MBA Programme 2006/2007 

Period 3 /5 – May/June 

Pharmaceutical 
Marketing Strategy 
Professor: Reinhard Angelmar  Assistant: Georgette Duprat 
reinhard.angelmar@insead.edu  georgette.duprat@insead.edu 
PMLS 1.19  PMLS OSP A 1.07 
Ext 2641  Ext 4267 

Course Objectives and Target Audience 

The aim of this course is to provide students with an understanding of the prescription 
pharmaceutical industry, the context in which it is operating, and concepts for marketing 
decision making in different phases of the category and product life cycle, to enhance their 
ability for effective marketing decision making in the industry. 
The course is designed with three groups of students in mind: 
1.  Students interested in working for pharmaceutical companies in all segments of the 
industry (pharmaceuticals, biotechnology, generics). 
2.  Students interested in working for suppliers of products and services to the 
pharmaceutical industry. The pharmaceutical industry purchases products and services 
from a broad range of suppliers, including:
· Consultants and information service providers: the pharmaceutical industry is a major 
customer for consulting companies and data/market research providers.
· Suppliers of R&D and manufacturing services, e.g., companies specializing in 
medicine discovery technologies, medicine development, or medicine manufacturing.
· Communication, advertising, and P.R. companies: traditionally of interest only to 
specialized healthcare communication boutiques, the rise of direct­to­consumer 
communication is turning pharmaceuticals into a major client industry for all 
advertising/communication agencies. 
3. Finally, the course is also potentially relevant for students interested in working for some 
other player in the healthcare industry such as public or private insurers, hospitals, or 
governmental organizations involved in the healthcare system.
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

Course Overview : Pharmaceutical Marketing Strategy 

Class  Date  Topic  Case / Guest Speaker 

PART I: THE ENVIRONMENT FOR PHARMACEUTICAL MARKETING 
1  Tue 8 May  The healthcare environment 
12.00­13.30 
2  Thu 10 May  Pricing & reimbursement I  Dr. J. Grüger (Novartis) 
1730­19.00 
3  Tue 15 May  Pricing & reimbursement II  NICE case 
17.30­19.00  Dr. J. Napier 
(Schering) 
4  Tue 17 May  The pharmaceutical market 
12.00­13.30 
PART II: DEVELOPING PHARMACEUTICAL MARKETING STRATEGY 
5  Fri 18 May  Market segmentation 
8.30­10.00 
6  Tue 22 May  Segmentation and positioning: primary  Cialis case 
17.30­19.00  care  L. Ruby­Bernier (Lilly) 
7  Thu 24 May  Marketing resource allocation  Syntex (A) case 
14.00­15.30 
8  Tue 29 May  Social network analysis: pharmaceutical  Dr. A. Penk (Pfizer) 
12.00­13.30  applications 
9  Thu 31 May  Segmentation and positioning: hospital  Amgen case 
14.00­15.30  care  E. Skullerud (Amgen) 
10  Tue 5 June  The pharmaceutical promotion mix 
14.00­15.30 
PART III: PHARMACEUTICAL MARKETING  STRATEGY OVER THE PRODUCT 
CATEGORY / PRODUCT LIFE CYCLE, AND IN A THERAPEUTIC AREA 
11  Thu 7 June  Creating a new category  Celebrex case 
12.00­13.30 
12  Tue 12 June  Corporate Social Responsibility (CSR) 
8.30­10.00  issues in the pharmaceutical industry 
13  Thu 14 June  Entering a category as a follower  Lipitor case 
14.00­15.30 
14  Tue 19 June  Generics  M­J. Baud (Sandoz) 
14.00­15.30 
15  Thu 21 June  Managing a therapeutic franchise  Eli Lilly diabetes case 
14.00­15.30 
PART IV: PHARMACEUTICAL MARKETING ORGANIZATION 
16  Tue 26 June  Pan­regional marketing  Lilly CCE Case 
14.00­15.30  Dr. J. Günther & 
Dr. J. Raths (Lilly 
CCE)

2 
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

Evaluation 

Your grade will be based on three elements:
· Class participation  20%
· Individual case write­up  20%
· Project  60% 

Individual case write­up 
You can choose any of the following cases / case questions for a write­up:
· NICE : Multiple Sclerosis UK
· Cialis
· Amgen Europe in the Renal Anaemia Treatment Market
· Syntex (A)
· Celebrex: Question 2
· Celebrex : Question 3
· Lipitor (A): Question 2
· Lipitor (B): Question 1
· Lipitor (B): Question 2
· Eli Lilly and Company: Innovation in diabetes care 

The write­up should not exceed five pages of text (12 point font, double spaced), plus 
exhibits, and must be turned in by the beginning of the class for which the case is scheduled. 
You should also be prepared to make a powerpoint slide presentation on your write­up. 
By Thursday May 10 please send an e­mail to Georgette Duprat stating your 1 st , 2 nd , and 3 rd 
preference for the write­up. I will then make the assignments, taking your preferences into 
account, while ensuring that there is a similar number of students for each write­up. 

Project 
The project may be carried out individually or in a group (maximum five students per group). 
Reports may not be longer than 30 pages (12 point font, double spaced), plus exhibits. 
Two types of projects are possible:
· The analysis of a real pharmaceutical marketing situation or issue. The report can be 
based on your own experience, published information, and/or on information you 
gather through interviews.
· The analysis of a more general pharmaceutical marketing issue. 

You should submit a short description of your project by Monday, May 21. The deadline for 
submitting the completed project is Wednesday, June 27. 

Here is a list of general pharmaceutical marketing issues to stimulate your thinking. You are 
by no means limited to these topics: 
­ Dealing with regulators (governments, senior civil servants, etc.), marketing authorization 
authorities (e.g., EMEA, FDA), and payers (e.g., insurance companies) as customers 
­ The impact of regionalization of health care authorities (e.g., Italy, Spain) on pharmaceutical 
marketing 
­ Key pharmaceutical marketing challenges in China, India, etc… 
­ Marketing to managed care organizations 
­ The role and management of the pharmaceutical industry’s image 
­ Obtaining desired prices and reimbursement conditions for “life style” drugs 
­ Innovative pricing schemes: e.g., outcome guarantees; risk­sharing 
­ How to increase consumers’ willingness to pay a price premium for a brand? 
­ Suppose gross margins were only 50%. How would pharmaceutical marketing change?

3 
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

­ Successful marketing strategies for a small company in the GP market 
­ Key success factors in co­marketing and co­promotion 
­ Pharmaceutical branding policies: when is which branding policy recommended? 
­ The role of the corporate brand in pharmaceutical marketing 
­ When to do global, regional, or local marketing (branding, positioning, etc...)? 
­ Pharmaceutical marketing in Europe: are country marketing organizations necessary? 
­ Managing opinion leaders 
­ How to deal with unfavorable results from a major clinical study? 
­ Creating a market for a poorly known and understood disease 
­ Creating a market for a new drug class (category) 
­ Managing “mirrored” sales forces 
­ When and how to implement key account management? 
­ Suppose each physician could be visited only once a year by a pharmaceutical company, 
with the visit lasting a maximum 30 minutes. How would this change pharmaceutical 
marketing? 
­ Suppose all physicians were to use electronic prescribing (they key in diagnostic 
information, and get a small list of recommended drugs). How would this change 
pharmaceutical marketing? 
­ What are the implications for pharmaceutical marketing of having a broad range of 
information (prescriptions, promotional actions by all competitors, etc.) on individual 
physicians? 
­ What is the role of samples throughout the product life cycle, and what are optimal 
sampling policies? 
­ Differentiating through non­product means (e.g., services) 
­ Communicating with patients when direct­to­consumer communication is not allowed 
­ One­to­one marketing in the pharmaceutical industry 
­ Integrated communication programs: managing all communications toward physicians in an 
integrated way; managing communications toward different stakeholders in an integrated 
way 
­ Disease franchise management: managing a line of products/services in the same disease 
area 
­ Incumbent strategies for dealing with a new competing product with superior performance 
on key attributes 
­ Successful entry strategies for a me­too product 
­ Designing and implementing product switching strategies to counter patent expiry (e.g., 
Losec ­ Nexium) 
­ Successful strategies for branded products when patents expire 
­ Should research­based pharmaceutical manufacturers also offer generics? If so, how? 
­ Successful marketing strategies for generics manufacturers 
­ Enhancing customer focus in pharmaceutical companies 
­ What is the potential contribution of increasing coordination across healthcare markets: 
prescription medicines, OTC products, diagnostics, and medical devices? 

PART I : THE ENVIRONMENT FOR PHARMACEUTICAL MARKETING 

Class 1:  The Healthcare Environment 
Pharmaceutical marketing is strongly shaped by the characteristics of the healthcare 
systems in which pharmaceutical companies operate. 

The main topics discussed during this class will be:
· Key characteristics of the healthcare environment
· Trends in the demand for healthcare products and services

4 
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

· What is different about pharmaceutical marketing? 

Required reading:
· “The Healthcare Environment,” Chapter 1 in D. Dogramatzis, Pharmaceutical 
Marketing, Denver: Interpharm Press, 2002, pp. 3­21. 

Optional reading:
· Chapter 4, “Health care spending: the quest for affordable costs and sustainable 
financing,” pp. 77­93, in Towards High­Performing Health Systems, OECD, 2004, 
ISBN 92­64­01555­8. 

Note: you should send an e­mail to Georgette Duprat  by Thursday, May 10  latest, 

stating your 1 st , 2 nd , and 3 rd  preference for the case write­up. 

Class 2:  Pricing & Reimbursement I 
Who pays how much for prescription pharmaceuticals varies significantly across countries. In 
many countries, third­party payers such as public or private insurance organizations pay for 
the bulk of the medicine expenditures. Growing concern with the rising cost of medicines is 
making the pricing and reimbursement discussions between pharmaceutical firms and third­ 
party insurers increasingly complex. The pricing function, therefore, is of vital importance for 
pharmaceutical companies. 

Guest speaker:
· Dr. Jens Grüger, Global Head, Pricing & Market Access, Novartis 
Required reading:
· Deutsche Bank AG/London, “Funding and pricing of pharmaceuticals,” in Global 
Pharmaceuticals,  5 August 2005, pp. 71­84. 

Class 3:  Pricing & Reimbursement II 
Following the lead of NICE (National Institute for Health and Clinical Excellence) in the UK, 
payers in a growing number of countries use cost­effectiveness (pharmaco­economic) 
analyses when making market access decisions. 

Case Study:  NICE or Nasty? 
Access and Reimbursement of Multiple Sclerosis Medicines in the UK 

Discussion Questions:
· What are the pros and cons of the NICE technology appraisal process for patients, 
physicians, the NHS and pharmaceutical companies?
· What are the pros and cons of the risk­sharing scheme for patients, physicians, the 
NHS and pharmaceutical companies?
· How should companies adapt their product development and launch strategies to the 
NICE technology appraisal process?
· Should every country set up a similar process?
·
· Guest speaker:
· Dr Jacqueline C. Napier, Medical Director, Specialised Therapeutics, Schering UK 

Optional reading:
· Office of Fair Trading, Annexe L: Evaluation of options for reform to the PPRS, 
February 2007 (OFT8851).

5
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

Class 4:  The Pharmaceutical Market 
Pharmaceutical sales are quite concentrated: a small number of countries, categories, and 
products account for a high share of the industry’s sales. On the supply side, despite the 
large number of recent mergers, the industry is still quite fragmented overall, although 
concentration in specific product classes tends to be high. The industry is generally 
considered to be highly profitable, although this may reflect flawed accounting practices 
instead of true economic profitability. The forces shaping industry profitability are changing, 
posing threats to future profitability. New technologies may change the bases for competition, 
lead to market fragmentation, and provide alternatives to the current “blockbuster” model. 

Topics that will be discussed during this class include:
· The structure of demand for pharmaceuticals
· The structure of the pharmaceutical industry
· Industry profitability, and the forces shaping it
· New technologies and their potential impact on the pharmaceutical market 

Required reading:
· Deutsche Bank AG/London, “Overview,” in Global Pharmaceuticals, 5 August 2005, 
pp. 6­35. 

PART II : DEVELOPING PHARMACEUTICAL MARKETING STRATEGY 

Class 5:  Market segmentation 
Market segmentation can be done for  physicians, patients, payers, and other stakeholder 
groups. Physician segmentation is particularly important for two reasons: 1. Physicians vary 
widely in their prescription volume, the major determinant of a physician’s value to a 
pharmaceutical company. This makes the precise targeting of marketing effort essential. 2. 
Different physicians have different needs, expectations, attitudes, and other characteristics 
which influence their response to marketing stimuli. Segmentation, therefore, is vital for an 
appropriate tailoring/customization of the marketing mix. 

Required readings:
· F.J. Mulhern, “Customer profitability analysis: Measurement, concentration, and 
research directions,” Journal of Interactive Marketing, 13, 1, Winter 1999, pp. 25­40.
· R. Brand & P. Kumar, “Detailing gets personal,” Pharmaceutical Executive, 23, 8, 
August 2003, pp. 66­94. 
Optional readings:
· “Patients and customers: The inner circles,” from M.C. Smith et al., Pharmaceutical 
Marketing, New York: The Haworth Press, 2002, pp.18­42.
· “Secondary Data from Commercial Suppliers,” from M.C. Smith et al., Pharmaceutical 
Marketing, New York: The Haworth Press, 2002, pp.77­87. 

Note: you should submit, by Monday, May  21  latest, 
a short (half­page) description of your project 

Class 6:  Segmentation and Positioning: Primary Care 
Having defined the target customers, the main challenge consists in influencing their 
behavior. Effective positioning is one of the key tools for achieving this. 

Case: Product Team Cialis: Getting Ready to Market (HBS 9­505­038, Rev. March 27, 2006)

6 
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

Discussion Questions:
· What should be the target market for Cialis?
· What are the main positioning options for Cialis, their pros and cons, and what 
positioning would you recommend? 

Guest Speaker:
· Laurence Ruby­Bernier, Marketing Manager, Lilly France 

Optional reading:
· “Positioning, Targeting, Profiling,” Chapter 8 in D. Dogramatzis, Pharmaceutical 
Marketing, Denver: Interpharm Press, 2002, pp. 125­135. 

Class 7:  Marketing Resource Allocation 
In this class, we will discuss the key concepts for allocating resources across marketing 
instruments, customers, and products. The “Syntex (A)” case will serve as a concrete 
example of how these concepts can be applied to allocate sales force resources across 
customer segments and products. 

Case: Syntex Laboratories (A) (HBS 9­584­033, Rev. October 18, 1984) 

Discussion Questions (Case Syntex Laboratories): 
How many sales representatives should Syntex Labs have during 1983, 1984, and 1985? 
Why?
· How would you allocate the sales representatives to the products, and to the 
physician specialties?
· What issues do you foresee in the implementation of your recommendations? How 
would you deal with these issues?
· What issues do you see in the SMM modeling approach? What would you do 
differently? 

Optional readings:
· P. Sinha and A.A. Zoltners, “Sales­Force Decision Models: Insights from 25 Years of 
Implementation,” Interfaces, 31,3, May­June 2001, pp. S8­S44.
· M.E. Elling et al., “Making more of pharma’s sales force,” McKinsey Quarterly, 
Number 3, 2002, pp. 86­95. 

Class 8:  Social Network Analysis: Pharmaceutical Applications 
The various players (e.g., patients, physicians, payers) in the environment of pharmaceutical 
companies are not acting in isolation, but are elements of social networks. An understanding 
of the functioning of these social networks and of the position which the company occupies 
can inform marketing decisions and provide novel performance indicators. The lecture will 
discuss the use of social network analysis in the pharmaceutical industry. 

Guest speaker:
· Dr. Andreas Penk, Country Manager Germany, Pfizer 

Required readings:
· “Networking and Lobbying”, by Harald Katzmair, FAS.research
· “Business Case: Optimizing Investments into Stake Holder Relations by Means of 
Social Network Analysis (SNA)”, by D.Spielthenner, H.Katzmair, FAS.research

7 
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

· “Mapping the Scientific Infrastructure of Scholary Fields by Means of Social Network 
Analysis (SNA)”, by D.Spielthenner, H.Katzmair, FAS.research
· “Business Case: Optimizing Key Account Management by Means of Social Network 
Analysis (SNA)”, by D.Spielthenner, H.Katzmair, FAS.research 

Class 9:  Segmentation and Positioning: Hospital Care 
Case:  Amgen Europe in the Renal Anaemia Treatment Market 
(INSEAD Case 03/2007 5410) 

Discussion Questions:
· What market segments should Amgen Europe target?
· How should Aranesp be positioned?
· What changes, if any, in the marketing mix should be made?
· How should Amgen Europe deal with the PRCA issue? 

Guest speaker:
· Erik Skullerud,  Director of Competitive Intelligence, Amgen International Commercial 
Operations 

Class 10:  The pharmaceutical promotion mix 
The historical expansion of the sales forces of pharmaceutical companies has led to 
declining returns to sales force spending. Companies are therefore exploring other ways of 
reaching physicians, including e­detailing, and other Web­based channels. Direct 
communication with consumers is another communication channel of growing importance, 
especially in the U.S., where prescription pharmaceuticals are among the top advertising 
spenders. 

Required readings:
· S. Narayanan et al., Return on Investment Implications for Pharmaceutical 
Promotional Expenditures: The Role of Marketing­Mix Interactions, Journal of 
Marketing, 68, 4, October 2004, pp. 90­105.
· M.Y. Trucco and S. Amirkhanova, Transforming Pharmaceutical Marketing Through 
e­detailing: Case Studies and Recommendations, 3rd IEEE International Conference 
on Enterprise Computing, E­Commerce, and E­Services, June 2006.
· American Medical Association, Report 9 on DTC to the Board of Trustees, June 
2006. 

PART III : PHARMACEUTICAL MARKETING STRATEGY OVER THE CATEGORY LIFE 
CYCLE, THE PRODUCT LIFE CYCLE, AND IN A 
THERAPEUTIC AREA 

Class 11:  Category creation 
When a pharmaceutical company launches a pioneering new drug in a new drug category, it 
has to build knowledge about this new drug category, and demonstrate its value in 
comparison to existing, well­known categories. At the same time, the pioneer has to prepare 
for the entry of  follower drugs in the new category. 
The “Celebrex” case describes how Pfizer/Searle, who co­promoted Celebrex, and Merck & 
Co (Vioxx) created the Cox­2 inhibitor category against the well­established NSAIDs (non­ 
steroidal anti­inflammatory drugs), many of which were off­patent and, therefore, available at 
significantly lower prices than the new Cox­2 inhibitors. The case also highlights pioneer­

8
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

follower competitive dynamics, since Celebrex had only a few months lead time in the U.S. 
market before Vioxx entered as the second Cox­2 inhibitor. 

Case: Celebrex (INSEAD, 11/2006­5403) 

Discussion Questions (Case Celebrex): 
1.  What explains Celebrex’s launch success? 
2.  From Pfizer/Searle’s point of view, what are the main issues for Celebrex in April 
1999? What are the options, their pros/cons, and what would you recommend? 
3.  From Merck’s point of view, what are the main issues for Vioxx in April 1999? What 
are the options, their pros/cons, and what would you recommend? 

Suggested reading:
· V. Shankar, “Pioneers’ Marketing Mix Reactions to Entry in Different Competitive 
Game Structures: Theoretical Analysis and Empirical Illustration,” Marketing Science, 
1997, 16,3, pp. 271­293. 

Class 12:  Corporate Social Responsibility (CSR) Issues in the Pharmaceutical 
Industry 
The launch of the Cox­2 class, discussed during the preceding class, was highly successful. 
However, subsequent events, especially the withdrawal of Vioxx by Merck, resulted in a 
decline of category sales and contributed to the image problem of the pharmaceutical 
industry. 
In this session, we will discuss key corporate social responsibility issues for pharmaceutical 
marketing. 

Required readings:
· J. Buckley, “The Need to Develop Responsible Marketing Practice in the 
Pharmaceutical Sector,” Problems and Perspectives in Management, 4/2004.
· International Federation of Pharmaceutical Manufacturers & Associations (IFPMA), 
IFPMA Code of Pharmaceutical Marketing Practices, 2006 Revision. 

Optional readings:
· J.H. Barton & E.J. Emanuel, “The Patents­Based Pharmaceutical Development 
Process. Rationale, Problems, and Potential Reforms,” JAMA, 294, 16, October 26, 
2005, pp. 2075­2082.
· S. Vachani and N.C. Smith, “Socially Responsible Pricing: Lessons from the pricing of 
AIDS drugs in developing countries,” California Management Review, 47, 1, Fall 
2004, pp. 117­144. 

Class 13:  Entering a category as a follower 
Unlike Celebrex, which created a new drug category, Lipitor was the fifth drug to enter the 
well­established statin category, ten years after the pioneer. The category was dominated by 
powerful competitors (Merck and Bristol­Myers Squibb),  who drew a significant share of their 
sales and profits from the category. The “Lipitor (A)” case describes Lipitor’s entry and the 
subsequent market dynamics, which vaulted Lipitor within two years to the number two 
position in the category with $2.2 billion sales. The Lipitor (B) case, which sees the now $5 
billion Lipitor closing in on Merck’s Zocor, describes the threat to the entire category resulting 
from the highly publicized deaths associated with Bayer’s Lipobay/Baycol statin drug, and the 
threat to Lipitor represented by a forthcoming new entrant, AstraZeneca’s Crestor.

9 
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

Cases: Lipitor (A), 

Lipitor (B)  (INSEAD cases 10/2006­5404) 

Discussion Questions for Lipitor (A): 
1.  What explains Lipitor’s successful launch? 
2.  From Pfizer’s point of view, what are the main issues for Lipitor vis­à­vis Zocor in mid­ 
1999? What are the options, their pros/cons, and what do you recommend? 

Discussion Questions for Lipitor (B) 
1.  From Pfizer’s point of view, what are the main issues for Lipitor in mid­2001? What 
are the options, their pros/cons, and what do you recommend? 
2.  From AstraZeneca’s point of view, what are the main issues for Crestor in mid­2001? 
What are the options, their pros/cons, and what do you recommend? 

Class 14:  Generics 
Generics represent an important segment of the pharmaceutical market, the size and growth 
of which is driven mainly by patent expirations and governmental/payer policies toward 
generics. 

Required readings:
· Deutsche Bank AG/London, “Patents & market exclusivity,” AND “Generic drugs,” in 
Global Pharmaceuticals, 5 August 2005, pp 60­70.
· R. Nehru, Generics market analysis by country and region, Chapter 2 in Future 
Growth Opportunities in Generics, Business Insights, 2006. 

Guest speaker:
· Marie­Josèphe Baud, President, Sandoz France 

Class 15:  Managing a therapeutic franchise 
In addition to focusing attention on specific products, pharmaceutical companies may also 
concentrate on one or several therapeutic areas, with a view to assembling a range of 
products and services for managing these diseases. The “Eli Lilly and Company: Innovation 
in Diabetes Care” case describes how Eli Lilly’s offering in the diabetes market has evolved 
over time. It also compares Lilly’s strategy with that of Novo Nordisk, another major player in 
the diabetes market. 

Case:  Eli Lilly and Company: Innovation in Diabetes Care 
(HBS 9­696­077, Rev. Arpril 15, 2004) 

Discussion Questions:
· How has Lilly’s offering in the diabetes market evolved over time?
· What do you think of the choices Lilly made?
· What are the main issues Lilly faced in the diabetes market in 1995, the main options, 
their pros/cons, and what would you recommend? 

Optional reading:
· R.Z. Goetzel et al., “Return on Investment in Disease Management: A review,” Health 
Care Financing Review, 26, 4, Summer 2005.

10 
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

PART IV : PHARMACEUTICAL MARKETING ORGANIZATION 

Class 16:  Pan­regional marketing 
Most pharmaceutical companies have country­based marketing and sales organizations. 
Pharmaceutical companies also have a reputation of being rather product­focused. 

In this class, we will be discussing a business unit of Eli Lilly, which is operating at a regional 
level and aims to be highly customer­focused. 

Case: Lilly Critical Care Europe (CCE). The case will be distributed prior to the class. 

Discussion Questions:
· What are drivers and obstacles to pan­European marketing in the ACS and sepsis 
markets, and how has Lilly CCE overcome the obstacles?
· How well has Lilly CCE been responding to the needs of its customers in the ACS 
and sepsis markets? What accounts for Lilly CCE’s customer focus?
· What, if anything, should Lilly CCE change to improve its performance with ReoPro 
and Xigris?
· What growth strategy do you recommend for Lilly CCE?
· How easy is it for GSK to copy Lilly CCE?
· Which aspects of Lilly CCE should be generalized throughout Lilly? 

Guest speakers:
· Dr. Jürgen Raths, Head Lilly Critical Care Europe
· Dr. Jürgen Günther, Customer Operations Manager, Lilly Critical Care Europe 

Optional reading:
· S. Chacour & D. Amar, Taking the pan­European approach pays dividends, SCRIP 
Magazine, November 2001. 

Deadline for submitting your project: 
Wednesday, June 27

11 
 INSEAD MBA Programme – Prof. Angelmar – Pharmaceutical Marketing Strategy – 
May/June 2007 

About the instructor 

Reinhard  Angelmar  is  The  Salmon  and  Rameau  Fellow  in  Healthcare 
Management  and  Professor  of  Marketing  at  INSEAD.  Other  institutions 
at  which  he  has  held  appointments  include  the  Sloan  School  (MIT), 
Stockholm School of Economics, and the University Paris Dauphine. 

At INSEAD, Professor Angelmar has taught in the MBA program, the PhD 
program, and in many executive development programs. He has directed 
INSEAD’s open­enrolment International Marketing Programme, and 
tailormade programs for companies including Eli Lilly, Hewlett­Packard, Janssen­Cilag, and 
Pfizer. Other companies with which he has been involved include Almirall, Bristol­Myers 
Squibb, Ipsen, Novartis, and Novo Nordisk. 

Professor Angelmar received his undergraduate education in economics and business 
administration at the Vienna University of Economics and Business Adminstration in Vienna, 
Austria, and then went to Northwestern University, Evanston, under a Fulbright scholarship, 
obtaining an MBA and a PhD degree at the Kellogg School of Management. His dissertation 
won an award from the American Marketing Association. 

Professor Angelmar is the co­author of three books and has written numerous papers 
published in journals including the Journal of Marketing, Journal of Marketing Research, 
Journal of Medical Marketing, Journal of Industrial Economics, European Journal of 
Operational Research, and Organization Science. He has also written many case studies, 
which are used in business schools around the world. Case studies on the pharmaceutical 
industry which he has written or is currently writing include “Advanced Drug Delivery 
Systems: The Partnership between Ciba­Geigy Pharmaceuticals and Alza Corporation” (with 
Y. Doz); Amgen Europe in the Renal Anaemia Treatment Market; Prescription for Trial: 
Baycol/Lipobay; Celebrex; Lilly Critical Care Europe; NICE or Nasty? Access and 
Reimbursement of Multiple Sclerosis Medicines in the UK; Johnson & Johnson; Organon 
France; and “Zantac” (with C. Pinson) (winning case in the Marketing category, 1994, and 
Overall Winner, 1998, European Case Clearing House Awards). Professor Angelmar is also 
a court expert for pharmaceutical litigation.

12