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Produçãonaorga
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necessariamente, amaisimportante.
Evolução Histórica
Quando o homem pré-histórico polia a pedra a fim de transformá-la em utensílio mais eficaz, estava
executando uma atividade de produção.
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certos bens e, passaram a produzi-los conforme solicitação e especificações apresentadas por terceiros.
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estabeleciam prazos de entrega, estabeleciam prioridades, atendiam especificações pré-estabelecidas,
fixavam preços ob jesuas
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encomendas.
Com o crescimento dos negócios, começaram a contratar ajudantes que inicialmente faziam os
trabalhos mais grosseiros e de menor responsabilidade, até se tornar artesãos. Com o advento da
Revolução Industrial, começou a decadência da produção artesanal.
A descoberta da máquina a vapor em 1764 por James Watt, tem início o processo de substituição
da força humana pela máquina. Deu-se então início às primeiras fábricas, que trouxe algumas exigências,
como:
- padronização dos produtos;
- padronização dos processos de fabricação;
- treinamento e habilitação da mão-de-obra direta;
- criação e desenvolvimento dos quadros gerenciais e de supervisão;
- desenvolvimento de técnicas de planejamento e controle financeiro;
- desenvolvimento de técnicas de vendas.
Muitos dos conceitos que hoje nos parecem óbvios não o eram na época, como o conceito de
padronização de componentes introduzido por Eli Witney em 1790, quando conduziu a produção de
mosquetões com peças intercambiáveis, fornecendo uma grande vantagem operacional aos exércitos.
Teve início o registro, através de desenhos e croquis, dos produtos e processos fabris, surgindo a função
de projeto de produto, de processo, de instalações, de equipamentos, etc.
No fim do século XIX nos estados Unidos surgiram os trabalhos de Frederick W. Taylor,
considerado o Pai da Administração Científica. (Sistematização do conceito de produtividade). Procura
incessante por melhores métodos de trabalho e processos de produção com o objetivo de se obter
melhoria da produtividade com o menor custo possível. Essa procura ainda hoje é o tema central de todas
as empresas, mudando-se apenas as técnicas utilizadas.
Na década de 10 (1910) Henry Ford cria a linha de montagem seriada, revolucionando os métodos
e processos produtivos até então existentes.
Surge o conceito de produção em massa, caracterizada por grandes volumes de produtos
extremamente produzidos, isto é, baixíssima variação nos tipos de produtos finais. Essa busca da
melhoria da produtividade por meio de novas técnicas definiu o que se denominou engenharia Industrial.
Novos conceitos foram introduzidos, tais como:
- linha de montagem;
- posto de trabalho;
- estoques intermediários;
- monotonia do trabalho;
- arranjo físico;
- produtos em processo;
- motivação;
- sindicatos;
- manutenção preventiva;
- controle estatístico da qualidade;
- fluxograma de processos.
A produção em massa aumentou de maneira fantástica a produtividade e qualidade, e foram
obtidos produtos bem mais uniformes, em razão da padronização e da aplicação de técnicas de controle
estatístico da qualidade.
Na década de 60 (1960) surgiram novas técnicas produtivas que vieram a caracterizar a denominada
produção enxuta, que produziu os seguintes conceitos:
- just-in-time;
- engenharia simultânea;
- tecnologia de grupo;
- consórcio modular;
- células de produção;
- desdobramento da função da qualidade;
- sistema flexível de manufatura;
- manufatura integrada por computador;
- marketing.
Ao longo desse processo de modernização da produção, cresce em importância a figura do
consumidor, em nome do qual tudo se tem feito. Pode-se dizer que a procura da satisfação do consumidor
é que tem levado as empresas a se atualizarem com novas técnicas de produção, cada vez mais eficazes,
eficientes e de alta produtividade. É tão grande a atenção dispensada ao consumidor que este, em muitos
casos, já especifica em detalhes “o seu” produto, sem que isso atrapalhe os processos de produção do
fornecedor, tal a sua flexibilidade.
Manufatura e serviços
Até meados de 50, a indústria de transformação era a que mais se destacava no cenário político e
econômico mundial. As chaminés das fábricas eram símbolo de poder, pos empregavam mais pessoas e
eram responsáveis pela maior parte do PIB (Produto Interno Bruto) dos países industrializados.
Os manuais acadêmicos sobre produtos referiam-se ao “Chão de fábrica” e abordavam temas
relativos à fabricação de bens tangíveis, tais como: arranjo físico; processo de fabricação; planejamento e
controle da produção; controle da qualidade; manutenção das instalações fabris; manuseio e
armazenamento de materiais; produtividade da mão-de-obra direta; etc., que, como elementos da
engenharia industrial, eram denominados administração da Produção.
Hoje isso, não é mais verdadeiro. O setor de serviços emprega mais pessoas e gera maior parcela do
PIB na maioria das nações do mundo. Dessa forma, passou-se a dar ao fornecimento de serviços uma
abordagem semelhante à dada à fabricação de bens tangíveis. Houve, pois, uma ampliação do conceito de
produção, que passou a incorporar os serviços. Fechou-se o universo de possibilidade de produção e a ele
deu-se o nome de OPERAÇÕES. Assim, operação compõe o conjunto de todas as atividade da empresa
relacionadas com a produção de bens e/ou serviços.
Produção na Organização
Na prática, diferentes organizações adotarão estruturas organizacionais e definirão funções também
diferentes.
A função produção é central para a organização porque produz os bens e serviços que são a razão de sua
existência, mas não é a única nem, necessariamente, a mais importante. Além da função produção,
dividimos a organização em três outras funções principais (em termos dos papéis fundamentais que
exercem na organização):
. A função de marketing.
. A função contábil-financeira.
. A função desenvolvimento de produto/serviço.
Modelos de Transformação
Qualquer operação produz bens ou serviços, ou um misto dos dois, e faz isso por um processo de
transformação. Por transformação nos referimos ao uso de recursos para mudar o estado ou condição de
algo para produzir outputs. Em resumo, a produção envolve um conjunto de recursos de imput usado para
transformar algo ou para ser transformado em outputs de bens e serviços.
Recursos Transformados
Geralmente os recursos transformados que a produção emprega são um composto de:
. Materiais;
. Informações; e
. Consumidores.
Transformação de Recursos
. Instalações – prédios, equipamentos, terrenos e tecnologia do processo de produção;
. Funcionários – aqueles que operam, mantém, planejam e administram a produção.
Processo de transformação
O propósito do processo de transformação das operações e está diretamente relacionado com a natureza
de seus recursos de imput transformados.
Outputs do Processo de Transformação
Os outputs e o propósito do processo de transformação são bens e serviços, geralmente vistos como
diferentes.
Estocabilidade
Os bens podem ser estocados, pelo menos por algum tempo após sua produção. Por outro lado, os
serviços são, geralmente, não estocáveis.
Qualidade
Os produtos – Qualidade da matéria-prima, das ferramentas, dos equipamentos, da mão-de-obra, etc.
Os serviços – qualidade do tratamento que um vendedor oferece ao cliente na hora da venda de um
determinado produto.
Operação
Linhaaérea
Recursosde
Algumas operações descritas
Aeronave
Pilotoseequipedebordo
input
Processode
transformação
Movimentaçãode
passageiros
Outputs
Passageirosecargas
transportadas
Operação
Gráfica
Recursosde
Gráficae
Algumas operações descritas
Impressoras
designers
input
Processode
transformação
Design
Impressão
Outputs
Materiaisimpressos
Predominantemente
processadoresdemateriais
Predominantemente Materiais transformados d
processadoresdeinformações
Predominantemente
processadoresdeconsumidores
emvárias oper
Todasas operações de Contadores Cabeleireiro
manufatura
Matrizdebanco Hotéis
Empresasdemineraçãoe de
extração Empresadepesquisade Hospital
marketing
Operaçõesdevarejo Transportedemassarápido
Analistasfinanceiros
Armazéns Teatro
Serviçodenotícias
Serviçospostais Parquetemático
Unidadedepesquisaem
Linhadeembarquedecontainers universidade Dentista
Empresasdetransporte Empresadetelecomunicações
rodoviário
Tiposde
Empresadenavegação
Navios
Instalações e funcionários
Fábricadepapel
Tanques para
Estaçãoderádio
Equipamento
de transformação —
instalações preparaçãoda massa de radiodifusão
Equipamentode
navegaçãoabordo Máquinas de Estúdios eequipamentos
fabricar papel de estúdio
Docas
Bobinadeiras Transmissores
Equipamentode
movimentaçãodemateriais Máquinas decorte Veículos externos
Prédios nocais Máquinas deembalagem de radiodifusão
ESTRATÉGIA DE PRODUÇÃO
A estratégia envolve a empresa num todo; é definida para atingir ações, objetivos e metas globais, à
médio e longo prazo. É definida pela alta direção da organização. A estratégia estabelece as diretrizes e
tem efeito abrangente.
A estratégia de operação é o padrão de decisões e ações, que define o papel, os objetivos e as
atividades da produção de forma que estes apóiem e contribuam para a estratégia de negócios da
organização.
Conteúdo da Estratégia de Produção
O conteúdo da estratégia de operação é o conjunto de políticas, planos e comportamentos que a
produção escolhe para seguir.
Uma estratégia de produção sempre tem dois propósitos:
- Contribuir diretamente para os objetivos estratégicos do nível imediatamente superior na hierarquia.
- Auxiliar outras partes do negócio a fazer suas própria contribuição para a estratégia.
Hierarquia Estratégica
. Ambiente global;
. Ambiente econômico;
. Ambiente social.
Esses três ambientes consistirá em decisões sobre:
. Quais tipos de negócios o grupo quer conduzir;
. Em quais partes do mundo deseja operar;
. Quais negócios adquirir e de quais se desfazer;
. Como alcançar seu dinheiro entre os vários negócios.
Estratégia de Negócios
Cada unidade de negócio na corporação precisará elaborar sua própria estratégia de negócios, que
estabelece sua missão e objetivos individuais, bem como pretende competir em seus mercados.
Consiste em: seus consumidores, mercados e concorrentes e a corporação da qual faz parte todos
os setores, produção, marketing, financeiro, pesquisa e desenvolvimento e, outros precisarão traduzir os
objetivos do negócio no que se refere a cada um deles. Precisam também determinar a melhor forma de
organizar seus recursos para apoiá-los.
Em outras palavras, cada função do negócio precisa de uma estratégia funcional que conduz suas
ações no âmbito dos negócios.
Papel da função Produção.
Podemos citar como os mais importantes para a função produção:
. Como apoio para a estratégia empresarial;
. Como implementadora da estratégia empresarial;
. Como impulsionadora da estratégia empresarial.
Os Três Papéis da Função Produção
1)
Produção como seguidora - “Apropriada” para a estratégia.
A produção deve apoiar a estratégia desenvolvendo objetivos e políticas apropriadas aos recursos
que administra.
Produção ← Estratégia
2)
Produção como executora - “Implementadora” da estratégia.
A produção deve “fazer acontecer” transformando decisões estratégicas em realidade operacional.
Estratégia → Produção
3)
Produção como líder – “Impulcionadora” da estratégia.
A produção deve fornecer os meios para obtenção de vantagem competitiva.
Estratégia ← Produção
Estratégia Competitiva
Uma empresa pode estabelecer uma ou mais estratégias competitivas, como, por exemplo:
. Informatização – dispor de um sistema de informações altamente computadorizado que permita
agilidade a precisão nas informações, antecipando-se aos concorrentes em suas decisões.
. Desmobilizações – vender patrimônio (imóveis e/ou empresas a fim de aumentar seu capital de giro ou
concentrar-se em um menor número de produtos ou processos produtivos.
. Qualidade total – obter vantagens competitivas através da comercialização de produtos de alta
qualidade.
. Aquisições – obter vantagem competitiva através da aquisição de empresas que disponham de melhor
tecnologia ou algum outro tipo de vantagem.
. Incentivos – obter vantagem através do envolvimento maciço de seus colaboradores, por meio de uma
maior motivação para obtenção de resultados.
Projeção da demanda – obter vantagem través da utilização de técnicas de projeção de demanda tão
precisa que lhe permitam conseguir margem de erro de estimativa muito baixa, proporcionando-lhe
indiretamente um menor custo.
. Robotização – obter vantagem através da automação da linha de produção, com robôs, manufatura
integrada por computadores, etc.
Quanto Produzir
Um dos problemas que tem acompanhado os administradores ao logo dos tempos é decidir sobre a
quantidade a ser produzida. O conflito é evidente:
- Produzir a mais gera custos desnecessários;
- Produzir a menos gera custo de não-atendimento, desgaste na imagem da empresa e perda de clientes.
Alcançar o ponto de equilíbrio é um dos objetivos básicos da administração das operações e está
intimamente relacionado com a estratégia global da empresa.
A resposta a essa questão é obtida através da utilização de técnicas de demanda, que é um
imperativo dos negócios.
b) Qualidade
Significa “fazer certas as coisas certas”.
Exemplo: Fábrica de automóveis.
. Todos os componentes são fabricados de acordo com as especificações;
. A montagem atendem às especificações;
. O produto é confiável;
. O produto é atraente e sem defeitos.
(satisfação dos consumidores externos; torna mais fácil a vida das pessoas envolvidas na operação;
satisfaz clientes e funcionários).
Qualidade Reduz Custos – (desperdício de tempo de funcionários em decorrência de custo para corrigir
problemas).
Qualidade Aumenta a confiabilidade – (irritação ou satisfação dos consumidores).
c) Objetivo da Rapidez
Rapidez significa quanto tempo os consumidores precisam esperar para receber seus produtos ou
serviços.
Exemplo: Fábrica de automóveis.
. O tempo entre o pedido de um carro específico encaminhado por um revendedor e sua entrega ao
consumidor, é mínimo;
. O tempo de espera na assistência técnica, é mínimo.
Prazo de Entrega
. Quanto menor o prazo de entrega de um produto/serviço, tanto mais satisfeito ficará o consumidor.
. Quanto menor o prazo de entrega, menores serão os estoques intermediários, maior será o giro do
estoque de matérias-primas, mais cedo será a realizada a receita e menores serão os desperdícios e
perdas, redução de custos de fabricação (demoras, transportes).
Rapidez Reduz Risco ( previsão de vendas, planejamento, organização, controle, acompanhamento)
d) Confiabilidade
Significa fazer as coisas em tempo para os consumidores receberem seus serviços quando foram
prometidos.
Exemplo: Fábrica de automóveis.
. Entrega de veículos aos revendedores no tempo previsto;
. Entrega de peças de reposição aos centros de serviços no tempo previsto;
. Confiabilidade dos funcionários, das informações, etc.;
. Confiabilidade economiza dinheiro, tempo;
. Confiabilidade e estabilidade afetam a qualidade do tempo de operação.
e) Flexibilidade
É a capacidade que a empresa deve ter para rapidamente adaptar-se às mudanças nas tendências do
mercado. Quanto mais rápida e flexível for, mais cedo sairá na frente dos seus concorrentes.
Flexibilidade significa ser capaz de mudar a operação de alguma forma. Pode ser alterar o que a operação
faz como faz ou quanto faz.
Exemplo: Fábrica de automóveis.
. Flexibilidade de produto/serviço – introdução de novos modelos ( produtos e serviços diferentes);
. Flexibilidade de compostos – ampla variedade de opções disponíveis;
. Flexibilidade de volume – habilidade de se ajustar ao número de veículos fabricados ( quantidades ou
volumes diferentes de produtos e serviços);
. Flexibilidade de entrega – habilidades de reprogramar as prioridades de produção (tempo de entrega
diferentes).
Objetivos de Desempenho
Fazer certo as coisas proporciona vantagens em qualidade
Fazer as coisas com rapidez proporciona vantagens em rapidez
Fazer as coisas em tempo proporciona vantagem em confiabilidade
Fazer as coisas mais baratas proporciona vantagens em custo
Mudar o que você faz proporciona vantagem em flexibilidade
Os objetivos de desempenho provocam efeitos internos e externos. O custo interno é influenciado por
outros objetivos de desempenho.
Preço baixo,
Margem alta ou ambos
Flexibilidade
Qualidade
Triagem
Aranjo
Físico e
Fluxo
Projeto
Preliminar
Prototipagem
do Projeto
Final
Atividades do Projeto
Aatividadede projet
daconcepçãoàespec
Projetoenvolveareduçãoprogressivadonúmerodealternat
final sejaobtido. Cadadecisãotomadareduzonúmerodeop
etapaseguinte.
Aceitabilidade Vulnerabilidade
Viabilidade Quanto vale a pena? Que pode dar errado?
Quão difícil é?
• Fácil erápidafabricação
• Poucosprováveiserrosdemanufatura
• Baixocustodeprodução
Ciclo de Vida da Produção
O projeto do produto deve levar em consideração que todo produto tem um ciclo de vida, uns mais
longos, outrosA nalo
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curtos, ente
outros que, o
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nascem tis
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data despara
prevista erv iço
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retirado dotamcom
mercado, istopor
é,
com morte prevista.
Podemos associar o comportamento de clientes e concorrentes com o ciclo de vida dos produtos ou
• Sestá
serviços que a operação atis façamasexpectativasdosclientes
produzindo.
No momento em que os clientes não estão mais interessados em comprar um produto ou serviço, torna-se
•E
necessário uma análise ste
mais jamdda
profunda en trodac
manutenção ap
ou acita
retirada doçproduto
ãoda ouo perado
serviço çã oprodutiva
mercado.
• Debaixocustodeprestação
As Quatro fases do Ciclo de Vida do Produto
Vimos que toda empresa tem um produto ou serviço que deve atender às necessidades de seus
consumidores ou clientes. Seu processo estará diretamente relacionado a sua capacidade de satisfazer e
até mesmo suplantar as expectativas de seus clientes.
No mundo em transformação em que vivemos a empresa que não se antecipar às necessidades de seus
clientes, com produtos e serviços inovadores, estará condenada ao desaparecimento.
Todo produto deve ser:
. Funcional – O produto deve ser funcional, de fácil utilização, considerar os aspectos ergonômicos
envolvidos, ter estética, comando auto-explicativos e devem ser compatível com as preocupações de
preservação do meio ambiente.
. Manufaturável – O produto deve apoiar-se em tecnologia conhecida e ter contado com a colaboração
de equipes interfuncionais, no sentido de ser facilmente fabricado. Muito cuidado deve se ter com a
utilização de tecnologias futurísticas ainda não comprovadas.
. Vendável – O produto deve agradar os clientes e ser vendável. Se essa condição não for atendida, de
nada adiantarão as anteriores.
Especificações funcionais
Projeto preliminar
Construção do Protótipo
Testes
Projeto final
Introdução
Avaliação
Geração de idéias – Nesta fase uma idéia inicial é lançada, seja a partir da tecnologia disponível ou de
estudos e pesquisas de mercado. São considerados os aspectos internos da empresa, suas áreas de
competência, seus recursos humanos e materiais, suas tecnologias específicas, as disponibilidades de
recursos financeiros, etc. No que tange aos aspectos externos, são considerados os ninchos de mercado,
as tendências de desenvolvimento de tecnologia e a concorrência, utilizando-se muitas vezes, da chamada
engenharia reserva, isto é, desmonta-se um produto do concorrente e, através de análise minuciosa de
seus componentes, desenvolve-se um “novo” produto, incorporando-se novos materiais, análise de valor,
novos processos, etc.
Especificações funcionais – determinam-se os objetivos do produto, isto é, qual será sua função, suas
características básicas, como será fabricado, fontes de suprimento de matérias-primas e demais insumos,
que mercados específicos deverá atender, quanto deverá custar, vantagens e desvantagens em relação a
seus concorrentes, etc.
Seleção do produto – Define-se um produto que atenda os dois requisitos anteriores. Nesta fase pode-se
iniciar a aplicação do desdobramento da função qualidade.
Projeto preliminar – Elabora-se um projeto preliminar do produto. É o momento de utilizar
conhecimento de todos os departamentos da empresa, como também de eventuais futuros fornecedores,
numa espécie de parceria. È uma fase da engenharia simultânea. É feita uma análise minuciosa da
manufaturabilidade do produto, incorporando-se a seu projeto as alterações decorrentes.
Construção do protótipo – dependendo do produto, neta fase pode-se construir um modelo reduzido
para ser previamente testado. Em seguida constrói-se um protótipo para ser testado.
Testes – O protótipo é submetido a testes nas mais variadas condições, fazendo-se análise da sua
robustez, do grau de sua aceitação pelo mercado, de seu impacto junto aos concorrentes, etc. Muitas
vezes é feito também um delineamento de experimentos para verificar a resposta do produto quando
submetido a situações previamente estabelecidas.
Projeto final – Detalha-se o produto, com suas folhas de processos, lista de materiais, especificações
técnicas, fluxogramas de processos, etc.
Introdução – coloca-se o produto no mercado, começando a primeira fase de seu ciclo de vida.
Avaliação – Periodicamente faz-se uma avaliação do desempenho do produto, então são introduzidas as
alterações necessárias ou, tendo o produto já passado pela fase de maturidade e estando em declínio, é
retirado do mercado.
Serviços Profissionais
Engenharia de reserva – consiste em desmontar um produto para entender como uma organização
concorrente o faz. Analisar exata e cuidadosamente um projeto de um concorrente e como o produto foi
produzido pode ajudar a identificar as características-chave do projeto que vale a pena ser seguida como
exemplo.
Idéia
Forma Propósito
Forma Global do produto ou Anecessidade que o produto ou
serviço serviço deve satisfazer
Função Benefícios
A maneira como o produto ou As vantagens que o produto ou
serviço funcionam serviço trará aos consumidores
Conceito
Crivo Financeiro
Reunir informações para calcular as conseqüências financeiras de cada novo produto ou serviço, como:
- Necessidade de capital e investimento;
- Custos operacionais;
- Margem de lucro;
- Provável taxa de retorno.
PLANEJAMENTO E CONTROLE
O planejamento e controle preocupam-se com o projeto da operação produtiva. Preocupa-se com a forma
física e a estrutura da produção, já que uma operação deve operar continuamente.
Planejamento e Controle
Fornecimento de Demanda de
produtos e serviços produtos e serviços
Recursos de
produção As atividades que concilia, Consumidores da
fornecimento e demanda operação produtiva
PLANO: um plano é uma formalização de que se pretende que ocorra em determinado momento no
futuro.
Um plano não garante que um evento vá realmente acontecer; é uma declaração de intenção de que
aconteça. Os planos são baseados em expectativas, contudo, expectativas são apenas esperanças relativas
ao futuro.
As coisas nem sempre acontecem como esperado.
CONTROLE: é o processo de lidar com essas variáveis.
- Pode significar que os planos precisam ser redesenhados em curto prazo;
- Pode significar que será preciso fazer uma “intervenção” na operação para trazê-las de volta aos
“trilhos”.
O controle faz os ajustes que permitem que a operação atinja os objetivos que o plano estabeleceu,
mesmo que as suposições feitas pelo plano não se confirmem.
Planejar e controlar a capacidade são uma das principais responsabilidades dos gerentes de produção, no
entanto, deve envolver outros gerentes funcionais. Há razões para isso.
- As decisões de capacidade têm um impacto em toda empresa;
- Todas as outras funções fornecem entradas (imputs) vitais para o processo de planejamento;
- Cada função do negócio normalmente deverá planejar e controlar a capacidade de suas próprias
“microoperações” para atender à função produção principal.
Medição da Capacidade
O problema principal com a medição da capacidade não é tanto sua incerteza, mas, sua complexidade.
Somente quando a produção é altamente padronizada e repetitiva é fácil definir a capacidade sem
ambigüidade. (ambigüidade= duplo sentido, equívoco, duvidoso, incerto).
Planejamento e controle da capacidade é a tarefa de determinar a capacidade efetiva da operação
produtiva, de forma que ela possa responder à demanda. Isto normalmente significa decidir como a
operação deve reagir a flutuação da demanda.
Prover a capacitação de satisfazer a demanda atual e futura é uma responsabilidade fundamental da
administração da produção.
Medidas de Capacidade de Insumos e Produtos Para Diferentes Operações.
Operação Medida de Capacidade de Insumo Medida de Capacidade de Volume de Pro-
Dução
Fábrica de ar condicionado Horas de máquina disponíveis Numero de unidades por semana
Hospital Leitos disponíveis Numero de pacientes tratados por semana
Teatro Numero de assuntos Numero de clientes entretidos por semana
Universidade Número de estudantes Estudantes graduados por ano
Loja de venda no varejo Área de venda Numero de itens vendidos por dia
Companhia aérea Numero de acentos disponíveis noNumero de passageiros por semana
setor
Companhia de eletricidade Tamanho do gerador Megawats de eletricidade gerada
Cervejaria Volume dos tanques de fermenta- Litros por semana
ção
Nota: A medida mais comumente usada está mostrada em negrito.
Demanda Acumulada
Meses J F M A M J J A S O N D
Demanda Toneladas/mês
100 150 175 150 200 300 350 500 650 450 200 100
Dias Produtivos 20 18 21 21 22 22 21 10 21 22 21 18
Demanda Tonelada/dia
5 8,33 8,33 7,14 9,52 13,64 16,67 50 30,95 20,46 9,52 5,56
Dias Acumulados 20 38 59 80 102 124 145 155 176 198 219 237
Demanda Acumulada
100 250 425 575 775 1075 1425 1925 2575 3025 3225 3325
Utilização e Eficiência
Estratégia de Atuação
A fim de obter harmonia, podemos atuar na oferta de recursos, na demanda ou em ambas, que é uma
estratégia mista muito usada.
Programa Mestre de
Produção
Planejamento das
Necessidades de Materiais
O Planejamento e Controle Just in Time visa atender à demanda instantaneamente, com qualidade
perfeita e sem desperdícios.
Significa produzir bens e serviços exatamente no momento em que são necessários – não antes para que
não se transformem em estoque, e não depois para que seus clientes não tenham que esperar. Além
desses elementos temporais, podemos adicionar as necessidades de qualidade e eficiência.
Ele possibilita a produção eficaz em termo de custo, assim como o fornecimento apenas da quantidade
necessária de componente, na quantidade correta, no momento e locais corretos, utilizando o mínimo de
instalações, equipamentos, materiais e recursos humanos.
- Programação puxada;
- Controle Kamban;
- Programação nivelada;
-Modelos mesclados;
- Sincronização.
Os gerentes de produção, que quase sempre estão preocupados com a melhoria da confiabilidade de sua
produção e dos produtos e serviços que produzem, tentam ter em funcionamento estratégias que visam
minimizar a probabilidade de falhas e aprender a partir das falhas quando elas ocorrem. Também
precisam reconhecer, entretanto, que as falhas ocorrerão, apesar de todas as tentativas de preveni-las. O
que é importante neste caso é que tenham políticas que os ajudem a se recuperar das falhas quando estas
ocorrem.
Falhas do Sistema
Sempre há uma probabilidade de que, ao fabricar um produto ou prestar um serviço, as coisas podem sair
erradas. Erros são inevitáveis e parte intrínseca da vida; nada é perfeito.
As organizações, portanto, precisam discriminar as diferentes falhas e prestar atenção especial àquelas
que são críticas por si só ou porque podem prejudicar o resto da produção. Para fazer isso precisamos
entender por que alguma coisa falha e ser capazes de medir o impacto da falha.
Manutenção.
Manutenção é o termo usado para abordar a forma pela quais as organizações tentam evitar falha de suas
instalações físicas. É uma parte importante da maioria das atividades de produção, especialmente aquelas
cujas instalações físicas têm um papel fundamental na produção de seus bens e serviços.