Tema 3

Liderança Eficaz
Apoiante. Ditatorial. Planificadora. Familiar. Despretensiosa.
Desconfiança. Receptiva.

Disciplina de Liderança e Gestão na Mudança

Mestrado em Sistemas de Informação de Gestão, 2010|2011
Instituto Politécnico de Santarém

Docente: Jorge Faria (Ph.D.)

Mestrando: Luís Carreira

0
Índice
Introdução..................................................................................................................... 2
Principais Pontos de Pesquisa Sobre Liderança ............................................................. 3
Poder Hierárquico ..................................................................................................... 3
O Líder ...................................................................................................................... 3
Os Liderados ............................................................................................................. 3
O Processo de Influência ........................................................................................... 3
A Situação ................................................................................................................. 4
Emergência do Líder Vs Eficácia do Líder ................................................................ 4
Abordagens Teóricas de Liderança ................................................................................ 5
Abordagem dos Traços .............................................................................................. 8
Abordagem Comportamental ..................................................................................... 8
Abordagem Situacional ou Contingêncial .................................................................. 9
Abordagem Integrativa .............................................................................................. 9
Abordagem Contemporânea (ou Poder-Influência) .................................................... 9
Abordagem Cultural (A liderança num ambiente transcultural) ................................ 10
O que é afinal uma Liderança Eficaz ........................................................................... 11
Conclusão ................................................................................................................... 16
Bibliografia ................................................................................................................. 17

1
Introdução
Quando se fala de liderança é fácil conceber várias ideias e por vezes os primeiros
pensamentos que surgem vão no sentido do poder, autoridade e influência. As pesquisas
sobre o conceito de liderança apresentam de modo geral, resultados diferenciados
consoante as perspectivas seguidas.
Algumas vertentes dizem mesmo que sem seguidores não existem lideres. É neste
campo que são analisadas as relações líder-seguidor. O termo liderança é de tal forma
ambíguo que muitas vezes surgem questões científicas sobre se a “liderança” é diferente
de “gestão” ou “administração”. De certa forma é possível dizer que a liderança deve
proporcionar uma visão de futuro e inspirar as pessoas de modo a tornar essa visão uma
realidade.
Mas afinal o que é a “liderança”? Por vezes chega mesmo a ser considerado que existem
quase tantas definições de liderança quantas as pessoas que se dedicaram ao tema (Bass
(1990) (1))
Contudo, podemos citar a definição sugerida pela equipa do Projecto GLOBE (Global
Leadership and Organizational Behavior Effectiveness):

A liderança é a «capacidade de um indivíduo para influenciar, motivar e habilitar

outros a contribuírem para a eficácia e o sucesso das organizações de que são
membros»
House et al. (1999) (1)

Este trabalho pretende também decifrar um pouco do que se entende por liderança dita
eficaz, tendo em conta variados estilos de liderança tais como a Apoiante, Ditatorial,
Planificadora, entre outras.

2
Principais Pontos de Pesquisa Sobre Liderança
As variadíssimas características da liderança levaram os investigadores a concentrarem-
se em determinadas áreas. Dessas áreas sobressaem seis que serão apresentadas em
seguida.

Poder Hierárquico
Alguns investigadores entendem que a liderança é um mero exercício de poder
hierárquico. Ou seja, quanto mais alta é a posição na hierarquia organizacional, maior o
seu poder.

O Líder
A maioria das teorias sobre liderança é baseada na compreensão das diferenças entre
características pessoais e comportamentos. Por outras palavras, faz a diferenciação entre
o líder forte e o líder fraco.

Os Liderados
Esta vertente considera que os seguidores têm uma importância primordial no processo
de liderança. Uma vez que a observação causal sugere que os lideres têm mais
facilidade em trabalhar com umas pessoas do que com outras dependendo das suas
características.

O Processo de Influência
Alguns investigadores preferem estudar a relação entre o líder e o liderado ao invés de
estudar uma das partes. Neste contexto, o processo de influência refere-se à forma como
as acções de uma pessoa afectam as de outra. Existem vários métodos de influência
entre os quais se destacam a coerção, manipulação, autoridade e persuasão.

3
A Situação
A situação pode afectar a forma como o líder se comporta de modo a demonstrar uma
liderança eficaz. Diferentes situações desencadeiam diferentes estilos de
comportamento de liderança (Green e Nebeker, 1977 (2)).

Emergência do Líder Vs Eficácia do Líder

Aqui o líder pode surgir de forma formal (uma pessoa é designada para ser líder) ou
informal (uma pessoa evolui como líder de um grupo sem ter sido designado para tal).
Em suma, a emergência de líderes preocupa-se com o processo que resulta em alguém
ser considerado o líder do grupo, (Goktepe e Schneier, 1989 (2))

4
Abordagens Teóricas de Liderança
Desde há muito que vários investigadores se baseiam em determinados pressupostos e
determinadas abordagens, que segundo estes são as mais correctas. Esta situação conduz
à existência de uma enorme variedade de conceitos e abordagens que por um lado
podem ser muito diferenciados, mas que em alguns casos apresentam poucas diferenças
entre eles.
Não sendo possível descrever e seguir todas as teorias e abordagens existentes, devem
ser seguidas aquelas que parecem ser mais abrangentes e que de um modo geral são
consideradas mais completas pelos vários investigadores, nos vários estudos realizados
sobre as matérias em causa.
(3)
Uma das mais recentes classificações é apresentada por Yulk (2006) , e segundo este
existem três tipos de catalogação possíveis para as diversas teorias da liderança.
 Características dos líderes
 Características dos seguidores
 Características da situação

Estas características são estudadas em cada uma das abordagens de modo a permitir
compreender aquilo a que se pode chamar de liderança eficaz.
Desta forma, Yulk (3) considera como relevantes as seguintes características nos líderes:
os traços (motivos, personalidade, valores), a confiança e optimismo, a competência e a
inteligência, os comportamentos, a integridade e a ética, a influência táctica e as
atribuições acerca dos seguidores.
Já no que toca aos seguidores, destaca-se de igual forma a confiança, o optimismo, a
competência e a inteligência, os traços (necessidades, valores e auto-conceito), as
atribuições acerca do líder, o esforço e a realização da tarefa, a satisfação no trabalho e a
confiança no líder.
Por fim, e no que à situação diz respeito, são sublinhadas como características
relevantes o tipo e tamanho da organização, a posição e poder-autoridade do líder, a
estrutura e complexidade da tarefa, a interdependência da tarefa, a incerteza do
ambiente e ainda as dependências do exterior.
(3) (3)
Primeiro House e Aditya (1997) e posteriormente Hartog e Koopman (2001) ,
estudaram a evolução das abordagens da liderança tendo assim definido o lugar de cada

5
uma ao longo do tempo. No seguimento dessa metodologia basearam o seu trabalho em
quatro vectores:
 A abordagem dos traços (até 1940);
 O estilo de liderança (fins dos anos 40 até finais dos anos 60);
 As teorias contingências (finais dos anos 60 até finais dos anos 80);
 A nova liderança (desde os anos 80).

Após várias classificações, e sguindo as principais ideias defendidas por muitos dos
autores já referidos, Ferreira (2007) (3) sintetizou as seguintes áreas de abordagem:
 Abordagem dos Traços
 Abordagem Comportamental
 Abordagem Contingêncial ou Situacional
 Abordagem Integrativa
 Abordagem Contemporânea (Poder-Influência)
 Abordagem Cultural

O quadro seguinte apresenta as características, teorias e os principais autores das

abordagens aqui mencionadas.

6
 Caracterização
Abordagens Teorias Inerentes Principais Autores
Principal
Realça os atributos • Stogdill (1948,1974);
e qualidades do • Bass & Stogdill (1990);
1. Traços líder • Kotter (1996);
• House & Aditya (1997);
• Adair (2002).
Realça os • Fleishman & Harris (1962);
comportamentos do • Argyris & Mc Gregor
2. Comportamental líder (1960);
• Likert (1967);
• Yukl (1998, 2006)
Realça os factores • Teoria da Contingência de • Fiedler (1967,1970);
situacionais e Fiedler • House (1971);
contingênciais na • Teoria do caminho- • House & Michel (1971);
acção e percepção objectivo • House (1996)
do líder • Teoria situacional da • Hersey & Blanchard (1969,
liderança 1977);
(Hersey & Blanchard) • Kerr & Jermier (1978);
• Teoria dos Substitutos de • Howell & Dorfman (1981);
3. Contingêncial
Liderança • Hartog & Koopman (2001);
• Teoria das Ligações • Yukl (1981, 1989, 1998,
Múltiplas de Yukl 2006);
• Teoria dos recursos • Vroom & Yetton (1973)
cognitivos • Kotter (1982)
• Teoria normativa da • Yukl & Fable (1991)
tomada de decisão
• Poder-Influência
Realça a integração • Liderança carismática • House (1977);
de diversas • Liderança transformacional • Bass (1985)
variáveis de • Bass & Avolio (1985,1988,
4. Integrativa
liderança 1993)
• Conger (1989);
• Conger & Kanungo (1998)
Realça abordagens • Trocas Líder-Membro • Dansereau; Graen, & Haga
recentes que (LMX) (1975)
enfatizam as • Liderança implícita • Graen & Uhl-Bien (1995);
relações entre • Liderança autêntica • Lord (1978, 1984);
5. Contemporânea líderes e • Lord & Maher (1991);
seguidores, a • George (2003);
qualidade autêntica • Goffee & Jones (2005)
do líder e a
percepção da
liderança.
Realça a influência • Liderança transcultural • Hofstede (1991)
6. Cultural de factores culturais • House & Javidan (1999,
no processo de 2001)
liderança

Fonte: Adaptado de Rego (1998), House e Aditya (1997), Hartog e Koopman (2001) e Cunha et al. (2003),
Yukl (2006) (3)

7
Abordagem dos Traços
A Abordagem dos Traços é uma das pioneiras na investigação da liderança e teve por
base o estudo dos traços de personalidade de grandes líderes históricos, pressupondo
que apenas as características de personalidade eram o suficiente para formar um grande
líder.
Algumas das características consideradas importantes num líder eram: a inteligência, a
energia, o poder e a influência, (Stogdill (1948) (3), Bass & Stogdill (1990) (3), Collins
(3) (3) (3)
(2001) ; Antonakis (2003) ; Yukl (2006) ). Estudos mais recentes já comportam
traços de personalidade de extrema relevância para a eficácia da liderança, tal como a
tolerância ao stress, a autoconfiança, o controlo da orientação interna, a maturidade
emocional e a integridade do próprio líder.
São ainda de notar a presença concomitante das competências técnicas e cognitivas
necessárias para que um líder seja bem sucedido.

Abordagem Comportamental
A abordagem comportamental tem início nos anos 50 quando começa a ser dado
enfoque ao que os líderes fazem ao invés do que o que os líderes são. Inicialmente esta
abordagem não teve consenso, uma vez que não existia um padrão de comportamentos
uniforme entre os líderes.
Vários estudos foram realizados sendo um dos mais recentes o de Yukl (2006) citado
(3)
por Ferreira (2007) , onde são definidas três meta-categorias comportamentais
relevantes para uma liderança eficaz:
 Comportamentos orientados para a tarefa – o líder apresenta maior
preocupação no cumprimento e realização das tarefas de uma forma segura e
eficiente;
 Comportamentos orientados para as relações pessoais – o líder apresenta
maior preocupação com a autoconfiança, cooperação, satisfação no trabalho e
ainda a identificação dos membros com a sua própria organização, ou seja, o
líder adopta diversos tipos de comportamentos que traduzem consideração,
aceitação, preocupação com as necessidades e sentimentos dos colaboradores;
 Comportamentos orientados para a mudança – o líder apresenta maior
preocupação com a compreensão do ambiente organizacional, interno e externo,
e tenta encontrar formas inovadoras de se adaptar ao mesmo, por forma a

8
 implementar em tempo oportuno, maiores e melhores mudanças na estratégia,
nos produtos e nos processos da organização.

Abordagem Situacional ou Contingêncial

O estudo da abordagem situacional tem como pressuposto, a contingência da situação
como o principal condicionante à eficácia do estilo comportamental do líder. Isto
pressupõe que existem comportamentos eficazes em determinadas situações, mas que o
não são em todas (Yukl, 2006 (3)).
A abordagem situacional estuda factores contextuais como a autoridade e o
discernimento do líder, a natureza do trabalho realizado, o tipo de organização, as
atitudes e características dos seguidores, a natureza do ambiente externo, entre outras
(Muchinsky (2004) (2), Yukl (2006) (3), Yukl (2009) (4)).

Abordagem Integrativa
A abordagem integrativa surge nos anos 80 e tenta compilar teorias onde são tidos em
(3) (4)
conta duas ou mais abordagens (Yukl (2006) , Yukl (2009) ). São exemplo desta
abordagem a liderança carismática e a liderança transformacional.
A liderança carismática pode ser definida como “uma concepção de que a liderança é o
produto do carisma, uma característica que inspira confiança nos outros a apoiar as
ideias e convicções de um indivíduo que possui essa característica” (Muchinsky,
2004(2)). Neste estilo de liderança o enfoque está no líder individual.
A liderança transformacional pode ser definida como “uma concepção de que a
liderança é o processo de inspirar um grupo a lutar pelos objectivos e obter resultados”
(Muchinsky, 2004(2)). Neste estilo de liderança a base de trabalho é o grupo como um
todo, sendo os objectivos atingidos pelo todo.

Abordagem Contemporânea (ou Poder-Influência)

A abordagem contemporânea ou do poder e influência pressupõe a existência de
diversos níveis de poder e de influência e portanto vários níveis de autoridade. Este
poder é influenciado pelas características, comportamentos e capacidades do líder.
Existem três grandes correntes de estudo: vertente unidireccional (em que apenas o líder
influencia os seus seguidores); a vertente bidireccional (relação líder-seguidor e
seguidor-líder); e a vertente multidireccional (Yukl (2006) (3)).

9
O uso do poder de influência pode ter diversos resultados nos seus seguidores entre os
quais se salientam comprometimento, consentimento ou resistência (Yukl (1989) (2)).

Abordagem Cultural (A liderança num ambiente transcultural)

Os líderes de hoje estão cada vez mais condicionados, ou por outras palavras, de
“braços e pernas atadas” no que toca à liderança nas suas organizações. Neste ponto a
barreira cultural interpõe-se cada vez mais entre o líder e o seguidor. Com a
globalização e a livre circulação de pessoas, os líderes vêm-se obrigados a exercer a sua
influência sobre seguidores provenientes de outras culturas. Perante esta situação os
líderes têm plena noção de que o sucesso da sua liderança está dependente da forma
como compreendem as diferenças culturais e a capacidade que tem de entender a forma
como os seguidores interpretam as suas acções.
Uma das principais críticas feitas a outras abordagens é precisamente a ausência e falta
de interesse relativamente ao ambiente transcultural actual no mundo da liderança.
Vários autores assumem que nas suas investigações existem aspectos importantes que
podem ter aplicação e relevância para a maioria das culturas, no entanto, existem outros
que só podem ser aplicados a determinadas culturas devido às características das
mesmas. Desta forma são de imediato detectadas algumas lacunas resultantes das
variáveis situacionais e culturais, bem como da religião, linguagem, história, leis,
sistema político e etnia, tendo todas elas bastante influência na liderança das
organizações.
Assim, a abordagem cultural estuda os valores culturais e tradições que podem
influenciar as atitudes e comportamentos do líder e, consequentemente, podem
determinar significativamente o rumo das empresas e organizações lideradas por ele
(Lord & Maher 1991; Adler, 1997; House et al., 1997; Fu & Yukl, 2000; Yukl, 2006 (3)).
Os líderes que crescem numa determinada cultura assimilam certos valores e crenças
que influenciam as suas atitudes e os seus comportamentos no desenvolvimento do
processo de liderança. Sendo assim possível que nem tenham consciência que podem
não ser bem aceites no seio de uma outra cultura, organização ou grupo. Desta forma,
quando se verifica um confronto de culturas, estas podem convergir em alguns aspectos,
mas as suas divergências e semelhanças podem ser alargadas em muitos outros factores.
Como exemplo, temos o caso do Mac Donald’s que na França o serve vinho e saladas
com os hambúrgueres, no entanto na Índia, onde a carne de vaca é um tabu, a mesma
empresa serve carne de carneiro (Javidan & House, 2001 (3)).

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O que é afinal uma Liderança Eficaz
Uma liderança eficaz não é conseguida através de uma só metodologia, variante ou
abordagem sobre a liderança. Segundo Cunha e Rego (2009)(1) devem se executados
“sete trabalhos” para que o executivo possa conseguir uma liderança considerada eficaz.
Essa lista de “trabalhos” apresenta a seguinte configuração:

1. Libertar a energia dos colaboradores

2. Improvisar a mudança, inovar soluções
3. Dirigir para suscitar elevados desempenhos
4. Empowerment para partilhar a autoridade
5. Reunir para aproveitar a inteligência colectiva
6. Alarme! Ler sinais de aviso
7. Renovar a empresa através da democracia organizacional

Com o avanço incessante da globalização o conceito de líder global, hábil e flexível

ganha força. Este tipo de líder tem que ser capaz de lidar de forma eficaz com práticas e
valores completamente diferentes daquelas a que foi habituado de modo a poder
responder de forma positiva e eficaz às questões que lhe são apresentadas. Neste campo,
é imprescindível que um líder global eficaz possua um conhecimento aprofundado das
diferenças e semelhanças culturais das sociedades com que opera.
O projecto GLOBE considerou nove dimensões culturais para a elaboração de um
estudo sobre liderança eficaz. Essas dimensões têm como base aspectos culturais dos
países e distinguem as várias sociedades e o modo como estão directamente implicadas
na gestão e liderança das organizações. As dimensões consideradas são (Javidan &
House, 2001 (3)):
(1) O evitamento da incerteza
(2) A distância de poder
(3) O colectivismo societal / institucional
(4) O colectivismo do “ingroup”
(5) A diferenciação do género
(6) A assertividade
(7) A orientação para o futuro
(8) A orientação para o desempenho
(9) A orientação humana

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Este estudo também foi aplicado em Portugal e obteve os seguintes resultados no que às
anteriores dimensões diz respeito:
 Evitamento da incerteza – médio
 Distância de poder – médio
 Colectivismo societal/institucional – mais individualista
 Colectivismo do “ingroup” – mais colectivista
 Diferenciação do género – médio
 Assertividade – menos assertivo
 Orientação para o futuro – médio
 Orientação para o desempenho – fraco
 Orientação humana – menor

Este estudo indicia também a importância que alguns atributos têm na condução de uma
liderança eficaz em todas as culturas. Esses atributos são: a integridade (honestidade,
confiança, justiça), a visão (previsão, planeamento a longo prazo), a inspiração
(positivo, dinâmico, encoraja, motiva, constrói confiança), a decisão, a diplomacia
(negociador eficaz, procura a solução ganha-ganha) e a orientação para a realização
(3)
(Javidan & House, 2001 ). No entanto existem outros atributos também considerados
como importantes no campo transcultural tais como: ambicioso, cauteloso, compassivo,
dominante (autocrático), formal, independente, indirecto, intuitivo, consciente do status
e voluntarioso.
Neste estudo ficou também demonstrado que um líder com orientação para o grupo
(colaborativo, diplomático, integrador de equipa) tem mais importância em culturas
caracterizadas pelo colectivismo do que naquelas caracterizadas pelo individualismo. O
facto de um líder ser participativo foi também considerado muito importante,
principalmente em culturas onde o nível de distância hierárquica é baixo e o índice de
evitamento da incerteza é tambem baixo. Já no que toca aos líderes carismáticos
(visionário, inspiracional, decisivo, e auto-sacrifício), estes foram considerados mais
relevantes em culturas com elevado índice de orientação para o desempenho.
Tendo em conta os últimos aspectos abordados a cultura portuguesa parece possuir um
forte sentido colectivista (familiar e organizacional), fraca assertividade e baixa
masculinidade, propensão afiliativa, modesto planeamento, fraca orientação para o
mérito e o desempenho e elevada distância de poder. Daqui pode resultar um clima de
gestão deficitária no que toca à avaliação do desempenho individual, pouco orientado

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para o planeamento, o mérito e os elevados desempenhos, valorizador da hierarquia e do
status e pouco assertivo. Parece no entanto, estarem a surgir esboços de mudança em
vários planos tais como:
(a) Fraca preocupação com o evitamento da incerteza e maior propensão para a
iniciativa e para o risco
(b) Reforço da presença das mulheres em cargos de gestão
(c) Maior atenção ao planeamento, ao mérito e ao desempenho
(d) Reforço da vertente humana/feminina/afiliativa
(e) Menor relevância atribuída ao status e à hierarquia

(3)
Um estudo realizado em 2000 por europeus (Brodbeck et al., 2000 ) estudou a
variação cultural na liderança em 22 países (latinos incluindo Portugal) e investigou a
relação entre a cultura e a liderança na Europa. Deste estudo resultou um protótipo do
que se pode considerar um líder eficaz como aquele que possui as seguintes
características: integrador de equipa, desempenho, inspirador, visionário, integro,
decisivo, administrativo, diplomático e colaborativo. Outras características consideradas
igualmente positivas, mas com uma menor incidência denunciam um líder participativo,
modesto, humano, consciente, que faz jus ao auto-sacrifício e um evitador de conflitos.
(3)
Outro estudo realizado (Kenney, 1994 ), teve como principal objectivo obter as
expectativas e percepção dos seguidores acerca de um novo líder. Aqui destaca-se como
líder eficaz aquele que: demonstrar amizade e um bom conhecimento dos elementos do
grupo, promover ideias inovadoras e ainda partilhar e consultar o grupo durante o seu
processo de liderança, isto é, se mantiver um elevado nível de satisfação no seio do
grupo.
Den Hartog et al. (1999) (3) baseia-se nos resultados do programa GLOBE e diz que um
líder universal tem que possuir características de uma liderança carismática/
transformacional. Estes comportamentos e atributos de um líder excelente incluem a
integridade, a motivação, o encorajamento, o positivismo, a confiança, o dinamismo, a
prevenção e o evitamento de incertezas. Neste sentido, Portugal é considerado um país
onde a liderança não é baseada em valores, por ter pouco carisma, muito orientado para
o grupo, um reduzido índice de auto-protecção (pouco autocrática), participativa e baixo
índice de humanismo e autonomia.
Os resultados obtidos no estudo em Portugal mostram também que a liderança começa a
ser mais valorizada pelas organizações, os líderes começam a dar mais importância aos

13
recursos humanos das organizações que lideram e os seguidores são cada vez mais
qualificados e desta forma exigem cada vez mais dos seus chefes e líderes. Os
comportamentos de maior relevância num líder excepcional em Portugal são:
 Competente;
 Cordial e empático;
 Bom comunicador;
 Auto-exigente e exigente com os seguidores;
 Motiva e incentiva os seguidores;
 Consulta e partilha;
 Organizado;
 Humano e compreensivo;
 Determinado e convicto;
 Bom ouvinte;
 Justo.

Já no que toca aos seguidores, os efeitos causados pelos líderes excepcionais são:

Efeitos mais frequentes:

 Maior empenhamento;
 Maior dedicação;
 Mais rigor e profissionalismo;
 Maior confiança no líder;
 Desenvolvem uma maior amizade e abertura com o líder;
 Têm menos incertezas e compreendem melhor os objectivos e tarefas a
desenvolver;
 Sentem-se mais seguros;
 Sentem a presença de um ambiente saudável no local de trabalho.

Efeitos menos frequentes

 Lealdade;
 Espírito de entreajuda;
 Aceitação das ideias do líder;
 Sentem-se estimulados pelo líder;
 Sentem-se mais úteis;

14
  São mais organizados;
 Coesão grupal;
 Maior auto-estima.

(3)
As conclusões do projecto GLOBE (House et al., 1999 ) apontam para que atributos
da liderança carismática/transformacional possam conduzir a uma liderança
excepcional. Estes atributos descrevem um líder excepcional como calculista,
encorajador, comunicativo, confiante, dinâmico, positivo, motivacional e construtor de
confiança. Podem ainda ser considerados outros atributos mais orientados para o
carismático, também eles com orientação para uma liderança excepcional, como é o
caso de um líder entusiástico, que corre riscos, ambicioso, com um elevado nível de
auto-sacrifício, sincero, sensível, compassivo e voluntarioso.
Segundo o Projecto GLOBE(3) – “O líder eficaz é deste modo considerado como alguém
calculista, encorajador, comunicativo, confiante, dinâmico, positivo, construtor de
confiança e motivacional. Este líder é visto ainda como entusiástico, que corre riscos,
ambicioso, com um elevado nível de auto-sacrifício, sincero, sensível, compassivo,
voluntarioso, uma elevada orientação para a equipa e uma capacidade díspar de decisão,
inteligente, orientado para a excelência, e que denota uma acentuada perspectiva de
“ganha-ganha” na resolução de problemas.”
Um líder excepcional aproxima-se mais de uma liderança com características
masculinas, onde predominam a competência, exigência, organização, eficácia
comunicacional, responsabilidade, determinação, empenhamento e dedicação.
Já um líder eficaz é descrito como um bom ouvinte, garantindo aos seguidores a
possibilidade da transmissão (com a devida deferência, educação e respeito) de
opiniões, sentimentos, confidência de problemas de ordem pessoal e profissional, sem
que os mesmos sejam utilizados pelo líder como trunfos para futuramente os prejudicar.
O líder excepcional em Portugal possui comportamentos de competência, planeamento,
organização, apoio, consideração, motivação, eficácia bidireccional da comunicação
líder-seguidor, traços de personalidade relevantes como é o caso do carisma, da
honestidade, sinceridade, integridade e lealdade.

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Conclusão
Apesar de ser apenas uma pequena referência, este trabalho permitiu verificar a
evolução histórica da sociedade em geral, e em especial em Portugal.
Ao longo dos tempos quer os conceitos quer o entendimento sobre o que é a liderança
têm vindo a mudar, e no futuro continuará a existir essa mudança na medida em que
novas abordagens surgirão devido à constante mudança que se verifica na sociedade,
organizações, tecnologias e nas próprias pessoas.
Com o actual conhecimento sobre a liderança é possível concluir que as pessoas
necessitam de líderes «salvadores/redentores», contudo não se devem descorar os riscos
que podem surgir do carisma. São também necessárias algumas características de
personalidade embora por si só não proporcionem uma liderança eficaz. Um bom líder
deve ter preocupações ao nível das necessidades do trabalho e bem-estar dos seus
colaboradores. O líder eficaz deve conseguir adaptar o seu comportamento às exigências
das várias situações que encontrar no seu dia-a-dia.
Fica ainda reforçada a ideia de que a diferença de uma boa liderança assenta não só na
gestão do trabalho mas também na gestão dos recursos humanos, constituindo-se
actualmente estes últimos como o factor decisivo do sucesso de uma organização.

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Bibliografia
(1) CUNHA, M. Pina; REGO, Arménio (2009); Liderar (2ª edição); D. Quixote

(2) MUCHINSKY, Paul M. (2004); Psicologia Organizacional (Tradução da 7ª ed.

norte americana); São Paulo: Pioneira Thomson Learning; Cap. 13

(3) Concepções de Liderança Excepcional em Portugal – “Um estudo

exploratório”; FERREIRA, J.; Universidade de Aveiro, Departamento de
Economia, Gestão e Engenharia Industrial (2007); Pág. 11 – 62

(4) Liderança Partilhada: A Influência no Desempenho Organizacional Percebido;

BAIOA, P.; ISCTE – Business School (2009); Pág. (6 – 9, 68 – 76)

(5) CAETANO, António; FERREIRA, J. M. C.; NEVES, José; (2001); Manual de

Psicologia das Organizações; Lisboa: McGrawHill; Cap. 14

(6) TEIXEIRA, Sebastião (1998); Gestão das Organizações; Lisboa: McGrawHill;

Cap. 7

(7) Liderança Estratégica – Reacção face à mudança e orientação dos

comportamentos dos líderes; Dias, M.; Universidade Técnica de Lisboa –
Instituto Superior de Economia e Gestão (2010); Pág. (14 – 34)

(8) Abordagem carismática e transformacional: Modelos conceptuais e contributos

para o exercício da liderança; Cruz, J.; Gomes, A.; PSICOL.USP, São Paulo,
2007, 18 (3), 143-161

(9) Effective Leadership and Culture in Iran: an empirical study; Alam, K.;
Dastmalchian, A.; Javidan, M.; Applaied Psychology: an international review,
2001, 50 (4), 532-558

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