1

.
 2

.
 3

.
 4

АННОТАЦИЯ

Дипломная работа: 69 страниц, 15 рисунков, 1 таблица, 29 источников.

УПРАВЛЕНИЕ ПЕРСОНАЛОМ, ПОНЯТИЕ, ЦЕЛИ, ПРИНЦИПЫ,
ОСНОВНЫЕ ФУНКЦИИ СИСТЕМЫ, МЕТОДЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ.
Объектом исследования является открытое акционерное общество
«Белмагистральавтотранс», которое является одной из ведущих современных
автотранспортных организаций в Республикe Беларусь, занимающееся
грузовыми перевозками и оказанием других платных услуг,
располагающаяся на улице Бабушкина 39.
Цель работы: проанализировать существующую на ОАО
«Белмагистральавтотранс» кадровую политику и разработать пути
совершенствования системы управления персоналом.
В процессе работы выполнены следующие исследования: проведен
анализ системы управления персоналом на ОАО «Белмагистральавтотранс»,
анализ кадровой политики и методов управления.
Элементами научной новизны полученных результатов являются
совершенствование системы управления персоналом, разработка мероприятий
по улучшению работы сотрудников предприятия.
Приведенный в дипломной работе расчетно-аналитический материал
объективно отражает состояние исследуемого процесса (разрабатываемого
объекта), все заимствованные из литературных и других источников
теоретические и методологические положения и концепции сопровождаются
ссылками на их авторов.
 5

СОДЕРЖАНИЕ
ВВЕДЕНИЕ…………………………………………………………………… 6
1. ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ
УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ.
1.1 Управление персоналом: понятия, цели, принципы……………………... 7
1.2 Основные функции системы управления персоналом……………………19
1.3 Зарубежный опыт мотивации труда персоналом …………………………31
2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО
«БЕЛМАГИСТРАЛЬАВТОТРАНС».
2.1 Краткая характеристика предприятия……………………………………...37
2.2Кадровая политика в ОАО «Белмагистральавтотранс»…………………...43
2.3 Стимулирование труда на ОАО «Белмагистральавтотранс»…………….46
3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ
ПЕРСОНАЛОМ НА ОАО «БЕЛМАГИСТРАЛЬАВТОТРАНС».
3.1 Выработка стратегии организации планов в отношении персонала…….57
3.2 Развитие знаний и возможностей персонала……………………………...60
3.3 Ориентирование, вовлечение и наделение персонала полномочиями…..62
3.4 Результативное распространение информацией персоналом по всей
организации
…………………………………………………………………………….63
3.5. Формы вознаграждения, признания персонала, забота о нем………..64
ЗАКЛЮЧЕНИЕ ..………………………………………………………………..65
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ……………………………68
 6

ВВЕДЕНИЕ
Главный потенциал предприятия заключен в кадрах. Какие бы
прекрасные идеи, новейшие технологии, самые благоприятные внешние
условия не существовали, без хорошо подготовленного персонала высоких
результатов добиться невозможно. Именно люди делают работу, подают идеи и
позволяют предприятию существовать.
Успех работы предприятия обеспечивают работники, занятые на нем.
Именно поэтому современная концепция управления предприятием
предполагает выделение из большого числа функциональных сфер
управленческой деятельности той, которая связана с управлением кадровой
составляющей производства – персоналом предприятия.
К основным функциям управления кадрами на производстве можно
отнести следующие: формирование кадровой политики; планирование
персонала, его подбор, оценка и аттестация, обучение и профессиональное
развитие работников, работа с кадровым резервом, планирование карьеры
персонала, совершенствование оплаты и стимулирование труда, формирование
корпоративной культуры работников и управление внутрифирменным
климатом, обеспечение в работе с кадрами требований действующего
трудового законодательства, кадровое делопроизводство и др.
Сегодня основными факторами конкурентоспособности стали
обеспеченность квалифицированной рабочей силой, степень ее мотивации и
стимулирования, организационные структуры и формы работы, определяющие
эффективность использования персонала. Все это и определяет актуальность
выбранной темы.
Объектом исследования является ОАО «Белмагистральавтотранс»,
основной вид деятельности которого – автомобильные грузоперевозки и
оказание других платных услуг.
Предметом исследования – система управления персоналом на ОАО
«Белмагистральавтотранс» и пути ее совершенствования.
При подготовке работы были использованы разнообразные материалы и,
прежде всего, законодательные и нормативные акты Республики Беларусь.
 7

1 ТЕОРЕТИКО-МЕТОДОЛОГИЧЕСКИЕ ОСНОВЫ СИСТЕМЫ

УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ ПРЕДПРИЯТИЯ

1.1 Управление персоналом: понятие, цели и принципы

Предприятие — это не только кибернетическая, организационная,

техническая, информационная, но и экономическая и социальная система, в
которой важнейшим элементом является человек — живой, творчески
активный, со своими достоинствами и недостатками.
Личностный потенциал человека, его деловые качества служат
источником и исходными принципами развития организации. В связи с этим
управление персоналом является универсальной задачей и основной функцией
руководителя, управляющего теми сотрудниками, которым он делегировал
полномочия, задачи, компетентность. В то же время управленческая
ответственность остается за руководителем. Он отвечает за работу
сотрудников.
Управление персоналом не ограничено жесткими рамками, однако к
концу XX в. теория и практика уже выработали ряд достаточно устойчивых,
общих критериев, одним из которых является оперативность, т.е. то, как
руководители в повседневной деятельности осуществляют управление
сотрудниками и какими методами воздействия при этом располагают. Кроме
того, большое значение имеет работа кадровых служб и их сотрудников.[1,
c.34]
Управление персоналом – целенаправленная деятельность руководящего
состава организации, а также руководителей и специалистов подразделений
системы управления персоналом, которая включает разработку концепции и
стратегии кадровой политики, принципов и методов управления персоналом.
[6, с.20]
Прежде чем перейти к рассмотрению принципов, целей, функций,
методов, задач управления персоналом необходимо определиться с
однозначным толкованием основных понятий управления персоналом.
Кадровая политика – принципы, цели и стратегии в области работы с
персоналом, на которые ориентированы все мероприятия по работе с кадрами.
Персонал – это сотрудники организации: руководитель, специалисты,
рабочие, младший обслуживающий персонал.
Приобретение персонала – всеохватывающий поиск необходимых
сотрудников, выбор их из числа кандидатов, а также подготовка и вступление в
должность новых сотрудников.
 8

Планирование персонала – предварительное осмысление и фиксация тех

мероприятий, которые необходимо осуществить в основных областях работы с
персоналом.
Назначение персонала – с одной стороны, создание рабочих мест,
подготовка условий работы, организация труда и рабочего времени, с другой —
занятие сотрудниками рабочих мест и необходимой позиции в соответствии с
проводимой кадровой политикой.
Развитие персонала – всестороннее установление потребностей в
образовании, получении новых знаний, совершенствование стиля управления,
методов работы персонала и систематическое содействие сотрудникам в
повышении их деловой активности.
Высвобождение персонала – мероприятия по сокращению штатов и
увольнению сотрудников.
Оценка персонала – использование методов прямого или косвенного
определения вклада отдельных сотрудников в конечный или промежуточный
результат работы подразделений.
Оценка качества работы персонала – установление степени соответствия
сотрудников своей должности.
Кадровое администрирование – централизованные административные
действия и мероприятия в отношении персонала, например оформление записей в
трудовой книжке.
Руководство персоналом – децентрализованное управление персоналом
непосредственно руководителями подразделений, которые используют
определенные инструменты управления, например беседу с сотрудниками,
диалог.
Контроллинг персонала – присоединение к внутрипроизводственной
системе контроля, планирования и регулирования работы с персоналом.
Кадры – штатный состав квалифицированных работников организаций,
государственных учреждений, профессиональных, общественных и иных
организаций.
Трудовые ресурсы – часть населения страны, обладающая физическим
развитием, умственными способностями и знаниями, необходимыми для
Совершенствование системы управления персоналом
работы.
Представленные понятия составляют основу системы менеджмента персонала,
его инструментарий, позволяют разобраться в его содержании. [6, c. 23]
2. Обучение
1. Стабилизация 3. Развит
Глобальная цель управления персоналом
кадрового потенциала состоит в формировании,
персонала развитии и
пот
реализации с наибольшей эффективностью кадрового потенциала организации. Это
означает улучшение работы каждого сотрудника с тем, чтобы он оптимальным
образом наращивал и использовал свой трудовой и творческий потенциал и
расстановка, пр
1.1.Удовлетвор

текучесть, дисц
1.2. Координир

занятости и сох
1.3. Адаптация

обновления зна
2.1. Обеспечени

семинары, вузы
2.2. Повышение

управления
2.3. Формирова

лидерства
лизинг персона
3.1. Повышение

самообучение п

благодаря этому содействовал достижению целей предприятия, а также поддерживал

 квалификации: курсы,

качества оценки кадров,

ий
овых кадров, обеспечение

ие рационального стиля
анение рабочих мест
движение

плина, ответственность

рсонала
аспирантура

, развитие стиля
ание поведения кадров,
ие в кадрах, подбор,

непрерывного
9

деятельность других сотрудников в этом направлении. Для достижения этой основной

цели реализуется ряд локальных, представляющих собой цели-средства. Дерево целей
кадрового менеджмента включает целый ряд уровней, что отражено на рисунке 1.1.

Рисунок 1.1 – Иерархия целей управления персоналом

 Предприятие имеет весьма разветвленное дерево целей, одной из ветвей
которого являются цели кадрового менеджмента.
Целевые концепции предприятия включают:
- материальные цели (производство продукции, товаров, изделий, услуг);
- цели обеспечения успеха (технология реализации товара
или предоставления услуг, создание фирменного стиля управления);
- цели обеспечения ликвидности предприятия.
Эти три приоритетные цели содержат подцели, в том числе и кадрового
менеджмента. [2, c. 10]
Особенность целей менеджмента, прежде всего управления персоналом, состоит в
том, чтобы учитывать не только целевые концепции организации (организационные цели),
но и индивидуальные цели сотрудников. Последние не должны находиться вне кадровой
политики. Основной принцип кадрового менеджмента заключается в том, чтобы при
возникновении конфликтов искать компромиссы между целями сотрудников и
организации, а не отдавать предпочтение целям последней. Правильное понимание
тенденций развития целей кадрового менеджмента возможно лишь с учетом
этого принципа.
Цели и задачи управления производственным персоналом.
- Разработка и реализация кадровой политики и принципов хозяйственной
деятельности.
- Разработка штатного расписания в соответствии со стратегией организации
и ее структурой.
- Разработка профессионально-квалификационных
требований (профессиограмм, моделей должностей).
- Обеспечение рабочих мест специалистами, подбор и отбор персонала.
- Регулирование персонала, ротация, назначения, выдвижения, аттестация,
выборы, перемещения.
- Оценка персонала, социально-психологическая диагностика, тестирование.
- Анализ и координация межличностных и внутригрупповых
взаимоотношений, профилактика социальных и хозяйственных конфликтов,
предупреждение нежелательных стрессов.
- Формирование резерва персонала, лизинг персонала, прогнозирование
развития персонала, планирование деловой карьеры внутри организации, анализ
потребности в персонале.
- Управление занятостью.
- Профессиональная и организационная адаптация персонала.
- Регулирование трудовых отношений, требований психофизиологии,
этики, эстетики, экономики труда.
- Подготовка и переподготовка персонала.
 Различают две группы принципов построения системы управления
персоналом в организации: принципы, характеризующие требования к
формированию системы управления персоналом, и принципы,
определяющие направления развития системы управления персоналом (табл.
1.1).
Все принципы построения системы управления персоналом реализуются
во взаимодействии. Их сочетание зависит от конкретных условий
функционирования системы управления персоналом организации.[2, c.15]

Таблица 1.1 – Принципы управления персоналом

Принципы, характеризующие требования к формированию системы

управления персоналом
Наименование Содержание принципа
принципа
1 2
Обусловленности
функций Функции управления персоналом формируются и
управления изменяются не произвольно, а в соответствии с
персоналом целями потребностями и целями производства.
производства
Первичности Состав подсистем системы управления персоналом,
функций организационная структура, требования к работникам
управления и их численность зависят от содержания, количества и
персоналом трудоемкости функций управления персоналом.
Оптимальности
Определяет пропорции между функциями,
соотношения интра-
направленными на организацию системы управления
и инфрафункций
персоналом (интрафункции), и функциями управления
управления
персоналом (инфрафункций).
персоналом
Диктует необходимость опережения ориентации
Оптимального
функций управления персоналом на развитие
соотношения
производства по сравнению с функциями,
управленческих
направленными на обеспечение функционирования
ориентации
производства.
 Временное выбытие отдельных работников не должно
прерывать процесс осуществления каких-либо
Потенциальных функций управления. Для этого каждый работник
имитаций системы управления персоналом должен уметь
имитировать функции вышестоящего, нижестоящего
сотрудника

Продолжение таблицы1.1
1 2
Предполагает наиболее эффективную и экономичную
организацию системы управления персоналом,
снижение доли затрат на систему управления в общих
затратах на единицу выпускаемой продукции,
повышение эффективности производства. В случае
Экономичности
если после проведения мероприятий по
совершенствованию системы управления персоналом
увеличились затраты на управление, они должны
перекрываться эффектом в производственной системе,
полученным в результате их осуществления.
Соответствие системы управления персоналом
Прогрессивности
передовым зарубежным и отечественным аналогам.
При формировании системы управления персоналом
Перспективности
следует учитывать перспективы развития организации.
При формировании системы управления персоналом
необходимо учитывать все факторы, воздействующие
Комплексности на систему управления (связи с вышестоящими
органами, договорные связи, состояние объекта
управления и т.д.).
Своевременное принятие решений по анализу и
совершенствованию системы управления персоналом,
Оперативности
предупреждающих или оперативно устраняющих
отклонения.
Многовариантная проработка предложений по
формированию системы управления персоналом и
Оптимальности
выбор наиболее рационального варианта для
конкретных условий производства.
Простоты Чем проще система управления персоналом, тем лучше
она работает. Безусловно, при этом исключается
упрощение системы управления персоналом в ущерб
 производству.

Разработка мероприятий по формированию системы

управления персоналом должна основываться на
Научности достижениях науки в области управления и учитывать
изменения законов развития общественного
производства в рыночных условиях.

Продолжение таблицы 1.1

1 2
В любых горизонтальных и вертикальных разрезах
системы управления персоналом должна
Автономности обеспечиваться рациональная автономность
структурных подразделений или отдельных
руководителей.
В любых вертикальных разрезах системы управления
персоналом должно обеспечиваться иерархическое
взаимодействие между звеньями управления
(структурными подразделениями или отдельными
Иерархичности руководителями), принципиальной характеристикой
которого является несимметричная передача
информации «вниз» (дезагрегирование, детализация) и
«вверх»
(агрегирование) по системе управления.
Взаимодействия между иерархическими звеньями по
вертикали, а также между относительно автономными
звеньями системы управления персоналом по
Согласованности
горизонтали должны быть в целом согласованы с
основными целями организации и синхронизованы во
времени.
Для обеспечения устойчивого функционирования
системы управления персоналом необходимо
предусматривать специальные «локальные
Устойчивости регуляторы», которые при отклонении от заданной
цели организации ставят того или иного работника или
подразделение в невыгодное положение и побуждают
их к регулированию системы управления персоналом.
Многоаспектное Управление персоналом как по вертикали, так по
горизонтали может осуществляться по различным
 каналам: административно-хозяйственному,
экономическому, правовому и т.п.

Система управления персоналом должна обладать

концептуальным единством, содержать единую
доступную терминологию; деятельность всех
Прозрачности подразделений и руководителей должна строиться на
единых «несущих конструкциях» (этапах, фазах,
функциях) для различных по экономическому
содержанию процессов управления персоналом.

Продолжение таблицы 1.1

1 2

Система управления персоналом должна обеспечивать

максимум удобств для творческих процессов обо-
снования, выработки, принятия и реализации решений
Комфортности человеком. Например, выборочная печать данных,
разнообразие обработки, специальное оформление
документов с выделением существенной информации,
их гармоничный внешний вид и т.д.

Предполагает одновременное выполнение отдельных

Параллельности управленческих решений, повышает оперативность
управления персоналом.

Рассматривается в двух направлениях:

(1) концентрация усилий работников отдельного
подразделения или всей системы управления
Концентрации персоналом на решение основных задач и
(2) концентрация однородных функций в одном
подразделении системы управления персоналом, что
устраняет дублирование.
Разделение труда в системе управления персоналом
(выделяется труд руководителей, специалистов и
Специализации других специальностей служащих). Формируются
отдельные подразделения, специализирующиеся на
выполнении однородных функций.
Адаптивности Означает приспосабливаемость системы управления
(гибкости) персоналом к изменяющимся целям объекта
 управления и условиям его работы.
Предполагает общую методическую основу
проведения работ по совершенствованию системы
Преемственности
управления персоналом на разных ее уровнях и
разными специалистами, стандартное их оформление.

Отсутствие перерывов в работе работников системы

управления персоналом или подразделений,
Непрерывности
уменьшение времени пролеживания документов,
простоев технических средств управления и т.п.

Окончание таблицы 1.1

Выполнение одинакового объема работ в равные

Ритмичности промежутки времени и регулярность повторения
функций управления персоналом.

Упорядоченность и целенаправленность необходимой

информации по выработке определенного решения.
Она бывает горизонтальной и вертикальной
Прямоточное
(взаимосвязи между функциональными
подразделениями и взаимосвязи между различными
уровнями управления).

Возможна также иная классификация принципов управления персоналом,

связанная с тем, что принципы управления определяют закономерности
формирования управляемой системы: ее структуры, методы воздействия на
коллектив, формируют мотивацию поведения его членов, учитывают
особенности технологии и технического оснащения управленческого труда.
Принципы управления должны определять не очевидные, а более глубокие,
именно принципиальные закономерности и одновременно служит руководством
к практическим действиям. Принципы управления реализуются через сознание,
интеллект, волю и целеустремленность человека. Важно обеспечить такие
условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти человеческие
качества. [6, c.29]
Принцип правовой защищенности управленческого решения требует от
руководителей предприятий знания действующего законодательства и принятия
управленческих решений только с учетом соответствия этих решений
действующим правовым актам.
 Принцип оптимизации управления. Оптимальное сочетание централизации
и децентрализации управления персоналом предполагает определение степени
централизации функций управления персоналом в сочетании с
децентрализацией их части. Уровень централизации управления персоналом
меняется с развитием производства и изменением его форм. Важно установить,
на каком уровне иерархии принимается решение. Чем выше уровень, на котором
принимается решение, и ниже ступень, для которой оно предназначено, тем
выше уровень централизации управления персоналом, и наоборот.[6, c. 29].
Принцип оптимизации лежит в основе любой организационной структуры
независимо от применяющихся критериев оптимальности и действующей
системы ограничений.
Принцип делегирования полномочий. Само название принципа содержит
расшифровку его основного смысла – передача руководителем части своих
служебных функций подчиненным без активного вмешательства в их действия.
Принцип цели. В управлении проблема цели является центральной, она
определяет и регулирует действия и является основным законом, сложным
алгоритмом поведения, подчиняющим себе все стороны управляющего
воздействия.
Термин «кадровая политика» имеет широкое и узкое толкование; система
принципов и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом
сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со
стратегией фирмы (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами –
отбор, составление штатного расписания, аттестация, обучение, продвижение –
заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач
организации); набор конкретных правил, пожеланий и ограничений во
взаимоотношениях людей и организации. В этом смысле, например, слова
«кадровая политика нашего предприятия состоит в том, чтобы брать на работу
людей только с высшим образованием», могут пользоваться в качестве
аргумента при решении конкретного кадрового вопроса.
Кадровая стратегия (стратегия управления персоналом) – специфический
набор основных принципов, правил и целей работы с персоналом,
конкретизированных с учетом типов организационной стратегии,
организационного потенциала, а также типа кадровой политики.
Анализируя существующие в конкретных организациях кадровые
политики, можно выделить два основания для их группировки.
Первое основание может быть связано с уровнем осознанности тех правил
и норм, которые лежат в основе кадровых мероприятий и, связанным с этим
уровнем, непосредственного влияния управленческого аппарата на кадровую
ситуацию в организации. По данному основанию можно выделить следующие
типы кадровой политики:
 - пассивная;
- реактивная;
- превентивная;
- активная;
Пассивная кадровая политика. Само представление о пассивной политике
кажется алогичным. Однако мы может встретиться с ситуацией, в которой
руководство организации не имеет выраженной программы действий в
отношении персонала, а кадровая работа сводится к ликвидации негативных
последствий. Для такой организации характерно отсутствие прогноза кадровых
потребностей, средств оценки труда и персонала, диагностики кадровой
ситуации в целом. Руководство в ситуации подобной кадровой политики
работает в режиме экстренного реагирования на возникающие конфликтные
ситуации, которые стремится погасить любыми средствами, зачастую без
попыток понять причины и возможные последствия. [12, c.56]
Реактивная кадровая политика. В русле этой политики руководство
предприятия осуществляет контроль за симптомами негативного состояния в
работе с персоналом, причинами и ситуацией развития кризиса; возникновение
конфликтных ситуаций, отсутствие достаточно квалифицированной рабочей
силы для решения стоящих задач, отсутствие мотивации к высоко -
продуктивному труду. Руководство предприятия предпринимает меры по
локализации кризиса, ориентировано на понимание причин, которые привели к
возникновению кадровых проблем. Кадровые службы таких предприятий, как
правило, располагают средствами диагностики существующей ситуации и
адекватной экстренной помощи. Хотя в программах развития предприятия
кадровые проблемы выделяются и рассматриваются специально, основные
трудности возникают при среднесрочном прогнозировании.
Превентивная кадровая политика. В подлинном смысле слова политика
возникает лишь тогда, когда руководство фирмы имеет обоснованные прогнозы
развития ситуации. Однако организация, характеризующаяся наличием
превентивной кадровой политики не имеет средств, для влияния на нее.
Кадровая служба подобных предприятий располагает не только средствами
диагностики персонала, но и прогнозирования кадровой ситуации на
среднесрочный период. В программах развития организации содержатся
краткосрочный и среднесрочный прогнозы потребности в кадрах, как
качественный, так и количественный, сформулированы задачи по развитию
персонала. Основная проблема таких организаций - разработка целевых
кадровых программ.
Активная кадровая политика. Если руководство имеет не только прогноз,
но и средства воздействия на ситуацию, а кадровая служба способна разработать
антикризисные кадровые программы, проводить постоянный мониторинг
ситуации и корректировать исполнение программ в соответствии с параметрами
внешней и внутренней ситуацией, то мы можем говорить о подлинно активной
политике.
Но механизмы, которыми может пользоваться руководство в анализе
ситуации, приводят к тому, что основания для прогноза и программ могут быть
как рациональными (осознаваемыми), так и нерациональными (мало
поддающимися алгоритмизации и описанию). В соответствии с этим мы можем
выделить два подвида активной кадровой политики - рациональную и
авантюристическую.
Вторым основанием для дифференциации кадровых политик может быть
принципиальная ориентация на собственный персонал, степень открытости по
отношению к внешней среде при формировании кадрового состава. По этому
основанию традиционно выделяют два типа кадровой политики - открытую и
закрытую.
Открытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
прозрачна для потенциальных сотрудников на любом уровне, можно прийти и
начать работать как с самой низовой должности, так и на уровне высшего
руководства. Организация готова принять на работу любого специалиста, если
он обладает соответствующей квалификацией уровни независимо от того, без
учета опыта работы в этой или родственных ей организациях. Таким типом
кадровой политики характеризуются современные телекоммуникационные
компании или автомобильные концерны, которые готовы “покупать” людей на
любые должностные уровни независимо от того, работали ли они ранее в
подобных организациях. Такого типа кадровая политика может быть адекватна
для новых организаций, ведущих агрессивную политику завоевания рынка,
ориентированных на быстрый рост и стремительный выход на передовые
позиции в своей отрасли. [8, c.98]
Закрытая кадровая политика характеризуется тем, что организация
ориентируется на включения нового персонала только с низшего должностного
уровня, а замещение происходит только из числа сотрудников организации.
Такого типа кадровая политика характерна для компаний, ориентированных на
создание определенной корпоративной атмосферы, формирование особого духа
причастности, а также, возможно, работающих в условиях дефицита кадровых
ресурсов.
В условиях рыночной экономики один из решающих факторов
эффективности и конкурентоспособности предприятия – обеспечения высокого
качества кадрового потенциала. Сутью же кадровой политики является работа с
персоналом соответствующая концепции развития организации. Цель кадровой
политики – обеспечение оптимального баланса процессов обновления и
сохранения численного и качественного состава кадров в его развитии в
соответствии с потребностями самой организации, требованиями действующего
законодательства, состоянием рынка труда.
Необходимо иметь в виду, что работа с персоналом не начинается с
вакансии и не заканчивается приемом на работу. Процесс работы с персоналом
должен быть построен так, чтобы кратчайшим путем приходить к желаемому
результату в отношении любого вопроса или проблемы в кадровой сфере. Так, в
ходе формирования кадровой политики, в идеальном случае, должно
происходить согласование следующих аспектов;
- разработка общих принципов кадровой политики, определение
приоритетов, целей;
- организационно-штатная политика – планирование потребностей в
трудовых ресурсах, формирование структуры и штата, назначения, создание
резерва, перемещения;
- информационная политика – создание и поддержка системы движения
кадровой информации;
- финансовая политика – формулирование принципов распределения
средств, обеспечение эффективной системы стимулирования труда;
- политика развития персонала – обеспечение программы развития,
профориентация и адаптация сотрудников, планирование индивидуального
продвижения, формирование команд, профессиональная подготовка и
повышение квалификации;
- оценка результатов деятельности – соответствия кадровой политики и
стратегии организации, выявление проблем в кадровой работе, оценка кадрового
потенциала (центр оценки и другие методы оценки эффективности
деятельности). [5, c.212]
Описание понятий составляющих сущность управления персоналом дает
возможность сформировать у руководства понимание важности управления
трудовыми ресурсами, которые в настоящее время являются основным ресурсом
предприятия, источником повышения эффективности деятельности
предприятия.
Политика в области управления трудовыми ресурсами получила название
кадровой политики, в основе которой лежат перечисленные принципы.
Цели деятельности по управлению персоналом определяют основные
направления работы, которые позволять привести в соответствие трудовой
потенциал кадров со стратегическими целями организации.

1.2 Основные функции системы управления персоналом

 Главная задача работы с персоналом современной организации – создать и
умножать человеческие ресурсы компании, повышая их качество. Исходя, из
этой задачи определяются основные функции кадровой службы компании.
Существуют объективно обоснованные модели того, как должно осуществляться
сейчас управление персоналом в условиях рынка.
К основным функциям управления персоналом в современной организации
можно отнести следующее:
- Формирование кадровой политики компании и создание системы
документов, отражающей эту кадровую политику и ее отдельные составляющие
(процедуры).
- Проектирование должностей, определение структуры персонала и
требований к работникам.
- Подбор персонала.
- Оценка и аттестация персонала. Вывод и перемещение работников.
- Обучение и профессиональное развитие работников.
- Работа с кадровым резервом, планирование карьеры работников.
- Совершенствование оплаты и стимулирование труда.
-Формирование корпоративной культуры компании и управление внутри
фирменным климатом. Нематериальная мотивация работников.
- Обеспечение в работе с кадрами требований действующего трудового
законодательства.
- Кадровое делопроизводство.
В соответствии с классификацией функций управления персонала
является целесообразным более подробно остановиться на описании отдельных
из них.
Планирование трудовых ресурсов предприятия.
Для достижения поставленных целей предприятие должно иметь
необходимые для этого ресурсы. Это относится в большой степени и к
трудовым ресурсам предприятия. Формирование трудовых ресурсов начинается
с их планирования. Процесс планирования включает в себя три этапа [18, с.
112]. Во-первых, оценка наличных ресурсов. На этом этапе руководство должно
определить, сколько человек занято выполнением каждой операции
требующейся для реализации конкретной цели, определить качество труда
своих работников. Во-вторых, оценка будущих потребностей. На этом этапе
осуществляется прогнозирование численности персонала для реализации
краткосрочных н перспективных целей. В-третьих, разработка программы
удовлетворения будущих потребностей, то есть выбор средств, для достижения
целей. Программа должна включать конкретный график и мероприятия по
привлечению, найму, подготовке и продвижению работников, требующихся для
реализации целей организации.
 Планирование трудовых ресурсов в действующих организациях логично
начать с оценки их наличия. Руководство должно определить, сколько человек
занято выполнением каждой операции, требующейся для реализации
конкретной цели. Помимо этого, руководство должно оценить и качество труда
своих работников.
Следующим этапом планирования является прогнозирование численности
персонала, необходимого для реализации краткосрочных и перспективных
целей. Следует различать качественную и количественную потребность в
персонале. Оба эти вида потребности в практике планирования численности
рассчитывают в единстве и взаимосвязи. [7, с. 48]
Качественная потребность - потребность по категориям, профессиям,
специальностям, уровню квалификационных требований к персоналу. Ее расчет
по профессиям, специальностям и т.п. сопровождается одновременным
расчетом количества персонала по каждому критерию качественной
потребности. Общая потребность в персонале находится суммированием
количественной потребности по отдельным качественным критериям. [10, с.
119]. Качественная потребность в специалистах и руководителях может быть
определена путем последовательной разработки следующих организационных
документов: системы целей как основы оргструктуры управления; общей
организационной структуры, а также организационных структур подразделений;
штатного расписания; должностных инструкций (описаний рабочих мест)
специалистов и руководителей.
Задача определения количественной потребности в персонале сводится к
расчету необходимой численности работников на определенный временной
период.
Анализ содержания работ.
Определив свои будущие потребности, руководство должно разработать
программу их удовлетворения. Для того, чтобы нанять соответствующих
работников, руководство должно в деталях знать, какие задачи они будут
выполнять во время работы и каковы личные и общественные характеристики
этих работ. Эти знания получают посредством анализа содержания работы,
который является краеугольным камнем управления трудовыми ресурсами. Без
него трудно реализовать все остальные функции управления. Всесторонняя
оценка всех конторских, оперативных, технических и административных
специальностей создает надежное основание для принятия будущих решений о
найме, отборе, назначении зарплаты, оценки деятельности и повышении в
должности.
Набор персонала.
Набор персонала заключается в создании необходимого резерва
кандидатов на все должности и специальности, из которого организация
отбирает наиболее подходящих для нее работников. Эта работа должна
проводиться буквально по всем специальностям. Необходимый объем работы по
набору в значительной мере определяется разницей между наличной рабочей
силой и будущей потребностью в ней. При этом учитываются такие факторы,
как выход на пенсию, текучесть, увольнения в связи с истечением срока
договора найма, расширение сферы деятельности организации. Набор обычно
ведут из внешних и внутренних источников.
К средствам внешнего набора относятся: публикация объявлений в газетах
и профессиональных журналах, обращение к агентствам по трудоустройству,
фирмам, поставляющим руководящие кадры, интернет-источникам,
направление заключивших контракт людей на специальные курсы . Некоторые
организации приглашают местное население подавать в отдел кадров заявления
на возможные в будущем вакансии. [10, с. 69]
Большинство организаций предпочитают проводить набор в основном
внутри своей организации. Продвижение по службе своих работников
обходится дешевле. Кроме того, это повышает их заинтересованность улучшает
моральный климат и усиливает привязанность работников к фирме. Согласно
теории ожиданий в отношении мотивации можно полагать, что работники верят
в существование зависимости их служебного роста от степени эффективности
работы, то они будут заинтересованы в более производительном труде.
Возможным недостатком подхода к решению проблемы исключительно за счет
внутренних резервов является то, что в организацию не приходят новые люди со
свежими взглядами, что может привести к застою.
Популярным методом набора за счет внутренних резервов является
рассылка информации об открывающейся вакансии с приглашением
квалифицированных работников. Некоторые организации практикуют
уведомление всех своих служащих о любой открывающейся вакансии, что дает
им возможность подать заявление до того, как будут рассматриваться заявления
людей со стороны.
Отбор персонала.
На следующем этапе - отборе кадров - при управлении планированием
кадров руководство отбирает наиболее подходящих кандидатов из резерва,
созданного в ходе набора. В большинстве случаев выбирать следует человека,
имеющего наилучшую квалификацию для выполнения фактической работы на
занимаемой должности, а не кандидата, который представляется наиболее
подходящим для продвижения по службе Объективное решение о выборе, в
зависимости от обстоятельств, может основываться на образовании кандидата,
уровне его профессиональных навыков, опыте предшествующей работы,
личных качествах. Эффективный отбор кадров представляет собой одну из форм
предварительного контроля качества человеческих ресурсов.
 К наиболее широко применяемым методам сбора информации,
требующейся для принятия решений при отборе, относятся испытания-
собеседования и центры оценки.[1, с. 415]. Существует много различных видов
испытаний, которые помогают предсказать, сколь эффективно сможет кандидат
выполнять конкретную работу. Один из видов отборочных испытаний
предусматривает измерение способности выполнения задач, связанных с
предполагаемой работой. Другой вид испытаний предусматривает оценку
психологических характеристик, таких как уровень интеллекта,
заинтересованность-энергичность, откровенность, уверенность в себе,
эмоциональная устойчивость и внимание к деталям. Для того чтобы такие
испытания были более полезными для отбора кандидатов, требуется значимая
корреляции между высокими оценками, набираемыми в ходе испытаний, и
фактическими показателями работы. Руководство должно дать оценку
испытаниям и определить, действительно ли люди, хорошо справляющиеся с
испытаниями, оказываются более эффективными работниками, чем те, которые
набрали меньшее количество баллов. [8, с. 186]
В крупных западных фирмах для отбора кандидатов, особенно на
повышение, используются также центры оценки. В центрах оценки оценивают
способность к выполнению связанных с работой задач методами
моделирования. Исследования показали, что центры оценки являются отличным
средством для прогнозирования рабочих качеств кандидатов. Однако, они
весьма дороги и поэтому обычно используются только крупными
преуспевающими компаниями. [3, с. 132]
Наиболее широко применяемым методом отбора кандидатов является
собеседование. Даже работников неуправленческого состава редко принимают
на работу без хотя бы одного собеседования. Подбор руководителя высокого
ранга может потребовать десятков собеседований, занимающих несколько
месяцев. Исследования показывают, что структурированные интервью со
стандартизированными и записанными вопросами и ответами повышают
точность этого метода. Вместе с тем, собеседование следует сконцентрировать
на тех вопросах, которые конкретно относятся к данной работе.
Стимулирование труда.
Для оценки качества трудовой жизни важное значение имеют вид и
количество вознаграждений. Исследования показывают, что вознаграждения
влияют на решения людей о поступлении на работу, на прогулы, на решения о
том, сколько они должны производить, когда и стоит ли вообще уйти из
организации. Многими исследованиями установлено, что количество прогулов и
текучесть кадров прямым образом связано с удовлетворенностью получаемым
вознаграждением. При хорошей работе, которая дает чувство удовлетворения,
количество прогулов имеет тенденцию к снижению. [9, с. 215]
 Термин «заработная плата» относится к денежному вознаграждению,
выплачиваемому организацией работнику за выполненную работу. Она
направлена на вознаграждение служащих за выполненную работу
(реализованные услуг) и на мотивацию достижения желаемого уровня
производительности. Организация не может набрать и удержать рабочую силу,
если она не выплачивает вознаграждения по конкурентоспособным ставкам и не
имеет шкалы оплаты, стимулирующей людей к работе на данном месте. [10, с.
112]
Помимо заработной платы организация предоставляет своим работникам
различные дополнительные льготы. Традиционный подход к предоставлению
дополнительных льгот заключается в том, что одинаковые льготы имеют все
работники одного уровня. Однако при этом не учитываются различия между
людьми. Исследования показывают, что не все служащие ценят такие льготы.
Воспринимаемая ценность дополнительных льгот зависит от таких факторов,
как возраст, семейное положение, размер семьи и т.д. Так, например, люди с
большими семьями обычно весьма сильно озабочены размером льготного
медицинского обслуживания и страхованием жизни, пожилые люди - льготами,
предоставляемым при выходе на пенсию, молодые работники - немедленным
получением наличных денег. В свете вышеизложенного, некоторые организации
разработали систему которую иногда называют «системой вознаграждения по
принципу кафетерия. Работнику разрешается самому выбрать в установленных
пределах тот пакет льгот, который наиболее его устраивает.
Такая система вознаграждения также не свободна от некоторых
недостатков. Общая стоимость льгот при этом повышается, поскольку влечет за
собой дополнительные административные накладные расходы, а также потому,
что некоторые льготы, например, страхование персонала, обходятся дешевле,
если их приобретают в больших объемах. Другая проблема заключается в
необходимости просвещения работников в вопросе наличного набора льгот и
потенциального значения этих льгот для них в будущем и настоящем.
Адаптация работников на предприятии.
Успешная программа по развитию кадров способствует созданию рабочей
силы, обладающей более высокими способностями и сильной мотивацией к
выполнению задач, стоящих перед организацией. Естественно, что это должно
вести к росту производительности. Первым шагом к тому, чтобы сделать труд
работника как можно более производительным, является профессиональная
ориентация и социальная адаптация в коллективе.
Выделяются два направления адаптации: первичная, то есть
приспособление молодых сотрудников, не имеющих опыта профессиональной
деятельности (как правило, речь идет в данном случае о выпускниках учебных
заведений различного уровня); вторичная, то есть приспособление сотрудников,
имеющих опыт профессиональной деятельности (как правило, меняющих
объект деятельности или свою профессиональную роль, например, переходящие
в ранг руководителя). [11, с. 213]
Следует отметить, что в условиях формирования и функционирования
рынка труда возрастает роль вторичной адаптации. С другой стороны,
отечественным кадровым службам необходимо обратиться к опыту зарубежных
фирм, которые уделяет традиционно повышенное внимание первичной
адаптации молодых сотрудников. Эта категория работников нуждается в особой
заботе о них со стороны администрации.
В теоретическом и практическом плане выделяют несколько аспектов
адаптации:
- психофизиологический  –– приспособление к новым физическим и
психологическим нагрузкам, физиологическим условиям труда;
- социально-психологический –– приспособление к относительно новому
социуму, нормам поведения и взаимоотношений в новом коллективе;
- профессиональный  –– постепенная доработка трудовых способностей
(профессиональных навыков, дополнительных знаний, навыков сотрудничества
и т.п.);
- организационный –– усвоение роли и организационного статуса рабочего
места и подразделения в общей организационной структуре, а также понимание
особенностей организационного и экономического механизма управления
фирмой. [18, с. 98] Все эти аспекты адаптации находятся в постоянном
взаимодействии, поэтому процесс управления требует наличия единой системы
инструментов воздействия, обеспечивающих быстроту и успешность адаптации.
Обучение и подготовка сотрудников.
Организации имеют постоянную потребность в обеспечении высокой
производительности труда работников. Многие организации при этом заботятся
и об общем качестве трудовых ресурсов. Одним из способов достижения этой
цели является набор и отбор наиболее квалифицированных и способных новых
работников. Однако этого не достаточно. Руководство должно также проводить
программы систематического обучения и подготовки работников, помогая
полному раскрытию их возможностей в организации.
Подготовка представляет собой обучение работников навыкам,
позволяющим поднять производительность их труда. Конечная цель обучения
заключается в обеспечении своей организации достаточным количеством людей
с навыками и способностями, необходимыми для достижения целей
организации.
Некоторые основные требования, обеспечивающие эффективность
программ обучения сводятся к следующему:
 - Для обучения нужна мотивация. Люди должны понимать цели
программы, каким образом обучение повысит их производительность и, тем
самым, их собственное удовлетворение своей работой.
- Руководство должно создать климат, благоприятствующий обучению.
Это подразумевает поощрение учащихся, их активное участие в процессе
обучения, поддержку со стороны преподавателей, желание отвечать на вопросы.
Важным моментом может оказаться и создание определенной физической
среды. Некоторые организации предпочитают проводить обучение в
специальных центрах, а не в помещениях своей организации.
- Если навыки, приобретаемые посредством обучения, являются
сложными, то процесс обучения следует разбить на последовательные этапы.
Участник программы должен иметь возможность отработать на практике
навыки, приобретаемые на каждом этапе обучения, а уж только затем двигаться
дальше.
- Учащиеся должны почувствовать обратную связь по отношению к
результатам обучения, необходимо обеспечить положительное закрепление
пройденного материала. Это может происходить в форме похвалы или
признания успехов со стороны преподавателя, либо, в случае
компьютеризированных современных систем обучения, в виде
непосредственной обратной связи при правильном решении задач,
предложенных программой. [11, с. 411]
Оценка результатов деятельности сотрудников.
Следующим шагом после того, как работник адаптировался в коллективе
и получил необходимую подготовку для эффективного выполнения своей
работы, будет определение степени эффективности его труда. В этом
заключается цель оценки результатов деятельности, которую можно
представить себе как продолжение функции контроля. В основном, оценка
результатов деятельности служит трем целям: административной,
информационной и мотивационной. [5, с. 41]
Каждая организация должна выполнять оценку труда своего персонала
для принятия административных решений о повышении, переводе и
прекращении трудового договора. Продвижение по службе помогает
организации, поскольку позволяет ей заполнить вакансии служащими, которые
уже проявили свои способности. Оно помогает и служащим, поскольку
удовлетворяет их стремление к успеху, достижениям и самоуважению.
Продвижение по службе – отличный способ признания выдающегося
исполнения работы. Однако при принятии решений о продвижении руководство
должно повышать только тех, кто имеет способности для эффективного
исполнения обязанностей на новой должности. Перевод можно использовать,
чтобы расширить опыт работника, а также в тех случаях, когда руководство
считает, что он будет работать более эффективно в другой должности. При этом
опять необходимо руководствоваться результатами оценки деятельности.
Оценка результатов деятельности нужна и для того, чтобы можно было
информировать людей об относительном уровне их работы. При должной
постановке этого дела работник узнает не только достаточно ли хорошо он
работает, но и что конкретно является его силой или слабостью и в каком
направлении он может совершенствоваться.
Оценка результатов трудовой деятельности представляет собой важное
средство мотивации поведения людей. Определив сильных работников,
администрация может должным образом вознаградить их благодарностью,
зарплатой или повышением в должности. Систематическое положительное
подкрепление поведения, ассоциирующегося с высокой производительностью,
должно вести к аналогичному поведению в будущем.
Формирование карьеры и продвижение работников
Говоря о подготовке кадров, следует подробнее остановиться на
руководящих работниках. Подготовка руководящих кадров в основном ведется
для того, чтобы они овладели умениями и навыками, требующимися для
реализации целей организации. Другим соображением, неотделимым от
предыдущего, является необходимость удовлетворения потребностей более
высокого уровня: профессионального роста, успеха, испытания своих сил.
Подготовка управленческих кадров может проводиться путем
организации лекций, дискуссий в составе небольших групп, разбора конкретных
деловых ситуаций, чтения литературы, деловых игр и ролевого тренинга.
В развитие программ по подготовке руководящих кадров многие
компании и консультационные фирмы разрабатывают программы по
управлению карьерой, то есть продвижением по службе. Программы управления
продвижением по службе помогают организациям использовать способности
своих работников в полной мере, а самим работникам дают возможность
наиболее полно применить свои способности. [3, с. 114]
Официальная программа управления продвижением по службе дает
людям возможность воспринимать их работу в организации как «серию
перемещений по различным должностям, способствующим развитию как
организации, так и личности». Это имеет большое значение, поскольку
исследования говорят о том, что люди обычно относятся к своей карьере
достаточно пассивно. Они склонны к тому, чтобы важные решения об их
карьере инициировались бы другими людьми, а не их собственными
интересами, потребностями и целями. Результатом программ продвижения по
службе является большая преданность интересам организации, повышение
мотивации, производительности труда, уменьшение текучести кадров и более
полное использование способности работников.
 Основные функции управления персоналом представлены на
рисунке 1.2.

Планирован Оплата и
ие Подбор Отбор стимулиро
человечески персонала персонала вание
х ресурсов работника

Подготовка
Проф Оценка руководящи
ориентация Развитие персонала х кадров,
и адаптация планирован
ие карьеры
Повышение,
понижение,
перевод,
увольнение
Рисунок 1.2 – Направление работы с человеческими ресурсами
На основании вышеизложенного можно сделать следующий вывод.
Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в
организацию путем официальной ориентации и представления коллективу.
Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет
административные, информационные и мотивационные функции. Исследования
показывают, что руководитель должен создать при этом атмосферу
взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но при этом не
следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ одновременно.
Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам,
необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров
предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для
эффективности обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем.
Необходимо, создать благоприятную для обучения атмосферу, сложные
навыки должны отрабатываться последовательными частями, с
соответствующим закреплением, учащиеся должны чувствовать ответную
реакцию на результаты их учебы. Подготовку управленческих кадров можно
осуществлять путем организации различных курсов, семинаров или ротации
кадров.
 Классификация функций управления дает возможность предприятию
определить основные направления деятельности менеджера по персоналу,
выделить те из них, которые требуют совершенствования.
Кроме того, разделение деятельности по управлению персоналом на
отдельные направления дает возможность сформировать перечень требований к
специалистам по управлению, определить функции и обязанности
составляющие содержание должностной инструкции специалиста.
Реализация функций и принципов управления осуществляется путем
применения различных методов. В системе методов управления персоналом
выделяют: административные, экономические и социально-психологические
методы. Методы управления персоналом представлены на рисунке 1.3
Рассмотрим более подробно каждый метод в отдельности.
Административные методы управления.
Административные методы являются способом осуществления
управленческих воздействий на персонал и базируются на власти, дисциплине и
взысканиях.
Административные методы ориентированы на такие мотивы поведения,
как осознанная необходимость дисциплины труда, чувство долга, стремление
человека трудиться в определённой организации и т.п. Эти методы воздействия
отличает прямой характер воздействия: любой регламентирующий или
административный акт подлежит обязательному исполнению.
Для административных методов характерно их соответствие правовым
нормам, действующим на определённом уровне управления, а также актам и
распоряжениям вышестоящих органов управления. Различают следующие
основные способы административного воздействия: организационные
воздействия, распорядительные воздействия, материальная ответственность и
взыскания, дисциплинарная ответственность и взыскания, административная
ответственность.[5, c.50]
Экономические методы управления.
Экономические методы носят косвенный характер управленческого
воздействия. Такими методами осуществляют материальное стимулирование
коллективов и отдельных работников; они основаны на использовании
экономического механизма.
Экономические методы должны базироваться на товарно-денежных
отношениях рыночной экономики, что вызывает необходимость нового
теоретического обоснования роли экономических методов. Путём
совместного анализа экономических законов и категорий, товарно-денежных
отношений и принципов рыночной экономики разработалась новая схема
классификации экономических методов управления.
 Плановое ведение хозяйства: является главным законом
функционирования любого предприятия (организации), которое имеет чётко
разработанные цели и стратегию их достижения.
Хозяйственный расчёт: является ведения хозяйства, основанным на
соизмерении затрат предприятия на производство продукции с результатами
хозяйственной деятельности (объем продаж, выручка), полном возмещении
расходов на производство за счёт полученных доходов, обеспечении
рентабельности производства, экономном расходовании ресурсов и
материальной заинтересованности работников в результатах труда. Он
позволяет сочетать интересы предприятия с интересами подразделений и
отдельных работников
Хозяйственный расчёт основан на самостоятельности, когда
предприятия (организации) являются юридическими лицами и выступают на
рынке свободными товаропроизводителями продукции, работ и услуг.
Оплата труда: является новым мотивом трудовой деятельности
денежным измерителем стоимости рабочей силы и обеспечивает связь между
результатами труда и его процессом и отражает количество и сложность
труда работников различной квалификации. Устанавливая должностные
оклады для служащих и тарифные ставки для рабочих, руководство
предприятия определяет нормативную стоимость рабочей силы с учётом
средних затрат труда при его нормальной продолжительности. [9, c.103]
Дополнительная заработная плата позволяет учесть сложность и
квалификацию труда, совмещение профессий, сверхнормативную работу,
социальные гарантии предприятия в случае беременности или обучения
сотрудников и др. Вознаграждение определяет индивидуальный вклад
работников в конечные результаты производства в конкретные периоды
времени. Премия напрямую связывает результаты труда каждого
подразделения и работника с главным экономическим критерием
предприятия - прибылью.
Рабочая сила: является главным элементом любого трудового процесса,
обеспечивающим переработку предметов труда с помощью средств труда в
конечный продукт. Это всегда главная ценность любого предприятия или
организации.
Социально-психологические методы. Социально-психологические
методы - это способы осуществления управленческих воздействий на
персонал, базирующиеся на использовании закономерностей социологии и
психологии. Объектом воздействия этих методов являются группы людей и
отдельные личности.
По масштабу и способам воздействия эти методы можно разделить на
две основные группы:
 - социологические методы, которые направлены на группы людей и их
взаимодействия в процессе производства (анкетирование, интервью, и др.);
- психологические методы, которые направленно воздействуют на
личность конкретного человека (внутренний мир человека). [7, c.230]
На основании вышеизложенного можно сделать следующий вывод:
Управление персоналом – целенаправленная деятельность
руководящего состава организации, а также руководителей и специалистов
подразделений системы управления персоналом. Понятия составляющие
сущность управления персоналом дают возможность сформировать у
руководства понимание важности управления трудовыми ресурсами,
которые в настоящее время являются основным ресурсом предприятия,
источником повышения эффективности деятельности предприятия. Для
управления персоналом характерны принципы управления, которые
определяют закономерности формирования управляемой системы: ее
структуры, методы воздействия на коллектив, формируют мотивацию
поведения его членов, учитывают особенности технологии и технического
оснащения управленческого труда. Принципы управления реализуются через
сознание, интелект, волю и целеустремленность человека. Важно обеспечить
такие условия труда, чтобы в максимальной степени использовать эти
человеческие качества.
Главная задача работы с персоналом современной организации –
создать и умножать человеческие ресурсы компании, повышая их качество.
Развитие работника необходимо начинать с момента его вступления в
организацию путем официальной ориентации и представления коллективу.
Оценка результатов трудовой деятельности работника выполняет
административные, информационные и мотивационные функции.
Исследования показывают, что руководитель должен создать при этом
атмосферу взаимопонимания. Оценка должна даваться достаточно часто, но
при этом не следует обсуждать вопросы зарплаты и исполнения работ
одновременно.
Подготовка кадров заключается в обучении их трудовым навыкам,
необходимым для качественного выполнения работы. Развитие кадров
предусматривает подготовку работника к будущей должности. Для
эффективного обучения нужно, чтобы люди были заинтересованы в нем.

1.3. Зарубежный опыт мотивации труда

В странах с развитой рыночной экономикой широко применяются

разнообразные системы материального и морального поощрения работников
и стимулирования их эффективной деятельности. Зарубежный опыт
мотивации труда рассматривается на примере таких стран, как Япония,
США, а также на примере некоторых европейских стран.
Наиболее примечателен опыт мотивации труда работников в Японии,
где система оплаты труда строится на следующих принципах:
- размер вознаграждения определяется социальными, а не
экономическими факторами;
- индивидуальный доход устанавливается с учетом того, сколько
получают другие работники;
- принцип долгосрочного найма.
В Японии вместо фиксированного размера оклада для каждого
квалифицированного разряда введены «вилки» окладов, облегчающие
служебный рост и ротацию персонала в рамках разряда. Кроме того, при
назначении на более высокий разряд был введен критерий выслуги лет. Тем
самым обеспечиваются возможности для непрерывного профессионального
роста работников с фиксированным уровнем производительности. Данная
система получила название «плата за работу и способности».
Обе стороны трудовых отношений рассматривают заработную плату в
долгосрочной перспективе. Предприниматель, нанимающий выпускника
учебного заведения, рассчитывает, что тот проработает в данной компании
не менее 30 лет. В свою очередь, молодой человек, поступивший на работу в
фирму, надеется на стабильный рост заработка. Начальный оклад довольно
низок и зависит от уровня образования, его размер определяется на рынке
труда (различия в уровне начальной заработной платы между предприятиями
несущественны). Дальнейший рост зависит от факторов, действующих
внутри фирмы. Доход работника включает: месячное вознаграждение,
сезонные доплаты (бонусы), выходное пособие. [28, с. 114]
Месячное вознаграждение состоит из постоянной и переменной частей.
Постоянная часть представляет собой фиксированную величину, размер
которой ежегодно пересматривается администрацией самостоятельно или в
результате переговоров с профсоюзом. Она состоит из основной заработной
платы и ежемесячных доплат. В фирмах, применяющих систему тарифно-
квалификационных разрядов, имеются таблицы по каждому укрупненному
блоку работ, например, по сектору производства, сбыта, для конторских
работ и др., однако различия между ними несущественны. Ежегодно
постоянный работник получает повышение квалификационного разряда, если
у него не было дисциплинарных взысканий и случаев длительного
отсутствия на рабочем месте.
Число и размер ежемесячных доплат, как постоянной части
вознаграждения в различных компаниях неодинаковы. Доплаты
подразделяются на четыре основные категории:
 - Доплаты за работу. Главные разновидности их: за специфические
профессиональные навыки; за отсутствие невыходов на работу.
- Надбавки за условия труда. В их число входят: надбавки за
выполнение тяжелых и опасных работ, а также за работу в сменном режиме
или отдаленном месте. Доплаты этой категории назначаются только рабочим.
- Доплаты за уровень ответственности. Многие компании доплачивают
только за уровень ответственности (должностная надбавка). В большинстве
фирм для таких выплат установлен фиксированный размер, в других
действует «вилка».
-Доплаты, связанные с уровнем стоимости жизни.
Переменная часть заработной платы включает главным образом
вознаграждение за сверхурочную работу. Сверхурочные работы составляют
стабильный элемент заработной платы японского работника. На небольших
предприятиях руководители и рядовые работники рассматривают
сверхурочную работу как часть своих производственных обязанностей и
стабильный источник заработка. В объявлениях о найме обязательно
указывается средний размер сверхурочных. [28, с. 115]
Кроме того, каждые полгода (зимой и летом) работники получают
сезонную доплату, премию (бонус). Ее размер определяют результаты
деятельности фирмы, индивидуальные оценки работника, а также
переговоры между администрацией и профсоюзом. Каждая компания
пользуется собственной методикой расчета бонуса. Наиболее
распространенная формула: (основная заработная плата + некоторые
доплаты) х (коэффициент, отражающий условия данного полугодия) +
(сумма по результатам индивидуальной оценки работника).
Японские фирмы не допускают выплаты текущей заработной платы и
бонуса в один и тот же день. Здесь учитываются пожелания работников,
которые рассматривают бонус как отдельную выплату, расходуемую на иные
цели, нежели месячный оклад (приобретение предметов длительного
пользования, погашение задолженности по ссудам, сбережения). При
финансовых затруднениях фирма по согласованию с профсоюзом уменьшает
размер премии или откладывает ее выплату.
Наконец, по окончании работы в фирме (при выходе в отставку или
увольнении по собственному желанию) выплачивается выходное пособие.
Его размер зависит от количества проработанных лет. Сумма пособия
дифференцируется в зависимости от того, является ли увольнение работника
добровольным (при замужестве работницы или при рождении ребенка) или
вынужденным (по достижении возрастного лимита; по причинам, связанным
с деятельностью компании (банкротство, сокращение численности персонала
в связи со смертью или несчастным случаем)). При расчете выходного
пособия используется следующая формула: заработная плата на момент
увольнения х коэффициент, учитывающий стаж работы в фирме. [29, с. 98]
Если японские менеджеры большое внимание уделяют политике
продвижения работников по службе и обеспечению гарантий занятости, то
американские менеджеры и работники большее значение придают денежной
оценке труда. Можно выделить несколько основных типов систем оплаты
труда:
- Замена увеличения стандартной зарплаты выплатой единовременных
премий по итогам года.
- Планы участия в прибылях.
- Системы «доплат за знания». Такие системы способствуют
значительному повышению уровня профессионализма работников: прибавка
к зарплате по этим системам зависит не от количества фактически
произведенной продукции, а от того, какие новые знания и навыки приобрел
сотрудник и какие из них он может использовать в своей деятельности.
- Данные системы оплаты имеют одну общую черту: при них гораздо
большая часть заработка работника попадает в «рискованную», переменную,
нестабильную часть и вся оплата гораздо больше зависит от конечного
результата. [28, с. 190]
Примером действенной системы материального стимулирования может
служить система фирмы «Линкольн электрик», которая была впервые
апробирована в 1934 году. С тех пор корпорация сохраняет высокий уровень
производительности труда и прибыльности. В основе системы положена
поштучная оплата труда. Кроме суммарной платы за все произведенные им
изделия, соответствующие стандартам качества, рабочий получает в конце
года бонус, рассчитываемый из таких показателей как степень надежности
рабочего, уровень его профессионализма и творческой активности. Бонусы
составляют, в среднем, около 97,6% базовой зарплаты. [28, с. 192]
В США использование системы повышения оплаты труда в
соответствии со стажем работы стимулируется деятельностью профсоюзов.
Не доверяя менеджерам, профсоюзы в любой системе оплаты труда,
связанной с его результатами, усматривают возможность произвола со
стороны руководства. В связи с этим они предпочитают придерживаться
строгой системы, где оплата труда четко зависит от стажа работы. И все же
для многих руководителей система оплаты труда в зависимости от стажа
работы является неприемлемой, поскольку они справедливо полагают, что в
первую очередь следует поощрять личное мастерство, усилия и заслуги.
В США еще распространена система мотивации, основанная на
«участии в прибылях»: более 30% американских компаний использует ее.
Причем 85% из них задерживают выплату части бонусов, перечисляя ее в
пенсионные фонды для работников. Однако в последние годы все большее
число фирм выплачивают бонусы наличными: это позволяет избежать
слишком частых требований о повышении зарплаты. [28, с. 193]
Несмотря на то, что многие фирмы считают систему «участия в
прибылях» достаточно мотивирующей, консультанты по вопросам оплаты
труда не советуют увлекаться ею, так как, по их мнению, она мотивирует
далеко не всех работников: ведь не все они в равной степени могут оказывать
влияние на результаты работы фирмы, выражением которых является
прибыль. Многие факторы, от которых зависят прибыли компании, не
поддаются влиянию простых рабочих: это политика цен, уровень налогов,
конъюнктура рынка. В таких условиях одно решение высшего руководства,
например о поглощении другой фирмой, может свести на нет все усилия
рядовых работников и лишить их бонусов в конце года.
Более предпочтительной представляется система «участия в доходах».
Она особенно эффективна на малых фирмах, с числом занятых менее 500
человек. Эта система вознаграждает работников за результаты, на которые
они могут оказывать прямое воздействие. Хотя система появилась впервые
около 50 лет назад, наибольшее распространение она получила в последние
годы. Так, около 26% американских компаний используют эту систему,
причем около 75% из них внедрили ее после 1980 года.
В большинстве же европейских стран используются элементы как
американского типа организации заработной платы, так и японского, в связи
с чем европейский тип называется промежуточным или переходным.
В последние годы во Франции и многих других европейских странах
получила широкое распространение индивидуализация заработной платы,
основанная на оценке заслуг.
Смысл оценки заслуг сводится к следующему: работники, имеющие
одинаковую квалификацию и занимающие одну должность, благодаря своим
природным способностям, стажу, целевым установкам, мотивам и
стремлениям могут добиваться различных результатов в работе. Эти
различия должны найти отражение в заработной плате. Эта задача решается с
помощью дифференциации заработной платы в рамках разряда или
должности.
«Вилки» тарифа (оклада) как правило имеют три ступени ставок
(минимум – средняя – максимум). Как правило, движение ставок от
минимума до середины происходит на основе стажа работы. Затем рост
ставки от середины до максимума осуществляется на основании результатов
работы за определенный период. В данном случае прибавка к заработной
плате принимает форму надбавки «за заслуги». Этот вид индивидуального
регулирования заработной платы имеет сегодня практически повсеместное
распространение и таит в себе большой стимулирующий потенциал. [28, с.
174]
Практика использования оценки заслуг показывает, что контингент
работников, на которых она распространяется, постепенно расширяется.
Вначале оценка заслуг применялась при организации заработной платы
«белых воротничков» (менеджеров и служащих), результаты которых трудно
выразить с помощью каких-либо точных показателей.
Индивидуализация заработной платы используется преимущественно
для управленческих работников и специалистов. В отношении рабочих этот
принцип применяется меньше. Но есть фирмы, которые применяют
индивидуализацию заработной платы в отношении всех категорий
работников. Например, одна из химических фирм применяет политику
заработной платы, основанную на оценке индивидуальных показателей
работы, в отношении всех 3800 работников, начиная с 1986 года.
Проведенные опросы показали, что ¾ работников считают, что заработная
плата должна в большей степени ориентироваться на индивидуальные
результаты.
При формировании системы оплаты труда не следует забывать о таких
факторах, как государственное регулирование и деятельность профсоюзов.
Так, например, с 50-х годов шведские профсоюзы на переговорах о
перезаключении коллективных договоров проводят политику так называемой
«солидарной заработной платы», основой которой являются следующие
принципы: равная оплата за равный труд и сокращение разрыва между
максимальным и минимальным размерами заработной платы. [28, с. 162]
Принцип равной оплаты за равный труд предусматривает тарифные
условия для работников, выполняющих одинаковую работу одной
квалификации с одной интенсивностью.
Таким образом, зарубежный опыт мотивации труда был рассмотрен на
примере японской, американской и западноевропейской систем мотивации
труда. Очевидно, что американские менеджеры и работники большее
значение придают денежной оценке труда (своего и подчиненных), чем их
европейские и японские коллеги, которые большее внимание уделяют
политике продвижения работников по службе и обеспечению гарантий
занятости.
Рассмотрев теоретические аспекты мотивации персонала, можно
сделать следующие выводы:
- Главными видами мотивации труда являются материальное и
моральное стимулирование. Деньги – это наиболее часто используемый
стимул, но только в том случае, если работник считает оплату своего труда
справедливой. Также денежная мотивация является «ненасыщаемой» и
человек быстро привыкает к более высокому уровню оплаты труда. Поэтому
наряду с материальным нужно использовать и моральное стимулирование.
- Возможность достижения высокого уровня стимулирующей роли
заработной платы обосновывается тем, что в структуре доходов трудящихся
и их семей она составляет преобладающую часть доходов по сравнению с
другими источниками. Поскольку именно заработная плата связана с
непосредственно затраченным трудом, ее стимулирующее воздействие на
развитие производства является определяющим. Умелое использование этой
функции превращает заработную плату в один из важнейших рычагов
повышения результативности производства.
- Зарубежный опыт мотивации труда был рассмотрен на примере
японской, американской и европейской систем мотивации труда.
Особенность японской системы мотивации в том, что в ней на первом
плане работники, их качества – возраст, стаж работы, занимаемый статус и
должность, образовательный уровень, преданность фирме. Эта специфика
скорее всего обусловлена национальными традициями системы
пожизненного найма.
В американской системе мотивации персонала основным видом
стимулирования является материальное, в частности система «доплат за
знания и квалификацию». Сущность этой системы состоит в том, что уровень
оплаты труда зависит не от сложности труда, а от набора профессий
(специальностей), которые работник способен использовать в своей
деятельности. И ему платят и за работу, и за знания.
Европейская система мотивации персонала включает в себя элементы
мотивации японской и американской систем. Здесь большее внимание
уделяется как политике продвижения работников по службе и обеспечению
гарантий занятости, так и политике в области заработной платы.

2 АНАЛИЗ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ ПЕРСОНАЛОМ НА

ПРЕДПРИЯТИИ «БЕЛМАГИСТРАЛЬАВТОТРАНС»

2.1 Краткая характеристика предприятия

 ОАО «Белмагистральавтотранс» – это одна из ведущих современных
автотранспортных организаций в Республикe Беларусь, занимающееся
грузовыми перевозками и оказанием других платных услуг.
ОАО «Белмагистральавтотранс» было создано в 1963г. и на основании
приказа министра автомобильного транспорта БССР было организовано
Управление автомобильной дороги Минск-Могилев. На него было возложено
осуществление всех видов работ по содержанию, техническому оснащению,
и ремонту дороги, организация регулярных междугородних перевозок грузов
и выполнение транспортно-экспедиционных и коммерческих операций на
важнейших дорогах республики, оказание технической помощи автомобилям
в пути следования.
В период с 1991 по 1997 предприятия концерна были приватизированы
и преобразованы в открытые акционерные общества.
3 февраля 1997 года концерн «Белмагистральавтотранс» и арендное
предприятие «АТЭП-10» были преобразованы в ОАО
«Белмагистральавтотранс». Акционерный капитал был распределен между
государством, бывшими АТЭКами концерна (вновь образованными ОАО),
членами трудового коллектива, а также физическими лицами в результате
чековой приватизации.
С 1997 года ОАО «Белмагистральавтотранс», кроме традиционной
деятельности по транспортно-экспедиционному обслуживанию
перевозчиков, предприятие активно развивало свою производственную базу
и новые для себя виды деятельности. В первую очередь, это международные
перевозки собственным транспортом, для чего были взяты в лизинг грузовые
автомобили западноевропейского производства Мерседес, Вольво и Скания.
В 1999 году парк уже насчитывал 70 единиц.
В 1994 году был введен в действие грузовой таможенный терминал в
промузле Колядичи, оказывающий услуги по хранению и таможенному
оформлению внешнеторговых грузов. После завершения строительства
авторемонтной мастерской для обслуживания собственного транспорта
начала активно развиваться услуги автосервиса и продажа запасных частей.
В 1998 году было учреждено дочернее предприятие УП «АТЭП-11» со
стопроцентным капиталом ОАО «Белмагистральавтотранс», куда был
передан подвижной состав ОАО и которое в рамках ОАО специализируется
исключительно на большегрузных перевозках.
ОАО «Белмагистральавтотранс» с 1992 года является одним их
учредителей и действительным членом Ассоциации международных
автомобильных перевозчиков «БАМАП», членом Ассоциации
международных экспедиторов и логистов «БАМЭ», ассоциированным
членом международной ассоциации экспедиторов (FIATA),
ассоциированным членом Международного союза автомобильного
транспорта (IRU), членом Союза транспортников Беларуси.
ОАО «Белмагистральавтотранс» и его дочерние унитарные предприятия
(УП «АТЭП- 11» и УП «Автовнештранс») действуют как консолидированная
группа предприятий, полностью координирующая свою производственную
деятельность. Группа работает как многопрофильный оператор на рынке
международных перевозок.
Доходы от реализации услуг ОАО "Белмагистральавтотранс" (без учета
дочерних предприятий) за 2014 год имеют следующую структуру.

Таблица 1.1 - Доходы от реализации услуг

Доля в общем
Вид услуг
объеме выручки, %
1 2
Перевозки грузов 43,08
Автосервис 23,4
Услуги таможенного терминала (кроме перевозок
14,32
сборных грузов)
Транспортно-экспедиционное обслуживание 13,32
Сдача помещений в аренду 4,24
Прочие 1,64

Перевозки большегрузными автопоездами осуществляются по

следующим направлениям: Германия, Франция, Италия, Бельгия, Голландия,
Дания, Россия Испания, прочие.
Автотранспортные средства ОАО «Белмагистральавтотранс» имеют
хорошую возрастную и качественную структуру – как правило, автомобили
старше 5-6 лет реализуются и заменяются новыми АТС. Кроме того, для
улучшения качества транспортных услуг, улучшения ТЭП, планируется
уменьшить максимальный возраст автомобилей, работающих на
международных перевозках, до 5 лет.
Международные перевозки грузов осуществляются тентовыми
автопоездами объемом кузова до 93 кубов и загрузкой до 22 тонн, а
международные и внутриреспубликанские перевозки грузов тентовыми
автомобилями и фургонами объемом кузова от 3 до 68 кубов и загрузкой до
14 тонн.
Парк насчитывает 125 автомобилей. Все тягачи, работающие на
международных линиях, соответствуют стандартам Евро-3 и Евро-5.
 Автомобильный парк постоянно обновляется. При работе широко
используются современная компьютерная техника, интернет-технологии. Все
автомобили оснащены системами отслеживания автомобиля в пути,
тахографами, навигаторами.
Обработка данных, накопленных системами, позволяет:
- Обнаружение отклонений от установленных маршрутов и графиков
следования;
- Анализ скоростных характеристик движения и пройденного пути;
- Выявление продолжительности стоянок в точках обслуживания;
- Контроль продолжительности рабочего дня водителей и времени
использования автотранспорта;
- Контроль соблюдения водителями заданных адресов погрузки/выгрузки;
- Оптимизация маршрутов и графиков движения транспорта;
- Оперативный контроль состава автомобилей в смене;
- Учет количества рейсов каждого водителя для начисления заработной
платы;
- Ликвидация разногласий между Заказчиком и Грузоперевозчиком;
- Возможность проводить соответствующие пробегу списания ГСМ;
- Планирование технического обслуживания по каждому автомобилю.
Мало- и средне- тоннажные автомобили заняты на перевозках на
направлении Литва-Беларусь (61% от общего количества рейсов) и на
внутриреспубликанских перевозках (39%).
Структура перевозимых грузов:
- из стран СНГ в европейские страны - пиломатериалы (84% от общего
количества рейсов), мебель, изделия из дерева (6%), химволокно (2%),
металл (8%).
- из стран Европы в страны СНГ - оборудование (70% от общего количества
рейсов), продукция химической промышленности, кроме опасных грузов
(18%), опасные грузы (5%), моторные масла, шины (5%), посуда, керамика,
стеклотара (2%).
Грузоперевозки и транспортно-экспедиционная деятельность
развивается в соответствии со всеми прогрессивными тенденциями рынка
международных грузоперевозок. Осваиваются новые направления
(Финляндия, Португалия, Швейцария и др.), увеличивается доля более
прибыльных перевозок опасных грузов, негабаритных грузов. При работе
широко используются современная компьютерная техника, интернет -
технологии. Автомобили оснащены спутниковой связью и сейчас идет
процесс оснащения автомобилей навигаторами.
Грузовой таможенный терминал представляет собой
специализированный комплекс, включающий в себя:
- склад временного хранения (площадка на 147 автопоездов и складские
помещения площадью 2975 кв. м);
- таможенный склад площадью 1000 кв. м;
- пункт осевого взвешивания транспортных средств;
- пункт таможенного оформления Минской Региональной Таможни 06529
"Колядичи-Авто";
- расчетно-кассовый центр Минского отделения 3 ОАО
«Белвнешэкономбанк».
Обслуживанием терминала занимается структурное подразделение ОАО
«Белмагистральавтотранс» – терминально-логистическая служба, которая
выполняет следующие операции:
- напольное и стеллажное хранение штучных и тарно-упакованных грузов в
разных режимах (таможенный склад типа "А"; склад временного хранения (в
том числе отапливаемый), свободный склад);
- хранение грузов на открытой площадке в разных режимах;
- грузопереработка и сортировка грузов, комплектация партий для
дальнейшей отправки во внутреннем и международном сообщении;
- подбор заказов;
- перегрузка на таможенной площадке.
Уникальная локально-вычислительная система, объединяющая
менеджеров терминала, персонал склада, декларантов и сотрудников
таможни, позволяет оптимально осуществлять компьютерный учет грузов.
Склады оснащены современной погрузо-разгрузочной техникой,
крытыми рампами с регулируемой высотой. Система охраны позволяет
принимать на хранение самые дорогостоящие грузы.
Парк автотранспортных средств позволяет доставить груз любого
тоннажа на склад клиента или отправка в любую точку мира по указанию
клиента. АТС ОАО «Белмагистральавтотранс» перевозят комплектные и
сборные грузовые отправки, в том числе опасные грузы в любой регион от
Португалии до удаленных областей России и Казахстана.
Под экспедиционным контролем ОАО «Белмагистральавтотранс»
работают около 400 автомобилей.
Наличие дочерних предприятий за рубежом позволяет в минимальные
сроки обеспечивать загрузку подвижного состава.
Предприятие имеет авторизованную станцию технического
обслуживания автомобилей «Вольво», где производиться техническое
обслуживание (в т.ч. гарантийное) и ремонт автомобилей, компьютерная
диагностика автомобилей и продажа оригинальных запасных частей к
автомобилям «Вольво»; станцию по ремонту полуприцепов и тахографов,
где производиться техническое обслуживание и ремонт полуприцепов с
осями европейского производства, установка и ремонт тахографов. На
станции также производиться компьютерная диагностика тормозных систем,
АБС, EBS: «Wabco», «Knorr-Bremse».
Предприятие осуществляет все виды обязательного и добровольного
страхования автовладельцев и грузоперевозчиков: страхование гражданской
ответственности в РБ и РФ, за рубежом («зеленая карта»); медицинское
страхование водителей для поездок за рубеж; CMR-страхование
грузоперевозчиков; Каско-страхование транспортных средств.
ОАО «Белмагистральавтотранс» имеет ряд конкурентных преимуществ
перед значительным количеством перевозчиков. Эти аспекты позволяют
рассчитывать на устойчивое положение предприятия на рынке:
- Хорошая возрастная и качественная структура подвижного состава - как
правило, автомобили старше 8-9 лет реализуются и заменяются новым
подвижным составом. Кроме того, для улучшения качества транспортных
услуг, улучшения технико-эксплуатационных показателей, увеличения
производительности планируется к 2015 году уменьшить максимальный
возраст автомобилей, работающих на международных перевозках, до 5 лет.
- Соответствие транспорта экологическим стандартам: 86% парка - это
автомобили Евро-5. Это позволяет работать на наиболее выгодных
маршрутах.
- Собственная производственная база - авторемонтные мастерские, стоянка.
Значительная часть ремонтных работ производится собственными силами. В
2008 году налажены прямые поставки (импорт) оригинальных запасных
частей «Вольво», проведено обучение сервисного персонала на фирменных
СТО «Вольво», что позволяет снизить расходы на техобслуживание,
улучшить качество работ.
- Комплексность услуг. Значительная часть перевозимых грузов оформляется
на таможенном терминале ОАО, что способствует привлечению клиентуры и
удобно для организации работы, снижаются непроизводительные пробеги.
- Хороший уровень информационного обеспечения. Автомобили оснащены
спутниковой связью. При организации перевозочного процесса широко
применяется Интернет, на предприятии внедрена локальная вычислительная
сетевая система.
 Собрание акционеров

Наблюдательный совет

Генеральный директор

Заместитель Главный Первый

генерального инженер заместитель Заместитель Главный
директора генерального генерального бухгалтер
директора директора

Терминально- Отдел контроля,

логистическая делопроизводства
Заместитель
Транспортно- главного
служба и обеспечения
экспедицион бухгалтера
ный отдел -начальник
расчетной
Отдел Отдел Отдел группы
Гараж
сборных экономического правовой и
грузов анализа кадровой
и работы
Водители маркетинга Расчетная
Отдел группа
переработк Сторожа
и грузов

Группа Заместитель
Грузчики, главного Унитарное главного
кладовщик механика предприятие бухгалтера
и «АТЭП-11»
Производстве
Отдел н-
таможенног но- Бухгалтерия
о технический
оформлени отделпо Унитарное
я Участок
Группа ремонту предприятие
информа- полуприцепов «Автовнештран
ционных с»
технологий и СТО
компьютерны «Вольво»
х
систем
 Рисунок 2.1 –– Структура предприятия ОАО
«Белмагистральавтотранс»

На основании проведенного анализа деятельности предприятия можно

сделать вывод, что ОАО «Белмагистральавтотранс» является динамично
развивающейся организацией с растущим штатом работников.
Высокая конкуренция на рынке требует постоянного
совершенствования всех аспектов деятельности предприятия, что не
возможно без участия в этих процессах высококвалифицированного
персонала.

2.2 Кадровая политика в ОАО «Белмагистральавтотранс»

Основой производительной и бесперебойной работы является

высококвалифицированный персонал предприятия, который включает
водителей, слесарей, инженеров, экспедиторов, использующих в своей
работе современные программные продукты.
Высокая квалификация инженеров, механиков и экспедиторов
работающих с современными диагностическими и ремонтными
программами, такими как V- CADS, TECH TOOL, FALCOM-STEP II
RAINBOW , позволяет быстро выстроить технологический процесс.
На сегодняшний день численность персонала СТО «Вольво»
составляет 60 человек, в том числе рабочие - 45 человек. Фонд заработной
платы – около 890 млн. руб. По возрасту персонал предприятия делиться
следующим образом: 5% работающих – работники в возрасте 20-30 лет, 40%
- 30-40 лет, 29% - 40-50 лет, 26% - более 50 лет. Таким образом, ¾
работающих на СТО – работники до 50 лет. Анализ возрастного состава
персонала представлен на рисунке 2.2
 Анализ возрастного состава
работников

5%
20-30
26% лет
40% 30-40
29%
40-50

Рисунок 2.2 –– Анализ возрастного состава персонала

Вся работа по управлению персоналом в ОАО
«Белмагистральавтотранс» строится на основе комплексной программы
«Кадры 2001—2005 гг.», утвержденной на заседании коллегии Министерства
промышленности Республики Беларусь. Программа разработана на основе
требований Концепции государственной кадровой политики Республики
Беларусь, других республиканских нормативных документов по работе с
персоналом с учетом особенностей демографической ситуации в стране,
связанных с напряженным балансом трудовых ресурсов и ограниченностью
их притока, важнейших тенденций развития научно-технического прогресса
на производстве, опыта осуществления кадровой политики в отрасли и
республике. При разработке программы были учтены также основные
прогнозные показатели развития отрасли. Данный документ определяет в
ОАО «Белмагистральавтотранс» обеспечение основных направлений работы
с кадрами и достижение следующих главных задач:
- совершенствование планирования и организации кадровой работы;
- совершенствование систем комплектования, подготовки и повышения
квалификации кадров, улучшение их социально-демографической и
профессионально-квалификационной структуры;
- взаимосвязь основных целей кадровой политики и социально-
экономических приоритетов развития отрасли;
- укрепление дисциплины труда и стабилизация производственных
коллективов;
- повышение творческой инициативы и общественной активности
работников и т.д.
 Программа была разработана с учетом замечаний и предложений
руководителей кадровых служб крупнейших предприятий отрасли,
высказанных на заседании общественного Совета министерства по вопросам
работы с персоналом.
Программа состоит из введения и шести разделов. Во введении
изложена общая характеристика программы, т.е. определяются ее цели,
задачи, структура, приводятся ссылки на нормативные документы, основные
теоретические положения, указываются главные направления работы с
персоналом в отрасли. К последним относятся; формирование современных
требований к кадрам различных сфер деятельности и руководителям всех
уровней управления; подбор кадров рабочих, специалистов и руководителей
с учетом их профессиональных и нравственно-психологических качеств;
формирование действенного резерва а; мотивация эффективного труда;
рациональное использование кадров; совершенствование системы
подготовки, переподготовки и повышения квалификации работников;
обеспечение оптимального морально-психологического климата в
коллективах и др.
Несмотря на продекларированную ориентацию системы управления
персоналом на отраслевую программу управления кадрами по существу на
предприятии нет единой системы управления трудовыми ресурсами.
Это связано в первую очередь c большим размером предприятия, а
также с тем, что в организационной структуре предприятия не
предусмотрена должность работника в обязанности которого входит
систематическое выполнение функций по управлению персоналом.
Фактически на предприятии реализуются только отдельные функции
по управлению персоналом к которым можно отнести:
- ведение кадрового делопроизводства;
- формирование штатного расписания;
- стимулирование труда работников;
- периодический анализ качественного и количественного состава
работников
Среди всего многообразия методов применяемых в рамках управления
персоналом на предприятии используются в основном методы директивные.
На данный момент на предприятии не сформирована единая кадровая
политика зафиксированная в каком-либо программном документе,
использование должностных инструкций и положений о структурных
подразделениях носит формальный характер, организационная культура
предприятия формируется и поддерживается спонтанно, на основе личных
взглядов руководства и сложившихся традиций.
 Важную роль труда в работе с персоналом занимает стимулирование
труда работников, в первую очередь посредством заработной платы, которая
начисляется в соответствии с Трудовым кодексом, Декретом Президента РБ
от 26.07.1999 № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию
трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской
дисциплины», Общегосударственного классификатора РБ «Профессии
рабочих и должности служащих» и изложенной в новой редакции на
основании постановления Министерства труда и социальной защиты РБ от
22.10.2009 №125, Общих положений Единого тарифно-квалификационного
справочника работ и профессий рабочих (далее ЕТКС) утвержденным
постановлением Министерства труда и социальной защиты РБ от 30.03.2004
№34, Положением об оплате труда и социальной поддержке работников
ОАО «Белмагистральавтотранс» (далее- Положение об оплате труда).

2.3 Стимулирование труда на ОАО «Белмагистральавтотранс»

Стимулирование труда представляет собой формы и методы

воздействия на интересы с целью побуждения человека к общественно
полезной деятельности.

Различают:
- материальное стимулирование;
- моральное стимулирование;
- социальное стимулирование;
Способы улучшения мотивации труда делятся на пять относительно
самостоятельных направлений:
- материальное стимулирование;
- улучшение качества рабочей силы;
- совершенствование организации труда;
- вовлечение персонала в процесс управления;
- не денежное стимулирование.
На основании изложенного выше на ОАО «Белмагистральавтотранс»
разработан комплекс мероприятий по совершенствованию механизма
мотивации работников. Он включает в себя предложения по развитию всех
методов стимулирования, которые показаны на рисунке 2.3
 СТИМУЛИРОВАНИЕ

Материальное

Нематериальное
Денежные Не денежные

социальные: социально –
заработная плата; мед. обслуживание; психологические:
отчисления от страхование; общественное признание,
прибыли; путевки; повышение престижа
доплаты; питание; творческие:
надбавки; оплата транспортных (повышение квалификации,
компенсации; расходов; стажировки, командировки)
ссуды; Функциональные: свободное время:
льготные кредиты улучшение дополнительный отпуск,
организации труда; гибкий график работы

улучшение условий
труда

Рисунок 2.3 –– Виды стимулирования на предприятии

Материальное стимулирование.
Материальное стимулирование отражает роль мотивационного
механизма оплаты труда в системе повышения производительности труда.
Оно включает в качестве элементов совершенствование системы заработной
платы, предоставление участвовать в прибыли предприятия.
Оплата труда на ОАО производится на основании Положений об
оплате труда, где оговорены все условия ее начисления. Согласно Положения
об оплате труда фонд заработной платы и премий делиться на
гарантированный фонд заработной платы и премий за производственные
результаты, учитывающие эффективность работы каждого конкретного
работника
Основная роль в стимулировании труда отведена премиям.
Премии начисляются за:
- Выполнение объема реализованной продукции и услуг ;
- Обеспечение рентабельности и прибыли по реализованной продукции
и услуг.
Кроме того, могут выплачиваться специальные виды премий за
внедрение новых технологий, за освоение новых видов услуг.
Стимулирующая роль премий довольно велика, так как согласно
Положения об оплате труда ее размер определяется целым рядом
понижающих или повышающих коэффициентов в зависимости от работы
каждого. Рабочим премии начисляются за выполнение объемов
производства, обеспечение качества выпускаемой продукции, соблюдение
требований по технике безопасности и культуре производства, разовые
премии по экономии ТЭР, освоению новых видов продукции и новых
технологий.
Моральное стимулирование.
Роль морального стимулирования в последнее время была
незаслуженно принижена и слабо прослеживается в методах стимулирования
работников.
Предлагаю, в целях повышения ответственности работников оценки их
роли и полезности на любом участке производства, оценки особых
человеческих и производственных качеств, оценки вклада каждого работника
в общие достижения более полно использовать весь спектр инструментов
морального стимулирования. Этим инструментом могут быть:
- объявление благодарностей лучшим работникам;
- досрочное присвоение категорий специалистам и квалификационных
разрядов рабочим.
Наиболее эффективный результат, по моему мнению, может дать
использование материальных и моральных стимулов в комплексе, чтобы они
дополняли друг друга.
Важным условием оптимального сочетания материального и
морального стимулирования является соблюдения синхронности и
оперативности при материальном и моральном поощрении. Воздействие
поощрения эффективнее, если оно проводится своевременно, в момент
успеха, а не приурочивается к юбилеям, праздникам, окончание месяца,
квартала, года, хотя и это тоже необходимо.
Социальное стимулирование.
Социальное стимулирование охватывает все вопросы связанные с
социальными гарантиями.
Основным документом, регламентирующим отношения между
администрацией и коллективом является Коллективный договор. Он
принимается ежегодно на общем собрании. Договор регулирует трудовые
отношения в коллективе ИП, ведение единой политики в области социально-
экономического развития в условиях экономического кризиса в РБ.
Договор является правовым документом, содержащим обязательства по
условиям труда, занятости и социальных гарантий членов коллектива
предприятия.
Цель договора обеспечение поддержания нормального уровня жизни
работников. В коллективном договоре отражены следующие вопросы:
- оплата труда;
 - совершенствование, подготовка, переподготовка и повышение
квалификации кадров;
- гарантии социальной защищенности работников;
- установление льгот, преимуществ, гарантий;
- обеспечение состояния охраны труда и техники
В соответствии с Рекомендациями по применению ЕТКС работников
РБ, утвержденным постановлением Минтруда РБ 21.01.2000г. № 7 (далее –
рекомендациям) по группам минимальных ставок руководителей и
специалистов. Тарифный разряд – 18 и тарифный коэффициент
руководителя предприятия – 4,26 установлен по шкале в соответствии с
численностью работающих на предприятии.
Оклад заместителя директора установлен на один разряд ниже (в
пределах 7%), аналогично установлен оклад главному инженеру, главному и
ведущему специалисту, главному энергетику и главному бухгалтеру.
В соответствии с п. 4 «Автомобильный транспорт» к Рекомендациям
для водителей – механиков установлен коэффициент – 2,65 по специальности
«Водители специализированных и специальных автомобилей технической
помощи» грузоподъемностью от 3 до 5 тонн.
По всем остальным должностям оклады установлены с учетом
коэффициентов, соответствующим тарифным разрядам специалистов с
учетом полученного образования. На ОАО «Белмагистральавтотранс»
разработана система оплаты труда и премирования, которая включает: форму,
систему и размер заработной платы работников, другие виды доходов,
которые устанавливаются Нанимателем в соответствии с действующим
законодательством Республики Беларусь на основании соглашений, трудовых
договоров (контрактов).
Тарифные ставки и оклады определяются на основе Рекомендаций по
определению тарифных ставок (окладов) работников коммерческих
организаций и о порядке их повышения, утвержденных Постановлением
Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь от
11.07.2011 N 67 (ред. от 21.07.2014), Положением об условиях оплаты труда
руководителей государственных организаций и организаций с долей
собственности государства в их имуществе, утвержденным Постановлением
Совета Министров Республики Беларусь от 08.07.2013 N 597 (ред. от
17.12.2014).
Единая тарифная сетка Республики Беларусь (ЕТС) является
инструментом тарифного нормирования труда и представляет собой систему
тарифных разрядов и соответствующих им тарифных коэффициентов. На ее
основании с использованием других элементов тарифной системы (тарифной
ставки первого разряда, единого тарифно-квалификационного справочника
работ и профессий рабочих (ЕТКС), квалификационных справочников
должностей служащих (КДС), иных квалификационных справочников,
утверждаемых в установленном порядке) устанавливаются тарифные ставки
(оклады) работников. Работники распределяются по 23 разрядам в пределах
27-разрядной ЕТС. Тарифный (квалификационный) разряд, характеризующий
уровень квалификации работника, зависит от степени сложности
выполняемых работ (обязанностей), уровня теоретических и практических
знаний, а также ответственности работника. Оплата труда производиться в
соответствии с принятой на предприятии тарифной ставкой первого разряда
единой тарифной сетки.
Обязательным условием для повышения тарифной ставки первого
разряда на предприятии ОАО «Белмагистральавтотранс» являются:
- Рост выручки от реализации продукции (товаров, работ, услуг) в
фактических ценах с нарастающим итогом с начала года.
- Наличие балансовой прибыли.
- Отсутствие задолженности по платежам в бюджет, государственные
целевые бюджетные фонды и в фонд социальной защиты населения
Министерства труда и социальной защиты Республики Беларусь, отчислений
в Белгосстрах.
-Наличие денежных средств на расчетном счете.
При невыполнении вышеуказанных условий, тарифная ставка первого
разряда не повышается.
При совершенствовании состава заработной платы с целью увеличения
доли тарифа в средней заработной плате руководство ОАО повышает
тарифную ставку первого разряда в пределах средств на оплату труда,
включаемых в себестоимость продукции, работ, услуг на момент пересмотра.
При дальнейшем повышении тарифной ставки первого разряда до конца года
базовой величиной является тарифная ставка первого разряда, установленная
после проведения совершенствования состава заработной платы, и рост
показателей исчисляется нарастающим итогом с момента совершенствования
заработной платы. После совершенствования состава заработной платы
полученная доля тарифа в средней заработной плате сохраняется до
очередного совершенствования состава заработной платы, т.е. премии и
надбавки должны приводить к уменьшению полученной в результате
совершенствования состава заработной платы доли тарифа в средней
заработной плате работников в целом по организации. Данный порядок
повышения тарифной ставки может меняться в результате изменения
законодательства. Производится выплата заработной платы за отработанный
месяц 10 числа последующего месяца. Устанавливаются доплаты за
совмещение профессий и расширение зоны обслуживания по вакантной
должности или при отсутствии основного работника до одного оклада.
 Работникам ОАО согласно списку устанавливается ненормируемый
рабочий день, за что им предоставляется дополнительный отпуск к основному
в размере 7 календарных дней. По соглашению сторон возможна замена
дополнительного отпуска денежной компенсацией по письменному
заявлению работника в соответствии со статьей 161 Трудового кодекса
Республики Беларусь.
Работа в выходные и праздничные дни оплачивается работникам не
ниже двойных окладов (часовых ставок). По договоренности сторон
работнику за работу в выходные и праздничные дни вместо оплаты может
предоставляться отгул [статья 69 Трудового кодекса Республики Беларусь].
Работа в ночное время оплачивается работникам в размере 20%
тарифной ставки за время работы с 22.00 вечера по 06.00 часов утра [статья 70
Трудового кодекса Республики Беларусь]. Доплата за работу в ночное время в
размерах, предусмотренных статьей 70 Трудового кодекса Республики
Беларусь, но не превышающих 20% часовой ставки работника за каждый час
работы включается в себестоимость продукции (работ, услуг), согласно
Постановлению Минэкономики, Минтруда, Минфина Республики Беларусь
от 24.05.2000г. № 105/77/54 «О размерах доплат за работу в ночное время,
включаемых в себестоимость продукции, работ и услуг».
Выплаты работникам, осуществляемые на основе среднего заработка
(оплата отпусков) производятся на основании средней заработной платы,
начисленной в установленном порядке за предыдущий период, с
применением коэффициента, исчисляемого пропорционально росту тарифной
ставке, соответствующей должности. Порядок определения среднего
заработка определяется нормативными актами. Труд рабочих, ИТР и
служащих на ОАО «Белмагистральавтотранс» оплачивается по повременно-
премиальной системе. За конкретные достижения в работе сверх оклада или
ставки выплачивается премия. Величина должностного оклада или ставки в
пределах норм и заданий. Надбавки, доплаты и премии подразумевают учет
при вознаграждении за труд следующих факторов:
-отношение к труду;
-интенсивность труда;
-качество труда;
-профессиональная квалификация;
-проявление инициативы в выполнении заданий;
-продолжительность непрерывной работы на предприятии.
Заработная плата каждого работника определяется конечным
результатом работы, личным трудовым вкладом и максимальным размером не
ограничивается. На ОАО «Белмагистральавтотранс» устанавливаются
следующие ежемесячные доплаты и надбавки: За руководство сменой в
размере 1000000 рублей ежемесячно в соответствии с приказом по
предприятию на основании данных главного инженера.
За работу в ночное время 20% от оклада за фактически отработанное в
вечернюю смену время (согласно табелю учета отработанного ночного
времени). За работу в сверхурочное время в двойном размере за фактически
отработанное время согласно табелю учета сверхурочных работ. По
договоренности с непосредственным руководителем работнику за работу в
сверхурочное время может предоставляться другой день отдыха.
За высокое профессиональное мастерство до 70% от ставки или оклада
или тарифный оклад. Надбавки за высокое профессиональное мастерство
носят индивидуальный характер и назначаются по представлениям главного
инженера приказом генерального директора предприятия. Критериями оценки
уровня профессионального мастерства являются: выполнение работ
повышенной сложности, применение в работе и распространение передовых
приемов и методов труда, высокий уровень личной производительности и
качества труда. Если работнику установлена надбавка за профессиональное
мастерство – то начисление всех остальных доплат, надбавок и премий
осуществляется на сумму оклада (ставки) и данной надбавки.
За выполнение особо срочных работ на срок их проведения до 30% от
оклада, ставки. К числу работников, которым могут быть начислены надбавки
за выполнение особо срочных работ, относятся: высококвалифицированные
рабочие основных профессий: слесари, водители, механики, и т.д.
За совмещение профессий (должностей), расширение зоны
обслуживания, выполнение обязанностей временно отсутствующего
работника – до 60% должностного оклада или ставки по основной работе.
Совмещение профессий и выполнение обязанностей временно
отсутствующего работника оформляются приказом руководителя
предприятия по представлению руководителя подразделения, где трудится
работник.
За продолжительность непрерывной работы на предприятии надбавки
могут устанавливаться работникам в следующих размерах:
от 2 до 4 лет – до 10%;
от 4 до 6 лет – до 15%;
от 6 до 10 лет – до 20%;
месячной ставки заработной платы (должностного оклада).
За знание иностранного языка, позволяющее прямое общение с
партнерами предприятия и другими иностранными заказчиками:
одним языком- 10% от оклада (ставки);
двумя языками – 25% от оклада (ставки).
 За обучение вновь принятых на предприятие работников наставникам
может устанавливаться надбавка до 20% от его тарифной ставки (оклада) в
течении 2-х месяцев.
Для руководителей, специалистов и служащих подразделений
предприятия оклады и надбавки устанавливаются согласно контракту либо
приказом по предприятию и утверждаются руководителем.
На ОАО «Белмагистральавтотранс» общая сумма средств,
направляемых на выплату премий за производственные результаты и
надбавок всех видов, выплачиваемых работникам организации, относится на
себестоимость продукции, товаров (работ, услуг) и включается в затраты,
учитываемые при налогообложении и ценообразовании, в пределах
норматива - 80 процентов суммы заработной платы, исчисленной по
сдельным расценкам, а также тарифным ставкам и должностным окладам с
учетом повышений, предусмотренных законодательством, за фактически
отработанное время в отчетном периоде по организации в целом [п.2.3. Указа
Президента Республики Беларусь от 10.05.2011 N 181 "О некоторых мерах по
совершенствованию государственного регулирования в области оплаты
труда"].
Расчет суммы премии, включаемой в себестоимость работ, услуг,
производится в целом по организации от заработной платы, исчисленной по
сдельным расценкам, тарифным ставкам (должностным окладам) за
фактически отработанное время в соответствующем периоде. При этом
конкретному работнику размер премии не ограничен.
Согласно постановлению Совета Министров РБ от 09.11.1999г. № 1748
«О дополнительных мерах материального стимулирования
высокопроизводительного и качественного труда» для работников
предприятия устанавливаются следующие показатели премирования:
Для рабочих основного производства: при стимулировании роста
производительности труда устанавливается премия за выполнение норм
выработки (в натуральных, трудовых, стоимостных показателях),
высокоэффективное использование новой техники и прогрессивной
технологии.
Устанавливаются размеры премий приказом по предприятию и
утверждаются руководителем. Максимальный размер премии 20% от оклада.
При стимулировании соблюдения работниками правил и норм охраны труда и
техники безопасности, производственной и трудовой дисциплины, правил
внутреннего трудового распорядка; поддержания культуры производства;
своевременном и полном заполнении карточек учета рабочего времени
устанавливается премия за соблюдения работниками правил и норм охраны
труда и техники безопасности и все вышеуказанные показатели. Премия
начисляется по результатам работы за каждый месяц на основе данных,
предоставляемых главным инженером. Устанавливаются размеры премии
приказом по предприятию и утверждаются руководителем. Максимальный
размер премии 20% от оклада. Размер премии устанавливается каждому
рабочему индивидуально, а сумма премии складывается из еженедельных
процентов по вышеуказанным критериям – еженедельный процент премии не
может превышать 5% соответственно.
При условии допущения брака и не добросовестного отношения к работе по
решению руководителя предприятия допускается лишение до 100% премий.
Лишение премии может быть произведено в следствии:
Недобросовестного отношения к работе. Главный инженер, заместитель
начальника подразделения и мастер могут в течение месяца сделать рабочему
замечание по поводу простоя, излишних перекуров, отсутствия на рабочем
месте и т.п. говорящих о недобросовестном отношении к работе. Замечания
объявляются в день совершения с указанием снятых процентов от премии.
Каждое должностное лицо дает справку за месяц о сделанных
замечаниях с указанием процентов уменьшения премии по каждому
основному рабочему индивидуально. На основании представленной справки
снимается до 40% от премии.
Качество. За выявленный брак снимается стоимость фактического
ущерба, рассчитанная следующим образом: затраченное время умножается на
базовую часовую ставку и суммируется со стоимостью испорченного
материала, инструмента либо запасной части . Общие вычеты составляют не
более 60% от премии.
Для руководителей, специалистов, служащих подразделений
предприятия: главным направлением стимулирования является премирование
за фактическое улучшение результатов работы на том участке производства,
на котором трудится конкретный работник:
- производительность труда
- экономия материальных и трудовых затрат
- снижение себестоимость и т.п.
Стимулирование руководителей, специалистов и служащих
подразделений предприятия может осуществляться по основным показателям
премирования, отражающим как результат работы данного подразделения,
так и организации в целом. Премия за высокопроизводительный и
качественный труд руководителей, специалистов и служащих подразделений
предприятия (до 50% от оклада) устанавливается непосредственно
руководителем предприятия и соответственно оформленным приказом по
предприятию на основании оценки личного трудового вклада работника. При
оценке личного трудового вклада руководитель учитывает уровень
организации труда, производственную и творческую активность,
исполнительскую и трудовую дисциплину, напряженность и объем
выполняемых работ по данной функции управления. К числу работников,
которые подлежат премированию за высокопроизводительный и
качественный труд относятся руководители, специалисты и служащие
предприятия.
С некоторыми категориями работников могут заключаться трудовые
контракты: специалистами, рабочими и другими. Трудовые контракты
заключаются согласно Декрету Президента Республики Беларусь от
26.07.1999г. № 29 «О дополнительных мерах по совершенствованию
трудовых отношений, укреплению трудовой и исполнительской дисциплины»
с учетом изменений от 27.02.2002г. № 145, от 04.04.2000г. № 10, от
30.08.2002г. № 22, в которых предусмотрены дополнительные меры
стимулирования труда при заключении трудового контракта с работниками, в
т.ч. повышения тарифной ставки (не более чем 50%) и другие.
В случае производственной необходимости администрация ОАО
«Белмагистральавтотранс» имеет право перевести работника на не
обусловленную трудовым договором работу (по другой профессии,
специальности, квалификации, должности). Производственной
необходимостью признается необходимость для нанимателя предотвращения
производственной аварии или немедленного устранения ее последствий,
простоя и порчи имущества нанимателя. Этот временный перевод
производится без согласия работника на срок до одного месяца в течение
календарного года. По соглашению сторон срок такого перевода может быть
увеличен. При временном переводе в связи с производственной
необходимостью оплата труда производится по выполняемой работе, но не
ниже среднего заработка по прежней работе. При осуществлении всех
выплат на основе среднего заработка начисление его в соответствии с
законодательством производится с учетом новых должностных окладов и
ставок со дня их введения. Выплата заработка производится не реже двух
раз в месяц по графику, утвержденному руководителем предприятия по
согласованию с обслуживающим банком. Кроме выплаты заработной платы
через банк может производиться выплата наличными через кассу
предприятия в случае необходимости.
На основании вышеизложенного можно сделать следующие выводы:
- В данной работе уделено в основном внимание материальной
мотивации, которые помогают привести в действие человеческий фактор и на
этой основе удовлетворить только первичные потребности работников, но не
позволит подняться на уровень решения потребностей высшего порядка.
 - Существующий механизм мотивации к труду работников ОАО
«Белмагистральавтотранс требует своего дальнейшего совершенствования в
плане повышения заинтересованности работников.
На предприятии провели анкетирование работников по вопросу
критериев в заинтересованности работе. В ходе анкетирования работников,
проведенного в 2014 году, были опрошены всего 38 работников:
руководителей, специалистов, рабочих. Анкеты получены от 6
руководителей и специалистов и 32 рабочих.
Была определена важность для работников не только величина
заработной платы, хотя она и имеет самый высокий показатель, но и такие
характеристики работ как самостоятельность в выполнении работ,
разнообразие работы, условия труда, психологический климат и т.д.
Результаты опроса представлены в рисунке 2.4

Рисунок 2.4 – Результаты опроса работников

На основании проведенного исследования можно сделать следующие

выводы:
 Как уже отмечалось ранее на ОАО «Белмагистральавтотранс»
существующий механизм мотивации к труду работников, это мы видим в
основном из системы материального стимулирования на предприятии, но
существует еще много аспектов которые благоприятно могут повлиять на
мотивацию труда работников и которые требуют своего дальнейшего
совершенствования в плане:
- Поддержка стратегии организации планами в отношении персонала.
- Развитие знаний и возможностей персонала.
- Ориентирование, вовлечение и наделение персонала полномочиями.
- Результативного обмен информацией персоналом по всей
организации.
- Вознаграждение, признание персонала и забота о нем.

3. ПУТИ СОВЕРШЕНСТВОВАНИЯ СИСТЕМЫ УПРАВЛЕНИЯ

ПЕРСОНАЛОМ ОАО «Белмагистральавтотранс»

В связи с тем, что предприятие избрало стратегию роста. Предлагаем

совершенствование системы управления в ОАО «Белмагистральавтотранс»
по пяти основным направлениям.

Выработка стратегии
организации планов
в отношении персонала

Результативный Ориентирование,
обмен информацией
персоналом по всей Предложения по вовлечение и
совершенствованию
организации системы управления наделение
персоналом
персонала

Вознаграждение, Развитие

признание знаний и

персонала и возможностей

забота о нем персонала

Рисунок 3.1 – Предложения по совершенствованию системы
управления в ОАО «Белмагистральавтотранс»
3.1 Выработка стратегии организации планов в отношении персонала

Выработка стратегии организации планов

в отношении персонала
В области В области В области

качества экологии охраны труда

Рисунок 3.2 Выработка стратегии организации планов

В области качества:
- создание на предприятии атмосферы, способствующей постоянному
обмену информацией и опытом между всеми сотрудниками, вовлечение
всего персонала, от генерального директора до рабочего, в деятельность по
управлению качеством, удовлетворению требований потребителей;
- постоянное совершенствование профессионального мастерства всех
работников реализация непрерывного процесса переподготовки и повышения
квалификации всего персонала предприятия
Экологическая политика:
- постоянно повышать уровень экологического сознания сотрудников
организации на всех уровнях постоянное обучение сотрудников организации;
ознакомление персонала с экологическими аспектами их трудовой
деятельности; вырабатывать сознание ответственности за охрану
окружающей среды у каждого работника;
- поддержание связей с общественностью (поддержание открытого
диалога с персоналом об экологической деятельности организации);
Политика в области охраны труда:
- обеспечение осведомленности и компетентности персонала
предприятия (совершенствование программ обучения сотрудников по охране
труда и процесса подготовки кадров; вовлечение всего персонала в процесс
управления охраной труда; информирование работников об условиях труда и
существующих производственных рисках);
- соответствие условий и охраны труда требованиям действующего
законодательства и других нормативных требований в области охраны труда
(постоянное повышение квалификации работников службы охраны труда и
ответственных за охрану труда в подразделениях).
Новые формы и методы работы:
- обучение рабочих по разработанным специалистами предприятия
программам без отрыва от производства
- стажировка новых рабочих;
 - анкетирование по результатам прохождения обучения;
- анкетирование с целью оценки удовлетворенности персонала;
Потребность в подготовке работников подразделения определяет его
руководитель в плане-заявке с учетом нужд производства, технического
переоснащения, сложности установленного оборудования, требований
систем менеджмента организации и желания работника. Кроме того,
работник сам может подать заявление на обучение или повышение
квалификации, на повышение в должности или повышение разряда.
Повышение квалификации рабочих на производстве организовать по
следующим направлениям:
- курсы целевого назначения;
- курсы обучения вторым и смежным профессиям.
Занятия могут быть организованы:
- в форме индивидуально-группового обучения;
- в форме индивидуального обучения.
При определении потребности в персонале учитывать ожидаемые
потребности в персонале с учетом планируемых объемов производства.
Набор требуемого персонала осуществлять из внутренних и внешних
источников.
Набор персонала из внутренних источников должен носить
первоочередное значение так как имеет свои преимущества, работника знают
на предприятии, администрация может достоверно оценить его способности
и деловые качества, работнику также не нужно проходить период адаптации
к новому коллективу.
Набор из внешних источников при наличии вакансий проводить через
городской региональный центр занятости населения и по заявкам на прием
молодых специалистов из учреждения образования.
Работа с кадрами на предприятии направить на системный подход и
поддержку профессионального роста с учетом личностных качеств
работников.
При решении вопросов о найме, если нет вакансий, то при желании
человека его данные вносить в журнал регистрации и при появлении
возможности пригласить как на временную работу, так и на постоянную
работу.
Разработать Положение о корпоративной культуре, пропагандировать и
обеспечивать справедливость подхода к любому члену коллектива, исключая
его дискриминации по любому признаку.
Ниже приведены примеры некоторых положений о корпоративной
культуре:
- руководство предприятия ответственно за эффективную и гуманную
политику в сфере занятости;
- завоевать доверие можно только последовательно придерживаясь
высоких норм поведения и этики. Предприятие должно придерживаться
общечеловеческих и коллективных моральных норм и следовать им во всех
сферах своей деятельности;
- работники – это главное достояние предприятия. Предприятие
стремится к постоянному совершенствованию и развитию интеллектуального
и человеческого капитала;
- предприятие стремится проводить честную, справедливую и
открытую политику в отношении своих работников, с учетом
индивидуальных особенностей каждого работника.
Эта политика действует на всех этапах работы с персоналом:
- при отборе работников;
- при зачислении в штат;
- при оценке;
- при продвижении по карьерной лестнице;
- при обучении;
- при выплате премий и компенсаций;
- при увольнении;
- предприятию необходимо создать эффективную систему объективной
оценки персонала, которая позволит привлечь наиболее квалифицированных
работников;
- на ключевые посты назначать только компетентных и
квалифицированных лиц, чьи рекомендации достоверны и соответствуют
должности; тщательно соблюдать процедуру найма персонала, принятую на
предприятии;
- руководствоваться принципами доверия, взаимного уважения,
равенства, открытости, честности и справедливости в отношениях;
- терпимое отношение к любым различиям между сотрудниками;
Осуществлять обратную связь с персоналом для совершенствования
политики, стратегии и планов в отношении персонала:
- проводить анкетирование для оценки удовлетворенности персонала;
- установить и доводить до работников дни и часы приема граждан по
личным вопросам руководством предприятия;
- руководителям структурных подразделений проводить системную и
повседневную информационно-воспитательную работу с членами своих
коллективов.
3.2 Развитие знаний и возможностей персонала

Развитие знаний и возможностей персонала

Определение Установить Ежегодная

потребности в критерии программа
кадрах
компетентности подготовки
персонала кадров

Рисунок 3.3 Развитие знаний и возможностей персонала

На основании годового и перспективных планов производства, целей

организации и предложений руководителей заместителю генерального
директора сформировать штатное расписание, согласно которому определить
потребность в кадрах.
На предприятии в штатном расписании, должностных,
технологических и рабочих инструкциях установить критерии
компетентности персонала:
- квалификационные требования;
- наличие специальных допусков, сертификатов, удостоверений;
- разряды рабочих.
Оценку персонала осуществлять при приеме на работу путем
собеседования, после проверки документов, подтверждающих
квалификацию, образование.
Определять необходимость в обучении, периодическом повышении
квалификации по результатам обучения, а также оценке компетентности
руководителей и специалистов на предприятии – аттестационной комиссией,
рабочих – квалификационной комиссией.
Особое внимание уделять оценке знаний персоналом действующего
законодательства, ТНПА, директивных документов, касающихся
деятельности работников.
Данную информацию о необходимости обучения отражать в ежегодной
программе подготовки кадров.
 При определении потребности в подготовке, переподготовке и
повышении квалификации персонала учитывать необходимость:
- постоянного расширения и углубления их специальных и
экономических знаний;
- возможной текучести кадров в планируемом периоде (выход на
пенсию, призыв на воинскую службу и др. причины);
- учета текущих потребностей предприятия и его развития.
Организацию подготовки персонала осуществлять на основе
принципов всеобщности, обязательности, непрерывности и иерархической
последовательности. В обучение и повышение квалификации вовлекать все
категории работников: руководителей, специалистов, служащих и рабочих.
Решение об обучение вторым (смежным) профессиям рабочих
принимать совместно с руководителем структурного подразделения, т.к. это
обучение проводится с целью:
- получения новой профессии с начальным или более высоким уровнем
квалификации;
- повышения степени занятости рабочих;
- более рационального использования рабочей силы на предприятии;
- более полной загрузки рабочего при снижении объема работы по
основной специальности;
- наиболее полного использования производственного оборудования,
сокращения его простоев;
- переход от узкой специализации к универсальности и
взаимозаменяемости.
Повышение квалификации и профессиональная подготовка направлены
на совершенствование стратегии и планов, на более эффективное
использование кадров, наиболее оптимальное распределение их по рабочим
местам и структурным подразделениям.
Аттестацию руководителей и специалистов проводить один раз в три
года в целях оценки компетентности персонала на соответствие его
занимаемой должности, улучшения подбора, расстановки и подготовки
кадров, повышению их трудовой инициативы, качества и эффективности
труда.
Учесть при бизнес-планировании финансирования мероприятий по
подготовке кадров.
Создать атмосферу, способствующую постоянному обмену
информацией, знаниями и опытом между сотрудниками.
Анализ целей отдельных подразделений проводится ежемесячно при
анализе отчета по качеству каждого структурного подразделения, в котором
отражается выполнение целей, в котором актуализируются цели (отмена,
перенос) и даются предложения по улучшению деятельности.
Руководству предприятия направлять на обучение, содействовать
профессиональному и карьерному росту, премировать персонал (например,
за знание языков), который сам активно ищет возможности повышения своей
компетентности, знаний и опыта и стремится к улучшению своей работы.

3.3 Ориентирование, вовлечение и наделение персонала полномочиями

Ориентирование, вовлечение и наделение

персонала полномочиями
Создать условия Мотивировать Поддерживать
для его с нормальный
высокопроизвод использованием психологически
ительной работы всех источников й климат в
трудового финансировани коллективе
коллектива я

Рисунок 3.4 Ориентирование, вовлечение и наделение

персонала полномочиями

Руководству вовлекать персонал в деятельность по претворению в

жизнь политики и стратегии предприятия, создать условия для
высокопроизводительной работы трудового коллектива и мотивировать его с
использованием всех источников финансирования; поддерживать
нормальный психологический климат в коллективе.
Создание условия для высокопроизводительной работы трудового
коллектива ориентирована на наделение сотрудников полномочиями для
улучшения своего рабочего места.
Премировать: за внедрение новых разработок и новой техники; за
новые технологии; за повышение качества услуг; по итогам работы за год и
т.д.
Награждать ценными подарками.
Шире внедрять моральные стимулы: объявление благодарности,
награждение Почетной грамотой, занесение на Доску Почета предприятия.
Персоналу предоставлять возможность, стимулировать его инновационное и
творческое отношение к работе:
- стимулировать за участие, разработке и внедрению
рационализаторских предложений и изобретений;
Материально стимулировать участие в, соревнования между
подразделениями, сменами с последующим поощрением победителей.

3.4 Результативный обмен информацией персоналом по всей

организации

Результативный обмен информацией персоналом

по всей организации
Выявлять На основе Усовершенствоват
потребности выявленной ь действующие в
персонала в обмене потребности организации
информацией формировать каналы
предложения по информирования
улучшению

Рисунок 3.5 Результативный обмен информацией персоналом

по всей организации

Потребности персонала в обмене информацией выявлять по

результатам анкетирования, итогам производственных собраний коллектива,
информационных дней в подразделениях с участием руководства, в дни
приема по личным вопросам, по выемке и обработке предложений из
анонимного ящика "Для предложений".
На основе выявленной потребности определять и выполнять
корректирующие мероприятия, формируя предложения по улучшению.
Обмен информацией на предприятии поощрять.
Усовершенствовать действующие в организации каналы
информирования:
- по горизонтали: локальная сеть персональных ЭВМ, электронная
почта, внутризаводские информационные листки, информационные стенды,
личные контакты на неформальных корпоративных вечерах.
 Проводить обмен опытом и знаниями при информировании по
результатам деятельности предприятия, по результатам командировок, по
итогам обучения при повышении квалификации, по итогам участия в
семинарах, выставках.

3.5. Вознаграждение, признание персонала и забота о нем

Вознаграждение, признание персонала и забота о нем

Справедливость и Усовершенствовать Повысить

законность при Положение об финансирования
принятии решений в оказании непроизводственно
отношении дополнительных й
персонала социальных льгот. среды.

Рисунок 3.6 Вознаграждение, признание персонала и забота о нем

Руководству предприятия следить за соблюдением справедливости при

принятии решений, касающихся работников, чтобы эти решения
принимались на законных основаниях и учитывалось влияние
стратегических изменений на жизнь работников. Общий подход для развития
и создания общего пакета премий и льгот для сотрудников.
Избранная руководством стратегия в отношении персонала повышает
заинтересованность работников с точки зрения уровня заработной платы,
перспектив продвижения по службе, гарантии занятости и общих условий
труда.
На предприятии больше внимание уделяется вопросам социального
развития.
 На предприятии усовершенствовать Положение об оказании
дополнительных социальных льгот сотрудникам.
Повысить осведомленность персонала в области качества, области
охраны труда и охраны окружающей среды осуществлять через обучение,
инструктажи (инструктаж в области охраны окружающей среды, вводный
инструктаж), инструкции, стандарты предприятия, уголки по ОТ и ООС,
периодические медосмотры.
В целях вовлечения персонала в деятельность по охране труда и
сохранению собственного здоровья и здоровья окружающих, внести
дополнения в должностные инструкции и инструкции по охране труда
связанные с выходом Закона РБ «Об Охране труда».
Организовывать оздоровление и санаторно-курортное лечение
работникам предприятия, арендуя плавательный бассейн. Предоставлять
льготы матерям и их детям.
Финансовая политика должна содержать и развивать
непроизводственную среду, финансировать выполнения мероприятий по
охране труда, производить оплату дополнительных отпусков, спецодежды,
средств индивидуальной защиты.
На предприятии необходимо разработать Положение об оказании
дополнительных социальных льгот сотрудникам.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

В данной работе управления персоналом на ОАО

«Белмагистральавтотранс» рассмотрено теоретико-методологические основы
системы управления персоналом предприятия, основные понятия и
определения (управление персоналом, кадровая политика, планирование
персонала, руководство персоналом и т.д.), иерархия целей по
совершенствованию системы управления персоналом, принципы управления
персоналом.

Важным фактором для успешного развития предприятия является

мотивация работников к труду. Целью мотивации является
формирование комплекса условий, побуждающих человека к
осуществлению действий, направленных на достижение цели с
максимальным эффектом.

Исследована система мотивации труда на примере ОАО

«Белмагистральавтотранс», механизм мотивации работников, возрастной
состава персонала и критерии заинтересованности работы. Проведенный
анализ свидетельствует, несмотря на продекларированную ориентацию
системы по управлению персоналом на отраслевую программу управления
кадрами по существу на предприятии нет единой системы управления
трудовыми ресурсами.
Фактически на предприятии реализуются только отдельные функции
по управления персоналом к которым можно отнести:
- ведение кадрового делопроизводства;
- формирование штатного расписания;
- материального стимулирование труда работников;
- периодический анализ качественного и количественного состава
работников.
В связи с тем, что предприятие избрало стратегию роста, которая
предполагает увеличение доли рынка, рост объемов продаж услуг, освоение
новых видов услуг, расширение и совершенствование каналов сбыта,
необходимо подготовить персонал организации к изменениям, организовать
программы подготовки по тем направлениям деятельности, которые
являются для них относительно новыми.
Предложено совершенствование системы управления в ОАО
«Белмагистральавтотранс» по пяти основным направлениям:
1. Поддержка стратегии организации планами в отношении персонала:
В области качества:
- вовлечение всего персонала, от генерального директора до рабочего, в
деятельность по управлению качеством, удовлетворению требований
потребителей.
- постоянное совершенствование профессионального мастерства всех
работников.
В области экологии:
- ознакомление персонала с экологическими аспектами их трудовой
деятельности
- поддержание открытого диалога с персоналом об экологической
деятельности организации
В области охраны труда:
- информирование работников об условиях труда и существующих
производственных рисках
- повышение квалификации работников службы охраны труда и
ответственных за охрану труда в подразделениях.
2. Развитие знаний и возможностей персонала.
Определение потребности в кадрах:
на основании годового и перспективных планов производства и
предложений руководителей сформировать штатное расписание.
 Установить критерии компетентности персонала:
- квалификационные требования;
- наличие специальных допусков, сертификатов, удостоверений;
- разряды рабочих.
Ежегодная программа подготовки кадров.
- в обучение и повышение квалификации вовлекать все категории
работников: руководителей, специалистов, служащих и рабочих;
- об обучение вторым (смежным) профессиям рабочих принимать
совместно с руководителем структурного подразделения
3. Ориентирование, вовлечение и наделение персонала полномочиями.
Создать условия для высокопроизводительной работы трудового
коллектива:
- внедрение системы 1С и Альфа-Авто , наделение сотрудников
полномочиями для улучшения своего рабочего места.
Мотивировать его с использованием всех источников
финансирования:
- шире внедрять моральные стимулы: объявление благодарности,
награждение Почетной грамотой, занесение на Доску Почета предприятия.
Поддерживать нормальный психологический климат в коллективе:
Разработать Положение о корпоративной культуре.
4. Результативный обмен информацией персоналом по всей
организации.
Выявлять потребности персонала в обмене информацией (проведение
анкетирования, создание совета трудового коллектива)
На основе выявленной потребности формировать предложения по
улучшению (с учетом результатов анкетирования выполнить
корректирующие мероприятия).
Усовершенствовать действующие в организации каналы
информирования (внедрение внутризаводских информационных листков,
информационных стендов, локальной сети)
5. Вознаграждение, признание персонала и забота о нем.
Справедливость и законность при принятии решений в отношении
персонала (общий подход для пакета премий и льгот для сотрудников)
Усовершенствовать Положение об оказании дополнительных
социальных льгот (проведение сравнительной оценки по з/п и пакетам льгот
с внешним рынком)
Повысить финансирования непроизводственной среды (спецодежда,
средства индивидуальной защиты, мыло и т.д.).
Внедрение предложенных мероприятий в сочетании с
совершенствованием иных методов управления предприятием позволит
повысить заинтересованность сотрудников в результатах своего труда,
улучшит эффективность всей системы управления предприятием и создаст
команду единомышленников, способную решать сложные текущие и
перспективные задачи, стоящие перед трудовым коллективом предприятия.
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Армстронг Майкл Основы менеджмента. Как стать лучшим

руководителем. Серия “Учебники и учебные пособия” Ростов-на Дону:
“Феникс”, 1998.-512с.
2. Акбердин В.В., Кибанов А.Я. Совершенствование структуры
функций и экономических взаимоотношений управленческих подразделений
предприятия при различных формах хозяйствования. Учебное пособие.
М.: ГАУ, 1999. – 264 с.
3. Беляцкий Н. П., Велесько С. Е., Ройш П. Управление персоналом:
Учебн. пособие – Мн.: Интерпрессервис, Экоперспектива, 2002-352с
4. Беляцкий Н.П., Ройш П. Управление человеческими ресурсами:
Учебн. пособие для слушателей программы Master of Business Administration/
Н.П. Беляцкий, П. Ройш. – Мн.: Изд. центр БГУ, 2003. – 280с.
5. Веснин В. Р. Менеджмент: Учебник – М.: Проспект, 2004, -504с.
6. Горелов Н.А. Экономика трудовых ресурсов: Учебное пособие. М.:
Высшая школа, 1998.- 289с.
7. Герчикова И. Н. Менеджмент: Учебник -3-е изд., перераб. и доп. –
М.: ЮНИТИ, 2002.- 501с.
8. В. Глушаков Т. Глушакова. Современные технологии
менеджмента, маркетинга и практической психологии. – Мн.: “Технопринт”,
2000 – 440с.
9. Громова О. Н., Мишин В. М., Свистунова В. М. Организация
управленческого труда. Учебн.пособие. – М.: ГАУ, 1999. – 345с.
10. Г.Деселер. Управление персоналом.- пер. с англ.- М.: БИНОМ.
Лаборатория знаний, 2004 – 799с.
11. Кибанов А. Я. Основы управления персоналом: Учебник. – М.:
ИНФРА – М, 2002.– 304с.
12. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учеб. Пособие.- 3-е изд.-
Мн.: Новое издание, 2000 – 336с.
13. В.И. Кнорринг «Теория, практика и искусство управления»
Учебник для вузов по специальности “Менеджмент” М- 1999г. НОРМА-
ИНФРА 254с.
14. Кабушкин Н.И. Основы менеджмента: Учебное пособие. Н. И.
Кабушкин.-5-е изд., стереотип. – Новое знание, 2002 - 336с.
15. Ю. Красовский. Управление поведением на фирме М. Инфра-М,
1997-265с.
16. Лебедев О. Т. Основы менеджмента. Санкт- Петербург
Издательский дом “ М и М ”, 1998. – 267с.
 17. Маслов Е.В. Управление персоналом предприятия: Учебное
пособие /Под ред. П.В. Шеметова – М.: ИНФРА-М; Новосибирск: НГАЭиУ,
2001.-312с.
18. Мазманова Б.Г. Управление оплатой труда: Учеб. Пособие.-М.:
Финансы и статистика, 2001.-265с.
19. М. М. Магура Поиск и отбор персонала, М. ЗАО “Бизнес-школа,
Интел-Синтез” , 1997-398с.
20. Под ред. Ю. Осипова и Е. Смирновой. «Основы
предпринимательского дела», М. «БЕК», 1996г.
21. Ю.Г. Одегов, П. В. Журавлев Управление персоналом, М
Финстатинформ 1998-342с.
22. Отдел кадров. Профессиональный ежемясячный журнал №4 (63)
апрель 2006., Мн.: ООО «Юстмаж».
23. Отдел кадров. Профессиональный ежемясячный журнал №5
(64) май 2006., Мн.: ООО «Юстмаж».
24. Пугачев В.П. Руководство персоналом организации. М. 2002.-
294с.
25. В. В. Травин, В. А. Дятлов Основы кадрового менеджмента М
Дело 1998-364с.
26. Шекшня С. В. Управление персоналом современной организации
- 4-е изд., перераб. и доп. - М.: Бизнес-школа «Интел-Синтез»,2000-453с.
27. Чиманский Г.В. Факторы и методы кадровой работы по
стимулированию высокопроизводительного труда работников // Отдел
кадров – 2005 –№2-с.57
28. Журавлев А.Н. Мировой опыт в управлении персоналом. - М.:
Деловая книга, 1998. – 232 с.

29. Старобинский Э.Е. Менеджмент на практике. Управление

персоналом. Управление производством. Управление качеством. Опыт
компаний США, Японии, Западной Европы. - М.: Книжный мир, 2002. –
152 с.