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Éstas y otras frases semejantes forman parte del dialecto y vocabulario de la nueva ciencia
de los sistemas de información a la administración, misma que ofrece grandes promesas
para enfrentarse al enorme crecimiento del tamaño, complejidad y diversidad de las
operaciones de la organización moderna. Ese incremento de la complejidad y del tamaño,
que caracteriza la moderna organización en gran escala, ha hecho que las funciones
administrativas de planeamiento, organización y control sean más difíciles de ejecutar,
aunque cada vez más indispensables para la estabilidad y el crecimiento de las empresas
actuales, en un mundo que evoluciona a pasos acelerados.
Ya sea evolutiva o revolucionaria, la era de los sistemas está con nosotros. Durante más de
cien años -desde la Revolución Industrial- la administración se ha considerado como un
arte que ha progresado mediante la adquisición y el registro de la experiencia humana.
Mediante un estudio de las situaciones administrativas y un examen de las experiencias
pasadas registradas en la literatura, se ha esperado que los gerentes y los estudiantes
obtengan un conocimiento intuitivo de los principios fundamentales de los problemas a los
que tendrán que enfrentarse. Sin embargo, los gerentes de nuestra época necesitan más
ayuda que la que pueden encontrar estudiando las experiencias de otros. Lo que se necesita
es una ciencia fundamental o por lo menos, un enfoque mucho más estructurado para la
toma de decisiones.
Concepto
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símbolos que tiene significado para el que habla y para quienes lo escuchan. Asimismo, las
personas viven en un sistema económico en el que se intercambian bienes y servicios por
otros de valor comparable y en el que, al menos en teoría, los participantes obtienen un
beneficio en el intercambio.
Todo sistema organizacional depende, en mayor o menor medida, de una entidad abstracta
denominada sistema de información. Este sistema es el medio por el cual los datos fluyen
de una persona o departamento hacia otros y puede ser cualquier cosa, desde la
comunicación interna entre los diferentes componentes de la organización y líneas
telefónicas hasta sistemas de cómputo que generan reportes periódicos para varios usuarios.
Los sistemas de información proporcionan servicio a todos los demás sistemas de una
organización y enlazan todos sus componentes en forma tal que éstos trabajen con
eficiencia para alcanzar el mismo objetivo.
Para alcanzar sus objetivos, los sistemas interaccionan con su medio ambiente, el cual está
formado por todos los objetos que se encuentran fuera de las fronteras de los sistemas. Los
sistemas que interactúan con su medio ambiente (reciben entradas y producen salidas) se
denominan sistemas abiertos. En contraste, aquellos que no interactúan con su medio
ambiente se conocen como sistemas cerrados. Todos los sistemas actuales son abiertos. Es
así como los sistemas cerrados existen sólo como un concepto, aunque muy importante
como se verá más adelante.
El elemento de control está relacionado con la naturaleza de los sistemas, sean cerrados o
abiertos. Los sistemas trabajan mejor -"se encuentran bajo control"- cuando operan dentro
de niveles de desempeño tolerables. Por ejemplo, las personas trabajan mejor cuando su
temperatura es de 37 grados centígrados. Quizá una desviación de 37 a 37.5 grados no
afecte en mucho su desempeño aunque, en algunos casos, la diferencia puede ser notable.
Una mayor desviación, sin embargo, tal como una fiebre de 39.5 grados, desencadena un
cambio drástico en las funciones corporales. El sistema deja de funcionar y permanece
inactivo hasta que se corrija su condición. Si esta condición se prolonga demasiado, los
resultados pueden ser fatales para el sistema.
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Este ejemplo muestra además la importancia del control en los sistemas de todo tipo.
Todos, los sistemas tienen niveles aceptables de desempeño, denominados estándares y
contra los que se comparan los niveles de desempeño actuales. Siempre deben anotarse las
actividades que se encuentran muy por encima o por debajo de los estándares para poder
efectuar los ajustes necesarios. La información proporcionada al comparar los resultados
con los estándares junto con el proceso de reportar las diferencias a los elementos de
control recibe el nombre de retroalimentación.
Para resumir, los sistemas emplean un modelo de control básico consistente en:
Los sistemas que pueden ajustar sus actividades para mantener niveles aceptables,
continúan funcionando. Aquellos que no lo hacen, tarde o temprano dejan de trabajar.
El concepto de interacción con el medio ambiente, que es lo que caracteriza a los sistemas
abiertos, es esencial para el control. Recibir y evaluar la retroalimentación, permite al
sistema determinar qué tan bien está operando. Si una empresa, por ejemplo, produce como
salidas productos o servicios con un precio elevado pero de baja calidad, entonces es
probable que las personas dejen de adquirirlos. En este caso, las figuras o gráficas de ventas
bajas son la retroalimentación que indica a la gerencia que es necesario efectuar ajustes,
tanto en la calidad de sus productos como la forma en la que éstos se fabrican, para mejorar
el desempeño, volver al camino y recobrar las esperanzas.
Los componentes que forman un sistema pueden ser a su vez más pequeños; es decir, los
sistemas pueden estar formados por niveles de sistemas o subsistemas. El cuerpo humano,
por ejemplo contiene subsistemas tales como los sistemas respiratorio y circulatorio. Un
automóvil tiene sistemas de combustión, eléctricos y de control de emisiones. En general,
en situaciones de sistemas, es común tener varios niveles de sistemas interactuando entre sí.
Enfoque de sistemas.
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Ese enfoque en funciones separadas y la falta de una relación recíproca entre las partes para
formar un todo unificado-, pueden atribuirse a varias causas, principalmente a la estrechez
de opiniones de los especialistas (o sea los ingenieros, contadores y empleados de
inventario), que no pueden o no quieren relacionar sus especialidades o sus "cuadros" en la
tabla de organización con el resto, de la compañía. Otras causas son una organización
impropia, un mal planeamiento o la falta de integración de los componentes de la
organización mediante el enfoque de sistemas. El enfoque en el diseño del todo, a
diferencia del de los componentes y subsistemas -una premisa fundamental del enfoque de
cisternas se demuestra en la figura 1-1. La línea gruesa continua índica las relaciones de
autoridad y la estructura jerárquica de la organización clásica. La principal preocupación la
constituyen las relaciones formales de la autoridad y la cadena de mando, no las relaciones
recíprocas de las partes. Las líneas de puntos muestran la misma estructura de la
organización, con las rutas unidas en un sistema, mediante el flujo de información y el
enfoque de sistemas para la organización y la administración.
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La figura 1 - 1 no debe hacer que el lector llegue a la conclusión de que la distinción entre
el enfoque "clásico" y el de "sistemas" sea clara y absoluta. En realidad, el enfoque clásico
siempre ha tenido en cuenta el intercambio de rutina de información a través de la cadena
de mando. Las copias de las órdenes de ventas se han enviado a los departamentos de
crédito, planes de producción, embarques y cuentas por cobrar. Los presupuestos se han
hecho con vista a lo futuro y han incluido las partes separadas de la organización. Sin
embargo, aunque proporcionan cierto grado de integración y de coordinación, esos
mecanismos no, fueron sinérgicos y no lograron el grado de refinamiento de las tomas de
decisiones que queremos obtener con el enfoque de sistemas.
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Como el enfoque de sistemas se dedica al diseño, del todo, se ocupa de las relaciones antes
de perfeccionar los componentes. Para explicar este punto consideremos el "ardiente"
expendio de carnes al carbón. De acuerdo con el antiguo enfoque de componentes, la
administración trataba de hacer lo siguiente:
Así, pues, las instalaciones de cocina podrían ser excelentes, pero serían muy
inconvenientes e ineficientes para dar servicio a los clientes. El proceso de servicio podría
ser excelente, pero la zona del, comedor pudiera estar dispuesta de tal modo para atender a
los clientes y para el cobro del consumo que el servicio no podría adaptarse o integrarse a la
misma.
En este caso, ¿qué hizo la gerencia? Expresó los objetivos del sistema o sea, servir al
cliente alimentos bien preparados en un ambiente agradable. Mediante la revisión. de todo
el sistema la gerencia decidió que los clientes deberían ordenar primero sus alimentos fríos
y luego los calientes, ambos en un mostrador de cafetería. Mientras la carne se prepara al
gusto, los clientes pagan la cuenta y se les da un recibo numerado. Llevan los alimentos
fríos a la zona del comedor y recogen sus platillos calientes cuando se les llama por
número. Con ese diseño, de sistema se logra la eficiencia del sistema total de producción a
bajo costo para la clientela. Hay que notar el intercambio entre el manejo material de los
alimentos por el restaurante y la economía para el cliente. Además, el método de toma de
pedidos, cobro del consumo y cocinado queda estrechamente integrado en el sistema.
Es imposible dar instrucciones exactas para el diseño de un sistema como el que acabamos
de citar; en vez de ello puede desarrollarse un procedimiento generalizado y una serie de
lineamientos que sirvan de guía. El diseñador de sistemas desarrolla el arte de enfrentarse a
los problemas de un sistema, en gran parte mediante la experiencia, y sus métodos pueden
variar desde un sencillo razonamiento de sentido común hasta las técnicas más refina-das
de la investigación de operaciones. Básicamente, sin embargo, el enfoque de sistemas es
una aplicación sistemática del intelecto, de las técnicas y de los instrumentos a fin de lograr
la integración de los componentes para un fin especificado.
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En la práctica se dispone de una gran variedad de, sistemas de información que soportan los
aspectos administrativos y de control de las organizaciones: por ejemplo, en una fábrica se
tendrían los siguientes sistemas principales:
Función Sistema
Por lo general, en estos sistemas los datos se registran en documentos fuente que
representan las actividades y acontecimientos ocurridos durante el flujo de operaciones de
la organización. Estos sistemas pueden pasar por un flujo que permita su procesamiento
electrónico y con ello tratar de satisfacer las necesidades de información de la organización.
Cabe hacer notar que estos sistemas normalmente están relacionados unos con otros; las
salidas de un sistema pueden ser transacciones de entrada de otro sistema y durante el
diseño de sistemas es de vital importancia identificar estas relaciones.
• Determinísticos.
• Probabilísticas.
• Abiertos.
• Cerrados.
Hasta cierto punto la clasificación no tiene mayor importancia, pero es imperativo que
dentro de los sistemas exista la dinámica suficiente para responder a los cambios que
emanan, ya sea de forma externa y/o interna. Esto es esencial en las organizaciones
modernas, pues en la época actual se registran cambios sustanciales, ya sean sociológicos,
técnicos, económicos o legales, que modifican las políticas y funciones de las
organizaciones.
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• Subsistema administrativo.
• Subsistema operativo.
• Subsistema de información.
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Con el transcurso del tiempo las empresas típicas han desarrollado los sistemas principales
de información que muestra la tabla 1-1, para proporcionar información de planeamiento,
de operación y de control para los tomadores de decisiones de toda la organización. Esos
sistemas principales son los siguientes:
1) financiero,
2) de producción o de operaciones,
3) de mercadotecnia,
4) de personal,
5) de control de proyectos y
6) otros sistemas secundarios.
Como lo veremos más adelante, esos sistemas no son separados ni distintos, sino que
conectan, interactúan y reúnen los subsistemas de la organización con el medio de la
información. También hay que notar en la tabla 1-1 que aunque esos sistemas principales
sirven para integrar las funciones básicas de planeamiento, operación y control, la mayor
parte de los mismos se diseñan y utilizan primordialmente para una o dos de esas funciones.
Aunque virtualmente toda la información de planeamiento puede usarse para el control
posterior, aquí nos ocuparemos de los usos principales.
Información financiera
Todas las compañías tienen algún sistema de información financiera. Esta categoría de la
información es la que ahora se usa más comúnmente. La base del sistema es el flujo de
dólares en toda la organización, y si están diseñados correctamente los sistemas de
contabilidad, de costeabilidad y de responsabilidad, siguen la estructura de la organización.
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Es probable que el sistema financiero sea el más importante sistema de información aislado
de la compañía, y en la mayor parte de las empresas, es el más antiguo y el mejor
desarrollado. La principal preocupación de ese sistema consiste en las actividades
necesarias de diseño para convertirlo en un importante instrumento para la operación y el
planeamiento.
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Tabla 1-1
USOS PRINCIPALES
FINANZAS
Presupuestación de efectivo x x
Presupuestación de capital x x
Contabilidad de costos x x
Planeamiento de utilidades x x x
Contabilidad de responsabilidad x x x
Contabilidad de costeabilidad x x
PRODUCCIÓN/OPERACIONES
Planeamiento de producción x x x
Inventario, x x x
Compras x x x
Distribución x x x
MERCADOTECNIA
Planeamiento de ventas x
Ventas y facturación x
Análisis de ventas x x
Control de crédito x
Investigaciones de mercado x
PERSONAL
Registros de personal x
Nómina x
Empleo x
Colocación x
Adiestramiento x
Mantenimiento y materiales x
CONTROL DE PROYECTOS
PERT/CPM, costo, tiempo, etcétera x x x
OTRAS INVESTIGACIONES
Y DESARROLLOS x
Planeamiento, estratégico x x
Simulación x
Producción y operaciones
Como son tan grandes las cantidades de datos, y tan indispensable la oportunidad de la
información, el sistema de producción y operaciones es el que se adapta mejor al
automatismo, y el que ofrece mayores ventajas, en términos de la solución inmediata de
problemas críticos y costosos. Aun cuando otras aplicaciones pueden ofrecer mayores
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Dearden y McFarlan han identificado seis características del tipo de información que se
presta mejor para usarla en computadoras:
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Información de mercadotecnia
Las zonas básicas de la función de mercadotecnia que pueden mejorarse con los sistemas de
información son las siguientes:
1. pronóstico y planeamiento de las ventas,
2. investigaciones de mercado,
3. publicidad, y
4. la información de operación y control para administrar la función de mercadotecnia.
Como ejemplos de esta última están los informes de ventas y los de distribución de costos.
La tabla 1-2 resume algunos de los tipos más importantes de aplicaciones de los sistemas de
información en la zona de mercadotecnia, e indica las salidas escogidas que son muy útiles
para e1planeamiento de mercado, investigaciones de mercado y control de mercadotecnia.
Esos tres tipos de sistemas de mercadotecnia se resumen así:
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TABLA 1-2
Aplicación Salida
PLANEAMIENTO DE MERCADOS
INVESTIGACIONES DE MERCADOS
Información de personal
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Tal vez no sea injusto decir que muchos gerentes de- personal están demostrando una
visión muy corta en su especialización convencional y su preocupación con los registros de
personal por sí mismos. En contraste con el criterio tradicional de la función de personal, la
administración de fuerza humana debe considerarse como un sistema total que interactúa
con los demás sistemas principales de la organización: mercadotecnia, producción, finanzas
y el ambiente externo. De hecho, el objetivo primario del programa de administración de la
fuerza humana consiste -en dar servicio a esos sistemas principales. El pronóstico y el
planeamiento de las necesidades de fuerza humana de la organización, el mantenimiento de
una fuerza de trabajo adecuada y satisfactoria, y el control de las políticas y programas de
personal de la compañía, son las principales responsabilidades de la administración de la
fuerza humana. A menudo la seguridad de la fábrica es una unción auxiliar.
A fin de lograr todo lo anterior, se necesita un sistema de fuerza humana. Como cualquier
otro sistema, consiste de cierto número de entradas y salidas, y de varios subsistemas
relacionados, así como otros procesos y actividades, los cuales funcionan a través del
medio de, la información. Hay que notar que la salida del subsistema de fuerza humana va a
los especialistas de personal, así como a los gerentes de operación de línea. Muchos
gerentes de persona1 consideran erróneamente sus sistemas de información como si fueran
solamente un instrumento de la función de personal, y no como la verdadera razón de un
sistema, de fuerza humana, la eficacia de la organización. Un enfoque orientado hacia los
sistemas para la administración de la fuerza humana, integra y relaciona recíprocamente las
funciones del gerente de personal con las obligaciones del personal de operación, que es el
que más se beneficia con un sistema de información de fuerza humana.
También son muy útiles en este subsistema las tablas de dotación de personal, las
especificaciones de trabajo, y otros datos de personal.
2. Colocación. Es probable que este sistema sea la más importante función de personal de
todas, porque iguala el personal disponible con los requerimientos y, por lo tanto la
utilización eficaz de la fuerza humana como recurso se lleva a cabo dentro de este sistema.
Un sistema bien diseñado de información de colocación tiene en cuenta las técnicas de
comportamiento, y los instrumentos más recientes, para asegurar que las capacidades
individuales se identifiquen y se coloquen de acuerdo con los requerimientos debidamente
organizados del trabajo.
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4. Compensación. Los salarios y otros valores (por ejemplo, los beneficios marginales),
indispensables para la satisfacción de las necesidades, exigencias individuales y para el
cumplimiento de los requerimientos gubernamentales, sindicales y otros, es la función
básica del sistema de compensación. La información incluida en el sistema o requerida por
el mismo, es en gran parte la que se asocia con las nóminas tradicionales y otros registros
financieros.
5. Mantenimiento. Este sistema, que beneficia en gran parte, a los gerentes de operación,
deberá diseñarse para cerciorarse de que se lleven a cabo las políticas y procedimientos de
personal. Puede extenderse a la operación de los sistemas para controlar las normas de
trabajo o sea las que se requieren para medir la actuación comparándola con los planes
financieros u otros programas, así como los muchos registros subsidiarios que se asocian
normalmente con la recolección, mantenimiento y diseminación de datos de personal.
Además de los sistemas principales que hemos descrito, muchas organizaciones tienen una
gran variedad de requerimientos de información menos importantes, para los que sería muy
conveniente diseñar un sistema de información. Algunos son manuales, otros se basan en
computadoras, y otros más pueden ser una combinación de ambos. Entre los más comunes
están los siguientes:
1. Compras. En esta zona de aplicación que crece rápidamente, algunos usos de las compras
son éstos: preparación automática de solicitudes cuotas, actualización de los registros de
pedidos, manejo de recordatorios de rutina, procesamiento de requisiciones, y verificación
de los archivos históricos como medio de selección de vendedores. Entre las aplicaciones
más avanzadas se incluye la escritura de los pedidos, la clasificación de vendedores, el
cálculo de EOQ y la preparación de los cheques de las Cuotas por pagar.
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3. Investigaciones y desarrollo. Ésta es una zona muy importante en, las empresas
industriales, aunque de menor importancia en las organizaciones financieras y de servicio.
Este sistema de información puede incluir algún método de intercambio de información
sobre los resultados de las investigaciones, o bien, en un sistema más refinado, puede haber
disposiciones para el examen, almacenamiento y recuperación de la información de
investigación.
5. Planeamiento estratégico. Este sistema se ocupa de las proyecciones del futuro, y en gran
parte emplea la información desarrollada para otros fines. Es uno de los pocos sistemas de
información que utilizan toda la gama de información desarrollada en la compañía, tanto
externa como interna.
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Todo aspecto que refleja el esfuerzo humano involucra actividades con un propósito en las
que deben resolverse los problemas y tomar decisiones. La toma de decisiones puede verse
como un procedimiento, un ciclo que contiene varios círculos.
Esta teoría de la información, fue desarrollada por 1948, por el ingeniero Claude E.
Shannon. La necesidad de una base teórica para la tecnología de la comunicación, surgió
del aumento de la complejidad y de la masificación de las vías de comunicación (teléfono,
radio, redes). La teoría de la información abarca todas las formas de transmisión y
almacenamiento de información, como la televisión, en la grabación de imágenes.
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Para evitar el fracaso, sobrevivir, y lograr el éxito, las organizaciones deben explorar las
dimensiones de la oportunidad de una gerencia informada, de la diferenciación de
productos y servicios de una creciente productividad.
Cualquiera que sea la organización, las compañías que producen la información de la más
alta calidad permanecerán como las más fuertes competidoras del ramo. Por otra parte, si
una compañía no puede mejorar su información, quedará a la zaga de aquellas que si
pueden.
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la información sobre su experiencia de trabajo y manejar otros datos de los empleados son
actividades que se consideran parte de la función del departamento de personal.
Las organizaciones tienen varias funciones principales. Mientras que éstas pueden
organizarse en forma distinta en diversas organizaciones, las funciones típicas de la mayor
parte de las empresas de manufactura son las siguientes:
•Personal •Contabilidad
•Producción •Compras
•Mercadotecnia •Administración de Inventarios
•Ingeniería •Administración de Información
•Distribución •Tesorería
También puede haber un gran número de otras actividades funcionales en las empresas.
Los flujos de información de funciones cruzadas también pueden ser bastante extensos; por
ejemplo, los gerentes de compras deben recibir información de la manufactura acerca del
programa de producción futuro para cada producto, así como de las cantidades de
materiales utilizados durante la producción. El punto hasta el cual se transmite la
información de un área funcional al sistema de información de otra área funcional, así
como la facilidad con la que esto se realiza, se consideran medidas del grado de integración
de los sistemas de información de la organización.
El punto importante es que los gerentes y los científicos adquieren nuevos conocimientos
por las mismas razones. Una de las razones es la preocupación por el desempeño. Si el
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Son muchas las interrogantes, además de las relacionadas con lo empleados, las que
inciden en el desempeño organizacional, pero los empleados son el eslabón más fuerte del
proceso.
Por ejemplo cuando se estudia la motivación de los empleados, se trata de comprender los
fundamentos de la motivación y aprender lecciones que puedan transmitirse a los gerentes.
Se trata de estudiar la teoría de la organización y el comportamiento, no tan sólo de
apreciarla. Se trata de tanto de entenderla como de aplicarla.
De esta manera puede verse que el campo de las ciencias organizacionales tiene el mismo
objeto de lograr conocimiento práctico que tienen los gerentes. Los gerentes y los
científicos se preocupan por el bienestar individual y el desempeño; y comparten estas
preocupaciones. Pero aún no se ha contestado la pregunta acerca de cómo se desarrolla el
conocimiento de las organizaciones. La respuesta es que toda investigación, ya sea formal o
informal, está diseñada para desarrollar o probar una teoría.
Una teoría es una colección de conceptos sobre alguna área del mundo real que nos interesa
o nos preocupa, que facilita su explicación, predicción o intervención. Con teorías
explicamos cómo y por qué las cosas ocurren como ocurren. Predecimos lo que ocurrirá
dadas cómo son las cosas. Y escogemos formas de actuar para que las cosas salgan del
modo que deseamos.
Algunas teorías son mejores que otras para uno o más de esos objetivos, peores para otros.
La teoría de Darwin de la Selección Natural, por ejemplo, explica muy bien, no predice
prácticamente nada y permite intervenciones bastante limitadas. Las teorías del sistema
solar basadas en la gravitación de Newton no sólo explican si no que también nos permiten
predecir dónde estará un planeta en algún día y hora dentro de cincuenta años. Las teorías
sociales generalmente explican, predicen y permiten intervenir, todas hasta cierto punto, no
con una confianza perfecta, pero con la suficiente para ser mucho más útiles que dar palos
de ciego, por decirlo así.
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las cosas. Y queremos una teoría que pueda predecir ese mismo tipo de fenómenos, porque
queremos ser capaces de tener una idea de lo que se nos avecinda. Y queremos una teoría,
especialmente, que nos ayude a guiar nuestras acciones para intervenir en lo que está
ocurriendo, para tener un efecto y para trabajar por los resultados que podamos desear. Así
que queremos una teoría bastante poderosa para nuestro terreno, que es la sociedad y la
historia.
No obstante, si queremos crear una teoría o un marco conceptual potente para usarlo,
tenemos que saber más qué es una teoría y qué incluye. Las teorías se componen de
conceptos.
¿Qué es un concepto?
Un concepto seguro que es una idea, todos estamos de acuerdo con eso. Pero, ¿qué es una
idea? Esto puede parecer un poco tonto por el momento, mientras recorremos estas
minucias, pero en realidad es bastante importante porque las diferencias entre teorías
generalmente ocurren a este nivel. Una vez superas los primeros pasos dedicados a
establecer los conceptos básicos, el resto de la construcción de la teoría es en gran medida
mecánica.
Si una teoría satisface estos requisitos se incrementa su utilidad para los investigadores y
gerentes. Aunque la teoría en sí es por lo que luchamos también es el punto d partida. Los
investigadores y gerentes diseñan estudios encaminados a verificar y refinar las teorías en
sí. Para ser válidos, estos estudios proceden de acuerdo con principios del método científico
generalmente aceptados.
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Tales objetivos básicos, que pueden ser no aplicados obligatoriamente en todas las
situaciones que sean objetos de esfuerzos del Desarrollo Organizacional, son
principalmente los siguientes:
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El objetivo de esta sección es evaluar las diversas clases de problemas a que se enfrentan
las organizaciones y como se pueden hacer frente a ellos, por medio de un plan de
contingencias.
¿Cuáles son lo s cambios que se esperan tengan un mayor impacto sobre las organizaciones
en el futuro?
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Para cada cambio de los anteriores mencionados se debe buscar la forma de evitarlos en lo
mayor, medida posible y cuando ya se hayan presentado se buscará mejor manera de
solucionarlos para que la organización tenga un desarrollo óptimo.
Este tema conforma la piedra angular del as organizaciones de las empresas, puesto que
aquí es dónde se hace necesario apuntar alto en cuanto a una lógica vinculada con el
proceso de organización. Este sentido se enuncia los siguientes pasos a considerar, en
cuanto a la acción a desplegar respecto a la departamentalización:
Por otro lado se pueden tener en cuenta también los siguientes puntos a considerar:
Análisis de Actividades.
Análisis de decisiones
Análisis de Relaciones.
En cuanto al análisis de actividades, deberá determinarse que trabajo debe ser ejecutado,
qué parte del mismo puede realizarse en común, y cómo cada actividad puede ser
enfatizada en la estructura de la organización como una unidad gráfica.
En lo que se refiere al análisis de decisiones habrá que tener en consideración qué clase de
decisiones se tomarán, dónde deberán ser tomadas dentro de la estructura lógica y cómo
cada gerente estará involucrado en ellas.
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La función departamental derivada se establece cuando ele ámbito de control resulta muy
extenso y el funcionario a cargo del departamento corre el riesgo de perder las riendas del
manejo efectivo; en tal caso surge la necesidad de crear un nievo nivel, a cargo de una
cabeza ejecutiva.
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Los datos son la guía de las actividades de al empresa. Ellos pueden iniciar eventos y ser
procesados para dar información útil al personal que desea saber que tan bien se han
manejado los eventos.
El analista en sistemas en especial conoce el papel central que tienen los datos de la
empresa en las organizaciones. Seguir el flujo de datos por todos los procesos de la
empresa, que es la finalidad del análisis de flujo de datos, lo cual les dice mucho a los
analistas sobre como se alcanzan los objetivos de las organizaciones.
El análisis de flujo de datos estudia el empleo de los datos en cada actividad. Documenta
los hallazgos con diagramas de flujos de datos que muestran en forma grafica la relación
entre procesos y datos y en los diccionarios de datos que describen de manera formal los
datos del sistema y los sitios donde son utilizados.
Examina el empleo de los datos para llevar a cabo procesos específicos de la empresa
dentro del ámbito de una investigación de sistemas. El análisis puede pensarse de tal
manera que se estudien actividades del sistema desde el punto de vista de los datos; donde
se originan, como se utilizan o cambian, hacia donde van, incluyendo las paradas a lo largo
del camino que se siguen desde su origen hasta su destino.
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Una herramienta grafica se emplea para describir y analizar el movimiento de datos a través
de un sistema. Ya sea manual o automatizada, incluyendo procesos, lugares para almacenar
datos y retrasos en el sistema. Los diagramas de flujo son las más importantes herramientas
y la base sobre la cual se desarrollan otros componentes.
El diccionario contiene las características lógicas de los sitios donde son almacenados los
datos del sistema, incluyendo nombre, descripción, alias, contenidos y organización.
También identifican los procesos donde se emplean los datos y los sitios donde se necesitan
el acceso inmediato a la información. Sirve como punto de partida para identificar los
requerimientos de las bases de datos durante el diseño del sistema.
Gráfica de estructura:
Herramienta de diseño que muestra con símbolos la relación entre los módulos del
procesamiento y el software de las computadoras. Describen la jerarquía de los módulos
componentes y los datos que serán transmitidos entre ellos. Incluyen análisis de las
transformaciones entrada-salida y el análisis de transacciones.
El método de desarrollo para análisis estructurado a menudo se interpreta como útil solo
para la parte de análisis de sistemas de la actividad de desarrollo. Algunos analistas lo
emplean solo de esta manera pero su uso no se limita necesariamente a estas fases.
El nombre es tal vez un poco afortunado ya que sugiere solo el análisis de sistema. Sin
embargo, las herramientas que forman parte del método proporcionan la base para soportar
todo el proceso de desarrollo. Dado que la gran parte del trabajo de desarrollo de una
aplicación se centra sobre el manejo adecuado de los datos, el diccionario de datos y las
graficas estructuradas de datos se convierten en herramientas muy importantes.
Los métodos para el análisis de flujo de datos fueron desarrollados y promovidos al mismo
tiempo por dos organizaciones.
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Los diagramas lógicos de flujos de datos se pueden dibujar con solo cuatro notaciones
sencillas. Es decir con símbolos especiales o iconos y anotaciones que los asocian con un
sistema especifico:
Cada componente de un diagrama de flujo de datos tiene una etiqueta con un nombre
descriptivo. Los nombres de los procesos también reciben un numero que es utilizado con
fines de identificación. Él numera asignado a cada proceso no tiene que ver con la
secuencia de procesos. Sirve estrictamente para la identificación y tiene un valor adicional
cuando se estudian los componentes que integran unos procesos especifico.
Los usuarios y otras personas de la empresa que forman parte del proceso bajo estudio
comprenden con facilidad anotaciones sencillas. Por consiguiente, los análisis pueden
trabajar con los usuarios y lograr que participen en el estudio de los diagramas de flujo de
datos. Los usuarios pueden hacer sugerencias para modificar los diagramas con la finalidad
de describir la actividad con mayor exactitud. Asimismo pueden examinar las graficas y
reconocer con rapidez los problemas; esto permite efectuar las correcciones necesarias
antes que comiencen otras tareas relacionadas con el diseño. Si los problemas no son
detectados en la primera fase del proceso de desarrollo, entonces será difícil corregirlos
cuando aparezcan mas adelante.
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Conclusiones
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Bibliografía.
SISTEMAS DE INFORMACIÓN.
V. Seen.
Ed. Pretince Hill.
ORGANIZACIÓN Y ESTRUCTURA
Juan Carlos Fresco
Ediciones Macchi
ORGANIZACIONES
Richsrd L. Daft y Richard M. Streers
Ed. Limusa
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Instituto Politécnico Nacional
Unidad Profesional Interdisciplinaria de Ingeniería y Ciencias Sociales y Administrativas
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