Вы находитесь на странице: 1из 8

Тема 1.

СОВРЕМЕННЫЙ ПОДХОД К ОРГАНИЗАЦИОННОМУ ПОВЕДЕНИЮ


(продолжение)

2. Сфера организационного поведения

В конце XX-начале XXI в. резко возросло внимание к человеку, его психологии, соци-
альному окружению как факторам, которые могут существенно повлиять на эффективность
деятельности организаций.
Действительно, в настоящий момент технологические возможности во многих сферах
деятельности исчерпали себя, в то время как человеческий фактор еще не изучен до конца.
Где та граница, которую человек не сможет преодолеть? На этот вопрос никто не сможет
дать однозначного ответа.
Поэтому в середине XX в. ученые и практики обратили свое внимание на то, что недос-
таточно разбираться в технических, экономических и финансовых аспектах деятельности
компании, нужно еще понимать психологию людей, работающих в ней, понимать механиз-
мы, определяющие поведение людей, побуждающие их совершать те или иные поступки.
Организационное поведение представляет собой отрасль знаний, сущность которой со-
стоит в систематическом и научном анализе поведения отдельных личностей, групп, органи-
заций с целью понимания, прогнозирования и улучшения показателей работы индивидуумов
и, в конечном итоге, организаций, частью которых они являются.
Теоретическая база организационного поведения в части изучения поведения индиви-
дуумов базируется на достижениях психологии, в части изучения групп – на достижениях
социологии, а управленческие концепции опираются на целый ряд дисциплин, которые по-
могают нам понять, как применять эти знания на практике.
Как следует из определения организационного поведения, данная дисциплина ставит че-
тыре задачи: описание, осознание, прогнозирование и управление определенными явлениями
и процессами.
Первая задача организационного поведения – это систематическое описание поведения
людей в различных возникающих в процессе труда ситуациях.
Вторая задача состоит в объяснении поступков индивидуумов в определенных услови-
ях. Плох тот руководитель, который имеет возможность обсуждать с людьми их поведение и
влиять на него, но не пользуется ею и не понимает причин, лежащих в основе действий со-
трудников.
Предсказание поведения людей – еще одна, третья задача организационного поведения.
Умение предвидеть ситуацию и ее развитие основано на профессиональных знаниях и ин-
туиции менеджера. Чего здесь больше, сказать довольно трудно. Однако в идеале любой ру-
ководитель не отказался бы от возможности знать, кто сегодня настроен на работу, а кто, в
силу различных причин, будет просто «отбывать» положенное время на рабочем месте. Та-
кая информация полезна прежде всего с точки зрения правильного выстраивания рабочего
графика и распределения заданий.
Четвертая задача организационного поведения – овладение навыками управления по-
ведением людей в процессе работы и поиск путей повышения эффективности их деятельно-
сти. Менеджер несет ответственность за результаты выполнения рабочих заданий на руково-
димом им участке, следовательно, иметь возможность корректировать (не только директив-
но) поведение людей имеет для него жизненно важное значение.
Существует опасение, что при таком подходе ущемляются права и свободы работника,
так как на него постоянно оказывается психологическое давление. Но данная точка зрения не
совсем корректна, так как действия большинства руководителей находятся под постоянным
общественным контролем, а сама сущность организационного поведения – это получение
взаимной выгоды и сотрудниками, и организацией.
Природа организации формируется в процессе взаимодействия различных сил, многооб-

1
разие которых может быть представлено несколькими блоками (рис. 1.1).

Рис. 1.1. Сфера организационного поведения

В первую очередь организационное поведение изучают сами организации, которые


должны иметь определенную структуру формальных отношений для координации усилий
сотрудников. Так как в процессе труда используется производственное оборудование, то рас-
сматривается не только взаимодействие людей и организационных структур, но и техноло-
гий. Организационное поведение должно учитывать и ту среду, в которой действует органи-
зация. Факторы, характеризующие окружение, могут быть достаточно стабильными или бы-
стро меняющимися, но и в том, и в другом случае внешняя среда оказывает постоянное дав-
ление на организацию и ее сотрудников.
Одно из центральных мест после самой организации в организационном поведении за-
нимает человек, который собственно и представляет собой основу организации. Изучение
психологии личности, закономерностей формирования отношения человека к чему-либо,
особенностей восприятия и т.д. позволяет менеджерам понять природу поведения людей,
предотвращать негативные явления в организации.
Человек сам по себе слаб и не в состоянии справиться с многими делами в одиночку. И
природные, и социальные силы, оказывающие постоянное влияние на индивидуума, застав-
ляют людей объединяться в группы, чтобы противостоять стихии или быстро и эффективно
выполнить работу. Правила формирования групп и определения их структуры, закономерно-
сти развития, подходы к управлению взаимоотношениями внутри группы, стратегии управ-
ления конфликтами и т.д. – все эти вопросы должны быть известны менеджеру, чтобы ра-
ционально выстраивать трудовой процесс с целью достижения наивысших результатов.
Организационное поведение – управленческая дисциплина, поэтому понимание сущно-
сти управленческого процесса, правил и процедур разработки стратегий и проведения орга-
низационных изменений также является предметом данной дисциплины.
Наконец, менеджер должен понимать, как можно оценить результативность его усилий
по работе с людьми. За счет чего повышена производительность труда, ощущает ли работник
свою сопричастность делам организации или ведет себя как временщик, получает ли человек
моральное удовлетворение от труда и достаточное материальное поощрение – на все эти во-
просы надо иметь ответы.

2
Современная практика менеджмента, о чем свидетельствуют результаты научных иссле-
дований и учебники по менеджменту последних лет, показывает, что организационное пове-
дение в XXI в. становится одной из самых важных управленческих дисциплин, знание ко-
торой позволяет эффективно управлять и людьми, и организациями.

3. Модели организационного поведения

За последние десятилетия организационные структуры промышленных компаний пре-


терпели значительные изменения. Несмотря на что нет точных данных о том, что в XIX в.
работодатели систематически разрабатывали программы управления работниками, исполь-
зуемые ими простые правила оказывали мощное влияние на организации. Многие из них ус-
тарели, но некоторые сохранили свою силу (например, правила запрета на курение в рабочих
помещениях рабочей зоны). Все большее число организаций проводит эксперименты по по-
иску новых путей мотивации работников. Очевидно, что служебные правила изменяются в
зависимости от организации, времени и культуры.

Система организационного поведения

Достижение поставленных перед организацией целей предполагает создание, распро-


странение и внедрение системы организационного поведения. Такие системы существуют в
каждой организации, но в различных формах. Наиболее эффективными зарекомендовали се-
бя сознательно созданные и регулярно контролируемые и совершенствуемые системы. Со-
вершенствование систем осуществляется на основе постоянно растущей базы знаний пове-
денческой науки.
Основная задача систем организационного поведения состоит в идентификации важ-
нейших человеческих и организационных факторов, оказывающих влияние на достижение
организацией поставленных целей, и создании условий для эффективного управления ими.
Некоторые выявляемые факторы находятся вне контроля менеджмента, другими необходимо
научиться управлять. Конечные результаты обычно измеряются в соответствии с тремя ос-
новными критериями: показателями деятельности организации (например, количество и ка-
чество товаров и услуг, уровень обслуживания клиентов), степенью удовлетворенности ра-
ботников (низкие показатели уровня прогулов, опозданий или текучести кадров) и индиви-
дуального роста и развития (приобретение новых знаний и повышение квалификации).
Фундамент системы организационного поведения составляет ее философия, включаю-
щая в себя основные убеждения и намерения индивидов, объединяющих свои усилия для ее
создания (например, собственников компании), а также менеджеров, которые в настоящее
время руководят ее деятельностью.
Философия базируется на двух источниках – фактических и цен- • ностных предпосыл-
ках.
Фактические предпосылки представляют собой описательный взгляд на окружающий
мир и основываются как на исследованиях, проведенных в рамках поведенческих наук, так и
на личном опыте. Фактические предпосылки приобретаются в ходе непосредственного и
опосредованного познания в течение жизни людей и в значительной степени направляют по-
ступки людей.
Ценностные предпосылки представляют взгляд человека на желательность определен-
ных целей и видов деятельности. Ценностные предпосылки являются вариативными убежде-
ниями, а значит, они целиком находятся под контролем человека. Можно их выбирать, изме-
нять, отказываться от них. Многие организации ищут возможности идентифицировать и ус-
тановить «оберегаемые» ими ценности.
Менеджеры несут основную ответственность за введение в систему организационного
поведения еще трех основных ее элементов – видения, миссии и целей. Видение представляет
собой противоречивый образ того, чем организация и ее члены могут быть, т.е. ее возможное

3
(и желательное) будущее. Руководителям необходимо создать привлекательные планы отно-
сительно того, в каком направлении должна развиваться организация и какие основные из-
менения ждут ее впереди. Формулировка видения требует настойчивой его пропаганды, что-
бы донести его до работников всех рангов.
Организация также должна сформулировать миссию, определяющую направления ее
деятельности, рыночные сегменты и ниши, которые компания стремится занять, типы клиен-
тов, с которыми она стремится поддерживать устойчивые отношения. Формулировка миссии
включает в себя краткий перечень конкурентных преимуществ или сильных сторон органи-
зации. В отличие от видения формулировка миссии носит более описательный характер.
Дальнейшая конкретизация задач организации предполагает постановку (на основе заявле-
ния о миссии) ее целей.
Цели представляют собой конкретные показатели, к которым организация стремится в
определенный период времени (например, в течение года, в ближайшие пять лет). Постанов-
ка целей представляет собой комплексный процесс, причем цели руководства высшего уров-
ня должны быть увязаны с целями сотрудников (имеющих определенные психологические,
социальные и экономические потребности). Следовательно, создание эффективной социаль-
ной системы предполагает реальную интеграцию индивидуальных, групповых и организаци-
онных целей.
Философия, ценности, видение, миссия и цели образуют иерархию восходящей конкрет-
ности (самое общее понятие – философия; самые конкретные – цели), которая образует «кар-
кас» организационной культуры. Культура отражает формальную организацию с ее полити-
кой, структурами, процедурами и внешней социальной и культурной (глобальной) средой.
Менеджеры должны помнить и о неформальных группах организации. Формальная и нефор-
мальная организации представляют собой «клей», соединяющий различные элементы ком-
пании эффективную рабочую команду.
Управленческая деятельность предполагает, что менеджеры придерживаются опреде-
ленного стиля руководства, используют свои коммуникативные навыки и знания межлич-
ностной и групповой динамики для достижения высокого качества трудовой жизни в орга-
низации. Решение данной задачи позволяет должным образом мотивировать работников к
достижению целей организации. Впрочем, уровень мотивации во многом определяется неяв-
ными установками сотрудников, ситуационными факторами и изменениями рассмотренных
нами выше элементов организационной системы, что предполагает наличие у менеджеров
навыков управления мотивацией работников в различных условиях.
Эффективная система организационного поведения позволяет достичь высокого уровня
мотивации сотрудников, что в комбинации с квалификацией персонала и его способностями
позволяет приблизиться к поставленным перед организацией целям, а также к индиви-
дуальной удовлетворенности трудом. Создаются двунаправленные отношения, поддержи-
вающие обе стороны, т.е. менеджер и работники влияют друг на друга к обоюдной выгоде.
Поддерживающие системы организационного поведения характеризуются, скорее, управле-
нием с помощью сотрудников, чем властью над ними, что имеет большое значение в контек-
сте современной системы человеческих ценностей. В случае же, когда организации не уда-
лось достичь поставленных целей, менеджерам необходимо использовать эту информацию
для анализа и, возможно, изменения системы организационного поведения.

Особенности моделей организационного поведения

Различие результатов деятельности организаций в значительной мере вызвано исполь-


зуемыми моделями организационного поведения, т.е. доминирующими в мышлении руково-
дства системами убеждений, которые определяют действия менеджеров каждой компании.
Понимание менеджерами организации сути, значения и эффективности моделей поведения,
на которые они ориентируются, и превалирующих моделей их сотрудников имеет чрезвы-
чайно важное значение.

4
Огромная заслуга в привлечении внимания и разработке теории управленческих моделей
принадлежит Дугласу МакГрегору, который в опубликованной в 1957 г. работе представил
убедительные доводы, подтверждающие тезис о том, что значительная часть действий ме-
неджеров обусловлена разделяемой ими теорией человеческого поведения, т.е. в основе
практики управления лежит философия менеджмента. Политика менеджмента в сфере
управления человеческими ресурсами, стиль принятия решений, практика работы и даже ор-
ганизационные проекты определяются ключевыми предположениями о человеческом пове-
дении,
которые носят, скорее, неявный характер. Идентифицировать основные допущения ме-
неджмента позволяют наблюдения за действиями руководителей организации. Предложен-
ные МакГрегором теории X и У представляют собой традиционный набор предположений о
человеческой природе. Подробнее содержание данных теорий рассматривается в теме 2.
Оценивая вклад МакГрегора в теорию менеджмента, следует отметить, что ученому уда-
лось побудить менеджеров к анализу ценностных систем и моделей управления. Он одним из
первых привлек внимание менеджмента к практической ценности изучения и применения
модели иерархии потребностей А. Маслоу (см. тему 2), отстаивал тезис о необходимости
достижения соответствия систем организационных ценностей и индивидуальных приорите-
тов сотрудников компаний.
Такие модели, как теория Х теория У, также называются парадигмами, или исходными
концептуальными схемами. Любая управленческая модель основывается на определенных
предположениях о природе человека, обусловливающих характер интерпретации событий,
контекстов, позволяющих прогнозировать развитие ситуации.
Примеров парадигм и их смены можно привести достаточно много. Так, в условиях вы-
сокого спроса на товары или услуги (и в отсутствие конкуренции) многие компании руково-
дствуются принципом «бери или уходи»; в условиях жесткой конкурентной борьбы они
стремятся удовлетворить малейшие желания своих покупателей. В начале XX в. универсаль-
ным средством мотивации считались деньги; в настоящее время общепризнано, что работни-
ки имеют и другие, весьма разнообразные потребности (например, социальные потребности,
потребность в уважении и самореализации).
В табл. 1.1 приведены основные черты авторитарной, опекунской, поддерживающей и
коллегиальной моделей организационного поведения.

Таблица 1.1. Модели организационного поведения

Модели
Характеристики
модели авторитарная опеки поддерживающая коллегиальная

Базис модели Власть Экономические Руководство Партнерство


ресурсы
Ориентация ме- Полномочия Деньги Поддержка Работа в команде
неджмента
Ориентация работ- Подчинение Безопасность и Выполнение рабо- Ответственное
ников льготы чих заданий поведение

Психологический Зависимость от непо- Зависимость от Участие в управ- Самодисциплина


результат для работ- средственного на- организации лении
ников чальника
Удовлетворение по- В существовании В безопасности В статусе и при- В самореализации
требностей работни- знании
ка

5
Участие работника в Минимальное Пассивное со- Пробужденные Умеренный энту-
процессе труда трудничество стимулы зиазм

Авторитарная модель основана на власти. Менеджеры в этом случае ориентированы на


формальные, официальные полномочия, обеспечивающие им право отдавать приказы подчи-
ненным. Данный подход обусловливает жесткий контроль руководителя над трудовым про-
цессом. В условиях автократии работники ориентированы на подчинение, в силу чего возни-
кает психологическая зависимость от начальника, власть которого почти абсолютна. Уро-
вень зарплаты находится на низком уровне в силу того, что и результаты труда минимальны.
Принципиально слабой стороной авторитарной модели являются высокие человеческие из-
держки. Тем не менее она до сих пор адекватна определенным условиям и приемлема, на-
пример, для организаций, находящихся в условиях кризиса.
Модель опеки, опираясь на патерналистскую политику, направлена на повышение степе-
ни защищенности работников. Она предполагает, что сотрудникам компании постоянно
внушается мысль об экономических поощрениях и льготах, в результате чего они чувствуют
себя удовлетворенными сложившейся ситуацией. Однако данное чувство не является доста-
точно сильным стимулом к резкому увеличению производительности труда и к развитию
способностей, оно обеспечивает лишь пассивное сотрудничество. Модель опеки хороша тем,
что создает у работников чувство безопасности, но ее эффективность лишь немногим пре-
восходит показатели, достигаемые при авторитарном подходе.
Поддерживающая модель базируется на принципе «поддерживающих взаимоотноше-
ний» Ренсиса Лайкерта (см. п. 5 гл. 2). Настоящий лидер убежден, что работники активны по
своей природе и стремятся к удовлетворению потребностей организации, а пассивность и
равнодушие – продукт неадекватной рабочей атмосферы. Лидер поддерживает усилия ра-
ботников, и у них появляется ощущение сопричастности к решению задач организации, они
получают основания говорить о компании «мы», а не «они». Возрастает мотивация работни-
ков к труду, поскольку их удовлетворение потребностей в статусе и признании пробуждают
у них внутренние стимулы к работе. Поддерживающая модель получила широкое практиче-
ское применение и особенно эффективна в странах с высоким уровнем благосостояния, по-
скольку она отвечает стремлениям работников к удовлетворению широкого спектра потреб-
ностей.
Коллегиальная модель представляет собой дальнейшее развитие поддерживающей моде-
ли. Она относится к группе стремящихся к достижению общей цели людей и включает в себя
понятие команды. Успех коллегиальной модели определяется возможностью формирования
у работников организации чувства партнерства, ощущения своей необходимости и полезно-
сти. Когда сотрудники видят, что менеджеры вносят свой вклад в достижение общей цели,
они как бы «принимают» руководителя в свой круг, с уважением относятся к выполняемым
ими ролям. При ориентации управления на командную работу повышается чувство ответст-
венности сотрудников: они выполняют рабочее задание на высоком уровне не потому, что
так приказал менеджер, не под угрозой наказания, а потому что считают необходимым до-
биться высочайшего качества. Наиболее широкое распространение коллегиальная модель
получила в организациях, связанных с интеллектуальным трудом и предполагающих значи-
тельную свободу действий сотрудников.
Представленные модели образуют эволюционный ряд практических подходов к управ-
лению за прошедшие 100 лет (более ранние модели, такие как, например, феодальная или
рабовладельческая, не рассматриваются). Хотя в конкретный период времени доминирую-
щей являлась одна из них, те или другие организации использовали каждую из рассматри-
ваемых моделей.
Поскольку каждая организация уникальна, модели организационного поведения в ее от-
делах и филиалах могут различаться. Идентификация доминирующей модели позволяет по-
нять, чем жизнь одной компании отличается от жизни другой.
Выбор модели организационного поведения определяется множеством факторов. Прева-
6
лирующая философия, видение, миссия и цели организации и ее сотрудников влияют на дан-
ные модели и, в свою очередь, подвергаются воздействию с их стороны. Кроме того, на мо-
дели организационного поведения оказывает влияние окружающая среда. К примеру, измен-
чивость рынков (предъявляющая высокие требования к гибкости и быстроте принятия реше-
ний) принуждает организации к переходу на коллегиальные модели. Следовательно, модель
не может быть статичной, а должна изменяться в соответствии с потребностями времени.
Развитие и смена моделей носят эволюционный характер, они во многом определяются
превалирующими потребностями работников. В настоящее время отмечается тенденция к
применению новых моделей, эффективность модели во многом зависит от конкретной ситуа-
ции. Кроме того, модели могут модифицироваться и развиваться в различных направлениях.

Практическое использование моделей организационного поведения

Практика использования моделей организационного поведения во многом определяется


временем. По мере углубления индивидуального или коллективного понимания закономер-
ностей поведения человека или по мере формирования новых социальных условий бизнес и
общество (с некоторым лагом во времени) переходят к более развитым моделям. Вряд ли
есть основания считать, что какая-то одна конкретная модель является наилучшей, что она
может применяться длительное время. В этом случае менеджеры психологически «замыка-
ются» в привычных рамках, утрачивают способность адекватно реагировать на изменения
внешней среды. Не существует одной навсегда наилучшей модели, хотя, как мы увидим, по-
иски такой модели не прекращались, потому что понятие оптимальности зависит от наших
знаний о поведении человека в конкретной окружающей среде в определенный момент вре-
мени.
Основная проблема заключается в корректной идентификации используемой модели ор-
ганизационного поведения и оценке ее эффективности. По мере развития принятой модели
руководителям компаний приходится решать двуединую задачу обретения новой системы
ценностей и практического применения соответствующих им поведенческих навыков.
Новая модель организационного поведения не отрицает своих предшественниц, а стро-
ится на достижениях предыдущей. Например, принятие поддерживающего подхода не озна-
чает отказа от опекунской практики, которая удовлетворяет так необходимую работникам
потребность в безопасности. В действительности опекунская модель просто отходит на вто-
рой план, поскольку развитие работников достигло уровня, когда начинают доминировать
новые потребности. Другими словами, поддерживающая модель возникла потому, что соот-
ветствующие структуры и система безопасности обеспечили насыщение основных потребно-
стей людей и потребности в безопасности.
Представляется, что использование поддерживающей и коллегиальной моделей будет
расширяться. Несмотря на быстрое развитие информационных управленческих систем, ме-
неджеры высшего звена крупных диверсифицированных компаний не имеют возможности
эффективно применять инструменты традиционной авторитарной модели. Человек просто не
в состоянии усвоить весь объем информации о происходящих в таких организациях событи-
ях. Руководители таких компаний неизбежно должны осваивать науку взаимодействия с дру-
гими центрами власти, находящимися ближе к «полям сражений». Кроме того, авторитарная
модель не позволяет в должной мере мотивировать работников к творческому интеллекту-
альному труду, удовлетворить их потребности в уважении, независимости и самореализации.
Несмотря на то что в то или иное время обычно превалирует какая-то одна модель, воз-
можности использования других сохраняются. Менеджеры обладают разными знаниями и
различными навыками; различаются и ролевые ожидания работников, определяемые куль-
турным контекстом и историческими особенностями. Различны политика и культура органи-
заций, но самое главное – особенности их производственных процессов. Некоторые виды ра-
бот требуют рутинного, неквалифицированного, жестко запрограммированного труда, строго
контролируются менеджментом, а их выполнение гарантирует преимущественно материаль-

7
ное поощрение и чувство защищенности (условия авторитарной и опекунской моделей). Ин-
теллектуальные же, не поддающиеся регламентации виды труда требуют командной работы
и самомотивированных сотрудников. Работники, занятые такого рода трудом, наиболее чут-
ко откликаются на поддерживающий и коллегиальный подходы. Таким образом, вряд ли что-
то может помешать сосуществованию всех четырех моделей организационного поведения,
но по мере развития общества передовые модели будут находить все более широкое приме-
нение.
Задача руководителей состоит не только в идентификации используемых в организации
поведенческих моделей, но и в осознании современных требований, в проявлении гибкости,
в отказе, в случае изменения внешних условий и появления новых потребностей, от уста-
ревших парадигм и методов руководства.

Вам также может понравиться