Comunicación persuasiva y cambio de actitudes

Comunicación persuasiva y cambio de actitudes

Contenido:

1. Información, conocimiento, relación

2. Comunicación persuasiva y cambio de actitudes
3. Escuchar y dar respuestas creativas a
provocaciones y conflictos
4. Consejos prácticos
5. El potencial del equipo
6. Mejorando la convivencia y la comunicación
7. El potencial del equipo

1.Información, conocimiento, relación

Las relaciones humanas en cualquier contexto tienen como soporte básico la

comunicación. Si facilitamos los mecanismos para que se produzca de forma natural y,
además, hacemos que esta comunicación se desarrolle en la organización en un clima
ético y de libertad, habremos dado el primer y más importante de cuantas actividades
se nos presentan en el mundo organizacional.

Desde las organizaciones ha existido y existe una necesidad práctica de influir y motivar
a sus profesionales, entre otras razones, para alcanzar los objetivos. Para alcanzar este
objetivo, tradicionalmente la comunicación interna ha centrado sus esfuerzos en los
canales convencionales y en los emisores. A esto se le añade una mayor preocupación
por la información que baja desde la dirección hacia los colaboradores de niveles
inferiores (comunicación descendente). Su traducción práctica la hemos podido ver en
resultados a modo de tablones de anuncio, revistas de empresa, notas internas y
reuniones.

Por otro lado, la figura del Departamento de Comunicación Interna no ha sido percibida
como algo fundamental. Los roles de los gestores de la comunicación se han ido
adaptando desde diferentes perfiles curriculares hasta llegar a configurarse en una
disciplina propia, con una función bien definida y un mapa de conocimientos que lo
apoyan. Ahora nos encontramos inmersos en una nueva etapa, donde la Sociedad del
Conocimiento impone sus reglas y hace emerger nuevas necesidades relacionadas con
la comunicación: una nueva comunicación.

Desde nuestra perspectiva presentamos esta nueva comunicación interna como una
estrategia fundamental en la organización. Ampliar el horizonte de la comunicación
interna hacia la dimensión del conocimiento compartido y de las relaciones humanas,
constituye una apertura y, sobre todo, una respuesta a la demanda y las necesidades
que tienen las nuevas organizaciones y las personas que las constituyen.

La integración de elementos de comunicación interna en la actividad laboral cotidiana,

unida a una apuesta firme desde los más altos niveles de la dirección, son premisas
básicas que se complementan con un soporte tecnológico adecuado y proporcionado a
nuestros objetivos, junto a una preparación del entorno social donde se va a desarrollar.
Y toda la filosofía que enmarca esta nueva comunicación tiene su resultado práctico en
la productividad, en la satisfacción del cliente, en hacerla más competitiva, más
inteligente y flexible, lo que contribuye en definitiva a la propia supervivencia como
organización. Es una nueva visión desde un paradigma humanista la que reduce la

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diferencia entre lo que es y lo que queremos que sea nuestra sociedad y nuestra
organización.

Sólo la teoría necesaria

Para comenzar a dibujar el mapa de conocimientos teóricos que dan origen a la

comunicación interna, nos remontaremos brevemente hasta la fuente original. Nos
situamos en Atenas, siglo V A.C. Las decisiones de carácter político se toman en la
Asamblea, que compone la ciudadanía libre, en la que se interviene y debate de
manera similar a la que han adoptado los parlamentos democráticos actuales.

También en los litigios y causas judiciales la decisión es tomada por un amplísimo

número de ciudadanos que forman el jurado. En ambos escenarios, además de
caracterizarse por una práctica ausencia de políticos y jueces profesionales, la
influencia ejercida en las personas depende en gran medida de la capacidad de
convicción de los ponentes, lo que hace especialmente importante conocer y emplear
determinadas técnicas comunicativas para poder influir en tan importantes decisiones
de la vida pública cotidiana de la Grecia clásica.

Lo que en un mundo basado en la comunicación oral hizo triunfar a la retórica y a

quienes hacían de ella una forma de comunicación dentro de un código ético, lo
trasladamos a nuestra sociedad actual, a la que añadimos otras formas de
comunicación que se complementan con la palabra escrita y se soportan en canales
físicos impensables hace tan sólo unas décadas.

Ya situados en el mundo moderno, podemos afirmar que la comunicación interna es

inseparable de la propia actividad productiva de cualquier organización. Esta afirmación
cobra peso específico en la dirección a partir de la incorporación de nuevos modelos
organizacionales y de gestión. No es hasta pasada la segunda mitad del siglo XX
cuando las organizaciones comienzan a plantearse que esa transmisión de
instrucciones (comunicación descendente) no era suficiente y se comienza a analizar
un nuevo campo de trabajo, entre los que se añade la comunicación al repertorio de
habilidades directivas.

Las causas que en cierto modo abren una nueva etapa en la comunicación interna las
podemos encontrar en el aumento de la presencia sindical, en un marco de relaciones y
legislación sociolaboral más favorable al trabajador, el aumento de la formación
académica en la sociedad, en una mayor conciencia por parte de las organizaciones de
lo que supone la inversión en formar a su personal y, finalmente, en los nuevos valores
y creencias que evolucionan hasta un nuevo paradigma directivo.

En otra dimensión estaría el enfoque constructivista, de corte psicosocial, según el cual

nuestras experiencias previas, creencias personales, motivación y expectativas, tienen
vital importancia a la hora de construir nuestro propio conocimiento, lo que se traduce
en que el conocimiento se construye desde el interior de cada individuo. Esto es
especialmente importante cuando tratamos la relación enseñanza-aprendizaje más allá
de aspectos concretos y lo trasladamos a las actitudes.

En una organización se generan múltiples mensajes que se repiten en la forma e

incluso en los contenidos. Estas redundancias surgen de ciertas normas implícitas que
sintetizan, en un momento determinado, el peso de las tradiciones y la historia, el estilo
de mando, el tipo de cultura, el quehacer cotidiano, etc. Es en cierto modo una forma de
aprendizaje por mimetismo, basado en la teoría de la conversación. Todo esto configura
un discurso propio y un modo propio de hacer las cosas en cada dependencia.

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Por tanto, la organización no puede existir sin comunicación, de manera que podemos
establecer también que la comunicación no puede suceder sin la existencia de
mensajes, sean estos verbales o no. Se abre, entonces, una nueva forma de análisis de
la comunicación interna que está tomando cuerpo cada vez más donde el mensaje se
constituye en el eje central de la comunicación organizacional.

2. Comunicación persuasiva y cambio de actitudes

Una de las formas más importantes y difundidas de cambiar las actitudes es a través de
la comunicación.

Las aproximaciones a la persuasión de mayor vigencia en psicología social son:

A) El grupo de investigación de la universidad de Yale

B) La teoría de la respuesta cognitiva
C) El modelo heurístico
D) El modelo de la probabilidad de elaboración
E) Modelo sobre la relación entre características del receptor y susceptibilidad de
persuasión
F) El modelo de la probabilidad de elaboración
G) Teoría de la inoculación

A) El grupo de investigación de la universidad de Yale

La investigación desarrollada en la universidad de Yale se convirtió en el primer

abordaje sistemático de la persuasión. Según este enfoque, para que un mensaje
persuasivo cambie la actitud y la conducta, tiene que cambiar previamente los
pensamientos o creencias del receptor del mensaje. Así, el proceso de persuasión es
concebido como un conjunto de etapas, en las cuales hay una serie de elementos
claves. La eficacia de un mensaje persuasivo depende fundamentalmente del efecto
que produzcan en el receptor cuatro elementos claves: la fuente, el contenido del
mensaje, el canal comunicativo y el contexto. Los efectos de estos cuatro elementos se
ven modulados por ciertas características de los receptores, como su grado de
susceptibilidad ante la persuasión. Los efectos psicológicos que los mensajes pueden
producir en el receptor son cuatro: atención, comprensión, aceptación y retención.

B) La teoría de la respuesta cognitiva

Según la teoría de la respuesta cognitiva, siempre que un receptor recibe un mensaje

persuasivo, compara lo que la fuente dice con sus conocimientos, sentimientos y
actitudes previas respecto al tema en cuestión, generando, de esta manera, unas
respuestas cognitivas. Si los pensamientos van en la dirección indicada por el mensaje,
la persuasión tendrá lugar; en cambio, si van en dirección opuesta, no habrá
persuasión, o incluso puede darse un efecto boomerang. Los receptores no son ya
persuadidos por la fuente o el mensaje, sino por sus propias respuestas ante lo que la
fuente y el mensaje dicen.

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C) El modelo heurístico

En muchas ocasiones somos persuadidos porque seguimos determinadas reglas

heurísticas de decisión que hemos aprendido por experiencia u observación. La
persuasión no es resultado del análisis realizado sobre la validez del mensaje, sino
fruto de alguna señal o característica superficial de éste, de la fuente que lo emite o de
las reacciones de otras personas que reciben el mismo mensaje. Algunos de los
heurísticos utilizados con mayor frecuencia se basan en la experiencia de la fuente, en
la semejanza, en el consenso, o en el número y longitud de los argumentos. De esta
manera, es más probable que las reglas heurísticas sean utilizadas cuando hay baja
motivación, hay baja capacidad para comprender el mensaje, se da una alta
prominencia de la regla heurística y los elementos externos al propio mensaje son muy
llamativos.

D) El modelo de la probabilidad de elaboración

Modelo elaborado por Petty y Cacioppo (1981), el cual se centra en los procesos
responsables del cambio de actitud cuando se recibe un mensaje, así como en la
fuerza de las actitudes que resultan de tales procesos. Según este modelo, cuando
recibimos un mensaje, disponemos de dos estrategias para decidir si lo aceptamos o
no: la primera estrategia, denominada ruta central, ocurre cuando se realiza una
evaluación crítica del mensaje, se trata de llegar a una actitud razonada, bien articulada
y basada en la información recibida; la segunda estrategia, denominada ruta periférica,
ocurre cuando la gente no tiene la motivación o la capacidad para realizar un proceso
tan laborioso de evaluación del mensaje.

El cambio de actitud que se produce a través de la ruta central es más duradero,

predice mejor la conducta y es más resistente a la persuasión contraria. Las dos
estrategias mencionadas constituyen los dos extremos de un continuo, el de
probabilidad de elaboración. Cuando la probabilidad de elaboración es muy elevada, el
receptor está utilizando la ruta central; cuando es muy baja, está utilizando la ruta
periférica.

La probabilidad de elaboración depende de dos factores: motivación y capacidad .

Las variables consideradas en la persuasión pueden influir en los juicios de cuatro
maneras: sirviendo como argumentos apropiados para dilucidar los méritos de un
objeto o posición, sesgando el procesamiento de la información relevante para la
actitud, sirviendo como una señal periférica o influyendo en la motivación y capacidad.

Dos son las principales características que se han encontrado asociadas a las fuentes
con mayor poder persuasivo: credibilidad y atractivo .

La credibilidad de una fuente depende básicamente de la competencia y sinceridad con

que es percibida. La competencia se refiere a si el receptor considera que la fuente
tiene conocimiento y capacidad para proporcionar información adecuada. La
competencia con que una fuente es percibida depende, a su vez, de numerosas
características, entre ellas: educación, ocupación y experiencia, fluidez en la
transmisión del mensaje, posición defendida por el emisor, etc.

La sinceridad de una fuente depende, entre otros factores, de que sea percibida como
carente de afán de lucro, pero, sobre todo, las fuentes son percibidas especialmente
como sinceras cuando hablan en contra de su propio interés.

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En general, las fuentes más atractivas a los ojos de la audiencia poseen un mayor
poder persuasivo, lo cual puede deberse a diversas razones. En primer lugar, una
fuente atractiva puede determinar que se le preste atención al mensaje; en segundo
lugar, el atractivo de la fuente puede influir en la fase de aceptación; en tercer lugar, el
atractivo puede incrementar la credibilidad de la fuente.

Sin embargo, credibilidad y atractivo no son las únicas características que influyen en
que una fuente tenga mayor o menor capacidad persuasivo. Otras características son el
poder de la fuente (capacidad de la fuente para controlar los resultados que el receptor
puede obtener); la semejanza que presente con el receptor. Son numerosos los
aspectos del mensaje y de su contenido que se han investigado, los más importantes
son:

• mensajes racionales o emotivos; los racionales, en los cuales se presenta evidencia

en apoyo de la veracidad de una proposición dada, y los emotivos, en los cuales se
indica, simplemente, las consecuencias deseables o indeseables que pueden derivarse
del mensaje y de su aceptación. La investigación más actual sugiere que la superior
eficacia de uno u otro tipo de mensaje depende de en qué se base la actitud que se
quiere cambiar, si en aspectos cognitivos o afectivos;

• mensajes basados en el miedo y la amenaza ;

• mensajes unilaterales o bilaterales ; los primeros consisten en expresar sólo las

ventajas y aspectos positivos de la propia posición, en los segundos se incluyen
además los aspectos débiles o negativos de la posición defendida, o los aspectos
positivos de las posiciones alternativas. En general, los mensajes bilaterales parecen
ser más efectivos que los unilaterales y esta eficacia es aún mayor cuando la audiencia
está familiarizada con el tema del mensaje;

• calidad y cantidad de los argumentos ; existe una escasa investigación destinada a la

calidad de los argumentos, algunos autores han sugerido que aquellos argumentos que
hacen referencia a consecuencias que son probables y deseables resultan más
convincentes que aquellos otros referidos a consecuencias menos probables o
deseables. Desde las teorías funcionales de las actitudes, también se ha sugerido que
los argumentos que se correspondan con la visión del mundo que tienen los receptores
serán más influyentes que aquellos que no coinciden:

• información estadística o basada en ejemplos ; en los mensajes persuasivos, el

impacto de la información basada en ejemplos, que describe de forma viva y detallada
un acontecimiento, es bastante mayor que el de la información basada en porcentajes,
promedios y demás estadísticos;

• conclusión explícita o implícita ; las investigaciones han demostrado que es más

eficaz dejar que sean los propios receptores quienes extraigan sus conclusiones
siempre y cuando estos estén lo suficientemente motivados y que el mensaje sea lo
suficientemente comprensible;

• efectos de orden ; los estudios realizados sobre dónde deberíamos colocar los
argumentos de nuestro mensaje, sugieren que si los dos mensajes se presentan
seguidos y existe un lapsus de tiempo entre la recepción del segundo mensaje y la
medición de la actitud, entonces se dará un efecto de primacía. Si, en cambio, existe un
lapsus de tiempo entre los dos mensajes y la actitud se mide inmediatamente después
de recibir el segundo, entonces se dará el efecto de reticencia.

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Un elemento clave en todo proceso persuasivo es el receptor o audiencia. Las primeras

investigaciones realizadas se centraron en determinadas variables singulares, como
inteligencia, autoestima, género y necesidad de aprobación social.

E) Modelo sobre la relación entre características del receptor y susceptibilidad de

persuasión

Según McGuire (1986) el cambio de actitud viene determinado fundamentalmente por dos
procesos:

• la recepción del mensaje y

• la aceptación.

Las características del receptor a veces tienen efectos contrarios sobre cada uno de
estos dos componentes. Un trabajo reciente indica que el aumento de la inteligencia
aparece asociado a la disminución de la persuasión. La autoestima, por su parte,
también parece estar relacionada positivamente con la recepción y negativamente con
la aceptación.

F) El modelo de la probabilidad de elaboración

predice que los argumentos sólidos y de alta calidad afectarán más a los sujetos que
están más implicados, en cambio, la credibilidad de una fuente producirá un mayor
cambio de actitud en quienes se sientan poco implicados.

La distancia existente entre el contenido del mensaje y la posición que al respecto tiene
el receptor es un elemento que mediatiza el impacto del mensaje persuasivo. Las
personas tendemos a buscar y recibir mensajes que concuerden con nuestras
creencias y actitudes y evitamos exponernos a mensajes que las contradigan
(exposición selectiva).

Cuanto mayor es el conocimiento que el receptor tiene del tema y más articulado está
este conocimiento, esto es, cuanto más fuerza tiene la actitud, más difícil es
persuadirle.

G) Teoría de la inoculación

McGuire (1964) propone que la preexposición de una persona a una forma debilitada de
material que amenace sus actitudes, hará a esa persona más resistente ante tales
amenazas. Existe otra forma básica de resistirse ante un mensaje persuasivo, y es lo
que se denomina terapia de apoyo.

La distracción influye negativamente sobre el impacto de un mensaje persuasivo; puede

predecirse que los niveles de distracción bajos o moderados incrementarán el cambio
de actitud, pues reducirán la tendencia a contra argumentar, pero no dañarán
seriamente la atención ni la comprensión. En cambio, si la distracción aumenta más
allá de este punto, entonces la recepción puede verse afectada y el cambio de actitud
disminuir.

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3. Escuchar y dar respuestas creativas a provocaciones y conflictos

Existen reglas básicas para la convivencia en grupos o comunidades, resulta evidente

que las personas que mas se integran a ellos son mejor aceptadas que las que luchan
en contra de ellas, con esto no queremos promover el que tengamos que aceptar
pasivamente las decisiones o situaciones que se desprenden de ellos, sino a tratar de
negociar, escuchar, comprender y expresar nuestras ideas con bases fundamentadas y
con perspectiva hacia los objetivos que se pretenden alcanzar:

• Aprender a no agredir al prójimo. El hombre es una de las pocas especies que

ataca y destruye a sus congéneres, sin motivo o por sobrevivir. Por eso el ser
humano debe aprender y debe ser enseñado a no agredir ni con palabras ni
físicamente a los otros miembros de su especie. La agresividad es natural en el
hombre, es un mecanismo de defensa que viene de la época del hombre de las
cavernas. Pero el hombre puede y debe aprender a convertir la fuerza de la
agresividad en fuerza para la convivencia y la mejora continua y no para
destruir.
• Aprender a comunicarse . Cuando nos comunicamos, esperamos que el otro
nos comprenda, reconozca nuestro mensaje y lo interprete. Cuando otro se
comunica con nosotros, espera igualmente que lo comprendamos. Esto se llama
autoafirmación. El medio básico de la autoafirmación es el diálogo. La
Convivencia Social requiere aprender a dialogar, porque es a través del diálogo
que aprendemos a expresarnos, a comprendernos, aclararnos, coincidir,
discrepar y comprometernos. Así permitimos que todas las personas o grupos
puedan expresar sus mensajes en igualdad de condiciones creando mejores
condiciones para la convivencia.

Para aprender a comunicarnos, debemos primero aprender a escuchar , después y

aunque parezca obvio debemos aprender a transmitir nuestro mensaje para que sea
interpretado por nuestro auditorio lo más parecido a lo que queremos realmente
comunicar.

El diálogo se da cuando todas las partes se encuentran en la misma frecuencia,

cuando cada uno tiene claro lo que el otro desea comunicar.

Suena complicado, lo es, sigamos leyendo para tratar de desarrollar estas habilidades y
poder realmente establecer el diálogo tan necesario para poder trabajar en equipo y en
general para sobrevivir en una sociedad moderna basada en la comunicación.
Recuerda que las sociedad que aprende a dialogar aprende a convivir

4. Consejos prácticos

La clave para la comunicación eficiente es el escuchar a los miembros de su equipo.

Desafortunadamente muchas personas creen que son buenos escuchadores, pero no
lo son. No cometa estos errores comunes:

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Error de comunicación Para mejorar la comunicación

Hablar primero, escuchar después Mantenga la menta
. Cuando un colega acude a usted abierta y la boca
con un problema, la primera cerrada. Espera a que
inclinación puede ser el interrumpirlo el miembro haya
y darle instrucciones sobre cómo explicado la situación
resolver el problema. Pero un a fondo. Luego
miembro del equipo que siente que pregunte "¿Hay algo
no le han puesto realmente atención, mas que debería yo
se va a resistir a aceptar el consejo. saber antes de que dé
mi opinión sobre el
problema?

Asumir que hemos escuchado Para evitar

correctamente . A veces oímos lo equivocaciones, déle
que queremos oír, no lo que se esta al miembro del equipo
diciendo. un rápido resumen
verbal de lo que ha
oído. Mejorara su
habilidad para
escuchar y dará
certeza a los
miembros del equipo
de que le importa lo
que ellos tienen que
decir.

Dejarse llevar por distracciones . Haga una cita con un

El tratar de escuchar a alguien miembro del equipo
mientras checas tu e-mail o repasa la que necesita hablar
lista de lo que tiene que hacer, hace con usted. Póngase de
sentir a la persona que esta acuerdo de antemano
hablando, poco importante. Y cuando sobre una hora de
las personas sienten que no estamos inicio y de término de
poniendo atención a lo que están la junta y durante ese
diciendo, tardaran cuatro veces más tiempo preste toda la
en decirlo. atención a la persona.

Clima de confianza

Genere un clima de confianza en su equipo. Diga a los miembros cuanto valora la

honestidad e integridad. Luego realice lo mismo que predica. Use estos consejos para
generar confianza:

- Permita a los miembros expresar sus sentimientos abiertamente, sin

criticarlos o castigarlos.
- Recompense a los miembros del equipo que reconozcan sus errores

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- Mantenga una política de "tolerancia cero" hacia el echar la culpa y la

falta de honradez.
- Practique una política de puertas abiertas que les permita saber a los
miembros del equipo que esta disponible cuando necesitan que los
escuche. Dé retroalimentación cuando sea necesario.

Adaptado de Bottom Line/Business

5. El potencial del equipo

Usted puede determinar la salud de cualquier equipo examinando estos cinco

indicadores:

Compromiso ¿Los miembros de su equipo comparten un claro sentido

de su propósito? Usted puede saber que están
comprometidos con el equipo si escucha que hablan de
"nuestras" metas y "nuestro" progreso.
Tolerancia hacia el Los equipos saludables consideran las opiniones
desacuerdo divergentes como oportunidades para poner a prueba y
refinar su trabajo. Escuche a los miembros de su equipo.
¿Pueden ellos discutir las posturas de sus compañeros de
equipo -sin criticarse entre sí?
Comodidad Los compañeros de equipo deberían sentirse relajados al
estar juntos. Esto es porque confían en las intenciones y la
integridad de sus compañeros. ¿Los miembros de su
equipo disfrutan el trabajar juntos?
Liderazgo compartido Su equipo puede tener un líder oficial del equipo. Pero los
. equipos saludables comparten los deberes no oficiales,
pasándose el bastón de mando de un miembro a otro
dependiendo de los obstáculos y las tareas que se
presentan. ¿Puede cada uno de los miembros de su
equipo asumir el liderazgo?
Evaluación realista No deje que su equipo se engañe a sí mismo: Los
miembros deben evaluar de manera constructiva las
metas y el progreso del equipo para motivarse a sí
mismos.

6. Mejorando la convivencia y la comunicación

El Practique el "ignorar creativamente." A veces, la mejor respuesta

quejumbroso es ninguna respuesta, especialmente cuando los quejumbrosos
•
son escandalosos y agresivos. No acepte las quejas de un
integrante del equipo simplemente para calmar las tensiones.
Responda a lo malo con lo bueno. Es importante estar preparado
para ofrecer una respuesta positiva a las quejas. Esto puede no
• satisfacer al quejumbroso, pero será un éxito con el resto del
equipo --quienes apreciaran su actitud optimista ante una
situación difícil.
Haga la pregunta mágica. Es fácil quejarse de los problemas
• cuando uno no esta esperando tener que ser parte de la solución.

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Así que pregunte al quejoso: "¿Qué solución le encuentras a eso?"

La persona El tratar de comunicarte con un miembro del equipo enojado y hostil

hostil es uno de los retos más difíciles que puedes enfrentar. Usa este
proceso de cuatro pasos para calmar una situación hostil y crear
entendimiento:

1. Muestre empatía. Hacer contacto con el miembro del equipo a

nivel emocional. Use un modelo de dos pasos:

• "Yo" a "ti." Mencione la emoción involucrada y dígale al

miembro del equipo que "yo" entiendo cómo te sientes "tú."
Ejemplos: "Aprecio tu frustración," "Entiendo tu duda" o
"Comparto tu preocupación."
• "Yo también." El segundo paso consiste en hacerle saber al
miembro del equipo que uno, también, se siente o se ha
sentido igual. Frases claves: "Una vez me sentí como tú te
sientes ahora" o "Yo, también, me he sentido así."
2. Pida permiso. Pregunte al miembro del equipo cómo puede
ayudar. Eso ayuda a que el miembro del equipo sienta que tiene
el control. Diga algo así como: "¿Qué recursos te puedo ayudar
a encontrar?" o "¿Te sería útil si nosotros...?" Si él rechaza su
ayuda, entonces pregunta: "¿Qué te ayudaría?"
3. Ofrezca opciones. Una vez que entienda lo que el miembro del
equipo necesita, manténgalo conciso y simple. Ofrezca
opciones a la persona enojada. Ejemplos: "¿Quieres reunirte
para discutir esto mañana o el Jueves?" "¿Te ayudaría el ver los
planos o las cifras en sí?"

El entender las opciones para resolver el problema disminuirá la

hostilidad del miembro del equipo. Podrán resolver el problema
juntos, cuando se halle en un estado más neutral y racional.

7. El potencial del equipo

Para que un equipo llegue a su potencial, todos los miembros tienen que sentir:
- orgullosos del equipo y de su misión.
- que lo que hacen es importante - y para quién lo es.
- que puedan alcanzar sus propias metas al trabajar en las del equipo.
- retados y capaces de aprender y crecer a través del trabajo en equipo.
- confiados que vayan a recibir retroalimentación honesta.
- que sus talentos y opiniones son valoradas.
- confiar en el líder del equipo.

Saber comunicarse Saber escuchar

1.- Ordenar las ideas antes de hablar.
2.- Percibir la reacción del otro.
3.- Dar un mensaje claro.
4.- Verificarlo ¿Fui claro?
5.- Ser congruente con lo que se
1.- Crear un clima de confianza.
2.- Dedicar un tiempo razonable para escuchar.
3.- No interrumpir.
4.- No prejuzgar.
5.- Respetar las diferencias

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piensa, se dice y se hace. individuales.

Retro alimentación
Dar Recibir
1.- Darla consciente y responsable. 1.- Estar abierto y dispuesto.
2.- Breve, actual y concreta. 2.- Pedir más información si algo no
3.- Dirigirla a una conducta que el queda claro.
otro pueda cambiar. 3.- Verificar con la propia experiencia.
4.- No evaluació 4.- No defenderse ni contra atacar.

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