Cadena de valor de ordenadores DELL

Investigación y desarrollo
La industria de computadora personal ha sido una de las industrias más
competitivas del mundo. La industria es caracterizada típicamente por las
innovaciones rápidas, bajos costos, y generalmente la demanda para mejores
sistemas del funcionamiento ha mantenido el mercado muy atractivo.

Si miramos a los jugadores principales, en primer lugar IBM, que en el plazo de

dos años de lanzar su primera PC en 1981 ocupó la cuota de mercado del 42%
fija los estándares industriales. En el lanzamiento de su PC, IBM comisionó
Microsoft escribir el sistema operativo para la PC y adoptó el microprocesador
de Intel. Las computadoras fueron vendidas vía su fuerza, minoristas y
revendedores enormes de ventas. Publicando sus especificaciones de la PC,
IBM estableció una "arquitectura abierta" ayudando a los analistas de
programas informáticos para escribir los programas para su PC. Esto se
convirtió en gran parte el marco de la industria de la PC. Mientras que la
demanda creció, las compañías que ofrecían clones de IBM en precios bajos
entraron en el cuadro. Las compañías comenzaron a confiar en revendedores
para alcanzar al cliente.

1. Fabricación y entrega de partes y componentes de PC por parte de los

proveedores

2. Ensamblado a la medida de PC conforme se reciben los pedidos de los

compradores de PC

3. Actividades de ventas y marketing del vendedor de PC para construir una

imagen de marca y captar pedidos de los compradores de PC

4. Compras de los usuarios de PC

5. Actividades de servicio y soporte a usuarios de PC por parte de Dell o

proveedores contratados
Logística interna
Dell tiene su fortaleza en realizar ventas directas asociándose con los
proveedores con una relación muy fuerte que permite mantener sus inventarios
de 11 días, una práctica “Justo a Tiempo”. Dell había bajado sus días de
inventario de 32 días en 1995 a 7 días en 1998. Desde 1992, Dell redujo sus
proveedores de Austin de 204 a 47. Con los proveedores restantes, Dell
mantuvo un cercano acoplamiento electrónico, comunicando las necesidades
de abastecimiento a algunos vendedores en la base de una hora. Este
acoplamiento electrónico ayudo a Dell a enviar estos pedidos directamente al
consumidor. Los monitores del proveedor Sony, por ejemplo nunca pasaron por
las instalaciones de Dell. Una página de internet personalizada para Sony daba
a Sony y a Dell el acceso de órdenes y manufactura que necesitaban.

Dell animaba a sus proveedores a localizar sus bodegas y facilidades de

producción cerca a las operaciones de ensamblaje. Coordinación de lugar era
particularmente fácil de arreglar cerca a las facilidades de Dell en Austin, donde
oficiales del gobierno estatal y local habían trabajado desde 1950s y 1960s
para atraer compañías de alta tecnología. Ahora conocido como “Silicon Hills”,
en la región de Austin hay 72 constructores de semiconductores y proveedores
relacionados, 160 constructoras de computadores y electrónicos, mas de 600
compañías de software pequeñas y medianas, y 850 firmas de consultoría y
tecnología.

Operaciones (producción)
Dell manufactura máquinas que eran, dentro de una amplia gama, necesidades
personalizadas de los clientes. La compañía realizaba PC personalizados basado
en ordenes actuales y no mantenía inventarios de productos terminados de
máquinas estandarizadas. Una vez recibida, una orden era enviada
electrónicamente a la facilidad de manufactura apropiada. Ahí, un computador
generaba una lista de partes para ordenar un código de barras. Las facilidades
más viejas de Dell estaban organizadas en una línea de ensamblaje. Sus
facilidades nuevas en Austin empleaban 5 personas en celdas de manufactura.
La compañía encontró que las celdas entregaban máquinas con menos
defectos más eficientemente. Después del ensamblaje, la maquina se movía a
una zona para montaje de software. Ahí, maquinas especiales con alta
velocidad instalaba el software especifico para el cliente. La maquina
totalmente equipada procedía a la zona de test, donde era probada por varias
horas. Finalmente, era empacada con accesorios y enviada al cliente.

Logística externa
Dell mantenía contratos de envió con un número de terceras partes tales como
UPS y Airborne Express. El proceso de producción, desde la entrada de una
orden al envió, tomaba cerca de un día y medio. En el medio de la crisis
económica de Asia en octubre de 1997, por ejemplo, Dell recibió una orden de
emergencia de la Bolsa de Nasdaq por ocho servidores. Los servidores estaban
quedando cortos por el volumen de transacciones. Dell envió servidores
personalizados y probados en un tiempo de 36 horas. Al mismo tiempo, el
proceso de producción podría manejar órdenes grandes. También en 1997, por
ejemplo, Dell construyó 2000 desktops y 4000 servidores para Wal-Mart,
cargándolos con software propio y enviado a las 2000 tiendas de Wal-Mart.

• Una relación directa con el cliente

• Permitir que el cliente compre a la medida

• Utilizar tecnologías no propietarias y estandarizadas

• Contar con una cadena de abastecimiento eficiente que mantenga una

estructura de bajos costos

• Investigación activa de tecnologías óptimas que brinden mayor

rendimiento a los clientes

Marketing y ventas
Michael Dell a dejando a un lado la política comercial que su empresa había
seguido hasta ahora, ha tomado la determinación de comercializar sus
ordenadores en tiendas y a otros distribuidores con el objeto de potenciar la
presencia mundial de la marca.

Dell Computer parece acelerar su cambio estratégico, puesto en marcha por

Michael Dell desde su regreso al puesto de consejero delegado. La empresa,
según han publicado diversos medios especializados, tiene intención de
empezar a comercializar (como ya se ha dicho) sus ordenadores personales en
tiendas y a otros distribuidores, sin duda un cambio fundamental para la
compañía que, hasta ahora, había mantenido la venta directa a través de
canales como Internet o el teléfono como su único método de comercialización
de equipos.

Dell pretende ampliar la presencia mundial de su marca, para competir con

rivales como HP, Lenovo, Acer o Toshiba. No obstante, no será fácil. La
compañía podría encontrarse ahora con la oposición de los distribuidores, cuyos
directivos son conscientes de la progresiva reducción de los márgenes de los
equipos de Dell, como consecuencia de la reducción de los precios. El plan,
incluido en el proyecto Inside Idea Storm (Lluvia de ideas internas), busca
también recoger las sugerencias de los empleados.

Se enfoca entorno a grupos de clientes y no a líneas de productos, Dell

segmenta sus mercados e identifica los diferentes nichos existentes, como
ejemplo empresas globales, grandes y pequeñas empresas, negocios médicos,
gobierno, educación y consumidor final.

Mantiene venta directa por medio de su fuerza de ventas con las grandes
empresas y la venta bajo pedido vía web o teléfono con su consumidor final.
Michael Dell es un firme creyente del poder de la publicidad, y con frecuencia
apoyaba su importancia en la estrategia de la compañía, insistía en que los
anuncios de la empresa fueran comunicativos y contundentes, no delicados y
sutiles

Su promoción ha sido enfocada a la obtención de servicios adicionales, es decir

cada producto que Dell vende lo hace con el objetivo de agregar valor a la
relación con los clientes principales, Las Empresas y los Clientes finales.

Servicio de postventa o mantenimiento

Dell soportaba sus productos postventas de varias maneras. En línea, ofrece
páginas de información para los clientes. Un cliente con un problema puede
también contactar representantes y soporte técnico vía a una hotline 24 horas
al día. En la llamada, el personal de soporte envía un archivo que contiene la
orden y las grabaciones de todas las llamadas. Usando un software de
diagnostico instalado en la fábrica, el cliente y el especialista en soporte
podrían resolver el problema en el teléfono en el 90% de los casos.

Para problemas que requieran visita, Dell prefirió contratar ese servicio con
compañías como Xerox, Wang Global, and Unisys en vez de contratar personal
propio. La mayoría de los problemas que requieren visita eran resueltos entre
24 y 48 horas. Dell estaba trabajando con proveedores de servicio para crear
medidas de calidad del servicio y mejorar el flujo de datos entre ellos y Dell.
Dell también quería la información concerniente a partes defectuosas recibidas
del servicio de los proveedores.

Es pionera en el comercio electrónico a través de www.dell.com, elimina los

intermediarios minoristas y permite que los usuarios personalicen el equipo que
desean comprar a la vez que brindan soporte en línea.

Brinda un servicio de garantía a domicilio a los clientes, evitando que tengan

que enviar el equipo a la fábrica, el servicio se cubre en un máximo de 48
horas a domicilio.

1. Rentabilidad en la planificación personalizada

2. Asociaciones con proveedores para aprovechar los ahorros de costos de

la cadena de abastecimientos

3. Ventas directas al cliente

4. Servicio al cliente y soporte técnico de excelente calidad

5. Investigación y desarrollo para servir al cliente

6. Preferencia por tecnologías estandarizadas

7. Expansión de la línea de productos

No se produce nada para inventarios

El cliente recibe lo que necesita y por eso paga

Asegurarse que al no especializarse en cada componente de los equipos, el

proveedor es especialista en cada uno y provee componentes de excelente
calidad

Atender a cada tipo de cliente con un equipo especializado en cada mercado,

grandes (gubernamentales y educación), mediano (empresas privadas) y
pequeños (minoristas y usuarios individuales)

Productividad: el rediseño de las PC permite un ensamblado más fácil y rápido.

Ubicación de proveedores cercanas a las plantas, lo cual provee rapidez con las
piezas que se requieren.

Al tener retroalimentación directa de los usuarios, la misma se utiliza para

detectar inconvenientes que pueden ser analizados en los proceso y equipos
que se están fabricando casi inmediatamente en las líneas de ensamblaje

Bibliografía

http://www.marketing-xxi.com/Dell-Computer-da-un-giro-a-su-estrategia-
comercial.html

http://www.slideshare.net/AseguramientoBHSD/caso-dell-3358364

http://www.slideshare.net/estrategiadenegocios/caso-3-dell-inc