Вы находитесь на странице: 1из 14

CASO ATEK PC

1. RESUMEN EJECUTIVO

AtekPC fue fundada en 1984 para el año 2006 había crecido hasta
convertirse en uno de los fabricantes medianos de PC de los Estados
Unidos ,con una facturación de US$ 1900 millones, pero al igual que los
demás fabricantes de PC se encontraba en la lucha constante por
asimilar la transacción de una industria en crecimiento a una industria
ya madura.

La industria de las PC ha cambiado y continuara cambiando a un


ritmo cada vez más acelerado .En un momento la industria de las PC
constaba con tasas de crecimiento altísimas y buenos márgenes de
ganancia y las empresas no fueron cuidadosas en temas de costos y
amenazas competitivas. Ahora el panorama cambio y la competencia
por parte de los fabricantes asiáticos es mas fuerte.

Para el otoño del 2006 AtekPC se había embarcado en una serie


de iniciativas para posicionar la compañía para el futuro .Una de ellas
fue la creación de Departamento de Planeamiento Estratégico que se
encargaría de proponer cambios de negocios. La gestión de sus proyecto
debería ser mas eficientes y efectivas para que las propuestas del
Departamento de Planeamiento alcanzara el éxito.

Las aplicaciones desarrolladas por la compañía apuntaban


,fundamentalmente al nivel operativo de las funciones de negocios
típicas de un fabricante de PCs tales como contabilidad ,compras,
fabricación, ventas y distribución .La Integración arquitectónica lograda
en los sistemas de aplicaciones era solo moderad, por lo que en 2007 las
áreas funcionales recibían servicios informáticos limitados, con un
escaso nivel de integración interfuncional . Los proyectos de sistemas
informáticos respondían a iniciativas operativas o de mantenimiento
desarrolladas a pedido de las distintas áreas funcionales. Se trataba, por
lo general, de proyectos de pequeña a mediana magnitud en términos
de tamaño y duración y se manejaban de manera informal sin practicas
estandarizadas.

El contexto cambiante que enfrentaba AtekPC planteaba una serie


de desafíos que la compañía planeaba superar a través de varios
proyectos complejos de gran escala. La creación del Departamento de
Gestión de Proyectos (PMO)respondía a la necesidad de estandarizar la
gestión de esos proyectos y lograr mejorar en el planeamiento y el
desempeño de las iniciativas.

Se están considerando dos modelos organizacionales para el


PMO , con las denominaciones PMO Intensivo y PMO Liviano. PMO
Intensivo conformado por un equipo de gerentes de proyectos que se
encargarían de todos los proyectos de IT y ningún proyecto quedaría
fuera de la gestión y control directo de PMO y por el contrario el PMO
Liviano era integrado por un equipo mínimo de expertos que trabajaban
a través de gerentes internos de los proyectos para desarrollar las tareas
del PMO.
2. ANTECEDENTES

2.1. LA INDUSTRIA

El internet y sus aplicaciones aunado a la telefonía móvil a llevado


a cuestionar a los usuarios la necesidad de acarrear una computadora a
todas partes. Esta tendencia ha hecho que la industria de la PC
establezcan estrategias de reudcción de costos con el objetivo de
mejorar aún más la eficiencia de sus cadenas de abastecimiento y al
mismo tiempo reducir los costos de distribución.

Los resultados financieros de los fabricantes de PC mostraron una


disminución en las ventas como en la rentabilidad. En la figura 1 se
observa la cadena de valor de la industria electrónica se caracteriza por
su alta capacidad de fragmentación o divisibilidad. Los distintos
eslabones o actividades tienen diferentes características de escala,
conocimientos y necesidades tecnológicas, y su producción se puede
localizar en distintos lugares geográficos. Se ha dado una creciente
separación del diseño y el desarrollo de los productos de la producción
física (a cargo de empresas que manufacturan por contrato)

Figura 1
2.2. ATEK PC

ATEK PC fue fundada en 1984 teniendo una trayectoria de rápido


crecimiento en la década de 1990. Sin embargo; a partir de ese periodo
se dieron las amenazas competitivas, tales como el ingreso al mercado
de los fabricantes asiáticos y el proceso de consolidación (grandes
fabricantes adquieren a los fabricantes más pequeños a fin de
incrementar su escala).

En el 2006 ATEK PC toma una serie de iniciativas para posicionar


la compañía para el futuro. Dentro de ellas; se encontraba la creación de
un departamento de Planeamiento Estratégico, que tenía como función
proponer cambios en el negocio. ATEK PC reconocía que debía lograr
gestionar sus proyectos de manera más eficiente y efectiva. Con este
propósito se creo el Departamento de Gestión de Proyectos teniendo a
su cargo los proyectos de Tecnología de Información (Figura 2).

En el 2007 se encontraban ambos departamentos en


funcionamiento y afrontaban una situación en el mercado de
competencia de precios y la gerencia de la compañía había pedido
asegurarse de que cada acción tomada genere un retorno visible.

Figura 2: Organigrama del área deTecnología informátivat


2.3. MATRIZ FODA

Fortalezas Debilidades
• Conocimiento de la industria. • Resistencia al cambio por la
cultura organizacional
• Personal calificado en
tecnología de la información • Falta de estandarización para
para responder rápidamente un cruce de información en
a los problemas. todos los niveles.

• Apoyo del Vicepresidente • Falta de recursos para el


ejecutivo. departamento de Gestión de
Proyectos.

Oportunidades Amenazas
• El departmento de Gestión de • La alta variedad de equipos
Proyectos puede incrementar electrónicos que permiten
la productividad y eficiencia muchas aplicaciones (como
en el departamento de el correo electrónico) sin
Tecnología de la In necesidad de una PC.
formación.
• Fase de madurez de la
• Si se obtiene el éxito industria de PC.
esperado con el
departamento de Gestión de • Aparición en la industria de
Proyectos, se trasladaría a grandes competidores como
todos lo niveles de la Dell, HP y Lenovo.
empresa

• Cambio de rol de la
Tecnología de la Información
en la Organización.
3. EL DEPARTAMENTO DE GESTION DE PROYECTOS DE ATEK PC

3.1. OBJETIVO DEL DEPARTAMENTO DE GESTIÓN DE PROYECTOS


(PMO)

La creación del departamento de Gestión de Proyectos surgió por


la necesidad de obtener los beneficios producidos por las prácticas
consistentes en mejoras en tecnología de información eficiencia y
utilización de recursos. Para ello, el equipo debía proponer ideas que
permitan ser más ágil, creativo y flexible para el desarrollo de nuevos
productos.

También, tenia como objetivo el desarrollo algunos procesos y


procedimientos para estandarizar la gestión de los proyectos. Un primer
avance de ello fue el desarrollo del “Formulario de ideas”.

3.2. MODELOS DE GESTION DEL DEPARTAMENTO DE


PROYECTOS EN ATEK PC

La organización del Departamento de Gestión de Proyectos se


estableció bajo 2 modelos que representaban los dos extremos de
enfoque organizacional para el departamento.

3.2.1. INTENSIVO
Se caracterizaba por estar conformado por un equipo completo de
gerentes de proyecto que se encargaba de todos los proyectos de
Tecnología de la Información de esta manera ningún proyecto
quedaría fuera de la gestión y control del PMO. Además, apuntaba a
la adquisición de expertos en gestión de proyectos, tanto de fuentes
internas como externas y utilizar esos recursos para gestionar
proyectosbajo la conducción del PMO.

3.2.2. LIVIANO
Se caracterizaba por contar con un equipo mínimo de expertos
que trabajaban a través de los gerentes internos de los proyectos
para desarrollar las tareas del PMO. Tenía el propósito de desarrollar
las habilidades de los gerenetes internos de proyectos, que no
estaban conectados formalmente al PMO. Bajo este esquema todos
los proyectos quedaban fuera de la órbita del PMO, bajo los controles
organziacionales existentes, y pertenecía a las áreas funcionales y los
grupos de Tecnología de la Información serán los encargados de
ejecutarlos.

4. PROBLEMÁTICA DE LA OFICINA DE PROYECTOS

4.1. CULTURA

La cultura, estilo y estructura de la organización influyen en la


forma en la que los proyectos son ejecutados para el alcance de sus
objetivos. La cultura y estilo se conocen habitualmente como “normas
culturales” y ellas incluyen un conocimiento común como abordar el
trabajo, que medios se consideran aceptables para un fin y quién tiene
influencia para facilitarlo.

En la figura 3 se observa las modalidades de culturas


organizacionales definidas según su enfoque de atención y su
orientación hacia el control formal. En el caso de ATEK PC presenta una
“Cultura de Mercado” pues sus valores y normas reflejan la importancia
de lograr objetivos mensurables en especial los financieros y se basan
en el mercado. Se traduce en su preocupación de crear un
departamento de Gestión de Proyectos que logre llevar a cabo más
eficientemente los desarrollos de tecnología de información para
satisfacer los requisitos de sus clientes.

Asimismo; la cultura de mercado en lugar de promover una


sensación de pertenencia a un sistema social, valora más la
independencia y la individualidad. Se ve reflejado en como llevaban los
analistas principales los proyectos; su enfoque informal para responder
más rápido a las áreas funcionales.

Figura 3: Modalidades de culturas organizacionales


Flexib Cultura de clan Cultura
ORIENTACIÓN HACIA EL CONTROL FORMAL

le emprendedora

Establ Cultura Cultura de


e burocrática mercado

Interno
Externo
ENFOQUE DE LA ATENCIÓN
También; debemos considerar los canales de comunicación que
han sido empleados en ATEK PC, para difundir a todos los niveles de la
organización, la creación del Departamento de Gestión de Proyectos sus
objetivos y beneficios.

En la fase inicial de la gestión de la comuicación en ATEK PC, se


debió identificar a los Key Stakeholders para que esta comunicación sea
efectiva. Del caso expuesto se ha identificado a los siguientes:

SK 1 SK 2 SK 3
Posición en la Vicepresidente Director de la Director del
empresa Ejecutivo Tecnología de la Departamento
Información de Gestión de
proyectos.
Rol en el Pasivo Activo Activo
proyecto (Sponsor) (Líder del (Miembro clave
proyecto) del equipo)
Característica No se precisa en Comprometido Trabaja bajo
personal el caso. con lograr el presión y
propósito del objetivos.
proyecto.
Nivel de Bajo Alto Medio
Influencia para el
proyecto
Teniendo identificados los key stakeholders se debió determinar
las necesidades de información en el proyecto y definir cómo abordar las
comunicaciones. En este caso el modelo de comunicación más apropiada
sería la tipo “Push” que es enviada solo a receptores específicos. En el
caso de ATEK PC se nota que la comunicación no ha sido transmitido
correctamente se presentan desacuerdos en la forma de gestionar el
PMO así como la falta de recursos.

4.2. RECURSOS (Puntos a revisar: Crashing, fast tracking)

Los jefes de proyecto deben evaluar semanalmente sus


cronogramas para asegurarse que su proyecto sigue conforme al
calendario. Si el proyecto comienza a demorarse, hay una serie de
técnicas que se pueden utilizar para volver a encauzarlo a tiempo. Las
dos técnicas más habituales a considerar son el “Fast Tracking” y el
“Crashing”.

Crashing es una técnica utilizada en la gestión de proyectos con el


objetivo de acortar la duración de un proyecto. Este objetivo se logra
mediante la asignación de un mayor número de recursos a las
actividades (dinero, trabajadores, máquinas, etc) de modo de disminuir
la duración de las actividades. Por tanto, el concepto crashing involucra
un análisis costo beneficio, en el sentido de que un menor tiempo en el
proyecto tiene asociado mayores costos para la empresa. Para poder
realizar este análisis se requiere conocer: estimaciones de tiempo
(duración normal y duración crash) y estimaciones de costo (costo
normal y costo crash).En el caso de AtekPC podrían agregarse un
segundo recurso a una actividad que usualmente una sola persona lo
realiza en diez días. Este recurso podría provenir de dentro del equipo
del proyecto, o pueden ser contratados temporalmente fuera del equipo.

Fast Tracking significa simplemente que tendremos que fijamos en


las actividades que se realizan normalmente en forma secuencial y
tratar de ejecutarlas, aunque sea parcialmente, en paralelo.En el caso de
AtekPC se podría iniciar a codificar un programa sin tener el diseño
completo. Debería tenerse en cuenta que Fast Tracking siempre implica
un riesgo que podría llevar a mayores costos y algunos reprocesos
posteriores, debido a que si el diseño cambio antes de su culminación,
los cambios finales podrían resultar en el hecho de tener que rehacer
algunas de las actividades de construcción ya en marcha.
Una regla general es que las actividades secuenciales podrían ser
aceleradas hasta en un 33%. Es decir usted puede iniciar la segunda de
las dos actividades secuenciales cuando la primera actividad esté al 66%
de avance. Esto es asumir un nivel de riesgo que normalmente se
considera como aceptable.

4.3. FALTA DE INDICADORES DE DESEMPEÑO


El propósito del PMO radicaba en obtener los beneficios
producidos por las prácticas consistentes de gestión de proyectos. Sin
embargo, cuando en ATEK PC se implementó este proyecto no se había
contemplado medidores de gestión que indiquen tanto las mejoras en el
desarrollo de nuevas tecnologías como los ahorros en costos que
representaba cada proyecto.

Siendo los indicadores un instrumento clave para el control de la


gestión de proyectos fue el primer error que cometió ATEK PC porque la
definición de los mismos contribuyen a mejorar el diseño del proyecto y
medir la efectividad en el uso de los recursos. En este caso, se pueden
considerar los siguientes indicadores:
4.4. AUTORIDAD

En el caso de AtekPC, el director de Tecnología Informática,


pensaba que era demasiado pronto para aplicar un esquema de
autoridad formal sin evidencias concretas del valor del PMO y sin un
apoyo generalizado al concepto del mismo. Primero debía haber una
adhesión al concepto por parte de las áreas funcionales. Una de las
preocupaciones era saber con qué rapidez las áreas funcionales estaban
dispuestas a adaptarse a un proceso más formal.

El siguiente tema de gobierno pendiente consistía en determinar a


quien debía rendirle cuentas el PMO, si debía quedar en manos del
Director de desarrollo de Aplicaciones o debía reportar al departamento
de Planeamiento.

5. ELECCION DEL MODELO A IMPLEMENTAR

El director de Tecnología Informática de AtekPC, John Strider, estaba


convencido de que el modelo de un PMO liviano era el más conveniente
para AtekPC. Los Gerentes ejecutivos de IT también fomentaban una
estrategia lenta e incremental, que permitiera la demostración del valor
del concepto del PMO mediante pequeñas victorias en el asesoramiento
de proyectos puntuales.
Las estrategias de implementación del PMO en AtekPC consistían en
trabajar dentro de los parámetros culturales existentes y desarrollar las
fuerzas necesarias para promover el PMO y superar la resistencia
cultural. Las fuerzas necesarias incluían los servicios de asesoramiento,
entrenamiento y capacitación que prestaba el equipo del PMO.

La compañía debía cambiar su forma de operar y para esto la alta


gerencia debía haber logrado un consenso en cuanto al rol que debía
desarrollar el PMO. Las áreas funcionales debían estar dispuestas a
priorizar sus proyectos y tomar decisiones difíciles, como el justificar la
necesidad de recursos adicionales.

Esta era una estrategia de implementación lenta, que requería mucha


paciencia, cuya meta consistía en generar éxitos demostrables. Estas
estrategias se deben apoyar en una Gestión de la Comunicación y
Planificación, para poder responder las siguientes interrogantes:

• ¿A quién tenemos que hablar con (identificación de los interesados)?


• ¿Cuando tenemos que decir?
• ¿Qué y cómo (formato, contenido, nivel de detalle, la frecuencia de)
se debe entregar la información?

Hay otro aspecto como la identificación de riesgos plan de la matriz,


la adquisición y el cambio plan de control. Aviso de obtener el apoyo
ejecutivo para las partes interesadas del proyecto es igual que el
establecimiento alianzas con los países. Conseguir apoyo de la dirección
es una primera medida crucial. En una empresa podemos pensar en
hacer alianzas con organizaciones como Recursos Humanos, Relaciones
Públicas, Finanzas y Auditoría, etc Todas estas "amistades" facilitar los
cambios en toda la empresa.

Tiene que haber un Enfoque en el retorno de la inversión (ROI), para


ver el valor del proyecto.

Вам также может понравиться