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Lluís Cuatrecasas
Los lectores de mis artículos habrán podido reunir, en los primeros, una serie de
conceptos fundamentales acerca del Lean Management y, en los más recientes,
aspectos determinantes de cómo gestionar debidamente los procesos de acuerdo
con estos conceptos. Este conjunto de conocimientos debidamente integrado, nos
permite ahora abordar correctamente el cómo y por qué del modelo de gestión del
Sistema de Producción de Toyota (TPS): el Just in Time (JIT).
El JIT, junto al Jidoka, son los dos grandes pilares del sistema de gestión de
Toyota. El objetivo del JIT es entregar el producto de los procesos a su cliente (que
puede ser otro proceso), justo en la clase, cantidad y momento precisos, todo ello
con la calidad asegurada y al mínimo coste posible. Se trata pues de gestionar los
procesos de forma que se obtenga la máxima eficiencia, teniendo en cuenta que su
objetivo fundamental es cubrir los deseos del cliente en todos los aspectos.
Tres son los elementos clave que componen la operativa JIT: llevarla a cabo en
flujo regular e ininterrumpido (ampliamente justificado en mis artículos anteriores),
operar en modo pull para adecuarlo a la demanda real y operar al ritmo que
imponga dicha demanda (takt time).
El JIT implica que cada unidad de producto a procesar, reciba dicho proceso justo
cuando se necesita. Este objetivo queda asegurado produciendo en flujo, unidad a
unidad, en modo pull y, por tanto, adaptándose a la demanda, y al ritmo que ésta
impone (las tres condiciones que exige el JIT, según ha quedado establecido
anteriormente). Una de las consecuencias de este modo de operar es que no
debería generarse stock alguno, aunque en la práctica, el proceso solo se acercará
en lo posible a este objetivo.
Lo contrario de este modo de proceder, es decir, producir sin tener en cuenta las
necesidades de los procesos posteriores (el modo tradicional de hacerlo), generará
un sinfín de costes improductivos, en forma de desperdicios o waste:
sobreproducción, stock (que acarrea una gran cantidad de costes debido al espacio
necesario, instalaciones, personal e, incluso, en forma de producto obsoleto),
esperas, transportes y movimientos innecesarios e, incluso, más fallos de calidad.
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Todo lo cual afectará inevitablemente al coste, tiempo de entrega, productividad y,
en definitiva, la rentabilidad final del proceso.
Taiichi Ohno insistía mucho en que el JIT debe tratar de que, cada proceso,
produzca realmente lo que necesita el proceso al que va destinado, en la cantidad
que lo necesita y en el momento que lo necesita y, en todo caso, que se acerque al
máximo a este objetivo. A propósito de ello comentaba que Just in Time no era una
expresión correcta en inglés, pero que Kiishiro Toyoda la había elegido porque se
trataba de procesar “in time” cada unidad de producto, pero ajustándose al máximo
en este aspecto, lo que le llevó a añadir el término “just”.
El propio Ohno expone cómo el cambio a la operativa JIT fue la piedra angular
del gran desafío que tenía la compañía en los tiempos en que se llevó a cabo:
superar el enorme gap existente entre la productividad de los fabricantes de
automóviles de los EE.UU. y la de los japoneses, productividades que se
consideraba se hallaban en una relación de ocho a uno, nada menos.
Por tanto, el Just in Time debe caracterizarse por la eliminación del desperdicio,
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sea del tipo que sea, lo que viene facilitado, ante todo, por la adopción de una
implantación en flujo unidad a unidad con el debido balanceo de cargas por
puestos de trabajo. Los desperdicios, tales como las esperas para completar lotes,
averías, problemas en los suministros, controles de calidad, etc. implican, en efecto,
que el flujo se detenga. Por ello podemos decir que, en la medida que los procesos
avancen en flujo sin interrupciones, se estarán eliminando los desperdicios de todo
tipo.
Por otra parte, el Just in Time debe caracterizarse también por la incorporación
de la necesaria flexibilidad, tanto en el mix de productos, como en el volumen de
producción, para adaptarse a la demanda en tipo de producto, cantidad y momento.
De esta manera, se posibilita la consecución de la máxima eficiencia, tanto en lo
concerniente a los materiales, como a las operaciones.
Sin embargo las directrices inspiradas en el JIT, van más allá de la gestión
productiva, y extienden su influencia al control de la gestión y se constituyen
asimismo como un nuevo enfoque del management; su flexibilidad y dinamismo han
derivado en la necesidad de nuevos sistemas de gestión y control económico de la
producción y muy en particular el establecimiento del coste, basándose en las
actividades realizadas y el consumo que comportan las mismas, en lugar de hacerlo
en las economías de escala, el enfoque tradicional.
Problemas de calidad.
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Problemas en el trabajo del personal (absentismo, formación, etc.).
Son asimismo importantes las siguientes normas para la mejora continua de los
procesos y sus métodos (contempladas también por la Oficina Internacional del
Trabajo, OIT):
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en ello: el JIT es un sistema integrado de gestión, no un conjunto de herramientas
dispersas.
EQUILIBRADO PRODUCCION
DE FLUJOS DIVERSIFICADA
AJUSTE DEL
RITMO DE PRODUCCIÓN
(SHOJINKA)
OPERATIVA PULL:
KANBAN – NIVELADO