Академический Документы
Профессиональный Документы
Культура Документы
Cada vez más las empresas se enfrentan a un ambiente altamente dinámico, cambiante y
turbulento. Existen 2 tipos de fuerzas que actúan como estimulantes del cambio:
¿Hay estrategias y tecnologías disponibles para ayudar a las personas y las organizaciones a
enfrentarse, adaptarse, sobrevivir e incluso, prosperar en una época tan cambiante? La
respuesta es “sí”. Hay una variedad de soluciones o enfoques: REINGENIERIA,
MEJORAMIENTO DE LOS PROCESOS de NEGOCIOS, Y EL DESARROLLO
ORGANIZACIONAL.
HISTORIA
El desarrollo organizacional es una invención relativamente reciente. Surgió a finales de los
años 50’ y principios de los sesenta, cuando los científicos de la conducta enfocados en la
dinámica de grupos trataron de aplicar ese conocimiento para mejorar el funcionamiento en
equipo y las relaciones entre los grupos de las organizaciones. Los primeros resultados
fueron muy alentadores y rápidamente se dirigió la atención a otros procesos humanos y
sociales (diseño de tareas de trabajo, la estructura organizacional, resolución de
conflictos, formulación y ejecución estratégicas, y otros aspectos similares. El campo del
DO prosperó con gran rapidez durante los 70 y 80´, cuando miles de organizaciones tanto
en los sectores público y privado utilizaron con gran éxito la teoría y los métodos del DO.
Con ello resumimos que el DO representa una de las mejores estrategias para enfrentarse
a los desenfrenados cambios que ocurren en el mercado y en la sociedad. Y se predice que
el DO será una de las estrategias de mejoramiento preferidas en el futuro.
La literatura nos ofrece una variedad de definiciones del DO. Presentaremos las de varios
autores como una buena forma de comprender lo que es el DO a lo largo de los tiempos.
El DO es un esfuerzo planificado, de toda la organización, controlado desde el nivel más
alto, para incrementar la efectividad y el bienestar de la organización mediante
intervenciones planificadas en los procesos de la organización, aplicando los conocimientos
de las ciencias de la conducta. (Beckhard, 1969)
(Las metas del DO son)... 1) incrementar la congruencia entre la estructura, los procesos, la
estrategia, las personas y la cultura de la organización; 2) desarrollar soluciones nuevas y
creativas para la organización; 3) desarrollar la capacidad de la organización de renovarse
por sí misma. (Beer, 1980)
Las definiciones anteriores nos pueden ayudar para enumerar las características del DO:
El DO es un proceso de cambio planificado.
El objetivo del cambio es la organización y el desarrollo individual. Cómo el término lo
sugiere, el desarrollo organizacional se refiere al desarrollo de las organizaciones, pero
también se refiere al desarrollo de los individuos. Este doble enfoque es una característica
distintiva del D.O.
Una creencia es una proposición de cómo funciona el mundo, que el individuo capta como
verdadera, es un hecho cognoscitivo de la persona.
Los valores son creencias, y se definen como: Creencias acerca de lo bueno o deseable (ej.
(la libertad de expresión) y lo malo o indeseable (por ej. la deshonestidad).
Las hipótesis son creencias que se consideran como algo tan valioso y obviamente correcto
que se dan por sentado, relativamente no examinadas, que se aceptan como verdad
sustentadas con firmeza.
Una serie de valores, hipótesis y creencias constituyen una parte integral del DO,
modelando las metas y los métodos del campo distinguiendo al DO de otras estrategias de
mejoramiento.
Los valores del DO tienden a ser humanistas, incitando una búsqueda de mejores formas
para dirigir organizaciones y desarrollar a sus integrantes: proclaman la importancia del
individuo, respetan a la persona total, tratan a las personas con respeto y dignidad, asumen
que todas poseen una valía intrínseca, consideran que todas las personas tienen el mismo
potencial para el crecimiento y el desarrollo.
Los valores del DO tienden a ser optimistas: postulan que las personas son básicamente
buenas, que el progreso es posible y deseable en los asuntos humanos, y que la racionalidad,
la razón y la buena voluntad son instrumentos para progresar.
Los valores del DO tienden a ser democráticos, incitando una crítica de las prácticas
gerenciales autoritarias, autocráticas y arbitrarias, así como las disfunciones de las
burocracias: el derecho de las personas a estar libres del abuso arbitrario del poder, un
Hipótesis: es posible crear organizaciones que por un lado sean humanistas, que estén
orientadas al desarrollo, y que deleguen autoridad y, por otra, que sean de un desempeño
superior en términos de la productividad, la calidad de producción y las utilidades.
Implicación: las personas son el recurso más valioso de una organización, son la fuente de la
productividad y de las utilidades y se las debe tratar con cuidado.
Con este tema hemos querido demostrar que los valores y las hipótesis tienen implicaciones
directas sobre la forma de organizar el trabajo, y a las personas, y de realizar lo mejor
posible el potencial humano. Lo valioso de esto es que las prácticas del DO incorporen las
implicaciones de estas hipótesis y de estos valores.
Los programas de DO siguen una progresión lógica de los acontecimientos una serie de
fases que se despliega a lo largo del tiempo. Aquí las separamos para facilitar su análisis
pero en la práctica se traslapan mucho y se ven como un proceso evolutivo no lineal. Las
fases son las siguientes:
1. Entrada
2. Hacer un Contrato
3. Diagnóstico
4. Retroalimentación y Planificación del cambio
5. Acción: Intervenciones
6. Evaluación
• Diagnóstico del Sistema total o los diferentes subsistemas . Esto significa evaluar a la
entidad total, e incluso si es pertinente, a organizaciones o grupos de extrasistemas,
como clientes, proveedores, y reglamentaciones gubernamentales o bien a los
subsistemas, con ello nos referimos a niveles jerárquicos, funciones, ubicaciones
geográficas, pueden ser equipos de trabajo formales, díadas, tríadas, individuos y roles.
El consultor de DO podría interesarse en todos estos grupos o solo en uno o dos de
ellos. Con frecuencia la estrategia de mejoramiento requiere concentrarse en
diferentes objetivos en una secuencia planificada.
• Diagnóstico de los procesos organizacionales internos. Estos incluyen a la toma de
decisiones, el aprendizaje organizacional, la negociación, la administración estratégica, los
patrones, estilos y flujos de comunicación, las relaciones entre grupos, las relaciones
superior subordinado resolución y el manejo del conflicto, el establecimiento de metas y los
métodos de planificación.
A menudo, cuando los problemas siguen sin resolverse después de una ataque inicial, se
realiza una redefinición y una nueva conceptualización de las áreas problema. Los pasos
adicionales son repeticiones de la secuencia lógica de diagnóstico- acción- evaluación –
acción.
2) Metas del DO
a) Actividades de diagnóstico
b) Actividades de formación de equipos
c) Actividades intergrupo
d) Actividades de retroalimentación
e) Actividades de educación y capacitación
f) Actividades tecnoestructurales o estructurales
g) Actividades de consultoría de procesos
h) Actividades de desarrollo organizacional del grid de liderazgo
i) Actividades de terceras partes
j) Actividades de conciliación de terceras partes
k) Actividades de orientación y consejo
l) Actividades de planificación de la vida y la carrera
m) Actividades de planificación y de establecimiento de metas
n) Actividades de administración estratégica
o) Actividades de transformación organizacional
Las intervenciones de equipo son el fundamento de las actividades del DO. Esto refleja la
realidad que había mencionado que gran parte del trabajo de la organización lleva a cabo
directo o indirectamente por medio de equipos, y la hipótesis de que la cultura de trabajo
en equipo ejerce una influencia en la conducta individual. Sin embargo, es muy probable que
de no ser por las intervenciones orientadas al mejoramiento de las relaciones intergrupo o
por las intervenciones orientadas al mejoramiento de la organización total, hoy en día no
existiría una disciplina como el DO, sólo habría una disciplina de “grupos reducidos”. Con
esto hacemos hincapié en que a pesar de que el grupo o equipo reducido es el punto de
entrada en la mayor parte de las estrategias de DO, y de que a pesar de que la atención
constante a la eficacia del equipo es una condición sine qua non para los esfuerzos exitosos
del DO, el logro del mejoramiento total de la org. sólo es posible yendo más allá del nivel
del equipo.
Pero volvamos a nuestro interés en los equipos, y reiteremos que nos interesan ellos porque
parece ser que los individuos en las organizaciones funcionan no tanto como individuos
solos, sino como miembros de grupos o equipos. Y agregamos que para que un individuo
funcione en forma eficaz, con frecuencia un pre-requisito sea que el equipo debe funcionar
de una manera eficaz. Y además los equipos están “de moda”. La evidencia es
abundantemente clara: los equipos eficaces producen resultados que exceden con mucho al
desempeño de los individuos no relacionados.
El propósito de la reunión de diagnóstico consiste en hacer una revisión del desempeño del
grupo, donde permite que el grupo se juzgue e identifique sus puntos fuertes y sus áreas
problema, y permite que todos participen en la generación de datos necesarios.
Un secreto clave para el éxito de una reunión de diagnóstico es que todos
comprendan que el motivo de la reunión es para identificar problemas, no de
resolverlos.
Pero que los datos que de ella se obtengan forman la base para planificar acciones futuras.
Realizarlas semestralmente son un método excelente para mantenerse por encima de los
problemas.
Pasos en la implementación de esta intervención:
1. El líder y el consultor en un primer término deben evaluar si es pertinente una junta
de diagnóstico para el caso en particular,
2. Si se decide aplicar esta intervención, es bueno que el consultor conozca la reacción
del grupo antes de la reunión. Para ello puede hacerle las siguientes preguntas a cada uno
de los miembros del grupo a fin de que antes de la junta mediten un poco en su propio
Espejo organizacional
En algunos casos puede agregarse con anterioridad al paso 5- la siguiente práctica: los
extraños forman una “pecera" para discutir y explorar los datos presentados por el
consultor (una pecera es una configuración de sillas en la cual hay un grupo interior de sillas
para el grupo de personas que hablan, y un círculo exterior de observadores y personas que
no interactuan). La pecera permite que los participantes invitados discutan naturalmente
mientras los miembros del grupo anfitrión escuchan y aprenden. A continuación se
desarrollaría la discusión grupal.
6- Para trabajar los problemas se forman subgrupos compuestos de tanto por miembros
del grupo anfitrión como de los participantes invitados. A cada subgrupo se le pide que
identifiquen los cambios que ellos opinan son los más importantes y que son necesarios
para mejorar la eficacia de la unidad anfitriona.
7- Luego el grupo total se reúne y se le pide que hagan una lista de problemas detectados
con el fin de idear planes de acción específicos para lograr dichos cambios. Cada
subgrupo comparte en el grupo total un informe resumido de su propuesta. Se
perfeccionan los planes de acción, se asignan tareas a las personas y se conviene en las
fechas límite para su terminación.
Retroalimentación Por Encuestas
Si se quiere que la encuesta tenga una utilidad óptima, deben ocurrir los siguientes pasos:
Reunión de Confrontación
3- Compartir la información. (1 hora). Los relatores de cada grupo reducido presentan los
descubrimientos completos del grupo al grupo total y dichos resultados se colocan en
cartulinas en las paredes. Luego el líder de la junta, por lo general, clasifica la lista total
de aspectos por categorías, que se pueden basar en el tipo de problema, el tipo de
relación, el tipo de área, etc.
4- Establecimiento de prioridades y planificación de la acción del grupo (1 hora 15 min.).
Este paso sigue a una pausa en la cual se fotocopian las listas generadas anteriormente
para distribuirlas a todos. Durante unos 15 min., el líder de la junta, repasa la lista de
temas y asigna una categoría a cada uno, de manera que todos tengan su propia copia de
temas, por categorías. Después los participantes forman equipos de trabajo naturales y
funcionales reflejando la forma en al cual están organizados. Al frente de cada grupo
está el gerente de mayor nivel en el grupo. Se pide a los grupos tres tareas:
a- Identificar y analizar los aspectos y problemas relacionados con su área,
determinar las prioridades de dichos problemas, y determinar los primeros pasos
de acción, a fin de remediar los problemas acerca de los cuales están dispuestos a
hacer el compromiso de trabajar en ellos.