Вы находитесь на странице: 1из 31

Глава 1. Глазами работодателя.

«Вы умеете решать кейсы?»


 
Прошло около пяти минут моего первого интервью в Bain & Company. Это было
первое из двух интервью, которые я должен был пройти в тот день, интервью на предмет
моей профессиональной пригодности, которое предшествовало интервью с решением
кейса. Все было просто, мой интервьюер пытался определить, соответствую ли я
корпоративной культуре компании и можно ли меня брать на летнюю стажировку. Все
шло хорошо, как мне казалось. Мы говорили о компании, почему я решил стать бизнес -
консультантом, почему именно в Bain & Company. Но потом я почувствовал какую-то
тревогу.
Возможно подсказывала интуиция после нескольких лет работы с клиентами.
Возможно немного поменялся язык жестов моего интервьюера. Какова бы ни была
причина, я понял, что он собирается меня завалить, но я без боя ни за что не сдамся. Через
мгновение кровь прилила к вискам, и я спросил напрямик: «Что не так с моей летней
стажировкой?».
Интервьюер сильно удивился, и немного замявшись, в конце концов ответил: «Ну
хорошо, давайте посмотрим»,- он опять взял мое резюме,- «По-моему Вы сможете
работать в ЕДС или Андерсен»,- (ого, я только что оттуда),- «итак, мой вопрос: «Вы
умеете решать кейсы?»».
Все, что я мог сделать, это улыбнуться и сказать: «Скоро мы это узнаем, на
следующем интервью я как раз буду решать кейсы». Мы пожали друг другу руки и я
ушел. Я решил свой первый кейс. Через два дня я прошел в финал отбора, решил еще три
кейса, и мне предложили работу.
Мой первый опыт в консалтинге показал мне, как быстро можно оценить человека на
интервью. Это также мне было уроком, что каждый человек может изменить ход
интервью в свою пользу. Как и все остальные, я готовился к интервью используя все
материалы и методички, которые я нашел. Но, честно говоря, я чувствовал себя
неподготовленным и ужасно нервничал.
«Вы умеете решать кейсы?»,- этот вопрос означает предложение пройти кейсовое
интервью. Решение кейса не означает поиск единственно верного решения. Это также не
предполагает отвечать лишь на те вопросы, которые Вам задали. Решение кейса – это
систематическое решение бизнес - проблемы с использованием логики и доступных
данных, и изложение ответа в общепринятом формате. Это один из немногих критериев,
по которому работодатель может оценить и сравнить  Вас с другими кандидатами.
После окончания некоторых бизнес – школ Вы не получаете степень MBA. Но
степень рассматривается работодателем как плюс до собеседования, после него степень
уже не играет роли. Рейтинги успеваемости также помогают Вас оценить, но почти все
выпускники бизнес - школ имеют успеваемость выше средней. Внешний вид, манеры и
личность не играют решающей роли. В конце концов все сводится к решению бизнес -
кейсов.
По мере того, как проводил собеседования с выпускниками бизнес - школ, я
понимал, что решение кейсов является одной из основных тем. Почему? Потому что
бизнес – кейс – это уникальный инструмент, с помощью которого работодатель может
протестировать своих кандидатов на трудоустройство, оценить их умственные
способности, их способность общаться с клиентом. С точки зрения работодателя, Ваш
результат решения кейса является лучшим залогом Ваших успехов в работе.
В этой главе я хотел бы дать Вам намек на то, о чем думает типичный работодатель,
который проводит собеседование с двумя кандидатами. У обоих блестящие резюме,
образование и опыт. Они выпускники одной бизнес - школы, у них примерно одинаковый
рейтинг успеваемости. Чем они отличаются при решении простенького кейса на тему
прибыльности? Прочитайте.
 
Знакомьтесь с Дэнни Дингом.
Минуты 0-2.
Дэнни – хороший парень. После того, как называют его имя, он быстро входит в
приемную, где сидят 25 кандидатов, болтает о чем-то с некоторыми из них. Крепкие
рукопожатия, улыбки и несколько фраз о хорошей погоде. Он мне определенно нравится.
Мы входим в конференц-зал дорогого отеля, я предлагаю ему занять место за столом
напротив меня, и мы начинаем.
Минуты 3-4.
«Дэнни, как Вы знаете, мы здесь, чтобы решить кейс. После кейса у нас будет время
ответить на Ваши вопросы касательно компании. Следующее интервью Вы пройдете с
Эмми, это тоже будет кейс».
После короткого вступления мы начинаем. «Сегодня у нас кейс о продажах
медицинского оборудования длительного пользования. Нашего клиента ждет ряд перемен,
и я хочу, чтобы Вы разобрались в ситуации. Вот описание проблемы, скажите, когда
будете готовы». Я дал ему слайд с заданием.
 
Dural Med Depot
o       DMD является дистрибьютором медицинского оборудования
длительного пользования
o       Это оборудование включает койки, костыли и инвалидные кресла
o       Основные потребители DMD: больницы, дома для престарелых,
интернаты.
o       DMD работает в 5 регионах США
o       DMD внедряет новую интегрированную информационную систему и
собирается расширять использование грузовиков в работе
o       Некоторые сотрудники обсуждают варианты создания совместных
предприятий, но только в некоторых регионах
o       Недавно в DMD заметили падение прибыльности по некоторым
направлениям
Как DMD максимизировать прибыль?
 
Интересно, сколько пунктов он затронет в своем анализе. Дэнни внимательно
изучает задание и говорит, что  ему нужно некоторое время. Ну а дальше пошла жара.
- Он так быстро бегал глазами по слайду с заданием, что казалось, сейчас он
прожжет там дыру. Не хочу показаться чересчур критичным, но задание поубавило в нем
уверенности.
- Когда он смотрел в задание, он делал беспорядочные записи в его блокноте и начал
нервозно набрасывать некоторые пункты из задания. Его наброски были неряшливыми и
беспорядочными. Я сомневался, что в них есть хоть  какая-то польза. Я стараюсь не быть
предвзятым, но я это уже видел много, много раз.
- Дэнни был чем-то недоволен. У него было напряженное лицо, он выглядел так, как
будто приведение увидел. Я уверен, на самом деле его знания гораздо лучше, чем он
показал на собеседовании, но нервы фактически не дали ему их раскрыть.
Я пытался ему немного помочь: «всю информацию, которую я Вам дал, Вы сможете
использовать при ответе, ее не нужно переписывать». Он коротко бросил «спасибо» и
обратно взялся за свое. После двух минут (многовато, конечно, но приемлемо) он поднял
голову и начал ответ.
Минуты 5-6.
«Очевидно, DMD хочет максимизировать прибыль. А прибыль – это доходы минус
расходы. Вы можете немного рассказать о том, как DMD зарабатывает деньги в своем
бизнесе?»
Во время ответа казалось, что в голове Дэнни были одни формулы. Было видно, что
он готов к собеседованию, но разговор не шел. Дружелюбие и уверенность, которые он
демонстрировал пару минут назад, как будто испарились. Я решил его немного
подтолкнуть, чтобы понять, что же у него творилось в голове.
«Дэнни, как по-вашему дистрибьютор оборудования зарабатывает деньги?»,- этот
вопрос вернул его к нормальному разговору.
«Ну, вероятно, у них есть связи с рядом производителей, у которых они закупают
оборудование по льготным ценам. Потом перепродают розничным торговцам по более
высокой цене, зарабатывают на перепродаже, сервисе и хранении.
На конец-то, вот он, настоящий Дэнни. «У Вас есть идеи, почему у дистрибьютера
может упасть прибыльность?».
«Думаю, у них слишком высокие расходы. Или их доходы упали из-за снижения
спроса по всей отрасли. Если новая модель инвалидного кресла, или… У Вас есть
информация по их доходам?»
Хороший вопрос, но я хотел, чтобы он не отвлекался от расходов, поэтому я ответил:
«Предположим, что за последние пять лет доходы сильно не менялись».
Дэнни тут же задумался, пытаясь найти правильный ответ: «У Вас есть информация
по их расходам?»
Минуты 7-12.
Я дал Дэнни еще один слайд с информацией касательно центров дистрибуции (см.
ниже). Разница в структуре расходов просто бросается в глаза. Надеюсь, Дэнни придаст
этому значение и разберется в причинах.

«Очевидно, структура расходов по центрам сильно различается».


Отлично, Дэнни еще не сдался, он на правильном пути. «Как Вы думаете, почему?»
Теперь, когда мы почти докопались до истины, мне было интересно услышать, как
Дэнни интерпретирует эту информацию.
«Ну, некоторые центры могут располагаться в районах с более высокой арендой, или
приходится больше тратить на рабочую силу из-за недостатка квалифицированных
кадров».
Нормальные мысли, но он должен сконцентрировать внимание на рабочей силе,
административных расходах и обслуживании транспорта. Вместо анализа данных он
пытается ткнуть пальцем в небо и попасть  цель.
Из этого можно понять, что он не обладает теми навыками, которые нам нужны. Мне
очень хотелось, чтобы у него все получилось, но на десятой минуте я понял, что он не
подходит. Конечно, он умный человек, но даже приблизительно не смог описать решение
проблемы.
 
 Встречайте Бренду Брайт.
Минуты 0-2.
Первое впечатление о Бренде сложилось такое же как и о Дэнни. Они вели себя
схоже. Как и у Дэнни, у Бренды была лучезарная улыбка, умное лицо и непринужденное
поведение. Бренда заняла свое место и мы начали собеседование.
Минуты 3-4.
На то, чтобы разглядеть отличия Бренды от Дэнни, много времени не потребовалось.
После просмотра первого слайда с заданием, она сразу же спросила: «Я смогу
пользоваться этой информацией при ответе?». После утвердительного ответа она
продолжила спокойно изучать информацию и начала разговор.
Первое, о чем она спросила, это о более подробной информации касательно
расходов DMD.После этого она начала строить предположения.
Подозреваю, что за все время DMD утратил контроль за издержками, так как падение
продаж из-за снижения спроса по всей отрасли – явление очень необычное. Интересно
было бы проверить, на сколько я права. Если у нас будет время, я бы хотела рассказать, о
возможностях, как DMD может расширить рынок и увеличить прибыль».
Ого, мы на правильном пути.
Я был удивлен, на сколько быстро она работала с информацией. Она сделала
предположение и сейчас будет проверять ее правильность.
Я не был уверен в правильности ее гипотезы на счет потери контроля над
издержками, но она расширила рамки для дальнейшего обсуждения проблемы. Интересно
будет посмотреть на ее дальнейший анализ данных. Когда она меня спросила о
дополнительной информации, я дал ей такой же слайд как и Дэнни.
Минуты 5-6.
Бренда быстро определила ключевые моменты (разница в структуре затрат) и
выделила три статьи с наибольшей разницей, попросила информацию о каждой из них,
внимательно изучила ее с целью подтвердить или опровергнуть свои догадки.
Я впечатлен, Бренда действительно умна. Она быстро мыслит, тщательно проверяет
все свои догадки. Когда она видит ошибки в своих допущениях, она их корректирует. Она
мыслит логично и сконцентрирована на данных, где нужно, она полагается на свою
интуицию. Ей нравится решать трудные бизнес-задачи, это очевидно. Она готова решить
любой кейс, который я ей предложу.
Мой коллега поставил Бренду на второе место из 14 кандидатов, Для меня она была
первой. Мы уже решили, что она проходит в финальный раунд. Чтобы получить работу,
ей нужно будет блеснуть при решении еще трех кейсов с другими моими коллегами.
 
Причины, по которым Вы можете остаться в пролете.
Это был простой кейс, но Вы даже не представляете, как часто встречаются ошибки,
которые допустил Дэнни. Итак, почему Дэнни и такие, как он проигрывают таким, как
Бренда? Не принимая во внимание такой фактор, как умственные способности, я выделяю
шесть основных причин.
1. Вы не контролируете ход собеседования.
Когда Вы решаете кейс, Вы определяете ход беседы, все зависит от Вас, Вы задаете
вопросы, делаете предположения, выдвигаете гипотезы, обобщаете выводы. Согласитесь,
это все о Вас. Но многие садятся не за руль, а на кресло для пассажира. Вместо
уверенности я вижу застенчивость, стеснительность и страх. Не бойтесь рулить.
2. Замкнутые рамки.
Пять сил портера, 4Р, 7С, анализ цепи поставщиков. Вы, вероятно, хорошо знакомы с
этими и другими бизнес-моделями. Они прошли проверку временем и являются
хорошими инструментами для решения конкретных задач. 4Р, к примеру, используется в
маркетинге. Но из-за ее узкой специализации, она мало применима при решении кейсов,
она может быстро завести Вас в тупик. Большинство кейсов предполагают наличие
нескольких проблем. К примеру, кейс о поглощении может включать моменты о
производстве, экономии, размере рынка, организационном менеджменте и финансах.
Незаурядный кандидат отличается от середнячка тем, что он решает все проблемы, а не
одну, или две. Узкие рамки откроют для Вас первую и вторую двери, но третью,
четвертую и пятую Вы пропустите.
Базовые бизнес-модели могут быть полезными для структурирования мыслей, но в
то же время они могут загнать Вас в узкие рамки по ходу решения кейса. Если Ваша
модель загнала Вас в узкие рамки, Вам уже тяжело будет найти комплексное решение.
3. Плохо слушаем – плохо отвечаем.                                                                         
Несмотря на тщательный отбор кандидатов по резюме, чтобы на собеседование
попали только лучшие, коммуникативные способности многих из них никуда не годятся.
Обычно треть кандидатов, которые проходят у меня интервью, проваливают кейс из-за
того, что испытывает ужасный недостаток умения слушать и грамотно излагать мысли. Их
нервы их подводят, и они начинают нести всякую чушь. Почему? У них нет опыта
общения с грамотным интервьюером, и в результате интервью оказывается для них
непреодолимым препятствием.
Потение, сутулость, дрожание, избегание взгляда, запинки и прочее не повышают
Ваши шансы. Решение: практика, практика и еще раз практика в условиях максимально
приближенных к реальным.
4. Нелогичность.
Для решения кейса Вы должны выстраивать логические цепочки и потом
подкреплять их данными из кейса. В четвертой главе я Вам покажу, как строить дерево
решений чтобы оставаться последовательным напротяжение всего решения. Так, как при
решении большинства кейсов у Вас не будет времени строить правильное дерево
решений, Вы можете, и Вам следует сделать несколько базовых суждений и подтвердить
их данными. Отсутствие логичного и структурированного мышления, слабое
подтверждение догадок данными из кейса поставят Ваш успех под большой вопрос.
5. Слабая работа с данными.
Почти в каждой компании вся работа основана на данных. Следовательно, они и от
консультантов потребуют делать упор на работу с фактами, чтобы находить правильные
ответы. Если для Вас это очевидно, подумайте о том, что некоторые консультанты
полагаются на опыт в основном. Они работают с клиентами из одной отрасли с похожими
проблемами. Найдя решение к проблеме одного из них, они автоматически применяют это
решение к решению проблем остальных клиентов. Эксперт по консалтингу эффективен до
тех пор, пока он работает с данными. Лучшие консультанты никогда не заменят работу с
фактами личным опытом.
На собеседованиях часто случается такое, когда у кандидата есть определенные
знания об отрасли, или они имели дело с похожими проблемами, и в результате они
полагаются на опыт вместо анализа информации, имеющейся в кейсе. Это подход ни к
чему хорошему Вас не приведет.
6. Плохой конец.
Многие кандидаты теряют чувство времени. Они с головой погружаются в изучение
всяких мелочей и забывают, что уже 22 минута интервью, и к решению они не
приблизились, даже к приблизительному. Если Вы будете практиковаться, Вы научитесь
равномерно распределять время, заканчивая вовремя и имея хороший обоснованный ответ
и несколько минут в запасе. Вы же не хотите, чтобы интервьюер Вас прервал вопросом (я
обычно так и делаю): «Давайте представим, что сюда зашел директор, какое решение Вы
предложите к решению этой задачи?»
 
Выбираем правильный путь.
Систематически практикуясь использовать инструменты из этой книги, Вы сможете
преодолеть все эти препятствия и решить любой кейс. В 3 и 4 главах я в общих чертах
расскажу о подходе Один метод/Одна модель, с помощью которого Вы сможете:
- уверенно вести собеседование, поскольку Вы будете знать, что Вы говорите и к
чему хотите придти;
- создавать план, который Вас приведет к нестандартному ответу, не потеряв
здравый смысл;
- оставаться спокойным, поскольку Вы будете знать, чего хочет Ваш интервьюер;
- придерживаться фактов и основывать решение на данных;
- быстро приходить к ответу используя самые важные факты;
- делать нормальную концовку, предлагая краткий вывод для любого типа кейсов.
 
В следующей главе я расскажу о разных типах кейсов и попытаюсь объяснить, с
какими вопросами Вы столкнетесь на интервью.

Глава 2. Бизнес-кейсы на интервью. О главном.


 

Проблема – это то, что Вы надеетесь изменить. Остальное – факты из жизни.


                                                                                                                 С.Р. Смит
 
Бизнес-кейсы против других типов интервью.

Когда Вы готовитесь к собеседованию, фраза «сначала главное» - то, что нужно.


Время на подготовку ограничено, так что Вам нужно сосредоточиться на самом важном.
Матрица 2х2, приведенная ниже, демонстрирует разные типы интервью, на которые Вы
можете попасть. 
На данном
графике 2
измерения:
деловые качества
против личных,
количественные
против
качественных. Я
отобразил типы
интервью таким
образом, чтобы Вы
поняли, с какими
вопросами Вы
можете
столкнуться на
интервью для
МВА.
Несомненно,
самым важным
интервью для МВА будет решение кейса. Бизнес-кейс разработан таким образом, чтобы
проверить, как Вы применяете Ваши математические способности при решении бизнес-
задачи. Заметьте, что бОльшая часть зоны МВА находится в верхнем правом квадранте
матрицы. Я бы дал 80-85%, что на интервью Вам предложат решить кейс. Вы столкнетесь
с ним просто потому, что консультантам приходится каждый день решать такие задачи, и
они могут запросто задать Вам вопрос основываясь на своем опыте.
Единичные вопросы и задачи (типа измерения рынка) когда-то были популярны
среди консультантов. Но сейчас на собеседованиях с МВА их дают все реже и реже. Там
присутствует много вопросов, но они не требуют комплексных знаний о бизнесе. Такие
вопросы часто дают на собеседованиях кандидатам без степеней, так как от них не ждут
той же глубины знаний, как от МВА.
 Ведущие консалтинговые фирмы хотят проверить Ваши умственные способности, в
результате, вопросы в кейсах более комплексные и многозначные. Вы должны быть
готовы, что Вам дадут кейс про отрасль, о которой Вы ничего не знаете (хеджевые
фонды), или о которой Вы никогда не задумывались (производство удочек). Вы должны
также быть готовы к раскрытию сразу нескольких проблем в одном кейсе. К примеру,
внедрение нового продукта и обсуждение необходимых изменений в цепочке
поставщиков для его поддержки.
 
Основы бизнес-кейсов.
 
Что это?
 
На кейсовом интервью Вам обычно предлагают решить бизнес-задачу. Вы должны
найти свой путь решить к решению проблемы за 20 минут. Часто кейсы основаны на
реальных проблемах, которые консультанты помогали решать своим клиентам.
Конечно, никто не ожидает, что Вы прыгните выше головы, так как реально над
такими проблемами работают команды консультантов напротяжении месяцев. Из-за
недостатка времени интервьюер готов немного помочь Вам с информацией. Иногда он
дает подсказки устно, иногда в виде графиков и диаграмм (в консалтинге их называют
слайдами). Есть один подвох: Вы должны говорить, какая информация конкретно Вам
нужна. В противном случае интервьюер может и не предоставит Вам нужную
информацию.
Когда я готовился к интервью, я слышал, что неправильных ответов к кейсам не
бывает. Это неправда. Правильных ответов может быть несколько, но поверьте мне,
неправильных ответов бесконечное множество. Хоть Ваш подход к решению и скорость
работы с данными могут произвести на интервьюера впечатление, чтобы добиться успеха
Вы должны придти к аргументированному и обоснованному ответу.
 
Это эффективно?
Фирмы рассматривают кандидатов на должность способных самостоятельно и
последовательно мыслить, логичных в своем подходе к решению проблем и уверенно
справляющихся со всеми вызовами. Бизнес-кейсы дают интервьюеру хорошую
возможность разглядеть и оценить все эти качества. Большинство консалтинговых фирм
приглашают на работу только тех кандидатов, которые решили все предложенные кейсы
(обычно 4 или 5). Это дает фирме уверенность в том, что из всех кандидатов во время
интервью они могут выбрать лучших. Во многих фирмах интервью готовятся заранее, и
перед тем, как попасть на интервью, проходят проверку у нескольких консультантов. Это
позволяет избежать ситуации, когда кейс окажется слишком простым, или слишком
длинным. Те не менее, иногда интервьюер может придти неподготовленным и придумать
кейс на ходу. Такие спонтанные кейсы могут оказаться слишком простыми или
сложными. Организации, которые используют кейсы непоследовательно, не сравнивая
методологически ответы кандидатов, могут отобрать не самых лучших кандидатов.
 
Типы кейсов.
Несмотря на разнообразие кейсов, их можно разделить на несколько крупных
категорий. Чтобы правильно классифицировать кейсы, я введу 5 категорий, или зон.
Большинство кейсов, с которыми Вы столкнетесь на собеседовании, опадают в первые две
зоны. Более подробно мы обсудим эту группировку далее. В то же время помните, что
Ваша главная цель – увеличить стоимость компании, которая описана в кейсе. Не
забывайте об этой цели, это поможет Вам мыслить как бизнес-консультант и более
качественно решать кейсы. Вместо того, чтобы детально прорабатывать лишь один аспект
бизнеса, Вам стоит мыслить как главе компании, более глобально.
 
Первая зона – стратегические кейсы.
В мире бизнеса нет единого мнения касательно понятия стратегии. Во время
подготовки к интервью Вы встретите понятие «стратегия» почти в каждом названии кейса
(ценовая стратегия, операционная стратегия). Нормальным определением стратегии
может быть: «максимизация ценности в условиях ограниченных ресурсов». В
стратегических кейсах Вы влияете на бизнес в целом, не вносите маленькие
корректировки в цену или рекламную кампанию.
 
Зона 1 – стратегические кейсы:
Расширение масштабов
        Слияние
        Поглощение
        Создание совместного предприятия
Уменьшение масштабов
        Ликвидация бизнеса или подразделения
Смена направления
        Вход/выход из рынка (добавить/удалить продуктовую линию)
        Развивать и продавать новые продукты/услуги
        Репозиционирование
Статус кво, оставить все как есть
 
Вторая зона – операционные кейсы.
Операционные кейсы сфокусированы на внутренних операциях компании. Так как
увеличение стоимости компании – наша цель № 1, в операционных кейсах есть две
важнейшие категории, доходы и расходы. Этот тип кейса легко назвать стратегическим,
но я выделяю эту категорию чтобы Вы не путались. Доходы и расходы – основные
факторы в бизнесе, так что будьте готовы, что эти кейсы будут встречаться очень часто.
 
Зона2 – операционные кейсы:
Рост доходов (цена х объем)
        Рост цены
        Изменение цены по сегменту
        Рост продаж (за счет нынешних клиентов, за счет новых клиентов, за счет
новых каналов продаж)
Снижение расходов
        Оценка соотношения постоянных и переменных затрат
        Оценка соотношения внешних и внутренних затрат
        Перекладывание расходов на другие компании
        Оценка минимальных операционных расходов
 
Третья зона – организация, технологии и процессы.
Сейчас мы входим в туманную зону. Категории, которые будут представлены ниже,
могут быть реальными проблемами в будущем, но не обязательно будут прямо влиять на
стоимость компании. К примеру, новая компьютерная система обеспечит лучшее
понимание того, как работает бизнес, но вместе с тем она обеспечит в общем итоге рост
доходов или снижение расходов, но не максимизирует стоимость компании. Решая эти
кейсы Вы должны мыслить как руководитель компании. Убедитесь, что Вы не
зацикливаетесь на мелочах, и забудьте о целях более глобальных, чем заработок денег
(должна же компания чем-то расплачиваться за консалтинговые услуги).
Зона 3. Организация, технологии и процессы.:
Влияние на персонал.
        Изменение организационной структуры
        Изменение функций и полномочий
        Изменение мотивации персонала
        Изменение управленческой команды
Изменения в технологиях, процессах.
        Изменение в информационных технологиях (расширение их применения)
        Изменение схемы поставок
        Изменение схемы сбыта
        Изменение в структуре имущества
        Изменение каналов продаж (включая Интернет)
Измерение организационных возможностей.
        Оценка навыков персонала
        Оценка процессов и их направления
        Централизация или децентрализация
        Оценка производственных возможностей.
 
Четвертая зона – финансовые кейсы.
Финансовые кейсы касаются бухгалтерии и финансов компании. На собеседовании
Вам вряд-ли дадут кейс на эту тематику, но стратегические кейсы очень часто связаны с
финансами, так что будьте готовы использовать базовые финансовые дисциплины в
Вашем анализе. Плюс ко всему, Вы, как МВА, должны грамотно говорить на эту
тематику.
Зона 4 – финансовые кейсы:
Изменения в балансе
        Оценка собственности и дебеторской задолженности
        Оценка соотношения капитала и обязательств
        Оценка управления наличными средствами
        Обратный выкуп акций
        Работа с внебалансовыми статьями
Повышение рентабельности
        Улучшение рентабельности капитала
        Повышение акционерной стоимости

Пятая зона – внешние эффекты.


По-другому эту зону можно называть реактивной зоной, так как проблемы,
описанные ниже, требуют от компании определенной реакции. К примеру, угроза
конкурентов может привести к стратегии завоевания, снижения цен, или выхода из
сегмента рынка. Кейсы из зоны 5 обычно предполагают принятие определенных ответных
действий.
Зона 5 – внешние эффекты.
        Реакция на проблемы с поставщиками
        Реакция на отношение общественности
        Реакция на макроэкономические изменения
        Реакция на угрозу со стороны конкурентов
        Реакция на рост по все отрасли
        Реакция на действия аудиторов/партнеров
        Реакция на изменения в законодательстве
        Реакция на технологические новшества
 
Наиболее вероятный сценарий
Теперь, когда Вы напуганы длиннющим списком типов кейсов с предыдущих
страниц, давайте логически поразмыслим над тем, куда Вам стоит прикладывать
максимальные усилия. В следующих главах Вы увидите, как подход Один метод/Одна
модель соединяет все эти зоны вместе таким образом, что его легко запомнить и
применить на интервью.
В таком понятии, как бизнес-кейс находится разнообразие потенциальных вопросов
к кейсу. Запомните, что интервью проводится с целью выяснить, сможете ли Вы думать
как бизнес-консультант. Чтобы оценить Ваши навыки и быть уверенными в том, что Ваши
навыки и чтобы быть уверенными, что они дают Вам кейс, который большинство людей
сможет решить за умеренное время, интервьюеры, как правило, будут Вам давать кейсы
из стратегической и операционной зон. Эти области обеспечивают широкий набор
проблем, с помощью которых можно проверить Ваши способности. Вся прелесть
знакомства с остальными зонами в том, что если интервью перейдет в эти области, Вы не
проиграете.
Учтите, что каждый кейс, который дает Вам фирма, отражает их деятельность.
Каждая фирма стремится иметь стратегию и предотвратить застойные явления.
Следовательно, большинство кейсов, с которыми Вы встретитесь, будут считаться
стратегическими, даже если они имеют больше сходства с кейсами из других зон.
 
Любимые темы из 1 и 2 зон.
В стратегической и операционной зонах всего несколько типов вопросов
встречаются чаще остальных. Они представлены ниже, порядок не имеет значения:
        Максимизация прибыли
        Выход на новый рынок
        Разработка и запуск в производство нового продукта
        Увеличение объемов продаж
        Снижение издержек
        Реакция на действия конкурентов
        Слияние двух компаний.
Все эти кейсы успешно применяются на интервью, так как проблемы в них
понятные, и они сосредоточены на основных бизнес-концепциях. Эти кейсы эффективно
показывают, какие кандидаты могут разработать решение, а какие не могут. Также,
большинство фирм любят связывать вопросы с проблемами их клиентов (основной
источник всех кейсов). В  главе я покажу, как использовать пожход Один метод/Одна
модель для решения всех этих типов кейсов.
 
Кейсы: скоро на каждом собеседовании.
Кейсовые интервью становятся все более распространенными за пределами
консалтинга. Почему? Плохо это или хорошо, но мир бизнеса полон бывших
консультантов. Многие любят оценивать кандидатов с применением кейсов, потому что
они дают лучшее представление об умственных способностях, чем простой отбор по
резюме. Использование кейсов также позволяет проводить мозговой штурм, дискуссию,
спор. Кейс дает интервьюеру впечатление, на основании которого он будет решат, захочет
ли он с вами работать. Даже если Вам удастся избежать решения кейса на собеседовании,
при дальнейшем карьерном росте Вам придется с ними столкнуться. Умение быстро и
систематично решать бизнес-кейсы является очень важным навыком. Если Вы потратите
время на практику в решении кейсов, Вы не пожалеете.
Глава 3. Метод максимальной ценности.
 
Все должно быть изложено настолько просто, насколько возможно, но не проще.
Альберт Эйнштейн.
 
Модель максимальной ценности, или ММЦ, является основным подходом к
решению кейсов в этой книге. Эта модель захватывает базовые элементы бизнеса и
представляет их в графическом формате, что упрощает запоминание и понимание. Я
разработал эту бизнес-модель чтобы обратить внимание на 3 основные проблемы,
которые я заметил, когда проводил интервью:
        Зацикленность на хорошо известных бизнес-шаблонах
        Неспособность оставаться спокойным во время интервью
        Недостаток единого и целостного понимания, как работает бизнес
 
Кейсы против шаблонов.
Вместо того, чтобы помочь получит Вам работу Вашей мечты, известные бизнес-
шаблоны могут существенно снизить Ваши шансы при прохождении кейсового интервью.
Есть три главные причины, почему стоит избегать их.
 
Их все знают.
Думаете, Ваш интервьюер знает модели 5 сил Портера, 7С, 4Р? Ну конечно! Они так
же знают анализ цепи поставок, анализ рыночной доли, стратегический холст и многие
другие модели, которые Вы учили в бизнес-школе. Они используют их каждый день.
Даже и не думайте, что сможете удивить интервьюера базовым набором бизнес-шаблонов,
он это уже слышал много раз.
Я часто проводил интервью с кандидатами, которые не знали, с чего начать. После
того, как я задавал вопрос, они хватали первый попавшийся шаблон и пытались
применить его в решении. Я называю это игрой в кости. Этот рандомный подход не
вселяет уверенности ни в меня ни в них. В таких случаях я начинаю сомневаться в их
логичности, глубине мыслей, креативности. Я не одинок в этом смысле. Почитайте, что
пишут по этому поводу некоторые консалтинговые фирмы:
 
«Хорошее кейсовое интервью должно быть приятной осмысленной беседой о
проблеме в бизнесе  путях ее решения. Мы не ищем «правильных ответов» и не
заставляем давать определения терминам и рассказывать о хорошо известных бизнес-
шаблонах. Вместо этого мы надеемся увидеть хорошие навыки решения бизнес-задач,
креативность и здравый смысл.»
- Bain & Company (Сентябрь 2003)
 
«Некоторыеобщие ошибки: … прилепленные повсюду известные шаблоны, к
каждому кейсу, уместные они, или нет, или неправильное применение этих шаблонов,
которые Вы до конца не понимаете. Все это, к сожалению, очень часто заменяет здравый
смысл.»
- McKinsey & Co (Сентябрь 2003)
 
Они слишком ограничены.
С помощью одной модели Вы никогда не решите всех вопросов, которые поставлены
в кейсе. Как и большинство реальных проблем, кейсы являются комплексными. Тяжело
найти модель, которая раскроет все вопросы в кейсе. Интервьюер рассчитывает, что Вы
решите все проблемы и ни одной не упустите. По ходу решения кейса, направление
Ваших мыслей может неоднократно меняться, базовые шаблоны в этом отношении не
являются гибкими.
Вам нужна целостная модель, которая позволит Вам сохранять гибкость при
решении кейса. К примеру, если при решении кейса по внедрению нового продукта Вы
выбрали модель 4Р, Вы можете упустить из виду такие моменты, как производственные
мощности, или финансирование. Большинство интервьюеров попытается вывести Вас за
пределы этой модели, и там вы будете чувствовать себя неуверенно. Особенно это любят
интервьюеры, которым Вы часом поднадоели.
 
Разговор перестает быть живым.
Как и многие интервьюеры, я люблю задавать операционный вопрос: «Как наш
клиент может увеличить прибыль?». При этом, я даю кандидатам слайд с несколькими
пунктами о специфике отрасли, о компании похожий на тот, который я дал Дэнни и
Барбаре (см. глава 1). Я жду, что толковый кандидат будет рассматривать доходы и
расходы, два главных рычага, влияющих на прибыль. Но из-за нервов, может из-за моего
присутствия, около 20% кандидатов не приходили даже к этому. Среди них были
выпускники из Гарвардской, Чикагской, Мичиганской, Колумбийской и других бизнес-
школ.
Остальные кандидаты все как один говорили: «Ну… прибыль – это… доходы минус
расходы… итак, хотелось бы побольше информации о них… у Вас есть информация о
доходах?» Как будто магнитофоны. Интересно, они все заучивают одну и туже
информацию и рассказывают как стих на память?
Кандидаты, которые привлекают мое внимание, говорят более живо: Так как мы
рассматриваем прибыль, мне хотелось бы понять, что происходит у клиента с доходами и
расходами. Смею предположить, что кто-то из конкурентов смог снизить издержки, и,
соответственно, цену на товар, поэтому, давайте сначала рассмотрим доходную часть.
Мне также хотелось бы больше поговорить о проблемах в отрасли и основных
конкурентах. Итак, давайте я сперва посмотрю, что было с объемами продаж за последние
2 года.» Ух ты, такой кандидат не только спокоен и уверен в себе, он говорит как опытный
бизнес-консультант. Отличное первое впечатление.
 
Нервы.
Когда Вы запоминаете материал, Вы держите его в голове. Но преимущества этот
материал Вам дает только в том случае, если Вы можете его воспроизвести в нужное
время. Но как?
Если Вы поклонник бизнес-моделей и решаете кейс по конкурентной среде, что Вы
будете использовать, 4С или SWOT анализ? Если Вы пытаетесь запустить в производство
новый продукт в незнакомой отрасли, Вы будете использовать 4Р или 5 сил Портера?
Выбрать нужный шаблон в нужное время нелегко, особенно, если обстановка
неспокойная.
Немногие люди предчувствуют, на сколько они будут нервничать на интервью. Если
сегодня Вы запросто решите этот кейс, в нервной обстановке с этим же кейсом Вы не
справитесь и будете нести всякую чушь. И не важно, как Вы боретесь со стрессом, в таких
ситуациях его тяжело контролировать.
Это такое время, когда вся информация, которую Вы выучили, превращается в кашу.
Шаблоны смешиваются между собой, вопросы быстро забываются, вы мало, что
понимаете. В это время Вы цепляетесь за информацию, которую знаете лучше всего.
К сожалению, это лишь небольшая часть того, что Вы учите. Выучив ММЦ и
используя его на практике у вас будет достаточно знаний чтобы справиться с нервами.
 
Более глобальный взгляд.
Даже если у Вас энциклопедические знания, они Вам не помогут, если Вы не будете
понимать суть вопроса. Некоторые кандидаты начинают рассказ, даже не понимая, о чем
они говорят. Они применили много сил, чтобы запомнить набор формул. Они
просмотрели типы вопросов к кейсам. Они тренировались с друзьями. Но в конце концов
они не видят всей картины целиком.
Скажем, Вы собираетесь запомнить список вопросов каждому типу кейсов. А что
случится, если интервьюер спросит о чем-то неожиданном? Вы готовы поменять
направление решения и дальше придерживаться его?
Слышал от некоторых кандидатов: «Не переживайте об этом, главное начать
разговор и потом его развить дальше. Если ты не дурак, в конце концов придешь к
правильному ответу. А если хирург скажет: «При операции на сердце не важно, где Вы
сделаете первый разрез, в любом случае сердце Вы рано или поздно найдете». Так
неправильно. В идеале, Вам сначала нужно понять, о чем кейс, начать разговор в нужном
месте, продумать каждый вопрос и найти правильный ответ. Для этого Вам нужна
цельная, глобальная модель, которая поможет Вам увидеть целостную картину. Ваша
первостепенная задача на кейсовом интервью – выяснить, как можно максимизировать
стоимость компании. Ваш анализ будет бесполезным, пока с его помощью Вы не сможете
ответить на этот вопрос. Если Ваш кейс касается доходов и расходов, организационной
структуры, или изменения стратегии, первостепенная цель все равно остается.
Метод Максимизации Ценности – от зоны к зоне.
Вы узнали о Методе Максимизации Ценности во второй главе, когда читали список
вопросов к разным типам кейсов. Этот список отражает элементарный факт о том, что
рычаги влияющие на стоимость компании могут быть представлены как слагаемые части.
Чтобы более наглядно представит эти слагаемые части, посмотрите на следующий
слайд.  Этот слайд показывает, как разные
части соединяются во единое.
Сначала давайте более подробно
рассмотрим, как каждая зона кейсов (см. главу
2) влияет на полную стоимость. Эти
разъяснения не содержат в себе сложных
терминов, точно так же и Вы должны быть
готовы на интервью по каждому вопросу
говорить на обычном простом языке. После
каждого пункта идет простая картинка, которая
поможет Вам запомнить факты и соединить все
знания вместе.
 
Зона 1 – Стратегия.
В стратегической зоне все кроме одного из четверых рычагов вызывают
необходимость глобальных изменений с компанией в целом или значительной ее долей.
Эти четыре рычага:
        Расширение масштабов деятельности
        Сужение масштабов деятельности
        Изменение направления
        Ничего не делать
Подумайте над тем, какие меры Вы можете предложить, чтобы изменения были
глобальными. Эти рычаги входят в классическое определение корпоративной стратегии.
 
Расширение масштабов деятельности
        Слияние с другой компанией и доступ к их ресурсам, как грамотные
работники, рынок сбыта, эффективность процессов и новые клиенты. Эта
новая часть бизнеса, если она будет интегрирована с Вашей компанией,
поможет Вам продать больше продукции и/или снизить расходы – два
главных рычага прибыли.
        Поглощение другой компании и всех ее преимуществ без необходимости
идти на компромисс. Вы можете закрывать заводы, ликвидировать часть
бизнеса, или перенаправить ресурсы в более важную область. Но что бы Вы
не покупали, должны быть ясные и прозрачные данные касательно того, что
Вы покупаете и за сколько.
        Совместное предприятие с другой фирмой и получение новых возможностей
без рисков при слиянии и поглощении. Совместные предприятия, как
правило, приносят на рынок что-то новое, что-то в роде гибридного продукта.
Партнеры используют технологические возможности друг друга чтобы
разработать новый продукт и потом рынки сбыта друг друга чтобы этот
продукт продавать. Важно договориться касательно имущества и понять все
тонкости соглашения, чтобы оно увеличило стоимость компании.
 
Сужение масштабов деятельности
        Ликвидация завода или подразделения. Устранение неприбыльных
подразделений может освободить человеческие и финансовые ресурсы для
более важных целей, или просто устранить активы, которые не окупаются.
Бизнес – это как человеческий организм, в нем все на столько взаимосвязано,
что устранение одной части может сказаться на других частях больше, чем
Вы думаете.
 
Изменение направления
      Вход на новый рынок с существующей продуктовой линейкой, или с новым
продуктом. Рассмотрите, какую долю рынка Вы сможете завоевать, сколько это
будет по времени, сколько придется потратить на НИОКР, маркетинг,
продвижение. Внешние силы (Зона 5) типа силы конкуренции, законодательные
ограничения и запатентованные технологии должны быть приняты во внимание.
Ваш вход на рынок обязательно увеличит расходы.
      Выход из рынка и потенциальное снижение расходов. Так как Вы больше не
работаете на этом рынке, Вы сможете снизить расходы.  Вам больше не придется
тратить деньги на торговый персонал, административные расходы, основные
средства и сырье. Помните, что также упадет и объем продаж при выходе из
рынка. Также следствием выхода с рынка может быть недовольство покупателей
и падение авторитета компании. Ваше отсутствие на одном рынке может усилить
Вашего конкурента, который впоследствии может нанести удар на другом рынке.
      Разработка и продажа новых продуктов и услуг. Это возможность увеличить
доходы, вопрос в том, что производить и через какие каналы продавать. Ваш
продукт должен выгодно отличаться от конкурентов и обеспечивать
определенную ценность для потребителя. Было бы здорово защитить новый
продукт с помощью патента, но это не всегда возможно. Также новый продукт
должен дополнять Вашу продуктовую линейку, не «съедать» ее, если не
планируется замена какого-либо продукта. Продвижение нового продукта должно
включать новые каналы сбыта и пересиливать внешние воздействия типа реакции
конкурентов и государственного регулирования.
      Репозиционирование компании, бренда или имиджа. Это может означать полное
преобразование бренда, или закрытие неэффективных продуктовых линий. В
любом кейсе репозиционирование означает повышение расходов в краткосрочном
периоде, так как Вы больше тратите на рекламу, акции и исследование рынка. Вы
должны быть уверены в том, что покупатели будут готовы покупать больше или
платить больше.
Придерживаться статуса кво
      Ничего не делать чтобы следовать Вашей стратегии после тщательной оценки
всех ее пунктов. Чтобы убедиться, что Вы не упустили из вида ни одной
возможности, перепроверьте все стратегические рычаги. Если Вы уверены, что
вход в рынок, или выход из него, внедрение нового продукта, или
репозиционирование не принесет повышения стоимости компании, не
предпринимайте никаких мер, чувствительных для стоимости компании.
Возможно, силы нужно будет приложить ко второй (операционная) и третьей
(организационная) зонам.
 
Зона 1 (стратегическая) является первой частью графика ММЦ. Каждое действие
предпринятое в этой зоне может сказаться на
стоимости компании. 
 

Зона 2 – операционная.

Подумайте о внутренних процессах компании. Что мы можем изменить чтобы


повысить прибыль? Это основное при управлении компанией – управление доходами и
расходами. Вот базовая формула, которую все знают:

Валовая прибыль = Доходы (Объем продаж х Цена) – Расходы (Постоянные +


Переменные)

 Вот пример действий, которые могут повлиять на прибыль:

 Изменение цены

- Рост цены, он может повлиять, а может и не повлиять на прибыль. Доход может


увеличиться, если объем продаж не изменится, а может и уменьшиться, ели клиенты
будут меньше покупать, или перебегут к Вашим конкурентам. Конкуренты могут
последовать Вашему примеру, тогда все останутся в прибыли. Потом Вашему примеру
могут последовать и Ваши поставщики, а это повысит расходы, и прибыль останется как
раньше.

- Изменение ценовой матрицы. Это более комплексный подход, чем просто


повышение цены. Ценовая матрица отражает структуру цен по продуктовой линейке.
Рыночное ценообразование отражает реальный рыночный спрос (сколько люди готовы
реально платить). Ценообразование «Издержки +» учитывает все удельные издержки
плюс фиксированная маржа. Изменение этой матрицы может включать повышение цены
как реакция на растущий спрос, или снижение цены чтобы сделать товар более
популярным. Благодаря комплексности и учета влияния изменений цены это можно
назвать ценовой стратегией. Изменения в ценовой матрице могут привести как к росту
прибыли, так и к ее сокращению, в зависимости от того, как они повлияют на объем
продаж.

 Рост объема продаж

- Держим уровень продаж постоянным клиентам на прежнем уровне, повышая их


лояльность. Способность удерживать клиентов является одним из сильнейших рычагов
поддержания уровня доходов, так как многие компании ежегодно сталкиваются с
сильным оттоком клиентов. Попытки удержать клиента могут влететь в копеечку.
Программы по удержанию могут включать инструкции для персонала, литературу по
маркетингу, рекламу и акции и прочее. Реальный эффект от этих действий исчисляется
как разница между удержанным доходом и расходами на удержание клиентов.

- Стимулировать постоянных клиентов тратить больше, совершать больше покупок.


Вы можете заинтересовать Ваших клиентов покупать именно Вашу продукцию и тем
самым отнять долю рынка у конкурентов. Этот подход может увеличить издержки, а
может и не увеличить. Это можно сделать путем оценки торгового персонала и
улучшения качества его работы. Есть и более дорогой способ,- набрать дополнительный
персонал, чтобы каждый продавец мог уделять больше времени конкретному клиенту
(работает с корпоративными клиентами), или значительно увеличить расходы на
маркетинг. Вычтите эти дополнительные расходы из дополнительного дохода и получите
конечный результат.

- Привлечение новых клиентов путем интенсификации продаж. Это можно сделать


через набор дополнительного персонала по привлечению клиентов, или улучшить методы
их работы, чтобы они охватывали большую долю рынка. В сочетании с их усилиями
компания может увеличить расходы на рекламу, маркетинг и административную
поддержку. Иногда новые клиенты приходят, когда Вы снижаете цены. Но Вы должны
тщательно взвесить все плюсы и минусы снижения цен, чтобы Вы не остались в убытке.

- Развитие новых каналов, или более эффективное использование существующих


каналов продаж. Это позволит получить доступ к новым клиентам, и скорее всего
увеличит объемы продаж. Новые каналы могут включать электронную коммерцию или
прямой маркетинг. Не забывайте рассчитывать разницу между полученными выгодами и
затраченными ресурсами.

 Снижение расходов

- Оцените соотношение постоянных и переменных затрат и определите, какие из них


можно снизить до минимума. В основном снижение происходит либо за счет снижения
переменных затрат, либо за счет замещения постоянных более дешевыми альтернативами.
При этом вы должны тщательно следить за качеством продукции, временем поставок, и
другими стандартами, или это может привести к потере доходов.
- Оцените внутренние и внешние расходы чтобы найти, на чем можно сэкономить. К
примеру, можно разместить производство в
регионах с более дешевой рабочей силой.

 Давайте добавим зону 2 (операционную)


на наш график ММЦ:

Зона 3 – организационная

Эта зона включает в себя качественные


элементы, благодаря которым компания
работает хуже или лучше: персонал, процессы, технологии, мероприятия. Влияние этих
элементов на конечный результат оценить довольно трудно. Люди взаимосвязаны друг с
другом через функции, обязанности, отделы и иерархии. Информационная система играет
в компании ту же роль, что и нервная система у человека, соединение частей в одно целое
посредством потоков информации. Это чрезвычайно важно для успешной работы
компании. Выработайте правила такие чтобы все работало без проблем. Система
мероприятий сегодня является актуальной темой во всех компаниях, отследите, как все
развивается. Воздействие на рычаги операционной зоны требует чтобы Вы определили
каким образом каждый из четырех элементов связан с конечным результатом (прибыль
или стоимость компании) и разработайте систему мероприятий таким образом, чтобы они
имели желаемый результат.

 Оптимизация персонала

- Развивайте навыки персонала, и у Вас будет сильная команда и прибыльный


бизнес. Некоторые навыки могут быть позаимствованы, к примеру, новые работники
могут принести новый опыт, но большинство навыков должно развиваться путем
тренингов и семинаров. Более опытные работники могут помочь Вам увеличить продажи
или снизить расходы, но нет никаких гарантий о том, что расходы на обучение окупятся.

- Оптимизация вознаграждений, попытайтесь сделать так, чтобы лучшие работники


больше получали. Оптимизация вознаграждений оказывает на прибыль лучшее влияние,
чем высокие зарплаты управленцам и торговому персоналу. Нормальная схема оплаты
труда предполагает правильные стимулы и должна минимизировать значимость
высокооплачиваемых кадров

- Упростите организационную структуру, правильно распределите права и


обязанности, взаимосвязи. Со временем организационные структуры имеют тенденцию к
усложнению, создаются ненужные отделы, уровень за уровнем, бюрократия сбрасывает
компанию вниз и ограничивает ее эффективность. Упрощение может включать
реструктуризацию, сокращение, набор персонала и смена прав и обязанностей. Когда
изменения все произведены, Вы должны повышать дух персонала чтобы у них не упала
работоспособность и не пришлось нанимать дополнительную рабочую силу.

Упрощение процессов
- Улучшайте качество, контролируйте все, начиная от управления сырьем и
материалами, и заканчивая НИОКР. Если клиенты будут уверены в качестве, они и
покупать будут охотнее, но это влетит в копеечку.

- Сосредоточьтесь на внутренней эффективности и внутренних поставках, чтобы


быть уверенным в том, что движение продукции внутри фирмы осуществляется довольно
быстро и потребители его получают во время.

- Сосредоточьтесь на производственных мощностях чтобы определить, правильно ли


протекают все процессы.

Оптимизация информационной системы

- Совершенствуйте информационную систему чтобы лучше контролировать


информацию, которая влияет на результаты компании. Некоторые крупные компании
приходят к программному обеспечению по планированию ресурсов предприятия, которая
обеспечивает прочную взаимосвязь всех отделов, начиная от отдела продаж, и заканчивая
бухгалтерией и производством. В то же время современные системы требуют
значительных трудовых и временных затрат. При этом нет никакой гарантии, что они
действительно интегрируют всю информацию в одно целое. Чтобы действительно
повлиять на конечный результат, нужно понять, какая информация является входящей, и с
какой целью она хранится. При правильном подходе информационные системы помогут
руководству лучше понять бизнес и принимать обоснованные стратегические решения.

- Упрощайте и интегрируйте информационную систему, избегайте дублирования


информации и функций, дайте работникам больше времени на выполнение более важных
обязанностей.

- Автоматизируйте все функции, которые не оказывают прямого влияния на


прибыль, так у Ваших людей будет больше времени на более важные дела.
Информационная система никогда на прямую не повлияет на создание прибыли, но она
может разгрузить людей и позволить им сконцентрироваться на функциях влияющих на
стоимость компании.

Измерение результатов

- Введите шкалу эффективности, это позволит Вам отслеживать наиболее важные


процессы и определять их результаты. Чтобы быть эффективной, эта шкала должна быть
разумной, не более 15-20 пунктов, должна охватывать все процессы компании и часто
пересматриваться и меняться. Обычно в компаниях достаточно ключевых показателей
эффективности. Но к сожалению, ни смотря на эту достаточность, у большинства
компаний не получается разработать
нормальную систему показателей.

- Совершенствуйте шкалы эффективности


из года в год, чтобы лучше понять, какие
подразделения бизнеса не вписываются в
текущую шкалу. Со временем результат будет
очевиден.
Теперь изобразим зону 3 на графике ММЦ. Заметьте, на сколько зона 3 меньше
предыдущих двух.

Зона 4 – Финансы

Пункты из этой зоны показаны в балансе компании и непосредственно влияют на


финансовый результат и стоимость компании. К примеру, уменьшение основных средств
может высвободить средства для расширения бизнеса. Хотя эти пункты указаны в балансе
компании, Вам часто придется с ними сталкиваться при работе в операционной зоне, или
организационной.

Поддерживаем ликвидность на оптимальном уровне.

- Уменьшите долю основных средств в балансе, и у Вас появятся свободные


средства, которые Вы можете выгодно вложить куда-либо. В то же время не забывайте,
что основные средства Вам нужны для ведения бизнеса. Они Вам нужны чтобы
производить продукцию, не забудьте о дополнительных мощностях на случай сезонного
повышения спроса. Многие компании размещают производство поближе к потребителю,
чтобы сэкономить на перевозках. Ваша цель максимально сократить эту статью, не
нарушая при этом производство и поставки продукции. Если Вы чрезмерно сократите
основные средства, Ваши доходы упадут, а клиенты останутся недовольными.

- Уменьшайте дебеторскую задолженность, чтобы в Вашем расположении было


больше наличности. Продажа товара в кредит увеличивает Ваш объем продаж, это факт.
Вашей целью является нахождение оптимального соотношения между объемом продаж и
скоростью оплаты. Если Ваши условия будут слишком жесткими (кредит менее 30 дней),
от Вас уйдут клиенты. Если они будут слишком мягкими, ваши денежные потоки
уменьшатся, и это ограничит Вашу деятельность.

- Пользуемся рассрочкой. Работайте с Вашими поставщиками таким образом, чтобы


получить наиболее выгодные условия по рассрочке. Это высвобождает деньги на более
срочные цели, как зарплата или налоги, операционные расходы и дивиденды. Выгодные
условия рассрочки зачастую могут оказаться более важными, чем скидки, так как
поставщики могут поставить под угрозу поставки и спровоцировать отток клиентов.

Ищем оптимальное соотношение капитала и обязательств.


Найдите оптимальное соотношение капитала и обязательств чтобы сделать
компанию привлекательной в глазах инвесторов. Если рассмотреть крайности, то при
100% капитала (все активы сформированы за счет собственных средств) компания
пренебрегает преимуществами кредитования для роста и ухода от налогообложения. С
другой стороны, если все активы сформированы за счет кредитных средств,
увеличиваются шансы банкротства компании,
также снижается эффективность данных
средств, поскольку инвесторы будут требовать
большую доходность при большем риске. Вы
должны выбрать золотую середину между
преимуществами кредитования и угрозой
банкротства. Если рассматривать влияние на
финансовый результат, кредитование позволяет
расширить бизнес, разработать новые
продукты, или профинансировать рекламную
кампанию. Но уж точно нельзя рисковать
привлекая слишком много заемных ресурсов.

Добавим зону 4 на наш график ММЦ. Как и зона 3, зона 4 оказывает незначительное
влияние на стоимость компании.

Зона 5 – Внешние силы.

Теперь, когда мы познакомились со всеми основными факторами, влияющими на


стоимость компании, давайте рассмотрим внешние силы. Сами по себе они не влияют
непосредственно на стоимость компании, но они очень важны и могут влиять на каждую
из четырех зон и Ваш бизнес в целом.

Ниже перечислены самые важные из них:

ПОСТАВЩИКИ

Ничто не может навредить бизнесу так сильно, как перебои с поставками. Влияние
поставщика тем сильнее, чем более уникален его товар. Точно так же оно тем слабее, чем
более распространен товар. Также поставщики чувствуют себя достаточно неуютно, когда
цена на их товар имеет тенденцию к снижению. Иногда компания может выкупить
компанию-поставщика для доступа к более дешевым ресурсам и обезопасить себя от
перебоев с поставками.

ЛЮДИ

- Общественность, она не обязательно имеет отношение к потребителям, но может


оказывать сильное влияние на менеджмент компании. Подумайте о том, под каким
давлением общественности находятся нефтяные компании за загрязнение окружающей
среды, или производители полуфабрикатов за высокое содержание холестерина в их
продукции. В обоих случаях спрос на продукцию из-за критики не упадет, но менеджмент
компании должен считаться с мнением общественности. Чтобы избежать жесткой
критики общественности, руководство компании привносит изменения в одну из четырех
предыдущих зон.

- Акционеры влияют на менеджмент компании в зависимости от силы их


концентрации. Если акции сосредоточены в руках небольшого числа акционеров, то эти
акционеры имеют значительное влияние на менеджмент компании. Они могут принимать
участие в решении таких вопросов как слияние и поглощение, создание совместного
предприятия, или они могут вообще поменять команду управленцев в компании. И
наоборот, если акции распространены среди очень большого числа акционеров,
менеджмент компании может действовать довольно самостоятельно.

ЭКНОМИКА

Экономическая ситуация влияет на каждую из четырех предыдущих зон, к примеру


подходящее ли сейчас время для поглощения меньших конкурентов (зона 1), на сколько
важно сокращать издержки (зона 2), на сколько сложно найти квалифицированные кадры
(зона 3), на сколько доступно внешнее финансирование (зона 4). Прогнозировать
результаты деятельности компании становится крайне трудно, так как экономическая
ситуация постоянно меняется.

КОНКУРЕНТЫ

Любая команда управленцев хотела бы знать больше об их конкурентах по одной


простой причине: действия конкурентов могут потребовать от них ответной реакции в
любой сфере бизнеса. Очевидно, такой сферой является зона 2 – доходы и расходы, так
как на рынке товары Ваших конкурентов непосредственно конкурируют с Вашими. Зона 1
так же является потенциальной целью, так как конкуренты могут создать совместное
предприятие или провести слияние или поглощение. Вернемся в зону 2 и представим, что
конкуренты решили значительно снизить издержки, тогда Вам придется сделать то же
самое. Они так же могут нанести серьезный удар в зоне 3 путем успешной
реформы  организационной структуры, или найма высококвалифицированного
менеджмента, это улучшит их работу, а ваша популярность упадет. В конце концов,
эффективное использование финансовых и кредитных рычагов даст им значительное
преимущество в  зоне 4.

ОТРАСЛЬ

Отрасль, в которой Вы работаете, определяет некоторые ключевые элементы


бизнеса. Первый, и возможно самый очевидный – природа прибыли в отрасли. Торговля
продуктами питания не может быть на столько прибыльной, как торговля электроникой.
Прибыльность меняется в зависимости от отрасли. Рост компании так же зависит от
отрасли.
 

АУДИТОРЫ

Аудиторы – это сторонние организации, которые имеют доступ к финансовой и


прочей информации компании. Они могут потребовать от менеджмента сделать
отчетность более прозрачной для акционеров. Это так же может повлечь дополнительные
расходы на рабочую силу и подготовку этой отчетности.

ЗАКОНОДАТЕЛЬСТВО

Игра по правилам требует от компании понимания законодательства, действующего


на территории, где компания работает, а также торговых союзов и межправительственных
соглашений. Бизнес должен подчиняться действующим законам.

ТЕХНОЛОГИИ

Последний в списке, но не наименьший по значимости фактор, технологии имеют


колоссальный потенциал к переменам. Технологии могут привнести в отрасль или
продукцию такие изменения, что слияния и поглощения или создания совместных
предприятий будет необходимым для выживания. Технологии могут улучшить качество
продукции или снизить материалозатратность. Технологии производства могут стать
более рациональными. В конце концов значительные технологические новшества могут
потребовать дополнительные инвестиции в строительство новых или модернизацию
имеющихся отраслей.

Только что мы закончили рассказ о модели максимальной ценности. У вас должно


сформироваться представление о том, как каждый фактор будет воздействовать на чистую
прибыль.

Не старайтесь запоминать все и сразу. Большинство информации Вы уже знали из


Вашего опыта или учебы. У Вас будет достаточно времени чтобы потренироваться
применять эти знания на практике. Для этого в главе 8 дается краткое руководство к
решению самых распространенных типов кейсов, а в главе 9 разбирается решение самых
сложных кейсов.

Теперь, когда Вы освоили основы метода ММЦ, в следующей главе я расскажу Вам
о рамочном методе.

ГЛАВА 4. МЕТОД FRAME

Здравомыслящего человека хорошая гипотеза может сильно приблизить к


предварительному выводу. Это самое ценное в работе аналитика. Но в большинстве школ
это наказуемо и приравнивается к лени.
К.Р.Смит

Ведущие консалтинговые фирмы предъявляют высокие требования к кандидатам на


трудоустройство. Вы должны улыбаться, быть общительным и полностью понимать, чего
от Вас хочет Ваш собеседник, отвечать на вопросы четко и лаконично. И это до того, как
Вам предложат решить кейс! А когда Вы приступаете к решению кейса, Ваши нервы
напряжены до предела. В этот момент Ваш успех будет зависеть от совокупности
навыков, которые Вы получили во время подготовки. Если Вы постоянно практиковались,
Вы покажете себя с лучшей стороны. Если нет, - Вы скорее всего с треском провалитесь.
Как я уже отмечал в первой главе, кандидаты чаще всего делают одинаковые ошибки:

- они не управляют ходом интервью, позволяют интервьюеру определять


направления беседы;

- они не знают, откуда начать, у них нет предварительного плана решения;

- они плохо слушают, и не могут понять, чего от них хочет интервьюер, часто не
укладываются во время;

- они уделяют мало внимания цифрам;

- они пренебрегают использованием гипотез, поэтому не знают, в каком направлении


двигаться;

- они боятся заканчивать решение, думая, что им придет в голову еще какая-нибудь
идея.

Я разработал метод FRAME чтобы помочь избежать этих ошибок. Это простой


подход, состоящий из пяти шагов, чтобы последовательно сформулировать и рассмотреть
проблему, двигаться дальше в решении кейса. Вы не будете переживать по поводу
упущения важной информации в кейсе, или потери чувства времени. Неудачные начала
для Вас останутся в прошлом. У Вас будет надежный метод для решения кейсов.

Что же такое метод FRAME?

Form a plan – Составляем план

Read the audience – Слушаем интервьюера

Anchor a hypothesis – Выдвигаем гипотезу

Mine for an answer – Ищем ответ

End the case – Заканчиваем кейс

Шаг 1. Составляем план.

Первым шагом в методе FRAME является составление плана. Используя метод


максимальной ценности в качестве подсказки, Вы должны рассказать интервьюеру, с чего
Вы собираетесь начать беседу и какие вопросы Вы хотите рассмотреть. Здесь Вашей
целью является создание Вашего собственного подхода к решению данного кейса.

Таким образом, у Вас будет два преимущества: Вы покажете интервьюеру, с чего Вы


начнете решение и убедитесь, что правильно поняли вопрос. Если Вы не совсем
правильно поняли вопрос, интервьюер повторит его более понятно или перефразирует
(если повезет). Используя ММЦ в качестве подсказки, Вам нужно быстро определить
направление, в котором Вы будете двигаться и рассмотреть более цельную картину.
Запомните, Вам нужно сделать две вещи:

- определить, откуда Вы хотите начать решение – первая цель пяти зон из ММЦ

- определить, какие вопросы Вы хотите рассмотреть – связать все проблемы воедино


и найти комплексное решение.

Как же это применить в настоящем интервью? Для лучшего понимания


метода FRAME, на протяжении этой главы мы рассмотрим компанию по производству
игрушек Squeezy Soft.

Squeezy Soft  – производитель кукол и мягких игрушек. Особенной популярностью


пользуется продуктовая линейка миниатюрных диких зверей. Они продаются только в
Северной Америке. По последним данным, В США и Мексике продажи идут очень
неплохо, но не в Канаде. Менеджмент обратил внимание на несколько очевидных
потенциальных проблем, но продажи так и не выросли. Они хотят понять, в чем
упущение. Что Вы им посоветуете?

Во-первых, мы знаем, что этот вопрос не относится к первой стратегической зоне,


так как мы не собираемся вносить в бизнес значительные изменения. Вопрос так же не
касается бухгалтерского баланса, денежных потоков, капитала и обязательств, поэтому
забываем о четвертой финансовой зоне. Вопрос касается нормального функционирования
компании, так что вероятнее всего нужно обратить внимание на вторую операционную и
третью организационную зоны. Возможно, придется рассмотреть особенности канадского
рынка (зона 5 – внешние силы). Вам нужно представить интервьюеру свой план решения,
который проведет Вас через все эти пункты не теряя логики. Вот один из примеров:

Так как  Squeezy Soft занимает сильные позиции в США и Мексике, но не в Канаде,


мне бы хотелось рассмотреть особенности канадского рынка (Зона 5). Мне бы так же
хотелось бы рассмотреть процесс поставки товаров, возможно, в Канаде они имеют
отличия.

И все. У Вас отличное начало. Вы четко определили, в каких направлениях Вы


будете решать кейс. Только что Вы разработали собственный подход для решения
конкретного кейса. Используя эту подсказку, Вы плавно пройдетесь по всем вопросам,
которые необходимо рассмотреть для того, чтобы понять, как максимально увеличить
стоимость Squeezy Soft. А главное, вы не забудете этот план, Вы сами только что его
составили.

Шаг 2. Пытаемся понять, чего от нас хочет интервьюер.


Вторым шагом будет понимание того, что от Вас хочет интервьюер. У Вас уже
должно сложиться первое впечатление, что за человек перед Вами. А как же, не только
Вас будут оценивать. За то время, когда Вы входите в кабинет, приветствуете
интервьюера и садитесь на свое место, Вы уже можете понять, что за человек перед Вами
сидит. Понять, что за человек перед Вами и чего он от Вас хочет очень важно для каждого
шага в решении кейса. Возможно, это даже более важный момент, чем предыдущий.

Вы должны внимательно слушать, что говорит интервьюер, предельно внимательно


наблюдать за его/ее поведением, реакцией на Ваши слова и действия. Малейшие
изменения в тембре голоса или позе помогут Вам понять, на сколько правильно Ваше
решение.

К примеру, когда я был интервьюером, я пытался быть дружелюбным и


приветливым первые несколько минут, но потом мое поведение становилось более
деловым. Мне легче определить навыки кандидата, когда я задаю конкретные вопросы и
создаю более деловую обстановку.. В таких случаях я стараюсь оставаться невозмутимым
и не выражать никаких эмоций, но тем не менее иногда замечал, как меняются мой голос
и моя поза в зависимости от того, на сколько хорошо кандидат решает кейс.

Конечно, разные интервьюеры ведут себя по-разному. Вы также встретите


интервьюеров с  разным стажем и опытом. Но никогда не теряйтесь и не пугайтесь.

Чтобы дать Вам представление, с кем Вы можете встретиться на интервью, я


разделил всех интервьюеров на несколько типов. Давайте посмотрим и подумаем, как с
ними себя вести.

- Калькулятор. Его интересуют только данные. Не думайте, что он будет особо


разговорчивым. Он Вас встретит натянутой улыбкой, но Вы поймете, что он думает о чем-
то своем. Его цель – заставить Вас решить кейс как можно быстрее и поставить баллы
напротив Вашей фамилии. С ним важно не начать нервничать еще до того, как перед Вами
окажется кейс.

Во время интервью будьте вежливы и спокойны, сосредоточьтесь на данных. Задавайте


конкретные вопросы, давайте конкретны ответы. Помните, его интересует только то, как
Вы решите кейс. Сам себя он спрашивает: «Нужен ли мне этот человек в команде?
Достаточно он умен? Можно ли на него положиться?»

Этому человеку нужен хороший работник, а не приятный собеседник.

- Болтун. У Вас складывается впечатление, что интервьюер нервничает не меньше Вас. По


непонятной причине он определенно хочет Вам понравиться. Вот только непонятно, этот
человек ищет работника, или приятеля. Он потратит много времени на рассказы о своих
клиентах, работе, жизни и ресторане, где он ужинал в последний раз.

Дело в том, что такой интервьюер даст Вам решить очень короткий кейс. Половину
времени он потратит на то, чтобы лучше Вас узнать. Немножко болтовни не помешает. По
ходу решения кейса не забывайте поддерживать разговор. Если Вы приветливы и
дружелюбны, Вы определенно понравитесь такому человеку. Покажите, что Вы уже часть
команды.
Но пусть чувство ложной безопасности не усыпит вашу бдительность. Такой интервьюер
будет говорить с Вами как с другом, но в последствии оценит Вас так же критично, как и
остальные.

- Молчун. Он вежлив и обходителен, но говорит совсем немного. Скажите ему, какая на


улице хорошая погода, и он просто кивнет Вам в ответ. Вам кажется, что что-то не в
порядке. Невозможно определить, о чем он думает. При общении с ним становится
немного не по себе.

Он постоянно молчит. Непонятно, он молча соглашается с Вашим ответом, или смеется


над Вами про себя. Вы не узнаете результатов собеседования, пока Вам не позвонят.

Лучше всего с таким интервьюером поддерживать разговор с помощью логических


цепочек, плавно переходя от одной проблемы к другой. Сосредоточьтесь на данных. От
этого человека Вы не получите более того, что он должен Вам сказать. Вы должны быть
уверены в своем анализе. Придерживайтесь фактов и даже не пытайтесь вести болтовню.

Шаг 3. Выдвигаем гипотезу.

Как Вы докажете, что Вы толковый бизнес-консультант менее, чем за 20 минут? Как


подсказывает мне опыт, если Вы используете этот шаг в рамках метода FRAME, Вы
сможете выделиться из общей массы претендентов.

Ваша гипотеза является рывком в направлении правильного ответа. Она помогает


ответить на ключевой вопрос большинства кейсов: Как увеличить стоимость? Вам следует
использовать гипотезы как помощников в поисках ответа на этот вопрос как можно
быстрее. Вам не обязательно озвучивать Вашу гипотезу интервьюеру.

Вы спросите: «А чем отличается этот шаг от первого?». Дело в том, что Ваш план –
это карта, которая проведет Вас по местам, где кроится стоимость (доходы, расходы,
конкуренты и др.), а гипотеза – это исследование тех мест, куда Вас привела карта. Вот
простой пример.

Охота за золотыми яйцами.

Скажем, мы с Вами встретились в здании института, где Вы учитесь. Его высота – 10


этажей, на каждом этаже множество аудиторий. На одном из этажей есть буфет, а на
другом комната для отдыха и раздевалки.

Мы с Вами встретились в коридоре, и я Вам говорю: «Знаешь что, у меня для тебя
специальное задание. Где-то в этом здании я спрятал золотое яйцо. Если ты найдешь его
за 30 минут,- получишь миллион долларов». Конечно же ты принимаешь вызов и уже
готов бежать, но тут я уточняю: «Я спрятал яйцо в помещении полметра в высоту,
полметра в ширину и метр в длину. Удачи». Эта информация действительно заставляет
задуматься. Это может быть мусорный контейнер, или шкафчик в раздевалке, задвижка в
столе, или место, которое ты раньше не замечал. Мусорный контейнер – глупо, кто угодно
может вынести мусор до того, как ты найдешь в нем яйцо. Шкафчики в раздевалке –
интересно, но почти все они закрыты, а у тебя нет ключа. Столов с задвижками очень
много, так что твои поиски могут затянуться.

Тем временем, ты собираешься начать поиски с 10 и 9 этажей и просмотреть все


столы. Потом спуститься на 3 этаж, так как там раздевалка, хотя все шкафчики проверить
не получится. После этого второй этаж, там полно аудиторий, и в каждой есть стол с
задвижкой. Там же мы и встретимся через 30 минут.

Чувствуете связь между планом и гипотезой? Конечно же. Вы не можете ограничить


себя одним только этажом, поэтому все места, куда Вы собираетесь – это план. А Ваши
догадки по поводу мусорных контейнеров, шкафчиков и задвижек – это гипотезы. Это
всего лишь подход, с помощью которого можно исследовать здание довольно логично и
сосредоточенно. План должен охватывать те ракурсы проблемы, которые Вы хотите
получше рассмотреть, также, как Вы обдумывали путь, по которому Вы будете
исследовать здание. Расскажите о своем плане интервьюеру, так Вам обоим будет легче
понять, что к чему. Выдвижение гипотез – быстрый путь для исследования основных
факторов и особенностей, связанных со стоимостью. Это помогает сфокусироваться на
основных целях. Но не забывайте подтверждать гипотезы данными из кейса. Если
гипотеза ложная, - противоположное ей предположение часто может оказаться верным.

Скоро мы покажем, как строить гипотезы на примере Squeezy Soft. Но сначала


давайте рассмотрим два преимущества использования гипотез.

Гипотезы экономят время.

Кейсовые интервью очень короткие и быстрые. У Вас не будет времени вникать в


проблему и тщательно разрабатывать решение. Запомните, Вы должны очень быстро
определить направление, в котором будете решать кейс. Не бойтесь следовать интуиции,
это всего лишь гипотеза. Но не забывайте, что гипотезу обязательно нужно подтверждать
данными.

Когда консультанты работают с клиентами, они как правило строят гипотезы. Это
особенно важно, если они исследуют незнакомую сферу деятельности. Так как
большинство исследований длится от 4 до 6 месяцев, при этом ожидается серьезный отчет
о проделанной работе, на сами исследования остается около 3 месяцев. Поэтому вдаваться
в мельчайшие подробности нет времени. Группа консультантов строит гипотезу и
исследует, на сколько она верна. Если гипотеза ложная, консультанты меняют
направление исследований.

Гипотезы помогают определить ориентир.

Компаниям нужны уверенные лидеры, которые не боятся взяться за решение


сложной проблемы. Интервьюер оценит Вашу уверенность при решении кейса. Если Вы
будете постоянно переспрашивать, будете слабо сконцентрированы, они подумают, что у
Вас слабо структурировано мышление. И наоборот, если Вы будете сконцентрированы
при решении кейса, а Ваш подход логичным, Вы – именно тот, кто им нужен. Хороший
ориентир значительно добавляет уверенности.

Говорить или не говорить?

Большинству из Вас я посоветую не озвучивать гипотезы. Если гипотеза неверна,


может показаться, что Вы ткнули пальцем в небо и забыли об анализе данных. Хотя я
встречал людей, которые озвучивали свои идеи по решению кейса, и у них неплохо
получалось. Это, как правило, очень общительные люди. Они озвучивали гипотезы вслух
и получали определенные преимущества, складывалось впечатление, что у этих людей
высокие лидерские качества, и они соображают очень быстро. Но если вы хотите озвучить
сои мысли, от Вас обязательно должна прозвучать фраза «Если мои догадки будут
подтверждены данными».

Многие (если не большинство) кандидаты не на столько уверены, где в кейсах


«спрятано золотое яйцо». У них есть догадки, но они не уверены. Если Вы оказались в
такой ситуации, я Вам посоветую использовать гипотезу как ориентир, но не говорите о
ней интервьюеру.

Пример

Вернемся к Squeezy Soft. Снова сформулируем вопрос.

Squeezy Soft  – производитель кукол и мягких игрушек. Особенной популярностью


пользуется продуктовая линейка миниатюрных диких зверей. Они продаются только в
Северной Америке. По последним данным, В США и Мексике продажи идут очень
неплохо, но не в Канаде. Менеджмент обратил внимание на несколько очевидных
потенциальных проблем, но продажи так и не выросли. Они хотят понять, в чем
упущение. Что Вы им посоветуете?

Как Вы помните, сначала мы должны составить план. Мы решили сосредоточить


внимание на внутренних процессах компании, особенно на поставках, процессах продаж,
а также на внешних факторах, которые могут быть причиной проблемы. Чтобы выдвинуть
гипотезу, почему продажи в Канаде не столь успешны, давайте посмотрим, что мы уже
знаем и вычеркнем все пункты, которые могут завести нас в тупик. На интервью Вы
должны очень быстро понять, какие пункты нужно рассмотреть, а какие вычеркнуть.
Давайте посмотрим.

 Идеи, от которых сразу стоит отказаться:

Х - Покупатели в Канаде отличаются от американских и мексиканских – это значило


бы, что канадцы не покупают детям мягкие игрушки,- маловероятно.

Х - Наши товары оскорбляют канадцев – мы производим мягкие игрушки в виде


животных, но разве животные могут кого-то оскорбить? Нет, конечно.

Х – Низкое качество товаров – опять же, если наши товары устраивают американцев,
то они устраивают и канадцев, дело не в качестве.

Только что мы отказались от некоторых идей, которые в данном кейсе неприемлемы.


Какими же могут быть причины неуспешных продаж в Канаде? Давайте рассмотрим 2, 3 и
5 зоны. Но не теряем здравого смысла:

Х – Цены – наши цены слишком высокие – это могло бы быть причиной, но


слишком очевидно, чтобы менеджмент компании не заметил этого.

Х – Объемы продаж – мы продаем слишком мало – возможно, мы просто отгружаем


недостаточно продукции, но это также слишком очевидно, менеджмент бы заметил.
Х – Мы не достаточно представлены в Канаде – недостаточно торговых точек и
торгового персонала. Это также слишком очевидно.

+ - Процессы поставок – существуют проблемы в поставках товара. Если товар


производится в США, проблем с поставками не должно возникнуть ни в Мексике ни в
Канаде, но все же возьмем этот пункт на заметку.

+ - Конкуренты – возможно в Канаде есть местные производители, а мы используем


не все наши торговые площади, а наши продавцы слишком некомпетентны?

+ - Законодательство – оно может блокировать доступ к канадскому рынку – высокие


ввозные пошлины или что-то еще?

Теперь нужно эти догадки собрать воедино и выстроить нормальную гипотезу. Это
проще, чем Выдумаете. Помните, что это пока догадки, поэтому не озвучивайте их.

- Думаю, что самая серьезная проблема – поставки товаров. Вероятно, нужно


будет изменить каналы поставок, это позволит поставлять необходимые объемы
продукции к местам продаж.

- Вероятно, у нас недостаточно торговых площадей. Более успешные конкуренты


занимают все торговые площади, поэтому мы представлены на рынке слабее.

- Думаю, что торговый персонал работает недостаточно хорошо. Скорее всего из-


за плохой системы мотивации персонала.

Как Вы видите, построение гипотезы предполагает вычеркивание ложных


предположений и быстрое рассмотрение тех, которые похожи на правду. В некоторых
кейсах это делать сложнее, чем в остальных, но если Вы будете практиковаться, Вы
будете более сосредоточенными, а решение будет продвигаться быстрее. И что важнее
всего, Вы будете находить ту информацию, которой нужно подкреплять конечные
рекомендации.

Шаг 4. Ищем ответ.

После того, как Вы составили план и построили гипотезу, самое время искать ответ.
Именно, ответ. Несмотря на то, что все говорят, что у кейса нет правильного ответа,
всегда есть узкий диапазонприемлемых ответов. Если Вы решите кейс с полным
отсутствии логики и здравого смысла,- Вы проиграете.

Ищите ответ, исследуя те области, которые отмечены в Вашем плане, ну и не


забывайте об интуиции и здравом смысле. Почти в каждом кейсе Вы можете рассмотреть
такие категории как доходы и расходы. Но этот подход может быть бесполезным во
многих кейсовых интервью. Вместо этого с самого начала может быть понятно, что нужно
рассмотреть несколько конкретных вопросов из пары областей. Задавайте интервьюеру
конкретные вопросы чтобы подтвердить или опровергнуть Ваши гипотезы. Вот несколько
примеров:
Каналы поставок.

- Как товары попадают в магазины?

- Мы поставляем товары напрямую в магазины.

- Есть какие-нибудь особенности?

- Так как у нас нет склада, или центра дистрибуции, каждая партия поставляется
отдельно. Часто некоторые партии задерживаются на таможне. Продуктовые линии из-за
этого часто выглядят неполными.

- Есть ли возможность изменить схему поставок?

- Да, мы могли бы создать центр дистрибуции (как в Мексике) и поставлять


продукцию в магазины  комплексно.

Торговые площади.

- Сколько торговых площадей мы сейчас занимаем в относительном выражении?

- Примерно 75% от тех площадей, которыми обладают наши конкуренты.

- Как такое произошло?

- Нам нужно ускорить продажи. Из-за того, что наши товары подолгу лежат на
полках, торговые центры отдают их (полки) нашим конкурентам.

- Как мы можем увеличить торговые площади, получить более привлекательные


места?

- Это стоит очень дорого, мы не можем на это пойти.

Стимулирование торгового персонала.

- Сколько сегодня зарабатывают продавцы в сравнении с продавцами конкурентов?

- У конкурентов продавцы получают на 20% больше. Все дело в бонусах. У


конкурентов больше бонусы, но эти расходы компенсируются ростом продаж.

- И что по этому поводу думают наши продавцы?

- Они уже давно за изменение системы бонусов и надбавок.

Такие вопросы формулировать достаточно просто, так как Вы уже разбили проблему
на несколько составляющих. По мере того, как Вы будете задавать вопросы, вы
полностью погрузитесь в решение кейса, Вам даже понравится. Это уже будет похоже не
на деловую беседу, а на разговор двух приятелей. Задавайте конкретные вопросы, и Вы
будете получать конкретные ответы.
Когда Вы получите конкретные ответы на свои вопросы, Вам нужно будет еще раз
просмотреть доступную информацию и связать все воедино чтобы получить ответ. Вы
либо поймете, что Вы пошли по ложному пути, либо увидите, что Ваша гипотеза верна с
самого начала. В любом кейсе Вы поймете, что пришли к тому, что искали, когда Вы
сможете соединить все воедино и получить ответ, который сможете подтвердить
данными.

Шаг 5. Заканчиваем кейс.

Теперь самая приятная часть интервью – окончание кейса. К сожалению, не многие


кандидаты достойно заканчивают кейсы. Вместо того, чтобы показательно закрыть
записную книгу и бодрым голосом сказать: «Я закончил», многие ждут, пока интервьюер
не заставит их это сделать.

Чтобы добиться успеха, Вам не стоит дожидаться «помощи», сами заканчивайте кейс
во время. Как то я проводил интервью с отличным кандидатом, у нас завязалась
интереснейшая дискуссия, но все же я вынужден был остановить его. Но, как правило, за
временем должны следить Вы.

Окончание кейса означает подведение итогов и ответ на главный вопрос. Даже если
вопрос очень конкретный, Вы должны подвести итог и свести все Ваши мысли воедино.
Для этого снова обратитесь к вопросам, которые у Вас возникли при исследовании
данных.

Вернемся к нашей Squeezy Soft. Вот неплохое окончание:

Squeezy Soft столкнулась с проблемами в системе поставок и мотивации персонала.


Товары попадают в магазины позже из-за задержек на таможне и прочих задержек. У нас
на 25% меньше торговых площадей, чем у наших конкурентов, торговые центры не так
охотно с нами сотрудничают. Также наш торговый персонал получает на 20% меньше,
чем у конкурентов из-за несовершенной системы мотивации персонала. Компании стоит
создать центр дистрибуции в Канаде для более быстрых и надежных поставок. Также
необходима новая система мотивации персонала, которая окупится очень быстро и
пресечет отток лучших сотрудников.

Только что мы закончили рассмотрение метода FRAME. Мы будем использовать его


для решения каждого кейса в этой книге. Если Вы будете практиковаться с кем-либо, Вы
станете профессионалом в составлении планов и построении гипотез. Вы всегда будете
знать, откуда начинать решение, всегда будете сосредоточены именно на тех вопросах,
которые стоит рассмотреть.

Вам также может понравиться