Planificacion Estrategica - AgroConsulting

Universidad Abierta Interamericana
Facultad de Tecnología Informática
Cátedra: Planificación Estratégica

Profesor: Scagni, Aldo
Tema:
“Desarrollo de la Estrategia Tecnológica de la Información.”
Caso: “AgroConsulting.com”
Alumno: ,
UNIVERSIDAD ABIERTA INTERAMERICANA Docente: Scagni, Aldo
Planificación Estratégica. Comisión: 4° K – Turno: Noche
Alumno:
• , 2009
- 2009 -
Índice
Índice..............................................................................................................2
Objetivos del Trabajo de Campo......................................................................4
Marco Teórico..............................................................................................................4
El Proyecto Delta....................................................................................................4
El Comercio Electrónico (e-Commerce)......................................................................6
Definición de Empresa-Consumidor (B2C)..................................................................6
Introducción al caso AgroConsulting.com.ar.....................................................................7
Acerca del Trabajo..................................................................................................7
Posible Nombre Comercial.......................................................................................7
AgroConsulting.com.ar....................................................................................7
Ejemplos de emprendimientos similares existentes......................................................7
Antecedentes.........................................................................................................7
Oportunidades de Negocio.......................................................................................9
Análisis del Ambiente....................................................................................11
Análisis Social del Ambiente.........................................................................................11
Análisis legal del ambiente..........................................................................................11
Análisis Político del Ambiente.......................................................................................12
Turbulencia Ambiental................................................................................................13
Acometividad estratégica............................................................................................14
Capacidad de respuesta..............................................................................................15
Fuente de Opciones Estratégicas ..................................................................16
Descripción general del proyecto..................................................................................16
Posicionamiento Estratégico.........................................................................................17
Posicionamiento de Mejor Producto.........................................................................17
Posicionamiento de Solución Integral al Cliente.........................................................18
Posicionamiento de Consolidación del sistema...........................................................18
Misión del Negocio........................................................................................19
Segmentación............................................................................................................19
Marco temporal....................................................................................................19
Alcance del negocio ..............................................................................................19
Competencias Únicas............................................................................................22
Misión.................................................................................................................22
Valores...............................................................................................................22
Estructura de la Industria..............................................................................23
Foco Relevante de la Industria.....................................................................................23
Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter.....................................................................23
Competidores en la Industria..................................................................................24
Nuevos Participantes.............................................................................................24
Productos Sustitutos.............................................................................................24
Clientes...............................................................................................................25
Proveedores.........................................................................................................25
Barrera de Ingresos y Egresos.....................................................................................25
Matriz de Producto – Mercado......................................................................................26
Matriz de Barreras Psicológicas.....................................................................................26
Posicionamiento Competitivo.........................................................................28
Mejor producto..........................................................................................................28
Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 2 de 57

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Solución integral para el cliente....................................................................................28

Consolidación del sistema............................................................................................28
Matriz de Estrategia Genéricas.....................................................................................29
Procesos de adaptación...............................................................................................29
Orientación Al cliente............................................................................................30
Eficiencia Operacional............................................................................................30
Innovación..........................................................................................................30
Agenda Estratégica del Negocio.....................................................................32
Estructura organizacional............................................................................................34
Aspecto jurídicos..................................................................................................34
Organigrama .......................................................................................................34
Especificación de Roles..........................................................................................36
Impulso Estratégico N° 1.......................................................................................39
Estrategia Tecnológica...................................................................................43
Requerimientos Tecnológicos.......................................................................................44
Identificación de las UET.............................................................................................45
U.E.T. Nº 1..........................................................................................................45
U.E.T. Nº 2..........................................................................................................45
U.E.T. Nº 3..........................................................................................................45
U.E.T. Nº 4..........................................................................................................45
U.E.T. Nº 5..........................................................................................................45
U.E.T. Nº 6..........................................................................................................46
Examen del medio Externo..........................................................................................46
Atractivo de la Tecnología......................................................................................46
UET Nº 1 – Software de Desarrollo..........................................................................47
UET Nº 2 – Infraestructura Tecnológica de Comunicaciones........................................47
UET Nº 3 – Base de Datos......................................................................................48
UET Nº 4 – Software de Gestión Administrativa y monitoreo.......................................48
UET Nº 5 – Datamining..........................................................................................49
Evaluación Interna – Fortalezas Tecnológicas.................................................................50
UET Nº 1 – Software de Desarrollo..........................................................................51
UET Nº 2 – Infraestructura Tecnológica de Comunicaciones........................................51
UET Nº 3 – Base de Datos......................................................................................52
UET Nº 4 – Software de Gestión Administrativa y monitoreo.......................................52
UET Nº 5 – Datamining..........................................................................................53
Matriz de Cartera Tecnológica......................................................................................54
Interfaz Web Sugerida...................................................................................55
Referencias Bibliográficas..............................................................................57

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Objetivos del Trabajo de Campo
La idea del presente trabajo, es desarrollar el marco para la Estratégica

Tecnológica para un portal B2C, mediante el cual se ofrecerán servicios de consultaría
para el agro, pero íntegramente a través de Internet. En el desarrollo del presente se
mencionarán las ventajas y beneficios con que contará este nuevo emprendimiento, el
posicionamiento estratégico del mismo, la agenda estratégica y cada una de las
Unidades Estratégicas Tecnológicas identificadas.
Marco Teórico
El Proyecto Delta
La estructura de este trabajo se encuentra basada en el concepto de abordaje

de negocios planteado en el libro “El Proyecto Delta” de Arnoldo Hax y Dean Wilde II en
el cual se provee un procedimiento integrado para formular y ejecutar la estrategia del
negocio.
Este modelo integrado surge de complementar tres aproximaciones a la
estrategia (el modelo de Porter, la visión de la empresa basada en recursos y el modelo
Delta en si mismo). El modelo Delta sirve como una perspectiva integradora que
comienza con una definición de las visión y culmina con los medios tácticos utilizados
para adaptarse continuamente a un entorno en cambio permanente.
El modelo Delta, establece en cada una de sus aristas una estrategia en la que
se posicionará la organización.
MP – Mejor Producto, el fundamento es la competencia basada en la economía del

producto, el liderazgo de costos, y la diferenciación (del producto).
SIC – Solución Integral para el Cliente, la competencia se basa en la economía del

cliente, reducción de los costos (del cliente), y aumento de beneficios (del cliente).
CS – Consolidación del Sistema, la competencia se basa en la economía del sistema,

enganche de las empresas complementarias, exclusión de los competidores,
estándares de propiedad registrada.
Nuestro objetivo es posicionarnos en una Solución Integral para el Cliente,

tomando a éste como aspecto fundamental de nuestro emprendimiento, empleando
distintas herramientas para la obtención de información que nos ayude a poder conocer
firmemente sus necesidades y preferencias y poder plasmarlo en beneficios constantes.

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• , 2009
En una segunda etapa del proyecto (no contemplada en el presente análisis) se

migrará hacia una estrategia de Consolidación del Sistema con la inclusión de los
autores en una enfoque B2C + B2B.
Lo antes mencionado puede verse reflejado en el presente diagrama:
Segmentación
CS
Fuente de opciones
SIC Estratégicas MP
Misión del negocio

- Ámbito del negocio
- Competencias Centrales
Posicionamiento competitivo Estructura de la industria

- Actividades que determinan la - Factores externos que
rentabilidad determinan el atractivo de la ind.
Negocio de la agenda
estratégica
Identificación de las UET

- Definición de las Unidades
Estratégicas Tecnológicas.
Fortaleza Tec. Atractivo Tec.
Orientación al Cliente
Matriz Cartera Tecnológica

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El Comercio Electrónico (e-Commerce)
El comercio electrónico consiste principalmente en la distribución, compra,

venta, marketing y suministro de información complementaria para productos o
servicios a través de redes informáticas como Internet u otras. La industria de la
tecnología de la información podría verlo como una aplicación informática dirigida a
realizar transacciones comerciales.
El comercio electrónico es la venta a distancia aprovechando las grandes
ventajas que proporcionan las nuevas tecnologías de la información, como la
ampliación de la oferta, la interactividad y la inmediatez de la compra, con la
particularidad que se puede comprar y vender a quién se quiera, y, dónde y cuándo se
quiera. Es toda forma de transacción comercial o intercambio de información,
mediante el uso de Nueva Tecnología de Comunicación entre empresas, consumidores
y administración pública.
Según los participantes que convocan y que son convocados, el e-Commerce se

clasifica en:
• empresa-empresa (B2B),
• empresa-consumidor (B2C),
• consumidor -empresa (C2B),
• consumidor-consumidor (C2C).
Definición de Empresa-Consumidor (B2C)
Mientras el término e-commerce se refiere a todas las transacciones online

realizadas en Internet, B2C se enfoca en la relación empresa-consumidor, e incluye a
cualquier negocio u organización que venda sus productos o servicios a consumidores
sobre la red Internet para uso propio.
Adicionalmente, B2C ha crecido para incluir servicios como bancos en línea,
servicios de viaje, remates en línea, información de salud y otros servicios como el que
nos ocupa en este trabajo.
El comercio electrónico del B2C tuvo épocas de resistencia, particularmente

después de que sucumbieran en el 2000 las empresas de tecnología intensiva en el
Nasdaq. En la carnicería del dotcom que sobrevino, cientos de sitios de comercio
electrónico cerraron sus puertas virtuales y algunos expertos predijeron años de
turbulencia para los emprendimientos online de venta minorista. Desde entonces, los
sitios de venta en línea se han multiplicado en la Web en forma exponencial.
El proyecto a desarrollar estará basado en el canal B2C.

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Introducción al caso AgroConsulting.com.ar
Acerca del Trabajo
El proyecto que se emprenderá será dedico a la comercialización y distribución,

consultoría y servicios de tecnología aplicada a la agricultura de precisión. Este último
concepto surge dentro de un contexto de avance tecnológico. Estos ofrecen la
posibilidad de incrementar la productividad disminuyendo los costos de producción y
minimizando el impacto ambiental. Esta, la agricultura de precisión, se basa en
recolectar información, analizarla y tomar decisiones futuras en función de estos
nuevos datos.
Posible Nombre Comercial
Se ha seleccionado un nombre comercial que sea amigable para recordar y que

a su vez permita identificar fácil y rápidamente al producto. El nombre del dominio
será www.AgroConsulting.com.
AgroConsulting.com.ar
Haciendo más cómoda tu forma de comprar!
El nombre de dominio “AgroConsulting.com.ar” se halla disponible y no existen,

en la Argentina, marcas similares registradas en el INPI (Instituto Nacional de
Propiedad Intelectual).
Ejemplos de emprendimientos similares existentes
En la actualidad no existe un solo emprendimiento que se asemeja al

propuesto.
Antecedentes

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• , 2009
Agricultura de precisión
Cuántas veces el clima se llevó la ilusión de lo que se esperaba hubiera sido
una gran cosecha. Cuántas veces, cuando se vislumbraban grandes
rendimientos, los resultados eran diametralmente opuestos.
Siempre se habló de lo ingrato del negocio agropecuario, atado a factores
imponderables. El hombre miraba el firmamento y la única información que
tenía eran el cielo, las nubes y su intuición. Y lo único que le quedaba por
hacer era implorar que el suelo le respondiera con grandes frutos el esfuerzo
de su trabajo.
Eran épocas en las que dominaba la falta de información sobre clima, suelos,
dosis de semillas, fertilizantes, etcétera. Todo esto le quitaba certeza al
negocio; se volvía cada vez más azaroso y le daba un severo marco al riesgo
agropecuario.
Hasta que comenzaron a aparecer cambios en la tecnología que, con un
correcto uso, se transformaron en herramientas de invalorable utilidad y le
devolvieron un sueño más tranquilo al productor. El aporte del satélite, que ha
dado lugar a la agricultura de precisión y una optimización en el uso de
maquinaria agrícola; el conservacionismo, de la mano de la siembra directa; la
suplementación en el riego, y la intensificación ganadera son, entre otros
elementos, los que en los últimos años comenzaron a desarrollarse en un
contexto de cambios de paradigmas en el sector agropecuario y que apuntan
en el futuro inmediato a minimizar el riesgo del negocio rural.
La condición del negocio productivo es que todos los procesos involucrados
sean realizados profesionalmente, con gran capacitación y que sobre cada
hectárea se aplique el máximo conocimiento posible. El manejo correcto, en el
lugar indicado y en el momento oportuno, es la base de lo que se denomina
agricultura de precisión, moderna técnica basada en la utilización de
computadoras, censores y otros equipos electrónicos, impensados en el país
hasta no hace mucho tiempo.
Ya hemos ingresado en una nueva tecnología, la de la maquinaria gobernada
por los chips, los circuitos, la que con las teclas se piden respuestas inmediatas
y pantallas que indican qué está pasando con el trabajo de la maquinaria
agrícola.
Se racionaliza la aplicación de insumos, se gana tiempo que vale una fortuna y
se dominan los riesgos de la implantación de semillas. Pero lo cierto es que
todos estos son los elementos que eliminan los errores del operario y que
controlan el correcto funcionamiento de la máquina.

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• , 2009
Y esto no es poco, máxime cuando en momentos como los actuales, los

márgenes de rentabilidad son cada vez más estrechos, se hace necesario
optimizar cada gramo de fertilizante, semilla o litro de gasoil.
Siempre en el contexto de un cambio de mentalidad surgió el
conservacionismo. Antes, hablar de agricultura era imaginar un disco profundo
y un terrón de tierra renegrido dado vuelta sin saber que con ello se contribuía
a su degradación.
Asimismo, de la mano de la biotecnología aplicada en forrajera se espera para
un futuro más lejano plantas resistentes a herbicidas y plagas, con lo cual se
podrá aumentar su producción.
Frente a la necesidad de mantener e incrementar la información técnica que el
productor agropecuario argentino requiere de sus tierras, principal factor de
riesgo en el negocio agropecuario, apareció un nuevo concepto tecnológico de
producción.
El Manejo Sitio Específico de Cultivos considera todos los tipos de manejo
espacial, con ayuda o sin ella, de la electrónica, realizando el manejo correcto
en el lugar indicado y en el momento oportuno. En cambio, Agricultura de
Precisión consiste en automatizar ese Manejo Sitio Específico de Cultivos
usando computadoras, sensores y otros equipos electrónicos.
Oportunidades de Negocio
En base a los antecedentes mencionados, teniendo la experiencia de la forma

tradicional de sembrar como una sólida base sobre la cual apoyarnos, a continuación
se enumeran algunas ventajas del porque adoptar estas tecnologías para el pequeño-
mediano-gran productor.
• Oportunidad de realizar operaciones de adquisición de tecnología

agropecuaria especifica a traves de un unico portal.
• Oportunidad de realizar consultas de asesoriamento con ingenieros
agronomos.
• Consultar el mapa satelital de su terreno para, obteniendo información
del estado de su campo, para realizar siembra acorde a la metodología
de Agricultura de Precision por zonas heterogeneas
• Necesidad de una heterogeneidad conocida, consistente espacial y
temporalmente. Esto esta asociado a los recursos naturales que uno
cuenta, y al tipo de cultivo que realiza.
• Necesidad de un equipo interdisciplinario, y de especialistas.

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• Es más importante el impacto de esta tecnología en sistemas que

poseen una alta utilización de insumos, y con la posibilidad de realizar
ajustes en varios insumos a la vez.
Las mencionadas son solo algunas de las ventajas que hacen de este negocio una
oportunidad interesante.

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Análisis del Ambiente
Análisis Social del Ambiente
Se detecta un tipo de individuo que podrán interactuar con los servicios

prestados por la compañía: Los productores.
El perfil de los productores puede describirse como pequeños, medianos y

grandes, brindándoles una diferenciación en los costos y promociones dependiendo del
nivel de productor. A consecuencia de ello deberá hacerse foco en obtener una
estructura de información respecto de la transacciones que cada productor lleva a
cabo.
La cultura del tipo promedio de persona que utilizará el servicio no implica un

acabado dominio de la informática, por cuanto deberá prestarse también atención a la
complejidad que implique el acceso a los servicios, haciendo que sean lo más intuitivo
posible.
Análisis legal del ambiente
Al comercializar productos forma masiva alimentos, deberá prestarse atención a

los siguientes preceptos jurídicos:
• Regulaciones del Inta

• Responsabilidad objetiva
• Confidencialidad
Respecto al primer precepto, deberá instruirse muy bien en cuanto a las

regulaciones del INTA (Instituto Nacional de Tecnología Agropecuaria), la concordancia
entre el estado y calidad de producto ofrecido y el servicio realmente prestado, la
información clara y precisa de las condiciones de contratación (Ej.: cantidad, calidad y
precio del producto y el tiempo de espera). La inobservancia de este concepto
impactará de forma directa en la confianza de los clientes.
Respecto al segundo precepto deberá establecerse un marco contractual que

permita deslindar responsabilidades en caso que algunos de los productos
comercializados causen daños a los consumidores, por un problema ajeno a la
empresa.

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Por último, respecto del tercer precepto, se tendrá que guardar total
confidencialidad con relación a todos los datos brindados por el cliente a la hora de
registrarse, teniendo que tener en cuenta distintos métodos de encriptación de
información para resguardar la misma, como ser SSL.
Análisis Político del Ambiente
Luego de 2 años al mando del poder ejecutivo nacional, la actual presidenta de

la nación Cristina Kirchner ha tenido en estos ultimos tiempos, varios reveses politicos.
En primer lugar, e indirectamente relacionado con el negocio que se esta proponiendo,
el veto a la resolucion Nro 125, en donde el sector del campo salio fortalecido con esta
victoria.
En segundo lugar, los ultimos comicios por la legislatura, tambien dieron un saldo
negativo para el actual gobierno.
De cara al futuro, el campo tiene buenas perspectivas para abrir un dialogo directo con
el poder ejecutivo, asi como tambien, el acercamiento a un proyecto constructivo con
la oposición.

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Turbulencia Ambiental
Resulta manifiesto que el ambiente social, político y económico en el cual se va

a desenvolver la empresa es cambiante, sin embargo, las características sociales del
contexto son relativamente estables. Por otro lado, los aspectos tecnológicos también
son cambiantes, aunque éste aspecto no resulta crítico ya que no es por el atractivo
tecnológico que se venderán los servicios de AgroConsulting.com.ar sino por la
solución para el cliente.
Para analizar la turbulencia del ambiente se consideran los siguientes factores:

Capacidad de cambio: El ambiente donde se desarrollará la actividad es
cambiante aunque en cierta forma puede existir cierta previsibilidad.
Facilidad de predicción: Es posible en algunos casos que el cambio supere al
tiempo de respuesta, pero considerando la dinámica organizacional y la agilidad de
cambio que se propondrá en la sección correspondiente, esto no resulta crítico para el
negocio.
Turbulencia ambiental Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa

Capacidad de cambio
Nacional Regional Mundial Social y

Complejidad +
económica + tecnológica político
Conocimiento de los Pueden Discontinuos y Discontinuos y

Conocidos
sucesos extrapolarse conocidos nuevos
Más lento de Comparable a Más rápido que

Facilidad de predicción
Rapidez del cambio

la respuesta la respuesta la respuesta
Puede Parcialmente Sorpresas

Percepción del futuro Recurrente Predecible
pronosticarse predecible imprevisibles
Nivel de turbulencia 1 2 3 4 5
Nivel de Turbulencia Resultante: 3
En resumen: nos encontramos situados en un ambiente con una complejidad

cambiante, con expansión en las novedades, con una rapidez del cambio cercano a la
respuesta, y una percepción del futuro parcialmente predecible; alcanzando el Nivel 3
de Turbulencia Ambiental.

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Acometividad estratégica
El nivel de turbulencia detectado, y sobre todo la facultad de predicción del

futuro hará difícil lograr respuestas graduales al cambio, sin embargo, aunque
repentinas, las respuestas probablemente puedan producirse a tiempo y a veces con
alguna antelación.
Empresaria.
Previsora. En
Estable. Reactiva. Discontinua. Estratégica.
Factores aumento. Basada
Basada en En aumento. Basada Basada en Busca cambios
Críticos en la
precedentes. en la Experiencia. futuros novedosos.
Extrapolación.
esperados.
Lanzamiento
de nuevos
productos
Estrategia de
marketing
Puntualidad
en la entrada
de nuevos
productos
Acometividad
Estratégica
1 2 3 4 5
Acometividad Estratégica: 3
Anteriormente hemos detectado un nivel de turbulencia igual a 3, lo que

producirá esfuerzo para lograr una mejora progresiva en los productos y servicios
ofrecidos, y poder anticiparse a las necesidades de evolución de los clientes. Nos
posiciona en una acometividad estratégica previsora, en aumento, basada en la
extrapolación.
RELACIÓN ENTRE LA ACOMETIVIDAD ESTRATÉGICA Y LA TURBULENCIA AMBIENTAL

En Expansión Cambiante Discontinua Imprevista
Turbulencia Repetitiva
Lenta Rápida Discontinua Discontinua
Ambiental Repetitiva
En aumento En aumento Predecible Imprevisible
Empresarial
Reactiva Previsora Creativa
Estable Discontinua
Acometividad En aumento En aumento Discontinua
Basada en Basada en
estratégica Basada en la Basada en la Basada en la
precedentes futuros
experiencia extrapolación creatividad
esperados
Nivel de
Turbulencia
1 2 3 4 5

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• , 2009
Capacidad de respuesta
La capacidad de respuesta de AgroConsulting.com.ar deberá ser acorde a los

condicionantes de su entorno.
La respuesta al cambio deberá apuntarse al mercado detectando cómo las
variables turbulentas afectaron a los clientes de AgroConsulting.com.ar.
La estrategia de cambio deberá enfocarse en cierta medida a la creatividad,
aunque considerando las variables analizadas que pueden afectar el mercado resultará
también adecuado no descuidar la eficiencia operativa, procurando mejorar la cadena
de valor interna para obtener mejoras en los costos de servicios y productos
modificando parámetros de cambio conocidos
En Expansión Cambiante Imprevista

Turbulencia Repetitiva Discontinua
Lenta Rápida Discontinua
Ambiental Repetitiva Predecible
En aumento En aumento Imprevisible
Factores
Preventiva Producción Marketing Estratégica Flexible
Críticos
Dirigida hacia Dirigida hacia la Dirigida hacia el Busca crear el

Direccionalidad Dirigida hacia el
los precedentes eficiencia ambiente ambiente
mercado
Busca cambios
Actitud Frente Adaptable al Busca cambios Busca cambios
Evita el cambio novedosos
al Cambio cambio conocidos novedosos
Grado de
Busca Busca
Innovación y
estabilidad Busca la eficiencia creatividad
creatividad operativa
Tipo de Sistema
Sistema abierto
Sistema cerrado
Nivel de
1 2 3 4 5
Turbulencia
Capacidad de Respuesta: 3
Conclusión:
TURBULENCIA: 3
Según Ansoff, las empresas con éxito dirigidas hacia el mercado que se
encuentran en el nivel 3 son extrovertidas y están orientadas hacia el futuro, se
dedican al servicio de las necesidades futuras de los consumidores habituales de la
empresa y utilizan sus fuerzas históricas; en dichas empresas es frecuente escuchar la
palabra “nuestro”: nuestros productos, nuestra tecnología, nuestros clientes.

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• , 2009
Fuente de Opciones Estratégicas
Descripción general del proyecto
El presente análisis muestra la propuesta de creación de una empresa de

servicios B2C (Business to Customer) que facilite al productor en general acceso
rápido, sencillo a productos especificos de agricultura de precision, consulta y
asesoramiento, y visualizacion de las parcelas del productor mediante tecnología de
gps.
Se creara un sitio Web que permita a los usuarios ingresar a realizar las
operaciones anteriormente mencionadas.
La posibilidad de acceder al sitio no solo a través de Internet sino además

desde dispositivos electrónicos móviles como teléfonos celulares de última generación,
agendas electrónicas con conectividad wireless, notebooks, entre muchos otros nuevos
dispositivos hacen que el servicio este disponible las 24 horas del día, los 365 días del
año y, adicionalmente, desde cualquier lugar donde el usuario se encuentre, su casa,
viajando, en la calle, en la oficina, etc. Esto amplia el mercado de acción del servicio
sumando el factor “oportunidad”.
Desde el sitio principal, y accediendo desde cualquiera de los dispositivos antes

mencionados y nuevos dispositivos que surjan en el mercado, se podrán realizar una
navegación muy amigable sobre los distintos servicios que se ofrecen. Por un lado,
tenemos los productos especificos (monitores de siembra, monitores de rendimiento,
higometros, gps garmin).
Todo esto, como ya se ha mencionado, creará un circulo virtuoso donde los

clientes querrán tener acceso al sistema por lo centralizado de las soluciones que
brinda, la disponibilidad ubicua y atemporal, y a su vez, la facilidad, comodidad y
rapidez del servicio ofrecido.

Alumno:
• , 2009
Posicionamiento Estratégico
Utilizando el triángulo explicado en el modelo Delta de Arnoldo Hax se plantea

mostrar el posicionamiento estratégico elegido para la presente etapa del proyecto
(objeto del alcance propio de éste trabajo) y para la visión a futuro de lo que podría
llegas a ser el negocio.
Consolidación del
Sistema
CS
Fuente de opciones
Estratégicas
SIC MP
Solución Integral al
Cliente
Posicionamiento de Mejor Producto
AgroConsulting.com.ar posee como competidor directo a

gestiondeprecision.com.ar Si bien es un emprendimiento con muy buenas
características, se detectan varios puntos que se pueden mejorar, en base a la
experiencia de distintos usuarios, pudiendo obtener de esta manera un mayor
beneficio, comodidad y valor agregado para el cliente. Todas estas cosas son ajenas a
la solución planteada y por lo tanto la hacen única e innovadora en el mercado.
Los servicios de AgroConsulting.com.ar proporcionarán al cliente una

plataforma extremadamente amigable que se acomodará a sus necesidades y le
permitirá además tener acceso rápido a servicios y productos que pueden ser de su

Alumno:
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interés. De esta forma el producto se diferenciará del servicio brindado por

LeShop.com.ar
Por lo antes mencionado, la solución de AgroConsulting.com.ar puede

ubicarse como un producto único del mercado y con un abanico de posibilidades que lo
diferencian del resto
Posicionamiento de Solución Integral al Cliente
Las herramientas de simplificación de uso antes mencionadas en el

posicionamiento de Mejor Producto junto con las fuentes de fidelización mencionada
mas adelante en el presente análisis y una marcada orientación al cliente orientan
totalmente el servicio a la satisfacción total.
Las acciones proactivas de envíos de mails con las novedades de ofertas

seleccionados especialmente en base a los hábitos de consumo de cada cliente, las
recomendaciones basadas en los gustos similares de otros usuarios, las ventajas
especiales orientadas a los clientes habituales harán del sitio una experiencia
satisfactoria para el usuario incitándolo a visitar frecuentemente el sitio.
Posicionamiento de Consolidación del sistema
Partiendo de la estrategia de solución integral para el cliente, y con la inclusión

de nuevas etapas en el negocio (incorporación de empresas de telefonía celular, ISP´s
y servicios de GPS dedicados) se podrá orientar el negocio hacia una estrategia de
Consolidación del sistema.
Para ello se contará con la base de un producto único, referente del mercado y
con la base mas extensa de productores, esto atraerá a las empresas complementarias
que podrán usar el servicio para sumar valor a sus propios producto y, al mismo
tiempo, reforzar la base de clientes de AgroConsulting.com.ar.
A modo de resumen y como se puede observar en el gráfico del triángulo, se

partirá de un posicionamiento estratégico de Solución Integral al Cliente con la base de
una integración con el cliente. En una segunda etapa del proyecto (no contemplada en
el presente análisis) se migrará hacia una estrategia de Consolidación del Sistema.

Alumno:
• , 2009
Misión del Negocio
Segmentación
Marco temporal
Teniendo en cuenta el nivel de turbulencia determinado, se considera que un

marco temporal de 10 años es apropiado para este tipo de negocio.
Alcance del negocio
A continuación se estudian los diversos segmentos que intervienen en la

determinación del alcance del negocio. Cada aspecto estudiado se resume en un
cuadro de segmentación, el cual contiene información simbólica cuyas referencias se
explicitan a continuación:
Niveles de prioridad o importancia del segmento:
Prioridad Producto, mercado o ubicación geográfica

-- ... considerado de forma muy tentativa
- ... considerado de forma tentativa
E ... recibirá el nivel necesario de recursos
+ ... se le asignará un alto nivel de importancia y recursos
++ ... se le asignará el más alto nivel de importancia y recursos
Alcance del Producto:
Los servicios que prestará AgroConsulting.com.ar se dividen en varios

segmentos, algunos más relevantes que otros.
El siguiente cuadro representa esa segmentación y el nivel de relevancia de
cada uno en el proyecto.
Producto -- - E + ++
Publicación de productos con actualización constante de precios ●
Servicios de consultoria Agraria ●

Servicios de Consulta on-line de diferentes Mapas (mapas de
●
fertilidad, mapas de rendimiento)
Herramientas de fidelización de nivel 1 ●
Herramientas de fidelización de nivel 2 ●
Venta de espacios publicitarios ●

Alcance del Mercado:

Alumno:
• , 2009
El alcance de mercado se estudiará desde el propio ámbito del negocio que se

analiza, es decir, venta de productos y servicios para el productor agropecuario. Para
esto resulta necesario analizar el mercado de los clientes de AgroConsulting.com.ar
El mercado propio de AgroConsulting.com.ar se segmenta y prioriza conforme
al siguiente cuadro.
Mercado -- - E + ++
Pequeños productores (con un promedio de <10 HA) ●
Pequeños productores (con un promedio entre 10<50 HA) ●

Grandes productores para el mercado interno (con un promedio mayor
●
a 50 HA)
Grandes productores para el mercado internacional (con un promedio
●
mayor a 50 HA)
Ámbito geográfico:
El ámbito geográfico de acción del negocio será, en una primera instancia, Gran
Buenos Aires, Córdoba y Santa Fe. Esta limitación, mas estratégica que técnica, se
basa en gran parte a, en un principio centrarse en la region mas productiva de la
argentina.
Es fácil ver que el ámbito geográfico del negocio podrá ampliarse, en forma
sencilla, a otras regiones del país replicando la solución analizada en el presente
informe, pero ello no es objeto de atención conforme los planes elaborados dentro del
alcance temporal definido en el presente estudio.
Por una cuestión organizativa de entrega de productos en el domicilio y

orientada a las capacidades económicas de cada una de las regiones, se ha dividido el
ámbito geográfico en 7 regiones bien definidas:
- Zona Norte del Gran Buenos Aires

- Zona Sur del Gran Buenos Aires
- Zona Oeste del Gran Buenos Aires
- Cordoba Norte
- Cordoba Sur
- Santa fe Norte
- Santa fe Sur
Esta división permitirá establecer delimitar el tipo de cultivo preciso por cada
región en particular, y poder ver el rendimiento en forma diferenciada por cada uno de
los mercados regionales en los que participamos.
En el siguiente cuadro, se detallará con precisión el alcance geográfico:

Alumno:
• , 2009
Alcance geográfico -- - E + ++
Provincia de Buenos Aires ●
Zona Norte del Gran Buenos Aires ●
Zona Oeste del Gran Buenos Aires ●
Zona Sur del Gran Buenos Aires ●
Cordoba Norte ●
Cordoba Sur ●
Santa Fe Norte ●
Santa Fe Sur ●
Como se visualiza en el cuadro, el Alcance Geográfico se centra en zonas de

mayor densidad de produccion, dentro de la Provincia de Buenos Aires Santa Fe y
Cordoba, Otras zonas agrariaras han sido tenidas en cuenta (Corrientes, Chaco,
Misiones y Formosa) pero en esta etapa del trabajo nos concentraremos en las
mencionadas anteriormente

Alumno:
• , 2009
Competencias Únicas
Las competencias únicas requeridas para llevar a cabo el proyecto de negocio

con éxito se resumen y priorizan conforme el siguiente cuadro:
Competencias únicas -- - E + ++
Infraestructura gerencial
Control directo de la cumbre estratégica sobre las operaciones ●
Capacidad de liderar grupos creativos. ●
Tecnología
Creación de interfaces sencillas, amigables y fácilmente identificables ●

Capacidad de procesamiento de consultas online para entregar
●
información fidedigna y precisa de los diversos mapas consultados .
Investigación en algoritmos de DataMining para proporcionar mayor
●
riqueza de datos estadísticos a los clientes.
Comercialización
Integración de productos de diferentes marcas mediante convenios ●
Reconocimiento del sitio y el valor agregado que este aporta ●
Misión
Establecerse como el sitio de referencia y líder del mercado, ofreciendo a los

clientes una experiencia única e innovadora, asesorando y acompañando de punta a
punta, al productor, al agronomo o al contratista rural en la explotacion integral y un
mejor aprovechamiento de las tecnologías y procesos de gestion en la agricultura de
precision
Valores
Al tratarse de una empresa de servicios con una clara visión innovadora es

imprescindible estar muy cerca de los clientes de forma tal de comprender sus
necesidades, de manera de mejorar continuamente la experiencia del mismo para con
la empresa.
El carácter de la empresa plantea una nueva forma de planificar el ciclo de
siembra - cosecha, permitiendo brindar comodidad a los usuarios, sacando provecho de
las nuevas tecnologías vigentes.
Todo esto conlleva una gran responsabilidad la cual será el pilar de los valores
de la empresa.
La estrategia entera de la empresa pretenderá trasmitir y reforzar estos valores.

Alumno:
• , 2009
Estructura de la Industria
Foco Relevante de la Industria
El proyecto se enfrenta a un nivel de competencia alto. No obstante, la mayoría

de los competidores se concentra solo en la oferta de productos o servicios, pero no
una solucion integral de ambos.
Con una mayor adecuación de perfiles de la clientela y refinando el uso de la

explotación de datos de los clientes es posible enfrentar a la competencia, con una
herramienta que ayude a hacer mucho mas fácil la planificacion del ciclo de siembra -
cosecha a través de la Web.
Cada vez son mas los productores que eligen realizar sus actividades apoyandose a
través de Internet y las tecnologías de agricultura de precision, por distintos motivos.
Esto hace que el negocio se transforme cada vez mas interesante.
No nos alejaremos totalmente de los principales competidores citados

anteriormente, pero brindaremos al cliente un portal con valor agregado como hemos
descripto anteriormente: nuestra fortaleza estará en ofrecer un portal totalmente
personalizable para el cliente, con la capacidad de poder consultas, visualizar el mapa
de su terreno, asesorarse y contratar on-line expertos agronomos y obtener una
ventaja significativa a la hora de planificar su siembra
Modelo de Fuerzas Competitivas de Porter
Para seleccionar la posición competitiva deseada de un negocio, resulta

necesario comenzar con la evaluación de la industria a la que pertenece. Para llevar a
cabo esta tarea, debemos comprender los factores fundamentales que determinan sus
perspectivas de rentabilidad a largo plazo, dado que este indicador incorpora una
medición general del atractivo de la industria.
A continuación visualizaremos nuestro negocio desde la óptica del modelo de

Porter, teniendo en cuenta las variables particulares que inciden:

Alumno:
• , 2009
Competidores en la Industria
En el centro del gráfico nos encontramos con la Intensidad de la Rivalidad, que

en nuestro caso nos ubica frente a una competencia que se basa en la oferta de los
productos ofrecidos, tal como se mencionó en el punto anterior. A continuación se
detallarán los principales competidores relacionados a nuestro negocio:
• www.agro-gps.com.ar
• www.gestiondeprecision.com.ar
Nuevos Participantes
Según Porter se deberían generar barreras de ingreso ante la amenaza de

nuevos competidores, nuestro negocio se concentrará en generar barreras en
torno a los clientes. Esto es construir una relación tan fuerte y tan beneficiosa para
ambas partes que ninguna va a tener interés en terminarla.
En nuestro caso debemos poner énfasis en que los clientes se sientan amenos y
confiados con cada herramienta que dispondrán para realizar consultas, operaciones
de compra y visualizacion del mapa, haciendo que el proceso sea mucho mas sencillo,
rápido y agradable, y generándole al cliente una sensación de sencillez y
fundamentalmente certeza de una tarea dificil como son el planeamiento de una
siembra.
Productos Sustitutos
En nuestro negocio, no existen “productos sustitutos” ya que cada solución que

se le brinda al productor es única.

Alumno:
• , 2009
Clientes
Nuestros clientes serán considerados parte fundamental de la empresa y serán

todos aquellos que cuenten con conocimientos y accesos a Internet para poder realizar
las operaciones.
Proveedores
En primera instancia, nuestro principales proveedores serán aquellas Empresas

que provean materiales y equipos de ultima generacion para el agro, asi como tambien
servicios on-line GPS .
Será muy importante contar con un proveedor de conectividad y alojamiento

en Internet que nos permita estar en línea las 24 horas los 365 días del año.
Sin este recurso nuestro negocio sería inviable. En tal sentido, deberíamos
pensar en contar con un proveedor primario y un proveedor secundario lo que
nos permitirá tener redundancia de conectividad, y asegurarnos la continuidad
del negocio.
Barrera de Ingresos y Egresos
Las barreras de ingreso para AgroConsulting.com.ar serán elevadas ya que

para comenzar con el negocio debe contar con una fuerte Inversión tanto de costos y
recursos humanos como de diferenciación servicio, políticas, programas de fidelización,
etc.
Con respecto a las barreras de salida, también son elevadas, esto se debe a que
querer que nuestros productos y servicios sean dominantes en el mercado implica una
exigencia y rentabilidad muy alta y a la vez representa una fuerte competencia con las
demas empresas.
. - Barrera de egreso +
+ Barreras de ingreso -
Rendimiento bajo y
Rendimiento bajo y
riesgoso
estable
Rendimiento alto y Rendimiento alto y

estable riesgoso

Alumno:
• , 2009
Matriz de Producto – Mercado
AgroConsulting.com.ar se encuentra en una Competencia de modo

Imperfecto ya que los competidores actuales están muy bien establecidos en el
mercado representando un riesgo que es muy elevado. La diferenciación la
estableceremos brindando los servicios y productos totalmente flexibles para nuestros
clientes, no está en el objetivo del negocio AgroConsulting.com.ar imitar o
preocuparse por nuestros competidores e imitar sus servicios, ya que la mayoría
cuenta con los servicios básicos y no está aprovechando las ventajas competitivas que
ofrecen las Tecnologías de Información, siendo totalmente redundante el objetivo es
claro y conciso: “Comprender las Necesidades de Nuestros Clientes y Desarrollar
soluciones que se adapten a sus necesidades.
. - Cantidad y Poderío de los competidores +

de los productos
Competencia
Monopolio
Imperfecta
- Grado de diferenciación +
Competencia Perfecta Oligopolio
Matriz de Barreras Psicológicas
AgroConsulting.com.ar se considerará un Líder Precario debido a que si bien

la cantidad de competidores que hay en el mercado no es amplia, se busca dominar

Alumno:
• , 2009
parte del mercado, es decir un sector del mismo para ir creciendo con el correr del
tiempo.
-
Dominancia Líder Precario
Líder Absoluto
Fuerte Competidor
Rezagado Absoluto
rezagado
+
.
- Compatibilidad +

Alumno:
• , 2009
Posicionamiento Competitivo
Mejor producto
AgroConsulting.com.ar posee solo como competidores directos a www.agro-

gps.com.ar, www.gestiondeprecision.com.ar. Detectandose otros de menor
envergadura y que no ejercen mayor relevancia ya que son geográficamente
distantes a los lugares donde nuestra empresa realizara sus operaciones.
Los servicios y producitos de AgroConsulting.com.ar proporcionarán al cliente

una solucion real basada en sus necesidades reales, no estandarizadas, aunando
tecnología de ultima generacion, consultoria con expertos ingenieros agronomos y
servicio de gps. De esta forma el producto se diferenciará de la actual competencia
planteada.
Por lo antes mencionado, la solución de AgroConsulting.com.ar puede

ubicarse como un producto único del mercado y con unos precios de venta muy
inferiores a los disponibles en el mercado.
Solución integral para el cliente
Las herramientas, productos y servicios antes mencionados en el

posicionamiento de Mejor Producto junto con las fuentes de fidelización mencionada
mas adelante en el presente análisis y una marcada orientación al cliente orientan
totalmente el servicio a la satisfacción total.
Las acciones proactivas de constante comunicación con el productor (via e-mail

o web) monitorización de sus parcelas, personalización de las soluciones ofrecidas,
constante asesoramiento haran del sitio una herramienta eficaz e imprescindible para
planificar y gestionar el ciclo de siembra del cliente
Todo esto ubica al Proyecto en una Solución Integral para el Cliente,
posicionamiento que se adoptará.
Consolidación del sistema
Partiendo de la estrategia de solución integral para el cliente, y con la inclusión

de nuevas etapas en el negocio, se podrá orientar el negocio hacia una estrategia de
Consolidación del sistema.

Alumno:
• , 2009
Para ello se contará con la base de un producto único, referente del mercado y
con la base mas grande de usuarios, esto atraerá a las empresas complementarias que
podrán usar el servicio para sumar valor a sus propios producto y, al mismo tiempo,
reforzar la base de clientes de AgroConsulting.com.ar Esto atraerá la atención de los
proveedores que, mediante a potentes herramientas de gestión, publicación y control
podrán publicitar sus productos de manera rápida y sencilla. Esto aumentará sus
propios márgenes de ganancia y conducirá a una exitosa estrategia de Consolidación
del Sistema.
Matriz de Estrategia Genéricas
La estrategia genérica de AgroConsulting.com.ar estará basada en un

posicionamiento. Líder en diferenciación.
AgroConsulting.com.ar se diferenciará de esos pseudo-competidores
(mencionados anteriormente) por prestación y calidad de servicio. Los productos y
servicios de AgroConsulting.com.ar proporcionará una nueva forma de planificar el
ciclo siembra-cosecha a través de Internet, junto con herramientas de fidelización,
consultoria on-line y una marcada orientación a la experiencia del cliente.
Bajo costo Diferenciación

Mercado
Líder en costos Líder en diferenciación

Nicho
Enfoque en
Enfoque en costos
diferenciación
Procesos de adaptación

Alumno:
• , 2009
Orientación Al cliente
El proceso de adaptación que tendrá mayor peso en la estrategia de la empresa

es la Orientación al Cliente sumado a un rasgo de Innovación propio de la
característica innovadora de la solución planteada.
Las herramientas de simplificación de uso del sistema junto con las fuentes de
fidelización mencionadas anteriormente en el presente análisis y una marcada
orientación al cliente orientan totalmente el servicio a la satisfacción total.
Las acciones proactivas de consultoria y asesoramiento on-line, seguimiento
detallado del proceso de cultivo, las recomendaciones basadas en la experiencia previa
de los asesores, las ventajas especiales orientadas a los clientes habituales harán del
sitio una experiencia satisfactoria para el usuario incitándolo a interactuar
frecuentemente con el.
Todo esto generarán una barrera de ingreso de nuevos competidores, no
imponiendo restricciones de hecho, sino cautivando y fidelizando al cliente impidiendo
que éste se vea tentado a contratar otros servicios.
Los impulsos estratégicos planteados que se reflejan en el proceso de
adaptación de Orientación al Cliente también lo hacen en el procesos Innovador.
Eficiencia Operacional
El resto de los impulsos estratégicos requieren del proceso de Eficiencia

Operativa, el cual se centrará en lograr reducción de costos y calidad de servicio que
permita una diferenciación del producto de la pseudo-competencia que puedan ofrecer
productos a valores reducidos.
Innovación
La característica propia del servicio plantea un desafió en materia de

innovación. No solo por la tecnología que será necesaria para llevar a cabo el proyecto
sino también en lo que respecta a la experiencia de los usuarios con una forma nueva
de planificar su siembra.
El siguiente cuadro representa el foco en los procesos de adaptación para cada
enfoque estratégico definido.
Posicionamiento estratégico

Alumno:
• , 2009
Solución Integral para Consolidación del

Mejor producto
el cliente sistema
Satisfacer al cliente con la Brindar una manera de que
Procesos de adaptación
Optimizar los costos de

solución integral (producto- los autores y empresas
los productos y servicios
Eficiencia operativa asesoria-consulta-online) complementarias obtengan
para lograr diferenciación
ofrecido. un valor adicional.
Lograr una base de clientes
Personalización, adaptación tal que atraiga a los
Lograr que el sitio sea
Orientación al dinámica a las necesidades del proveedores de insumos.
conocido en forma masiva
cliente cliente. Proacitivad. soluciones Sumado a márgenes de
en el ámbito agrario.
dirigidas. ganarías mas tentadores
para los mismos.
Brindar al cliente un servicio Lograr una plataforma

novedoso y una experiencia de referente del mercado que
Innovar en la relacion
uso satisfactoria. Redefinir la atraiga empresas
Innovación producto-servicio para
forma que los usuarios complementarias para
lograr mayor calidad
planifican su ofrecer productos
siembra.Movilidad adicionales.

Alumno:
• , 2009
Agenda Estratégica del Negocio

El siguiente cuadro representa los objetivos estratégicos establecidos en virtud
del análisis de la industria, mercado, producto y del posicionamiento estratégico
adoptado. Se presentan además las unidades organizacionales más relevantes para
lograr el objetivo propuesto y las mediciones de desempeño que permitirán controlar el
éxito de ejecución del plan estratégico.
Unidades Organizacionales
Dirección
Gerencia de Operación
Núcleo operativo
Gcia. Marketing y ventas
Gcia. Adm. & Finanzas
Servicios al cliente
Gcia. De Consultoria.
Procesos de negocios
Equipo de asesoria
Impulsos
Medidas
estratégicos
de Desempeño
- Índice de crecimiento de
Lograr posicionarse
visitas.
como una clara opción
I - Índice de crecimiento de
1 en lo referente a C 2 1 1 1 1
OC cartera de clientes activos.
“Consultoria integral del
- Encuestas satisfaccion.
agro” través de la Web.
Receptividad
- Encuestas de satisfacción al
los clientes.
Lograr una interfaz de
- Cantidad de consultas
uso s que maximice,
2 C 2 2 1 1 OC realizadas y soporte a
facilite y haga intuitiva
Servicios al Cliente (SEC)
la experiencia de los
- Estadísticas de
clientes
navegabilidad internas
- Estadísticas de crecimiento
Extender la oferta de de la base de soluciones
3 productos y servicios de 1 C 2 2 N acordadas.
mediante contratos. - Cantidad de contratos
firmados
- Retroalimentación.
Asegurar integridad,
- Análisis de los reclamos de
4 precisión y eficiencia de 1 C 2 1 N
los clientes.
los datos publicados.

Alumno:
• , 2009
Unidades Organizacionales
Dirección
Gerencia de Operación
Núcleo operativo
Gcia. Marketing y ventas
Gcia. Adm. & Finanzas
Servicios al cliente
Gcia. De Consultoria
Procesos de negocios
Equipo de asesoria
Impulsos
Medidas
estratégicos
de Desempeño
Atraer, retener y - Contratos y productos

fidelizar la mayor vendidos por clientes.
5 1 C 2 2 1 N
cantidad posible de - Ranking de clientes activos.
clientes
Lograr un rendimiento - Índice de tiempo promedio
UpTime de los servicios entre fallos.
6 2 C 1 EO
y de los servidores de - Índice de tiempo promedio
Internet del 99% de reparación.
Evaluar, Obtener y
Mantener un Producto
- Frecuencia con las que
de DataMining que
7 2 C 1 2 2 EO realizan las diversas
permita analizar el
operaciones cada cliente.
comportamiento de los
clientes en nuestro sitio
Referencias:
1: Papel clave en la formulación e implementación

2: Papel importante en la formulación e implementación
C: Identifica al “campeón” que lidera la ejecución
N: Modelo de negocios
EO: Eficacia operacional
OC: Orientación al cliente
I: Innovación

Alumno:
• , 2009
Estructura organizacional
Aspecto jurídicos
La empresa estará formada, inicialmente, por 3 socios. Se adoptará la forma de

Sociedad Anónima. En este esquema, los titulares son en virtud de una participación en
el capital social a través de títulos o acciones. Los accionistas no responden con su
patrimonio personal, sino únicamente con el capital aportado.
En lo últimos años los negocios de las “.com” han pasado de ser la panacea a
ser inversiones de riesgo. Al responder solo con el capital aportado se acota el riesgo
en la inversión si bien se tienen contrapartidas impositivas.
Las características de las sociedades anónimas se detallan a continuación:
1. Responsabilidad: los socios o accionistas limitan su responsabilidad a la suma

a la que hayan invertido en la sociedad.
2. Sociedad de capital por excelencia: interesan lo capitales mas que las

personas de los socios, estos pueden no conocerse entre si ni los terceros que
contratan con la sociedad, de allí su denominación de "anónima".
3. Vida continuada: la vida de la sociedad es independiente de sus propietarios.

Su duración se fija en el acta constitutiva. La muerte de algunos de los socios no la
afecta.
4. Acciones transferibles: pueden cambiar continuamente de dueño sin afectar a

la sociedad. Denominación social: puede incluir el nombre de una o mas personas de
existencia visible con el aditamento de sociedad anónima pero queda prohibido el uso
de "oficial, nacional".
5. Personería legal: siendo un ente jurídico separado de sus propietarios puede

adquirir derechos y contraer obligaciones. Separación de las funciones de
administración y propiedad: en estas empresas existe una "propiedad pasiva" de los
que ponen el capital y una activa a cargo de los que administran.
Organigrama

Alumno:
• , 2009
La matriz de la agenda estratégica representa las estructuras organizacionales

involucradas en la ejecución de la agenda estratégica.
La estructura organizacional se estudia y diseña en profundidad en la sección
correspondiente. En esta parte de esta sección analizaremos las tareas en base a las
estructuras organizacionales más adelante definidas.
El organigrama de la empresa alineado funcionalmente presenta la siguiente

estructura.
Dirección
Asesoría Legal
Gerencia de Gerencia de Gerencia de Gerencia de

Operaciones Administración Marketing y Ventas Consultoria
y Finanzas
Técnico de
Software Encargado Jefe de Jefe de Jefe de
de Pagos y Marketing Tecnología Consultoria
Sueldos
Operador
Help Desk Analistas/Desarro
Encargado lladores
de
Cobranzas y
Técnico de Compras
Hardware Técnicos
agronomos
Equipo Creativo
De la dirección dependerán las gerencias de Operaciones, Administración y

Finanzas, Ventas y la gerencia de Consultoria.
La gerencia de operaciones estará encargada de velar por el correcto
funcionamiento de todo el sistema y de ésta dependerá un sector orientado al
Hardware y otro al Software. También dependerá un equipo creativo de staff que
será utilizado a conveniencia.

Alumno:
• , 2009
La gerencia de Administración y Finanzas se encargará de la gestión

financiera de la empresa incluyendo parte de recursos humanos y compras. Ante un
crecimiento en la empresa se plantea separar estas funciones en áreas nuevas.
La Gerencia de ventas tendrá bajo su responsabilidad la comercialización del
sitio en sus diferentes negocios (clientes, empresas complementarias, publicidad, etc).
De ella dependerán el area de marketing y el area de atención al cliente.
Por último, la Gerencia de Consultoria se encargará de todo lo concerniente a
los requerimientos del cliente, estos sean, desarrollo, asesoria, y consultoria. También
hará seguimiento estrecho de la evolución del la solución entregada
A continuación se detalla la especificación de cada uno de lo roles mencionados

en el organigrama.
Especificación de Roles
Especificación de Rol
Fecha: 16/11/2009
Nombre del rol: Director Intervalo temporal: 5 años
Departamento: Dirección Estrato: I
Descripción general:
Se requerirá una amplia visión de sentido estratégico con la posibilidad de percibir los
cambiar del entorno y llevarlos a la estrategia funcional de la empresa. Será valioso
contar con conocimientos arraigados del marcado de acción así como también una
importante base de contactos en las distintas empresas complementarias.
Funciones principales:
Definición de la estrategia general de la empresa.
Reracionamiento con las empresas complementarias
Reracionamiento político y lobbistico con la empresas proveedoras de servicios de
Internet.
Relaciones de trabajo:
La Dirección delegará el cumplimiento de los objetivos estratégicos a sus pilares
gerenciales basado en Finazas, ventas, operaciones y consultoria.
De ellos tomarán la información interna de la empresa.
Fecha: 16/11/2009
Nombre del rol: Gerente de Operaciones Intervalo temporal: 2 años

Alumno:
• , 2009
Departamento: Operaciones Estrato: II
Se requerirá amplios conocimientos técnicos y teóricos en el desarrollo de sistemas.
Estará a cargo de controlar el correcto funcionamiento de la aplicación principal,
delegar y coordinar las tareas de mantenimiento y definir mejoras en el sistema.
Desarrollo de la aplicación principal de generación y administración automatizada de
sitios Web.
Coordinación de tareas de producción de servicios
Liderazgo del equipo creativo de optimización de interfaces
Diseño y desarrollo de aplicaciones para proyectos especiales
Selección, contratación y control de la calidad de servicio de hosting y conectividad.
En la alineación funcional será el gerente del Encargado de producción.
Responderá ante la gerencia por el correcto funcionamiento del sistema y la calidad
técnica de los nuevos desarrollos.
Trabajando en equipo para desarrollos especiales interactuará con el Jefe de marketing
y ventas, Jefe de administración y finanzas, Encargado de Tecnología Encargado de
pagos.
Fecha: 16/11/2009
Nombre del rol: Gerente de Intervalo temporal: 2 años
Administración y Finanzas
Departamento: Operaciones Estrato: II
Se requerirá experiencia en gestiones contables. Deberá ocuparse el rol con un
Contador matriculado, ya que será el encargado de firmar balances y hacer las
presentaciones correspondientes ante las autoridades. Estará a cargo de gestionar la
contabilidad de la empresa, coordinar compras, ventas y cobranzas, rendir cuentas del
estado patrimonial, asignar recursos, y administrar las relaciones laborales.
Contabilidad.
Presentación de balances y documentación ante autoridades.
Análisis financiero de la empresa
Coordinación de pagos, cobranzas y compras
Control de los activos
Gestión de personal
Liderazgo del equipo adhocrático de análisis de precios de productos.

Alumno:
• , 2009
En la alineación funcional será el gerente del Encargado de compras y cobranzas, y del
Encargado de pagos.
Responderá ante la gerencia por el estado patrimonial de la empresa.
Trabajando en equipo para desarrollos especiales interactuará con el Jefe de
operaciones, Jefe de marketing y ventas, Encargado de compras y cobranzas,
Encargado de pagos.
Fecha: 16/11/2009
Nombre del rol: Gerente de ventas. Intervalo temporal: 2 años
Departamento: marketing y ventas Estrato: II
Se requerirá experiencia en ventas y trato con el cliente. Estará a cargo de tomar
contacto con los nuevos y actuales clientes, asesorarlo en cuanto a los servicios que se
le pueden prestar, y comunicar las nuevas contrataciones a los otros sectores.
Gestionar venta de servicios.
Documentar los requerimientos y comunicarlos a los sectores correspondientes.
Negociar precios y definir prestaciones dentro de los parámetros permitidos por el Jefe
de marketing y ventas
Asesorar a los nuevos y actuales clientes acerca de los servicios ofrecidos
En la alineación funcional será el subordinado del Jefe de marketing y ventas.
Responderá ante su gerente por las ventas efectuadas, el correcto asesoramiento de
los clientes, la correcta especificación de las ventas comunicadas a los otros sectores.
Trabajando en equipo para desarrollos especiales interactuará con el Jefe de
operaciones, Jefe de marketing y ventas, Jefe de administración y finanzas, Encargado
de compras y cobranzas, Encargado de pagos.
Fecha: 16/11/2009
Nombre del rol: Gerente de Intervalo temporal: 1 año
Consultoria
Departamento: Almacén y Distrib. Estrato: II
Descripción general: Estará a cargo de la toma de decisiones en todo lo concerniente
a la Consultoria, asesoramiento, y desarrollo de soluciones.
Implementar soluciones integrales en base a requerimientos, realizar tracking intensivo
del estado de la solución entregada, desarrollar nuevas tecnologías acorde a
estándares que puedan ir sucediéndose, impulsar la búsqueda constante de nuevas
tecnologías para la aplicación el sector del agro.

Alumno:
• , 2009
Tendra estrecho lazo con todas las areas anteriormente mencionadas, reportara
directamente al director de la empresa, se vinculara con la gerencia de operaciones
para soporte y desarrollos internos, con ventas para la implementación de contratos
Impulsos Estratégicos
Impulso Estratégico N° 1
DEFINICIÓN DEL IMPULSO ESTRATÉGICO

N° de Orden 1
Nombre Lograr posicionarse como una clara opción en lo
referente a “Consultoria integral del agro” través de la
Web..
Descripción Lograr que AgroConsulting.com.ar se posicione como la
opción a elegir por todas los productores que deseen
planificar el ciclo siembra-cosecha.
Ejecutivo Responsable Dirección
Otros Participantes clave Gerencia de Marketing y Ventas, Servicio al Cliente,
equipo de asesoria, Gcia de Consultoria.
Otros Colaboradores importantes Gerencia de Operaciones, Gerencia de Almacén y Distrib.
Identificadores clave para el control de - Índice de crecimiento de visitas.
gestión y la definición de metas
- Índice de crecimiento de cartera de clientes activos.
- Encuestas satisfaccion. Receptividad
Metas:
- Lograr un crecimiento anual de 30%.
Descripción del primer hito Finalización de la tarea de Análisis.
Fecha del primer hito 31 de Diciembre de 2011
Recursos requeridos 50% del Presupuesto Comercial Anual.
Declaración de beneficios Conseguir una importante participación en el mercado

N° de Orden 2
Nombre Lograr una interfaz de uso s que maximice, facilite y
haga intuitiva la experiencia de los clientes
Descripción Desarrollar una Interfaz que permita la diferenciación
con respecto a los servicios que ofrecen los
competidores, ofreciendo funcionalidades novedosas
como la consulta del mapa gps, o asesoria on-line.
Ejecutivo Responsable Gerencia de Operaciones
Otros Participantes clave Servicio al Cliente, Equipo de Asesoria
Otros Colaboradores importantes Núcleo operativo, Gerencia de Marketing y Ventas.
Identificadores clave para el control de - - Encuestas de satisfacción al los clientes.
gestión y la definición de metas
- Cantidad de consultas realizadas y soporte a Servicios
al Cliente (SEC)
- Estadísticas de navegabilidad internas
Metas:
- Reducir al mínimo los reclamos de los clientes.

Alumno:
• , 2009
- Implementar el 100% de las sugerencias viables

informadas por los clientes.
Recursos requeridos 30% del Presupuesto Anual de Tecnología.
Declaración de beneficios Permitir atrapar a los clientes gracias a una herramienta
sencilla y productiva de utilizar.

N° de Orden 3
Nombre Extender la oferta de productos y servicios mediante
contratos a corto y mediano plazo
Descripción Obtener contratos rentables a corto o mediano plazo con
distintos proveedores, para que de esta forma se puedan
obtener mejores precios y brindar un abanico de
posibilidades amplio.
Ejecutivo Responsable Gerencia de Administración y Finanzas.
Otros Participantes clave Dirección.
Otros Colaboradores importantes Equipo asesoria, Gcia de Consultoria.
Identificadores clave para el control de - Estadísticas de crecimiento de la base de productos.
gestión y la definición de metas - Cantidad de productos vendidos
Meta:
- Conseguir descuento de hasta el 15%.
- Conseguir vender la mayor publicidad del sitio.
Recursos requeridos 10% del Presupuesto Comercial Anual
Declaración de beneficios Poder obtener mejores precios para ofrecer a los clientes
una alternativa económica viable.

N° de Orden 4
Nombre Asegurar integridad, precisión y eficiencia de los datos
publicados.
Descripción Brindar información fidedigna y confiable con una
eficacia del 99%
Ejecutivo Responsable Gerente de Operaciones
Otros Participantes clave Dirección,Servicio al Cliente.
Otros Colaboradores importantes Gerencia de Marketing y Ventas.
Identificadores clave para el control de - Retroalimentación.
gestión y la definición de metas - Análisis de los reclamos de los clientes.
Metas:
- Lograr una Integridad del 99%, una precisión del
80% y una eficiencia del 70%.
Descripción del primer hito 31 de Junio de 2011
Fecha del primer hito Finalización del Desarrollo de una herramienta de
análisis para el cumplimiento del impulso.
Recursos requeridos 5% del Presupuesto Anual de Tecnología.

Alumno:
• , 2009
Declaración de beneficios Cuanto mayor sea la calidad de los datos publicados,

mayor será la satisfacción de los clientes.

N° de Orden 5
Nombre Atraer, retener y fidelizar la mayor cantidad posible de
clientes
Descripción Desarrollar una estrategia de Marketing tendiente a
cautivar al cliente.
Ejecutivo Responsable Gerencia de Marketing y Ventas
Otros Participantes clave Dirección, Gerencia Consultoria
Otros Colaboradores importantes Gerencia de Administración y Finanzas, Servicios al
Cliente.
Identificadores clave para el control de - Operaciones de Compras de productos agro-
gestión y la definición de metas tecnologicos.
- Operaciones de contratacion de servicios.
- Operaciones de contratacion de consultoria.
- Ranking de clientes activos.
- Encuestas de Satisfacción.
Metas:
- Lograr un resultado de la Encuesta de Satisfacción
superior a Muy Bueno.
- Crecer en forma constantes en la cantidad de clientes
registrados y la cantidad de operaciones.
Descripción del primer hito Finalización de la estrategia de marketing para el primer
año de actividad.
Fecha del primer hito 31 de Marzo de 2010
Recursos requeridos 50% del presupuesto Comercial Anual.
Declaración de beneficios Alto grado de participación en el mercado.

N° de Orden 6
Nombre Lograr un rendimiento UpTime de los servicios y de los
servidores de Internet del 99
Descripción Lograr que el portal tenga la menor cantidad de fallos de
comunicación y rendimiento, a través de la contratación
de hosting redundante y exigir a las empresas
proveedoras el cumplimiento de los contratos contraídos.
Otros Participantes clave Gerencia de Administración y Finanzas
Otros Colaboradores importantes Dirección
Identificadores clave para el control de - Índice de tiempo promedio entre fallos.
gestión y la definición de metas - Índice de tiempo promedio de reparación.
Meta:
- 99de UpTime Mensual.

Alumno:
• , 2009
Descripción del primer hito Finalización de la etapa de selección de Proveedores de

Hosting y servicios GPS.
Recursos requeridos 10% del presupuesto anual de Tecnología.
Declaración de beneficios A mayor tiempo de permanencia online del sitio, mejores
oportunidades de mantener clientes activos.

N° de Orden 7
Nombre Evaluar, Obtener y Mantener un Producto de DataMining
que permita analizar el comportamiento de los clientes
en nuestro sitio
Descripción
Otros Participantes clave Gerencia de Marketing y Ventas
Otros Colaboradores importantes Dirección, Gerencia Administración y Finanzas, Servicio
al cliente.
Identificadores clave para el control de - Frecuencia con las que realizan las diversas
gestión y la definición de metas operaciones cada cliente
Descripción del primer hito Finalización del Proceso de Selección de la Herramienta
Fecha del primer hito 31 de Marzo de 2010
Recursos requeridos 5% del presupuesto anual de Tecnología.
Declaración de beneficios La satisfacción del cliente es permanente preocupación
para la compañía.

Alumno:
• , 2009
Estrategia Tecnológica
De acuerdo a lo mencionado por Hax, vincular la estrategia tecnológica con la
de negocios es una tarea exigente y de importancia fundamental en la formación de
estrategias. En nuestro negocio, la tecnología es una fuente crítica para alcanzar y
sostener una ventaja competitiva, la capacidad de incorporar tecnología en una
estrategia de negocios marca la diferencia entre una alternativa estratégica exitosa o
fallida. La formulación de la estrategia tecnológica se produce en todos los niveles
jerárquicos claves de la empresa: el corporativo, el de negocio y el funcional.
Estrategia Corporativa
- Misión de la Empresa
- Directrices estretégicas
Requerimientos de Tecnología
Estrategia de Negocios
- Misión del Negocio

-Programas generales y específicos de acción.
Requerimientos de Tecnología
Definición de las unidades estratégicas de tecnología
Evaluación Interna Funcional Examen del Medio Externo Funcional
Competencias distintivas de tecnología para todas - Información Tecnológica

las categorías estratégicas de decisiones. - Oportunidades y amenazas tecnológicas
Fortalezas Tecnológicas Atractivo de la Tecnología
Formulación de la estrategia tecnológica
Un conjunto de programas generales de acción en

un horizonte de varios años
Programación Estratégica
Definición y evaluación de programas generales y

específicos de acción (cubriendo entre 6 y 8 meses)
Definición del Presupuesto
Programación de los fondos estratégicos y

presupuestos operativos.

Alumno:
• , 2009
En este trabajo se analizará los requerimientos tecnológicos detectados a nivel

corporativo, y de negocios, identificando la cartera de tecnologías específicas.
Debemos identificar y poner nuestro foco de atención en los conocimientos y

disciplinas que se aplican a nuestro producto, y cada uno de los procesos a fin de
obtener una ventaja competitiva, y brindar al cliente la mayor integración posible.
Una vez hayamos definido los requerimientos tecnológicos nos encausaremos

en identificar las Unidades Estratégicas de Tecnología (U.E.T.) las que deberán
contener todas las tecnologías esenciales utilizadas en toda la organización.
Requerimientos Tecnológicos
Este es el primer paso del desarrollo de la estrategia tecnológica, donde se

obtiene una declaración clara y unificada de requerimientos estratégicos coherentes
que la compañía hace recaer en la función tecnológica.
Los elementos de la estrategia corporativa que se relacionan en forma más

marcada con los requerimientos tecnológicos son la misión de la empresa –en
particular la declaración de competencias únicas- y las directrices estratégicas
corporativas, una expresión de los temas esenciales que la empresa debe enfrentar a
fin de establecer una posición competitiva sólida.
Luego, las estrategias tecnológicas se formulan a nivel del negocio. Durante

el proceso de formación de la estrategia del negocio se definió el apoyo tecnológico
requerido para crear o reforzar la ventaja competitiva sostenida del negocio.
En este sentido, a continuación detallamos los requerimientos tecnológicos

detectados en cada una de las estrategias mencionadas:
INDICADOS POR REQUERIMIENTOS TECNOLÓGICOS

- Contar con gran capacidad de almacenamiento.
- Mantener un UpTime de Servidores 24x365
Estrategia Corporativa - Desarrollar un equipo dedicado al Datamining
- Desarrollar de algoritmos de búsqueda
- Desarrollar aplicación Web Intuitiva.
- Adquirir el equipamiento técnico necesario para el desarrollo de las
aplicaciones para satisfacer las reales necesidades del negocio.
Estrategia de Negocios - Establecer un sistema integrado de gestión administrativa y monitoreo,
con integración tanto de las distintas páginas de sitios, visualización del
mapa GPS consultas on-line

Alumno:
• , 2009
Las unidades estratégicas de tecnología son una herramienta de planificación

utilizada para modelar la respuesta estratégica a los requisitos tecnológicos
mencionados en el punto anterior.
U.E.T. Nº 1
Denominación: Software de Desarrollo

Descripción: Involucra las herramientas para el desarrollo de aplicaciones Web en los
distintos lenguajes: ASP, ASP.NET, PHP, HTML, XML AJAX, JAVA. Conocimientos
técnicos de los lenguajes de programación, y capacidades de diseño gráfico creativo.
Capacidades tecnológicas necesarias para la puesta en marcha del equipo de desarrollo
requerido. Un equipo de talentosos programadores y diseñadores gráficos.
U.E.T. Nº 2
Denominación: Infraestructura Tecnológica de Comunicaciones

Descripción: Involucra los conocimientos y tecnologías necesarios sobre
teleinformática y comunicaciones que permitan una interacción efectiva entre los
ambientes de desarrollo, aceptación y producción.
U.E.T. Nº 3
Denominación: Base de Datos

Descripción: Contiene a las tecnologías necesarias para proporcionar un
almacenamiento persistente, seguro y eficiente, y el personal capacitado para su
administración, programación y optimización de índices y datos.
U.E.T. Nº 4
Denominación: Software de Gestión Administrativa y monitoreo

Descripción: Abarca los conocimientos, tecnologías y programas que se necesitan
para integrar un sistema de administración con las aplicaciones que gestionan las
distintas paginas del sitio, control y visualización del mapa GPS, consultas on-line.
U.E.T. Nº 5
Denominación: Datamining
Descripción: Contiene a las tecnologías necesarias para lograr la extracción de
conocimiento necesario para la toma de decisiones a futuro y el personal capacitado
para su administración, programación y optimización de índices y datos.

Alumno:
• , 2009
U.E.T. Nº 6
Denominación: Hardware.
Descripción: Contiene a las tecnologías necesarias procesar, almacenar, interconectar
y predecir todas la información que se utilizará en las otras UET descriptas.
Examen del medio Externo
El objetivo del examen del medio externo es obtener este conocimiento y

extraer de él el grado de atractivo de cada tecnología así como deducir las
oportunidades y amenazas que dicha tecnología presenta para la empresa. Este
análisis se lleva a cabo sobre la base de las UET previamente identificadas en el punto
anterior.
Como primer paso importante para facilitar esta tarea es identificar las fuentes
potenciales de innovación para cada UET.
UET FUENTE POTENCIAL DE INNOVACIÓN
1. Software de Desarrollo Proveedores, Universidades

2. Infraestructura Tecnológica de
Proveedores, Universidades
Comunicaciones
3. Base de Datos Proveedores, Universidades
4. Software de Gestión Administrativa y Proveedores
monitoreo
5. Datamining Proveedores, Universidades
6. Hardware Proveedores.
Hecho esto, nos dedicaremos ahora a evaluar y ponderar el grado de atractivo

de cada una de las tecnologías de la empresa.
Atractivo de la Tecnología
En los siguientes gráficos, se utilizará la siguiente simbología, de la cual de brinda una

referencia:

Alumno:
• , 2009
Referencias:
= Atractivo dentro de 5 años.
= Atractivo Actual.
UET Nº 1 – Software de Desarrollo
ATRACTIVO DE LA TECNOLOGÍA
FACTORES -- - E + ++ COMENTARIOS
Potencial para mejorar la El software de desarrollo Web será un
ventaja competitiva en: conjunto de herramientas esenciales
- Productos. para llevar adelante nuestro negocio.
Inicialmente tendrá mayor
- Proceso. preponderancia, pero en el futuro
Ritmo de Cambio mantendrá un alto atractivo.
Tecnológico.
Potencial para valor El ritmo del cambio tecnológico es
agregado a largo plazo relativamente alto.
Impacto Sobre:
- Costo La disminución de los costos tendrá
directa relación con las licencias de los
- Desempeño distintos entornos de desarrollos, que
en primera instancia se ponderarán
- Calidad aquellas que sea del tipo FreeWare. En
el futuro, dependiendo del avance de
- Diferenciación la tecnología es posible que haya que
renovar algunas licencias, pero no la
Impacto sobre barreras de totalidad. El lenguaje de desarrollo
Entrada seleccionado tendrá un papel
Impacto sobre el importantísimo en la calidad del
establecimiento de producto ofrecido, manteniendo esta
estándares industriales preponderancia de cara hacia el futuro.
Impacto sobre el
mejoramiento de la industria
UET Nº 2 – Infraestructura Tecnológica de Comunicaciones

Potencial para mejorar la La infraestructura tecnológica de
ventaja competitiva en: comunicaciones tendrá un papel
- Productos. altamente atractivo tanto en el
presente como en el futuro inmediato,
- Proceso. impactando su calidad en forma
Ritmo de Cambio directa sobre los productos y servicios
Tecnológico. ofrecidos.
Potencial para valor
agregado a largo plazo

Alumno:
• , 2009
Impacto Sobre:
- Costo
- Desempeño
- Calidad
- Diferenciación
Inicialmente tendrá un mayor atractivo
Impacto sobre barreras de en cuanto a costos de interconexión
Entrada con los prestadores de servicio de
Impacto sobre el Internet y de alojamiento de hosting.
establecimiento de El grado de diferenciación resulta
estándares industriales relativo.
Impacto sobre el
mejoramiento de la industria No se observa atractivo presente y
UET Nº 3 – Base de Datos futuro de la tecnología de
UET Nº 3 – Base de Datos
Potencial para mejorar la Claramente los motores de bases de
ventaja competitiva en: datos y sus herramientas tendrán el
- Productos. mayor de los atractivos para el
negocio analizado, tanto en el
- Proceso. presente como el futuro.
Ritmo de Cambio El ritmo tecnológico inicial es de un
Tecnológico. atractivo medio, pero una vez que la
Potencial para valor base de datos vaya creciendo será de
agregado a largo plazo mayor atractivo futuro.
Impacto Sobre: El impacto en costos es inicialmente
- Costo elevado por la tecnología que se
requerirá, pero posteriormente irá
- Desempeño disminuyendo. Inversamente el
desempeño crecerá con el tiempo, a
- Calidad medida que se vayan aplicando los
procesos de optimización y la base
- Diferenciación crezca, de igual forma que su calidad.
Impacto sobre barreras de No se observa un impacto

Entrada trascendente ni presente ni futuro
Impacto sobre el sobre la diferenciación, siendo nulo el
establecimiento de impacto sobre las barreras de
estándares industriales entradas.
Impacto sobre el
UET Nº 4 – Software de Gestión Administrativa y monitoreo
UET Nº 4 – Software de Gestión Administrativa
Potencial para mejorar la El software de gestión administrativa
ventaja competitiva en: y monitoreo permitirá tener eficiencia
- Productos. en la faz operativa y proceso del
negocio, impactando en el proceso del
- Proceso. ciclo siembra-cosecha, permitiendo
Ritmo de Cambio seguir y monitorizar este ciclo con
Tecnológico. extrema precision. Se observaran
Potencial para valor hacia futuro una posible incorporación
agregado a largo plazo de software del tipo ERP que agilice

Alumno:
• , 2009
Impacto Sobre:
- Costo
- Desempeño
- Calidad
- Diferenciación
aún mas los procesos, donde la
Impacto sobre barreras de tecnología tendrá un atractivo
Entrada sumamente importante.
Impacto sobre el
establecimiento de
estándares industriales
Impacto sobre el
UET Nº 5 – Datamining
UET Nº 5 - Datamining
Potencial para mejorar la Inicialmente la tecnología tendrá alto
ventaja competitiva en: atractivo en los procesos, pero no se
- Productos. verá reflejado en el producto. Hacia el
futuro se invertirán los roles debido a
- Proceso. la alimentación de datawarehouse que
Ritmo de Cambio permitirá realizar un análisis con
Tecnológico. mayor precisión.
Potencial para valor
agregado a largo plazo El ritmo tecnológico es estable para
Impacto Sobre: ambas etapas de ponderación.
- Costo
El potencial de esta tecnología es muy
- Desempeño grande, principalmente en el futuro.
- Calidad El desempeño de esta UET tendrá un

alto atractivo en el desempeño futuro,
- Diferenciación permitiendo desarrollar productos a
medida en base a las necesidades de
Impacto sobre barreras de los clientes, de los cuales hemos
Entrada obtenido información de
Impacto sobre el comportamiento.
establecimiento de
estándares industriales
Impacto sobre el

Alumno:
• , 2009
Evaluación Interna – Fortalezas Tecnológicas
Analizaremos cuáles son las fortalezas tecnológicas de la empresa con relación

a los competidores más importantes.
Prioridad Clave de Ponderación Utilizadas

-- La UET no es pertinente como fuente de ventaja competitiva.
- Potencial para apoyo menor
E La UET apoya desempeño promedio.
+ Potencial para ventaja competitiva débil.
++ Potencial para una ventaja competitiva fuerte.

Alumno:
• , 2009
FORTALEZA EN TECNOLOGÍA
Capacidades Tecnológicas: Inicialmente se deberá contar con el
personal suficiente para el desarrollo
- Recursos Humanos. de las diversas aplicaciones hasta su
puesta en producción, pero
- Equipamiento y Laboratorios. posteriormente, no será necesario un
plantel muy numeroso. El
- Acceso a fuentes Externas. equipamiento será el indispensable
Incorporación Tecnológica: para llevar a cabo la estrategia
tecnológica.
- Reducción de costo en diseño.
Al comienzo se optará por generar el
- Uso efectivo de estándares de producto para la fecha puesta en
fabricación. producción, posteriormente se deberá
realizar un esfuerzo por alcanzar la
- Calidad del Producto. reducción en el costo de diseño de las
aplicaciones, utilizando los estándares
de desarrollo de software para
mantener la calidad del Producto como
ser CMMI.
Capacidades Tecnológicas: Esta UET tendrá medio nivel de
recursos humanos. Existen intenciones
- Recursos Humanos. de realizar una mejora sustancial. El
equipamiento es el mejor del mercado
- Equipamiento y Laboratorios. y no será necesario su reemplazo en
el plazo de 2 o 3 años. Son y serán
- Acceso a fuentes Externas. necesarias fuentes externas que nos
Incorporación Tecnológica: permitan una infraestructura de
comunicaciones acorde a las
- Reducción de costo en diseño. necesidades del negocio.
- Uso efectivo de estándares de

fabricación.
- Calidad del Producto.

Alumno:
• , 2009
Capacidades Tecnológicas: Será necesario contar con personal
altamente capacitado y en el termino
- Recursos Humanos. de 3 años incrementar la dotación con
1 BDA mas que el actual. Se contará
- Equipamiento y Laboratorios. con servidores secundarios en
nuestras instalaciones para resguardo
- Acceso a fuentes Externas. de la información del a Base de Datos.
Incorporación Tecnológica:
El costo inicial de diseño será elevado,
- Reducción de costo en diseño. pero posteriormente el mantenimiento
reducirá enormemente los costos
- Uso efectivo de estándares de mensuales de diseño. La calidad del
fabricación. producto será de primer nivel desde el
inicio.
- Calidad del Producto.
UET Nº 4 – Software de Gestión Administrativa y monitoreo
Capacidades Tecnológicas: Al principio será necesario contar con
el personal medio indispensable para
- Recursos Humanos. la creación del software de gestión y
monitoreo, con el paso del tiempo y
- Equipamiento y Laboratorios. acorde a nuevos requerimientos, esta
plantilla se ira acrecentando. se
- Acceso a fuentes Externas. considerará que al termino de 5 años
Incorporación Tecnológica: no será necesario incrementar la
dotación.
- Reducción de costo en diseño.
- Uso efectivo de estándares de El diseño del software de gestión y

fabricación. monitoreo estará a cargo de nuestra
compañía. Todos los desarrollos y
- Calidad del Producto. requisitos serán analizados por un
equipo de analistas de esta área, y
desarrollado en conjunto con el área
de operaciones para su puesta en
marcha

Alumno:
• , 2009
Capacidades Tecnológicas: Será necesario contar con personal
altamente capacitado y en el termino
- Recursos Humanos. de 5 años incrementar la dotación con
2 analistas mas que los actuales. El
- Equipamiento y Laboratorios. equipamiento deberá irse
incrementando a medida que las
- Acceso a fuentes Externas. necesidades de capacidad se vayan
Incorporación Tecnológica: incrementando.
- Reducción de costo en diseño. El costo inicial de diseño será elevado,

pero posteriormente el mantenimiento
- Uso efectivo de estándares de reducirá enormemente los costos
fabricación. mensuales de diseño. La calidad del
producto será de primer nivel desde el
- Calidad del Producto. inicio.

Alumno:
• , 2009
Matriz de Cartera Tecnológica
ALTO MEDIO BAJO
2
1
ALTO
FORTALEZA DE LA TECNOLOGÍA
5 3
4
MEDIO
BAJO

Alumno:
• , 2009
Interfaz Web Sugerida

A continuación, se muestra un ejemplo de lo que podria tener la pagina web para
navegar y realizar las operaciones de compra de productos y consultas de los clientes.
Web de Productos
Bombas de
Presión del
Estaciones Sensor Crop
Tipo
Meteorológicas Cicle,
Scholander,
Línea WachDog, representación
Portátiles,
miden todos los exclusiva para
Determinan
parámetros América Latina de
el estrés
Climático. Holland Scientific
Hídrico de su
Cultivo. USA instrumentos
de medición de
reflectancia
espectral en
vegetación.
Mini GPS y
Estaciones, DGPS, para
Registran desde la confección
solo Tº, hasta Tº de mapas y
Instrumentació
y Hº relativa alimentación
n Agricola,
poseen 2 SIG.
conozca la línea
puertos para
de sensores que
sensores
miden en tiempo
externos.
real diferentes
parámetros, para
Sensores de Film el agro.
Humedad, del Reflectante.
tipo FDR y TRD, Plástico que
registran con entrega luz y
gran exactitud el calor a la
contenido parte inferior
volumétrico de de los
humedad del árboles,
suelo. aumentando
el color de la
fruta entre
otras
propiedades.

Alumno:
• , 2009
Web de Servicios
Estudios Implementació Asistencia

Preliminares n de SIG, Remota, Solicite
Entregamos la Obtenga una Asesoría de Agro
información excelente Precisión a
precisa para la herramienta para distancia para el
toma de la gestión manejo de
decisiones en sus territorial de su Software en su
nuevos proyectos. campo, Pc.
indispensable en
proyectos de AP
Caracterización
de Suelos, AgroWEB,
Obtenga mapas Topografía, manténgase
precisos de las planos conectado en
diferencias topográficos todo el planeta,
edáficas del suelo, digitales, con su
para apoyar su nivelaciones, información, a
proyecto de riego replanteos, través de nuestro
y su plan de realizados con sitio WEB
manejo equipos de
diferenciado última
generación.
Sensoramiento Capacitaciones. CropMAP,

Remoto Capacítese en el Obtenga mapas
Imágenes aéreas manejo de georreferenciado
Multiespectrales, equipos y s de reflectancia
obtenidas desde software para la absoluta de la
sensores aplicación de AP canopia planta a
aerotransportados en su campo. planta medidos
, de última en terreno,
generación. realizando
cálculos de NDVI
u otros índices

Alumno:
• , 2009
Referencias Bibliográficas
• Estrategias para el Liderazgo Competitivo: de la visión a los resultados –

Editorial: Granica – Autor: Arnoldo Hax y Nicolás Mailuf – Edición 1997
• El Proyecto Delta – Estrategias para hacer más rentables las empresas en el

mundo de hoy. Editorial: Grupo Editorial Norma – Autor: Arnoldo Hax y Dean L.
Wilde II – Edición 2003
• La Dirección Estratégica en la Práctica Empresarial – Editorial: Addison Wesley

Longman – Pearson Education – Autor: Igor H. Ansoff – Segunda Edición, 1997.

Planificacion Estrategica - AgroConsulting

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Universidad Abierta Interamericana

Facultad de Tecnología Informática

Cátedra: Planificación Estratégica

“Desarrollo de la Estrategia Tecnológica de la Información.”

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 2 de 57

Solución integral para el cliente....................................................................................28

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 3 de 57

Objetivos del Trabajo de Campo

La idea del presente trabajo, es desarrollar el marco para la Estratégica

La estructura de este trabajo se encuentra basada en el concepto de abordaje

MP – Mejor Producto, el fundamento es la competencia basada en la economía del

SIC – Solución Integral para el Cliente, la competencia se basa en la economía del

CS – Consolidación del Sistema, la competencia se basa en la economía del sistema,

Nuestro objetivo es posicionarnos en una Solución Integral para el Cliente,

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 4 de 57

En una segunda etapa del proyecto (no contemplada en el presente análisis) se

Misión del negocio

Posicionamiento competitivo Estructura de la industria

Identificación de las UET

Fortaleza Tec. Atractivo Tec.

Matriz Cartera Tecnológica

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 5 de 57

El Comercio Electrónico (e-Commerce)

El comercio electrónico consiste principalmente en la distribución, compra,

Según los participantes que convocan y que son convocados, el e-Commerce se

Definición de Empresa-Consumidor (B2C)

Mientras el término e-commerce se refiere a todas las transacciones online

El comercio electrónico del B2C tuvo épocas de resistencia, particularmente

El proyecto a desarrollar estará basado en el canal B2C.

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 6 de 57

Introducción al caso AgroConsulting.com.ar

Acerca del Trabajo

El proyecto que se emprenderá será dedico a la comercialización y distribución,

Posible Nombre Comercial

Se ha seleccionado un nombre comercial que sea amigable para recordar y que

El nombre de dominio “AgroConsulting.com.ar” se halla disponible y no existen,

Ejemplos de emprendimientos similares existentes

En la actualidad no existe un solo emprendimiento que se asemeja al

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 7 de 57

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 8 de 57

Y esto no es poco, máxime cuando en momentos como los actuales, los

En base a los antecedentes mencionados, teniendo la experiencia de la forma

• Oportunidad de realizar operaciones de adquisición de tecnología

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 9 de 57

• Es más importante el impacto de esta tecnología en sistemas que

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 10 de 57

Análisis del Ambiente

Análisis Social del Ambiente

Se detecta un tipo de individuo que podrán interactuar con los servicios

El perfil de los productores puede describirse como pequeños, medianos y

La cultura del tipo promedio de persona que utilizará el servicio no implica un

Análisis legal del ambiente

Al comercializar productos forma masiva alimentos, deberá prestarse atención a

• Regulaciones del Inta

Respecto al primer precepto, deberá instruirse muy bien en cuanto a las

Respecto al segundo precepto deberá establecerse un marco contractual que

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 11 de 57

Análisis Político del Ambiente

Luego de 2 años al mando del poder ejecutivo nacional, la actual presidenta de

Proyecto: AgroConsulting.com.ar. – Planificación Estratégica Página 12 de 57

Resulta manifiesto que el ambiente social, político y económico en el cual se va

Para analizar la turbulencia del ambiente se consideran los siguientes factores:

Turbulencia ambiental Repetitiva En expansión Cambiante Discontinua Por sorpresa