Вы находитесь на странице: 1из 137

ФГБОУ ВПО «АЛТАЙСКИЙ ГОСУДАРСТВЕННЫЙ

УНИВЕРСИТЕТ»

ПРОЕКТИРОВАНИЕ СБАЛАНСИРОВАННОЙ СИСТЕМЫ


ПОКАЗАТЕЛЕЙ
(учебное пособие)

Барнаул 2012

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Авторский коллектив:
кандидат эконом. наук, доцент Н.А. Блудова (тема1,2);
кандидат эконом. наук, доцент Е.В. Сапрыкина (тема 5);
кандидат эконом. наук, доцент Н.А. Шутова (тема 3);
кандидат эконом. наук О.И. Эргардт (тема 4, 6)

Ответственный редактор:
кандидат эконом. наук, доцент О.И. Эргардт

Рецензенты:
доктор экономических наук, профессор АлтГУ И.Н. Санникова,
доктор экономических наук, профессор АлтГТУ И.Н. Сычева

Сбалансированная система показателей: учебное пособие / под ред.


О.И. Эргардт. – Барнаул: Изд-во….., 2012. - …с.

Системно рассматриваются вопросы формирования и разработки


сбалансированной системы показателей (ССП) по четырем составляющим и
связь ССП с бюджетированием. Представлены вопросы и задания для
самостоятельной работы, библиографический список.
Предназначается для самостоятельной работы студентов очного и
заочного обучения по направлению «Экономика», «Менеджмент».
2

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


СОДЕРЖАНИЕ
Введение……………………………………………………………………..5
Тема 1. Понятие, содержание и основные этапы формирования
сбалансированной системы показателей……………………………….7
1.1. Критерии оценок и управления в современных
условиях………………………………………………………7
1.2. Элементы сбалансированной системы показателей…..10
1.3. Принципы построения сбалансированной системы
показателей…………………………………………………11
1.4. Этапы разработки сбалансированной системы
показателей…………………………………………………13
Тема 2. Финансовая составляющая сбалансированной системы
показателей………………………………………………………………..17
2.1. Финансовые показатели в сбалансированной системе
показателей………………………………………………………………..17
2.2. Взаимосвязь финансовых целей с этапами бизнес-
циклов………………………………………………………………………18
2.3. Построение системы показателей в зависимости от задач
бизнеса…………………………………………………………………….. 23
Тема 3. Клиентская составляющая в сбалансированной системе
показателей………………………………………………………………..31
3.1. Место клиентской составляющей в сбалансированной
системе показателей…………………………………………………31
3.2 Сегментирование рынка……………………………………………..34
3.3. Основные показатели клиентской составляющей
сбалансированной системы показателей………………………………40

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


3.4. Клиентская составляющая: основа стратегии –
дифференцированное предложение потребительной ценности…….48
Тема 4. Внутренние бизнес-процессы…………………………………..56
4.1. Общая характеристика внутренних бизнес-
процессов…………………………………………………………………..56
4.2. Оптимизация структуры запасов выпускаемой
продукции…………………………………………………………………63
Тема 5. Обучение и развитие персонала………………………………71
5.1. Состав компоненты сбалансированной системы
показателей «Обучение и развитие персонала»……………………..71
5.2. Возможности работника……………………………………71
5.3. Возможности информационных систем…………………..83
5.4. Мотивация, делегирование полномочий и соответствие
личных целей стратегии организации…………………………………85
Тема 6. Стыковка сбалансированной системы показателей и
бюджета компании………………………………………………………..94
6.1. Практика бюджетного управления и его связь со
стратегией предприятия…………………………………………………94
6.2. Сбалансированная система показателей как начальный
этап постановки бюджетного управления……………………………100
Библиографический список……………………………………………110
Приложения………………………………………………………………114

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Введение
Настоящее учебное пособие подготовлено в соответствии с
требованиями федеральных государственных образовательных стандартов по
направлениям «Экономика» и «Менеджмент», в соответствии с которыми
для самостоятельной работы студентов отводится значительное количество
часов, которые должны быть обеспечены методическими и учебными
пособиями.
Учебное пособие отражает многолетний опыт преподавательской
работы, результаты научных исследований авторов, усилия коллектива
кафедры «Бухгалтерского учета, аудита и анализа» Алтайского
государственного университета. Целью издания является подготовка для
различных сфер экономики и управления высококвалифицированных
специалистов, владеющих современными методами управления.
Учебное пособие позволяет читателям изучить сбалансированную
систему показателей, которая связывает стратегические установки компании
и их реализацию и, тем самым, обеспечивает стратегическое развитие
компании.
Главная задача сбалансированной системы показателей – увеличение
акционерной стоимости компании. Одних только финансовых показателей
сегодня уже недостаточно для описания процесса увеличения стоимости
предприятия, поскольку возрастает значение нематериальных активов.
Необходима система, включающая как финансовые, так и нефинансовые
показатели, которая бы ясно показывала, как создается стоимость.
Сбалансированная система показателей трансформирует стратегию в
задачи и показатели, сгруппированные по четырем направлениям: финансы,
клиенты, внутренние бизнес-процессы, обучение и развитие персонала
компании.
Особое внимание в учебном пособии отводится взаимосвязи и
взаимодополнению бюджетного управления и сбалансированной системы
показателей. Бюджетирование на предприятии носит первичный характер по
5

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


отношению к сбалансированной системе показателей, оно создает для ССП
основу в виде костяка финансово-экономичеких показателей, системы
ответственности, пронизывающей все уровни предприятия, отлаженного
процесса прогнозирования и анализа. И наоборот: желание вести управление
предприятием в соответствии с ССП почти неминуемо приведет руководство
компании к осознанию необходимости бюджетирования. Этим вопросам
посвящена последняя глава учебного пособия, в качестве задания
предлагается разработать бюджет компании.
Учебное пособие может использоваться слушателями систем
подготовки и повышения квалификации в области экономики и управления, а
также для самостоятельного изучения сбалансированной системы
показателей.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Тема 1. Понятие, содержание и основные этапы формирования
сбалансированной системы показателей
1.1 Критерии оценок и управления в современных условиях.
В современных условиях жесткой конкуренции менеджеры должны
обладать четким пониманием целей и задач, а также методов их достижения
для эффективного управления предприятием. Это положение усугубляется
тем, что на смену эпохи промышленной конкуренции идет эпоха
конкуренции информационной. В индустриальный период развития (1850-
1975) основой успеха компании являлось умение извлекать максимум
прибыли, экономя материальные ресурсы. Внедрение новых технологий
имело решающее значение в том случае, если предприятие внедряло их в
производство с целью выпуска товаров, пользующихся массовым спросом.
[13,320]
В информационный период (последние десятилетия 20 века) завоевать
устойчивое преимущество на рынке невозможно только с помощью
внедрения новых технологий (т.е. материальных активов). Производственные
предприятия испытали влияние информационной эпохи в меньшей степени,
чем компании по оказанию услуг (транспортные услуги, услуги связи,
коммуникационное обслуживание, медицинские услуги).
С изменением ситуации меняются и методы системы финансового
контроля. В индустриальный период с целью более эффективного
управления активами ряд компаний (Дженерал Моторс, Дю-Пон, Мицубиши,
Дженерал Электрик) разработали систему финансовых показателей,
позволяющую контролировать оптимальное использование подразделениями
компании основных и финансовых активов и пассивов с целью создания
стоимости для акционеров. Наряду со старыми методами управления
активами и пассивами в новой информационной среде для достижения роста
капитала компании необходимы и новые возможности. В первую очередь это
касается способности мобилизовать и в полном объеме использовать свои
нематериальные активы, и эта способность приобретает более решающее
7

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


значение, чем инвестиции и управление реальными активами (особенно это
касается транснациональных компаний, где доля нематериальных активов
достигает 42% от стоимости активов, а по некоторым источникам – до 70%).
Нематериальные активы предоставляют гораздо больше возможности:
- внедрять информационные технологии и системы, обладающие
большими возможностями создавать базы данных;
- развивать отношения с клиентами;
- мотивировать сотрудников для повышения качества выполняемой
работы;
- производить продукцию и услуги высокого качества по низкой цене.
С другой стороны, необходимо отметить, что в информационную эпоху
все изменения в процессе управления на предприятии происходит в условиях
действующей квартальной и годовой бухгалтерской отчетности. На взгляд
некоторых экономистов, настоящая модель бухгалтерского учета адекватно
не отражает существующих изменений, поэтому возникают трудности,
связанные с достоверной оценкой ряда нематериальных активов, которые
являются решающими для успеха любого предприятия в условиях жесткой
конкуренции (таких как потенциальные возможности, опыт, системы и базы
данных, заинтересованность и гибкость работников).
Исходя из вышеизложенного, наряду с сохранением традиционных
финансовых параметров, в информационный период возникла
необходимость создать систему, которая отвечала бы новым требованиям.
В качестве такой системы Р. Капланом и Д. Нортоном была
предложена сбалансированная система показателей эффективности (ССП),
которая включает финансовые критерии для оценки деятельности компаний,
направленных на создание стоимости посредством инвестирования в
клиентов, поставщиков, работников, технологии и инновационные проекты.
Сбалансированная система показателей дополняет систему
финансовых параметров для оценки прошлых периодов системой оценки
перспектив.
8

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Цели и показатели данной системы формируются в зависимости от
стратегии каждой конкретной организации по четырем критериям:
финансовому, взаимоотношениям с клиентами, внутренним бизнес-
процессам, по обучению и развитию персонала. Одним из ее принципов
является условие информационной доступности для работников компании
всех уровней.
Основная задача ССП – трансформировать миссию компании в
конкретные показатели, которые представляют собой баланс между
внешними отчетными данными для акционеров и клиентов и внутренними
характеристиками наиболее значимых бизнес-процессов, инноваций,
обучения, роста, т.е. равновесие между показателями прошлой деятельности
и будущего роста, т.е. ССП – это сочетание объективных (поддающихся
количественному учету) результатов и субъективных параметров будущего
роста.
Несомненным достоинством данной системы является то, что она
играет огромную роль при организационных изменениях. При этом, в
отличие от традиционных преобразовательных программ, которые
направлены на резкое снижение затрат, задачи, сформулированные в рамках
ССП, обоснованы такими показателями, как:
1) резкое сокращение сроков выполнения заказов;
2) ускорение продвижения новых продуктов на рынок;
3) расширение возможностей работников;
Рассмотрим подробнее основные составляющие этой системы.

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


1.2. Элементы сбалансированной системы показателей.
Сбалансированная система показателей позволяет определить
стратегию развития предприятия с внедрением ее в повседневную
деятельность. ССП в классическом варианте содержит четыре составляющих,
каждая из которых включает в себя основной вопрос, с которым она
ассоциируется. Ответы на эти вопросы являются целями, между которыми,
как и между составляющими, существуют четкие связи, носящие причинно-
следственный характер.
ССП дает возможность руководителям объединить стратегию компании
с набором показателей, индивидуально разработанных для различных
уровней управления и связанных между собой.
Процесс реализации стратегии компании, завершившей разработку
сбалансированной системы показателей на начальном этапе осуществляется
сверху вниз, т.е. высший менеджмент изначально формирует финансовые
цели компании, отвечающие интересам акционеров. На следующем этапе
определяется круг проблем, которые необходимо решить: определяется круг
клиентов и разрабатываются показатели работы с клиентами, отвечающие
стратегическим целям компании. После обозначения целей начинается поиск
ресурсов для их достижения, определяются пути усовершенствования
внутренних бизнес-процессов, отбираются бизнес-процессы, на которых
следует сконцентрировать усилия (повышение качества, разработка новой
продукции).
Далее производится отбор показателей и устанавливаются их целевые
(эталонные) значения. В качестве эталонных выбираются, как правило,
показатели конкурентов, успешно работающих в сегменте рынка
предприятия. В зависимости от уровня управления и от детализации,
показатели могут быть ежедневными ежеквартальными, ежегодными.
Целевые значения показателей могут задаваться на долгосрочный и

10

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


краткосрочный периоды, и должно периодически отслеживаться, насколько
фактические показатели близки к целевым.
Одним из элементов ССП являются стратегические карты и
стратегические темы.
Стратегические карты могут быть созданы на любом уровне
управления. Они позволяют четче понять причинно-следственные связи
между перспективами, целями и показателями, что способствует лучшему
пониманию отдельных подразделений и их сотрудников, их роли в
реализации стратегии предприятия. Кроме того, наличие стратегических карт
на разных уровнях управления дает возможность составлять на ее основе
личную сбалансированную систему показателей.
Стратегическая тема – это группировка одинаковых целей и,
соответственно, показателей их реализации. Это позволяет снизить объем
поступающей информации. Как правило, стратегия организации включает
несколько тем с целями и соответствующими показателями эффективности
(например, в зависимости от стадии развития бизнеса, менеджмент,
стратегические направления и целевые показатели). В рамках ССП следует
различать две категории показателей: с одной стороны – это показатели,
измеряющие достигнутые результаты, с другой стороны – это показатели,
отражающие процессы, способствующие получению определенных
результатов (например, достижение определенного уровня
производительности невозможно без загрузки определенного объема
производственных мощностей). Обе эти категории должны быть связаны
между собой, поэтому на практике необходимо фокусировать внимание не
только на первой группе показателей, но и на второй.

1.3 Принципы построения сбалансированной системы показателей.

При построении сбалансированной системы показателей следует


помнить, что:
11

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


1) построение ССП направлено, в первую очередь, на реализацию
стратегии предприятия;
2) новую стратегию (концепцию) следует рассматривать, в первую
очередь, как систему управления компанией, а не как разработанную
систему показателей.
Построение ССП должно базироваться на пяти ключевых принципах:
1) руководство изменениями должно производиться топ-
менеджментом. Возглавлять проект по разработке ССП должен
руководитель высшего звена с соответствующим набором
полномочий (принимать стратегические решения) и оптимальным
количеством работников, занимающихся данной проблемой;
2) превращение стратегии в непрерывный процесс. При построении
ССП должен использоваться так называемый двухконтурный
процесс управления – тактическое управление (финансовые ресурсы
и ежемесячные отчеты) и стратегическое управление. Составляющие
стратегического управления: стратегический бюджет (бюджет
развития) – планируется общее количество затрат на потребляемые
организацией ресурсы. Он позволяет определить какие новые виды
продуктов и услуг организация может предоставлять клиентам, а
также возможности освоения новых сегментов рынка. Строится
исходя из анализа макро- и микроэкономических процессов. В
отличие от стратегических, оперативные бюджеты, составляются на
краткосрочную перспективу и, как правило, очень подробны;
3) вовлечение сотрудников в реализацию стратеги через их
должностные обязанности. ССП должны включать систему
мотивации сотрудников для реализации единой стратегии
организации;
4) преобразование организации для реализации стратегии. Одним из
основных условий реализации ССП является вовлечение всех
структурных подразделений компании в реализацию общей
12

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


программы. Для этих целей следует в должностные инструкции
внести соответствующие изменения. Кроме того, приветствуется
увязка различных функциональных стратегий (маркетинговой,
производственной) с корпоративной стратегией. Для реализации
общей стратегии необходима интеграция всех структурных
подразделений. Должен измениться и характер составления
отчетности – она должны быть нацелена на выполнение
стратегических программ, и в отчетности должны найти отражение
ход выполнения приоритетных направлений;
5) доведение стратегии до каждого члена команды: ССП может быть
внедрена только в том случае, если в процесс будут вовлечены все
сотрудники.
Показатели:
1) % топ-менеджеров, вовлеченных в ССП;
2) % работников, вовлеченных в ССП;
3) % топ-менеджеров, чьи личные цели связаны с ССП;
4) % сотрудников, чьи личные цели и задачи определены ССП.

1.4 Этапы разработки сбалансированной системы показателей..

В целом процесс построения Сбалансированной системы показателей


включает несколько этапов:
1. Моделирование;
2. Коммуникация и взаимосвязь;
3. Техническая интеграция;
4. Организация обратной связи. [Гершун, Нефедова]
Моделирование.
Данный этап включает в себя определение общей стратегии, миссии и
видения развития организации путем опроса руководства.

13

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Стратегия включает в себя описание текущего положения и желаемую
цель; стратегические задачи должны быть достижимыми, понятными и
измеримыми, без излишней детализации (все подробности излагаются в
документах более низкого уровня).
Далее определяются с количественными показателями характеристики
целей разных составляющих).
Нормальным (оптимальным) считается следующее соотношение числа
показателей:
- финансы – 4-5 (22%);
- клиенты – 4-5 (22%);
- бизнес-процессы – 8-10 (34%);
- обучение и развитие – 4-5 (22%). [Каплан, Нортон]
Около 80% показателей должны быть нефинансовыми. Это
представляется в виде стратегической карты, на которой прослеживаются
причинно-следственные связи между целями и показателями четырех
составляющих (может быть и больше), например:

Рисунок 1.1. Стратегическая карта сбалансированной системы


показателей.

14

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Коммуникация и взаимосвязь.
На данном этапе ССП интегрируется в существующую систему
управления организацией.
Поскольку любая стратегия требует постоянного контроля за ходом
процесса, ССП предполагает не только контроль отклонений от заданных
параметров, но и возможность корректировки не только показателей, но и
стратегии компании.
Реализация стратегии начинается с обучения персонала. В идеале
каждый работник должен знать о стратегических целях компании и о своей
роли в их достижении. Перспективы, которые были разработаны на высшем
уровне организации, должны быть подготовлены на основе целей и
показателей каждого структурного подразделения. Они могут значительно
варьироваться в зависимости от функций, выполняемых бизнес-единицами,
но в итоге должны составлять единую стратегию.
Внедрение ССП предполагает эффективное использование как
материальных, так и нематериальных ресурсов. На данном этапе должен
быть проведен реинжиниринг (перестройка) процессов управления,
составления и предоставления отчетов.
Кроме того, необходимо определить круг лиц, ответственных за сбор
данных и их полномочия. Довольно часто распределение ответственности
связано с гибкой системой оплаты труда, в которой заработная плата
исчисляется в зависимости от достижения принятых показателей.
Техническая интеграция.
Следует отметить, что при реализации ССП огромное значение имеют
сбор, оценка и анализ данных, поэтому чтобы система работала слаженно
желательна разработка специального программного обеспечения.
Этап технической интеграции должен включать в себя определение
процедур получения сведений из разных источников, а также
идентификацию параметров и источников данных.
15

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Организация обратной связи.
Данный процесс включает в себя постоянный мониторинг исполнения
принятой стратегии и достижения поставленных целей посредством план-
факт анализа. На его основе оценивается эффективность стратегии, а также
возможность ее корректировки. Для этих целей широко используется система
бюджетирования, с помощью которой ССП имеет дополнительную
возможность для разработки планов, анализа отклонений, что позволяет
осуществлять управление компанией на всех уровнях.

Задания для самостоятельной работы.


1. Назовите предпосылки возникновения сбалансированной
системы показателей.
2. Почему в информационный период возникают трудности
с оценкой активов.
3. назовите методы управления активами в индустриальный
период.
4. Что принципиально нового предлагается в
сбалансированной системе показателей.
5. Сколько составляющих включает в себя
сбалансированная система показателей.
6. Назовите элементы сбалансированной системы
показателей.
7. Назовите этапы разработки сбалансированной системы
показателей.

16

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Тема 2. Финансовая составляющая сбалансированной системы
показателей
2.1. Финансовые показатели в сбалансированной системе
показателей.
Сбалансированная система показателей в классическом варианте
включает четыре составляющих, каждый из которых имеет от 4 до 7
различных параметров. Исходя из этого, обычно система состоит в среднем
из 25 показателей [Каплан, Нортон]. Система способствует установлению в
компании взаимосвязи между корпоративной стратегией и финансовыми
целями.
Финансовые показатели в ССП оценивают экономические последствия
принимаемых решений. Они являются так называемыми индикаторами
соответствия стратегии предприятия общему плану развития в целом. Как
правило, финансовые цели компании характеризуются показателями
прибыльности (операционной прибылью, доходностью капитала, величиной
добавленной стоимости). Альтернативными финансовыми целями могут
быть быстрый рост объема продаж или генерирование потока наличности.
В ССП финансовые результаты сохраняют свое приоритетное
значение. В итоге показатели всех составляющих ССП должны быть
привязаны к финансовым целям.
Поскольку стратегия для каждого предприятия уникальная, для
каждого предприятия разрабатывается своя система показателей. Но
существует несколько ключевых показателей, характерных для всех ССП.
К таким показателям, как правило, относят:
1. ROI (экономическая добавленная стоимость);
2. Прибыльность клиентов (% неприбыльных клиентов);
3. Рост дохода (структура дохода);
4. Эффективность снижения издержек (коэффициент затрат, равен
частному от деления затрат на выручку от реализации продукции;
показатель должен иметь тенденцию к снижению).
17

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


В начале разработки финансовой составляющей необходимо
определить, соответствуют ли финансовые параметры стратегии
предприятия. Финансовые показатели играют двоякую роль: с одной стороны
– они определяют финансовый результат, ожидаемый от проведения
стратегии; с другой – являются базовыми при определении показателей
других составляющих.
При решении вопроса о включении тех или иных показателей в
Сбалансированную систему показателей необходимо учитывать, что
эффективный финансовый менеджмент должен уметь управлять рисками в
той же мере, как и доходами. Поэтому, наряду с финансовыми показателями,
целесообразно при разработке финансовой составляющей ССП включать
показатели управления рисками. Также, как и показатели ССП, они должны
быть индивидуальны для каждого предприятия. В частности, это могут быть
показатели оценки риска стратегии, например, диверсификации направлений
бизнеса, источников дохода, базы клиентов или выход на новые
географические рынки.
Некоторые предприятия выбирают для защиты от рисков увеличение
объемов заказов и продаж, некоторые - процент отклонения реальных
результатов от планируемых, некоторые в качестве защиты от рисков
выбирают показатель оптимизации финансового цикла предприятия в
качестве показателя максимизации денежного потока.

2.2. Взаимосвязь финансовых целей с этапами бизнес-цикла.

При определении показателей необходимо учитывать, что в


зависимости от того или иного этапа бизнес-цикла финансовые цели (а
следовательно, и финансовые показатели) могут сильно отличаться.
Выделяют три стадии развития бизнеса:
- рост;
- устойчивое состояние;
18

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


- сбор «урожая».
Рост – стадия, которую предприятие проходит в самом начале своего
жизненного цикла. На этом этапе продукты и услуги обладают
существенным потенциалом роста. Для капитализации потенциала
необходимо привлечение значительных ресурсов для следующих целей:
· создания новых и расширения действующих производственных
мощностей;
· продвижения новых продуктов и услуг;
· инвестирования в инфраструктуру и распределительную сеть;
· создания и развития клиентской базы.
Поскольку на этом этапе развития инвестиции могут превышать
доходы, которые бизнес получает в процессе текущей деятельности,
денежный поток может иметь отрицательное значение, а рентабельность
инвестиций быть низкой. Поэтому на данном этапе основная финансовая
цель – рост доходов вследствие роста объема продаж в целевом сегменте
рынка при сохранении приемлемого (адекватного) уровня затрат на
производство продукта.
Вследствие этого на данной стадии основное стратегическое
направление – рост дохода и расширение структуры деятельности.
Стадия устойчивого развития (состояния) – этап, при котором
несмотря на то, что часть бизнес-единиц нуждается в инвестировании, их
рентабельность должна быть высокой. На этой стадии несколько отличается
направленность инвестиций – это, в первую очередь, вложения, связанные с
ликвидацией так называемых «узких мест» и расширением мощностей.
Финансовые цели предприятия на данном этапе связаны с
прибыльностью бизнеса, т.е. с ростом доходности предприятия и с ростом
валовой прибыли.
Основные финансовые показатели на данной стадии:
- рентабельность инвестиций (рентабельность капитала) (=прибыль до
налогообложения / активы);
19

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


- доходность основной деятельности (=прибыль до налогообложения /
выручка);
- доходность добавленной стоимости (= заработная плата +
амортизация + прибыль / активы);
- доходность инвестированного в бизнес капитала (=чистая прибыль /
активы на конец года).
Таким образом, на этой стадии основная стратегическая цель –
сокращение издержек и увеличение производительности , что может быть
достигнуто путем снижения прямых и косвенных издержек, рациональным
использованием ресурсов.
Этап сбора «урожая». Третья стадия характеризуется, прежде всего,
тем, что бизнес на этом этапе развития уже не требует каких-либо
значительных инвестиционных вложений. Инвестиции нужны для
поддержания существующих мощностей и для безаварийной эксплуатации
активной части операционных фондов. Инвестиционные проекты если и
имеют место, то характеризуются, как правило, коротким и определенным
сроком возврата инвестиций.
Основная финансовая цель – максимальный возврат денежного потока
на предприятия. Исходя из этого, основными финансовыми показателями
являются:
- денежный поток от основной деятельности;
- снижение потребностей в собственном оборотном капитале;
- доходы/персонал.
Это довольно короткий период в жизни предприятия и он
характеризуется отсутствием инвестиций на исследование, развитие или
наращивание мощностей. Основное стратегическое финансовое направление
– сокращение оборотного капитала, оптимальное использование основных
средств, ликвидация ненужных активов, сокращение финансового
(денежного) цикла.

20

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Финансовый цикл – это сумма производственного цикла и периода
оборота дебиторской задолженности за минусом периода оборота
кредиторской задолженности.
Но при определении финансовых целей необходимо помнить, что
обстановка на рынке быстро меняется, и иногда технологическое, рыночное
или законодательное изменение может изменить положение товара или
услуги из занимающего стабильное положение на рынке в продукт с
потенциальными возможностями роста. Подобная ситуация полностью
меняет финансовые и инвестиционные цели предприятия (или его бизнес-
единицы). Поэтому финансовые цели для всех подразделений и для
предприятия в целом должны периодически пересматриваться, чтобы
подтвердить или скорректировать финансовую стратегию.
Несмотря на отличие финансовых целей на разных этапах развития
бизнеса, Р. Капланом и Д. Нортоном выделены общие для всех
стратегические направления (цели):
1) рост дохода и расширение структуры деятельности;
2) сокращение издержек и повышение производительности;
3) использование активов и инвестиционная стратегия.
Рассмотрим матрицу трех стадий бизнес-стратегии и трех финансовых
направлений во взаимосвязи с факторами достижения намеченных
финансовых результатов, разработанная Капланом и Нортоном.

21

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Таблица 2.1 – Матрица бизнес-стратегий и финансовых направлений.
Стадия Стратегические направления
Рост дохода и Сокращение издержек и Использование
расширение структуры увеличение активов
деятельности производительности
- показатель роста объема - доходы/персонал - инвестиции (процент
продаж в сегменте рынка продаж)
Сбор «урожая»

- процент дохода от - исследования и


продаж нового продукта развитие (процент
или услуги новым продаж)
клиентам
- доля целевых клиентов; - собственные издержки - коэффициент
- перекрестные продажи; против издержек ликвидности
- процент дохода от конкурентов; оборотного капитала
нового использования уже - сокращение издержек; (денежный цикл);
существующего продукта; - косвенные издержки - ROCЕ
Устойчивое состояние

- прибыльность продукта (процент продаж). (рентабельность) по


и клиента. основным критериям
активов;
- коэффициент
использования
активов.
- прибыльность продукта - себестоимость единицы - окупаемость;
и клиента; (продукции, - производительность.
- процент неприбыльных производства, сделки).
Рост

клиентов.

Таким образом, для каждой стадии стратегического развития бизнеса,


наряду со специфическими показателями, необходимо учитывать, что
существуют общие показатели – так общим показателем роста доходов
является рост объема продаж, особенно в целевом сегменте рынка. Общим
показателем второго стратегического направления (сокращение издержек и
рост производительности) является рост эффективности использования

22

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


трудовых ресурсов и сокращение издержек производства в той или иной
форме. Третье стратегическое направление (использование активов)
характеризуется, прежде всего, показателями деловой активности.

2.3. Построение системы показателей в зависимости от задач бизнеса.

В ходе разработки ССП при отборе показателей необходимо учитывать


не только стадии развития бизнеса, но и отраслевую специфику предприятия.
При этом при разработке системы показателей должны браться во внимание
структура предприятия и масштабы его деятельности.
Индикаторы должны быть конкретизированы в зависимости от уровня
управления, но в рамках единой стратегической цели. Для менеджеров
высших уровней управления – это показатели стратегии, для менеджеров
среднего и низшего уровней они должны быть конкретизированы в рамках
выполняемых ими задач управления.
Внедрению ССП должны предшествовать опросы сотрудников, SWOT-
анализ, выявляющий сильные и слабые стороны, после чего разрабатывается
стратегия предприятия. Руководство предприятия должно внести изменения
в систему управления и заняться постановкой управленческого учета с
внедрением бюджетирования.
Следующим этапом внедрения Сбалансированной системы показателей
является разработка направлений развития ССП в рамках выбранных
составляющих (в данном случае).
Финансовая составляющая ССП выделяется в качестве основной
поскольку деятельность предприятия сопряжена с рядом финансовых
проблем, которые являются барьером для повышения финансовой
устойчивости, рентабельности, расширения предприятия. Для выделения
конкретных финансовых целей необходимо отследить цели финансового
развития всех структурных подразделений. Исходя из анализа выясняется,
что целью деятельности предприятия является рост личных доходов
23

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


(заработной платы, премий) путем роста прибыли предприятия и расширения
его деятельности. Поэтому рост дохода и расширение деятельности
предприятия можно выделить как финансовое стратегическое направление.
Но для выделения этого стратегического направления необходимо донести
до сотрудников механизм осуществления данной стратегии: по данным
опросов около 15% сотрудников считают, что повышение доходов возможно
за счет роста тарифов. Такая формулировка стратегии некорректна, так как
чрезмерное увеличение тарифов является негативным фактором
деятельности предприятия. В связи с этим, реализация данного
стратегического направления должны осуществляться путем
совершенствования системы учета затрат, пересчета тарифов исходя из их
эффективности, снижения издержек за счет оптимизации системы учета.
Исходя из этого, можно выделить второе стратегическое направление
финансовой составляющей – сокращение издержке и затрат и повышение
эффективности деятельности. Сокращение издержек и затрат возможно за
счет перехода на новую систему управленческого учета, например: система
учета поданной воды по фактическому количеству абонентов, за счет чего
произойдет оптимизация затрат на очистку и фильтрацию воды. Внедрение
нового оборудования на станции водоподъема позволит снизить
непроизводительные потери поднятой воды, что также уменьшит затраты.
Снижение уровня поднимаемой воды из расчета фактического количества
пользователей позволит значительно снизить затраты на электроэнергию, что
в последствии предоставит возможность для снижения себестоимости.
Себестоимость водоподъема и водоподачи, исчисленная исходя из реальных
потребностей населения, а не по нормативам, будет основой для пересмотра
тарифов и включения в тариф рентабельности.
Третьим стратегическим направлением для финансовой составляющей
является эффективная инвестиционная стратегия. На данном этапе развития
предприятия целесообразно разработать инвестиционную программу,
которая позволит выйти предприятию на качественно новый уровень
24

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


развития, ввиду приобретения нового высокотехнологичного оборудования и
модернизации системы водопровода. Данная стратегия, в первую очередь,
должна удовлетворять первоочередные потребности предприятия. Наиболее
оптимальными являются те вложения, которые позволяют предприятию
получать больше прибыли и повышать эффективность деятельности. В связи
с этим необходимо скорректировать инвестиционную программу, заменив
модернизацию входных устройств (ввиду их моральной и физической
годности) на приобретение того оборудования, которое позволит избавиться
от потерь воды при подъеме и снизить затраты.
Таким образом, наблюдается четкая взаимосвязь выделенных
стратегических направлений: рост дохода и расширение деятельности
невозможно осуществить без сокращения издержек и оптимизации затрат,
что, в свою очередь, может быть достигнуто совокупностью мер по
усовершенствованию системы учета, и приобретением нового оборудования
через оптимальную инвестиционную стратегию.
Примерный перечень показателей финансовой составляющей в рамках
ССП рассмотрим далее.
Первым направлением данной составляющей был выделен рост
доходов и расширение структуры деятельности. Рост доходов может
достигаться за счет изменения тарифов в сторону увеличения, за счет
снижения затрат или за счет оптимизации системы затрат и управления
себестоимостью. На наш взгляд, необходимо выбрать ряд таких показателей,
которые позволят предприятию постоянно отслеживать уровень доходности
деятельности предприятия, анализировать изменения. На основе такого
анализа руководство сможет формировать эффективную политику по
оптимизации уровня доходности, тем самым создавая предпосылки для
расширения структуры деятельности. По мнению автора, показателями
Сбалансированной системы в рамках первого направления финансовой
составляющей можно выделить следующие: во-первых, необходимо
рассчитать коэффициенты ликвидности, которые показывают способность
25

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


предприятия погасить свою задолженность, долю наиболее эффективных
активов в общей сумме задолженности. Коэффициенты ликвидности
необходимы для расчета в рамках ССП, поскольку низкий уровень
ликвидности ведет к неспособности предприятия оплатить свои текущие
обязательства, что заставляет продавать активы, а в итоге может привести к
банкротству. Для собственников предприятия низкий уровень ликвидности
ведет к понижению доходности, к потере части основных фондов.
Во-вторых, в ССП необходимо включить коэффициенты финансовой
устойчивости, являющиеся критерием надежности предприятия,
характеризующимся, прежде всего, структурой капитала, соотношением
заемных и собственных средств. Если вовремя не отслеживать значения
данных показателей, и не принимать меры по повышению финансовой
устойчивости, можно столкнуться с нарушением платежеспособности,
критическим снижением деловой активности, рентабельности. Для
рассматриваемого предприятия использование таких показателей в рамках
Сбалансированной системы является актуальным, поскольку анализ
финансовой устойчивости на предприятии не проводится, и для достижения
поставленной цели применение такой информации является необходимым.
В-третьих, необходимо рассчитать ряд коэффициентов, всесторонне
отражающих финансовое состояние предприятия. К таким коэффициента
относится коэффициент, измеряющий результаты основной деятельности,
коэффициент надежности, коэффициент обеспеченности, коэффициент
эффективности и прочее.
Выбранные показатели, методика их расчета и нормативные значения,
подобранные согласно специфике предприятия, представлены в таблице 2.2
Таблица 2.2 - Показатели первого стратегического направления
финансовой составляющей
№ Показатели Методика расчета Значение
п/п
1 Коэффициент текущей Оборотные активы - расходы 2 - 3,5
ликвидности будущих
периодов/Краткосрочные
26

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


обязательства
2 Коэффициент критической Денежные средства + 0,7 – 0,8
ликвидности Краткосрочные финансовые
вложения + Дебиторская
задолженность / Краткосрочные
обязательства
3 Коэффициент абсолютной Денежные средства + 0,05 – 0,2
ликвидности Краткосрочные финансовые
вложения / Краткосрочные
обязательства – Доходы
будущих периодов – Резервы
предстоящих расходов
4 Коэффициент Активы / Обязательства 2, с тенденцией к
перспективной росту
ликвидности
5 Коэффициент автономии 3 раздел баланса + Доходы 0,5, с тенденцией к
будущих периодов / Итог росту
пассива
6 Коэффициент Источники заемных средств / 1,0 – 2,0
соотношения заемных и Источники собственных и
собственных средств приравненных к ним средств
7 Коэффициент структуры Заемный капитал / Итог баланса Тенденция к
капитала снижению
8 Коэффициент Собственный оборотный 0,6 – 0,8
обеспеченности капитал / Общая величина
запасов и затрат
9 Коэффициент Собственные оборотные 0,5, с тенденцией с
маневренности средства / Собственный капитал росту
предприятия
10 Коэффициент результатов Прибыль до налогообложения / Тенденция к росту
основной деятельности Прибыль от продаж
11 Коэффициент Выручка / Среднегодовая Тенденция к росту
оборачиваемости активов стоимость активов
12 Коэффициент отдачи Чистая прибыль / Собственный Тенденция к росту
собственного капитала капитал
13 Операционный Прибыль / Себестоимость Тенденция к росту
коэффициент
14 Коэффициент Краткосрочные обязательства / 0,5 – 1
платежеспособности Собственный капитал
15 Коэффициент Прибыль / Выручка Тенденция к росту
рентабельности продаж
16 Экономическая Чистая прибыль / Средние за Тенденция к росту
рентабельность период активы

Вторым стратегическим направлением финансовой составляющей было


выделено сокращение издержек и затрат, повышение эффективности
деятельности. На наш взгляд, сокращение затрат и издержек возможно на
предприятии за счет сокращения объема используемых реагентов,

27

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


сокращения потерь поднятой воды, сокращения затрат на электроэнергию
путем их экономии, согласно реальной потребности. Расчет показателей
позволит отследить реальный расход реагентов, выявить недостатки
планирования, выбрать наиболее оптимальный способ учета затрат. В связи с
этим, по мнению автора, необходимо рассчитывать показатели,
направленные на выявление возможности снижения расхода реагентов,
непроизводительных потерь и затрат. Показатели представлены в таблице 2.3
Таблица 2.3 - Показатели второго направления финансовой составляющей

№ Показатели Методика расчета Значение


п/п
1 Потери воды на стадии Потери воды при подъеме / Не более 15%,
подъема, % Объем воды, поднятой тенденция к
воды*100% снижению
2 Экономия реагентов на Объем реагентов, Тенденция к росту
стадии очистки, тонн использованных на фактический
объем воды – Объем реагентов,
принятых к фильтрации по
нормам
3 Изменение объема Подъем воды по количеству Тенденция к
поднятой воды в абонентов, м3 – Подъем воды по снижению
зависимости от количества норме, м3
пользователей
4 Экономия (перерасход) Затраты на электроэнергию при Рост экономии
электроэнергии в подъеме воды по фактическому
зависимости от объема количеству абонентов, руб. –
поднятой воды Затраты на электроэнергию при
подъеме воды по нормам
5 Материальный Объем водоподъема / Объем 0,8 – 1,0
коэффициент водоподачи
6 Коэффициент нарастания Себестоимость водоподъема / 0,5 – 1,0
затрат Себестоимость водоподачи
7 Потери воды на стадии Потери воды при подъеме – Тенденция к
подъема, руб. Объем воды, поднятой воды в снижению
руб.
8 Экономия реагентов, руб. Объем реагентов, принятых к Тенденция к росту
фильтрации по нормам в рублях
– Объем реагентов,
использованных на фактический
объем воды в рублях

Для третьего стратегического направления, призванного сделать


инвестиционную стратегию предприятия наиболее эффективной, необходимо
28

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


выбрать показатели, сравнивающие результат вложений по различным
инвестиционным статьям. Такие показатели должны позволять руководству
принимать правильные решения об инвестировании, поскольку только при
оптимальной программе вложений результат (от срока окупаемости до
прибыли от проекта) будет отвечать потребностям предприятия.
Также, на наш взгляд, показатели третьего направления необходимо
направить на повышение инвестиционной привлекательности предприятия с
целью его развития и расширения.
Показатели третьего стратегического направления финансовой
составляющей представлены в таблице 2.4.
Таблица 2.4 - Показатели третьего стратегического направления.

№ Показатели Методика расчета Значение


п/п
1 Рентабельность Прибыль до налогообложения + Тенденция к росту
инвестиций % по долгосрочным
обязательства / Общие
инвестиции
2 Срок окупаемости Инвестиции / Денежный поток
инвестиций от них
3 Срок погашения кредита Сумма кредита + % по кредиту /
Источники погашения
4 Увеличение прибыли в Объем производства,м3 Тенденция к росту
расчете на рубль (прибыль до инвестирования –
инвестиций прибыль после инвестирования)
/ Сумма инвестиций
5 Прирост дохода за счет Прибыль после инвестиций – Тенденция к росту
инвестирования Прибыль до инвестиций
6 Экономия от снижения Объем производства, м3 Тенденция к росту
себестоимости в (себестоимость до
результате инвестирования инвестирования –
Себестоимость после
инвестирования)

В зависимости от стадии развития предприятия, от отраслевой


принадлежности предприятия набор стратегических направлений может
варьироваться, так же как и количество показателей в них.

Задания для самостоятельной работы

1) Что оценивают финансовые показатели в сбалансированной системе


показателей.
29

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


2) Назовите ключевые показатели в Сбалансированной системе
показателей.

3) Что необходимо учитывать при определении показателей, входящих


в финансовую составляющую сбалансированной системы
показателей.

4) Какие показатели являются ключевыми на этапе «Устойчивого


состояния».

5) Что является главной стратегической целью на этапе «сбора урожая»

30

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Тема 3. Клиентская составляющая в сбалансированной системе
показателей.
3.1. Место клиентской составляющей в сбалансированной системе
показателей

Клиентская составляющая (перспектива, аспект) - англ. Customer


perspective - это одна из четырех основных перспектив ССП.
Разрабатываемые показатели базируются на двух фундаментальных
вопросах: кто целевая аудитория предприятия (организации) и какова
ценность предложений для клиента?
Клиентская составляющая ССП определяет круг клиентов и сегменты
потребительского рынка, где компания собирается работать. Предложение
потребительской ценности целевой группе клиентов являются ключевым
фактором при определении перспективных целей и показателей данной
составляющей. Клиентская составляющая ССП переводит общую цель и
стратегию компании в плоскость конкретных задач, ориентированных на
целевые сегменты потребительского рынка, которые доводятся до сведения
всех сотрудников компании. Главный вопрос этой составляющей: «Какое
мнение о себе мы должны создать у наших клиентов, чтобы реализовать свое
видение будущего?»
Формирование клиентской составляющей сбалансированной системы
показателей (ССП) предполагает определение стратегических клиентских
целей деятельности организации, построение стратегической клиентской
карты, выбор клиентских показателей, определение их целевых значений и
разработку стратегических клиентских мероприятий.
Целью проведения анализа клиентских показателей ССП является
формирование аналитического обеспечения принятия стратегических
решений по управлению продажами, а важнейшими задачами –

31

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


сравнительная оценка, диагностика отклонений и прогнозирование
клиентских показателей сбалансированной системы.
Клиентская составляющая ССП представляет собой достаточно
эффективный инструмент стратегического менеджмента в области продаж, а
анализ входящих ее показателей формирует его информационное
обеспечение, будучи немаловажным элементом стратегического
управленческого анализа. Она показывает, как организация стремится
выглядеть в глазах клиентов, т. е. отражает конкурентное предложение
компании. Данная составляющая важна для общей стратегии организации,
потому что она четко определяет выбор рыночной позиции и ключевых
клиентов, на которых она ориентируется.
Клиентская составляющая объединила в рамках своих ключевых
показателей все усилия, на которые направлены функции маркетинга и
продаж: доля рынка, расширение и сохранение клиентской базы,
удовлетворение потребностей клиента и как итог – прибыльность клиента.
Андреас Прайснер, развивая идею ССП на поле маркетинга и продаж,
предложил собственный взгляд на сбалансированную систему показателей в
маркетинге и сбыте. Фактически в предложенной системе были
использованы показатели клиентской составляющей, в свою очередь
разделенные на пять перспектив: результативность (как экономический
эффект работы с клиентами), отношения с клиентами, мероприятия (как
следствие решений по повышению качества обслуживания клиентов),
информация и инновации (работа с базой данных о клиентах и разработка-
совершенствование продуктов). Таким образом, все составляющие его ССП
были напрямую связаны с процессом и результатами работы с клиентами.
Но ориентироваться на всех потребителей – заведомо проигрышный
вариант.
В рамках проработки клиентской составляющей необходимо
определить ключевые сегменты рынка, где компания намеревается
сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов.
32

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


В набор соответствующих показателей обязательно включаются показатели,
определяющие ценность компании для клиентов (все то, что обеспечивает
лояльность клиентов). Следует отметить, что выявление основных критериев
ценности предложения для клиента, или покупателя, является весьма
непростой задачей, требующей досконального анализа потребностей клиента.
Так, например, ценность для клиента может представлять быстрая доставка и
скорость реагирования на полученный заказ, и соответственно показателями,
характеризующими достижение данных целей, могут быть время обработки
заказа и средняя скорость доставки в часах.
Поэтому необходимо определить те сегменты рынка, в которых
предприятие собирается конкурировать, выделить целевой рынок.
Эти сегменты и есть тот источник доходов, задача повышения которых
ставится в финансовой составляющей.
Целевой рынок – группа потребителей со схожими потребностями в
отношении товаров и услуг, одинаково реагирующая на маркетинговое
воздействие.
Определение целевых сегментов является ключевым фактором при
определении целей и показателей клиентской составляющей. В итоге эта
составляющая системы сбалансированных показателей переводит общую
стратегическую цель в плоскость конкретных задач, ориентированных на
целевые сегменты потребителей.
Состав имеющихся и потенциальных клиентов неоднороден. У каждой
группы есть свои предпочтения, и все они по-разному оценивают качество
предлагаемых товаров и услуг.
При определении стратегии (безусловно, с учетом результатов
серьезного маркетингового исследования) необходимо рассматривать
различные группы клиентов и сегменты рынка, а также предпочтения
клиентов, учитывая такие факторы как: цена, качество, функциональность,
репутация, имидж, взаимоотношения и обслуживание. Стратегия должна
определяться теми сегментами рынка и группой клиентов, которые выбраны
33

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


как целевые. Система сбалансированных показателей должна установить
потребительские цели в каждом выбранном сегменте.

3.2. Сегментирование рынка

Углубленное исследование рынка предполагает необходимость его


рассмотрения как дифференцированной структуры в зависимости от групп
потребителей и потребительских свойств товара, что в широком смысле
определяет понятие рыночной сегментации.
Рыночная сегментация представляет собой, с одной стороны, метод для
нахождения частей рынка и определения объектов, на которые направлена
маркетинговая деятельность предприятий. С другой стороны — это
управленческий подход к процессу принятия предприятием решений на
рынке, основа для выбора правильного сочетания элементов маркетинга.
Сегментация проводится с целью максимального удовлетворения запросов
потребителей в различных товарах, а также рационализации затрат
предприятия-изготовителя на разработку программы производства, выпуск и
реализацию товара.
Объектами сегментации являются, прежде всего, потребители.
Выделенные особым образом, обладающие определенными общими
признаками, они составляют сегмент рынка. Под сегментацией понимается
разделение рынка на сегменты, различающиеся своими параметрами или
реакцией на те или иные виды деятельности на рынке (рекламу, методы
сбыта).
Несмотря на возможность осуществления сегментации рынка по
различным объектам, основное внимание в маркетинге уделяется поиску
однородных групп потребителей, имеющих сходные предпочтения и
одинаково реагирующих на маркетинговые предложения.
Среди недостатков сегментации следует назвать высокие затраты,
связанные, например, с дополнительными исследованиями рынка, с
34

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


составлением вариантов маркетинговых программ, обеспечением
соответствующей упаковки, применением различных способов
распределения.
Сегментация может иметь преимущества и недостатки, однако
обойтись без нее невозможно, поскольку в современной экономике каждый
товар может быть успешно продан лишь определенным сегментам рынка, но
не всему рынку.
Сегментация рынка может позволить максимально увеличить прибыль
на единицу продукции, а не совокупные доходы, поскольку происходит
ориентация на один сегмент. Она также позволяет предприятию с
небольшими ресурсами конкурировать с крупными предприятиями на
рынках.
Сегментация рынка — это определенная стратегия более
рационального и полного приспособления производства и маркетинговых
действий к потребителям рынка и требованиям покупателей. Эта стадия
состоит в выделении из общей массы потенциальных потребителей
продукции фирмы отдельных типичных групп, предъявляющих однородные
требования к товару, одинаково реагирующих на рекламу, т. е. групп с
одинаковыми потребительскими мотивациями, предпочтениями и
поведением. Каждая такая группа образует определенный сегмент рынка,
ориентируясь на который и осуществляется та или иная программа действий.
Сегментация рынка нацелена на узкую группу потребителей (сегмент
рынка) через единый специализированный план маркетинга, который
основывается на потребности этого сегмента.
Особую значимость сегментация приобретает при целевом маркетинге.
При данном виде маркетинга продавец производит разграничения между
сегментами рынка, выбирает один или несколько и разрабатывает товары и
комплексы маркетинга в расчете на каждый из одобренных сегментов. В
настоящее время предприятия все больше переходят от методов массового и
товарно-дифференцированного маркетинга к целевому маркетингу, который
35

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


помогает продавцам полнее выявить имеющиеся маркетинговые
возможности. Для каждого целевого рынка продавец может разработать
нужный этому рынку товар.
Для эффективного охвата такого рынка продавец может варьировать
цены, каналы товародвижения, рекламные усилия.
Целевой маркетинг требует проведения трех основных мероприятий.
Первое (сегментация рынка) — разбивка рынка на четкие группы
потребителей, для каждой из которых могут потребоваться отдельные товары
и (или) комплексы маркетинга. Предприятие определяет разные способы
сегментации рынка, составляет профили полученных сегментов и оценивает
степень привлекательности каждого из них.
Второе (выбор целевых сегментов рынка) — оценка и отбор одного или
нескольких сегментов рынка для выхода на них со своими товарами.
Третье (позиционирование товара на рынке) — обеспечение товару
конкурентного положения на рынке и разработка детального комплекса
маркетинга.
При осуществлении всех мероприятий необходимо учитывать то, что
результаты исследований маркетинговой деятельности, статистическая
обработка социологической информации как для деятельности предприятий-
производителей, так и торговых фирм, самих потребителей, позволили
вывести закон, который носит название закона Парето. Смысл его
заключается в том что, только 20% потребителей покупают 80% продукции,
представленной на данном сегменте рынка.
Следовательно, сегментация рынка может быть определена как
стратегия, с помощью которой рынок разделяется на сегменты (части),
которые, вероятнее всего, будут характеризоваться одинаковой реакцией на
мероприятия комплекса маркетинга. Цель состоит в максимальном
проникновении именно на эти сегменты рынка вместо того, чтобы распылять
усилия по всему рынку.

36

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Критерии сегментации рынка. От того, насколько правильно выбрана
цель сегмента рынка, во многом зависит успех предприятия в конкурентной
борьбе. При формировании сегмента рынка различают критерии и признаки
(принципы) сегментации. Критерий — это мерило оценки обоснованности
выбора сегмента рынка или его товара.
При формировании сегмента рынка могут быть использованы
следующие критерии:
- различия между потребителями, позволяющие объединить
сегмент;
- сходство между потребителями, формирующее устойчивость
предпочтений данной группы потребителей к товару;
- наличие показателей, позволяющих измерить характеристики и
требования потребителей, определить емкость рынка;
- возможность выстоять в конкурентной борьбе;
- достаточность объема продаж для обеспечения покрытия
расходов и получения прибыли;
- доступность сегмента для предприятия (каналов сбыта и
транспортирования).
Сегмент рынка создается в такой последовательности:
- анализируются требования покупателей относительно товара
фирмы;
- формируются группы покупателей с определенными
требованиями к данному товару;
- изучается производство данного товара и возможности
изменения технологий, позволяющих производить товар, отвечающий
требованиям групп покупателей;
- оценивается конкурентоспособность товара;
- определяется экономическая выгода создания сегмента рынка;
- разрабатывается маркетинговая программа сегмента рынка.

37

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Для сегментации потребительского рынка используют географический,
демографический, психографический, поведенческий принципы.
Географическая сегментация предполагает разбивку рынка на
различные географические регионы — города, районы, области, республики.
Демографическая сегментация заключается в делении рынка на
сегменты по таким факторам, как пол, возраст, размер семьи, уровень
доходов, род занятий, образование, национальность.
Психографическая сегментация предусматривает принадлежность к
общественному классу — по образу жизни, характеристике личности.
Поведенческий принцип сегментации предусматривает распределение
покупателей на группы в зависимости от их знаний о товаре, отношений к
товару, характера его использования. Поведенческие принципы сегментации
являются важной основой для формирования сегментов рынка, поэтому
рассмотрим их более подробно.
Сегмент рынка в идеале должен отвечать следующим условиям:
- быть достаточно емким;
- представлять возможности дальнейшего роста;
- не быть объектом коммерческой деятельности конкурирующих
фирм;
- характеризоваться потребностями, которые данное предприятие
может удовлетворить.
Во всех этих ситуациях предусматривается повышение эффективности
производства и рыночной деятельности.
Сегментация рынка помогает установить наиболее вероятные сферы
поиска покупателей, а управляющему по сбыту и маркетингу — определить
для торговых агентов тип клиентов, с которыми следует вступить в деловые
отношения.
Особое внимание при сегментации рынка уделяется изучению
конъюнктуры рынка и определению конкурентоспособности продукта на
определенном сегменте рынка.
38

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Под конъюнктурой рынка понимается соотношение между спросом и
предложением как по отдельным товарам и их группам, так и по товарной и
денежной массе в целом. Исследование конъюнктуры рынка — одна из
стадий маркетингового анализа. Предмет его составляют явления и
процессы, отражающие специфику развития рынка во времени и
пространстве под действием конъюнктурообразующих факторов.
При анализе конъюнктуры выявляют основные тенденции на рынке и
порождающие их причины. Кроме того, анализируют: производство товаров,
спрос, динамику мирового экспорта как в целом, так и по отдельным
странам, а также движение цен.
Изменение конъюнктуры прогнозируют с помощью методов
экономико-математического моделирования, экспертных оценок,
статистической экстраполяции и комбинированных.
По результатам применения данных методов оценивают перспективы
развития общехозяйственной конъюнктуры, потребления товаров, развития
производства и международной торговли, движения цен и др.
На основе подобных оценок выбирают рыночную стратегию в
отношении рассматриваемых продуктов.
Клиентская составляющая в свете BSC рассматривается менеджерами
как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное
предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом
сегменте рынка. Как правило, эта составляющая включает в себя несколько
основных, или базовых, показателей результатов успешной реализации
правильно сформулированной стратегии. Сюда входят удовлетворение
потребностей клиентов, сохранение потребительской базы, привлечение
новых клиентов, доходность, а также объем и доля целевого сегмента рынка.
Однако клиентская составляющая должна также включать специфические
показатели ценности предложений, получаемых потребителем целевого
сегмента от данной компании.

39

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Речь идет о тех факторах, которые являются важнейшими для
потребителя в вопросе сохранения лояльности. Например, для него
чрезвычайно важны факторы своевременной доставки или доставки в
короткие сроки; постоянного потока новых видов продуктов или услуг;
способности поставщика не только предвосхищать новые потребности
клиента, но и возможности удовлетворить их. Клиентская составляющая
позволяет менеджерам сформулировать стратегию, ориентированную на
потребителя и целевой сегмент рынка, таким образом, чтобы в будущем она
обеспечила исключительную доходность.
Сформулировав клиентскую составляющую Сбалансированной
Системы Показателей, менеджеры должны четко представлять своего
целевого клиента и сегмент бизнеса, а также комплекс ключевых показателей
рассчитанных на них: долю рынка, сохранение и расширение клиентской
базы, удовлетворение запросов и прибыльность. Достижение этих
показателей и является стратегической задачей различных подразделений
компании: отделов маркетинга, производственного, логистики, развития
новых товаров и услуг.

3.3. Основные показатели клиентской составляющей


сбалансированной системы показателей.

После того как определен целевой сегмент рынка необходимо


сформировать систему показателей клиентской составляющей ССП. Второй
уровень стратегической карты занимают показатели отношений с
потребителями, рынка и отражают конкурентное предложение компании,
определяют выбор рыночной позиции и ключевых клиентов, на которых
компания ориентируется в своей деятельности.
Показатели в основном являются нефинансовыми, представляются в
управленческой отчетности и не публикуются в финансовых документах. К
их числу можно отнести показатели доли рынка компании, роста продаж за
40

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


счет имеющихся клиентов и новых потребителей, количество претензий по
качеству, скорость обслуживания одного клиента и др.
Целевые показатели это - эталоны, к которым следует стремиться.
Тенденция сама по себе ясна обычно из природы показателей. Разработка
показателей осуществляется на протяжении применения системы
сбалансированных показателей. Очень часто новые показатели появляются в
процессе использования имеющихся показателей разработанной системы
сбалансированных показателей, некоторые из имеющихся становятся менее
актуальными. ССП должна быть постоянно совершенствующейся в
зависимости от изменяющихся рыночных условий.
Для предприятия в рамках клиентской составляющей такими
ключевыми показателями могут быть:
- темп роста товарооборота;
- доля рынка;
- сохранение и расширение клиентской базы;
- удовлетворение потребностей клиента;
- прибыльность клиента.
Эти ключевые показатели могут быть представлены в виде цепочки
причинно-следственных связей (рис.1).

Доля рынка

Темп роста
товарооборота

Расширение клиентской Прибыльность клиента Сохранение клиентской


базы базы

Удовлетворение
потребностей клиента

Рисунок 3.1 – Причинно-следственная связь между показателями


41

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Темп роста товарооборота позволяет определить, каким образом
изменился товарооборот в текущем периоде.
Доля рынка – отражает долю предприятия на данном рынке.
Определяется путем деления величины товарооборота предприятия на
величину товарооборота по данной категории товара или услуги в регионе.
Сохранение клиентской базы – показатель, отражающий в абсолютных
или относительных единицах сохранение клиентской базы.
Расширение клиентской базы – показатель, отражающий в
абсолютных или относительных единицах расширение клиентской базы. Для
развития бизнеса компании, как правило, определяют себе целью
расширение клиентской базы в выбранном сегменте рынка. Данный
показатель рассчитывается как удельный вес дохода от новых покупателей в
общем объеме доходов.
Удовлетворение потребностей клиента – оценивает степень
удовлетворенности клиента в соответствии со специальными критериями
результатов деятельности. И сохранение клиентской базы и ее расширение
возможно при условии удовлетворения запросов потребителей. Когда
потребитель в высшей степени доволен купленным товаром или качеством
оказанной услуги, можно рассчитывать на то, что он совершит повторную
сделку. Оценка удовлетворенности возможна, в частности, при определении
числа жалоб в общем объеме договоров. Для получения исчерпывающей
информации о степени удовлетворенности клиента используются
специальные методы маркетинговых исследований, статистики, новейшие
технологии проведения опросов, кроме того необходим квалифицированный
персонал, а также компьютерные мощности для получения и обработки
данных.
Прибыльность клиента – показатель, оценивающий получение чистой
прибыли от клиента.

42

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Прибыльность клиента, как один из важнейший финансовых
показателей клиентской составляющей ССП, определить и целевые сегменты
компании, используя, в частности такой метод как АВС-анализ.
АВС-анализ может быть использован для выявления проблем,
подлежащих первоочередному решению, путем определения их
приоритетности, может применяться практически в любых областях
деятельности.
АВС-анализ основан на делении определенной совокупности проблем
(объектов анализа) по удельному весу каждой группы, определяемому по
тому или иному выбранному показателю. Простота, наглядность и точность
АВС-анализа позволяет правильно выявить основные проблемы для их
эффективного разрешения.
Этот анализ является одним из методов рационализации и может
применяться в сфере деятельности любого предприятия. АВС-анализ
базируется на принципе Парето, который означает, что 20% усилий дают
80% результата, а остальные 80% усилий - лишь 20% результата.
По отношению к ABC-анализу правило Парето может прозвучать
следующим образом: надёжный контроль 20% позиций позволяет на 80 %
контролировать систему, будь то запасы сырья и комплектующих, либо
продуктовый ряд предприятия, состав и структура покупателей и т. п.
По сути, ABC-анализ — это ранжирование ассортимента по разным
параметрам. Ранжировать таким образом можно и поставщиков, и складские
запасы, и покупателей, и длительные периоды продаж — всё, что имеет
достаточное количество статистических данных. Результатом АВС анализа
является группировка объектов по степени влияния на общий результат.
Группа А - незначительное число объектов с высоким уровнем
удельного веса по выбранному показателю.
Группа В - среднее число объектов со средним уровнем удельного веса
по выбранному показателю.

43

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Группа С - большое число объектов с незначительной величиной
удельного веса по выбранному показателю.
Экономический смысл исследований в рамках АВС-анализа сводится к
тому, что максимальный эффект достигается при решении задач,
относящихся к группе А.
Число групп при проведении АВС-анализа может быть любым, но
наибольшее распространение получило деление рассматриваемой
совокупности на три группы: А, В и С (80:15:5), чем и обусловлено название
метода (ABC-Analysis).
АВС-анализ основывается на принципе дисбаланса, при проведении
которого строится график зависимости совокупного эффекта от количества
элементов. Такой график называется кривой Парето, кривой Лоренца или
ABC-кривой. По результатам анализа ассортиментные позиции ранжируются
и группируются в зависимости от размера их вклада в совокупный эффект. В
логистике ABC-анализ обычно применяют с целью отслеживания объёмов
отгрузки определённых артикулов и частоты обращений к той или иной
позиции ассортимента, а также для ранжирования клиентов по количеству
или объёму сделанных ими заказов.
Сравнивая диаграммы, построенные до и после разрешения проблем,
можно оценить эффективность принятых мер и в случае необходимости
скорректировать определенные ранее задачи и показатели.
Необходимо при выборе стратегии работы с клиентами разных
сегментов рынка сопоставить целевые сегменты и прибыльность клиента
Таблица 1 – Целевые сегменты рынка и прибыльность клиента
Клиенты Прибыльные Неприбыльные
Целевой сегмент Сохранить Трансформировать
Нецелевой сегмент Контролировать Прекратить
сотрудничество

44

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Предприятие стремится сохранить прибыльных клиентов в целевом
сегменте рынка и не заинтересовано в неприбыльных клиентах, относящихся
к нецелевому сегменту рынка. Невыгодные клиенты в целевом рыночном
сегменте – это возможность при определенных условиях менеджеров
перевести их в разряд прибыльных. Прибыльные клиенты нецелевого
сегмента рынка могут быть сохранены, но следует держать их под
постоянным контролем, чтобы избежать их перехода в разряд неприбыльных.
В целом же, для установления целевых значений необходимо
ориентироваться на конкурентов, на внутренние возможности предприятия –
его сильные и слабые стороны, возможности и угрозы, а также на
среднеотраслевые показатели и общее состояние экономики.
Кроме выделения ключевых показателей клиентской составляющей
ССП необходимо определить вторую группу показателей – показателей
факторов достижения результатов. Они связаны с возможностью ответа на
вопрос: каким образом компания должна действовать, чтобы достичь
наивысшего уровня удовлетворения потребностей клиента, удержать и
расширить клиентскую базу и завоевать желаемую долю рынка.
К показателям достижения результатов могут быть отнесены:
- Характеристика товаров и услуг.
- Взаимоотношения с клиентами.
- Имидж компании.
Итак, среди названных первым показателем достижения результатов
является характеристика товаров и услуг, которая включает в себя
функциональность и качество товара.
Оценка потребительских свойств и показателей качества определенных
групп товаров может проводиться по следующим направлениям: показатели
назначения, показатели надежности, показатели стандартизации,
эргономические показатели, показатели транспортабельности товаров,
патентно-правовые показатели, экологические показатели, показатели
безопасности товаров.
45

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Показатели назначения характеризуют полезный эффект от
непосредственного использования определенного товара по прямому
назначению и обусловливают непосредственную область его применения.
Надежность – это способность товара сохранять во времени в
установленных пределах значения всех параметров, характеризуя
способность выполнять требуемые функции в заданных режимах и условиях
применения. В зависимости от вида товара показатели надежности будут
различаться. Для пищевых продуктов показателями надежности являются
показатели сохраняемости – срока годности, для прочих товаров –
показатели ремонтопригодности и долговечности.
Показатели стандартизации характеризуют насыщенность продукции
стандартными, унифицированными и оригинальными составными частями, а
также уровень унификации по сравнению с другими аналогичными
товарами. К таким показателям относится коэффициент стандартизации.
Эргономические показатели отражают взаимодействие человека с
изделием, его соответствие гигиеническим, физиологическим,
антропометрическим и психологическим требованиям человека,
проявляющиеся при пользовании изделием.
К гигиеническим показателям, используемым при определении
соответствия изделия гигиеническим условиям жизнедеятельности и
работоспособности человека при взаимодействии его с изделием относятся
такие, как: уровень освещенности, температуры, влажности, давления,
напряженности магнитного и электрических полей, запыленности,
излучения, токсичности, шума, вибрации, перезагрузки.
Антропометрические показатели - показатели, используемые при
определении соответствия изделия размерам и форме человеческого тела и
его отдельных частей.
Физиологические и психофизиологические – показатели, используемые
при определении соответствия изделия физиологическим свойствам человека
и особенностям функционирования его органов чувств: соответствие изделия
46

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


силовым, скоростным, зрительным, слуховым, осязательным, обонятельным
возможностям человека.
Психологические показатели используются при определении
соответствия изделия психологическим особенностям человека. В эту группу
входят показатели, характеризующие соответствие изделия возможностям
восприятия и переработки информации.
Показатели транспортабельности товаров характеризуют
приспособленность данного вида товара к транспортированию без
использования или потребления его. В качестве таких показателей могут
быть применены – показатель средней продолжительности погрузки
(включая подготовку к транспортированию) или разгрузки.
Патентно-правовые показатели характеризуют патентную защиту и
патентную чистоту и являются существенным фактором при определении
конкурентоспособности товара. Показатель патентной защиты отражает
количество новых изобретений, реализованных в данном изделии (в том
числе созданных при его разработке). Показатель патентной чистоты
характеризует возможность беспрепятственной реализации товара на
внутреннем и внешнем рынках.
Экологические показатели отражают уровень вредных воздействий на
окружающую среду, возникающих при эксплуатации и потреблении
продукции. К ним относятся: содержание вредных примесей, вероятность
выброса вредных частиц, газов, излучений при хранении,
транспортировании, эксплуатации или конечном потреблении продукции,
уровень шума, вибрации и энергетического воздействия.
Показатели безопасности товаров характеризуют особенности
определенного вида продукции, обеспечивающие безопасность человека при
эксплуатации или конечном потреблении товаров, хранении,
транспортировании от механических, электрических, тепловых воздействий,
ядовитых и взрывчатых паров, акустических шумов, радиоактивных
излучений.
47

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Второй показатель достижения результатов – взаимоотношения с
потребителями – включает много аспектов, в частности: доставку товаров и
услуг, сроки исполнения заказа и доставки, уровень обслуживания клиента,
информированность клиента о новых товарах и услугах, долгосрочные
обязательства и т.д. Такие параметры взаимоотношения с клиентами – эта
более всесторонние отношения в отличие от ценового параметра, что в
значительной степени способствует не только сохранению клиентской базы,
но и ее расширению.
И, наконец, имидж и репутация предприятия как фактор,
определяющий показатели достижения результатов. Это в значительной
степени «нематериальные» параметры, привлекающие клиента именно к
данной компании. Имидж и репутация позволяют компании активно
конкурировать на рынке. Посредством высокого качества товаров, услуг,
обслуживания клиентов, а также рекламы завоевывается лояльность
клиента. При этом материальные факторы могут в данном случае играть
второстепенную роль во взаимоотношениях клиента с компанией.
Для анализа показателей клиентской составляющей могут
использоваться индексы потребительского доверия и лояльности,
результаты опроса потребителей.
В целом же следует отметить, что разработка конкретных целевых
показателей определяется сферой деятельности самой компании, ее
спецификой и ее стратегическими целями, которые и предопределяют
конкретные показатели клиентской составляющей.

3.4. Клиентская составляющая: основа стратегии -


дифференцированное предложение потребительной ценности

Стратегия роста доходов требует специфического потребительского


предложения. В клиентской составляющей это означает, каким образом
организация намеревается создать дифференцированную устойчивую
48

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


стоимость для целевых сегментов потребительского рынка. При
формулировании клиентской составляющей стратегической карты
менеджеры определяют целевые сегменты потребительского рынка, в
которых конкурирует данное бизнес подразделение, и показатели
результатов его деятельности с точки зрения клиентов. Обычно клиентская
составляющая включает некие общие критерии успешной деятельности как
следствие правильно сформулированной и реализованной стратегии:
- удовлетворенность клиентов;
- сохранение клиентской базы;
- расширение клиентской базы;
- прибыльность клиента;
- доля в бизнесе компании.
Эти общие показатели результатов клиентской составляющей сами по
себе могут трактоваться в контексте причинно-следственных отношений.
Например, удовлетворение клиентов, как правило, приводит к сохранению и
расширению клиентской базы посредством передачи информации от
потребителя к потребителю. Сохраняя клиента, компания имеет возможность
увеличить его долю в своем бизнесе, как это происходит с группой лояльных
клиентов. Сочетая процесс умножения клиентской базы и увеличивая бизнес
с существующими клиентами, компания должна неизменно увеличивать
свою долю рынка целевых клиентов. В результате сохранение клиентской
базы неизбежно приведет к повышению прибыльности клиента, поскольку
сохранять значительно дешевле, чем приобрести новых клиентов или
заменить старых.
В сущности все организации стараются улучшить эти общие
клиентские показатели, однако стремление просто удовлетворить клиентов и
сохранить их едва ли можно назвать стратегией. Стратегия должна
определить специфические сегменты потребительского рынка, которые
компания намеревается расширить и сделать более прибыльными.

49

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Как только компания начинает понимать, кто ее целевой потребитель,
она может сформулировать цели и показатели предполагаемого предложения
потребительной ценности. Это предложение определяет стратегию компании
в рамках клиентской составляющей, описывая уникальный ассортимент
товаров, цену, обслуживание, взаимоотношения и имидж, которые компания
предназначает целевой группе клиентов. Оно должно нести четкую
информацию о том, что компания собирается сделать лучше или по иному в
сравнении с конкурентами. Например, такие разные компании, как Southwest
Airlines, Dell, Wall Mart, McDonald's и Toyota чрезвычайно преуспели,
предлагая клиентам совершить "удачную покупку" или "сделать
приобретение по самой низкой цене в данной категории товаров или услуг".
Цель потребительского предложения "самая низкая цена" подчеркнуть
привлекательность цены, постоянное отличное качество, скорость доставки,
необременительность покупки и хороший выбор (верхняя строка рисунка 2).
Другой тип предложения потребительной ценности, которое создают,
например Sony, Mercedes и Intel, делает акцент на инновации и лидерство
продукта. Большинство товаров, производимых этими компаниями, имеют
высокие цены, поскольку они в высшей степени функциональны. Цель
такого предложения - подчеркнуть особые характеристики и особенности
продукта, который особенно популярен у продвинутого потребителя и за
обладание которым последний готов платить, не раздумывая. Показателями в
данном случае могут служить скорость, размеры, точность, потребление
энергии и прочие функциональные характеристики, благодаря которым
продукт превосходит аналогичный товар конкурентов, а следовательно,
особенно ценится потребителем. У компаний, в основе стратегии которых
лежит концепция инноваций и лидерства продукта, есть еще одна очень
важная цель: "первыми представить на рынок новые характеристики и
функции продукта" (вторая строка рисунка 2).
Третий вид потребительского предложения - предоставление полного
клиентского решения. Хороший пример - компании IBM и Goldman Sachs. В
50

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


данном случае клиенты ощущают, что компания понимает их нужды и в
состоянии предоставить им кастомизированные продукты и услуги, то есть
такие, которые соответствуют специфическим требованиям заказчиков. Во
времена своего лидерства в компьютерной индустрии компания IBM и самой
низкой цены не предлагала, и на рынок с новым продуктом выходила не
часто. Более того, продукция компании не отличалась продвинутой
технологией, мощностью или скоростью. Но своим целевым клиентам -
руководителям подразделений информационных технологий - IBM
предоставляла полное клиентское решение - аппаратуру, программное
обеспечение, установку, обслуживание, тренинги, обучение персонала и
консультации, и все это в соответствии со спецификой и потребностями
каждой конкретной организации. Компании, выдвигающие такие
предложения, основной целью считают предоставление полного клиентского
решения (продажа комплекса продуктов и услуг), исключительного
предпродажного и послепродажного обслуживания, а также качество
взаимоотношений с клиентами (третья строка на рисунке 2).
Четвертый вид общей стратегии носит название замкнутость (lock in).
Он имеет отношение к такой идеальной ситуации, когда некий продукт,
находящийся в собственности компании, например компьютерная
операционная система или конфигурация, становится стандартом в данной
индустрии 6. В этом случае и покупатели и продавцы стремятся строить свои
продукты на уже сложившихся стандартах, чтобы получить максимальную
выгоду от их использования потребителями. В такой ситуации компании
выставляют высокие цены за подключение к системе. Другим примером
успешной стратегии замкнутости может служить крупная товарная биржа,
например eBay* или Yellow Pages. Покупатели выбирают, где наиболее
полно представлены продавцы, товары и услуги, а продавцы, в свою очередь,
получают возможность в рамках этой же биржи одновременно предложить
свои товары и услуги широкому кругу потенциальных покупателей. В такой
ситуации одна или две компании - поставщики, как правило, доминируют на
51

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


бирже, препятствуют участию в ней других поставщиков и предлагают
покупателям и продавцам высокую цену подключения к сети (нижняя строка
рисунка 2).

Лучшая «Своевременно предлагать продукты и услуги, обладающие высоким качеством и низкой ценой»
общая цена

Поставщик, Постоянно высокое Быстрая покупка Подходящий выбор


предоставляющий качество
саму низкую цену

Лидерство «Продукты и услуги, которые по своим качественным характеристикам выходят за рамки привычного
продуктов и становятся в высшей степени востребованными»

Высокое Первый на Проникновение


качество рынке в новые
продуктов сегменты рынка

Полное «Предоставить наилучшее полное решение клиентам»


клиентское
решение
Качество Число Сохранение Прибыльность
предоставляемых продуктов на клиентской базы клиента в течение
решений одного клиента совместной
деятельности

«Высокая стоимость подключения для конечного «Добавленная стоимость для


Высокое пользования» предприятий-спутников»
качество
продуктов
Предложить Предоставить Предоставить Предоставить Предложить
широкий широко инновации большую простые в
выбор и используемые клиентскую использован
удобный стандарты базу ии
доступ стандарты

Рисунок 3.2 - Цели клиентской составляющей: дифференцированное


предложение потребительной ценности
Цели и показатели того или иного потребительского предложения
определяют стратегию организации. Устанавливая специфические цели и
показатели, предприятие переводит свою стратегию на уровень ощутимых
показателей, которые понятны всем сотрудникам и на достижение которых
направлены их усилия.

52

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


В рамках клиентской составляющей ССП руководители определяют
ключевые сегменты рынка, на которых компания намеревается
сосредоточить свои усилия по продвижению и реализации своих продуктов.
Основными показателями эффективности в клиентской составляющей
являются: удовлетворенность покупателей, удержание клиентов,
приобретение новых клиентов, прибыльность клиентов, доля рынка в
целевых сегментах и т.д. В данную составляющую также обязательно
включаются показатели, определяющие ценностное предложение со стороны
компании (value proposition), которое в свою очередь во многом определяет
лояльность клиентов по отношению к поставщику продукции или услуг.
При выборе показателей для клиентской составляющей системы
организации опираются на клиентскую ценность и выбирают одну из трех
стратегий лидеров рынка.
Операционное совершенствование. Организации, стремящиеся к
операционному совершенствованию, будут ориентироваться на достижение
низких цен и удобства «без излишеств». Яркими примерами идеальных в
операционном плане компаний являются Wal-Mart и IKEA.
Лидерство по продукту. Лидеры по продукту основное внимание
уделяют развитию продуктов, предлагаемых их организацией. Постоянно
модернизируя свою продукцию, они стараются добиться того, чтобы их
продукт стал на рынке лучшим. Например, лидером по продукту в области
спортивной обуви является компания Nike.
Тесная связь с клиентами. Компанию, ориентирующуюся на тесную
связь с клиентами, отличает стремление дать все, чтобы обеспечить
удовлетворение разнообразных требований клиентов. Такие компании
направляют свои усилия не на поиск разовых операции, а на установление
долгосрочных партнерских отношений на основе глубокого знания
требований клиентов. Примером такой компании в сфере розничной
торговли является Nordstrom.

53

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Несмотря на выбранную стратегию, клиентская составляющая
сбалансированной системы показателей обычно включает такие индикаторы,
как удовлетворенность потребителей, лояльность потребителей, долю рынка,
приток новых потребителей и т.п.
Организация формирует такое предложение по товару и
сопутствующим сервисам, которое было бы востребовано выбранным
сегментом потенциальных потребителей. Стратегия «маркетинга» становится
актуальной, когда происходит рост конкуренции внутри отрасли и на
целевом рынке происходит сильная дифференциация.
В заключении следует отметить, что одной из четырех составляющих
Системы Сбалансированных показателей выступает клиентская
составляющая ССП. Формирование клиентской составляющей
сбалансированной системы показателей (ССП) предполагает определение
стратегических клиентских целей деятельности организации, построение
стратегической клиентской карты, выбор клиентских показателей,
определение их целевых значений и разработку стратегических клиентских
мероприятий.
Определение целевых сегментов является ключевым фактором при
определении целей и показателей клиентской составляющей.
Стратегия компании определяется теми сегментами рынка и группой
клиентов, которые выбраны как целевые. В каждом выбранном сегменте на
основе системы сбалансированных показателей должны определяться
потребительские цели.
Клиентская составляющая в свете ССП рассматривается менеджерами
как потребительская база и сегмент рынка, в которых конкурирует данное
предприятие, а также как показатели результатов его деятельности в целевом
сегменте рынка. Для предприятия в рамках клиентской составляющей
такими ключевыми показателями могут быть: темп роста товарооборота,
доля рынка, сохранение и расширение клиентской базы, удовлетворение
потребностей клиента, прибыльность клиента. К показателям достижения
54

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


результатов компании в рамках клиентской составляющей могут быть
отнесены: характеристика товаров и услуг, взаимоотношения с клиентами,
имидж компании.
Разработка конкретных целевых показателей определяется сферой
деятельности самой компании, ее спецификой и ее стратегическими целями,
которые и предопределяют конкретные показатели клиентской
составляющей.
Цели и показатели того или иного потребительского предложения
определяют в конечном счете стратегию компании.

Задания для самостоятельной работы.


1. Разработайте стратегию сегментирования и позиционирования
конкретной компании на рынке.
2. На основе АВС-анализа проведите анализ клиентской базы
конкретной компании.
3. Разработайте карту взаимоотношений конкретной компании с
потребителями.
4. На основании анализа деятельности двух конкретных компаний
дайте сравнительную характеристику их взаимоотношений с
потребителями.
5. Какие целевые показатели необходимо использовать при
разработке клиентской составляющей системы
сбалансированных показателе для:
- торговой компании;
- производящей товары компании;
- компании, ведущей деятельность в сфере предоставления услуг
(туристические фирмы, транспортные компании,
развлекательные центры и т.д.;
- компании в сферах инновационной деятельности.

55

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Тема 4. Внутренние бизнес-процессы.

4.1. Общая характеристика внутренних бизнес-процессов.

Бизнес-процесс – это совокупность различных действий в рамках


которых на входе используется один или более ресурсов, а в результате этой
деятельности на выходе создается продукт, представляющий ценность для
внешних и внутренних потребителей. При этом реализуется задача бизнеса,
которая может выполняться в пределах одного подразделения, может
охватывать несколько подразделений или даже несколько организаций.
Обязательным условием является то, что одно из подразделений выступает в
качестве центра ответственности – координатора процесса, отвечающего за
всю цепочку производственных операций.

Все бизнес-процессы организации классифицируются на (Рисунок 4.1):

1) основные бизнес-процессы;
2) обеспечивающие бизнес-процессы;
3) бизнес-процессы управления;
4) бизнес-процессы развития.
Основные бизнес-процессы непосредственно ориентированы на
производство продукции, представляющие ценность для клиента и
обеспечивающие получение дохода для предприятия.

Обеспечивающие бизнес-процессы – вспомогательные бизнес-процессы,


которые предназначены для выполнения основных процессов, они снабжают
ресурсами всю деятельность организации.

Бизнес-процессы управления – это бизнес-процессы, охватывающие весь


комплекс функций управления на уровне текущих действий и бизнес –
системы в целом.

56

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Бизнес-процессы развития – процессы совершенствования, освоения
новых направлений и технологий, а также инновации.

Каждый бизнес-процесс, в свою очередь, делится на множество


подпроцессов. Описание и моделирование бизнес-процессов делает процессы
прозрачными, оценивает стоимость, производительность и качество
выполняемых работ. Описание бизнес-процесса помогает определить: кто,
какое время и с какими ресурсами должен действовать, чтобы получить
ожидаемый конечный результат.

Рисунок 4.1 – Классификация бизнес-процессов.

Остановимся подробнее на характеристике основных бизнес-процессов


предприятия. Товар и деньги возникли в глубокой древности и обслуживали
различные общественные системы. По мере развития производства и обмена
товар становится экономической составляющей. В современной
экономической науке наряду с таким общим понятием, как «товар»,
существует более узкое понятие – «продукция». На уровне государства
одним из основных макроэкономических показателей, оценивающих
результаты экономической деятельности всей совокупности предприятий,
57

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


является валовый внутренний продукт, который измеряет стоимость
конечной продукции, произведенной резидентами всей страны. Валовый
внутренний продукт – это прежде всего показатель производства. На
микроэкономическом уровне, то есть на уровне предприятия, существует
такое понятие как «товарная продукция». Это продукция, предназначенная
для сбыта и реализации за пределы предприятия в денежном выражении, это
объем той продукции предприятия, которая предназначена в данном периоде
к отпуску за пределы его основной деятельности. Готовая продукция входит
в состав товарной продукции. Готовая продукция – это продукция, которая
является причиной возникновения коммерческих отношений между
экономическими субъектами, гражданами.

Основная функция предприятия заключается в превращении сырья и


материалов в готовую продукцию. Готовая продукция для предприятия
является его законченным изделием, которое соответствует Гестам или
техническим условиям, принято отделом технического контроля, снабжено
сертификатом, удовлетворяющим его качество. Процесс реализации
продукции формируется на трех основных стадиях: выпуск продукции из
производства и его поступление на склад готовой продукции, отгрузка
продукции покупателям и денежные расчеты за отгруженную продукцию.

На первой стадии формирование реализованной продукции связано с


количеством выпущенной продукции, в соответствии с определенными
нормами качества и запросами покупателей. Так, если произведено малое
количество качественной продукции, то, соответственно, и спрос на нее
будет низким, а значит и объем реализации будет низким. В случае если
выпуск продукции совершается в большом количестве и заранее не изучены
потребности покупателей, то, возможно, что данная продукция будет трудно
реализована или вообще не реализована.

Непосредственно реализация продукции осуществляется на второй


стадии производственно-финансовой деятельности предприятия. Отгрузка
58

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


продукции происходит по договорам купли-продажи продукции, в которых
обговариваются и фиксируются все условия продажи товаров (сроки
поставки, место поставки, вид оплаты и ее сроки). Отгрузка продукции
может осуществляться как после ее оплаты, так и с последующей оплатой.
Для предприятия важно, чтобы задержка оплаты продукции не была
длительной во времени, необходимо применять мерыпо взысканию
задолженности с покупателей в данной ситуации.

Реализация продукции – это завершающая стадия кругооборота средств


предприятия после производства. Процесс реализации позволяет
предприятию выполнить обязательства перед бюджетом, банками по ссудам,
рабочими и служащими, перед поставщиками, а также возместить
производственные затраты.

В настоящее время предприятия находятся в эпицентре революционных


преобразований, бизнес-процессы совершенствуются. На смену эпохе
промышленной конкуренции приходит эпоха конкуренции информационной.
В индустриальную эру залогом успеха компании являлось умение извлечь
максимум прибыли, экономно используя масштабы и объемы производства.
Новые технологии имели определенное значение, но в итоге успех
сопутствовал тому, кто сумел их внедрить в производство, позволяющее
осуществлять массовый выпуск продукции.

Информационная эпоха привела к тому, что многие фундаментальные


постулаты промышленной конкуренции устарели. Завоевать устойчивое
преимущество в условиях рынка простым, хотя и быстрым внедрением
новых технологий в производство или отличным управлением финансовыми
активами и пассивами стало невозможно. Для достижения успеха в новой
информационной среде необходимы и новые возможности, это справедливо
как для производственных предприятий, так и для предприятий по оказанию
услуг. Необходимо:

59

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


· развивать отношения с клиентами таким образом, чтобы сохранить их
лояльность и уже имеющуюся потребительскую базу, с одной стороны,
и с наивысшей эффективностью обслуживать новых клиентов и новый
сегмент рынка – с другой;
· внедрять новые продукты, имеющие спрос у целевого сегмента рынка;
· производить продукцию высокого качества, по достаточно низкой цене
и в кратчайшие сроки доставлять ее потребителю;
· внедрять информационные технологии и системы, создавать базы
данных.
Любое предприятие – это совокупность взаимосвязанных бизнес-
процессов. Эффективное управление ими, постоянное их совершенствование
и оптимизация позволяет достичь реального улучшения работы по основным
показателям:

· удовлетворение клиентов;
· сокращение издержек;
· оперативность;
· качество.
Таким образом, фокусируя внимание на бизнес-процессах и их
оптимизации, мы можем трансформировать организацию и добиться нового
уровня исполнения работы – такого, который требует сегодняшняя
конкурентная среда. Организация, основанная на процессах, дает каждому из
нас ощущение причастности к результату, создающегося для клиента, к
конечному результату деятельности.

В ССП третья составляющая показателей направлена на настройку


внутренних процессов в компании. Целью данной настройки является
максимальное обеспечение интересов собственников (финансовые цели) и
потребителей (ценность для клиента). Иными словами бизнес-процессы в
компании должны быть выстроены таким образом, чтобы обеспечить
максимальное предоставление ценности для клиентов с минимально
60

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


возможными издержками. Точная настройка бизнес-процессов обеспечивает
оптимальный уровень дифференциации продуктов и услуг для конкретного
рыночного сегмента.

Цели и показатели составляющей внутренних бизнес-процессов


сформулированы в соответствии с четкой стратегией, направленной на
удовлетворение ожиданий акционеров и клиентов. Такой последовательный
подход, как правило, выявляет новые бизнес-процессы, в которых
организация должна достичь превосходства. Каждое предприятие обладает
уникальным набором процессов создания стоимости для потребителей и
достижения финансовых целей, которые организация может использовать
как основу в составляющей внутренних бизнес-процессов. Эта модель,
предложенная основателями теории ССП Д. Нортоном и Р. Капланом,
состоит из трех процессов: инновации, операции и послепродажное
обслуживание. (Рисунок 4.2).

Рисунок 4.2 – Составляющая внутренних бизнес-процессов.

61

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Процесс инноваций заключается в изучении неявных потребностей
клиентов с целью их последующего удовлетворения, путем создания товаров
и услуг. Операционный процесс заключается в производстве и последующей
поставке товаров заказчику. Этот процесс является одним из важнейших в
стоимостной цепочке, так как до сих пор высокоэффективный операционный
процесс и снижение издержек производства и поставки товаров и услуг
остаются важными целями любого предприятия. Послепродажное
обслуживание – третий важный компонент во внутренней стоимостной
цепочке. Оно включает гарантийное и ремонтное обслуживание, возврат
товара, обслуживание по кредитным картам. Предприятия, стремящиеся
полной мере оправдать ожидания клиентов относительно послепродажного
обслуживания, могут использовать такие показатели, как и для
операционного процесса – время, качество, затраты.

Таким образом, эффективность бизнес-процессов определяет ценность


предложения компании, от которого зависит количество привлеченных
клиентов и конечный финансовый результат. Сбалансированная Система
Показателей помогает предприятию в оптимизации собственных бизнес-
процессов и выравнивает эти бизнес-процессы со стратегией. Оптимизация
бизнес-процессов – это комплекс мероприятий, направленных на повышение
их эффективности. Процесс оптимизации включает следующие этапы:

· определение цели оптимизации;


· анализ бизнес-процессов, составление плана оптимизации;
· выполнение плана оптимизации.
Бизнес-процессы эффективно настраиваются лишь при условии наличия
стратегии развития компании.

Одна из главных задач организации бизнес-процессов – обеспечить


максимальную эффективность операционных процессов, не теряя в то же
время ориентацию на достижение стратегических целей. Технология ССП

62

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


позволяет не только спроектировать бизнес-процессы, но и управлять ими.
Управление означает возможность быстрого изменения параметров входов и
выходов с учетом поведения целевых сегментов, ускорения потоков работ
при необходимости, повышение производительности, снижение стоимости.
Само наличие системы эффективного управления бизнес-процессами уже
обеспечивает серьезное долгосрочное преимущество компании на рынке.

4.2 Оптимизация структуры запасов выпускаемой продукции.

Одной из основных задач внутренних бизнес-процессов ССП ставится


задача сокращения издержек, повышения производительности и на этой
основе – увеличение уровня продаж. Колебания в спросе и поставках, а также
стремление максимально удовлетворить спрос вызывают необходимость
держать запасы. По мере продвижения по цепочке поставок происходит
увеличение запасов в каждом последующем звене.

Существует множество подходов и моделей управления запасами, как


составляющей внутренних бизнес-процессов ССП. Рассмотрим некоторые из
них.

Для определения потребности в запасах используют два принципиально


различных подхода:

· расчет при возникновении потребности в запасах;


· расчет на основе данных о расходе запасов.
Наряду с этими подходами применяются три метода определения
потребности в запасах: детерминированный, стохастический и
эвристический.

Запасы нельзя представлять как единую товарную категорию,


необходимо контролировать каждое наименование товара. При этом главной
задачей является нахождение оптимального уровня запасов для каждого
товара. Критерием оптимальности является минимизация расходов на

63

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


пополнение и содержание запасов. Оптимальный размер запасов каждого
наименования товара определяется с учетом следующих принципов:

· для товаров высокого спроса (группа А) – включение в запас


максимального страхового запаса для покрытия любых скачков
спроса;
· для товаров постоянного спроса (группа Б) – включение в запас
умеренного страхового запаса;
· для товаров нерегулярного спроса (группа С) – низкий или нулевой
уровень страховых запасов.
Для корректировок оптимального размера запаса практикуют:

· частый контроль запасов товаров группы А;


· периодический контроль запасов товаров группы Б;
· выборочный контроль запасов товаров группы С.
Соотношение между текущими запасами, их расходом, пополнением и
страховыми запасами рассчитывается для каждого наименования товара по
следующей модели: Запас страховой >Запас текущий – Неудовлетворенные
поставки + Поставки ожидаемые – Спрос прогнозируемый. Текущий запас в
этой модели определяется как: Спрос прогнозируемый х период.

Пополнение запасов складов основано на применении одной из


следующих систем:

· система с фиксированным размером заказа (количество единиц


товара определено расчетом оптимального размера заказа): решение
принимается только о моменте размещения заказа. Заказ на поставку
размещается при уменьшении наличного запаса до точки заказа. Эту
систему иногда называют двухбункерной. Система предполагает
непрерывный учет остатков;
· система с фиксированным интервалом между заказами – фиксирует
период между заказами (раз в неделю, в месяц и т.д.): решение
64

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


принимается о количестве заказываемых товаров. В конце каждого
периода проверяется уровень запасов и исходя из него определяется
размер заказа. Запас пополняется каждый раз до уровня, не
превышающего максимальный запас, но с помощью различных по
объему партий поставок, размер которых зависит от степени
расходования товарного запаса в предшествующем периоде. Данная
система эффективна, если имеется возможность варьировать размер
партии поставки, а закупочные расходы относительно невелики;
· система с двумя контрольными уровнями запасов без фиксированной
периодичности заказа, система «минимум-максимум» - заказ
высылается в случае, когда уровень запаса достиг точки заказа.
Период между заказами и размер заказа в этой системе не
фиксируются;
· система «точно в срок» (just-in-time-JIT) – товары заказываются
заранее на длительный период с фиксированными количествами в
партии и фиксированным графиком доставки. Запасы у получателя не
создаются или создаются только на несколько дней реализации.
Наглядный пример – булочные, ежедневно получающие ровно
столько товара, сколько необходимо для работы в течение одного
дня. На рисунке 4.3 представлено движение запаса продукции в
реальном времени.
Уровень запаса всегда выше при системе с фиксированным интервалом
между заказами, так как величина требуемого запаса включает запас,
используемый в период между двумя последовательными моментами
размещения заказа, то есть в период контроля запасов.

При системе с фиксированным размером заказа придерживаются двух правил


контроля:

65

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


· заказать следующую партию, когда сумма количеств наличного запаса
и количеств, поставка которых ожидается по последнему заказу, упадет
ниже точки заказа;

Рисунок 4.3 – Движение запаса при переменном спросе, переменном


интервале поставок и фиксированных объеме заказа и уровне (точке) заказа.

· заказать партии товара оптимального объема.


Оптимальный размер заказа – это такое количество товара, при
котором стоимость получения и хранения единицы товара является (с
учетом всех факторов) минимальной. Факторы, влияющие на размер
партии заказа:

· объем спроса;
· транспортно-заготовительные расходы;
66

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


· расходы по хранению запасов.
В соответствии с представленным графиком точка оптимального заказа
находится в точке равенства расходов на закупку и хранение (рис. 4.4).

Рисунок 4.4 – Расчет оптимального объема заказа.

Очевидно, что для товаров небольшой стоимости затраты на заказы


более весомы, чем затраты на хранение. Для дорогих товаров затраты на
закупку незначительны, и основная тяжесть ложится на расходы по
хранению. Затраты могут быть минимизированы, если товары малой
стоимости заказывать большими партиями, а дорогие товары заказывать
чаще, но мелкими партиями.

На практике расчеты выполняются по формуле, известной в теории


управления запасами как формула Уилсона:

67

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


где К - транспортно-заготовительные расходы, связанные с размещением и
доставкой одного заказа;

Q - оборот склада по данной товарной позиции за единицу времени;

М - размер тарифа за хранение запаса за период Т, измеряемый долей ,


которую составляют издержки по хранению за период Т в стоимости
среднего запаса за этот же период (М изменяется от 0 до 1).

Расчеты величин К и М выполняют на основе составления смет


транспортно-заготовительных расходов и расходов, связанных с хранением
запаса.

Целью управления товарными запасами является нахождение такой их


величины, которая, с одной стороны, минимизирует общие затраты по их
поддержанию, с другой – достаточна для успешной работы предприятия.
Основными методами снижения издержек являются методы оптимизации
запасов с использованием компьютерной системы, которая обеспечит
проведение объемно-стоимостного АВС-анализа, XYZ-анализа и
автоматически рассчитает оптимальные объемы заказов. Снижение издержек
может быть достигнуто благодаря сокращению запасов, ускорению их
оборачиваемости, снижению всех видов потерь в складской логистике,
благодаря централизации складского хозяйства и оптимизации
внутрискладской деятельности, а также благодаря:

· снижению количества перевалок, внутрискладских перемещений,


времени погрузочно-разгрузочных работ;
· комплектации и рациональному размещению грузов;
· увеличению производительности труда работников, занятых на
складских работах;
· разделению запасов на группы спроса, управлению ими;
· эффективному использованию складских помещений;

68

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


· определению оптимального количества и рациональной дислокации
складов в зонах обслуживания, рациональному размещению складов;
· освобождению лишних площадей, сокращению количества складов;,
оптимизации численности персонала;
· определению экономической целесообразности использования своих
или арендованных складов;
· анализу складской инфраструктуры региона: расположение, стоимость
содержания, площадь, производительность, сервис;
· анализу схем материальных потоков в пределах системы
распределения и снабжения;
· анализу транспортной инфраструктуры региона;
· снижению себестоимости хранения запасов, оптимизации затрат на
запасы, эксплуатацию, управление, транспорт и сервис;
· выявлению и реализации неликвидных запасов;
· использованию преимуществ системы центровоз, «работа с колес»,
пополнение запасов поставщиком, отсутствие запасов;
· повышению точности в прогнозировании спроса;
· рациональному планированию закупок, поставок и потребления
запасов.
Правильный выбор модели управления запасами позволит держать в
запасах минимум финансовых средств без ущерба для удовлетворения
спроса. Оптимизация складской системы позволит снизить издержки и
избежать лишней работы с одновременным повышением ритмичности и
качества доставки готовой продукции потребителям, сырья и материалов –
производственным подразделениям.

Задания для самостоятельной работы.

1. Дайте характеристику внутренних бизнес-процессов


организации.

69

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


2. Как определяются минимальные затраты на поддержание
необходимых материальных запасов?

3. На каких предположениях основана формула (модель) Уилсона?

4. Дайте характеристику АВС – анализа и возможности его


применения при оптимизации структуры запасов выпускаемой
продукции.

5. Охарактеризуйте ХYZ – анализ, как он применяется при


оптимизации запасов выпускаемой продукции.

6. Рассмотрите совмещение АВС – анализа и ХYZ – анализа, какие


возможности появляются у предприятия по оптимизации запасов
выпускаемой продукции.

7. Разработайте показатели составляющей внутренних бизнес-


процессов для 1) торгового предприятия; 2)
машиностроительного предприятия; 3) предприятия,
оказывающего услуги.

70

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Тема 5. Обучение и развитие персонала.

5.1. Состав компоненты сбалансированной системы показателей


«обучение и развитие персонала»

Четвертым и завершающим элементом сбалансированной системы


показателей является комплекс индикаторов, характеризующих обучение и
развитие персонала организации. Данная составляющая направлена на
обеспечение организации средствами для достижения ее целей,
поставленных в первых трех компонентах. Стратегические задачи этой
группы показателей являются существенными обстоятельствами выполнения
планов, разработанных в области финансов, работы с клиентами и
организации внутренних бизнес-процессов.

Сбалансированная система показателей предполагает, что организация


должна осуществлять инвестиции не только в оборудование, НИОКР и
другие функциональные области организации, но и в персонал, если она
намерена усилить свои конкурентные позиции и достичь амбициозных
долгосрочных финансовых целей.

В сбалансированной системе показателей выделяют три основных


направления в группе индикаторов обучения и развития персонала:

1. возможности работника;

2. возможности информационных систем;

3. мотивация персонала, делегирование полномочий, соответствие


личных целей корпоративным целям.

Именно персонал наряду с современными машинами, оборудованием,


сырьем, технологиями является ключевым фактором успеха в формировании
стратегических преимуществ организации.

71

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


5.1. Возможности работника

Разрабатывая показатели оценки возможностей работника, следует


отметить, что за последние 30 лет роль работника в деятельности
организации существенно пересмотрена. Это связано с переходом от
индустриального к информационному обществу, а также сменой
экономического подхода органическим подходом к управлению.

В рамках экономического подхода к управлению ведущее место


занимает техническая (в общем случае инструментальная, т.е. направленная
на овладение трудовыми приемами), а не управленческая подготовка людей
на предприятии. Условиями эффективной реализации экономического
подхода к персоналу являются:

- четкая задача для исполнения;

- достаточно стабильная среда;

- производство одного и того же продукта;

- человек согласен быть деталью машины и ведет себя запланировано.

Органический подход имеет представление об организации как о


живой системе, существующей в окружающей среде. Он фокусирует
внимание на ряде ключевых моментов.

1. При осуществлении управления необходимо делать акцент на


окружающей среде, в которой живет организация.

2. Организацию следует понимать в терминах взаимосвязанных –


внутри - и межорганизационных подсистем, выделяя ключевые подсистемы и
анализируя способы управления их отношениями со средой. Направлением
анализа выступает определение набора ключевых потребностей, которые
организация должна удовлетворить для собственного выживания.

72

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


3. Между подсистемами необходимо создавать равновесие и устранять
дисфункции.

Условиями эффективной реализации органического подхода к


персоналу являются:

- подчинение целей организации взаимодействию с внешней средой;

- улучшение управления за счет внимания к дифференцированным


потребностям людей;

- взгляд на организацию с точки зрения взаимодействия целей,


стратегии, структуры и других измерений;

- повышенное внимание к состоянию внутри- и межорганизационных


взаимодействий.

Органический подход к управлению персоналом предполагает наличие


новой философии менеджмента относительно вклада каждого сотрудника в
развитие организации. В настоящее время выполнение персоналом одной и
той же работы с постоянной производительностью и эффективностью не
может удовлетворять современную организацию – ей необходимо
непрерывное совершенствование и движение вперед. Возможности
работника должны совершенствоваться и расширяться, для того чтобы
организация достигала своих стратегических финансовых целей посредством

более качественного обслуживания клиентов и улучшения внутренних


бизнес-процессов. От наличия фактических и потенциальных возможностей
персонала, его желания и способностей создавать конкурентные
преимущества, лучше обслуживать клиентов и совершенствовать
внутриорганизационные процессы зависят финансовые результаты
деятельности фирмы.

73

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Возможности персонала определяют три общих показателя, которые
оценивают количественный и качественный состав кадров организации и
уровень работы по управлению персоналом. Ими являются:

- удовлетворенность работника;

- сохранение в составе организации работников, обладающих


ключевыми компетенциями;

- эффективность работника.

В этой группе показателей удовлетворенность работника является


фактором, обеспечивающим два других: сохранение кадрового ядра фирмы и
эффективность (производительность) работника.

Наличие в сбалансированной системе показателей такого показателя


как удовлетворенность работника свидетельствует о его значении в
обеспечении долгосрочных финансовых целей организации. Только
заинтересованный работник, удовлетворенный характером и содержанием
своего труда, его условиями может стремиться к воплощению на практике
стратегических целей организации. Удовлетворенность работника является
предпосылкой повышения производительности труда, ответственности,
качества и уровня обслуживания клиентов. На практике установлено, что
удовлетворенность работой выступает мощным внутренним мотивом
трудовой деятельности человека. Удовлетворенный трудом работник более
производителен в количественном и качественном отношении, относительно
работника, не в полной мере довольного своей работой.

Моральное состояние работника имеет исключительно важное


значение при его непосредственном взаимодействии с клиентом. Сам
характер работы, предполагающий непосредственный контакт с клиентами,
налагает особую ответственность на персонал и выдвигает повышенные
требования к уровню его профессиональной квалификации и культуры

74

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


обслуживания. Работники, представляющие организацию на макроуровне,
несмотря на тот факт, что они являются самыми низкоквалифицированными
и низкооплачиваемыми, оказывают непосредственное воздействие на
сохранение и расширение клиентской базы и, следовательно, на
формирование финансовых результатов деятельности компании.

Удовлетворенность трудом работников компании, влияющих на


организацию внутренних бизнес-процессов, должна подвергаться оценке, так
как именно в данном звене создается новый продукт, осваиваются
инновации, формируются издержки, обеспечивается качество товара.

Оценка степени удовлетворенности персонала осуществляется


посредством проведения ежегодных опросов. В связи с определенными
обстоятельствами можно проводить подобные опросы ежемесячно,
охватывая опросом работников, определенных методом случайной выборки.
Опрос может предполагать ответы на вопросы, касающиеся ряда позиций:

- участие в принятии решений;

- признание организацией хорошо выполненной работы;

- доступ к информации, необходимой для выполнения работы на


высоком профессиональном уровне;

- активное поощрение инициативы и творческого подхода к


выполняемой работе;

- уровень помощи и поддержки со стороны коллег;

- отношение к компании в целом.

Оценки выставляются респондентами по балльной системе (от 1 до 3


или от 1 до 5). Низшая оценка – «полностью не удовлетворен», высшая –
«полностью удовлетворен». Средний показатель вносится в
сбалансированную систему показателей, что дает возможность

75

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


руководителям определить отношение персонала к выполняемой работе и
организации в целом по каждому подразделению, отделу и сектору.

Следующий показатель, характеризующий возможности работника,


показатель сохранения кадрового ядра, направлен на оценку уровня
сохранения работников, в профессионализме и квалификации которых
организация заинтересована в большей степени. Этот показатель важен по
двум причинам:

1. уход квалифицированного работника, обладающего ключевыми


компетенциями, в развитие которого вложены долгосрочные инвестиции,
приводит к интеллектуальным потерям для всего бизнеса;

2. сотрудники, длительное время проработавшие в организации,


являются носителями общих ценностей, обладают знаниями
организационного процесса, понимают потребности клиентов.

Показатель сохранения кадрового ядра измеряется процентом


текучести кадров ключевого персонала.

Третьи показателем, используемым для оценки уровня возможностей


работника, является показатель эффективности работника. Это конечный
показатель общего влияния таких факторов, как удовлетворенность
работников, совершенствование внутренних бизнес-процессов и степень
удовлетворенности клиента. Эффективность работника определяется
несколькими показателями.

Первый показатель - это реализация продукции (выполнение работ,


оказание услуг) на одного работника, то есть количество продукции (работ,
услуг), которое он производит, а организация реализует. По мере повышения
эффективности работы персонала и увеличения выручки от реализации в
целом по организации реализация на одного работника также увеличивается.

76

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Данный показатель в отечественной экономике называется
производительностью труда в целом по предприятию. Он определяется
отношением выручки от реализации продукции (работ, услуг) к
среднесписочной численности персонала организации.

При всей понятности и простоте расчета этого показателя выручка от


реализации как индикатор персональной эффективности имеет определенные
недостатки. Например, он не учитывает затраты, связанные с получением
выручки от продаж. Могут наблюдаться случаи, при которых
производительность труда на одного работника повышается, а прибыль
уменьшается, что связано с развитием дополнительных видов бизнеса,
сопровождающимся дополнительными издержками.

Для повышения производительности труда работников предприятия


могут использоваться несколько путей.

1. Увеличение объемов продаж при неизменной численности


персонала.

2. Сокращение персонала. Этот путь менее предпочтительный, так как


он обеспечивает организации получение краткосрочной прибыли, но
возможна потеря долговременных возможностей.

3. Привлечение временной рабочей силы с целью сокращения занятых


в производстве работников. Это позволяет сохранить постоянный уровень
производства (выручку от реализации) с меньшими затратами на персонал.

Для оценки необходимости использования временной рабочей силы


применяют второй показатель, характеризующий эффективность работы
персонала. Для расчета этого показателя выручку от реализации продукции
(оказания услуг, выполнения работ) соотносят с фондом оплаты труда всех
работников (высококвалифицированных, высокооплачиваемых и временных
низкооплачиваемых работников). Отношение объема производства к

77

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


суммарной заработной плате работников оценивает эффективность
денежных средств, затрачиваемых на оплату труда, но не
производительность труда в среднем по предприятию.

Используя показатели эффективности труда работника, необходимо


обеспечить их сбалансированность с другими показателями эффективности
деятельности организации.

Рассматривая показатели развития возможностей персонала, следует


уделить внимание разработке показателей, характеризующих процесс их
обучения, повышения квалификации и переподготовки. Для достижения
стратегических целей организации ее сотрудники должны научиться
качественно выполнять новые обязанности. Переобучение необходимо для
того, чтобы сотрудник не только отреагировал на просьбу потребителя, но и
предвосхитил его нужды и желания, предложил ему весь спектр возможных
услуг, предлагаемых фирмой. Для осуществления персоналом новых
функций, обеспечивающих долгосрочные конкурентные преимущества
фирмы, работников необходимо переобучать.

Переобучение персонала рассматривается в двух аспектах:

1. требуемый уровень переобучения;

2. процент работников, нуждающихся в нем (таблица 5.1).

Если квалификационный разрыв низкий и требуемый уровень


переобучения невысок, то достаточно обычной программы обучения,
предполагающей как результат совершенствование сфер компетентности
персонала (левый столбец таблицы 5.1). В этом случае фактор переобучения
не столь важен в сбалансированной системе показателей.

Если переобучение персонала является очень важным фактором


достижения целей, поставленных в составляющих внутренних бизнес-
процессов, клиентской и финансовой, то необходимо использовать
78

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


показатель – коэффициент стратегического переобучения. Этот показатель
отражает соотношение числа работников, подготовленных для деятельности,
связанной со стратегическим развитием фирмы, к общему числу требуемых
специалистов. В результате переобучения предполагается, что
переобученный персонал сможет выполнять основные функции, связанные с
достижением стратегических целей клиентской составляющей и
составляющей внутренних бизнес-процессов.

Таблица 5. 1 – Формирование показателя переобучения персонала

Уровень переобучения (квалификационный разрыв)

низкий высокий

Процент персонала

низкий высокий низкий высокий

Стратегическое Массовое
Совершенствование сфер
переобучение переобучение
компетентности

Если квалификационный разрыв высок и процент персонала,


нуждающийся в переобучении также значителен, то необходимо массовое
переобучение персонала. Для тех организаций, которым требуется массовое
переобучение, показателем сбалансированной системы показателей,
характеризующим возможности персонала, может быть период времени,
необходимый для переобучения.

Содержание сценариев переобучения в зависимости от указанных


выше параметров (требуемый уровень переобучения и процент работников,
нуждающихся в нем) могут быть различными (рисунок 5.1).

79

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Стратегическая задача – переобучить персонал
или усовершенствовать имеющиеся сферы
Сценарии переобучения
компетентности для достижения главной
(программы)
стратегической цели компании

Целевая группа работников нуждается в


Стратегическое
обучении новым стратегическим сферам
переобучение
компетентности высокого уровня

Массовое переобучение Большая группа работников нуждается в


массовом переобучении

Некоторая часть работников (большая или


Совершенствование
малая) нуждается в совершенствовании
сфер компетентности
основных навыков и умений

Рисунок 5.1 – Сценарии переобучения персонала

Останавливаясь более подробно на обосновании коэффициента


стратегического переобучения персонала, следует рассмотреть
последовательность шагов этого процесса (таблица 5.2).

Таблица 5.2 – Концепция оценки коэффициента стратегического


переобучения

1. Главные направления переобучения определяются с помощью цепочки

Процесс Деятельность Стратегические


направления
обучения

Определение - определение сегментов рынка Консультант клиента


рынка
- оценка экономической - универсал
ситуации
- специалист
- учет потребностей и
пожеланий клиентов

80

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Создание - разработка продукта Обслуживание
предложения клиентов
- ресурсы для нового продукта

- развитие нового продукта

Рынок и продажи - продвижение на рынок Операции

- работа с клиентами

2. Общая стратегия развития рынка определяет график потребности в


переобучении консультантов клиентов, персонала по обслуживанию
клиентов, персонала по операциям

3. Каждое направление стратегического обучения имеет свои области


компетентности

Область Консультант клиентов Обслуживание Операции


компетентности универсал специалист клиентов

Знания

- отрасль + +
промышленности

- компания + +

- финансы +

- продукт + +

- системы + +

Умения + + + +

- продажи

- консультации + + + +

- финансовая + + +
аналитика

- уровень + + +

81

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


обслуживания

Ориентация +

- стиль

- культура + +

- опыт в прошлом + +

4. Степень квалифицированности и способность к переобучению


определяются по специальной оценочной схеме

5. Стратегия развития знаний и умений определяет направление развития


профессий

6. Определение коэффициента стратегического обучения (процент


выполнения)

Главные направления переобучения определяются с помощью цепочки:


процесс, деятельность, стратегические направления переобучения персонала.
Процесс детализируется на компоненты, связанные с клиентской
составляющей сбалансированной системы показателей: определение рынка,
создание предложения, рынок и продажи.

График потребности в переобучении персонала строится на ряд лет с


учетом перспективных направлений переобучения. Он может иметь вид
столбиковой диаграммы с отражением численности и удельного веса
работников, нуждающихся в различных направлениях переобучения:
консультант клиента (универсал, специалист), обслуживание клиентов,
операции.

Обычно концепция оценки коэффициента стратегического


переобучения выявляет существенный разрыв между будущими
потребностями и имеющимися возможностями, так как складывается из
таких параметров как сферы компетентности (знания и умения) и подходы
82

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


(ориентации). Именно этот разрыв является основой для разработки отделом
персонала стратегических инициатив, направленных на ликвидацию
выявленного несоответствия.

Стратегия развития знаний и умений определяет направление развития


профессий. При этом выделяют четыре уровня профессионализма:

- уровень 1 – дипломированный (начальник цеха);

- уровень 2 – старший (квалифицированный рабочий);

- уровень 3 – рабочий;

- уровень 4 – младший (ученик).

Далее определяется коэффициент стратегического обучения -


соотношение числа работников, подготовленных для деятельности,
связанной со стратегическим развитием фирмы, к общему числу требуемых
специалистов, с обязательным учетом уровней (дипломированный уровень –
младший уровень). По сути дела данный показатель представляет собой
процент выполнения разработанной программы переобучения персонала.

Таким образом, основными показателями, характеризующими


возможности работника организации являются его удовлетворенность,
сохранение кадрового состава (кадрового ядра) и эффективность работника.
Данные показатели могут быть оценены количественными и качественными
показателями. Показателем обучения персонала, ориентированного на
достижение долгосрочных стратегических целей, является коэффициент
стратегического переобучения.

5.3. Возможности информационных систем

На достижение стратегических целей клиентской составляющей и


составляющей бизнес-процессов существенное влияние оказывает степень
информированности персонала о состоянии клиентов и состоянии

83

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


внутренних бизнес-процессов. Для того чтобы работник был эффективным в
современном мире жесткой конкуренции, ему необходима достаточная и
качественная информация о потребителях, внутренних процессах, а также о
финансовых последствиях принятых им решениях.

Персонал, непосредственно взаимодействующий с клиентами,


нуждается в точных, полных и своевременных сведениях об их контактах с
фирмой. Сотрудники должны знать не только о том, какой сегмент рынка
представляет в данный момент каждый конкретный клиент, но и иметь
дополнительные сведения о нем для понимания и предвосхищения
возникающих потребностей этого человека.

Для работников, занятых во внутренних бизнес-процессах, важно


иметь информацию о произведенной продукции и оказанных услугах. Только
при наличии обратной связи они смогут поддерживать программы
усовершенствования товара или услуги и систематически работать над
снижением себестоимости и повышением производительности предприятия.
Качественные системы своевременного информирования работников
позволяют постоянно улучшать все процессы в организации.

В практической деятельности можно использовать коэффициент


стратегической информированности как долю доступной информации
относительно ожидаемой в ней потребности. Также для этих целей могут
служить показатели доступности информации:

- процент необходимых данных, полученных в режиме реального


времени по обратной связи;

- доля сотрудников, непосредственно общающихся с клиентами и


имеющих непосредственный доступ к соответствующей информации в
интерактивном режиме.

84

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Таким образом, получение исчерпывающей информации, касающейся
клиентов и внутренних процессов, является основой для повышения
эффективности работы персонала и, соответственно, достижения
стратегических целей организации.

5.4. Мотивация, делегирование полномочий и соответствие личных


целей стратегии организации

Мотивация персонала и свобода принятия им решений в значительной


мере обеспечивают успешную работу фирмы и достижение ее
стратегических целей.

Для оценки деятельности мотивированных и наделенных


полномочиями работников существует несколько показателей. Одним из них
является показатель числа выдвинутых предложений в расчете на одного
сотрудника. Этот показатель побуждает персонал участвовать в непрерывном
процессе совершенствования деятельности организации. Данный показатель
должен быть дополнен показателем принятых руководством и внедренных
предложений в расчете на одного работника. Особенно важно
информировать персонал о ценности выдвинутых предложений и
результатах их внедрения в практической деятельности организации. Это
приводит к резкому увеличению числа предложений и усилению мотивации
к труду работников.

Весьма результативным может быть показатель «половины».Этот


показатель может быть использован для оценки сокращения
производственного цикла, сокращения издержек, улучшения качества товара,
сокращения уровня брака, уровня брака, отсутствия работника на рабочем
месте. Его можно применить для оценки потерь времени в производственном
процессе.

Показатель «половины» предполагает постепенное и равномерное


снижение числа дефектов. Например, несвоевременные поставки составляют
85

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


30% от числа всех заказов, и руководство намерено свести их к 1% через
четыре года (48 месяцев). Достичь этой цели можно, уменьшая число
несвоевременных поставок на 50% каждые 9 месяцев (таблица 4.3).

Таблица 5.3 – Пример использования показателя совершенствования


«половина»

Месяц Несвоевременная поставка, %

0 30
15
9
7,5
18
3,8
27
1,9
36
1,0
45

Установив показатель, при котором недостаток будет устранен во всей


системе, можно оценить оптимальность и скорость движения по намеченной
траектории.

Данный показатель можно использовать для оценки предложений


работников и их участия в процессе совершенствования деятельности
компании. Его разработка сводится к выполнению ряда шагов:

- определение показателей того процесса, которому требуются


улучшения;

- оценка ожидаемых показателей «половины»;

- разработка индекса, отражающего процесс улучшения с той


скоростью, которая определена показателями «половины».

86

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Показатели числа выдвинутых и внедренных предложений, а также
качества и скорости улучшений свидетельствуют об активности работников
организации, их участии в процессе совершенствования ее деятельности.

Показатели соответствия личных целей сотрудников корпоративной


стратегии включены в группу показателей обучения и развития персонала.
Они выявляют, насколько цели каждого конкретного сотрудника и отдела
согласуются с целями организации и задачами, поставленными в
сбалансированной системе показателей.

Данная оценка может производиться в несколько этапов (таблица 5.4).


На каждом этапе решаются свойственные ему задачи. В завершение этапа
обосновывается индекс соответствия личных целей сотрудников различных
уровней управления целям сбалансированной системы показателей.

Согласно другой методике оценка согласованности личных целей


персонала корпоративным стратегическим целям, разработанным в
сбалансированной системе показателей эффективности фирмы, может
осуществляться посредством проведения встреч с персоналом бизнес-
единицы, целью которых является обсуждение следующих вопросов:

- каким образом основная деятельность данной бизнес-единицы связана


с корпоративной ССП;

- разработаны ли показатели эффективности этой деятельности;

- как менеджеры данной бизнес-единицы информируют своих


подчиненных о корпоративной ССП;

- как связаны цели каждого конкретного работника с ССП фирмы.

Показателем соответствия в этом случае является процент бизнес-


единиц, успешно завершивших этот процесс.

87

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Таблица 5.4 – Концепция оценки соответствия личных целей персонала
сбалансированной системе показателей

Этап Задачи этапа Показатель


завершения этапа

1. Внедрение - рассматривать ССП как средство Процент


системы ССП информирования персонала об менеджеров
на нижние общих целях и задачах высшего уровня,
уровни - добиваться понимания и вовлеченных в
организации принятия ССП ССП
- привлечь менеджеров к работе по
адаптации предлагаемых
показателей к их подразделениям
- привлечь менеджеров к оценке
деятельности с целью получения
обратной связи
- привлечь менеджеров к
разработке и выполнению плана по
распространению ССП в своих
подразделениях

2. - информировать персонал об Процент


Информирова- идеях, стратегии и инициативах, работников,
ние персонала определенных в ССП вовлеченных в
ССП
- внедрить ССП: «Что это такое?»
«Как ее использовать?» «Каков
план внедрения?» «Что
достигнуто?» «Каковы следующие
шаги?»

3. План - определение финансовых целей Процент

88

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


получе-ния сверху вниз менеджеров
прибыли / высшего уровня,
- определение нефинансовых
Определение чьи личные цели
показателей снизу вверх
целей связаны с ССП

4. - каждый сотрудник определяет Процент


Соответствие свою цель в соответствии с общей сотрудников, чьи
личных целей стратегией, указывая сферу своей личные цели и
работников и деятельности, что в итоге окажет задачи определены
ССП влияние на показатели системы на основе
организации корпоративной
ССП
- работник определяет свои цели
совместно с руководителем Процент
сотрудников,
которые уже
достигли своих
персональных
целей

Оценка соответствия личных целей персонала сбалансированной


системе показателей может иметь промежуточный характер. В частности,
может быть определен уровень информированности персонала о том, какой
видит организация систему оценки своей деятельности. На ранних стадиях
внедрения ССП в качестве индикатора может быть использован процент
работников, понимающих и одобряющих новую систему.

В составе индикаторов обучения и развития персонала успешно


развивающихся компаний находятся показатели, ориентирующие персонал
на групповую работу, работу в команде. В составляющей обучения и

89

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


развития персонала фирмы может быть зафиксирован ряд показателей
создания и работы в команде:

- внутренний опрос: опрос сотрудников о том, как, по их мнению,


различные подразделения фирмы поддерживают друг друга;

- уровень взаимодействия: степень развития связей с другими


подразделениями, организациями, клиентами;

- число совместных проектов: число проектов, в осуществлении


которых принимают участие различные подразделения;

- использование системы контроля потерь: процент новых направлений


в политике фирмы, созданных с использованием системы контроля потерь;

- процент бизнес-планов, разработанных командами: процент бизнес-


единиц, разработавших свой бизнес-план при поддержке других ресурсов
фирмы;

- процент команд, имеющих общие задачи и побудительные мотивы:


количество команд, члены которых имеют общие цели и стимулы.

Данные показатели задают для каждого сотрудника ориентиры на


командную работу, способствуют формированию отношений поддержки и
сотрудничества между подразделениями.

Работа в команде может быть дополнена планами взаимодействия


команд. При оценке такого вида деятельности можно использовать три
показателя:

1. процент совместных проектов с общими достижениями;

2. процент проектов, при выполнении которых были использованы все


потенциальные возможности;

90

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


3. процент проектов, в которых индивидуальные побудительные
мотивы членов команды были связаны с общей целью проекта.

Таким образом, третий фактор составляющей обучения и развития,


включающий мотивацию персонала, делегирование полномочий,
соответствие личных целей корпоративным целям, сфокусирован на
внутреннем климате организации, создающем условия для инициативности
работников при достижениистратегических целей организации.

Задания для самостоятельной работы.


1. Назовите три основных направления в группе индикаторов обучения и
развития персонала.
2. Каким образом связаны финансовые результаты деятельности фирмы с
фактическими и потенциальными возможностями персонала, его
желанием и способностями создавать конкурентные преимущества,
лучше обслуживать клиентов и совершенствовать
внутриорганизационные процессы?
3. Перечислите общие показателя, которые оценивают количественный и
качественный состав кадров организации и уровень работы по
управлению персоналом.
4. Каким образом удовлетворенность работника обеспечивает сохранение
кадрового ядра фирмы и эффективность (производительность)
работника?
5. С какой периодичностью могут проводиться опросы работников с
целью выявления уровня их удовлетворенности работой в компании?
6. Какие вопросы могут быть предложены в ходе опроса работников при
определении уровня их удовлетворенности работой в компании?
7. Какой показатель, характеризующий степень удовлетворенности
работников, вносится в сбалансированную систему показателей
деятельности фирмы? Каким образом он определяется?

91

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


8. Охарактеризуйте причины необходимости сохранения кадрового ядра
организации.
9. Какой показатель в составе сбалансированной системы показателей
деятельности фирмы характеризует сохранение ее кадрового ядра?
10. Какие показатели являются индикаторами эффективности работника?
11. Какова методика расчета показателей эффективности работника?
12. Каковы пути повышения производительности труда персонала
организации?
13. Назовите показатели переобучения персонала фирмы.
14. Какие программы обучения следует организовать при различном
соотношении показателей переобучения персонала фирмы?
15. Каковы элементы концепции определения коэффициента
стратегического переобучения и последовательность ее реализации?
16. Дайте определение коэффициента стратегического обучения.
Поясните методику расчета этого показателя.
17. Почему важна степень информированности персонала о состоянии
клиентов и состоянии внутренних бизнес-процессов?
18. Какова методика определения коэффициента стратегической
информированности персонала фирмы?
19. Перечислите показатели доступности информации персоналу фирмы и
охарактеризуйте методику их определения.
20. Назовите показатели оценки наличия в организации мотивированных и
наделенных полномочиями работников.
21. Какова сущность и методика разработки показателя «половины»?
22. Охарактеризуйте показатели соответствия личных целей сотрудников
корпоративной стратегии.
23. Каково содержание различных этапов концепции оценки соответствия
личных целей персонала сбалансированной системе показателей?
24. Назовите показатели, ориентирующие персонал на групповую работу,
работу в команде.
92

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


25. Разработайте вопросы анкеты для определения степени
удовлетворенности персонала работой в вашей компании.
26. Используя разработанную анкету, проведя опрос и обработав
результаты опроса, определите отношение персонала к выполняемой
работе в вашей организации в целом, по каждому подразделению,
отделу и сектору. Средний показатель степень удовлетворенности
работников внесите в сбалансированную систему показателей
деятельности фирмы.
27. Определите показатель сохранения кадрового ядра – процент текучести
кадров ключевого персонала вашей организации в динамике за три
года.
28. Определите показатели эффективности работников вашей организации.
29. Оцените пути повышения производительности труда работников вашей
организации.
30. Обоснуйте квалификационный разрыв, требуемый уровень
переобучения персонала и процент персонала, нуждающегося в
переобучении для осуществления им новых функций, которые
обеспечивают долгосрочные конкурентные преимущества фирмы.
31. При помощи экспертных оценок определите коэффициент
стратегической информированности персонала, а также показатели
доступности информации.
32. При помощи экспертных оценок обоснуйте показатель числа
выдвинутых предложений в расчете на одного сотрудника
организации.
33. Разработайте показатель «половины» применительно к тому процесса в
вашей организации, которому требуются улучшения.
34. Разработайте систему оценки соответствия личных целей персонала
сбалансированной системе показателей вашей организации.

93

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Тема 6. Стыковка системы сбалансированных показателей и бюджета
компании.

6.1. Практика бюджетного управления и его связь со стратегией


предприятия.

Система бюджетирования - это комплекс методов, подходов,


финансовых инструментов планирования, контроля, анализа и принятия
решений, используемых для достижения средне- и краткосрочных целей,
поставленных руководством компании.

Система сбалансированных показателей – это система управления


компанией на основе измерения и оценки ее эффективности по набору
показателей, отражающих все существенные с точки зрения стратегии
аспекты деятельности.

Система бюджетирования представляет собой инструмент управления и


адаптирована к современным экономическим условиям технологии
управления. Руководство получает возможность развивать предприятие в
соответствии с прогнозами и контролировать эффективность его финансово-
хозяйственной деятельности. Комплекс критериев оценки, заложенных в
систему бюджетирования, позволяет контролировать и анализировать
величину фактического отклонения ключевых показателей деятельности от
запланированных. В зависимости от величины такого отклонения и
результатов анализа причин, повлекших отклонения, применяются
различные корректирующие управляющие решения.

Система бюджетирования характеризуется несколькими особенностями.


Во-первых, она реализует системный подход к организации управления. Во-
вторых теоретически охватывает все четыре фазы управленческого процесса
(планирование, контроль, организацию, мотивацию). В-третьих,
бюджетирование выполняет важные функции управления предприятием,
такие как:
94

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


· определение задач;
· планирование ресурсов;
· оценка деятельности и мотивация персонала на основе оценки;
· контроль исполнения.
В целом, бюджетирование решает тактические вопросы и, по существу,
для стратегического управления не предназначено, поскольку:

· составление бюджета и контроль его выполнения изолированы


от стратегического планирования;
· мотивация менеджеров основана на тактических, бюджетных
показателях, а не на стратегических;
· бюджет является основным средством контроля, что фокусирует
внимание руководства на краткосрочных целях.
Преимуществом ССП является то, что она позволяет перевести
стратегические планы в плоскость конкретных целей, мероприятий по их
достижению и показателей их выполнения.

Главным компонентом ССП, необходимым для эффективной разработки


и реализации стратегии, являются стратегические карты целей. Они содержат
цели компании и причинно-следственные связи между ними. Через
разработку карт происходит визуализация стратегии организации.

Стратегия наиболее эффективно переходит в бюджетирование именно


через ССП. Проследим основные этапы этого процесса.

Этап 1. Целевые значения таких показателей, как приросты прибыли,


продаж, рентабельности, из ССП переносятся в бюджеты.

Этап 2. Построение бюджетов, ориентированных на стратегию,


позволяет определить стоимость этих мероприятий и распределить затраты
по ним во времени.

95

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Этап 3. В зависимости от управленческой учетной политики,
применяемой компанией, затраты на разработку проектов попадут либо в
бюджет административных расходов компании, либо в инвестиционный
бюджет (как инвестиции в нематериальные активы). В последнем случае эти
инвестиции в систему менеджмента компании отразятся в активе
прогнозного баланса. В свою очередь в пассиве отразится дополнительная
прибыль, за счет которой данные инвестиции будут профинансированы.

Этап 4. Затраты на усиление отдела продаж и рекламу войдут в бюджет


коммерческих расходов.

Этап 5. Последним этапом построения стратегически ориентированного


бюджета является балансировка активов и пассивов прогнозного баланса.

Возможна ситуация, когда прогнозных источников средств (пассивов)


недостаточно для того, чтобы профинансировать все стратегические
инициативы. В этом случае необходимо либо пересмотреть ССП и сократить
значения каких-либо стратегических показателей, либо изменить цели. Таким
образом, через несколько прохождений цикла, от внедрения ССП до
утверждения целей и бюджета, будет построен сбалансированный с
финансовой точки зрения (по активам и пассивам прогнозного баланса)
сценарий стратегического развития компании.

Таким образом, построение ССП и ее дальнейшая проекция на бюджет


компании позволяет эффективно решить вопрос формирования
стратегически ориентированной системы бюджетирования.

Рассмотрим более подробно сущность бюджетного управления на


предприятии.

Существуют долгосрочные и краткосрочные бюджеты, причем


долгосрочные бюджеты являются первичными по отношению к
краткосрочным, именно на их основе составляется краткосрочный бюджет.

96

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Но все-таки управляем мы предприятием через краткосрочный бюджет,
потому что именно он дает нам критерии для принятия текущих решений, и
на основании анализа его исполнения мы принимаем решение о
корректировке долгосрочных бюджетов или даже целей компании.

Исходным моментом является миссия предприятия. Миссия меняется,


но очень медленно. К ней примыкает бизнес-идея – основное представление
компании о том, на чем именно компания зарабатывает деньги.

На основании внешнего и внутреннего анализа мы выбираем


актуальную финансовую цель компании, а потом с прицелом на достижение
этой цели вырабатываем стратегию деятельности компании. Стратегия в
данном случае понимается как концепция достижения целей компании в
долгосрочном периоде. Стратегия, будучи концепцией, то есть системой
взглядов на то, что компании надлежит делать для достижения поставленной
цели, должна быть переведена в долгосрочный план действий, который и
приобретает форму долгосрочного бюджета. Долгосрочный бюджет не
может быть слишком детальным, он должен дать ориентиры основных
показателей – объемов, прибыли, инвестиций – и позволить определить
стратегию компании финансирования - собственными средствами, при
помощи кредитов банка или с привлечением инвесторов. В отличии от
бюджета карта ССП является предельно детальным документом, поэтому
связка «ССП – бюджет» является исключительно результативной: бюджет и
ССП – взаимодополняющие инструменты управления. Причем бюджет носит
«первичный характер», создавая для ССП основу в виде костяка финансово-
экономических показателей, системы ответственности, пронизывающей все
уровни предприятия, отлаженного процесса прогнозирования и анализа.

97

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Таблица 6.1 - Сравнительная характеристика отдельных черт
бюджетирования и ССП как инструментов управления предприятием

Особенности Бюджетирование ССП Комментарии


инструментов
управления

Критерии По уровням По уровням Критерии детализации


детализации управления (ЦФО) и управления являются
(разворачивания) по сферам (подразделения): взаимодополняющими
деятельности, цели верхнего и позволяют
которые уровня – цели углублять как
учитываются при компании – бюджетирование, так
формировании ЦФО декомпозируются и ССП, разворачивая,
на цели например, стратегию
подразделений и по ЦФО
далее – на цели
сотрудников этих
подразделений

Показатели Финансовые и Любые в том числе Показатели носят


экономические – как сроки, персоналии, также
абсолютные, так и критерии качества и взаимодополняющий
относительные пр. характер: бюджет
может быть дополнен
сроками не только
отчетных периодов,
но и произвольными,
ССП получает из
бюджета показатели,
по которым может
оценивать достижение
или выполнение
нужных ей
«проектов»

Контроль Текущий план- Имеет инструменты ССП, по сути,


исполнения фактный контроль (формирующие использует систему
отклонений, и по показатели), контроля, созданную
завершению позволяющие в ходе
периода. корректировать бюджетирования, но
Оперативный процесс достижения значительно улучшает
контроль цели в ходе ее, так как дополняет
предполагает просто исполнения. учетную систему
более короткий показателями «не

98

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


период анализа бюджетной» природы

Анализ и принятие Анализ является ССП, являясь Анализ «по


управленческих одним из этапов системой методологии
решений (обратная бюджетного цикла, стратегического бюджета» служит
связь) но принятие управления, основой
управленческих позволяет корректировок,
решений выходит за корректировать производимых внутри
его пределы. По стратегии и цели ССП, то есть
результатам анализа предприятия точно сигналом для
можно предложить таким же образом, корректировки
те или иные как в стратегии могут стать
рекомендации по бюджетировании изменения,
изменению хода происходит обнаруженные в
производственно- корректировка бюджетировании.
финансовой текущих
деятельности, но показателей
изменение целей и
стратегии остается
«за кадром», так как
в рамках
бюджетирования
вопросы изменения
стратегии не
производятся

В организации, применяющей бюджетное управление, ССП не будет


воспринята как нечто чуждое, скорее, как развитие уже существующих
инструментов. Желание же вести управление предприятием в соответствии с
ССП неминуемо приведет руководство компании к осознанию
необходимости бюджетирования. Все мероприятия в рамках ССП будут
реализовывать конкретные подразделения, которые являются каким-то
Центром финансовой ответственности (ЦФО), и значит будут иметь свой
бюджет, то есть вся деятельность по ССП в целом будет отражена в бюджете
предприятия и таким образом бюджетирование станет фундаментом
реализации стратегии.

99

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Таким образом, ССП является начальным этапом постановки
бюджетного управления. Процесс бюджетного управления начинается с
выработки целей предприятия и создания адекватной им стратегии.

6.2. Сбалансированная система показателей как начальный этап


постановки бюджетного управления.

Разработка стратегии производится для хозяйственной деятельности,


которую предприятие ведет в долгосрочном периоде и относительно
независимо. Проектирование структуры бизнес-деятельности на этом этапе
производится без учета существующей организационной и юридической
формы ее реализации, а опирается только на степень самостоятельности. С
помощью определенных критериев выделяются стратегические направления
развития и описывается их содержание.

Следующим шагом становится постановка целей стратегических


направлений или постановка целей Стратегических Хозяйственных Единиц.
Этот термин более удобен, потому что лучше отражает тот факт, что единица
может быть равна по размеру бизнес-направлению, а может весьма
отличаться от него. Выделение СХЕ должно производиться по следующим
трем критериям:

1. Стратегическая хозяйственная единица должна обслуживать внешний


по отношению к организации рынок, а не удовлетворять потребности
других подразделений предприятия.
2. Она должна иметь своих, уникальных, отличных от других СХЕ
потребителей и конкурентов.
3. Руководство СХЕ должно контролировать все ключевые факторы,
определяющие ее рыночную стратегию.
Однако независимо от размеров отдельных СХЕ собственники
совместно с командой топ-менеджеров определяют цели развития всей
бизнес-структуры. Опорой служит стратегический выбор в отношении

100

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


выделенных бизнесов, а сама работа заключается в том, чтобы описать
видение бизнеса, то есть желаемое состояние каждой бизнес-единицы. И в
итоге всей бизнес-структуры, в виде набора долгосрочных взаимоувязанных
целей. В зависимости от принятого ранее решения о сохранении владения
или о продаже бизнеса выбираются ключевые показатели, а для
количественной оценки его будущего состояния – показатели его стоимости
или доходности. После этого появляется возможность применить
последовательно основные процедуры ССП: каскадирование, проверку
сбалансированности и декомпозицию. Во время их проведения выявляемые
показатели группируются на формирующие, то есть такие, которые могут
быть получены в ходе текущего периода, и от них зависят результаты
работы, и результирующие, которые становятся известными по окончании
периода и служат для итоговой оценки.

Происходит это следующим образом.

1. Из дерева целей берутся их значения и вносятся в таблицы,


отражающие данные каждого из четырех слоев. Далее, основываясь на
принятых стратегических решениях, каждая цель раскладывается на
показатели, и формируется перечень мероприятий, выполнение
которых должно обеспечить достижение каждого из них. Поскольку
при этом общее направление разворачивания показателей идет от
перспективы к перспективе «сверху вниз», то этот шаг называется
каскадированием. Он проводится достаточно рано, еще в ходе создания
и детализации стратегии.
2. Затем процесс меняет свое направление – нужно проверить
сбалансированность установленных показателей. Для этого
проверяется логика: как через достижение показателей нижних
уровней (перспектив) будут получены показатели верхних уровней.
Этот шаг делается как в процессе составления и количественного
наполнения бюджетов, когда план и влияющие на него факторы
101

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


итерационно приближаются к цели, так и в процессе анализа
исполнения бюджета. Система бюджетной отчетности позволяет
видеть отклонения от целевых финансовых показателей на всех
уровнях, возвращая фактические значения ряда показателей карты
ССП в различных разрезах:
· финансовой (ЦФО, бюджеты, статьи и т.д.) аналитики;
· дополнительной управленческой аналитики (контрагент,
номенклатура и т.д.);
· в сводном (консолидированном) виде через специальные формы:
отчет о прибылях и убытках, отчет о движении денежных
средств, баланс;
· дополнительно обеспечиваются информацией необходимые виды
анализа (структурный, факторный, коэффициентный и др.) в
случае использования соответствующих показателей в карте
ССП.
Для стоимостной оценки ресурсов (мероприятий) используются
функциональные отчеты в разрезе статей. Для оперативного управления
стоимостью ресурсов могут применяться традиционные для бюджетирования
методы: нормирования и лимитирования.

Крайне важно отметить, что система бюджетного управления


принципиально не охватывает всех показателей карты ССП в силу их не
финансовой природы и поэтому зачастую может только рассчитать бюджет,
определяющий стоимость ресурсов, необходимых для достижения указанных
показателей.

3. За выполнение мероприятий следует установить ответственность. Этот


шаг называется декомпозицией – показатели проецируются на
подразделения оргструктуры, и в каждом подразделении за них
назначается ответственное лицо. Чаще всего к моменту анализа
исполнения бюджета ответственность уже давным-давно установлена,
102

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


и каждый сотрудник знает свои обязанности по содержанию и по
срокам.
Реальная обратная связь, основанная на анализе исполнения бюджетов,
имеет структуру, аналогичную формам влияния ССП на бюджеты. Во-
первых, проводится анализ план-фактных отклонений. Во-вторых,
факторный анализ. В-третьих, анализ эффективности. И каждый шаг
возвращает нас к вопросам: хорошо ли исполнен бюджет, почему,
случайно это получилось или закономерно, долговременны ли
процессы, которые не были предусмотрены или краткосрочны,
учитывать ли изменения на будущее, если учитывать, то как: менять
планы, стратегию или цели?

Результатом итерационного повторения этих процедур по


основным составляющим ССП, к которым относятся финансы,
клиенты, внутренние бизнес-процессы, персонал и инфраструктура
компании, становится карта ССП.

Таблица 4.2 – Карта системы сбалансированных показателей для ОАО


«ХХХ».

Составляющие ССП Стратегическая цель Показатели

Результирующие Формирующие
показатели показатели

Финансы Рост прибыли Прибыль до -


налогообложения

Рост доходов Выручка от Количество заказов


реализации

Ускорение Оборачиваемость Средний остаток


оборачиваемости запасов товарных запасов

103

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


запасов

Клиенты Прирост доли рынка Прирост продаж в -


целевых регионах

Предоставление Удовлетворенность Реальная отпускная


выгодных условий дистрибьюторов цена (ключевые
региональным позиции)
дистрибьюторам
Своевременность
выполнения заказов

Полнота
выполнения заказов

Известность и Популярность
имидж в целевых (рейтинг) марки
регионах

Внутренние бизнес- Создание новой Пропускная Плотность сети


процессы системы способность сети
товародвижения

Планирование Показатели Количество


производства «под ритмичности работы переналадок
заказ» производства технологических
линий

Расширение Охват целевого Прирост сети


дистрибьюторской рынка дистрибьюторов
сети
Норма
управляемости

Рекламная компания Охват целевой


аудитории

Персонал / Набор, обучение Соответствие


Инфраструктура работников служб профилю
производства и требований к

104

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


продаж должности

Внедрение системы Число пользователей


планирования и информационной
учета системы

Обучение Индекс
дистрибьюторов удовлетворенности
обучением

Обучение Объем затрат на


маркетологов обучение

Далее в рамках ССП составляется план мероприятий по достижению


намеченных показателей, за мероприятия назначаются ответственные, им
выделяются необходимые ресурсы, далее начинается собственно реализация.
Для того чтобы ее контролировать, создается система мониторинга, данные
для которой берутся из системы учета. На основании учетной информации
принимаются решения о корректировке действий. Основная задача на этом
этапе – это стыковка контуров стратегического и оперативного управления.

Связь бюджета с системой сбалансированных показателей проходит


через все бюджетное управление. Начинается воплощение стратегии в
организационной структуре. Для осуществления бизнес-деятельности в
соответствии с поставленными целями и выбранной стратегией берется
оптимальная организационная структура. Если бизнес только проектируется
под «новорожденную» стратегию, то оргструктура создается с нуля, если же
бизнес уже существует или действует, она корректируется.

Именно на этом шаге определяются требования к составу и


распределению функций как в бизнес-группе, так и внутри каждой
стратегической единицы. Дополнительные требования к исполнению
функций могут быть предъявлены целями или показателями карты ССП, что,

105

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


в свою очередь, может повлиять на состав и направление организационных
звеньев.

После разработки (корректировки) организационной структуры


стратегические целевые показатели и мероприятия по их достижению
предаются в организационные звенья.

Изменения в организационной структуре предприятия естественным


образом влекут за собой изменения финансовой структуры, которая отражает
как организационную составляющую ответственности каждого бизнеса, так и
финансовую. Внутри же каждой стратегической единицы организационная и
финансовая ответственность распределяется в соответствии с ее картой ССП,
поэтому за этапом корректировки оргструктуры обязательно следует этап
изменения финансовой структуры предприятия.

В рамках финансовой структуры и осуществляется оперативное


финансовое управление реализацией стратегии. Оперативный контур
управления описывается циклом: планирование – исполнение (учет,
контроль) – анализ и корректировка планов, который является частью более
общего цикла управления. Все эти три этапа в финансовом разрезе
обеспечивает технология бюджетного управления. В этом месте они –
система сбалансированных показателей и бюджетное управление -
смыкаются теснейшим образом.

Финансовой структуре нужен план, потому что финансовая


ответственность реализуется через исполнение бюджетов. Здесь также ярко
проявляется связь ССП и бюджетного управления: ряд показателей карты
ССП подается на вход контура бюджетирования напрямую и
непосредственно формирует соответствующие бюджеты.

106

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Цель Показатель Разрезы бюджетного управления

ЦФО бюджет статья

Рост доходов Выручка от ЦД Бюджет продаж, бюджет Реализация


реализации доходов от основной продукции
деятельности

Другие показатели, не будучи связаны с бюджетом напрямую, выявляют


набор факторов деятельности, которые далее определяют соответствующие
бюджеты:

Цель Показатель Разрезы бюджетного управления

ЦФО бюджет статья

Снижение Производственная ЦЗ Бюджет Сырье и


операционных себестоимость, производственных материалы,
затрат расход материала, расходов, бюджет брак в
брак, запасы. остатков производстве.
незавершенного
производства.

Таким образом, сводный бюджет предприятия, разработанный на основе


ССП, описывает в оперативном периоде целевые финансовые показатели и
стоимость ресурсов, необходимых для их достижения. Теперь поступление и
наличие средств можно планировать, то есть появляется возможность
управлять отношениями с поставщиками: где выгодно – получить сконто-
скидку, где ускорение платежа неразумно – получить отсрочку. По
специальным алгоритмам можно рассчитать влияние каждого такого
мероприятия на итоговый денежный поток. Становится известным, каким он

107

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


окажется, можно платить дивиденды, или уверенно использовать его на
другие нужды, например, на развитие компании. При необходимости можно
получать кредиты, легко прогнозируя график погашения и собирая
необходимые документы. Прирост трудоемкости минимален – участие в
обсуждении бюджетов и проверка их соответствия финансовым целям
предприятия.

Таким образом, бюджетное управление перераспределило


ответственность и рабочую нагрузку между участниками процесса
управления, облегчив ношу финансистов, закрывавших прорехи в стратегии
и текущей работе. Оно перенесло тяжесть оперативной работы на тех, кто
связывает организацию с внешним миром – отделом продаж и маркетинга,
кредитными менеджерами. И освободило от лишней оперативной руины
руководителей – тех, кто обязан устанавливать цели и формировать
стратегию, связывая, таким образом, организацию с будущим.

Задания для самостоятельной работы.

1. Обоснуйте связь бюджетного управления и сбалансированной


системы показателей.

2. Какие основные требования предъявляются со стороны ССП к


подсистемам оперативного управления.

3. Назовите этапы бюджетного цикла.

4. Дайте сравнительную характеристику отдельных черт


бюджетирования и ССП как инструментов управления
предприятием.

5. Почему ССП – это начальный этап постановки бюджетного


управления.

108

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


6. В чем суть и содержание корректировки организационной
структуры при внедрения процесса бюджетирования на
предприятии.

7. Как финансовая ответственность реализуется через исполнение


бюджетов.

8. На основе Приложения 1 разработайте операционные и


финансовые бюджеты компании.

109

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Библиографический список.

1. Аакер Д.А. Бизнес - стратегия: от изучения рыночной среды до


выработки беспроигрышных решений. - М.: ЭКСМО, 2007. - 464с.
2. Аакер Д.А. Стратегическое рыночное управление. - 8-е изд./Пер. с
англ.; под ред. С. Г. Божук. - СПб.: Питер, 2010. - 496 с.
3. Акчурина Е. В., Солодко Л. П., Казин А.В. Управленческий учёт:
Учеб.- практическое пособие.- М.: ТК Велби, Изд-во Проспект, 2004 .
-480 с.
4. Антилл Н, Хамел Г. Оценка компаний: анализ и прогнозирование с
использованием отчётности по МСФО. - М.: Альпина Бизнес Букс,
2007. - 440 с.
5. Браун М. Г. Сбалансированная система показателей: на маршруте
внедрения. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2005. - 226 с.
6. Горский М., Гершун А. Технологии сбалансированного управления. -
М.: ЗАО Олимп БизнеО, 2004. - 328 с.
7. Гончарук П. Е. Маркетинговое консультирование. - М.: Инфра-М,
2006. - 207 с.
8. Греф И., Хенер М. А., Кругманн Б. Внедрение сбалансированной
системы показателей. - М.: ЗАО <Олимп Бизнес> , 2005. - 478 с.
9. Дейль П., Штерн Ф., Страттон А. Маркетинг, менеджмент и
стратегии. — СПб.: Питер, 2007. - 544 с.
10. Дергунов А. Формирование стратегии предприятия не основе
методологии сбалансированной системы показателей // Управление
персоналом.- 2007. - № 18. - с. 41-42.
11. Дьячков Н. Ф. Сбалансированная система показателей как инструмент
стратегического развития предприятия в условиях российской
действительности // Маркетинг и маркетинговые исследования.- 2005.
-№3(57).-с.2-16.
12. Ингиу Оу Японский менеджмент: прошлое, настоящее и будущее. -

110

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


М.: ЭКСМО, 2007.-160с.
13. Каплан Р., Нортон Д. Сбавлансированная система показателей. От
стратегии к действию. – М.: ЗАО <Олимп Бизнес>, 2008.-320с.
14. Кляйнер Г.Б. Стратегия предприятия.- М.: «Дело» АНХ,2008.-568с.
15. Конарева Л. А. Измерение эффективности в организационных
системах// США - Канада: экономика, политика, культура. - 2006 . -
№11.-с. 99-111.
16. Кондратьев В.В. Показываем бизнес - процессы. - М.: ЭКСМО, 2007.-
352с.
17. Котлер Ф. Маркетинг. - М.: ЭКСМО, 2004. - 756 с.
18. Кравченко К.А. Организационное проектирование и управление
развитием крупных компаний: методология и опыт проектирования
систем управления. - М.: Академический Проект; Альма Матер,
2006.- 528 с.
19. Лапыгин Ю.Н. Бизнес-план: стратегии и тактика развития компании:
практическое пособие. - М.: Омега-Л, 2007. - 350с.
20. Лапыгин Ю.Н. Стратегический менеджмент: практическое пособие. -
М.: Инфра - М, 2007. - 236с.
21. Лехто Ю. Эффективность управления и возможности российских
предприятий // Проблемы теории и практики управления. - 2003. - №
5.-С.86-91.
22. Маграт Р., Мак-Миллан Я. Сорок стратегических ходов для ускорения
роста бизнеса. - М.: ООО «И. Д. Вильяме», 2007. - 256 с.
23. Миддлтон Д. Библиотека избранных трудов о стратегии бизнеса. Пять
наиболее влиятельных идей всех времён. - М.: ЗАО <Олимп Бизнес>,
2006.-272с.
24. Мицкевич А.А. Сбалансированность бизнеса // Экономические
стратегии. - 2005. - № 1. - с. 12- 22.
25. Морозко Н. И. Стратегическое бюджетирование в страховых
компаниях // Финансы и кредит. - 2007. - № 3. - с.51-54.
111

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


26. Неудачин В. Стратегическое бюджетирование на основе В8С //
Консультант.- 2005. - № 7. - с. 32-40.
27. Нильс Г. Оливе, Сьюстранд А. Сбалансированная система
показателей. - М.: Омега-Л, 2006. - 344 с.
28. Огарков А.А. Управление организацией. - М.: ЭКСМО, 2006. - 512 с.
29. Пейли Н. Успешный бизнес-план. От стратегических целей к плану
действий на один год.- М.: ЭКСМО, 2007. - 416 с.
30. Поршнев А.Г., Румянцева З.П. Управление организацией.- М.:
ИНФРА-М, 2007. - 736с.
31. Репин В.В., Елиферов В.Г. Процессный подход к управлению.
Моделирование бизнес-процессов. - М.: РИА «Стандарты и
качество», 2006. - 408 с.
32. Сазанович А.Н. Проблемы выбора ключевых показателей
эффективности // Маркетинг в России и за рубежом. - 2005. - № 8. - с.
41-57.
33. Сорокин М.А. Нефинансовые показатели деятельности клиентских
подразделений: разработка стандартов и выбор показателей //
Маркетинг и маркетинговые исследования. - 2006. - № 4. - с. 332-343.
34. Фатхудинов Р.А. Организация производства. - М.: ИНФРА - М, 2007.
35. - 544 с.

36. Фаэй Л. Курс МВА по стратегическому менеджменту.- М.: Альпина


Бизнес Букс, 2007. - 587 с.
37. Фридаг X. Сбалансированный менеджмент.- М.: Экспресс - Бук, 2007.
38. - 402 с.

39. Чейз Р. Б., Джейкобз Ф.Р., Аквилано Н. Дж. Производственный и


операционный менеджмент. - М.: ООО «И.Д. Вильяме», 2007. -
1184с.
40. Чернов С.Е., Абаимова М.Б. Профессия - менеджер: концепция
стратегического управления.- М.: ИПК госслужбы, 2007. - 480 с.
112

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


41. Шанк Д.К., Говиндараджан В. Стратегическое управление затратами.-
СПб.: ЗАО Бизнес Микро, 1999. - 288 с.
42. Шарок Л. Пути эффективного использования человеческого
капитала// Управление персоналом. - 2007. - № 21. - с. 53 - 56.
43. Шевчук Д.А. Бизнес - планирование. - Ростов-на-Дону.:
Феникс,2007.-208 с.
44. Шмидт В. Правила удержания клиентов. - М.: РостБук, 2005. - 187 с.
45. Щербаков В.А. Оценка стоимости предприятия (бизнеса). - М.:
Омега-Л, 2007.- 288 с.
46. Шифрин М.Б. Стратегический менеджмент.- СПб.: Питер, 2007.-240 с.
47. Эккерсон У.У. Панели индикаторов как инструмент управления:
ключевые показатели эффективности, мониторинг
деятельности,оценка результатов. - М.: Альпина Бизнес Букс, 2007.-
396 с.
48. Электронный ресурс (библиотека электронных книг) www.bizbook.ru
49. Электронный ресурс www.bsc.ru

113

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Приложения

114

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Шаг 1.а Бюджет продаж на 2013 год. (в тыс. руб.)

Наименование 2012 г. 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.

(факт)

Запланированные
продажи, (ед.)
170000 10000 9000 12000 15000 16000 16000 18000 20000 20000 20000 20000 20000 196000

электроинструмент

пневмоинструмент 10000 500 2000 1000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 17000

рукава 270000 18000 17000 13000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 138000

Цена за единицу,
(руб./ед.)

электроинструмент 120 170 173 176 180 184 188 192 196 200 204 208 212 190

пневмоинструмент 200 250 255 260 265 270 275 281 287 293 299 305 311 279

рукава 30 50 51 52 53 54 55 56 57 58 59 60 61 56

Запланированные
продажи, (тыс. руб.)

электроинструмент

пневмоинструмент

рукава

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


ВСЕГО продажи, (тыс.
руб.)

Шаг 1. б График ожидаемых поступлений денежных средств от продаж.

2012 г.
Наименование (факт) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.

Остаток дебиторской задолженности на конец


периода (тыс. руб.) * 6300 5907 5898 6156 6442 6767 7058 7596 8226 8613 8948 9288 9633 9633

Сумма задолженности к погашению в


текущем периоде, (тыс. руб.) ** 2300 700

Поступления от продаж каждого месяца,


(тыс. руб.): ***

116

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


9

10

11

12

ВСЕГО поступлений, (тыс. руб.)

* Остатки дебиторской задолженности на конец года с учётом безнадёжных долгов и переходящих остатков предыдущего года.

** Из остатка дебиторской задолженности 2012 года (6300 тыс. руб.) ожидается к получению 2300 тыс. руб. в январе и 700 тыс. руб. - в феврале.

*** 30% продаж оплачиваются в том же месяце, 50% и 15% продаж оплачиваются в последующих месяцах, соответственно, оставшиеся 5% представляют
безнадёжные к взысканию долги.

Шаг 2. Бюджет коммерческих расходов на 2013 год (в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013г.
(факт)

Запланированные продажи (в тыс. руб.)

Ставки переменных коммерческих


расходов на рубль продаж, (%):

117

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


комиссионные

доставка собственным транспортом 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00% 1,00%

премиальные 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50% 0,50%

прочие переменные расходы 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1% 0,1%

итого

Планируемые переменные коммерческие


расходы, (тыс. руб.)

плюс

Планируемые постоянные коммерческие


расходы, (тыс. руб.) в том числе:

реклама и продвижение товара

маркетинг

оклады торговых агентов 10,0 10,2 10,4 10,6 10,8 11,0 11,2 11,4 11,6 11,8 12,0 12,2 133,2

командировочные расходы 15,0 15,3 15,6 15,9 16,2 16,5 16,8 17,1 17,4 17,7 18,1 18,5 200,1

прочие постоянные расходы 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6,0 6,1 66,6

итого

Общие планируемые коммерческие


расходы, (тыс. руб.)

118

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


минус *

Амортизация, (тыс. руб.)

итого

К выплате по коммерческим
расходам, (тыс. руб.)

* К затратам не текущего периода относятся амортизационные отчисления, а также расходы, оплаченные ранее или предстоящие к оплате в будущих периодах

** Постоянные коммерческие расходы, запланированы с учётом ожидаемой инфляции (2% в месяц)

Шаг 3. Бюджет производства на 2013 год. (в единицах)

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.
(факт)

Запланированные продажи (ед.)

 электроинструмент 10000 9000 12000 15000 16000 16000 18000 20000 20000 20000 20000 20000 196000

 пневмоинструмент 500 2000 1000 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 17000

 рукава 18000 17000 13000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 138000

плюс

желаемый запас готовой продукции на


конец периода, (ед.) *

119

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


 электроинструмент

 пневмоинструмент

 рукава

минус

Запланированный запас продукции на


начало периода, (ед.) * *

 электроинструмент

 пневмоинструмент

 рукава

итого

Количество единиц продукции,


подлежащих изготовлению, (ед.)

 электроинструмент 197000

 пневмоинструмент 17100

 рукава 137200

* запас готовой продукции на конец периода составляет 10% от продаж следующего месяца.

* * запас готовой продукции на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода.

аг 4. Бюджет производственных запасов на 2013 год.

120

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Наименован 2013
1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12
ие г.

Запас
готовой
продукции,
(шт.)

электроинстр
умент 900 1200 1500 1600 1600 1800 2000 2000 2000 2000 2000 2000 20600

пневмоинстр
умент 200 100 150 150 150 150 150 150 150 150 150 150 1800

рукава 1700 1300 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 1000 13000

Производств
енная
себестоимост
ь единицы
продукции,
(руб.)

электроинстр
умент 181 175 168 152 152 155 153 153 157 166 169 174 1955

пневмоинстр
умент 146 141 133 116 115 117 115 113 115 125 127 130 1493

121

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


рукава 34 35 36 35 36 38 38 39 40 42 43 44 460

Запас
готовой
продукции,
(тыс. руб.) 250 270 308 295 296 335 361 362 371 393 400 412 412

электроинстр
умент 163 210 252 243 243 279 306 306 314 332 338 348 348

пневмоинстр
умент 29 14 20 17 17 18 17 17 17 19 19 20 20

рукава 58 46 36 35 36 38 38 39 40 42 43 44 44

Запас
основных
материалов,
(тыс. руб.) * 503 549 627 672 697 783 864 885 905 926 947 947 947

электроинстр
умент 279 379 477 518 538 619 696 712 728 744 760 760 760

пневмоинстр
умент 31 18 26 26 27 28 28 29 29 30 31 31 31

рукава 193 152 124 128 132 136 140 144 148 152 156 156 156

* прямые материалы на единицу продукции взяты из калькуляции с учётом ожидаемой инфляции (2% в месяц)

* * запасы материалов на конец периода составляют 40% от потребности в материалах следующего месяца

122

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


* * * запас материалов на начало периода равно конечному запасу предыдущего периода

Шаг 5.а Бюджет прямых затрат на материалы на 2013 год.

(в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.
(факт)

Количество единиц продукции, подлежащих


изготовлению (ед.)

- электроинструмент 9900 9300 12300 15100 16000 16200 18200 20000 20000 20000 20000 20000 197000

- пневмоинструмент 650 1900 1050 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 17100

- рукава 17900 16600 12700 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 137200

Прямые затраты на материалы на единицу


изделия, (руб. / ед.) *

- электроинструмент 74 75 77 79 81 83 85 87 89 91 93 95

- пневмоинструмент 40 41 42 43 44 45 46 47 48 49 50 51

- рукава 28 29 30 31 32 33 34 35 36 37 38 39

итого

Прямые затраты на материалы, (тыс. руб.)

плюс

123

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Желаемый запас материалов на конец периода,
(тыс. руб.) **

минус

Запас материалов на начало периода, (тыс. руб.)


***

итого

Сумма затрат на закупку материалов, (тыс. руб.)

* прямые материалы на единицу продукции взяты из калькуляций на изделия, с учётом ожидаемой инфляции (2% в месяц)

** запасы материалов на конец периода составляют 40% потребности в материалах следующего месяца

*** запас материалов на начало периода равен конечному запасу предыдущего периода

Шаг 5. б График оплаты приобретённых материалов

( в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование (факт) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.

Остаток кредиторской задолженности за материалы на конец


периода (тыс. руб.) * 1000 929 950 1023 1104 1150 1210 1315 1387 1412 1437 1463 1478 1478

700
Сумма задолженности к погашению в текущем периоде, (тыс.

124

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


руб.) **

Выплаты по закупкам материалов каждого месяца, (тыс. руб.):


***

10

11

12

ИТОГО выплаты, (тыс. руб.)

* Остаток кредиторской задолженности за материалы на конец периода

125

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


** Остаток кредиторской задолженности 2006 года в сумме 700 тыс. руб. подлежит погашению в январе 2013 года.

*** 50% приобретённых материалов оплачиваются в том же месяце, остальные 50% - в следующем месяце.

Шаг 6.а Бюджет прямых затрат на оплату труда на 2013 год.

(в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.
(факт)

Количество единиц продукции, подлежащих


изготовлению (ед.):

- электроинструмент 9900 9300 12300 15100 16000 16200 18200 20000 20000 20000 20000 20000 197000

- пневмоинструмент 650 1900 1050 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 1500 17100

- рукава 17900 16600 12700 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 10000 137200

Прямые затраты труда на единицу изделия,


(час. / ед.)

- электроинструмент 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

- пневмоинструмент 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0 5,0

- рукава 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3 0,3

итого

126

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Прямые затраты труда, (в тыс. час.)

Почасовая тарифная ставка, (руб. / час.) * 4,0 4,1 4,2 4,3 4,4 4,5 4,6 4,7 4,8 4,9 5,0 5,1

Прямые затраты на оплату труда, (тыс. руб.)

- электроинструмент

- пневмоинструмент

- рукава

итого

Сумма прямых затрат на оплату труда, (тыс.


руб.) 2943

* Почасовая тарифная ставка запланирована с учётом ожидаемой инфляции (2% в месяц)

Шаг 6.б

График погашения задолженности по оплате труда.

( в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование (факт) 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.

Остаток кредиторской задолженности по оплате


труда на конец периода, (тыс. руб.) * 200 116 125 148 185 199 206 233 258 263 269 274 278 278

127

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Сумма задолженности к погашению в текущем
периоде, (тыс. руб.) ** 200

Выплаты заработной платы каждого месяца, (тыс.


руб.): ***

10

11

12

ИТОГО выплаты, (тыс. руб.) 13417

128

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


* Остаток кредиторской задолженности по оплате труда на конец периода

** Остаток кредиторской задолженности 2012 года в сумме 200 тыс. руб. подлежит погашению в январе 2013 года.

*** 50% зарплаты выплачивается в том же месяце, остальные 50% - в следующем месяце.

129

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Шаг 7. Бюджет общепроизводственных накладных расходов на 2013 год.

(в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013г.
(факт)

Запланированные прямые затраты труда (в


тыс. час.) 58 61 71 86 91 92 102 111 111 111 111 111 1116

Ставка переменных накладных расходов, (руб.


/ час.) 1,200 1,202 1,204 1,06 1,208 1,210 1,212 1,214 1,216 1,218 1,220 1,222

итого

Планируемые переменные накладные


расходы, (тыс. руб.)

плюс

Планируемые постоянные накладные


расходы, (тыс. руб.), в том числе: 935 898 906 784 782 790 799 808 827 976 985 1044 10534

амортизация 2100 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 250 3000

непрямые материалы 80 82 84 86 88 90 92 94 96 98 100 102 1092

энергетические ресурсы 280 235 235 105 95 95 95 95 105 245 245 295 2125

130

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


зарплата прочего производственного
персонала с начислениями 60 61 62 63 64 65 66 67 68 69 70 71 786

содержание и ремонт оборудования 70 71 72 73 74 75 77 79 81 83 85 87 927

текущий ремонт основных


производственных фондов 140 143 146 149 152 155 158 161 164 167 170 173 1878

прочие постоянные накладные расходы 55 56 57 58 59 60 61 62 63 64 65 66 726

итого

Общие планируемые накладные расходы

минус

Амортизация (тыс. руб.)

итого

Выплата денежных средств по накладным


расходам, (тыс. руб.)

Шаг 8. Бюджет управленческих расходов на 2012 год.

(в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.
(факт)

131

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Запланированные продажи (в тыс. руб.) 30500 2725 2934 3048 3628 3889 3971 4438 4921 5020 5119 5218 5317 50228

Планируемые управленческие расходы, (тыс.


руб.): *

амортизация 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 15,0 180

аренда 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0,0 0

содержание зданий и помещений 50,0 51,0 52,0 53,0 54,1 55,2 56,3 57,4 58,5 59,7 60,9 62,1 670

зарплата управленческого и прочего


общезаводского персонала 90,0 91,8 93,6 95,5 97,4 99,3 101,3 103,3 105,4 107,5 109,7 111,9 1207

канцелярские расходы 5,0 5,1 5,2 5,3 5,4 5,5 5,6 5,7 5,8 5,9 6,0 6,1 67

услуги связи 10,0 10,2 10,4 10,6 10,8 11,0 11,2 11,4 11,6 11,8 12,0 12,2 133

командировочные расходы 10,0 10,2 10,4 10,6 10,8 11,0 11,2 11,4 11,6 11,8 12,0 12,2 133

проценты за кредиты 2,0 11,0 5,0 1,0 19

налоги, включаемые в себестоимость 90,0 91,8 93,6 95,5 97,4 99,3 101,3 103,3 105,4 107,5 109,7 111,9 1207

прочие расходы 30,0 30,6 31,2 31,8 32,4 33,0 33,7 34,4 35,1 35,8 36,5 37,2 402

итого

Управленческие расходы, (тыс. руб.) 300 306 313 328 328 330 336 342 348 355 362 369 4017

минус

Амортизация (тыс. руб.) 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 15 180

132

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


итого

К выплате по управленческим расходам, (тыс.


руб.)

* Постоянные управленческие расходы запланированы с учётом ожидаемой инфляции (2% в месяц).

Шаг 9 Прогноз отчета о прибылях и убытках

Шаг 10.а Прогноз актива баланса

Шаг 10.б Прогноз пассива баланса

Шаг 11.а Прогноз отчёта о движении денежных средств на 2013 год по основной деятельности.

(в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013 г.
(факт)

Остаток денежных средств на начало периода 3 3 16 16 22 9 32 91 95 159 405 375 352 311

Поступление денежных средств от основной


деятельности

Выручка от реализации товаров, работ и услуг,


в т. ч.:

133

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


- от реализации текущего периода

- от реализации предыдущих периодов

Авансы, полученные от покупателей и


заказчиков

Итого поступило денежных средств

Итого в наличии денежных средств

Выплаты денежных средств по основной


деятельности

Прямые материалы

Прямой труд

Общепроизводственные накладные

Коммерческие

Управленческие

Налог на прибыль

Прочие выплаты.

Итого выплаты денежных средств

Излишек (дефицит) денежных средств по


основной деятельности

134

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Шаг 11.б Прогноз отчёта о движении денежных средств на 2013 год по инвестиционной деятельности.

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013г.
(факт)

Излишек (дефицит) денежных средств по


основной деятельности 16 -24 -158 129 112 111 95 159 405 375 352 311 1883

Поступление денежных средств от


инвестиционной деятельности

Реализация основных средств

Реализация прочих долгосрочных активов

Прочие доходы от инвестиций

Итого поступило денежных средств

Выплаты денежных средств по


инвестиционной деятельности

Приобретение основных средств и


нематериальных активов

Вложения в капитальное строительство

Приобретение ценных бумаг других


предприятий

135

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Прочие инвестиции

Итого выплаты денежных средств

Увеличение (уменьшение) денежных


средств от инвестиционной деятельности

* УМЕНЬШЕНИЕ денежных средств выражает потребность в финансировании инвестиционной деятельности, которая может быть

покрыта за счёт основной деятельности (инвестирование прибыли) или финансовой деятельности (получение кредита и др.).

Невозможность финансирования инвестиционной деятельности потребует пересмотра инвестиционных проектов

и планов по реконструкции основных фондов.

Шаг 11.в Прогноз отчёта о движении денежных средств на 2013 год по финансовой деятельности.(в тыс. руб.)

2012 г.
Наименование 1 2 3 4 5 6 7 8 9 10 11 12 2013г.
(факт)

Излишек (дефицит) денежных средств по


основной деятельности 16 -24 -158 129 112 111 95 159 405 375 352 311 1883

Увеличение (уменьшение) денежных


средств от инвестиционной деятельности

Поступление денежных средств от


финансовой деятельности

Получение краткосрочных кредитов и займов

Получение долгосрочных кредитов и займов

136

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com


Размещение дополнительных акций

Прочие поступления

Итого поступило денежных средств

Выплаты денежных средств от финансовой


деятельности

Погашение кредитов и займов

Выплата процентов за кредит *

Краткосрочные финансовые вложения * *

Выплата дивидендов

Прочие выплаты

Итого выплаты денежных средств

Увеличение (уменьшение) денежных


средств от финансовой деятельности.

Остаток денежных средств на конец


периода.

* Выплаты процентов за кредиты и займы учитываются по статье управленческих расходов и входят в денежный поток от основной деятельности.

* * Временный излишек денежных средств от основной или инвестиционной деятельности можно разместить в высоколиквидных

ценных бумагах и прочих краткосрочных финансовых вложениях

137

PDF created with pdfFactory Pro trial version www.pdffactory.com

Вам также может понравиться