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UNIVERSIDADE DO ESTADO DO RIO DE JANEIRO

FACULDADE DE ADMINISTRAÇÃO E FINANÇAS

CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO EM ADMINISTRAÇÃO E


LOGÍSTICA DE MATERIAIS

MONOGRAFIA

GESTÃO ESTRATÉGICA DO ABASTECIMENTO DO PONTO DE VISTA DA


LOGÍSTICA INTEGRADA:
Proposta de um Framework de alinhamento com a estratégia da Diretoria de
Abastecimento da Marinha

CC (T) CÉLIO DE SOUZA PAIVA JUNIOR

Rio de Janeiro
2010
CURSO DE APERFEIÇOAMENTO AVANÇADO EM ADMINISTRAÇÃO E
LOGÍSTICA DE MATERIAIS

MONOGRAFIA

GESTÃO ESTRATÉGICA DO ABASTECIMENTO DO PONTO DE VISTA DA


LOGÍSTICA INTEGRADA:
Proposta de um Framework de alinhamento com a estratégia da Diretoria de
Abastecimento da Marinha

Monografia apresentada ao Curso de


Aperfeiçoamento Avançado em Administração
e Logística de Materiais – CApA/2010, do
Centro de Instrução Almirante Wandenkolk –
CIAW, como requisito parcial à obtenção do
título de Especialista em Logística. Convênio
UERJ/MB.

CC (T) CÉLIO DE SOUZA PAIVA JÚNIOR

Orientador: Prof. Doutor Luiz da Costa Laurencel.


Co-orientador: CMG (IM-RM1) Divany Gomes Lima.

Rio de Janeiro
2010
CC (T) CÉLIO DE SOUZA PAIVA JÚNIOR

GESTÃO ESTRATÉGICA DO ABASTECIMENTO DO PONTO DE VISTA DA


LOGÍSTICA INTEGRADA:
Proposta de um Framework de alinhamento com a estratégia da Diretoria de
Abastecimento da Marinha

Banca Examinadora composta para a defesa de Monografia para obtenção do grau de


Especialista em Administração e Logística de Materiais.

APROVADA em: ______ de novembro de 2010.

______________________________________________________
Prof. Do. Luiz da Costa Laurencel – Presidente da Banca.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro

______________________________________________________
Prof. Do. Maria Christina Santos Rocha Zentgraf, Representante do Corpo Docente.
Universidade do Estado do Rio de Janeiro

______________________________________________________
Prof. Do.João Roberto de Toledo Quadros - Convidado.
Universidade Federal Fluminense
Dedico essa Monografia ao meu filho,
amigo e irmão André Luiz de Souza
Paiva, que sempre soube entender as
dificuldades e os momentos de ausência
para a confecção desse trabalho.
AGRADECIMENTOS

Ao Professor Doutor Luiz da Costa Laurencel, meu orientador, e antigo Mestre


dos tempos de Universidade, cujos conhecimentos e tão estimada amizade conquistada a mais
de uma década, me conduziram ao longo do trabalho.
Ao Professor Doutor Renato José Carneiro Neto, agradeço pela deferência aos
que integram esta Força e pela cordialidade ímpar prestada aos integrantes deste Curso.
Ao Capitão de Mar–e-Guerra (IM- RM1), Divany Gomes Lima que, mesmo
tendo passado para a inatividade, manteve de forma brilhante seu compromisso em co-
orientar o presente trabalho.
Aos diletos CC (IM) Fernando Antonio de Avelar Britto Lima e CC (IM) Sandro
Correia de Barros, pela valorosa troca de conhecimentos e experiências, pelo apoio nos
momentos de dificuldade, sinceridade, lealdade e cumplicidade. Amigos testados e aprovados
no campo de batalha que foi o Curso de Aperfeiçoamento Avançado de 2010.
Ao Instituto de Matemática Pura e Aplicada (IMPA), por ter gentilmente
disponibilizado um local sem igual (impar), para a elaboração do presente trabalho.
A Maryana Macedo de Camargo, amiga de todas as horas. Principalmente nas
horas de dificuldade.
Aos meus pais Célio de Souza Paiva e Maria Lúcia Velloso Paiva, pelos
ensinamentos, apoio e compreensão nos momentos mais difíceis.
A Deus, o grande sábio do Universo.
"O verdadeiro conhecimento, como qualquer outra coisa de valor, não é para ser
obtido facilmente. Deve-se trabalhar por ele, estudar por ele, e mais que tudo, rezar por ele."
(Thomas Arnold)
RESUMO

A simplicidade dos conceitos logísticos relacionados às atividades de abastecimento,


escondem a complexidade na gestão das mesmas. A veloz dinâmica nas mudanças, tendências
e descontinuidades observadas ou previsíveis no ambiente externo à organização, obriga as
mesmas a buscarem soluções para a manutenção da competitividade. A Marinha do Brasil,
alinhada aos programas de Gestão da Administração Pública Federal (GesPública) e, em
consonância com as práticas gerenciais modernas, busca um Modelo de Gestão Estratégica
(MGE) para o Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), capaz de responder frente a
essa dinâmica, às necessidades voltadas à prontidão operativa, propósito maior de uma Força
Naval. Neste estudo são abordados os conceitos de Estratégia, Planejamento Estratégico,
Gestão Estratégica, Logística, Abastecimento e Tecnologia da Informação (TI), necessários à
abordagem de modelos consagrados de Gestão da Cadeia de Suprimentos, utilizados no
esboço de um modelo híbrido. São abordados ao longo do trabalho os modelos de Análise
Estratégica das Operações, a Casa da Qualidade – QFD (Quality Function Deployment) e a
Análise de Filiére.

Palavras-chave: Gestão Estratégica; Logística Integrada; Framework; e Abastecimento.


ABSTRACT

The simplicity of the concepts related to the logistical supply activities, hiding the complexity
of administering them. The fast dynamics of the changes, trends and discontinuities observed
or expected in the environment outside the organization, forces them to seek solutions to
maintain competitiveness. The Navy of Brazil, aligned to programs for the Management of
Federal Public Administration (GesPública) and, in line with modern management practices,
seeks a Strategic Management Model (SMM) for the Sistema de Abastecimento da Marinha
(SAbM), capable of responding forward to the dynamic needs facing the operational
readiness, a major purpose of the Naval Forces. This study examines the concepts of Strategy,
Strategic Planning, Strategic Management, Logistics, Supply and Information Technology
(IT) needed to approach embodied models of Supply Chain Management, necessary to outline
a hybrid model. Are addressed throughout the paper the Analysis of Strategic Operations, the
House of Quality - QFD (Quality Function Deployment) and Filière Analysis.

Keywords: Strategic Management; Integrated Logistics; Framework; and Supply.


LISTA DE FIGURAS

Figura 01 – Triângulo Estratégico ................................................................................... 19


Figura 02 – Diagrama da análise SWOT ......................................................................... 35
Figura 03 – O triângulo de tomada de decisões logísticas .............................................. 52
Figura 04 – Representatividade da amostra ..................................................................... 71
Figura 05 – Comportamento das aquisições das OM´s no SAbM .................................. 71
Figura 06 – Avaliações das OM´s sobre o SAbM ........................................................... 74
Figura 07 – Avaliação das OM´s sobre a determinação da necessidade ......................... 74
Figura 08 – Avaliação das OM´s sobre o desempenho do SINGRA .............................. 74
Figura 09 – Intensidade de importância dos serviços prestados ...................................... 75
Figura 10 – Opinião sobre o questionário ....................................................................... 75
Figura 11 – As tabelas que formam a Casa da Qualidade ............................................... 80
Figura 12 – Representação gráfica do cruzamento dos requisitos dos clientes com a
tabela das características da qualidade ............................................................................ 80
Figura 13 – A Casa da Qualidade e seus elementos ou áreas .......................................... 81
Figura 14 – Framework para a gestão da cadeia de suprimentos .................................... 83
LISTA DE TABELAS

Tabela 01 – A origem grega da palavra Estratégia .......................................................... 18


Tabela 02 – Significados para “Estratégia”: os cinco P´s ............................................... 18
Tabela 03 – Evolução do Pensamento Estratégico de 50 a 60 ........................................ 24
Tabela 04 – Evolução do Pensamento Estratégico de 70 a 90 ........................................ 25
Tabela 05 – Esquema classificatório de Escolas de Planejamento .................................. 25
Tabela 06 – Caracterização do estrategista e ênfase relativa do seu papel ...................... 31
Tabela 07 – Fases do processo de transformação estratégica .......................................... 34
Tabela 08 – Gestão Estratégica em uma abordagem sistêmica ....................................... 35
Tabela 09 – Eixos fundamentais da Estratégia Nacional de Defesa ................................ 40
Tabela 10 – Ações Estratégicas da Estratégia Nacional de Defesa ................................. 42
Tabela 11 – Funções logísticas abrangidas pelo abastecimento ...................................... 59
Tabela 12 – Fases básicas do abastecimento ................................................................... 60
Tabela 13 – Atividades de abastecimento ....................................................................... 60
Tabela 14 – Indicadores de Desempenho separados em níveis por importância ............ 65
Tabela 15 – Dados da amostra da pesquisa ..................................................................... 70
Tabela 16 – Dados consolidados da pesquisa .................................................................. 72
Tabela 17 – Ranking de importância aos serviços prestados pelo SAbM ........................ 75
LISTA DE ABREVIATURAS E SIGLAS

ALI - Apoio Logístico Integrado


APO - Administração por Objetivos
BSC - Balanced Scorecard
CCIM - Centro de Controle de Inventário
COMRJ - Centro de Obtenção da Marinha
CSCMP - Council of Supply Chain Management Professional
DAbM - Diretoria de Abastecimento da Marinha
DE - Diretoria Especializada
DGMM - Diretoria Geral de Material da Marinha
EB - Exército Brasileiro
EMA - Estado-Maior da Armada
EUA - Estados Unidos da América
FAB - Força Aérea Brasileira
GesPública - Gestão do Setor Público
GM - General Motors
MB - Marinha do Brasil
MD - Ministério da Defesa
MGE - Modelo de Gestão Estratégica
OC - Órgãos de Controle
OD - Órgãos de Distribuição
ODG - Órgãos de Direção Gerencial
ODT - Órgãos de Direção Técnica
OM - Organização Militar
OMC - Organizações Militares Consumidoras
OMPS - Organização Militar Prestadora de Serviços
OMPS-A - Organização Militar Prestadora de Serviços de Abastecimento
OMPS-C - Organização Militar Prestadora de Serviços de Ciência e Tecnologia
OMPS-E - Organização Militar Prestadora de Serviços Especiais
OMPS-H - Organização Militar Prestadora de Serviços Hospitalares
OMPS-I - Organização Militar Prestadora de Serviços Industriais
Oobt - Órgãos de Obtenção
OT - Órgãos Técnicos
PE - Planejamento Estratégico
PEN - Planejamento Estratégico de Negócios
QFD - Quality Function Deployment
RCL - Requisição de Combustíveis, Lubrificantes e Graxas
RH - Recursos Humanos
RM - Requisição de Material
RMC - Requisição de Material para Consumo
SAbM - Sistema de Abastecimento da Marinha
SCM - Supply Chain Management
SE - Solicitação ao Exterior
SGM - Secretaria Geral da Marinha
SIAR - Scandinavian Institute for Administrative Research
SINGRA - Sistema de Informações Gerenciais de Abastecimento
SJ - Símbolo de Jurisdição
SPD - Sistema do Plano Diretor
SWOT - Strenghths, Weaknesses, Opportunities e Threats
TI - Tecnologia da Informação
UEN - Unidade Estratégica de Negócios
USMC - United States Marine Corps
SUMÁRIO

1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 13
1.1 Definição do Problema .............................................................................................. 14
1.2 Relevância ................................................................................................................. 15
1.3 Objetivos do Estudo ................................................................................................... 16
1.3.1 Objetivo Fundamental ............................................................................................ 16
1.3.2 Objetivos Específicos ............................................................................................. 16
1.4 Delimitação do Estudo ............................................................................................... 16
1.5 Estrutura do Trabalho ................................................................................................ 17
2 REVISÃO DA LITERATURA .................................................................................. 18
2.1 Estratégia ................................................................................................................... 18
2.1.1 Planejamento Estratégico ....................................................................................... 20
2.1.2 Gestão Estratégica .................................................................................................. 31
2.1.3 GesPública e o Projeto NETUNO ........................................................................... 36
2.1.4 Estratégia Nacional de Defesa ................................................................................ 39
2.2 Logística .................................................................................................................... 42
2.2.1 Histórico da Logística ............................................................................................. 44
2.2.2 Logística Empresarial e a Cadeia de Suprimentos ................................................. 45
2.2.3 Estratégia e Planejamento da Logística .................................................................. 51
2.2.4 Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos .......................................................... 52
2.2.5 Indicadores de Desempenho Logístico ................................................................... 56
2.3 O Abastecimento na Marinha do Brasil .................................................................... 58
2.3.1 Adequação à Logística Militar .............................................................................. 58
2.3.2 Conceito .................................................................................................................. 59
2.3.3 Fases Básicas do Abastecimento ............................................................................ 59
2.3.4 Atividades de Abastecimento .................................................................................. 60
2.3.5 O Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) ................................................ 63
2.3.6 O Planejamento do Abastecimento na Marinha do Brasil ...................................... 64
2.3.7 Avaliação de Desempenho do Abastecimento ....................................................... 65
2.3.8 Planejamento Estratégico da DAbM ...................................................................... 66
2.4 Tecnologia da Informação para a Gestão .................................................................. 67
2.4.1 O Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) ................... 68
3 METODOLOGIA ....................................................................................................... 70
3.1 Questionário ............................................................................................................... 70
4 O FRAMEWORK DE GESTÃO ESTRATÉGICA ................................................... 77
4.1 Análise Estratégica das Operações ............................................................................ 78
4.2 A Casa da Qualidade – QFD ..................................................................................... 80
4.3 Análise de Filère ....................................................................................................... 82
4.4 O modelo Proposto .................................................................................................... 83
5 CONCLUSÕES ........................................................................................................... 85
REFERÊNCIAS ............................................................................................................. 87
ANEXO ........................................................................................................................... 89
Anexo 01 – Relação de OM´s que participaram da pesquisa .......................................... 89
APÊNDICE .................................................................................................................... 90
Apêndice 01 – Questionário aplicado na pesquisa .......................................................... 90
13

1 INTRODUÇÃO

A gestão estratégica é descrita como um processo de transformação organizacional


voltado para o futuro, liderado, conduzido e executado pela mais alta administração da
entidade, com a colaboração da média gerência, dos supervisores, dos funcionários e demais
colaboradores.

Esse processo deve ser levado a efeito sistematicamente, envolvendo, de forma


integrada e harmônica, dirigentes, superintendentes, gerentes e supervisores. Seu objetivo
principal é assegurar o crescimento, a continuidade e a sobrevivência da entidade a longo
prazo.

Essas transformações estratégicas, inevitáveis, devem ser realizadas por meio da


adequação contínua das estratégias da entidade, da sua capacitação e da sua estrutura e infra-
estrutura física e logística, como conseqüência das mudanças, tendências e descontinuidades
observadas ou previsíveis no ambiente externo à organização.

Amplamente discutida e usada na iniciativa privada, a Gestão Estratégica vem aos


poucos sendo incorporada à Administração Pública brasileira. Podemos definir a mesma
como um processo de tomada de decisões e implementação de ações que visa a conceber,
desenvolver, implementar e sustentar estratégias que garantam vantagens competitivas a uma
organização.

A nova Administração Pública não pode ser apenas efetiva em evitar o nepotismo e a
corrupção. Ela tem de ser eficiente ao prover bens e serviços. A gestão pública
obrigatoriamente deve incluir novos atores, sob a coordenação do Estado, ao mesmo tempo
em que as ações do Estado devem responder, e se antecipar às demandas de seus cidadãos.
Estas ações devem se sujeitar ao controle social, o que significa prestar contas de não somente
o que é feito, mas como é feito, por que e para quem. A gestão estratégica passa a ser uma
necessidade para o setor público.

O objetivo é construir um Estado que responda às necessidades de seus cidadãos.


Um Estado democrático no qual seja possível aos políticos pedir contas por
desempenho aos burocratas e estes sejam obrigados por lei a lhes prestar contas; e
onde os eleitores possam pedir prestação de contas por desempenho aos políticos e
estes sejam obrigados por lei a lhes prestar contas (BRESSER PEREIRA, 1998).

Preocupada com a eficiência de sua gestão, a Marinha vem exercitando, desde 1994,
14

ferramentas de gestão, estimulando a elaboração e execução do planejamento estratégico em


suas Organizações Militares (OM) de forma a transformá-lo em um instrumento de
acompanhamento das mudanças do ambiente externo.

Reconhecidamente, a Marinha do Brasil possui instrumentos de gestão que servem


de referência para outros órgãos, devido à inovação que trouxeram para a
Administração Pública, [...]. Nesse sentido, em consonância com as metas do
Governo Federal quanto à gestão por excelência, o Comandante da Marinha aprovou
em 2007 o Programa Netuno, a versão do Programa Nacional de Gestão Pública e
Desburocratização para a cultura naval brasileira (FAVERO, 2010).

Muito já foi feito na Marinha do Brasil como um todo. A existência de aderência da


alta administração naval ao projeto tem sido fundamental para o futuro sucesso do mesmo.
Entretanto, além das ações voltadas para uma gestão eficiente estarem ainda em uma etapa de
formulação, em detrimento à implantação, a aplicação das mesmas nas atividades
relacionadas ao Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM) não parecem ter avançado
muito. Tal situação não se alinha ao determinado nas Normas para a Execução do
Abastecimento na Marinha do Brasil.

Colocado frente a frente com a crescente complexidade tecnológica e o constante


encarecimento dos sistemas de armas, o responsável pelo Abastecimento deve estar
sempre voltado para buscar o melhor rendimento dos escassos recursos financeiros
postos a sua disposição (BRASIL, 2004).

O foco principal neste estudo está na proposta de um framework de alinhamento da


logística integrada do abastecimento, a qual pudesse juntar as ações estratégicas operacionais,
aos objetivos estratégicos, ao contrário da maioria dos modelos que seu foco visa apenas
proporcionar vantagens competitivas.

1.1 Definição do Problema

As diferentes “formas de agir” da organização, representam um tema que se insere


constantemente tanto nos debates acadêmicos, como nas discussões empresariais. A intenção
comum é a de se entender as relações entre estratégia, estrutura e desempenho.

Tem-se como “formas de agir” a definição da ação e o comportamento organizacional,


das atividades representadas nos processos organizacionais e de gestão e o desempenho dos
sistemas e processos organizacionais.
15

A ausência de um framework (Estrutura de Gestão Estratégica), capaz de atender a


todas as demandas do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), representa um entrave
às atividades de abastecimento e, por conseguinte, ao estado de presteza da Força. A dinâmica
cíclica do realinhamento e o conseqüente ajuste nos processos críticos das atividades
logísticas, sem essa estrutura, tornam a execução de uma logística integrada inviável.

Assim, vislumbra-se a seguinte situação-problema: qual deve ser o modelo de Gestão


Estratégica do Abastecimento do Ponto de Vista da Logística Integrada mais adequado a ser
implantado pela Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM), que viabilize a existência
de um framework capaz de alinhar os objetivos estratégicos, com as atividades de
abastecimento e as ações estratégicas e como progredir em direção a essa escolha?

1.2 Relevância

Seria de muita valia para a Marinha do Brasil apresentar e discutir algumas


abordagens de framework para subsidiar a proposta de gestão estratégica da cadeia de
abastecimento que mais se adapte ao caso da DAbM. A descoberta deste modelo representaria
um avanço significativo na Gestão dos escassos recursos destinados à Força.

A Gestão Estratégica nas atividades logísticas, proporciona significativas reduções de


custo, celeridade nos diferentes processos relacionados ao abastecimento e,
conseqüentemente, a elevação do nível de serviço ao cliente.

A estratégia adotada no passado pela Administração Pública provou ser inadequada,


pois a despeito de buscar a mitigação da corrupção e o nepotismo, era lenta, cara, ineficiente e
completamente ultrapassada. Nesse cenário, a busca pela eficiência na oferta de bens e
serviços públicos tornou-se inevitável. A utilização de instrumentos de gestão, ora aplicados
na iniciativa privada, mostrou ser uma opção quase inexorável. A Gestão Estratégica, por
conseguinte, passa a ser uma necessidade para o Setor Público como um todo, inclusive para a
Marinha do Brasil.
16

1.3 Objetivos do Estudo

1.3.1 Objetivos Fundamentais

O presente trabalho tem por objetivos fundamentais:

a) Levantar a literatura pertinente, para conhecer os diferentes modelos de framework


de alinhamento para a Gestão Estratégica; e

b) Identificar dentre os modelos de framework existentes, o mais coerente e factível


com a realidade do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM).

1.3.2 Objetivos Específicos

O presente trabalho tem os seguintes objetivos específicos:

a) Discorrer sobre Estratégia, Planejamento Estratégico e Gestão Estratégica, e


verificar se a estratégia da DAbM está em consonância com as práticas de gestão do Governo
Federal e da Estratégia Nacional de Defesa;

b) Identificar no escopo da logística, os conceitos e procedimentos capazes de facilitar


a adoção de um framework de alinhamento com a estratégia da DAbM; e

c) identificar as normas em vigor para execução do abastecimento dos materiais


priorizados no Planejamento Estratégico da DAbM.

1.4 Delimitação do Estudo

O estudo foi delimitado às Organizações Militares componentes do Setor de


Abastecimento da Marinha – Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM), Centro de
17

Controle de Inventário da Marinha (CCIM) e por 18 Organizações Militares consumidoras


relacionadas no Anexo A.

Não foi possível ampliar o estudo para uma análise mais detalhada dos clientes
individuais (pessoa física) e, nem tão pouco foi possível mapear e avaliar os processos-chave
do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), face à exigüidade de tempo e recursos.

1.5 Estrutura do Trabalho

O trabalho está estruturado da seguinte forma:

Capítulo 1 – Introdução – introduz o leitor ao tema da pesquisa, identifica o problema


a ser estudado, delimita o estudo, sua justificativa e seus objetivos;

Capítulo 2 – Revisão da Literatura – descreve o referencial teórico e são apresentadas


ao leitor as principais definições e conceitos encontrados nas referências bibliográficas da
pesquisa, imprescindíveis para o seu entendimento;

Capítulo 3 – Metodologia – é apresentada uma breve explanação sobre o método de


pesquisa utilizado e as razões para sua escolha;

Capítulo 4 – Framework de Gestão Estratégica – neste capítulo são apresentados os


conceitos de framework, bem como alguns modelos de utilização consagrada nas soluções da
cadeia de abastecimento;

Capítulo 5 – Conclusão – a pesquisa é concluída, confrontando-se os objetivos


propostos com os resultados obtidos, e feitas as considerações finais; e
18

2 REVISÃO DA LITERATURA

2.1 Estratégia

O termo “estratégia” () tem sua origem na área militar e deriva do grego
antigo “strategós” (stratos = “exército” e ago = “liderança” ou “comando”), significa a
qualidade e a habilidade do general. Diversos autores se utilizaram de histórias em situações
diplomáticas e militares para retirar ensinamentos para comportamentos futuros. Lobato et al.
(2009) apresentam na Tabela 1 as diversas variações da palavra estratégia em grego.

Tabela 1 – A origem grega da palavra Estratégica.


Stratós/stratia Exército acampado
Stratéia Expedição/campanha
Strategeo Liderar como um general
Strategós Comandante do exército
Strategia Qualidade e habilidade do general
Fonte: SERRA e FERREIRA (2009).

A ligação da palavra com a área militar fez com que o início do pensamento
estratégico fosse focalizado nas organizações militares. Concorrência, competição, inimigo e
guerra, aparecem constantemente na literatura de gestão empresarial.

O conceito de estratégia pode ser pensado, segundo Mintzberg et al. (2010) através
dos cinco “Ps” para a estratégia conforme aposto na Tabela 2.

Tabela 2 – Significados para “Estratégica”: Os Cinco P‟s.


Significado Detalhamento
Plan (plano) Uma direção, um guia de curso, um caminho a ser
seguido ou intenção. Tem o objetivo de levar a
organização de um estado atual para um outro desejado.
Pattern (padrão) Consistência de ações e de comportamento observados
ao longo do tempo.
Ploy (manobra) Ação específica, com vistas ao curto prazo, semelhante
ao que comumente se designa na categoria de táticas.
Representa a arte de utilizar os meios que se dispõe para
conseguir alcançar determinados objetivos.
Position (posicionamento) Situação da organização em relação às ofertas dos
competidores e ao atendimento das necessidades dos
compradores. A localização de certos produtos em
determinados mercados.
Perspective (perspectiva, imagem) Imagem da organização na mente de seus executivos,
empregados e outros stakeholders. Maneira fundamental
da organização fazer as coisas.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2010).
19

Formular e entender a estratégia da organização pode ser uma tarefa facilitada, através
do entendimento do triângulo estratégico demonstrado na Figura 1.

Figura 1 – Triângulo Estratégico.

FUTURO
PROPÓSITO

ESTRATÉGIA

AMBIENTE EXTERNO CAPACITAÇÃO

Fonte: Adaptado de COSTA (2007).

Propósito, ambiente externo e capacitação representam os três vértices desse triângulo,


os quais, na realidade, representam os pontos fundamentais da formulação da estratégia. A
estratégia por sua vez, pode ser encontrada ao centro do triângulo, simbolizando o objetivo
principal da análise.

Definindo e limitando aquilo que a organização quer, o propósito é composto pela


visão, missão, princípios, valores e suas opções estratégicas. A análise do ambiente externo
por seu turno é responsável por identificar ameaças e oportunidades, identificando as
possíveis limitações estratégicas da organização. A capacitação diz respeito às possibilidades
da organização frente às aspirações de seus clientes, ou seja, o que a organização tem
condição de fazer bem e com qualidade. Nesse contexto, as estratégias serão formuladas,
identificando aquilo que quer, pode e deve ser feito para o alcance dos objetivos traçados.

Associados à Estratégia encontramos aspectos positivos e negativos, os quais serão


preponderantes na decisão de adoção das mesmas no ambiente organizacional.

Aspectos positivos:

a) A estratégia determina a direção, pois mapeia o curso de uma organização, trilhado


de forma coesa o rumo desejado;

b) A canalização dos recursos da organização promovida pela coordenação das


atividades permite a existência de sinergia dos esforços;
20

c) Ao definir a organização, a estratégia permite aos diferentes agentes entender e


diferenciar a organização, no sentido de que a mesma provê significado à sua atividade; e

d) A estratégia provê consistência nas ações da organização.

Aspectos negativos:

a) A possibilidade de existir pouca flexibilidade nas ações dos colaboradores da


estratégia proposta, dificulta a visualização de possibilidades e oportunidades;

b) A canalização excessiva de esforços pode dificultar o aproveitamento das


oportunidades;

c) A definição com exatidão da atividade da organização pode conduzir a um excesso


de simplicidade, perdendo a complexidade do sistema; e

d) A dificuldade em entender que a estratégia é uma simplificação da realidade e que a


mesma não pode inibir a criatividade dos colaboradores.

2.1.1 Planejamento Estratégico

Muito discutido nas organizações, o Planejamento Estratégico, fundamental


ferramenta da administração, apresenta diversas interpretações. O Planejamento Estratégico,
que se tornou, a partir da década de 70, o foco de da alta administração das organizações, dá
ênfase as ações que podem ser tomadas por uma organização para enfrentar ameaças e
aproveitar as oportunidades encontradas no ambiente em que se encontra.

Organizações dos mais diversos tipos concluíram que essa atenção sistemática à
estratégia é uma atividade muito proveitosa. Todos os tipos de organizações devem decidir os
rumos que sejam mais adequados aos seus interesses.

As razões dessa atenção crescente à estratégia empresarial são muitas, algumas mais
evidentes que outras. Dentre as causas mais importantes do crescimento recente do
Planejamento Estratégico, pode-se citar que os ambientes de praticamente todas as empresas
mudam com surpreendente rapidez. Essas mudanças ocorrem nos ambientes econômico,
social, tecnológico e político. A empresa somente poderá crescer e progredir se conseguir
21

ajustar-se à conjuntura, e o Planejamento Estratégico é uma técnica comprovada para que tais
ajustes sejam feitos com inteligência.

Trata-se de um instrumento mais flexível que o conhecido Planejamento em Longo


Prazo. Um elemento-chave da estratégia é a seleção de apenas algumas características e
medidas a serem consideradas tomadas. É um instrumento que força, ou pelo menos estimula,
os administradores a pensar em termos do que é importante ou relativamente importante, e
também a se concentrar sobre assuntos de relevância.

O mais importante na utilização do Planejamento Estratégico é o seu estreito vínculo


com a administração estratégica nas organizações. Não se pode tratar isoladamente o
planejamento estratégico sem entrar no processo estratégico, contribuindo assim de forma
mais eficaz com a gestão dos administradores na obtenção dos seus resultados.

A necessidade do pensamento estratégico de forma explicita e articulada pela alta


administração das empresas, surgiu no final do século XIX. A partir do século XX, os
exemplos clássicos da visão estratégica nas organizações são: Alfred Sloan – executivo da
GM que entre 1923 e 1946, desenvolveu estratégias baseadas em forças e fraquezas de sua
maior concorrente, a Ford; Chester Bernard, um alto executivo da New Jersey Bell, que
durante a década de 30, chamou a atenção para os “fatores estratégicos” na tomada de
decisões.

Ronald Coase e Joseph Schumpeter foram os primeiros acadêmicos a produzir ensaios


teóricos sobre estratégia nas décadas de 30 e 40. A primeira fase da evolução do pensamento
estratégico remonta no inicio do século XX, nos EUA, e tinha como objetivo controlar a
crescente complexidade das empresas.

As primeiras manifestações de sistemas administrativos foram o orçamento e o


controle financeiro, ferramentas fundamentais, até hoje, no apoio à formulação estratégica.

O orçamento é adotado para projeção de receitas e despesas cobrindo período de um


ano e inclui todas as atividades internas que precisam ser monitoradas. O controle financeiro é
adotado para responder pressões por: melhor administração de recursos escassos. Esse
controle é baseado em uma série de indicadores.

Esse tipo de planejamento normalmente gerava no executivo uma preocupação com o


objetivo principal: cumprir o orçamento. O predomínio dessa mentalidade, ou seja, “seguir as
22

regras” acabava por inibir a capacidade empreendedora.

A segunda fase da evolução do pensamento estratégico é a do planejamento de longo


prazo, que surgiu na década de 1950, com o esforço de toda a empresa para a definição de
objetivos, metas, programas e orçamento para o período de vários anos. Após a 2ª Guerra
houve um “boom” industrial e explosão da demanda, o planejamento de longo prazo foi em
resposta a este desafio. Equivalia a uma extensão do orçamento para prazo mais longo no
sentido de atender requisitos de expansão da capacidade e captação de recursos.

O planejamento de longo prazo fazia sentido nas condições que prevaleciam na época,
que foram: previsibilidade e estabilidade no ambiente, grande crescimento dos mercados;
facilidade na projeção de tendências; empresas com essencialmente um negócio dominante; e
grau relativamente pequeno de rivalidade entre concorrentes.

As limitações do planejamento de longo prazo começam no processo de projeção de


vendas, assumindo que o futuro é uma extensão do passado, o que é um erro.

A terceira fase da evolução do pensamento estratégico é chamada de Planejamento


Estratégico de Negócios (PEN), que surgiu em virtude de importantes mudanças ambientais
nos EUA na década de 1960, são elas: crescimento diminui em relação ao período anterior e a
concorrência aumentou.

Forçando as empresas a compreender as forças do mercado e os componentes de


rentabilidade que justificavam a opção por mercados onde competir firmemente.

Em função das fusões as empresas começam a diversificar seus negócios, fazendo


surgir o conceito de Segmentação de Negócios. Em geral as empresas passam a ter mais de
uma linha de negócios o que requer uma estratégia diferente, onde foi necessário introduzir o
conceito de Unidade Estratégica de Negócio (UEN), isto é, a parte de uma empresa que tem
uma missão distinta, seus próprios concorrentes, vende um produto em um grupo de produtos
similares e pode ter uma planejamento independente de outras unidades da empresa.

As técnicas de análise estratégica mais utilizadas foram o modelo SWOT,


desenvolvido em Harvard, e está relacionada à avaliação do ambiente interno da organização,
mediante a análise de suas forças e fraquezas reforçando pontos fortes e reduzindo as
fraquezas, e do ambiente externo, mediante a análise sobre as oportunidades e ameaças
obtendo vantagens com as oportunidades e neutralizando adversidades ambientais. Outras
23

técnicas para abordagem de Portfólio de Negócio: Matriz Crescimento e Participação, Matriz


Atratividade e Competitividade e Modelo do Ciclo de Vida.

As limitações do Planejamento Estratégico de Negócios (PEN) decorrem da eventual


perda de sinergia devido à autonomia das unidades estratégicas de negócios. Como o processo
não começa por uma visão da corporação, a somatória dos negócios pode não ser convergente
e otimizada.

A quarta fase da evolução do pensamento estratégico, o planejamento estratégico


corporativo surgiu nos anos de 1970 com o ritmo de crescimento da economia mundial
diminuindo significativamente e a crise energética mundial. O processo de planejamento não
é mais de “cima para baixo” é uma atividade complexa que envolve intensa participação dos
dirigentes chave da empresa, um processo que bem conduzido gera participação e
comprometimento de todos na direção da empresa; e rico processo de comunicação, onde as
pessoas têm oportunidade de expor crenças e de oportunidade de treinamento e educação.

O planejamento estratégico corporativo ajuda a unificar a direção da corporação em


torno de objetivos compartilhados pelos gerentes, a segmentação dos mercados é melhorada,
dado o processo integrado de planejamento. Contudo, suas limitações estão no risco de
excessiva burocratização devido à formalização, falta de integração com outros sistemas
gerenciais, caso seja conduzido de forma isolada e por “grandes departamentos de
planejamento e falta de foco na implementação”.

A quinta e última fase da evolução do pensamento estratégico, até o momento é a


administração estratégica que surgiu no início dos anos de 1990 após as obsolescências do
planejamento estratégico perante a complexidade e volatilidade dos negócios, embora
algumas ferramentas de análise do planejamento estratégico continue válidas desde que se
tenha consciência de suas limitações, segundo a opinião de Mintzberg et al (2010).

O planejamento é sempre um exercício de lógica, enquanto estratégia, por definição,


não é lógica pura, uma vez que o resultado das decisões estratégicas sempre depende das
reações dos concorrentes. O planejamento estratégico podia enfatizar o aspecto
“planejamento” ou “estratégia”, mas nunca os dois ao mesmo tempo. As empresas preferiam a
flexibilidade da estratégia à rigidez do planejamento.

As diferenças entre planejamento estratégico e administração estratégica são:


24

1- o planejamento estratégico se preocupa com a tomada de decisões estratégicas


ótimas, enquanto a administração estratégica se preocupa com a produção de resultados
estratégicos: novos mercados, novos produtos e/ou novas tecnologias. Podemos dizer que o
planejamento estratégico é a gestão por planos, enquanto a administração estratégica é a
gestão por resultados.

2- o planejamento estratégico é um processo analítico, enquanto a administração


estratégica é um processo de ação organizacional.

3- o planejamento estratégico se concentra em variáveis empresariais, econômicas e


tecnológicas. A administração estratégica implica essa atenção incluindo variáveis
psicológicas, sociológicas e políticas. Assim, o planejamento estratégico se refere à escolha de
coisas para fazer, enquanto a administração estratégica diz respeito à escolha de coisas para
fazer e de pessoas que as farão.

4- a administração estratégica consiste em: formulação das estratégias; concepção do


potencial da empresa; e gestão do processo de implantação de estratégias e potencialidades.

A administração estratégica é um processo contínuo que envolve a organização como


um todo, mobilizando e integrando todos os seus componentes através de três elementos:
cultura e valores da organização, estrutura organizacional (autoridade e responsabilidade) e
sistemas administrativos (controle, informação/comunicação, motivação/recompensa). Tudo
isso com o objetivo de buscar a competitividade e obter retornos superiores à média.

De um modo geral, os últimos anos tem se caracterizado pela pesquisa e publicação de


estudo do tema estratégia sob as perspectivas bem menos analíticas e de como as estratégias
devem ser concebidas, sinalizando outras formas de olhar a gestão estratégica.

As tabelas 3 e 4 abaixo, sintetizam toda essa evolução entre a década de 50 e 90.

Tabela 3 – Evolução do Pensamento Estratégico de 50 a 60.


Período ANOS 50 e 60 ANOS 60
Nome Planejamento Financeiro Planejamento de Longo Prazo
Características Orçamento Anual Projeção de tendências
Controle Finceiro Análise de lacunas
Administração por Objetivos
(APO)
Ênfase Cumprir o Orçamento Projetar o futuro
Problema Orientado pela dispêndio de Não havia a previsão de
recursos mudanças contínuas
Fonte: Apresentação do CMG (IM-RM1) SMITH (2010).
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Tabela 4 - – Evolução do Pensamento Estratégico de 70 a 90.


Período ANOS 70 ANOS 80 ANOS 90
Nome Planejamento Estratégico Administração Estratégica Gestão Estratégica
Características Planejamento Estratégico Análise da estrutura da Indústria Gestão Sistêmica: integração entre
Análise das Mudanças do Estratégias genéricas todos os setores da organização
Ambiente Cadeia de valor Ênfase na Informação
Análise dos Fatores Foco na análise e implementação Integração entre planejamento e
Ambientais internos e Pesquisa e informação com base controle
externos (SWOT) analítica Conhecimento como recurso crítico
Análise dos recursos e Coordenação de todos os recursos para
competências o objetivo
Organização Estratégica
Direção Estratégica
Integração de processos, pessoas e
recursos
Controle dos Resultados
Integração de estratégias e organização
Ênfase Definir estratégias Determinar a atratividade da Buscar sintonia entre os ambientes
Indústria internos e externos
Problema Dissociação entre planejar e Não houve o desenvolvimento da Maior complexidade de abordagem
Implementar abordagem sistêmica
Fonte: Apresentação do CMG (IM-RM1) SMITH (2010).

Mintzeberg et al.. (2010) em seu Safári de Estratégia realizam uma extensa revisão
crítica da literatura sobre Administração Estratégica, fazendo uso de textos de diversas áreas
de conhecimento tais como Gestão, Psicologia, Sociologia, Antropologia e Economia. É
proposto no livro uma tipologia de dez Escolas de Planejamento, classificadas em três grandes
grupos conforme pode ser visto na Tabela 5. A importância de cada Escola não depende de
sua “modernidade”, mas de suas contribuições intrínsecas ao processo de planejamento.

Tabela 5 – Esquema classificatório de Escolas de Planejamento.


Grupos de Escolas Tipos de Escolas Formulação de estratégia com
um processo...
Escolas de natureza prescritiva. Escola do Design ... de concepção
Enfatizam como o planejamento Escola de Planejamento ... formal
estratégico deve ser realizado Escola de Posicionamento ... analítico
Escolas de natureza descritiva. Abordam Escola Empreendedora ... visionário
como o planejamento estratégico tem Escola Cognitiva ... mental
sido realizado nas organizações Escola de Aprendizado ... emergente
Escola de Poder ... de negociação
Escola Cultural ... coletivo
Escola Ambiental ... reativo
Escolas de natureza integrada. Vêem Escola de Configuração ... de transformação
estratégia com aquilo que a empresa faz e
a forma como o faz.
Fonte: Adaptado de MINTZEBERG et al. (2010).

Escola do Design

Teve sua origem nas décadas de 50 e 60 com Selznick e Chandler. Seus preceitos
representam uma das maiores influências sobre a forma de se pensar estrategicamente,
inclusive nos dias de hoje. Seus proponentes acreditam que deve ser buscada a adequação
26

entre as capacidades internas e as possibilidades externas. Matriz SWOT como ferramenta de


auxílio. Uma limitação da Escola do Design é acreditar que sempre é possível analisar
extensivamente, tanto a empresa por meio de suas forças e fraquezas, quanto o ambiente
externo por meio da identificação das oportunidades e das ameaças. As limitações da Escola
do Design não significam que ela não encontraria bons usos na prática. Em determinadas
circunstâncias específicas, tais como a necessidade de uma significativa reformulação de uma
empresa ou a criação de uma nova empresa ou negócio, é evidente que é preciso analisar
profundamente o ambiente (e no caso da reformulação, também as forças e fraquezas da
empresa) e não há as limitações de tempo e de realidade em andamento que exijam coerência,
adaptação e resposta às circunstâncias atuais da empresa. Vale lembrar, no entanto, que a
ênfase em análise externa (ambiente) e análise interna (empresa) é uma importante
contribuição da Escola do Design, que servirá de base para outras Escolas.

Escola de Planejamento

Teve sua origem na década de 60 com Ansoff. Nela, o processo de planejamento não
fica na mão do executivo central, mas nas cabeças de alguns poucos iluminados que, libertos
das pressões da empresa e do ambiente, se concentram em analisar, mensurar e priorizar
objetivos e resultados esperados. O processo torna-se extremamente formal e, supostamente,
racional. Cabe ao executivo central o papel de apreciar e aprovar os planos. O resultado do
processo de planejamento é um sem-número de relações de objetivos, metas, quantificadores,
controles, orçamentos e planos de ação que, supostamente, orientariam a ação dos executivos
e empregados ao mesmo tempo em que permitiram aferir se tais ações foram conduzidas de
acordo com o planejado. Algumas críticas a esta abordagem dizem respeito: ao excesso de
controles, os quais promovem a inflexibilidade. A inovação, se tiver lugar, passa a ser apenas
gradual e incremental; e a crença de que o processo de planejamento estratégico pode ser
desenvolvido de uma forma totalmente estruturada e sistematizada e de que podem, ainda, ser
definidos controles suficientes para que sua aplicação conduza aos resultados esperados é uma
afronta à realidade prática.

Escola de Posicionamento

Teve sua origem na década de 70 com a atuação de diversas consultorias em


estratégia. Ganhou forte impulso na década de 80 com a publicação de dois livros por Porter.
Buscou forte embasamento na corrente da Economia chamada de Organização Industrial.
Encontrou inspiração também nos antigos escritos militares. Através dessa escola, existe a
27

crença de que é possível definir um conjunto de estratégias genéricas, ou seja, um número


limitado de posicionamentos que capturariam a essência das diversas posturas estratégicas da
maioria das empresas e que seriam distintos dos demais posicionamentos. Assume também
que a estratégia é resultado de um processo analítico deliberado e sistematizado onde não há
espaço para estratégias emergentes.

Outras contribuições desta Escola são um modelo sistematizado para análise da


atratividade de indústrias, o chamado modelo das cinco forças, e a noção revisada de cadeia
de valor, uma forma sistematizada de se analisarem as atividades de uma empresa. Algumas
consultorias já haviam proposto diversos formatos para a cadeia de valor ou cadeia de
atividades, mas o formato lançado por Porter veio a se tornar referência entre empresas,
consultorias e meio acadêmico.

Escola Empreendedora

Esta Escola assume que o líder é o formulador da estratégia, o que a aproxima da


Escola do Design. Mas as semelhanças param aí, pois a Escola Empreendedora assume que a
formulação da estratégia é um processo intuitivo e, portanto, não sistematizado. Apoiando-se
no processo visionário de um líder as manifestações de tal Escola são mais comumente
encontradas em pequenas empresas, onde o dono é o estrategista. Mas também podem ser
vistas em algumas grandes empresas, nas quais as características de experiência, intuição e
julgamento do seu executivo-chefe levam os demais executivos e empregados a se inspirarem
por suas grandes orientações e decisões.

Escola Cognitiva

Inspirada na área de psicologia, a mesma considera que a estratégia está na mente


do(s) estrategista(s). A Escola Cognitiva atribui um papel determinante ao perfil do
estrategista no desenvolvimento da estratégia. Os executivos usam, deliberadamente ou não,
sua experiência como molde para a formulação de estratégias. Tal molde impacta naquilo que
eles decidem fazer e, o que eles fazem, conduz a novas experiências e a uma reformulação de
seu molde. Uma vez que os executivos, assim como todas as pessoas, sofrem de racionalidade
limitada, eles tomam decisões com base em um conjunto incompleto de informações, as
quais, por seu turno, já costumam ser visões consolidadas e, possivelmente deturpadas, que os
gerentes abaixo formaram da realidade. Juntando-se informações incompletas e distorcidas,
com um processo de decisão nem sempre estruturado, mas dependente do estilo do decisor, as
28

estratégias não seriam uma visão racional e acurada, mas no máximo um esforço para tanto. A
formulação de estratégias está sujeita a esquemas interpretativos individuais, específicos de
cada pessoa, e a molduras isto é, padrões de filtragem e interpretação coletivos, particulares
de cada organização. Não fosse pelo fato de cada indivíduo ter mecanismos de percepção que
podem ser fundamentalmente distintos daqueles dos demais, provavelmente não veríamos
nunca rupturas ou saltos qualitativos disparados por ações e visões de alguns indivíduos.
Qualquer mudança fundamental seria apenas resultado de uma ruptura externa do ambiente.
Mas na prática, temos exemplos em que, mesmo na ausência de significativas mudanças no
ambiente, houve mudanças radicais da forma como alguns indivíduos ou empresas o
perceberam. A Escola Cognitiva ajuda a entender que o ambiente pode ser concebido de três
formas distintas: como objetivo (independente do observador), como percebido (sujeito às
limitações e vieses do observador) ou como decretado (aquilo que se quer ver). As decisões
não precisam ser formalizadas para serem executadas.

Escola de Aprendizado

Originou-se na década de 60 com o trabalho de Cyert & March sobre questões


comportamentais nas empresas. A imprevisibilidade do ambiente e a racionalidade limitada
por parte dos tomadores de decisão tornam impossível a formulação de estratégias para
controlar os acontecimentos. O processo torna-se, pois, um constante aprendizado onde
formulação e implementação caminham juntas resultando num processo de formação da
estratégia. Na empresa todos devem aprender, não apenas o líder. Podem surgir estratégias
emergentes, como resultado de um padrão de comportamento não coordenado. Uma vez
reconhecido tal padrão, a estratégia pode tornar-se proposital. Este parece ter sido o caminho
que conduziu a significativas mudanças em muitas empresas e indústrias: um acúmulo de
ações não formalmente coordenadas ou não previamente articuladas, mas mutuamente
coerentes, cujo resultado agregado resultou numa nova forma de fazer as coisas ou de ver o
mundo.

Escola de Poder

Teve sua origem na década de 70 com os estudos e publicações de MacMillan, de


Sarrazin e de Pettigrew. A idéia de que os executivos são totalmente racionais e voltados para
os interesses de sua organização, enquanto os empregados são completamente submissos e
leias às ordens e orientações de cima, não é verificada na prática. Indivíduos têm seus
próprios interesses pessoais e procuram, dentro dos limites do que possa ser considerado
29

“razoável”, direcionar as decisões das organizações para que seus próprios interesses sejam
prioritariamente atendidos também mesmo que isto possa significar que parte dos interesses
da organização serão preteridos. O desenvolvimento da estratégia se caracterizaria, pois, tanto
como um processo de análise, cognição e aprendizado, quanto como um jogo político de
negociação e concessão entre indivíduos que querem ver seus interesses pessoais atendidos. A
luta política, por seu lado, pode trazer benefícios na medida em que pode precipitar mudanças
que ajudem a organização, por exemplo, removendo do poder um executivo incompetente.
Embora os resultados possam eventualmente ser legítimos, os meios para alcançá-los podem
ser, de certa forma, ilegítimos. Quando as organizações percebem sua interdependência com
outras organizações, elas podem se articular para, em conjunto, alcançarem objetivos em
detrimento das demais. Jogos de ameaças e promessas podem se tornar freqüentes.

Escola Cultural

Teve sua origem no início da década de 70, em especial pelo impulso dos
pesquisadores da organização sueca SIAR – Scandinavian Institute for Administrative
Research. Contudo, alguns conceitos base desta Escola podem ser encontrados no trabalho
seminal de Penrose em 1959. Dada a volatilidade do ambiente externo, então as organizações
poderiam se voltar para dentro de si e buscar em suas capacidades internas um senso de
direção. Os defensores desta corrente acreditam que a vantagem competitiva somente pode ser
alcançada através do controle sobre recursos raros, de imitabilidade imperfeita e para os quais
seja difícil encontrar substitutos equivalentes. A obtenção de tais recursos estaria
fundamentalmente dependente de questões culturais. As culturas nacionais influenciam as
culturas corporativas (e vice-versa) e estas influenciam a forma como as organizações filtram
e interpretam as informações ao seu redor, o que leva a diferentes respostas estratégicas. O
impacto da cultura pode ser tão forte a ponto de as empresas sequer mudarem suas estratégias
mesmo em função de significativas mudanças no ambiente e nas condições competitivas. O
modelo mental de seus gerentes e empregados pode levá-las a querer dar as mesmas respostas
para os novos problemas. Enquanto a Escola de Aprendizado enfatiza o desenvolvimento de
capacidades dinâmicas através de um processo de experimentação e aprendizado, a Escola
Cultural, em especial a Resource-Based View, enfatiza o desenvolvimento de recursos como
um processo intrinsecamente ligado à trajetória histórica da empresa. A cultura seria um dos
principais fatores determinantes da não imitabilidade de determinados recursos. A principal
razão é que cultura é não apenas difícil de entender como ainda mais difícil de reproduzir, a
menos que fosse possível repetir a trajetória histórica de uma empresa sob as mesmas
30

condições ambientais pelas quais ela passou.

Escola Ambiental

A fundamental distinção entre a Escola Ambiental em relação às demais é que aquela


considera o ambiente como o ator principal, enquanto as outras tendem a vê-lo como mero
fator. Ou, ao menos o ambiente passa a ser uma das três forças centrais do processo, ao lado
da liderança e da organização. A organização deve responder e se adaptar às forças do
ambiente. O papel da liderança é ler e interpretar o ambiente e então forçar a adaptação da
organização. Não há uma maneira melhor de se fazerem as coisas. Tudo depende das
circunstâncias específicas do ambiente. Contudo, a gama de respostas possíveis ao ambiente
dependerá de decisões anteriores que a organização tenha tomado com relação ao seu grau de
especialização versus generalização, ou seja de eficiência versus flexibilidade. Uma
deficiência da Escola Ambiental é não ter sido capaz de caracterizar o ambiente de uma forma
mais “trabalhável” pelos gerentes, limitando-se a defini-lo a partir de uma série de
características demasiadamente gerais e agregadas.

Escola de Configuração

As origens desta Escola podem ser encontradas na década de 60 com Chandler e a


forma como ele descreveu a evolução de quatro grandes corporações americanas. Os
seguidores desta Escola vêem as empresas em permanentes processos de mudança e de
continuidade que se sucedem, por vezes de forma radical, por vezes de forma gradual. Para
eles a estratégia tem a ver com aquilo que a empresa faz e a forma como o faz. Muitas
empresas alcançam o sucesso por meio do aprimoramento de uma fórmula que parece vir
dando certo. Por outro lado, quando as circunstâncias mudam, a configuração da empresa, ou
seja o conjunto de suas estratégias, estrutura e cultura, pode não estar mais adaptada ao novo
ambiente e precisará ser revista. O papel dos estrategistas seria aproveitar os períodos de
estabilidade, mas reconhecer as necessidades de transformação e gerenciar o processo de
transformação sem destruir a organização. A Escola de Configuração procura descrever os
principais padrões de comportamento adaptativo das organizações ou sua postura de resposta
às condições do ambiente.

É interessante notar a percepção de Mintzberg et al.. (2010) com relação à importância


do estrategista na formulação ou na formação da estratégia, conforme apresentado na Tabela
6.
31

Tabela 6 – Caracterização do Estrategista e ênfase relativa do seu Papel.


Escolas Papel do Estrategista
Do Design e Empreendedora Único estrategista. Figura central.
De Planejamento e de Posicionamento Múltiplos estrategistas. Figuras de apoio.
Cognitiva Estrategista é limitado.
De Aprendizado e de Poder Múltiplos estrategistas.
Cultural Coletividade como estrategista.
Ambiental Estrategista ausente. Ambiente comanda.
Fonte: Adaptado de Mintzberg et al. (2010).

Embora a leitura de Mintzberg et al.. (2010) possa passar a impressão de que as


Escolas são razoavelmente independentes e poderiam ser univocamente classificadas em cada
um dos dez tipos propostos, eles lembram, ao final do livro, que não é possível compreender o
todo do pensamento estratégico somente a partir do entendimento individual de suas partes.
Não obstante, as empresas não são tão estruturadas como a cabeça de Mintzberg et al.. (2010)
e, na prática, empregam, ainda que sem consciência explícita, premissas, formas de raciocínio
e ferramentas de diversas Escolas simultaneamente. Os autores deixam isso claro ao afirmar:

A formação de estratégia é um desígnio arbitrário, um visão intuitiva e um


aprendizado intuitivo; ela envolve transformação e também perpetuação; deve
envolver cognição individual e integração social, cooperação e conflito; ela tem de
incluir análise antes e programação depois, bem como negociação durante; e tudo isso
precisa ser em resposta àquele que pode ser um ambiente exigente. (MINTZBERG et
al., 2010)

Talvez a maior contribuição contida no trabalho de Mintzberg et al.. (2010) seja fazer
com que aqueles envolvidos com o desenvolvimento de estratégias tenham noção do quanto
seus processos são polarizados e não isentos, bem como não necessariamente tão objetivos e
racionais como eles gostariam ou supõem. Entendidas as vantagens e desvantagens de cada
corrente fica mais fácil compreender sua aplicabilidade e seus pré-requisitos, bem como se
tornam mais evidentes os cuidados que devem ser tomados para contextualizar e relativizar
suas premissas e seus resultados.

2.1.2 Gestão Estratégica

A Gestão Estratégica pode ser entendida como um processo de transformação


organizacional. Seu principal objetivo é assegurar que o planejamento estratégico seja
sustentável a longo-prazo. Para isso, a adequação contínua das estratégias, da sua estrutura e
infra-estrutura física e logística da organização se faz necessária, face às constantes
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mudanças, tendências e descontinuidades observadas no ambiente externo à organização.

Essas mudanças no cenário de atuação das organizações ocorrem por conta da


volatilidade do ambiente, em virtude da intensa concorrência entre os agentes econômicos
pelos escassos recursos produtivos, em conseqüência da competição entre concorrentes frente
às exigências dos consumidores e, pela saída sumária do mercado dos menos competentes.
Quem conseguir se adaptar melhor a todas essas turbulências terá vantagens competitivas no
mercado onde atua.

O planejamento estratégico difere da gestão estratégica no sentido de que a última é


implementada através de um conjunto de ações sistemáticas e iterativas, que monitoram
permanentemente o ambiente no qual a organização está inserida. É a partir desse controle,
que a alta administração da organização encontra subsídios para analisar e, se for o caso,
promover as mudanças estratégicas que achar necessárias.

A gestão estratégica, propriamente dita, está um passo a frente do planejamento


estratégico. A despeito de seu caráter necessário, o mesmo não demonstra ser suficiente para
o sucesso da estratégia. Como observado por Costa (2007) “não basta fazer um bom plano.
[...] é apenas uma parte, até pequena, do sucesso de qualquer transformação estratégica.” e, na
luta por uma transformação estratégica o que gera grandes dificuldades de implantação dizem
respeito “às pré e às pós-condições de sua elaboração, à forma pela qual se conduz o processo
de pensar e renovar a organização e à maneira de implementar e acompanhar, gerencialmente,
as decisões expressas no plano.” A maior abrangência da gestão estratégica comparada ao
planejamento estratégico, pode ser visualizada principalmente, na preocupação pela condução
e acompanhamento das etapas de implementação e, também nos processos formais de revisão
dos planos, os quais têm por objetivo manter a adequabilidade dos mesmos, frente às
constantes mudanças no ambiente externo e interno da organização.

A disputa pelos mercados de recursos e de consumidores acirrou a competição entre as


organizações. Para prosperar no meio dessa disputa, a concepção e implementação de
estratégias torna-se um fator vital para as organizações. Visando operacionalizar essas
estratégias, a organização deverá definir a sua missão e seus objetivos, conhecer o ambiente
no qual está inserida e conhecer bem o comportamento dos demais agentes envolvidos
(consumidores, concorrentes, fornecedores, etc.).

Verifica-se, portanto, que os resultados econômicos não são as únicas informações


33

relevantes, as ações e relações com os demais agentes do meio ambiente da organização


também devem ser levadas em consideração. A partir das informações referentes aos agentes
envolvidos é que serão traçadas as estratégias que garantam a vantagem competitiva da
organização. A gestão estratégica pode ser vista então, como a luta constante para obtenção
de vantagens competitivas da organização frente aos seus concorrentes.

Na implementação da gestão estratégica, temos como primeiro passo a avaliação da


situação estratégica da organização, a qual chamaremos de diagnóstico estratégico. Este
procedimento consiste em um processo formal e estruturado de avaliação, observação e
exame das estratégias vigentes, no que diz respeito às suas adequabilidades frente ao futuro
almejado para a organização.

Nem sempre, em função do diagnóstico estratégico ter indicado deficiências


estratégicas, a organização poderá sofrer qualquer tipo de intervenção. Algumas vezes, alterar
o status quo significa conduzir a organização para uma situação pior do que a que ele se
encontra. Essa incapacidade é medida através da avaliação da prontidão estratégica da
organização.

A precisão no diagnóstico permite também, dentro do universo de ações a serem


empreendidas, estabelecer prioridades entre as mesmas. A este estabelecimento de
prioridades, damos o nome de direcionamento estratégico, que consiste em um processo de
seleção e classificação das ações em função da gravidade dos problemas para a organização.

Outro instrumento muito útil a ser utilizado na gestão estratégica é o benchmarking.


Esta ferramenta permite às organizações avaliar a sua competitividade frente aos melhores do
ramo de atividade. Competitividade esta, que deve estar associada às condições anteriores aos
resultados obtidos.

O conjunto das distintas áreas estratégicas de atuação da organização deve também ser
levado em consideração. A este conjunto de áreas damos o nome de portfólio da organização.
A avaliação sistemática do direcionamento do mesmo, chamamos de gestão estratégica do
portfólio. Sua importância na gestão estratégica, encontra-se na necessidade de
balanceamento das áreas do portfólio, a fim de permitir a sustentabilidade econômica do
negócio a longo prazo.

Conhecer bem a organização é imperativo para o sucesso da gestão estratégica. A


avaliação da sua flexibilidade (capacidade de se adaptar às ameaças e risco), da sua
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vulnerabilidade (suscetibilidade às ameaças e riscos), bem como a sua capacitação (preparo e


adequação da organização para atender seus mercados, e implementar as estratégias
pertinentes para esse fim).

Na viabilização da gestão estratégica Costa (2007) destaca o monitoramento das ações


estratégicas, chamado por ele como sistema de vigilância estratégica, como peça fundamental.

Deve fazer parte do equipamento de gestão estratégica de uma organização um


processo formal de observar, perscrutar, acompanhar, questionar e vasculhar o horizonte, no
tempo e no espaço, à procura de possíveis riscos e oportunidades que possam exigir,
oportunamente, ações antecipadas e respostas estratégicas ou contramedidas da organização.
Esse sistema é chamado de sistema de vigilância estratégica.

Não obstante, cabe ressaltar que esse sistema trabalha com o conceito de tema
estratégico. Por se tratar de algo esperado ou temido para o futuro da organização, mesmo
com uma baixa probabilidade de ocorrência, demandam o seu monitoramento pois sua
ocorrência afetaria (positivamente ou negativamente) as atividades da organização. A relação
de temas estratégicos deve ser permanentemente cotejada e atualizada no mais alto nível da
organização, de forma a mitigar o risco de insucessos no planejamento e de garantir o
crescimento e a sobrevivência da mesma.

O processo de transformação estratégica de uma organização pode ser descrito por


distintas fases conforme demonstrado na Tabela 7.

Tabela 7 – Fases do processo de transformação estratégica.


Fase Pioneira Existe a decisão de iniciar um novo negócio ou
desenvolver uma nova atividade. Na grande maioria das
vezes, a percepção difusa (baseada em palpites, intuição)
substitui a acurada análise do ambiente onde pretendem se
estabelecer.
Fase do Crescimento Após superar a “mortalidade infantil”, a organização deve
ter uma estratégia minimante adequada ao triângulo
estratégico (propósito, ambiente externo e capacitação).
Fase da Maturidade A organização torna-se bem-sucedida e, tendendo a
cristalizar, enrijece suas estruturas.
Readequação Estratégica Avaliação da situação estratégica e percepção da
inadequação das estratégias frente às mudanças constantes
no ambiente.
Transformação Contínua Execução contínua de ações da alta administração para
mudar a forma da organização encarar o ambiente externo,
de preferência proativamente.
Fonte: Adaptado de COSTA (2007).
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A abordagem sistêmica da Gestão Estratégica pode ser resumida na Tabela 8 abaixo.

Tabela 8 – Gestão Estratégica em uma abordagem sistêmica.


Planejamento estratégico Metodologia que permite a empresa definir a
direção a ser seguida visando a completa integração
com o ambiente
Organização estratégica A eficaz alocação dos recursos da empresa com
vistas a interagir com os cenários (I/E) e realidades.
Direção estratégica União do processo decisório e da alocação
adequada dos recursos, interagindo com os fatores
ambientais e RH envolvidos (metas e objetivos)
Controle estratégico Avaliação e acompanhamento dos resultados
produzidos pela condução do planejamento
estratégico
Desenvolvimento estratégico Interação dos processos anteriores com a cultura
organizacional, mais um processo de mudanças
contínuo aliado ao engajamento das pessoas
Fonte: Adaptado de COSTA (2007).

A Gestão Estratégica compreende três requisitos:

1- Planejamento Estratégico – processo de elaborar a estratégia, que é a relação


pretendida da organização com seu ambiente. Análise da situação estratégica presente da
organização (onde estamos? como chegamos aqui? a situação atual é a melhor alternativa para
o nosso sucesso?):

a) Análise do ambiente interno – Forças (STRENGTHS) e Fraquezas


(WEAKNESSES), e do ambiente externo – Oportunidades (OPPORTUNITIES) e Ameaças
(THREATS), conforme esquematizado na Figura 2 abaixo.

Figura 2 – Diagrama da análise SWOT.

Ajuda Atrapalha
Ambiente Ambiente
Interno

Forças Fraquezas
(STRENGTHS) (WEAKNESSES)
Externo

Oportunidades Ameaças
(OPPORTUNITIES) (THREATS)

Fonte: o próprio autor.

b) Definição do plano estratégico.

2- Implementação da estratégia – processo de colocar em prática o que ficou definido


no estudo.
36

As estratégias são implementadas através de decisões e ações diárias dos funcionários


em toda organização. O desafio da gerência é criar um modelo de decisões integrado e
coordenado que atenda às necessidades dos stakeholders (público interessado) e esteja de
acordo com a estratégia da organização. Para esses fins, são estabelecidas estratégias para
áreas de recursos em nível funcional. Em cada área, os funcionários interagem com diferentes
grupos de stakeholders e administram as expectativas conflitantes. Os gerentes devem
assegurar que as decisões dentro de cada área sejam consistentes com as de outras áreas e com
as estratégias da empresa.

3- Acompanhamento e avaliação da estratégia implementada – processo de


acompanhar, controlar, avaliar e ajustar a estratégia que foi estabelecida como referencial.

O controle e avaliação definem se os planos, objetivos, metas, propósitos, estratégias


etc. estão sendo realizados de acordo com o que foi previamente formulado. Envolvem os
seguintes processos:

a) Estabelecimento e análise dos indicadores de desempenho;

b) Comparação do desempenho real com os objetivos, desafios, metas e projetos


estabelecidos;

c) Análise dos desvios dos objetivos, desafios, metas e projetos estabelecidos;

d) Tomada de ação corretiva após análises;

e) Acompanhamento da eficácia e eficiência da ação de natureza corretiva


implementada; e

f) Adição de informações ao processo de planejamento, para desenvolver os ciclos


futuros da atividade administrativa.

2.1.3 GesPública e o Projeto NETUNO

O momento vivido atualmente pelas Forças Armadas, com grandes restrições


orçamentárias acaba por levar os administradores das Organizações Militares a se
preocuparem primordialmente com o planejamento de curto prazo, em detrimento do de longo
37

prazo. Por isso, a miopia do curto prazo faz com que o orçamento seja o instrumento de
planejamento de maior divulgação e ênfase.

As Forças Armadas viram no novo conceito de Estado Mínimo e à política


administrativa contidas no Plano Diretor da Reforma do Aparelho do Estado e em suas
implicações, a oportunidade de promover a sua própria adaptação ao novo cenário brasileiro.

Por iniciativa dos chefes militares, esses conceitos e as ferramentas gerenciais neles
contidas foram aplicados principalmente às atividades administrativas, com ênfases diferentes
em cada força, buscando a eficiência e a eficácia nos processos, a transparência nos atos e a
redução da estrutura a um meio termo entre a que as restrições orçamentárias permitiam e a
que era vista como ideal para os objetivos traçados pelos militares. Essas ações surtiram um
grande efeito sobre a administração do contingente militar, refletida, por exemplo, na
aplicação dos conceitos de qualidade e análise e melhoria de processos, a fim de permitir a
redução dos gastos com burocracia.

Preocupada com a eficácia de sua gestão, a Marinha vem exercitando, desde 1994,
ferramentas de gestão e a elaboração e a execução do planejamento estratégico como
instrumento de acompanhamento das mudanças do ambiente externo. O foco, mais uma vez,
foi dado a formulação das estratégias em detrimento da implantação.

A Marinha implantou conceitos reformadores como o das Organizações Militares


Prestadoras de Serviço (OMPS), a partir de 1994, e do Contrato de Autonomia de Gestão, em
1999. A sistemática das OMPS foi a solução desenvolvida pela Marinha para tratar de sua
incapacidade em avaliar os custos dos serviços prestados e produtos desenvolvidos pelas
organizações prestadoras de serviços industriais (OMPS-I), de saúde (OMPS-H), de
abastecimento (OMPS-A), de Ciência e Tecnologia (OMPS-C) e especiais (OMPS-E), que
englobariam as organizações de ensino e bases navais, e para determinar a necessidade
estratégica de suas existências. Já o Contrato de Autonomia de Gestão, aplicado
experimentalmente em apenas duas OMPS, foi a adaptação do conceito de Administração por
Objetivos, contido nas agências executivas e organizações sociais, à estrutura presente nas
OMPS. A Lei nº 9.724, de 1º de dezembro de 1998, e o Decreto nº 3.011, de 30 de março de
1999, vieram respaldar legalmente essas iniciativas, agraciadas com dois prêmios Hélio
Beltrão pela inovação que representaram para a Gestão Pública. Todas essas ações refletiam,
em última instância, o desejo das instituições de se inserirem definitivamente na estrutura do
Estado democrático em fase de consolidação e de elevarem a temática da Segurança Nacional
38

ao patamar de outros temas de relevância para o país.

Algumas das principais reformulações realizadas, na implantação do Contrato de


Autonomia de Gestão, foram a utilização efetiva do planejamento estratégico, o uso do
Balanced Scorecard (BSC), e a gestão participativa dos recursos e das decisões
administrativas.

No início, em várias situações, o conhecimento prático dos técnicos especializados no


reparo, superava o conhecimento dos gerentes de manutenção e dos encarregados de divisão,
o que acarretava conflitos de diversas ordens e que, por diversas vezes trouxe problemas
disciplinares para as relações de hierarquia. Outro complicador nesse relacionamento era o
desenvolvimento pessoal e intelectual alcançado por um número cada vez maior de militares
nos escalões mais inferiores, que, não só aumentou o nível do conhecimento técnico, mas
também ampliou o contato desses militares com o ideário democrático, o que os levou, em
diversos momentos, a uma insatisfação crescente com a impossibilidade de exporem suas
opiniões e de participarem das decisões com os conhecimentos dos quais eram detentores.
Ficava cada vez mais patente a impossibilidade de se esperar que a aceitação de todas as
ordens ocorresse de forma passiva, independentemente da opinião daqueles que a iriam
cumprir.

Por isso, as primeiras ações da gestão participativa na destinação dos recursos e das
decisões administrativas, combinadas com a ética e o profissionalismo militares,
representaram um grande avanço, pois permitiram que princípios democráticos, como a
liberdade de expressão, pluralidade de opiniões e participação, pudessem ser exercidos sem
vir a comprometer a disciplina e a hierarquia. A criação do Conselho de Gestão, em
substituição ao antigo e burocrático Conselho Econômico, propiciou um lugar de troca de
informações, conhecimentos e solicitações em que os interesses individuais davam lugar ao
interesses do grupo e eram assumidos em conjunto, aumentando o corporativismo dentro da
organização, que também é um importante valor da ética militar.

Nessas reuniões, realizadas mensalmente e que contam com a participação de militares


de vários níveis da organização, é realizada a divulgação dos resultados alcançados quanto às
metas do BSC, analisam-se esses resultados e tomam-se decisões quanto a aquisições a serem
realizadas, serviços a serem realizados e medidas administrativas a serem adotadas, não só
quanto à produção, mas também quanto ao cotidiano da organização.
39

A postura crítica do homem comum se pronunciou no militar-cidadão e o levou a


pleitear uma maior participação nas decisões. Mais do que uma imposição da sociedade e do
Estado, as mudanças mais sensíveis ocorridas nas organizações militares são frutos da
mudança dos homens que as compõem e que são os efetivos portadores dos valores da
instituição. Talvez o sucesso sobre o conflito esteja na própria postura crítica do militar-
cidadão que quer ter opinião e pluralidade respeitadas, porém tem a consciência do valor que
para ele representa pertencer à instituição militar, deixando que a razão o guie. Pluralidade,
disciplina, hierarquia e participação juntas, em um único modelo, o Programa Netuno.

No mesmo sentido da Marinha do Brasil, no Exército Brasileiro (EB) foi desenvolvido


um programa de melhoria da gestão baseado no Programa GesPública. No caminho pela
busca da excelência, a criação de um programa que objetivasse melhorar continuamente a
gestão de todo o Exército Brasileiro (EB), a operacionalidade e o bem-estar do público interno
e de seus dependentes foi decidida pelo Comandante do Exército como uma de suas diretrizes
gerais de comando.

Conforme informado pelo Departamento de Programas de Gestão do Ministério do


Planejamento, Orçamento e Gestão, até o momento a Força Aérea Brasileira (FAB), em que
pese a excelência da Força, ainda não aderiu ao Programa GesPública, mesmo sendo uma
tendência das organizações públicas federais.

De certo, muito ainda pode ser feito na Marinha do Brasil de forma a melhorar a
Gestão e, conseqüentemente, alcançar um Modelo de Gestão Estratégica (MGE) desejado em
todas as suas áreas de atuação. A situação atual nem de longe é desanimadora, até porque, a
atitude da Alta Administração Naval torna muito clara a vontade de manter o rumo e
constantemente ajustar as velas.

2.1.4 Estratégia Nacional de Defesa

Focada em inúmeras ações estratégicas de médio e longo prazo, a Estratégia Nacional


de Defesa, aprovada pelo Decreto Presidencial nº 6.703 de 18 de dezembro de 2008, tem por
objetivo modernizar a estrutura nacional de defesa. Na Tabela 9 podemos sintetizar os eixos
fundamentais da estratégia.
40

Tabela 9 – Eixos fundamentais da Estratégia Nacional de Defesa.


Eixo Fundamental Descrição
Reorganização das Forças Redefinição do papel do Ministério da Defesa e
Armadas enumeração de diretrizes estratégicas para cada
força. Foram definidos três setores decisivos para a
Defesa Nacional: Cibernético (Exército Brasileiro);
Espacial (Força Aérea Brasileira) e Nuclear
(Marinha do Brasil).
Reestruturação da indústria Fortalecer a indústria nacional, assegurando o
brasileira de material de defesa atendimento das necessidades de equipamentos para
as Forças Armadas apoiado em tecnologias sob
domínio nacional.
Política de composição dos Fortalecer a relação da sociedade com as Forças
efeitos das Forças Armadas Armadas, tornando-a a reprodução da Nação e
servindo de elemento de integração social.
Fonte: Adaptado de BRASIL (2008).

Pela primeira vez é feita uma estratégia única para as três forças. Não obstante, é
importante destacar que a Estratégia Nacional de Defesa é inseparável da Estratégia Nacional
de Desenvolvimento, até porque a primeira é estimulada pela segunda.

Disposição para mudar é o que a nação está a exigir agora de seus marinheiros,
soldados e aviadores. Não se trata apenas de financiar e equipar as Forças Armadas.
Trata-se de transformá-las, para melhor defenderem o Brasil. (BRASIL, 2008)

A Estratégia Nacional de Defesa é baseada nas seguintes diretrizes:

a) Dissuadir a concentração de forças hostis nas fronteiras terrestres, nos limites das
águas jurisdicionais brasileiras, e impedir-lhes o uso do espaço aéreo nacional.

b) Organizar as Forças Armadas sob a égide do trinômio monitoramento/controle,


mobilidade e presença.

c) Desenvolver as capacidades de monitorar e controlar o espaço aéreo, o território e


as águas jurisdicionais brasileiras.

d) Desenvolver, lastreado na capacidade de monitorar/controlar, a capacidade de


responder prontamente a qualquer ameaça ou agressão: a mobilidade estratégica.

e) Aprofundar o vínculo entre os aspectos tecnológicos e os operacionais da


mobilidade, sob a disciplina de objetivos bem definidos.

f) Fortalecer três setores de importância estratégica: o espacial, o cibernético e o


nuclear.
41

g) Unificar as operações das três Forças, muito além dos limites impostos pelos
protocolos de exercícios conjuntos.

h) Reposicionar os efetivos das três Forças.

i) Adensar a presença de unidades do Exército, da Marinha e da Força Aérea nas


fronteiras.

j) Priorizar a região amazônica.

k) Desenvolver, para fortalecer a mobilidade, a capacidade logística, sobretudo na


região amazônica.

l) Desenvolver, para atender aos requisitos de monitoramento/controle, mobilidade e


presença, o conceito de flexibilidade no combate.

m) Desenvolver, para atender aos requisitos de monitoramento/controle, mobilidade e


presença, o repertório de práticas e de capacitações operacionais dos combatentes.

n) Promover a reunião, nos militares brasileiros, dos atributos e predicados exigidos


pelo conceito de flexibilidade.

o) Rever, a partir de uma política de otimização do emprego de recursos humanos, a


composição dos efetivos das três Forças, de modo a dimensioná-las para atender
adequadamente ao disposto na Estratégia Nacional de Defesa.

p) Estruturar o potencial estratégico em torno de capacidades.

q) Preparar efetivos para o cumprimento de missões de garantia da lei e da ordem, nos


termos da Constituição Federal.

r) Estimular a integração da América do Sul.

s) Preparar as Forças Armadas para desempenharem responsabilidades crescentes em


operações de manutenção da paz.

t) Ampliar a capacidade de atender aos compromissos internacionais de busca e


salvamento.

u) Desenvolver o potencial de mobilização militar e nacional para assegurar a


capacidade dissuasória e operacional das Forças Armadas.
42

v) Capacitar a indústria nacional de material de defesa para que conquiste autonomia


em tecnologias indispensáveis à defesa.

x) Manter o Serviço Militar Obrigatório.

As ações estratégicas da Estratégia Nacional de Defesa são elencadas na Tabela 10


abaixo.

Tabela 10 – Ações estratégicas da Estratégia Nacional de Defesa.


Ciência e Tecnologia Doutrina
Infra-Estrutura Logística
Operações de Paz Mobilização
Inteligência de Defesa Recursos Humanos
Adestramento Garantia da Lei e da Ordem
Comando e Controle Estabilidade Regional
Indústria de Material de Defesa Inserção Internacional
Ensino Segurança Nacional
Fonte: Adaptado de BRASIL (2008).

Cabe ressaltar ainda que, a integração entre as Forças e o estabelecimento de uma


política única de compras, pontos presentes na Estratégia Nacional de Defesa, afetarão
significativamente as atividades de Abastecimento na Marinha do Brasil.

Acelerar o processo de integração entre as três Forças, especialmente nos campos da


tecnologia industrial básica, da logística e mobilização, do comando e controle e das
operações conjuntas.
1. O Ministério da Defesa proporá a modificação de sua estrutura regimental, de
forma a criar órgão a si subordinado encarregado de formular e dirigir a política de
compras de produtos de defesa.
2. O Ministério da Defesa proporá a criação de estrutura, a si subordinada,
encarregada da coordenação dos processos de certificação, de metrologia, de
normatização e de fomento industrial. (BRASIL, 2008)

2.2 Logística

Segundo alguns autores, a palavra logística é de origem francesa, do verbo loger, que
na realidade significa alojar em português. Incontestavelmente o termo é de origem militar e
significa a arte de transportar, abastecer e alojar tropas. O Dicionário Aurélio confirma a
nacionalidade da palavra, mas atribui sua origem a palavra logistique que seria “a parte da
arte da guerra que trata do planejamento e da realização de: projeto e desenvolvimento,
obtenção, armazenamento, transporte, distribuição, reparação, manutenção e evacuação de
43

material para fins operativos ou administrativos”. Historiadores defendem que a origem da


palavra vem do antigo grego logos, que significa razão, cálculo, pensar e analisar. O grego
logistikos, do qual o latim logisticus é derivado, significam cálculo e raciocínio no sentido
matemático.

Carl Phillip Gottlieb von Clausewitz (1780-1831) foi um militar da Prússia que
ocupou o posto de General e é considerado um grande estrategista militar e teórico da guerra.
Foi diretor da Escola Militar de Berlim nos últimos treze anos de sua vida, período em que
escreveu a obra “Vom Kriege” (Da Guerra), publicada postumamente. O autor pregava a idéia
de que nenhuma guerra pode ser vencida sem a compreensão precisa dos objetivos e da
disponibilidade de meios.

Antoine-Henri Jomini (1779-1869), autor da obra “Précis de l´Art de La Guerre”


(Sumário da Arte da Guerra) fez uso da palavra logística, definindo-a como a “ação que
conduz a preparação e sustentação das campanhas”, enquadrando-a como a “ciência dos
detalhes dentro dos Estados-Maiores”. Neste trabalho, o autor dividiu a arte da guerra em
cinco atividades: estratégia, grande tática, logística, engenharia e tática menor. A Doutrina de
Logística Militar estabelecida pelo Ministério da Defesa faz uso da célebre frase de Jomini
para definir logística: “A logística é tudo ou quase tudo, no campo das atividades militares,
exceto o combate”.

A esses dois pensadores das artes da guerra podemos encontrar as primeiras


referências à logística , no seu sentido moderno. O próprio Manual de Logística da Marinha
(EMA 400) cita os dois pensadores e reconhece a sua importância.

CLAUSEWITZ dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia. Não


falava especificamente da logística, porém reconheceu que, “...em nossos dias,
existe na Guerra um grande número de atividades que a sustentam... mas devem ser
consideradas como uma preparação para a mesma”.
A JOMINI, contemporâneo de CLAUSEWITZ, deve-se, pela primeira vez, o uso da
palavra LOGÍSTICA, definindo-a como “a ação que conduz à preparação e
sustentação das campanhas”, enquadrando-a como “a ciência dos detalhes dentro
dos Estados-Maiores”.(BRASIL, 2003)

O desenvolvimento da logística está intimamente ligado ao progresso das atividades


militares e das necessidades resultantes das guerras. Com o passar do tempo, o significado foi
sendo adotado pela iniciativa privada e, ampliando sua área de atuação, passou a abranger a
gerência de estoques, armazenagem e movimentação de materiais.

Segundo o glossário do Council of Supply Chain Management Professional - CSCMP,


44

a logística pode ser definida como:

O processo de planejamento, execução e controle para o eficiente e eficaz transporte


e armazenagem de mercadorias, incluindo os serviços e informações relacionadas
desde o ponto de origem até o ponto de consumo, para fins de conformidade com os
requisitos do cliente. Esta definição inclui movimentos inbound (de entrada),
outbound (de saída), internos e externos. (CSCMP, 2010)

A Marinha do Brasil, por sua vez, adota a seguinte definição:

Logística é a componente da arte da guerra que tem como propósito obter e


distribuir às Forças Armadas os recursos de pessoal, material e serviços em
quantidade, qualidade, momento e lugar por elas determinados, satisfazendo as
necessidades na preparação e na execução de suas operações exigidas pela guerra.
(BRASIL, 2003)

2.2.1 Histórico da Logística

Desde os tempos bíblicos os líderes militares já se utilizavam da logística. As guerras


eram longas e geralmente distantes, eram necessários grandes e constantes deslocamentos de
recursos. Para transportar as tropas, armamentos e carros de guerra pesados aos locais de
combate eram necessários um planejamento, organização e execução de tarefas logísticas, que
envolviam a definição de uma rota, nem sempre a mais curta, pois era necessário ter uma
fonte de água potável próxima, transporte, armazenagem e distribuição de equipamentos e
suprimentos .

Na antiga Grécia, Roma e no Império Bizantino, os militares com o título de


„Logistikas‟ eram os responsáveis por garantir recursos e suprimentos para a guerra.

Carl von Clausewitz dividia a Arte da Guerra em dois ramos: a tática e a estratégia.
Não falava especificamente da logística, porém reconheceu que, “...em nossos dias, existe na
Guerra um grande número de atividades que a sustentam... mas devem ser consideradas como
uma preparação para a mesma”.

Após Jomini e Clausewitz,em 1888, o Tenente Rogers introduziu a Logística, como


matéria, na Escola de Guerra Naval dos Estados Unidos da América. Entretanto, demorou
algum tempo para que estes conceitos se desenvolvessem na literatura militar. A realidade é
que, até a 1ª Guerra Mundial, raramente aparecia a palavra "Logística", empregando-se
normalmente termos tais como “Administração”, “Organização” e “Economia de Guerra”.
45

A verdadeira tomada de consciência da logística como ciência teve sua origem nas
teorias criadas e desenvolvidas pelo Tenente-Coronel Thorpe, do Corpo de
Fuzileiros Navais dos Estados Unidos da América - (em inglês: United States
Marine Corps; abreviação oficial: USMC) - que, no ano de 1917, publicou o livro
“Logística Pura: a ciência da preparação para a guerra”. Segundo Thorpe, “a
estratégia e a tática proporcionam o esquema da condução das operações militares,
enquanto a logística proporciona os meios”. Assim, pela primeira vez, a logística
situa-se no mesmo nível da estratégia e da tática dentro da Arte da Guerra.
O Almirante Henry Eccles, em 1945, ao encontrar a obra de Thorpe empoeirada nas
estantes da biblioteca da Escola de Guerra Naval, em Newport, comentou que, se os
EUA seguissem seus ensinamentos teriam economizado milhões de dólares na
condução da 2ª Guerra Mundial. Eccles, Chefe da Divisão de Logística do Almirante
Chester Nimitz, na Campanha do Pacífico, foi um dos primeiros estudiosos da
Logistica Militar, sendo considerado como o “pai da logística moderna” (BRASIL,
2003).

Até o fim da Segunda Guerra Mundial a Logística esteve associada apenas às


atividades militares. Após este período, com o avanço tecnológico e a necessidade de suprir
os locais destruídos pela guerra, a logística passou também a ser adotada pelas organizações e
empresas civis.

2.2.2 Logística Empresarial e a Cadeia de Suprimentos

A logística empresarial, como função integrada de uma empresa, é um conceito


relativamente novo, apesar de que todas as empresas sempre desenvolveram atividades de
suprimento, transporte, estocagem e distribuição de produtos. A novidade se encontra no fato
de que as empresas passaram a desenvolver essas atividades de forma integrada e coordenada,
segundo uma filosofia de otimização global, em busca da melhor contribuição possível para o
resultado empresarial. Com isso, passaram a reconhecer que a logística tem potencial para
agregar valor para os produtos e serviços que são comprados pelos clientes, o que é essencial
para sua satisfação e para e para o sucesso das ações de marketing.

A logística empresarial pode ser definida como o conjunto de atividades de compra,


movimentação e armazenagem que definem os fluxos de produtos desde o ponto de aquisição
da matéria-prima até o ponto de consumo final. A logística também engloba o estudo e
definição dos fluxos de informações que colocam os produtos em movimento, com o
propósito de providenciar níveis de serviço adequados aos clientes a um custo razoável.

Um conceito mais amplo tem sido difundido pelos praticantes e estudiosos: A missão
46

da logística é tornar disponíveis os produtos e serviços corretos e requeridos, no tempo certo,


no local certo, nas condições adequadas, ao mesmo tempo que produz a maior contribuição
possível para a empresa.

Com base nesse conceito, podemos identificar as seguintes atividades primárias da


logística empresarial, com os respectivos valores adicionados para os clientes:

a) Gerência de estoques: agrega o “valor tempo” ao produto, ou seja, coloca o produto


disponível no momento da necessidade;

b) Gerência de transportes: agrega o “valor lugar” ao produto, ou seja, o produto é


colocado no local onde é necessário; e

c) Gerência de informações: agrega o “valor acompanhamento do processo” ao


produto; trata-se da coleta, processamento e transmissão das informações relativas aos
pedidos dos clientes, internos e externos, e de todas as informações sobre produção e
despacho para os clientes.

A função logística compreende um conjunto grande de atividades que são executadas


por diversos agentes ao longo da cadeia completa de conversão da matéria-prima em produtos
finais para os clientes. Essas atividades são executadas em locais diferentes, em tempos
diversos, o que aumenta muito a complexidade de sua gestão.

A Cadeia de Suprimentos (Supply Chain) é um sistema de organizações, pessoas,


tecnologia, atividades, informação e outros recursos envolvidos na concepção de um produto
ou serviço desde a sua produção até ao consumidor final, de acordo com os requisitos
estabelecidos por este.

Trata-se de um conjunto de ações e processos integrados que, não só possibilitem que


o produto chegue ao cliente, como também lhe agreguem valor.

Na Cadeia de Suprimentos, devem ser levados em consideração os seguintes


elementos:

a) Localização: O posicionamento geográfico implica em custos e fluxos logísticos,


pelos quais estes se vêem diminuídos, se a fábrica estiver próxima dos fornecedores e dos
clientes;

b) Distribuição física: Há que garantir o abastecimento antecipado, na quantidade e


47

qualidade requeridas, apesar da movimentação de produtos e materiais ao longo da cadeia,


fluindo de fornecedores para as fábricas, delas para os centros de distribuição e daí para os
clientes;

c) Administração de estoques: A armazenagem de diferentes materiais (matérias-


primas, produtos semi-acabados, produtos acabados) deve também garantir a sua
disponibilidade no tempo, qualidade e quantidade certos;

d) Modo de transporte: A transferência dos produtos dentro da cadeia deve ser feita
por meio de um modal (rodoviário, ferroviário, aéreo) mais conveniente;

e) Fluxo de informação: As atividades da Cadeia de Suprimentos devem estar


interligados por meio de processos administrativos eficazes e bem documentados. As
tecnologias de informação podem ser bastante úteis neste campo;

f) Estimativas: É necessário determinar a demanda de modo a se fazer um melhor


planejamento dos recursos logísticos disponíveis (número de transportadoras, tamanho dos
armazéns, etc.); e

g) Relacionamentos: Um sistema de comunicação eficaz, com freqüente troca de


informações e feed-back é vantajoso para a manutenção de clientes e fornecedores.

A Gestão da Cadeia de Suprimentos (SCM - Supply Chain Management), como o


próprio nome indica, tem a finalidade de gerir toda a rede de negócios envolvidos na provisão
do produto ou serviço requerido pelo consumidor final.

Podemos definir a SCM como sendo o design, planejamento, execução, controle e


monitoramento das atividades da Cadeia de Suprimentos, com o objetivo de criar valor,
construir uma infra-estrutura competitiva, alavancar a logística global, sincronizar o
abastecimento com a procura e medir a performance global.

A SCM deve responder aos seguintes problemas:

a) Configuração da Rede de Distribuição: Número, localização e prospectivas redes de


fornecedores, fábricas, centros de distribuição, armazéns, cross-docks e clientes;

b) Estratégia de Distribuição: Questões de controle operacional (centralizado,


descentralizado ou partilhado); sistema de distribuição; modo de transporte; estratégia de
reposição (push, pull ou híbrida); e controlo do transporte;
48

c) Trade-Offs de atividades logísticas: As atividades acima descritas devem ser bem


coordenadas de modo a minimizar o custo logístico total. Há que salientar que otimizar
apenas uma atividade pode aumentar o custo logístico total, dado o impacto que isso terá em
outras atividades afins;

d) Informação: Integração de processos ao longo da Cadeia de Suprimentos, de forma


a partilhar informações válidas, como previsões de demanda, inventários, transportes,
potenciais parcerias, etc;

e) Gestão de estoques: Quantidade e localização dos estoques (matérias-primas,


produtos em vias de fabricação e produtos acabados); e

f) Cash-flow: Organizar condições de pagamento e metodologias para o intercâmbio


de recursos financeiros entre as várias entidades da cadeia.

A SCM é uma abordagem transversal que inclui:

a) A função de gestão da circulação de matérias-primas numa organização;

b) Determinados aspectos da transformação interna de materiais em produtos


acabados; e

c) O transporte de produtos acabados para fora da organização, para o consumidor


final.

Uma vez que as organizações de hoje pretendem concentrar-se nas suas competências
centrais (core competencies), tornando-se mais flexíveis, muitas optam pelo outsourcing das
funções de fornecimento de matérias-primas e canais de distribuição. O efeito é o aumento do
número de organizações envolvidas na satisfação dos clientes, a par da redução do controlo da
gestão das operações diárias de logística. Menos controle e mais parceiros da cadeia de
suprimentos levou à necessidade da Gestão da Cadeia de Suprimentos. O objetivo é melhorar
a confiança e a colaboração entres os agentes, melhorando a visibilidade e a velocidade da
movimentação dos estoques.

Três exemplos dos vários modelos de Gestão da Cadeia de Abastecimento que têm
sido propostos são:

a) Análise Estratégica das Operações: Consiste em analisar inicialmente como os


consumidores valorizam os produtos ou serviços da empresa e como a área de operações pode
49

contribuir para aumentar o valor criado aos diversos segmentos de consumidores;

b) QFD (Quality Function Deployment): ou mais conhecido como Casa da Qualidade,


é a conversão dos requisitos do consumidor em características de qualidade do produtor e o
desenvolvimento da qualidade de projeto para o produto acabado, através de desdobramentos
sistemáticos das relações entre os requisitos do consumidor e as características do produto; e

c) Análise de Filière (Cadeia de Produção): é constituída de relações de


interdependência ou complementaridade entre os agentes, sendo determinadas por forças
hierárquicas; nela está integrada uma seqüência de operações que levam à produção de
determinados bens.

As atividades da Cadeia de Suprimentos passíveis de serem geridas podem ser


agrupadas em Estratégicas, Táticas e Operacionais.

Atividades Estratégicas:

a) Otimização de redes estratégicas, incluindo o número, localização e dimensão do


armazenamento, centros de distribuição e instalações;

b) Parcerias estratégicas com fornecedores, distribuidores e clientes, criando canais de


comunicação para informações críticas e melhorias operacionais, tais como cross docking,
entrega direta e operadores logísticos;

c) Gestão do ciclo de vida do produto, para que os produtos novos e existentes possam
ser perfeitamente integrados na cadeia de abastecimento e nas atividades de gestão de
capacidades;

d) Operações baseadas em Tecnologias de Informação;

e) Decisões sobre “onde produzir” e “o que produzir ou comprar”; e

f) Alinhamento da estratégia global da organização com a estratégia de fornecimento.

Atividades Táticas

a) Contratos de outsourcing e outras decisões de compras;

b) Decisões de produção, incluindo contratação, programação e processo de


planejamento;
50

c) Decisões de inventário, incluindo a quantidade, a localização e a qualidade dos


estoques;

d) Estratégia de Transporte, incluindo a freqüência, as rotas e a contratação;

e) Benchmarking de todas as operações contra os concorrentes e implementação das


melhores práticas em toda a organização;

f) Controlo de pagamentos; e

g) Enfoque na demanda.

Atividades Operacionais

a) Planejamento da produção diária e da distribuição, incluindo todos os nós da Cadeia


de Suprimentos;

b) Programação de Produção, para cada fábrica na Cadeia de Suprimentos (minuto a


minuto);

c) Planejamento e previsão da demanda, coordenando a previsão da demanda de todos


os clientes e compartilhando-a com todos os fornecedores;

d) Planejamento de compras, incluindo o estoque atual e previsão da procura;

e) Operações Inbound, incluindo o transporte de fornecedores e recebimento de


materiais;

f) Operações de produção, incluindo o consumo de materiais e fluxo de produtos


acabados;

g) Operações Outbound, incluindo todas as atividades de entrega, armazenagem e


transporte para os clientes.
51

2.2.3 Estratégia e Planejamento da Logística

Ballou (2006) define muito bem a importância da estratégia para a organização:

Definir a orientação estratégica de uma empresa a fim de capacitá-la a atingir, entre


outros, seus objetivos em matéria de lucros, crescimento e participação no mercado,
deve ser sempre a primeira e a mais importante das preocupações para a gerência.
Trata-se de um processo criativo, de projeção do futuro, normalmente orientado pela
cúpula da organização, em que as diretrizes da empresa são delineadas e
consolidadas num projeto corporativo conjunto. (BALLOU, 2006)

Na logística, são seguidos os mesmos passos para a criação da estratégia. Abordagens


inovadoras de estratégia de logística podem proporcionar vantagens competitivas. A escolha
da melhor estratégia por sua vez, inclui três objetivos fundamentais: redução de custos,
redução de capital e melhoria dos serviços.

Não basta fazer (ser eficaz), é necessário fazer melhor que os outros. Portanto, para
atingir esse objetivo, antecipando-se às constantes mudanças no ambiente, as organizações
necessitam desenvolver “estratégias de ataque”.

Para desenvolver estratégias eficientes, não é determinante a posse de recursos físicos


ou financeiros, são necessários recursos humanos. Ballou (2006) explicita esse pensamento da
seguinte forma:

Projetar estratégias eficientes de logística de serviços ao consumidor não exige


qualquer programa ou técnica especial. Trata-se apenas do produto de uma mente
privilegiada. Uma vez formulada a estratégia dos serviços logísticos, a tarefa é
concretizar seus objetivos. Isso envolve escolher entre várias alternativas de ação.
Trata-se de uma escolha que é sensível a vários conceitos e técnicas de análise.
(BALLOU, 2006)

O planejamento logístico busca encontrar soluções eficientes em quatro grandes áreas


de problema: níveis de serviços aos clientes, localização das instalações, decisões sobre
estoques e decisões sobre estoques. A Figura 3 abaixo traz o triangulo de tomadas de decisões
logísticas proposto por Ballou (2006).
52

Figura 3 – O triangulo de tomadas de decisões logísticas.


Estratégia de estocagem Estratégia de transporte
- Níveis dos estoques - Meios de transporte
- Disposição dos - Roteamento/cronograma
estoques dos envios
- Métodos de controle - Tamanho/consolidação
dos embarques

Objetivos
de serviço
ao cliente

Estratégia de localização
- Quantidade, área e localização
das instalações
- Determinação de pontos de estocagem
para as fontes de abastecimento
- Demarcação de demanda a pontos de
estocagem ou fontes de abastecimento
- Armazenamento público/próprio

Fonte: Ballou (2006).

Ballou (2006) ao abordar a avaliação do desempenho logístico cita apenas três


mensurações relacionadas à avaliação do desempenho logístico: fluxo de caixa, economias e
retorno sobre o investimento. O foco excessivo em índices financeiros de certa forma, não
torna explícito o objetivo principal da cadeia de suprimentos que seria o aumento de
competitividade de toda a cadeia, o que inclui o nível de serviço aos clientes.

2.2.4 Gestão Logística da Cadeia de Suprimentos

A gestão da cadeia de suprimentos assumiu nos anos 90 uma importância indiscutível.


O aumento da produção científica, o surgimento de novas experiências e novas formas de
gestão da cadeia de suprimentos refletem essa importância.

Pode-se dizer que o interesse pelo estudo da cadeia de suprimentos aumentou


basicamente por três motivos:

a) Primeiro, pelo fato de que poucas empresas continuam verticalmente integradas. As


organizações têm se tornado mais especializadas e procuram por fornecedores que possam
prover baixos preços, produtos e matérias-primas de qualidade, e essa procura se tornou, hoje
em dia, crítica para a maioria das organizações;
53

b) Segundo, o aumento da competição nacional e internacional. A diminuição dos


riscos e custos de se manter estoques, em um ambiente altamente competitivo, em que as
necessidades e os hábitos dos clientes mudam muito em pouco tempo, se tornou estratégica, e
a cadeia de suprimentos é importante no sentido de dividir esses riscos e custos; e

c) Terceiro, a busca pelo aumento da performance do negócio como um todo. Nesse


processo é importante, hoje em dia, olhar para toda a cadeia de suprimentos para obter
melhores resultados, buscar mais flexibilidade e diminuição de custos, por exemplo.

Outros fatores são responsáveis pelo aumento da importância atribuída, atualmente, à


cadeia de suprimentos:

a) Crescente compartilhamento de informações entre fornecedores e compradores;

b) Mudança de produção em massa para produção customizada;

c) Simultâneo aumento da “confiança” entre fornecedores e clientes e diminuição do


número de fornecedores;

d) Grande ênfase em flexibilidade organizacional e de processos;

e) Necessidade de coordenar processos entre diferentes áreas;

f) Pressão para introdução de produtos mais rapidamente; e

g) Necessidade de informações em tempo real para tomada de decisão.

Por essas razões, a gestão de forma adequada da cadeia de suprimentos tem se tornado
de vital importância para muitas organizações.

A análise e o diagnóstico da cadeia de suprimentos são de fundamental importância


para as organizações. Através da compreensão da importância da cadeia de suprimentos para
a organização, de sua dependência em relação à cadeia, de como a organização está exposta
ou sente os impactos das novas tendências de mercado, do novo ambiente de negócios e da
compreensão, desdobramento e da real necessidade de reformulação da estratégia da empresa
em relação a essas variáveis as organizações podem concentrar suas ações, no que diz respeito
à sua cadeia de suprimentos, de forma a alavancar mais suas ações, obtendo melhores
resultados .

Segundo Bowersox, Closs e Cooper (2007) a missão dos sistemas logísticos em geral é
54

medida em termos de custo total e performance. A medida do desempenho do sistema é


relacionada à utilização de estoques, capacidade operacional e qualidade. Os custos logísticos
são diretamente relacionados ao nível desejado de performance. Como regra geral, quanto
maior a performance desejada, maior os custos logísticos. A chave para determinar o nível de
performance logística ideal é o desenvolvimento de um equilíbrio de esforços.

A noção básica da gestão da cadeia de suprimentos é embasada pela crença de que a


eficiência pode ser melhorada pelo compartilhamento de informação e planejamento em
conjunto.

Tendo em vista estes macros-objetivos dos sistemas logísticos em geral, para a análise
e o diagnóstico da cadeia de suprimentos torna-se importante a consideração de determinados
fatores.

Bowersox, Closs e Cooper (2007) citam fatores de caracterização de sistemas


logísticos cuja consideração geral como ponto de partida na análise e diagnóstico da cadeia é
interessante:

Estrutura do Canal:

O canal é o conjunto de instituições em que ocorre a troca de produtos e serviços em


um determinado macro-processo, desde a aquisição inicial de matérias-primas até a entrega ao
comprador final.

Economia da Distribuição:

É imprescindível, para o desenvolvimento de um arranjo logístico de sucesso, a


compreensão da “economia da distribuição”, ou seja, de fatores econômicos ligados aos
aspectos operacionais das relações da cadeia.

Tais aspectos estão relacionados principalmente à compreensão das chamadas funções


dos diversos elementos da cadeia. Essas funções são agrupadas em três grupos:

a) Funções de Troca (compra e venda);

b) Funções de Distribuição Física (transporte e estocagem); e

c) Funções Facilitadoras (padronização, financiamento, risco e informação e pesquisa


de mercado).
55

Juntamente à consideração de outros aspectos, a abordagem a partir de dois conceitos


fornece uma percepção interessante sobre quais as necessidades, requisitos e resultados
esperados a partir dessas funções: especialização e diversidade (concentração, customização e
dispersão)

Relações entre elos da cadeia:

Considerando a variedade de tarefas relacionadas ao cumprimento satisfatório de


requisitos logísticos associados a um negócio a combinação de competências entre diferentes
empresas é algo comum e esperado.

Cada elemento de uma cadeia é visto pelos outros como detentores de core
competences interessantes na realização de uma determinada atividade. A crença fundamental
no relacionamento entre esses elementos é que a participação de cada um deles trará redução
do risco e aumento da eficiência no processo como um todo. Podemos citar ainda os fatores
de sucesso em parcerias (os chamados “I´s”, em inglês). Tais fatores são importantes nessa
consideração pois remetem a uma idéia não só de compra e venda entre elementos numa
cadeia, mas também remetem à noção de colaboração, desenvolvimento, troca de informações
e confiança entre empresas que se relacionam:

a) Excelência Individual (Individual Excelence): Os parceiros são fortes e têm algo


importante para oferecer no relacionamento;

b) Importância (Importance): Os parceiros têm objetivos de longo prazo, pelos quais


desempenham papéis;

c) Interdependência (Interdependence): Eles precisam da colaboração mútua;

d) Investimento (Investment): Eles investem uns nos outros, mostrando sinais tangíveis
do comprometimento entre eles;

e) Informação (Information): Compartilham informações requeridas para o


relacionamento;

f) Integração (Integration): Desenvolvem ligações e compartilhamento de operações;

g) Institucionalização (Institutionalization): Responsabilidades e processos claros e


formais; e
56

h) Integridade (Integrity): Se comportam de forma a justificar a confiança mútua.

2.2.5 Indicadores de Desempenho Logístico

Conforme muito bem sintetizado por Harrington:

Medir é entender; entender é ganhar conhecimento; ter conhecimento é ter poder.


Desde os primórdios dos tempos, o que distingue os seres humanos dos outros
animais é sua capacidade de observar, medir, analisar e usar essas informações para
realizar mudanças. (HARRINGTON, 1997 apud ALLEVATO, 2007)

O desenvolvimento de um comportamento operacional compatível com a estratégia


definida é fortemente influenciado pelo acompanhamento de indicadores que monitoram as
atividades que agregam valor ao negócio. Portanto, os indicadores de desempenho são um
meio para se analisar o cumprimento dos objetivos previamente traçados pelo planejamento
estratégico.

O aprimoramento da logística interna das organizações, através da melhoria dos


processos e do fluxo de dados e informações que trafegam em cada um dos departamentos e
entre estas entidades, há tempos vem sendo objeto de preocupação. O monitoramento das
atividades logísticas internas não é uma novidade. Evidentemente, dentro de uma organização
existem vários processos logísticos. No entanto, o acompanhamento de indicadores para todos
eles não é recomendado, sob pena de tornar o processo de coleta de dados demasiadamente
complexo e dificultar a tomada de decisões diante de informações dispersas.

A coleta de dados merece especial cuidado quando se trata da medição de qualquer


tipo de indicador. No caso de indicadores de desempenho logístico, grande parte ou até a
totalidade dos dados necessários são provindos de sistemas de informações. Portanto, deve-se
atentar para a acuracidade dos dados fornecidos pelo sistema, a fim de garantir que os
indicadores representem o real desempenho das atividades logísticas.

O avanço da Tecnologia da Informação (TI) nos últimos anos vem permitindo às


empresas executarem operações que antes eram inimagináveis. O fluxo de informações é um
elemento de grande importância nas operações logísticas. Os sistemas de informações
logísticas funcionam como elos que ligam as atividades logísticas em um processo integrado,
57

combinando hardware e software para medir, controlar e gerenciar as operações logísticas.


Estas operações tanto ocorrem dentro de uma empresa específica, bem como ao longo de toda
cadeia de suprimentos.

Os quatro diferentes níveis funcionais dos sistemas de informações logísticas são: o


Sistema Transacional, o Controle Gerencial, o Sistema de Apoio à Decisão e o Planejamento
Estratégico.

O Sistema transacional é a base para as operações logísticas e fonte para atividades de


planejamento e coordenação. Através de um sistema transacional, informações logísticas são
compartilhadas com outras áreas da empresa, tais como: marketing, finanças, entre outras.

O Controle Gerencial permite a utilização das informações disponíveis no sistema


transacional para o gerenciamento das atividades logísticas. A mensuração de desempenho
inclui indicadores: financeiros, de produtividade, de qualidade e de serviço ao cliente.

De acordo com Turban, McLean e Wetherbe (2004), “o sistema de apoio à decisão é


um sistema de informação [...] que combina modelos e dados, em uma tentativa de solucionar
problemas semi-estruturados com grande envolvimento por parte do usuário”. Esta
funcionalidade caracteriza-se pelo uso de softwares para apoiar atividades operacionais,
táticas e estratégicas que possuem elevado nível de complexidade. Sem o uso de tais
ferramentas, muitas decisões são tomadas baseadas apenas no feeling, o que em muitos casos
aponta para um resultado distante do ótimo. Entretanto, se elas forem usadas, existe
significativa melhoria na eficiência das operações logísticas, possibilitando, além do
incremento do nível de serviço, reduções de custos que justificam os investimentos realizados.

As medidas de performance desenhadas para as empresas privadas não funcionam da


mesma forma em entidades do setor público. A motivação estratégica das organizações
públicas é diferente daquela que se pratica nas organizações privadas, por isso a necessidade e
os processos de avaliação e controle de resultados também diferirem.

Como existem diferenças substancias nos serviços públicos, é necessário adaptar as


medidas de performance desenhadas para as empresas privadas se as quisermos utilizar nas
organizações públicas. Medir a performance em organizações não lucrativas é uma tarefa
difícil também porque se trata de um setor muito abrangente que toca todos os aspectos da
sociedade moderna.
58

2.3 O Abastecimento na Marinha do Brasil

Entende-se abastecimento como sendo um processo logístico destinado a levar


suprimentos desde a origem do fornecimento até o seu destino.

A simples definição esconde a complexa e árdua tarefa de prover em tempos de paz e,


mesmo em condições de beligerância, a prontidão da Força Naval. As normas para execução
do abastecimento, em seu item 1.2, retratam muito bem a dificuldade dessa atividade,
propósito maior do Sistema de Abastecimento da Marinha.

Colocado frente a frente com a crescente complexidade tecnológica e o constante


encarecimento dos sistemas de armas, o responsável pelo Abastecimento deve estar
sempre voltado para buscar o melhor rendimento dos escassos recursos financeiros
postos a sua disposição. Ao mesmo tempo, não pode perder de vista a grande
importância de assegurar que o Sistema de Abastecimento esteja permanentemente
preparado, tanto na paz como na guerra, para atender às demandas das forças
combatentes. Sua ação envolve, pois, a contínua capacitação profissional e a
execução de uma gama de tarefas interdependentes, a serem desenvolvidas para
proporcionar o máximo atendimento a um custo mínimo. (BRASIL,2009)

2.3.1 Adequação à Logística Militar

As atividades de abastecimento na Marinha do Brasil e, mais especificamente, o


Sistema de Abastecimento da Marinha do Brasil (SAbM), foram moldados a luz da Doutrina
de Logística Militar estabelecida pelo Ministério da Defesa. Sua finalidade é servir de base
para o planejamento e a execução das atividades logísticas das Forças Armadas, bem como
embasar a doutrinária para o desenvolvimento de estudos voltados para a aplicabilidade,
conceituação e normatização da logística militar.

No enfoque da Doutrina de Logística Militar, o abastecimento abrange as funções


logísticas de Suprimento, Transporte e Manutenção, as quais podem ser melhor entendidas
observando-se a Tabela 11.
59

Tabela 11 – Funções logísticas abrangidas pelo abastecimento.


Função Logística Definição Atividades
Suprimento É o conjunto de atividades que trata - levantamento das
da previsão e provisão do material, de necessidades;
todas as classes, necessário às - obtenção; e
organizações e forças apoiadas. - distribuição.

Manutenção É o conjunto de atividades que são - levantamento das


executadas visando a manter o necessidades;
material na melhor condição para - manutenção preventiva;
emprego e, quando houver avarias, - manutenção modificadora; e
reconduzi-lo àquela condição. - manutenção corretiva.

Transporte É o conjunto de atividades que são - levantamento das


executadas visando ao deslocamento necessidades;
de recursos humanos, materiais e - seleção; e
animais por diversos meios, em - gerência de transportes.
tempo e para os locais
predeterminados, a fim de atender as
necessidades.

Fonte: adaptado de BRASIL (2002).

2.3.2 Conceito

Morcillo (2008) conceitua o abastecimento no escopo da Marinha do Brasil


relacionando a mesma com a manutenção.

Abastecimento é um conjunto de atividades que tem o propósito de prever e prover,


para as Forças e demais OM da MB, o material necessário a mantê-las em condições
de plena eficiência. Assim, o Abastecimento proporciona um fluxo adequado do
material necessário, desde as fontes de obtenção até as OM Consumidoras (OMC),
abrangendo a Função Logística Suprimento e parte da Função Logística Transporte,
além de relacionar-se, estreitamente, com a Função Logística Manutenção.
(MORCILLO, 2008)

2.3.3 Fases Básicas do Abastecimento

É possível resumir as três fases básicas do abastecimento através da observação da


Tabela 12.
60

Tabela 12 – Fases básicas do abastecimento.


Fases Básicas do Abastecimento Definição
Determinação da Necessidade Decorre do exame pormenorizado
dos planos propostos e, em
particular, das ações e operações
previstas, definindo quais são as
necessidades, quando, em que
quantidade, com que qualidade e
em que local deverão estar
disponíveis.

Obtenção Fase onde são identificadas as


fontes e tomadas as medidas para
a aquisição das necessidades
apresentadas.

Distribuição Consiste em fazer chegar,


oportuna e eficazmente, aos
usuários, todos os recursos
fixados pela determinação das
necessidades.

Fonte: adaptado de BRASIL (2009).

2.3.4 Atividades de Abastecimento

São consolidadas abaixo na Tabela 13 as atividades de abastecimento desenvolvidas


na Marinha do Brasil, descritas em seu Manual de Logística.

Tabela 13 – Atividades de abastecimento.


Atividades Definição Tipos
Técnicas Relativas à orientação especializada pertinente às - Pesquisa;
características qualitativas, funcionais e de utilização - Desenvolvimento;
do material, traduzidas na elaboração e - Avaliação;
estabelecimento de normas que assegurem a - Especificação;
consecução dos padrões a serem observados e dos - Inspeção;
resultados esperados com a sua utilização - Determinação Técnica de
necessidades; e
- Orientação Técnica.

Gerenciais São de caráter administrativo, diretamente - Catalogação;


relacionadas com a manutenção do fluxo adequado - Contabilidade do Material;
do material necessário às Forças e demais OM da - Determinação Corrente da
MB. Necessidade;
- Controle de Estoques;
- Controle de Inventário;
- Obtenção;
- Armazenagem;
- Tráfego de Carga;
- Fornecimento; e
- Destinação de Excessos.

Fonte: adaptado de BRASIL (2003).


61

Atividades Técnicas

Pesquisa – É a atividade onde se empregam procedimentos teóricos e experimentais,


visando à ampliação dos conhecimentos fundamentais. Quando não se pretende a aplicação
imediata dos resultados obtidos na solução de problemas práticos preestabelecidos, diz-se que
se trata de Pesquisa Básica, Pura ou Científica; caso contrário, a atividade recebe o nome de
Pesquisa Aplicada ou Tecnológica.

Desenvolvimento – É a aplicação de conhecimentos teóricos ou tecnológicos à


criação, ao aperfeiçoamento ou à modificação de técnicas, itens de material, equipamentos ou
sistemas. Esta Atividade se processa partindo de um estágio preliminar (desenvolvimento de
um protótipo ou demonstração de exeqüibilidade) passa pela fase de provas ou testes e
progride até atingir o estágio de plena industrialização e emprego.

Avaliação – É o processo de comparação entre o desempenho de um item de material,


equipamento ou sistema e os padrões teóricos ou práticos previamente estabelecidos. No caso
mais corrente, consiste em verificar se um material satisfaz a uma necessidade existente. Pode
ser encarada de duas maneiras: técnica e operativa.

Especificação – É o estabelecimento das características técnicas detalhadas de cada


material (matéria-prima, composição, forma, dimensões, tolerâncias, rendimento, estrutura,
aparência etc.) e dos requisitos de verificação destas características.

Inspeção – É a verificação dos materiais através de testes e exames, durante e após a


produção, a fim de verificar a fiel observância das especificações preestabelecidas.

Determinação Técnica de Necessidades – É a fixação, para um determinado período de


tempo, das quantidades correspondentes às dotações iniciais do material necessário ao
adequado apoio aos meios operativos e às demais OM da Marinha. A Determinação Técnica
de Necessidades materializa-se através da elaboração de Listas de Dotação, organizadas com
base na Configuração de Equipamentos da OM e em função de fatores de natureza técnica,
tais como: a importância do componente para o funcionamento do conjunto; a probabilidade
de avaria; a manutenção planejada e as características e emprego do material.

Orientação Técnica – É o estabelecimento de normas e procedimentos relacionados


com a administração e o emprego do material. A Orientação Técnica materializa-se através da
elaboração de instrução e da prestação da assistência técnica necessária.
62

Atividades Gerenciais

Catalogação – É a atividade que compreende a simbolização do material e a


organização, confecção, publicação, distribuição, regulamentação do manuseio e permanente
atualização do CATÁLOGO DA MARINHA. A Catalogação tem como propósitos classificar
e atribuir símbolos aos itens de material e estabelecer uma linguagem única de material entre
os elementos envolvidos no processo de Abastecimento. Emprega métodos padronizados para
identificação, classificação e atribuição de símbolos, divulgando-os através de publicações
específicas.

Contabilidade do Material – É a atividade que compreende a contabilização de todo o


material existente em estoque, mediante adequado processo de escrituração.

Determinação Corrente de Necessidades – É a atividade que fixa as reais necessidades


de material em determinado momento. Tem seu cálculo baseado na integração e
racionalização das necessidades estimadas pelos Setores Técnicos, corrigidas através da
utilização de índices apurados por ocasião do acompanhamento da demanda real de cada item.
De seu desempenho resultam os NÍVEIS DE ESTOQUE, que possuem um caráter altamente
dinâmico.

Controle de Estoque – É o registro sistemático da movimentação do material ocorrida


em cada ponto de acumulação. Possibilita o conhecimento, a qualquer momento, das
quantidades existentes em estoque e da localização de cada item nas áreas de armazenagem.

Controle de Inventário – É a atividade relacionada com a manutenção do adequado


equilíbrio entre as necessidades da Marinha e as disponibilidades de material nos pontos de
acumulação. Define, assim, a ação de recompletamento ou de redistribuição de estoque,
visando a evitar imobilização desnecessária de capital, sem prejuízo do atendimento das
necessidades. Consiste no permanente confronto entre a Determinação Corrente de
Necessidades e as efetivas disponibilidades apontadas pelo Controle de Estoque, resultando
providências de Obtenção ou de Destinação de Excessos.

Obtenção – É a atividade relacionada com a procura e a aquisição do material


necessário e com a promoção do fluxo entre as fontes de obtenção e os pontos de acumulação.
É exercida, normalmente, com base nas informações resultantes do Controle de Inventário.

Armazenagem – É a atividade relacionada com a acumulação e a movimentação do


63

material, compreendendo o recebimento, a perícia, a estocagem, a guarda e a conservação


deste material.

Tráfego de Carga – É a atividade relacionada com a seleção do adequado meio de


transporte e o estabelecimento de acordos para a movimentação do material, de um ponto a
outro, incluindo a administração e o controle desta tarefa.

Fornecimento – É a atividade relacionada com a entrega do material ao utilizador.

Destinação de Excessos – É a atividade relacionada com a redistribuição,


transferência, alienação, cessão, destruição ou confinamento do material classificado como
excesso nos pontos de acumulação.

2.3.5 O Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM)

O SAbM está estruturado da seguinte maneira:

a) Órgão de Supervisão Geral (EMA): orienta, coordena e controla as atividades dos


Órgãos de Superintendência e de Supervisão Técnica relacionadas com o Abastecimento da
Marinha;

b) Órgão de Superintendência (SGM): exerce a supervisão gerencial e zela pelo fiel


cumprimento das diretrizes, normas, ordens e instruções pertinentes em vigor e pelo
funcionamento eficiente e coordenado do SAbM;

c) Órgão de Supervisão Técnica (DGMM): orienta, coordena e controla o exercício


das Atividades Técnicas de Abastecimento, por OM subordinadas ou não;

d) Órgãos de Direção (Órgãos de Direção Técnica – ODT e os Órgãos de Direção


Gerencial – ODG): na sua área de jurisdição, planeja e dirigi as Atividades de Abastecimento,
Técnicas ou Gerenciais; e

e) Órgãos de Execução (Órgãos Técnicos – OT, Órgãos de Controle – OC , Órgãos de


Obtenção – Oobt e Órgãos de Distribuição – OD): cabe o efetivo exercício das Atividades de
Abastecimento, Técnicas ou Gerenciais.
64

2.3.6 O Planejamento do Abastecimento na Marinha do Brasil

A Doutrina de Logística Militar, aprovada pela Portaria Normativa nº 614/MD, de 24


de outubro de 2002, preconiza em seu item 1.1 da Seção 1 do Capítulo V o seguinte:

O planejamento logístico, parte integrante do planejamento militar, tem por


finalidade criar condições para que o apoio seja realizado de forma oportuna e
adequada, desde a situação de normalidade. É um processo racional,
metodologicamente organizado, que deve considerar a situação em curso e sua
provável evolução. (BRASIL, 2002)

Cabe ressaltar ainda, que o mesmo documento (BRASIL, 2002) estabelece em seu
item 4.1 da Seção 4 do Capítulo V acerca das características do Planejamento Logístico o
seguinte: “Deve correlacionar-se com o planejamento estratégico, operacional ou tático que
lhe serve de fundamento”.

O Planejamento do Abastecimento na Marinha do Brasil aposto na SGM-201, e o


Planejamento Estratégico da Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM), priorizam
assuntos quase que completamente disjuntos. Enquanto a SGM 201 em seu item 1.7 trata do
Apoio Logístico Integrado (ALI), voltado principalmente para os meios/sistemas operativos e
dos recursos financeiros necessários para suportá-los, o Planejamento Estratégico da DAbM
prioriza os itens com símbolo de jurisdição “B” – viaturas administrativas, “G” – material
comum, “M” – gêneros alimentícios e “U” – fardamento.

A partir do estabelecimento dos Requisitos de Estado-Maior (REM) ou das


características técnicas do material a ser introduzido em serviço na Marinha, é
planejado o Apoio Logístico Integrado (ALI), cujo propósito é assegurar a máxima
disponibilidade do meio ou do sistema, ao longo de toda a sua vida útil, a um custo
aceitável.
Os recursos financeiros que custeiam as atividades do SAbM são programados de
acordo com o Sistema do Plano Diretor (SPD). (BRASIL, 2009)

A Missão da DAbM, colocada em seu Planejamento Estratégico, deveria ser ampliada.


Os itens não contemplados no planejamento, os quais aquela Diretoria não exerce funções de
Órgão Técnico, deveriam ser incluídos, mesmo que de forma genérica, face a profunda
expertise relacionadas ao abastecimento propriamente dito.

Exercer as atribuições de Órgão de Direção Gerencial do Sistema de Abastecimento


da Marinha (SAbM) e de Órgão Técnico das categorias de material: Viaturas,
Material Comum, Gêneros Alimentícios e Uniformes Militares, atrelados
respectivamente aos Símbolos de Jurisdição (SJ) “B”, “G”, “M”e “U”, a fim de
65

contribuir para prever e prover às OM da MB o material necessário a mantê-las em


condições de plena eficiência, proporcionando um fluxo adequado do material,
desde as fontes de obtenção, até as OM consumidoras. (DAbM, 2010)

2.3.7 Avaliação de Desempenho do Abastecimento

Em seu item 18.2, as normas para a execução do abastecimento destacam a


necessidade de acompanhamento do desempenho das atividades de abastecimento e a
importância da mesma na prontidão operativa da Força Naval.

A eficácia de uma Força Naval repousa no grau de eficiência de seu setor de apoio
logístico, o qual deve ser continuamente monitorado. Para tal, é imperioso que o SAbM
possua mecanismos de controle que permitam a avaliação de efetivo desempenho dos seus
órgãos, por meio de indicadores de desempenho que apresentem a performance real
alcançada por ocasião da realização de determinado processo de Abastecimento.
O subsistema de Controle do SINGRA deve ser utilizado como principal ferramenta de
suporte ao controle dos diversos processos de Abastecimento executados pelos órgãos do
SAbM, devendo estar plenamente capacitado a prover o apoio às consultas realizadas.
(BRASIL, 2009)
O SAbM trabalha com 22 diferentes indicadores, os quais podem ser visualizados na
Tabela 14.

Tabela 14 – Indicadores de Desempenho separados em níveis por importância.


Nível Definição Indicador
Estratégico Voltado para suporte às decisões de alto - Nível de Serviço;
nível e que venham a influenciar o - Nível de Serviço de Projetos;
SAbM a longo prazo. - Nível de Serviço Fardamento;
- Valor Contábil do Estoque; e
- Acurácia do Estoque.
Tático Voltado para as decisões de nível - Giro de Estoque;
gerencial e que influenciam o SAbM a - Giro de Material;
médio prazo. - Tempo de Obtenção;
- Tempo de Atendimento de RM;
- Tempo de arrecadação;
- Tempo de Pagamento de Faturas;
- Itens com RM em Dívida;
- SE em aberto nas Comissões Navais no
Exterior;
- Ordens de Compra em Atraso;
- Itens Inventariados;
- Acurácia do Inventário;
- Índice de Arrecadação Parcial de RCL;
- Índice de Pendências de Arrecadação de
RCL; e
- RCL sem registro de Nota Fiscal.
Operacional Voltado para as decisões de nível - Perícia do Material;
operacional. - Ajustes Contábeis; e
- Agregação de Pedidos de Obtenção a
Processo.
Fonte: adaptado de BRASIL (2009).
66

A periodicidade determinada nas normas é extremamente baixa. Vislumbra-se nessa


situação uma ameaça ao estabelecimento de qualquer tipo de modelo de gestão estratégica.

O CCIM e o COMRJ, com base em subsídios apresentados pelos OD, quando for o caso,
deverão analisar os indicadores de desempenho pertencentes aos níveis estratégico e tático
e encaminhar relatório consubstanciado para a DAbM, semestralmente, até os dias 25ABR
e 25OUT, com base nas posições registradas no SINGRA nos dias 31MAR e 30SET,
respectivamente, apresentando os esforços empreendidos e a empreender para a melhoria
dos resultados obtidos em cada um dos indicadores nos últimos doze meses. (BRASIL,
2009)

A situação ideal dar-se-ia em um contexto de obtenção, em tempo real, de toda e


qualquer informação gerencial, materializada através dos indicadores de desempenho, seja ela
estratégica, tática ou operacional.

2.3.8 Planejamento Estratégico da DAbM

O Planejamento Estratégico (PE) da Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM),


confeccionado nos moldes do Projeto Netuno, representa um grandioso passo na melhoria da
Gestão do Abastecimento na Marinha do Brasil. Críticos mais severos podem questionar
alguns pontos do documento, que ainda aguarda a ratificação da Secretaria Geral da Marinha
(SGM). Entretanto, a brava iniciativa de formalizar o planejamento daquela diretoria,
confeccionado em conjunto por sua mais alta direção e representantes dos diferentes setores
da organização por si só, já representa um avanço.

A visão crítica em relação ao status quo (da expressão in statu quo res erant ante
bellum – expressão latina que designa o estado atual das coisas, seja em que momento for), é
excelente. É dito explicitamente que os índices estratégicos, táticos e operacionais não são
acompanhados, tem pouca relação com as atividades da DAbM e que precisam ter essa
realidade mudada. Não obstante, a noção de que o nível de serviço ao cliente precisa melhorar
e que a mitigação dos custos logísticos precisa avançar, ficam claros no estabelecimento dos
objetivos.

Algumas mudanças e ajustes podem e deverão ser feitos no documento propriamente


dito, até porque, as contínuas mudanças no ambiente em que vive a organização, muitas vezes
estimuladas pela evolução tecnológica e pelo acirramento da competitividade, exige o
67

contínuo processo iterativo voltado a manter a organização como um conjunto


apropriadamente integrado a seu ambiente.

Tacitamente, o PE da DAbM demonstra uma certa preocupação em estabelecer


naquela Diretoria Especializada (DE) uma efetiva Gestão baseada em ações estratégicas
operacionais. A modernização dos processos do SAbM, visando ao estabelecimento da gestão
integrada da logística de abastecimento caminha nesse sentido. Entretanto, conforme
observado na literatura especializada, mais do que propor ações estratégicas operacionais, é
preciso juntar as mesmas aos objetivos estratégicos através de um framework para a Gestão
Estratégica.

2.4 Tecnologia da Informação para a Gestão

Num passado não muito distante, as organizações eram administradas com base na
experiência, inteligência e coragem de seus fundadores, onde os expoentes intelectuais se
sobressaíam na contínua busca de novidades para um mercado desconhecido.

Com o avanço da tecnologia e as subseqüentes mudanças de paradigmas no âmbito


das ciências exatas, acompanhamos uma crescente transformação no hábito da condução de
negócios, sendo parte baseada em metodologias de estudos probabilísticos, e parte
sedimentada na análise minuciosa das atividades e dos movimentos da sociedade; usos e
costumes; e, principalmente, pela observação da individualidade cotidiana das pessoas. Para
lograr êxito neste tão disputado mercado, dois fatores foram primordiais para definir o líder a
ser seguido, ou os seus seguidores: o tempo; e a capacidade de absorver e tratar tamanha gama
de dados.

É justamente neste universo que a Tecnologia da Informação vem se sobressaindo, não


como a precursora do simples “apertar de botões”, mas como uma ferramenta indispensável
na visualização da atual posição no mercado das empresas e – mais importante – a mola que
propulsionará os negócios de hoje para a certeza do sucesso de amanhã.

Para que esta equação possa eleger continuamente resultados positivos, outras
variáveis devem ser adicionadas à sua fórmula, envolvendo a fixação de objetivos dinâmicos
cada vez maiores, assegurados pelo alinhamento de estratégico de negócios e controlados por
68

sistemas cada vez mais flexíveis e inteligentes.

Não obstante,

A evolução do conceito de “estratégia” no conceito organizacional resultou na definição do


termo como a noção de metas e dos objetivos de longo prazo de uma organização, bem
como a adoção de cursos de ação e a alocação de recursos para realizar tais
metas.(AFFELDT e VANTI, 2009)

De igual forma, o alinhamento estratégico da Tecnologia da Informação (TI) é um


processo contínuo de ajustes de processos e sistemas bem definidos que as organizações
utilizam para obter a interligação entre os objetivos e estratégias de negócios e os objetivos e
estratégias da área de TI, com o intuito de obter vantagem competitiva.

Diante deste cenário, hoje as empresas líderes utilizam – na prática – a fusão destes
conceitos como instrumentos catalisadores de oportunidades e negócios (ações proativas),
enquanto as demais buscam segui-la, adotando-os de igual forma, embora de modo
diferenciado, como direcionadores de cada estratégia empresarial.

Obviamente o cuidado na identificação e separação de cada ator do processo é


fundamental para que o modelo estipulado obtenha o sucesso desejado. Além disso, deve-se
sempre ter em mente que as empresas utilizam a TI como uma ferramenta modelada às suas
atividades, ou seja, a informática preconiza a automação e agilidade para processos
necessariamente bem modelados, daí o risco da construção de sistemas ineficientes, lentos e
demasiadamente caros. Portanto, a excelência na definição dos processos certamente definirá
a qualidade dos sistemas que os suportarão.

São cinco os princípios que devem ser seguidos para se aproveitar ao máximo as
oportunidades que a TI proporciona aos negócios: impacto nos negócios; contratação seletiva;
infra-estrutura do conhecimento; e grupos.

2.4.1 O Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA)

O Sistema de Informações Gerenciais do Abastecimento (SINGRA) é definido nas


normas sobre abastecimento.
69

É o sistema de informações e de gerência de material que se destina a apoiar as fases


básicas das funções logísticas Suprimento, Transporte e Manutenção relacionadas ao
Abastecimento, prevendo e provendo os recursos de informação (regras, informações e
tecnologia) necessários ao desempenho das atividades técnicas e gerenciais de
Abastecimento. (BRASIL, 2009)

O Sistema foi desenvolvido de forma a atender antigas demandas existentes no sistema


anterior, o qual não atendia o SAbM a contento. A grande variedade de controles paralelos
fazia com que as informações não circulassem entre os agentes envolvidos de forma
satisfatória. As informações não eram registradas e disponibilizadas em um único sistema
informatizado, inviabilizando ou dificultando a análise de indicadores de desempenho, nos
níveis estratégico, tático e operacional. O SINGRA avançou muito no atendimento das
demandas dos clientes, mas ainda necessita melhorar alguns pontos, principalmente no que
diz respeito ao feedback de informações.
70

3 METODOLOGIA

O procedimento metodológico adotado na produção do presente trabalho de pesquisa,


consistiu em estudo exploratório aplicada à área de conhecimento da logística. A execução do
trabalho iniciou-se por uma pesquisa bibliográfica e documental, através de técnicas indiretas.
Em seguida, procedeu-se a uma pesquisa descritiva, com utilização de técnicas diretas:
observações, entrevistas e envio de questionários por correio eletrônico (e-mail) a militares
envolvidos nos distintos processos logísticos da Marinha do Brasil (DAbM, Órgãos de
Distribuição e OM´s consumidoras).

Após a coleta dos dados, foi procedida a análise de conteúdo do material coletado,
efetivando-se então, o processo de interpretação de dados.

Com fundamento nas teorias explicadas, discutidas e interpretadas, e tendo em vista a


análise dos resultados da pesquisa descritiva concluir-se-á o presente estudo demonstrando os
conhecimentos atingidos em relação ao problema apresentado bem como as soluções
propostas para os objetivos traçados.

3.1 Questionário

A fim de entender melhor o Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), foi


encaminhado à 28 Organizações Militares um questionário com 15 perguntas, o qual foi
montado conforme orientado por Richardson (1999). Acudiram à solicitação 18 OM´s , das
quais 3 (três) relacionadas a atividades operativas e 15 (quinze) relacionadas a atividades de
apoio. A amostra mostrou ser bastante significativa, em relação ao efetivo total da Marinha do
Brasil. A Tabela 15 e a Figura 4 abaixo, retratam em números os dados básicos da pesquisa.

Tabela 15 – Dados da amostra da pesquisa.


Efetivo TOTAL de pessoal da MB 61.300
Tamanho da Amostra (pessoal) 13.985
Percentual da amostra em relação ao
22,8%
total (pessoal)
Quantidade de OM´s pesquisadas 18
OM´s operativas 3
Om´s de apoio 15
Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).
71

Figura 4 – Representatividade da amostra

Representatividade da amostra
23%

77%

Pessoal das OM´s Pesquisadas Pessoal das OM´s NÃO Pesquisadas

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Pode-se observar que a grande maioria das OM´s da Marinha do Brasil, compram
menos de 30% de seus materiais no SAbM. A Figura 5 ilustra essa realidade.

Figura 5 – Comportamento das aquisições das OM´s no SAbM


Perfil da participação das Aquisições das
OM´s no SAbM
44,44%
45%
40%
35%
30%
22,22%
25%
20%
15% 11,11% 11,11% 11,11%
10%
5%
0%
Menos de Entre 10% e Entre 30% e Entre 50% e Acima de
10% 30% 50% 70% 70%

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Os dados consolidados da pesquisa lançados na Tabela 16 permitem concluirmos os


seguintes pontos:

a) mais de 70% das OM´s classificam o SAbM entre “excelente” e “muito bom”, o que
pode ser melhor observado na Figura 6;

b) a oferta de produtos, apesar de não ter um resultado final alarmante, apresenta os


maiores percentuais para as opções “razoável” e “ruim”;

c) o tempo despendido pode ser considerado aceitável. Entretanto, o baixo nível de


escolha das OM´s em adquirir seus produtos no comércio, reforça a idéia de que somente
alguns produtos facilmente encontrados no SAbM, que tem sua aquisição compulsoriamente
vinculada ao SAbM ou que não são emergenciais, pode mascarar a realidade;
72

d) a determinação da necessidade não apresenta uma performance satisfatória.


Entretanto, os clientes com certeza gostariam de obter seus produtos com maior presteza (em
tempo e local). A Figura 7 ilustra essa situação;

e) a especificação de certa maneira é boa. Podemos atribuir esse desempenho aos


rígidos e modernos métodos de estabelecimento das características dos itens adquiridos pelo
SAbM.

f) a obtenção também é satisfatória. Entretanto, novamente percebe-se um certo


conformismo dos clientes em relação ao stockout de produtos facilmente encontrados no
comércio;

g) o fornecimento foi considerado bom pela grande maioria.

h) surpreendentemente o possível vilão do SAbM não é o SINGRA. Mais de 77% das


OM´s ouvidas classificaram o sistema como “bom” ou acima disso. A figura 8 ilustra esse
resultado;

i) o nível de conhecimento dos usuários foi considerado muito bom em relação às


atividades do SAbM;

j) o questionário, a despeito de ser extremamente simples, foi considerado muito bom


pela maioria. Podemos observar na Figura 10 esse resultado.

Tabela 16 – Dados consolidados da pesquisa.


QUESTÕES Excelente Muito Bom Bom Razoável Ruím
Como V.Sª classifica o SAbM (Sistema de
04 5,56% 27,78% 38,89% 22,22% 5,56%
Abastecimento da Marinha)?
05 Como V.Sª classifica a OFERTA DE PRODUTOS? - 16,67% 44,44% 27,78% 11,11%
Como V.Sª classifica o TEMPO DESPENDIDO na
06 - 33,33% 27,78% 33,33% 5,56%
efetivação das aquisições pelo SAbM?
Como V.Sª classifica o serviço de DETERMINAÇÃO
07 5,56% 16,67% 44,44% 27,78% 5,56%
DA NECESSIDADE no SAbM?
Como V.Sª classifica o serviço de ESPECIFICAÇÃO
08 16,67% 33,33% 38,89% 5,56% 5,56%
no SAbM?
Como V.Sª classifica o serviço de OBTENÇÃO no
09 5,56% 27,78% 38,89% 22,22% 5,56%
SAbM?
Como V.Sª classifica o serviço de FORNECIMENTO
10 5,56% 16,67% 72,22% - 5,56%
no SAbM?
Como V.Sª classifica o DESEMPENHO DO
11 11,11% 44,44% 22,22% 22,22% -
SINGRA?
Como V.Sª classifica o SEU NÍVEL DE
13 16,67% 44,44% 27,78% 5,56% 5,56%
CONHECIEMNTO das atividades de Abastecimento?
Como V.Sª classifica o QUESTIONÁRIO
15 5,56% 50,00% 44,44% - -
APRESENTADO?
Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).
73
74

Figura 6 – Avaliação das OM´s sobre o SAbM.


Avaliação das OM´s sobre o SAbM
5,56% 5,56%

22,22%
27,78%

38,89%
EXCELENTE MUITO BOM BOM RAZOÁVEL RUÍM

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Figura 7 – Avaliação das OM´s sobre a determinação da necessidade


Avaliação das OM´s sobre a determinação
de necessidade
5,56% 5,56%
16,67%
27,78%

44,44%
EXCELENTE MUITO BOM BOM RAZOÁVEL RUÍM

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Figura 8 – Avaliação das OM´s sobre o desempenho do SINGRA.


Avaliação das OM´s sobre o SINGRA

11,11%
22,22%

22,22% 44,44%

EXCELENTE MUITO BOM BOM RAZOÁVEL RUÍM

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).


75

Tabela 17 – Ranking de importância dada pelas OM´s aos serviços prestados pelo SAbM.
SERVIÇO POSIÇÃO
Determinação da Necessidade 1°
Obtenção 2°
Oferta de Produtos 3°
Fornecimento 4°
Especificação 5°
Tempo Despendido 6°
Desempenho do SINGRA 7°
Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Figura 9 – Intensidade de importância dos serviços prestados.


Intensidade da importância dada aos
serviços do SAbM

DESEMPENHO DO SINGRA

TEMPO DISPENDIDO

ESPECIFICAÇÃO

FORNECIMENTO

OFERTA DE PRODUTOS

OBTENÇÃO

DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Figura 10 – Opinião sobre o questionário

Opinião das OM´s sobre o


Questionário
5,56%
44,44%

50,00%

EXCELENTE MUITO BOM BOM

Fonte: PAIVA JUNIOR (2010).

Foram condensadas abaixo as principais respostas das OM´s entrevistadas em relação


à questão número 12 (QUE SUGESTÕES V.Sª PODERIA DAR PARA A MELHORA DAS
ATIVIDADES DO SAbM ?), as quais retratam demandas bastante pertinentes dos clientes:
76

a) Melhora nas funcionalidades de pesquisas no SINGRA;

b) Maior diversificação de itens;

c) Diminuição no tempo de fornecimento dos itens solicitados devido a problemas


relacionados com transporte e pessoal;

d) Diminuição no tempo de procura/aquisição do material, evitando aquisições no


comércio local;

e) Alerta do SINGRA à OMC (Organizações Militares Consumidoras) quando da


emissão da RMC (Requisição de Material para Consumo) de itens sem estoque para pronto
fornecimento, a fim de serem tomados outras linhas de ação;

f) Aumentar à disponibilidade de material para fornecimento;

g) Existir um chat para sanar dúvidas on-line;

h) Melhorar as especificações dos itens a serem adquiridos nos processos de


licitatórios, objetivando itens de maior qualidade;

i) Agilizar o processo de entrega dos depósitos as OMC (transporte);

j) Viabilizar mais a determinação de necessidade visando evitar um número grande de


itens em dívidas por parte dos Depósitos;

k) Disponibilizar um link que relacionasse a imagem do item solicitado com o item


estocado, para evitar erros na aquisição de materiais. Parecido com o que é utilizado pelo
Regulamento de Uniformes da Marinha (RUMB) ou quando compramos um produto pela
Web.

l) Diminuir o tempo entre a efetivação de um pedido e o seu fornecimento para o


cliente

m) Apresentar o SAbM aos usuários já nos cursos de formação, principalmente no que


tange às potencialidades e o planejamento necessário;

n) Realização de adestramentos periódicos para os militares (oficiais e praças) que


desenvolvem as atividades afetas ao abastecimento nas OM operativas (pontas de linha); e

o) Melhora no processamento ou atendimento dos itens em dívida.


77

4 O FRAMEWORK DE GESTÃO ESTRATÉGICA

O estudo das ações organizacionais reflete uma intenção comum de se entender as


relações entre estratégia, estrutura e desempenho.

Tem-se como escopo de definição da ação o comportamento organizacional, as


atividades representadas nos processos organizacionais e de gestão e o desempenho dos
sistemas e processos organizacionais.

Os estudos acerca da ação organizacional classificam-se em dois grandes grupos: os


estudos de natureza descritiva, cujo objetivo principal é entender e explicar as relações
causais entre estratégia, estrutura e desempenho; e os estudos de natureza prescritiva, em que
se vem desenvolvendo uma série de metodologias e sistemas para apoiar determinada
operação ou organização. As pesquisas recentes nesta área expressam um especial interesse
por temas como a aprendizagem organizacional, a gestão do conhecimento, competências
organizacionais, integração organizacional e projeto organizacional.

Um framework pode assumir diferentes papéis no entendimento, representação e


difusão das relações organizacionais. Para se entender o papel de um framework nos estudos
organizacionais, é necessário que se conceituem alguns elementos como: paradigma,
framework, modelo e processo.

Os frameworks são utilizados como uma forma de traduzir temas complexos em


formas que possam ser estudadas e analisadas. Particularmente, empregam-se para:

a) Comunicar idéias e descobertas a uma ampla comunidade, entre acadêmicos ou


entre academia e indústria;

b) Realizar comparações entre diferentes situações e abordagens;

c) Definir o domínio ou os limites de uma situação;

d) Descrever o contexto ou argumentar a validade de uma descoberta; e

e) Suportar o desenvolvimento de procedimentos, técnicas ou métodos e ferramentas.

Destaca-se o papel dos frameworks em facilitar o entendimento e comunicação entre


participantes de uma situação que possam ter diferentes perspectivas. Suportam o processo de
78

tomada de decisão e de resolução de problemas, fornecendo as categorias e representações


normalmente em uma linguagem de símbolos.

Os modelos são muito utilizados dentro da teoria organizacional, em particular na área


de gestão de operações, com a finalidade de estimar, prever, e também no processo de tomada
de decisão. Eles são representações de objetos e situações reais. Todavia, constituem uma
abstração seletiva da realidade. Um modelo é uma representação dinâmica da realidade e tem
como objetivo aclarar as relações entre diferentes elementos, indicando causalidades e
interações efetivas.

As características de um modelo fazem parte das características dos frameworks. É


razoável concluir que um modelo é um tipo particular de framework. No entanto, nem todo
framework representa um modelo.

Os modelos têm um papel fundamental na difusão de práticas, pois estabelecem um


modo de pensar, abordar e articular os problemas organizacionais, e desempenham um papel
de referência, ou seja, operam como prescrição para os agentes que tomam decisão a respeito
de práticas a serem empregadas nas operações e processos organizacionais. Um modelo é
certamente produzido e reproduzido por atores sociais, mas é também aquilo que se impõe aos
atores como um quadro, geralmente implícito, tanto ou mais do que explícito, de definição e
avaliação da racionalidade de ação.

Alguns modelos consagrados no meio acadêmico são apresentados a seguir e, a


posteriori, serão utilizados na construção do modelo proposto no presente estudo.

4.1 Análise Estratégica das Operações

O processo de análise estratégica para a formulação de uma estratégia de operações


consiste em analisar inicialmente como os consumidores valorizam os produtos ou serviços da
empresa e como a área de operações pode contribuir para aumentar o valor criado aos
diversos segmentos de consumidores.

Os principais passos previstos no método proposto para a análise estratégica das


operações são:
79

a) Identificação dos critérios competitivos;

b) Identificação da importância e do desempenho da organização nesses critérios;

c) Diagnóstico competitivo; e

d) Escolha dos critérios competitivos.

Uma vez definidos e priorizados os critérios competitivos, faz-se necessário definir


como a área de operações dará suporte aos critérios competitivos priorizados. Esse suporte se
dará através de um conjunto coerente de políticas para cada categoria de decisão estratégica
das operações. As categorias de decisão são divididas em estruturais e infra-estruturais. As
estruturais se caracterizam por serem mais onerosas, de longo prazo e de difícil reversão e
podem ser classificadas em capacidade, instalações, tecnologia e integração vertical.

a) Capacidade;

b) Instalações;

c) Tecnologia; e

d) Integração vertical.

As infra-estruturais se caracterizam por serem decisões menos onerosas, de mais curto


prazo que as estruturais e de mais fácil reversão e podem ser divididas em:

a) organização da produção;

b) força de trabalho;

c) gerência de qualidade;

d) relação com fornecedores; e

e) planejamento e controle de produção.


80

4.2 A Casa da Qualidade – QFD (Quality Function Deployment)

A Casa da Qualidade é obtida pelo cruzamento da tabela dos requisitos do cliente (ou
da qualidade exigida) com a tabela das características de qualidade (AKAO, 1996), como
ilustrado na Figura 11. O resultado obtido deste cruzamento é, portanto, conforme a Figura
12. O triângulo “A” e a aba “C” compõem a tabela dos requisitos dos clientes. O triângulo
“B” e a aba “D” compõem a tabela das características de qualidade. O quadrado “Q”,
interseção das duas tabelas, é denominado ”matriz de relações”.

Figura 11 - As tabelas que formam a casa da qualidade

Tabela dos Requisitos


dos Clientes Tabela das
Características
de Qualidade

Fonte: AKAO (1996).

Figura 12 - Representação gráfica do cruzamento da tabela dos requisitos dos clientes com a tabela das
características de qualidade.

A Q C

D
Fonte: AKAO (1996).

A casa da qualidade pode ser definida como a matriz que tem a finalidade de executar
o projeto da qualidade, sistematizando as qualidades verdadeiras exigidas pelos clientes por
meio de expressões lingüísticas, convertendo-as em características substitutas e mostrando a
correlação entre essas características substitutas (características de qualidade) e aquelas
qualidades verdadeiras (AKAO, 1996). Pela definição dada acima, percebe-se que a casa da
qualidade (Figura 13) funciona como um sistema. A entrada desse sistema é a voz do cliente,
na forma de expressões lingüísticas. O processo pode ser claramente visto como o conjunto
81

das três atividades relacionadas a seguir: a sistematização das qualidades verdadeiras exigidas
pelos clientes; a transformação das qualidades exigidas pelos clientes em características de
qualidade (características técnicas ou características substitutas); e a identificação das relações
entre as qualidades verdadeiras e as características de qualidade. A saída do sistema consiste
nas especificações do produto, ou seja, no conjunto de características técnicas do produto com
suas respectivas qualidades projetadas (valores de especificações). Dessa forma, pode-se
entender que a tabela dos requisitos dos clientes (horizontal) é a entrada da casa da qualidade
e a tabela das características de qualidade (vertical) é a saída do sistema.

Figura 13 - A casa da qualidade e seus elementos ou áreas


Matriz
Correlações
Características Grau Avaliação Qualidade
Qualidade Importância Clientes
Metas-Alvo Planejada

Plano Qualidade
Interno Empresa

Índice Melhoria
Nossa Empresa
Concorrente X

Peso Absoluto
Concorrente Y

Peso Relativo
Ponto Venda
Necessidades
Requisitos
Clientes

Cliente

Futuras

Matriz de
Geral

Relações

Peso Absoluto
Peso Relativo
Nossa Empresa Avaliação
Concorrente X Técnica
Concorrente Y
Dificuldade Técnica
Qualidade Projetada
Peso Corrigido Absoluto
Peso Corrigido Relativo
Fonte: AKAO (1996).

A elaboração da Casa da Qualidade consiste nas seguintes etapas:

Etapa 1: A voz dos clientes. Consiste numa lista de requerimentos valorizados pelos
clientes (WHAT‟S);

Etapa 2: Produtos/serviços requeridos. Consistem em traduzir “o quê” os clientes


desejam (WHAT‟S) em “como medir” (HOW);

Etapa 3: Matriz de relacionamento.: Consiste em relacionar os requerimentos


valorizados pelos clientes e os indicadores das operações;

Etapa 4: Determinação de metas para os indicadores operacionais;

Etapa 5: Correlação das medidas operacionais. Objetiva clarear quais correlações


existem entre os diferentes indicadores;
82

Etapa 6: Benchmarking. Busca analisar comparativamente os atributos do produto


com os atributos da concorrência; e

Etapa 7: Determinação das prioridades para desenvolvimento dos esforços.

4.3 Análise de Filière

O conceito de filière (cadeia de produção) foi criado, mediante a tradução de


agrobusiness para o francês, por acadêmicos da Escola Francesa de Organização Industrial.
Uma filière é constituída de relações de interdependência ou complementaridade entre os
agentes, sendo determinadas por forças hierárquicas; nela está integrada uma seqüência de
operações que levam à produção de determinados bens.

A análise de filière é uma ferramenta oriunda da escola francesa de economia


industrial para a análise de cadeias de produção. É difícil propor uma definição sobre filière
que seja de senso comum. Entretanto, podemos aproximar a definição pela referência a três
elementos constitutivos determinantes:

a) uma sucessão de operações de transformações;

b) um conjunto de relações comerciais e financeiras; e

c) um conjunto de ações econômicas.

A filière, com bases nesses elementos, torna-se um subsistema do sistema produtivo


global, com suas regras, restrições, reações e lógica. Pode ser considerada sob dois pontos de
vista:

a) Estático – seqüência encadeada onde as interdependências tecnológicas e funcionais


entre elementos aparecem; e

b) Dinâmico – processo em constante mudança, face a dependência existente entre os


agentes e as pressões externas.

A análise de filière como é definida como uma análise de como as lógicas dos agentes,
dos produtos e dos mercados, se articulam entre si para estruturar um sistema. O consumidor
final é o principal indutor de mudanças no status quo do sistema, entretanto as unidades
83

produtivas também são responsáveis pela introdução de inovações tecnológicas. Nesse


modelo devem ser apontadas as informações sobre os pontos sensíveis do sistema como “nós
do sistema” e “estrangulamentos”.

4.4 O modelo Proposto

Entendendo os modelos apresentados anteriormente, é possível verificar que existe


uma complementaridade e similaridade entre os mesmos. Tal constatação permite a
construção de um modelo híbrido, o qual reúna as qualidades preponderantes de cada um e, ao
mesmo tempo, afaste as características prejudiciais à adoção de um framework de gestão da
cadeia de abastecimento, compatível e consistente com os objetivos do presente trabalho.

A Figura 14 apresenta o framework proposto para uma gestão estratégica do


abastecimento.

Figura 14 – Framework para a gestão da cadeia de suprimentos.

1 - Definição dos Temas


Estratégicos 3 - Determinação dos Processos Críticos
- critérios competitivos
(ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES)
3.1 - Definição da Cadeia
- mapeamento da filière
(ANÁLISE DE FILIÈRE)
2 - Identificação dos Objetivos
Estratégicos 3.2 - Relacionamento dos objetivos
- análise da importância e desempenho; e priorizados com as atividades
- diagnóstico; - matriz produto/serviço (What´s - How)
- determinação dos objetivos e das prioridades (ETAPA 2 DA CASA DA QUALIDADE)
(ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES)

4 - Definição dos indicadores e


medidas de desempenho
- matriz de relacionamento
(ETAPA 3 DA CASA DA QUALIDADE)

5 - Determinação de Metas
- determinação de metas para os
indicadores operacionais e
benchmarking
(ETAPAS 4 E 6 DA CASA DA QUALIDADE)

6 - Iniciativas para os Indicadores


- categorias de decisão
(ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES)

7 - Monitoramento
- análise comparativa da matriz
importância-desempenho
(ANÁLISE ESTRATÉGICA DAS OPERAÇÕES)

Fonte: DIAS e PEDROZO 2009.

As etapas podem ser descritas da seguinte forma:


84

1 – Definição do tema estratégico – adaptar os critérios competitivos existentes para o


foco da cadeia. Não obstante, os membros de toda a cadeia devem ser exaustivamente ouvidos
para viabilizar essa constante adaptação;

2 – Identificação dos objetivos estratégicos – identificar a importância e o desempenho


da cadeia nos critérios competitivos;

3 – Determinação dos processos críticos – objetiva identificar na cadeia as atividades


que mais se correlacionam e quais as suas conseqüências nos critérios competitivos;

3.1 – Definição da cadeia – executada através do mapeamento das atividades e agentes


da filière;

3.2 – Objetivos selecionados segundo suas prioridades às atividades – análise da


correlação entre os objetivos e as atividades (What´s e How). São associados indicadores para
cada um dos desejos dos clientes;

4 – Definição dos indicadores e de medidas de desempenho – priorizando os processos


(atividades) mais correlacionados. Cada um desses indicadores deve estar associado há uma
medida atual de desempenho das atividades;

5 – Estabelecimento de metas – devem estar relacionadas à correlação entre os


objetivos priorizados, as atividades e os indicadores. Podem ser utilizados critérios técnicos
ou um benchmarking;

6 – Iniciativas para os indicadores – cada um dos indicadores que tiver meta


estabelecida maior do que o desempenho atual, deve ter uma avaliação da atividade
correspondente segundo as categorias de decisão de produção; e

7 – Monitoramento – será procedido através da análise comparativa do desempenho


dos critérios competitivos.
85

5 CONCLUSÕES

As atividades do setor público são organizadas e controladas com base em critérios e


motivações diferentes das empresas privadas. Os Recursos são extremamente regulados e
administrados, são sempre menos flexíveis às mudanças do ambiente. A Produção não é, na
maioria das vezes, fornecedora de bens e serviços individuais e tangíveis. O Armazenamento
praticamente não existe, pois grande parte da produção pública não é armazenável. O
Marketing não existe, salvo raras exceções. A Margem de Lucro não existe, portanto os
serviços públicos deveriam ser mais baratos. As Atividades de Suporte são priorizadas em
detrimento das atividades operacionais. Algumas outras diferenças maiores entre o setor
público e o privado também são observados: Missão imposta e administrada do exterior (um
serviço público não se desenvolve apenas pela vontade dos seus gestores); Uso coletivo e não
exclusivo de alguns bens; Estrutura de produção com menos atividades; Condicionantes legais
de decisão em todo o ciclo produtivo; Ausência da pressão competitiva; e Cálculo complexo
de custos e preços dos serviços.

Somando-se esse fato à importância da gestão da cadeia de suprimentos nos dias


atuais, é sugerida a necessidade de uma maior preocupação em pesquisa com o registro de
experiências práticas de processos de análise e detecção de problemas em cadeia de
suprimentos, incluindo a consideração dos diversos fatores citados neste trabalho e com a
proposição de modelos de referência para este processo.

No Planejamento Estratégico as informações logísticas são sustentáculos para o


desenvolvimento e aperfeiçoamento da estratégia logística. Com freqüência, as decisões
tomadas são extensões do nível de apoio à decisão, embora sejam mais abstratas, menos
estruturadas e com foco no longo prazo.

Visualizando-se o modelo proposto e, contrastando o mesmo com a atual realidade do


Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), verifica-se que a aplicabilidade do modelo é
possível.

O atual Planejamento Estratégico da Diretoria de Abastecimento da Marinha (DAbM)


previsto para o período 2010 – 2012 já contempla as etapas 1 e 2 da operacionalização do
framework proposto. Observa-se algumas experiências com o Balanced Scorecard a fim de
alavancar o Programa NETUNO, entretanto, a despeito do enorme valor que iniciativas como
86

esta recebe, é necessário haver uma aceleração na introdução de novos conceitos e modelos de
Gestão no Sistema de Abastecimento da Marinha.

A Estratégia Nacional de Defesa por si só, ao programar uma maior integração entre
as Forças e uma política única de compras impõe, de forma tácita, a necessidade de gerir de
forma igual e eficiente, os recursos disponíveis no orçamento anual.

Imaginar que as bases de conhecimento logístico na Marinha do Brasil, representam


um entrave no desenvolvimento, implantação e manutenção de um framework consistente, é
um erro. A massa crítica existente na Força é de excelente qualidade e pode facilmente
viabilizar as possibilidades de todo arcabouço teórico transformar-se em realidade.

Não foi possível ampliar o estudo para uma análise mais detalhada dos clientes
individuais (pessoa física) e, nem tão pouco foi possível mapear e avaliar os processos-chave
do Sistema de Abastecimento da Marinha (SAbM), face à exigüidade de tempo e recursos.

A Marinha do Brasil, ainda não alcançou um Modelo de Gestão Estratégica (MGE)


para o seu Sistema de Abastecimento satisfatório, mais já avançou bastante nessa direção.
Entretanto, o primeiro esforço nesse sentido, invariavelmente, deve passar pelo mapeamento
dos processos relacionados à atividade fim, pelo efetivo conhecimento das necessidades dos
clientes e, posteriormente pela utilização de métodos de avaliação de Desempenho Logístico
como Ferramenta para a Gestão Estratégica da Logística Integrada na Marinha do Brasil.
87

REFERÊNCIAS

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e Seiichiro Takahashi, Belo Horizonte, Escola de Engenharia da UFMG, Fundação Cristiano
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Programa Nacional de Gestão Pública e Desburocratização Aplicado na Marinha do
Brasil – O Caso do Programa Netuno. 239 f. 2010. Dissertação (Mestrado em
Administração Pública) - Fundação Getulio Vargas / Escola Brasileira de
Administração Pública e de Empresas, Rio de Janeiro, 2010. Disponível em:
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pela selva do planejamento estratégico. 2. ed. Porto Alegre: Bookman, 2010.
MORCILLO, R. Um estudo sobre a adequabilidade dos critérios de seleção para
estoque pelo sistema de abastecimento da Marinha do Brasil dos itens de material
de saúde com base na criticalidade e no custo de armazenagem. Monografia
(Curso de Aperfeiçoamento Avançado em Administração e Logística de Material). Rio
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TURBAN, E.; MCLEAN, E.; WETHERBE, J. C. Tecnologia da Informação para
Gestão. 3. ed. Porto Alegre: Bookman, 2004.
89

Anexo 01 – Relação das Organizações Militares que participaram da pesquisa

01 - Base Aérea Naval de São Pedro da Aldeia;

02 - Base Almirante Castro e Silva;

03 - Base de Abastecimento da Marinha;

04 - Base de Hidrografia da Marinha em Niterói;

05 - Base Naval de Aratu;

06 - Capitania dos Portos de Rio Grande;

07 - Centro de Instrução Almirante Alexandrino;

08 - Centro de Instrução Almirante Graça Aranha;

09 - Centro de Instrução Almirante Wandenkolk;

10 - Colégio Naval;

11 - Comando do 2º Distrito Naval;

12 - Corveta Júlio de Noronha;

13 - Depósito de Combustíveis da Marinha no Rio de Janeiro;

14 - Depósito Naval de Manaus;

15 - Depósito Naval de Salvador;

16 - Grupamento de Fuzileiros Navais do Rio de Janeiro;

17 - Hospital Naval de Salvador; e

18 - Hospital Naval Marcílio Dias.


90

Apêndice 01 – Questionário aplicado na pesquisa

QUESTIONÁRIO
Nº PERGUNTA / RESPOSTA
Pergunta: QUAL É O EFETIVO TOTAL DE CIVIS E MILITARES EM SUA OM (somados os dois)?
1 Resposta:

Pergunta: A QUE TIPO DE MISSÃO SUA OM MAIS SE RELACIONA? (marque com um "X" a opção mais adequada)
2 Resposta: Operativa
Apoio
Pergunta: QUAL O PERCENTUAL DE AQUISIÇÕES DE SUA OM NO SAbM (Sistema de Abastecimento da
Marinha) EM RELAÇÃO AO TOTAL DE AQUISIÇÕES? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Menos de 10%
3 Entre 10% e 30%
Entre 30% e 50%
Entre 50% e 70%
Acima de 70%
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SAbM (Sistema de Abastecimento da Marinha)? (marque com um "X"
a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
4 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA A OFERTA DE PRODUTOS NO SAbM (disponibilidade, qualidade e
variedade de produtos)? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
5 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O TEMPO DISPENDIDO NA EFETIVAÇÃO DAS AQUISIÇÕES PELO SAbM
(tempo gasto entre a entrada do pedido no SINGRA e o recebimento do produuto na OM)?
(marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
6 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE NO SAbM (quais
são as necessidades, quando, em que quantidade, com que qualidade e em que local deverão
estar disponíveis)? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
7 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
91

Apêndice 01 – Questionário aplicado na pesquisa (continuação)

Nº PERGUNTA / RESPOSTA
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE ESPECIFICAÇÃO DO SAbM (qualidade no detalhadamento
das características técnicas de cada material adquirido)? (marque com um "X" a opção mais
adequada)
Resposta: Excelente
8 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE OBTENÇÃO DO SAbM (qualidade relacionada ao material
adquirido) ? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
9 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SERVIÇO DE FORNECIMENTO DO SAbM (atividade relacionada
com a entrega do material ao utilizador)? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
10 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O DESEMPENHO DO SINGRA (Sistema de Informações Gerenciais do
Abastecimento)? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
11 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: QUE SUGESTÕES V.Sª PODERIA DAR PARA A MELHORA DAS ATIVIDADES DO SAbM ?
Resposta:
12
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O SEU NÍVEL DE CONHECIMENTO DAS ATIVIDADES DE ABASTECIMENTO
DESENVOLVIDAS NA MB? (marque com um "X" a opção mais adequada)
Resposta: Excelente
13 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím
Pergunta: EM UMA ESCALA DE CLASSIFICAÇÃO POR NÍVEL DE IMPORTÂNCIA, COMO V.Sª. PODERIA
ESTABELECER UM RANKING DAS PRINCIPAIS ATIVIDADES DE ABASTECIMENTO DESENVOLVIDAS
NA MB? (atribuir grau de 1 à 7)
Resposta: OFERTA DE PRODUTOS
TEMPO DISPENDIDO
14 DETERMINAÇÃO DA NECESSIDADE
ESPECIFICAÇÃO
OBTENÇÃO
FORNECIMENTO
DESEMPENHO DO SINGRA
Pergunta: COMO V.Sª. CLASSIFICA O QUESTIONÁRIO APRESENTADO? (marque com um "X" a opção mais
adequada)
Resposta: Excelente
15 Muito Bom
Bom
Razoável
Ruím