ТЕМА 3.

ОРГАНИЗАЦИЯ УПРАВЛЕНИЯ ВЭД НА ПРЕДПРИЯТИИ

1. Классификация субъектов ВЭД
2. Функции управления ВЭД на предприятии
3. Процесс планирования ВЭД предприятия
4. Структуры управления ВЭД предприятия

Цель лекции – Раскрыть особенности организации управления внешнеэкономической

деятельности на предприятии.
Ключевые слова: субъекты ВЭД, функции управления, стратегическое планирование, типы
организационных структур.

1. Классификация субъектов ВЭД

Субъекты ВЭД:
1) предприятия, которые производят продукцию и сами ее экспортируют.
2) предприятия-посредники.
3) специализированные внешнеэкономические организации министерств и
ведомств, которые обслуживают ВЭД государственного уровня. К таким субъектам
относятся внешнеторговые организации – государственные агенты, на которые возлагаются
закупка и поставки продовольствия из-за рубежа. Эти организации для получения права на
осуществление импортных операций проходят конкурсный отбор.
4) предприятия с иностранными инвестициями (СП) на территории Казахстана
и СП с участием казахстанского капитала за рубежом.
5) государственные органы – министерства, ведомства, а также зарубежные
компании и государственные органы.
При министерствах, осуществляющих регулирование ВЭС, имеются фонды для
расширения экспорта. Фонды поддерживают как выходящих на новые рынки участников,
так и расширяющих свое присутствие на традиционных для них рынках.
6) общественные объединения. Это организации, которые создают предприятия,
осуществляющие ВЭД, и их целью является содействие ВЭД входящим в них предприятиям.
К общественным объединениям относятся торгово-промышленные палаты, ассоциации,
союзы, объединения предпринимателей, экспортеров и т.д.
В развитых западных странах инфраструктура ВЭД получила наиболее широкое
развитие. К примеру, там существуют институты экспорта, являющиеся некоммерческими
организациями, которые оказывают широкий спектр услуг по ряду направлений:
информации, маркетингу, выставкам, бизнес-сопровождению за рубежом, услугам связи и
т.д. Так, по направлению «информация» заказчикам предоставляются сведения о зарубежных
компаниях-конкурентах и потенциальных партнерах, об особенностях правовой базы,
регулирующей ВЭД в той или иной стране, о проходящих за рубежом выставках и ярмарках
и т.д.
7) международные организации и их представительства на территории РК.
Целый ряд представительств международных организаций работает в Казахстане с начала 90-
х годов и оказывает помощь участникам ВЭД в виде консультационной, информационной
поддержки, обучения, составления бизнес-планов и т.д.
Субъекты ВЭД – предприятия и организации – принимают организационно-правовую
форму в соответствии с ГК РК.
Организационно-правовая форма определяет статус предприятия, его правомочия,
компетенцию, а также степень ответственности, и поэтому при установлении договорных
отношений с зарубежным партнером необходимо точно знать его организационно-правовую
форму.
8) предприятия инфраструктуры: информационно-консультативные структуры;
кредитно-банковские организации; страховые фирмы; организованные товарные рынки
(биржи); оптово-посреднические фирмы; транспортно-экспедиторские службы.
1
2. Функции управления ВЭД на предприятии
Управление ВЭД на предприятии включает управление: производством экспортной
продукции, финансами и кредитами, ценообразованием на экспортную продукцию, научно-
техническими программами, качеством продукции и ее конкурентоспособностью,
сотрудничеством (т.е. переходом от производства товаров на экспорт к более эффективному
производству в рамках международного производственного кооперирования).
Сущность управления проявляется в функциях, которые направлены на достижение
целей предприятия. Функции управления включают: планирование, организацию,
координацию, стимулирование и контроль.
Планирование как функция управления – это определение направлений развития
производства для достижения поставленных целей.
Организация управления – это всестороннее упорядочение, определяющее четкость,
последовательность и допустимые границы его осуществления.
Организация процесса управления предполагает создание организационных структур.
Организационная структура управления – это состав органов управления в их
соподчиненности, с распределением функций, прав и обязанностей.
Координация (регулирование) – это целенаправленное воздействие на работников,
предусматривающее обеспечение необходимой согласованности их действий, направленных
на реализацию планов предприятия.
Стимулирование – это целенаправленное воздействие на работников путем
побуждения их к действию.
Контроль (включающий анализ и учет) – это форма проявления целенаправленного
воздействия на работников, предусматривающая систематическое наблюдение (мониторинг)
за их деятельностью для выявления отклонений от установленных планов.
Содержание названных функций управления изменяется в зависимости от видов и
форм ВЭД, изменений внешней среды. Изменения, происходящие в функциях управления на
предприятии в условиях становления рыночной экономики, проявляются в следующем:
- усиление стратегического планирования;
- усиление контроля за качеством;
- ужесточение контроля за финансовым состоянием предприятия.
Функции отдела ВЭД на предприятии:
1) Научно-техническое сотрудничество и внешние связи.
2) Протокол. Организация протокольных мероприятий, связанных с приемом делегаций,
проведение консультаций с иностранными специалистами; оформление документов и т.д.
3) Аналитические исследования, составление прогноза сбыта и выработка политики
ценообразования.
4) Изучение рекламной деятельности. Разработка мероприятий по стимулированию
спроса, проведение анализа мероприятий по рекламе продукции.
5) Разработка планов и работа по заключению договоров на реализацию продукции.
3. Процесс планирования ВЭД предприятия
Планирование – это процесс выбора целей и принятия решений для достижения этих
целей.
Планирование как функция управления – это начальный этап любой деятельности.
Планирование ВЭД охватывает все стадии управления. Содержание планирования как
функции управления определяется конкретными экономическими условиями.
В условиях рыночной экономики внутрифирменное планирование имеет свои
особенности, обусловленные огромными масштабами обобществления производства,
расширением горизонта планирования, необходимостью увязки вопросов планирования с
функциями маркетинга. Роль внутрифирменного планирования возрастает в связи с
углублением международной специализации и кооперирования производства, тесными и
долговременными хозяйственными связями фирм разных стран. На планировании, особенно
перспективном, основана практически вся система хозяйственного управления и
2
регулирования производства в условиях рынка.
На ряде предприятий планирование ВЭД сегодня осуществляется под конкретный
контракт, не всегда разрабатывается стратегический план. Планирование ВЭД под
заключенный контракт на основе разработанной концепции ВЭД для малого или среднего
предприятия, когда производимая продукция лишь частично и нерегулярно идет на внешний
рынок, ограничено сроками исполнения контракта. В план под контракт входят план
производства экспортной продукции, план обеспечения его необходимыми ресурсами, а
также валютно-финансовый план.
В зависимости от содержания хозяйственной деятельности разрабатываются
следующие виды планов:
- план реализации экспортной продукции;
- план импорта;
- план валютных доходов и расходов;
- план производства;
- план реализации;
- план НИОКР;
- финансовый план и т.д.
Составление и реализация любого плана – это непрерывный процесс сбора и
группировки данных об объекте; сравнение фактических и плановых значений; выявление
факторов, повлиявших на развитие бизнеса предприятия, и разработка альтернативных
плановых решений; выбор наилучшей альтернативы по всем параметрам состояния объекта;
доведение команд до производства.
В зависимости от содержания целей и задач выделяют 3 формы планирования:
1) стратегическое;
2) среднесрочное;
3) текущее.
Особое место в плановой деятельности фирмы занимает стратегическое, или
перспективное планирование. Смысл стратегического планирования состоит в
ориентировании руководителей в большей степени на предвидение будущих изменений
внешней среды, нежели на реагирование на уже происходящие изменения. Т.е. если при
просто долгосрочном планировании реакция фирмы на изменения внешней среды
происходит после того, как они наступают, то стратегическое планирование старается
предугадать возможные изменения (на основе глубокого анализа факторов внешней среды) и
разработать альтернативные модели наиболее эффективного поведения фирмы при
наступлении тех или иных событий. Примерами альтернативных моделей поведения фирмы
могут быть: диверсификация деятельности (производство других товаров, освоение рынков
других стран), стимулирование спроса с помощью искусственного устаревания своей
продукции и предложения взамен совершенно новых товаров, поглощение предприятия-
конкурента и др.
ВЭД характеризуется повышенной степенью риска по сравнению с рисками на
национальном рынке:
Во-первых, это обусловлено вероятностью возникновения валютных рисков.
Во-вторых – с более жесткой конкуренцией.
В-третьих, степень надежности исполнения сделки меньше в связи с
недостаточностью информации.
Управление риском представляет собой использование различных мер, позволяющих
в определенной степени прогнозировать наступление нежелательных событий и снижение
степени риска, снижение потерь.
К мерам по предотвращению или смягчению рисков относятся:
- страхование;
- перекладывание части риска на партнера (например, ценовая оговорка в контракте);
- глубокое изучение конъюнктуры рынка;
3
- уверенность в партнере, основанная на знании его финансового положения и репутации.
4. Структуры управления ВЭД предприятия
Организационная структура управления – упорядоченная совокупность
взаимосвязанных звеньев, обеспечивающих деятельность предприятия как единого целого.
Типы организационных структур:
1) Линейная структура основана на строгой подчиненности нижестоящего уровня
управления вышестоящему. Главное ее достоинство заключается в однозначности
воздействия управляющей системы на управляемую, отсутствии промежуточных звеньев
между руководителем и подчиненными. Соблюдается принцип единоначалия. Система
коммуникаций (связей), имеющая относительно короткие каналы, действует с достаточной
эффективностью.
2) Функциональная система, в отличие от линейной, характеризуется тем, что
персонал наделен не совещательными правами, а правом руководства и принятия решений.
Основной принцип построения – группировка власти и ответственности по отдельным
функциям управления: планированию, регулированию производства, снабжению, сбыту и др.
3) Дивизиональная структура – это организационная структура, которая наиболее
полно отвечает постоянно меняющимся требованиям хозяйствования в условиях рынка. Это
так называемая «отделенческая» (отделения – дивизионы) структура, при которой в отраслях
с массовым производством отделения получают определенную самостоятельность,
становятся «центрами прибыли», «центрами ответственности», отделениям передаются
также функции производственного планирования, маркетинга, проведения международных
операций и др.
Эффективность организационной структуры определяется степенью ее
приспособления, адаптации к изменяющимся рыночным условиям. В развитых странах
организационные формы управления международным бизнесом разнообразны. В целом
существует 2 подхода:
1) изменение внешней среды приводит к изменению структуры (западный стиль
управления);
2) «упреждающий удар», т.е. внешнее воздействие пытаются предугадать, изменение
структуры опережает изменения во внешней среде (японский подход).
Изменения в организационных структурах конкретно проявляются по
следующим направлениям:
1) Ликвидация жестких управленческих организационных структур, расширение
самостоятельности бизнес-подразделений с одновременным увеличением ответственности за
принятые решения.
2) Расширение (перенос) структур в другие страны, т.е. приближение их к рынку.
3) Для ТНК, имеющих собственные заграничные подразделения, - переориентация от
экспорта товаров из страны базирования к производственной деятельности.
4) Устранение посредников.
5) Разработка гибких организационных механизмов, способных быстро перестраиваться в
связи с изменением технических и прочих условий.
Оптимальная структура должна максимизировать объем продаж при минимуме
затрат. Для предприятий ВЭД необходимо создание сильных функциональных служб и
отделов по обеспечению экспортного производства и экспортных операций. Выбор
организационной структуры определяется рядом факторов:
- организационно-правовой формой;
- размером предприятия;
- масштабом производства, в т.ч. экспортного;
- характером производственной специализации экспортного производства;
- участием в международном производственном кооперировании;
- особенностями рынков, на которых предприятие реализует свою продукцию;
- объемом доходов предприятия;
4
- предполагаемой диверсификацией экспортного производства;
- расширением географии экспортно-импортных операций.