Экономическое содержание контроллинга: особенности проведения аналитического

исследования.

С помощью центров прибыли компании создают организационную структуру,

которая должна быть более быстрой, гибкой, более экономически эффективной и более
ориентированной на клиента. Потому что эти организационные единицы работают
независимо и должны приносить прибыль. Поэтому центры прибыли организованы
процессно-ориентированным образом, и процессы ориентированы на продукты, клиентов
или регионы.
Когда компании становятся большими и негибкими, они прибегают к
организационной концепции центров прибыли. Они хотят создать небольшие,
ориентированные на рынок и мощные подразделения и вернуть себе гибкость. Они
создают компании внутри компаний. Потому что в крупных компаниях существуют
различные отделы и функции - а значит, и различные цели и интересы. В основном,
каждый отдел имеет свои собственные цели, которые не всегда должны соответствовать
целям других отделов или компании в целом. Пока все не выровняется, пройдет время.
Это делает крупные компании громоздкими.
Если отдельные подразделения организованы как центры прибыли, то у них есть
четкая цель: получение прибыли. Потому что именно так эти подразделения и их
менеджеры измеряются и оцениваются руководством. Поскольку прибыль получается за
счет продажи услуг клиентам и, следовательно, за счет оборота, центры прибыли больше
ориентированы на своих клиентов, они культивируют ориентацию на клиента. Они также
стремятся сохранить низкие затраты. Таким образом, менеджеры центров прибыли
действуют как предприниматели - и как таковые вносят свой вклад в успех компании в
целом.
Центр прибыли – это организационная единица в компании. Она оценивается по
достигнутой прибыли и может действовать самостоятельно в установленных рамках. Для
контроля и координации нескольких центров прибыли определяются оборот и затраты, на
основе которых рассчитывается прибыль.
Концепция центра прибыли – это организационная форма для компаний, которые
хотят быть более гибкими и ориентированными на клиента и для этого децентрализуют
деловые решения. В зависимости от зоны ответственности и полномочий по принятию
решений различают другие так называемые концепции центров: центр затрат, центр
доходов, центр инвестиций.
 Компании, которые выбирают организацию по центру прибыли, хотят добиться
большей прибыли и получить с ее помощью доход. Они полагают, что это лучше
возможно, если они объединят небольшие, независимые, гибкие и, прежде всего,
ориентированные на клиента подразделения. Эти подразделения должны обеспечить
достижение и возможность выполнения следующих задач:
 Лучше сосредоточиться на внутренних или внешних клиентах.
 Четкий фокус на отдельных областях, создающих ценность.
 Больше свободы и ответственности для сотрудников на оперативном уровне.
Потому что они лучше знают, что важно для клиентов и на чем можно сэкономить.
 Более сильная мотивация сотрудников. Потому что сотрудники понимают, что их
действия и их поступки вносят прямой вклад в успех центра прибыли.
 Большая гибкость в удовлетворении потребностей клиентов.
 Лучшие возможности для определения и повышения прибыльности отдельных
направлений, поскольку распределение затрат в центре прибыли регулируется более
четко. Накладные расходы распределяются между областями, создающими добавленную
стоимость, в соответствии с их источником. Затем эти области стремятся сократить эти
накладные расходы, у них больше возможностей для этого.
Процесс является структурирующим элементом для центров прибыли. Процесс
ориентирован на объект и цель центра прибыли. Поэтому центры прибыли в основном
структурированы в соответствии с концепцией организации процессов. Все функции,
которые необходимы в процессе создания стоимости (основной или ключевой процесс в
компании), объединяются в центре прибыли. Как правило, это логистика, производство,
маркетинг, продажи и обслуживание клиентов. Это важные основные функции компании,
как они также показаны в классической модели процессов компании по Майклу Э.
Портеру и на рисунке.
Не все основные функции компании всегда необходимы и объединены в центре
прибыли. В зависимости от того, для чего создается центр прибыли и какие задачи
необходимы, отдельные функции могут быть организованы вне центра прибыли или
вообще отсутствовать. Таким образом, базовая структура компании, организованной в
соответствии с концепцией центра прибыли, может быть представлена в различных
вариантах.
Центр прибыли всегда контролируется в соответствии с конкретными
показателями эффективности, которые важны для соответствующего объекта. В основном
это показатели затрат, оборота, прибыли, маржи вклада или рентабельности (прибыли).
 Важно помнить о необходимости учета особенности налогового законодательства
для концернов, прежде всего международных. Однако налоговые нормы, регулирующие
финансовые расчеты, следует рассматривать отдельно от плановых расчетов, относящихся
к сфере контроллинга.
Целью контроллера при организации управления по центрам прибыли является
получение прибыли как таковой. Планирование распределения прибыли, которым
занимается финансовый отдел, прежде всего предполагает, что прибыль уже получена. На
этой завершающей стадии планирования ориентируются на использование данных
прошлого периода, а расчеты контроллера должны служить базой для принятия решений,
касающихся структуры объемов реализации продукции и затрат в будущем.
Информационная система контроллера включает данные об управленческом
результате, а балансовый результат (консолидированный балансовый результат в
концерне) появляется в финансовой области согласно бухгалтерским расчетам.
Примером центра прибыли может служить организация, занимающаяся разными
видами деятельности (заготовки, торговля, производство и др.). Центр прибыли, в свою
очередь, может состоять из нескольких центров затрат. Например, предприятие, входящее
в состав производственного объединения, состоит из производственных цехов, участков
и т. д.
Вертикальная интеграция охватывает цикл принятия управленческих решений
(план - организация - учет - контроль -анализ - регулирование). Это система и обобщения,
и анализа, и контроля, и принятия управленческих решений. Мы бы назвали это
управлением краткосрочными и долгосрочными результатами деятельности организации
по тем объектам, которые в настоящее время ей нужны, управлением расходами и
управлением результатами через влияние на первое и второе. Это разделение по центрам
ответственности, по центрам прибыли, по центрам затрат, взаимодействие структурных
подразделений, здесь же внутрифирменное планирование, анализ рентабельности и
других самых разных показателей. Именно с вертикальной интеграцией, то есть
переходом от традиционных методов учета, планирования, анализа и контроля к единой
системе получения, обработки информации и принятия на ее основе управленческих
решений, часто связывают такое понятие, как контроллинг.
Стратегия единой политики. Производственным отделениям предоставляются
широкие права в области калькуляции издержек производства как основы цен, в
особенности при разработке новой продукции. Они сами могут определять требования к
сырью и материалам, закупаемым у внешних контрагентов или получаемым по
внутрикорпорационным поставкам, и в своих калькуляциях определять возможный
уровень этих цен, расходы на изучение рынка, организацию системы сбыта, рекламу,
административные и другие накладные расходы по центру прибыли. При определении
предполагаемого уровня цен на новую продукцию в основу кладутся результаты
комплексного исследования рынка и перспектив его развития, которые содержатся в
программах маркетинга по каждому отдельному продукту или группе товаров, входящих
в номенклатуру соответствующего центра прибыли. Предложения относительно уровня
цен на новую продукцию представляются высшему руководству фирмы, которое на их
основе разрабатывает единые цены на конечную продукцию с учетом таких факторов, как
норма прибыли по каждому подразделению и фирме в целом, произведенные затраты на
научные исследования и разработки, совершенствование аппарата управления и др.
Построение центров прибыли в соответствии с организационной структурой
позволяет связать деятельность каждого подразделения с ответственного конкретных лиц,
оценить результаты каждого подразделения и определить их вклад в общие результаты
деятельности предприятия.
Очень важна организация управленческого учета по центрам прибыли, которая
показывает, что для оценки результатов деятельности каждого подразделения (там, где
это возможно) необходимо определять величину прибыли, получаемую каждым
конкретным центром ответственности.
В таких центрах доход есть денежное выражение выпущенной продукции, расход –
денежное выражение использованных ресурсов, а прибыль – разница между доходом и
расходом. Менеджер центра прибыли контролирует цены, объем производства и
реализации, а также затраты. Поэтому для такого центра основным контролируемым
показателем устанавливается прибыль. Использование модели управления по центрам
прибыли позволяет на больших предприятиях децентрализовать ответственность за
прибыль.