EROS LUÍS LEAL RODRIGUES NASCIMENTO

LEONARDO DA SILVA TENÓRIO

MIRELLY MENEZES GUIMARÃES

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

SERRA TALHADA
2008

1
EROS LUÍS LEAL RODRIGUES NASCIMENTO
LEONARDO DA SILVA TENÓRIO
MIRELLY MENEZES GUIMARÃES

ADMINISTRAÇÃO POR OBJETIVOS

Trabalho apresentado ao Curso de

graduação em Bacharelado de Sistemas de
Informação, como requisito da disciplina
Teoria Geral da Administração.

Orientador: Prof. Mestre Luciano Pires de

Andrade

SERRA TALHADA
2008

2
 SUMÁRIO

1. Administração por Objetivos

1.1 Origens da Administração por Objetivos

A Administração por Objetivos (APO) constitui o modelo administrativo

identificado com o espírito pragmático e democrático da Teoria Neoclássica. Seu
aparecimento ocorreu em 1954, com Peter F. Drucker, o pai da APO.

3
 O foco no “como” administrar passou para o “por que” ou “para que” administrar.
O trabalho passou de um fim em si mesmo para constituir um meio de obter resultados. Essa
reformulação significa uma revolução na Administração: a mudança no universo
administrativo. As organizações passaram a focar em produzir resultados.

1.2 Características da APO

A APO é um processo pelo qual gerentes e subordinados identificam objetivos

comuns, definem as áreas de responsabilidade de cada um em termos de resultados esperados
e utilizam esses objetivos como guias para sua atividade.

Embora tenha um passado autocrático, a APO funciona hoje com uma abordagem
amigável, democrática e participativa. Ela serve de base para os novos esquemas de avaliação
do desempenho humano, remuneração flexível e para a contabilização entre objetivos
organizacionais e os objetivos individuais das pessoas.

A APO apresenta as seguintes características:

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.

2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.
3. Interligação entre vários objetivos departamentais.
4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.
5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.
6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.
7. Apoio intensivo do staff.

1. Estabelecimento conjunto de objetivos entre o gerente e o seu superior.

A maior parte dos sistemas de APO utiliza da participação tanto do gerente quanto
do seu subordinado para o processo de definição e fixação de objetivos. Essa participação
varia conforme o sistema adotado.

4
 2. Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição.

A APO está fundamentada na definição de objetivos por posições de gerências. A

idéia básica dos objetivos é determinar os resultados que o gerente e o subordinado deverão
alcançar. Os objetivos devem ser quantificados e com prazos definidos.

3. Interligação entre vários objetivos departamentais.

A interligação entre os departamentos deve envolver objetivos comerciais com

objetivos de produção, ou objetivos de um nível com os objetivos dos níveis superiores e
inferiores. Essa ligação deve ser estreitamente correlacionada.

4. Ênfase na mensuração e no controle de resultados.

O gerente e o subordinado passam a elaborar os planos táticos adequados para

alcançá-los da melhor maneira. Os planos táticos são os meios capazes de alcançar os
objetivos departamentais. Após isso eles serão desdobrados e detalhados em planos
operacionais.

Os planos táticos e operacionais enfatizam a quantificação, a mensuração e o

controle. Se um objetivo não pode ser medido, seus resultados não podem ser conhecidos. A
mensuração e o controle são os elementos que causam as maiores dificuldades de implantação
da APO.

5. Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos.

A avaliação e a revisão dos objetivos alcançados permitem que providências sejam

tomadas e novos objetivos sejam fixados para o período seguinte. Há um ciclo típico da APO
que envolve as seguintes etapas:

a. São estabelecidos os objetivos departamentais para o primeiro ano, entre o

gerente do departamento e seu superior.

5
 b. O gerente elabora o Plano Tático que permita alcançar os objetivos
departamentais fixados.
c. O gerente elabora com seus subordinados os Planos Operacionais necessários à
implantação do Plano Tático de seu departamento.
d. Os resultados da execução dos planos são continuamente avaliados e
comparados com os objetivos fixados.
e. Após isso ocorre o reajuste dos planos ou alterações nos objetivos
estabelecidos.
f. No ciclo seguinte, estabelecem-se os objetivos departamentais para o segundo
ano, tomando por base os resultados do ano anterior.
g. Repete-se a seqüência do ciclo anterior.

6. Participação atuante das gerências e dos subordinados.

O gerente define os objetivos, vende-os aos subordinados, mensura-os e avalia, o

progresso torna-se um controle por objetivos.

7. Apoio intensivo do staff.

A implantação da APO requer o apoio intensivo de staff treinado e preparado, pois

ela exige coordenação e integração de esforços.

1.3 Fixação de Objetivos

Objetivo é um termo escrito por resultados a serem atingidos em período

determinado. O quanto possível os objetivos devem vim expressos em números, pois orientam
o desempenho dos gerentes para um resultado mensurável, complicado, importante e
compatível com os demais resultados. A importância dos objetivos pode ser julgada pelos
seguintes aspectos:

a. Os objetivos proporcionam uma diretriz ou uma finalidade comum.

b. Permitem o trabalho em equipe e eliminam as tendências egocêntricas de
grupos existentes na organização.

6
c. Servem de base para avaliarem planos e evitam erros devidos à omissão.
d. Melhoram as possibilidades de previsão do futuro. A organização deve dirigir
o seu destino, em vez de submeter-se às fatalidades ou ao acaso.
e. Quando os recursos são escassos, os objetivos ajudam a orientar e prever a sua
distribuição criteriosa.

1. Critério de escolha dos objetivos

a. Procurar as atividades que têm o maior impacto sobre os resultados

b. O objetivo deve basear-se em dados concretos: o que, quanto, quando.
c. Focalizar objetivos na atividade.
d. Detalhar cada objetivo em metas subsidiárias.
e. Usar linguagem compreensível para os gerentes.
f. Concentrar-se nos alvos vitais do negócio e não se dispersar em atividades
secundárias.
g. O objetivo deve indicar os resultados a atingir, mas não deve limitar a
liberdade de escolha dos métodos.
h. O objetivo deve ser difícil de ser atingido, mas não a ponto de ser impossível.
i. O objetivo deve representar uma tarefa suficiente para todo o exercício fiscal
da empresa.
j. O objetivo deve estar ligado ao plano de lucros da empresa.

Os objetivos mais comuns são os seguintes:

a. Posição competitiva no mercado.

b. Inovação e criatividade nos produtos.
c. Produtividade, eficiência e qualidade.
d. Aplicação rentável dos recursos físicos e financeiros.
e. Taxa de dividendos ou índice de retorno do capital investido (lucro).
f. Qualidade da administração e desenvolvimento dos executivos.
g. Responsabilidade pública e social da empresa.
h. Satisfação do cliente.
i. Competitividade no cenário globalizado.

7
 Cada área de atividade da empresa apresenta uma forte tendência para maximizar
seus objetivos e resultados, estabelecendo um esforço de subobjetivação. Cada subojetivo
maximizado leva a empresa a se transformar em um sistema centrífugo de esforços: os
esforços mais se separam do que se conjugam. Ansoff salienta que o ideal seria o efeito não
da soma dos esforços, mas da sua multiplicação: o sinergismo. A sinergia significa o efeito
multiplicador da combinação dos recursos.

2. Hierarquia de objetivos

Os objetivos precisam ser escalonados em uma ordem gradativa de importância,

relevância ou de prioridade. Assim, existem três níveis de objetivos: estratégicos, táticos e
operacionais. Os objetivos estratégicos estão acima dos objetivos táticos e estes acima dos
objetivos operacionais.

a. Objetivos estratégicos: São os objetivos amplos e que abrangem a organização

como uma totalidade. Suas características básica são: globalidade e longo
prazo.
b. Objetivos táticos: São objetivos referentes a cada departamento da
organização. Suas características básicas são: ligação com cada departamento e
médio prazo.
c. Objetivos operacionais: São objetivos referentes a cada atividade. Suas
características básicas são: detalhamento e curto prazo.

A hierarquia de objetivos sofre mudanças, seja na inclusão de novos objetivos, seja

na substituição de objetivos por outros diferentes. Para que a hierarquia de objetivos possa ser
equilibrada, são necessários os seguintes cuidados:

a. Os objetivos devem traduzir as aspirações fundamentais da empresa.

b. Devem fazer com que todos os órgãos da empresa contribuam com uma
parcela do esforço geral.
c. Devem levar em conta a necessidade de várias alternativas para sua execução.

8
 d. Devem ser comunicados a todos os interessados para que cada qual
compreenda as metas da respectiva função e suas relações com os objetivos
fundamentais da empresa.
e. Devem ser periodicamente reexaminados e reformulados.

1.4 Estratégia Organizacional

O próximo passo é estabelecer a estratégia empresarial a ser utilizada para alcançar

de forma eficiente aqueles objetivos e escolher as táticas e operações que melhor
implementem a estratégia adotada.

1. Conceito de estratégia e de tática

Em termos empresariais, podemos definir estratégia como “a mobilização de todos

os recursos da empresa no âmbito global visando atingir os objetivos no longo prazo”. Tática
é um esquema específico de emprego de recursos dentro de uma estratégia geral. O plano
gerencial, o orçamento anual ou o plano anual de investimentos são planos táticos dentro da
estratégia global em longo prazo.

Tanto a estratégia empresarial como as táticas dela decorrentes exigem

planejamento. O planejamento é a base da APO.

A estratégia está sujeita a alguns mal-entendidos:

a. Quando se constrói uma estratégia, não se pretende tomar decisões sobre o

futuro, mas tomar hoje decisões tendo em mente o futuro.
b. A estratégia não deve ser confundida com seus planos táticos: deve-se dirigir a
objetivos a longo prazo.
c. A estratégia não é um fim em si mesma, mas apenas um meio. Deve ser
reavaliada e reajustada constantemente em função das mudanças.
d. A estratégia é apenas uma probabilidade com relação ao futuro.
2. Planejamento estratégico

9
 A teoria Neoclássica inaugura uma importante área na teoria administrativa: a
administração estratégica.

O modelo prescritivo de planejamento estratégico dos neoclássicos segue cinco

estágios:
a. Formulação dos objetivos organizacionais.
b. Análise externa do ambiente ou auditoria externa.
c. Análise interna da empresa ou auditoria interna.
d. Formulação das alternativas estratégicas e escolha da estratégia a ser utilizada.
e. Desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia.

a. Estágio da formulação de objetivos organizacionais

A organização escolhe os objetivos globais que pretende alcançar no longo prazo e

define a ordem de importância e prioridade em uma hierarquia de objetivos.

b. Estágio da auditoria externa

A auditoria externa analisa o ambiente externo da organização: mapear as

condições externas da organização no sentido de fazer um conjunto de previsões sobre o
futuro dessas condições. A análise externa envolve:
• Mercados abrangidos pela empresa.
• Concorrência ou competição.
• Fatores externos.

c. Estágio da auditoria interna

Faz-se uma análise organizacional das condições internas para permitir uma
avaliação dos pontos fortes e pontos fracos que a organização possui. A análise interna
envolve:
• Análise dos recursos de que a empresa dispõe.
• Análise da estrutura organizacional da empresa.
• Avaliação do desempenha da empresa.

10
 O estudo das forças e fraquezas da organização pode ser decomposto em uma
infinidade de itens mediante o uso de listagens de verificação.

d. Estágio de formulação de estratégia

Formulam-se as alternativas que a organização pode adotar para alcançar os

objetivos organizacionais pretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. O
planejamento refere-se ao produto (bens que a organização produz ou serviços que presta) ou
ao mercado (onde a organização coloca seus produtos ou bens ou onde presta seus serviços).

e. Estágio de desenvolvimento de planos táticos e operacionalização da estratégia

É a parte mais detalhada no processo de planejamento. A operacionalização da

estratégia provoca um conjunto de hierarquias, em diferentes níveis e com diferentes
perspectivas de tempo. As estratégias serão divididas em subestratégias.

O planejamento estratégico passa a ser desdobrado em planos táticos que precisam

ser integrados e coordenados. Os planos táticos são desdobrados em planos operacionais
específicos.

Com todos esses elementos a organização tem condições para preparar e

implementar seu planejamento estratégico. O planejamento estratégico deve especificar onde
a organização pretende chegar no futuro e como se propõe a faze-lo a partir do presente.

1.5 Ciclo da APO

O ciclo da APO corresponde ao exercício fiscal da empresa para facilidade da

execução e de controle. Os principais autores neoclássicos apresentam modelos de APO
bastante variados, cujos ciclos demonstram conteúdos diferentes, como Humble e Odiorne.

1. Modelo de Humble

11
 Humble (1969) define a APO como “um sistema dinâmico que procura integrar as
necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a necessidade
de o gerente contribuir e desenvolver-se”. Para ele a APO requer os seguintes cuidados:

1. Revisão crítica dos planos estratégicos e táticos.

2. Esclarecimento para cada gerente dos resultados-chaves e padrões de
desempenho que ele precisa atingir,
3. Criação de um plano de melhoria da função que permita mensurar a
contribuição de cada gerente para o alcance dos objetivos da companhia.
4. Proporcionar condições que permitam atingir os resultados-chaves.
5. Uso sistemático do desempenho para ajudar cada gerente a superar seus pontos
fracos e aceitar responsabilidade pessoal e profissional.
6. Aumento da motivação do gerente pela maior responsabilidade,
planejamento da carreira e participação nos resultados de seus objetivos.

2. Modelo de Odiorne

Propõe um modelo de APO composto de um ciclo de sete etapas:

1. Delineamento dos objetivos organizacionais a serem alcançadas e

estabelecimento de medidas de desempenho da organização.
2. Revisão da estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos.
3. Cada subordinado propõe alvos e medidas de avaliação para seu próprio
trabalho.
4. O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum.
5. Acompanhamento sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado.
Consideram-se aqui novas entradas de dados e situações capazes de modificar
os objetivos e abandonam-se os alvos inadequados.
6. Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado
em relação aos alvos estabelecidos para ele.
7. Avaliação do desempenho da organização como um todo.

3. Desenvolvimento de executivos

12
 As pessoas constituem a base da organização. Elas precisam participar e colaborar
na fixação de objetivos para que possam enfrentá-los com vitalidade, motivação e interesse.
As técnicas da APO variam quanto à avaliação do desempenho e quanto às recompensas
oferecidas pelo alcance dos objetivos, como: remuneração flexível, participação nos
resultados diretos, promoção, maiores responsabilidades etc.

O programa de desenvolvimento requer avaliação do desempenho e dos resultados

alcançados e a identificação do potencial para fundamentar o treinamento e o
aperfeiçoamento, bem como o esquema de recompensas e prêmios.

Resumindo a APO procura integrar os objetivos de lucro e desenvolvimento da

empresa com os objetivos de lucro e desenvolvimento da empresa com os objetivos
individuais das pessoas que estão incumbidas de sua execução.

1.6 Apreciação Crítica da Administração Estratégica e da APO

Como a APO envolve um processo político, um processo de planejamento e um

processo de direção é comum que um ou mais desses três processos não funcionem bem.
Embora sejam excelentes ferramentas administrativas, a administração estratégica como a
APO têm seus pontos frágeis.

1. A estratégia organizacional é uma faca de dois gumes

Para cada vantagem associada à estratégia corresponde uma desvantagem

associada:

a. A estratégia fixa a direção e norteia as atividades da organização

Vantagem: o papel primordial da estratégia é mapear o curso da organização.

Desvantagem: a direção estratégica pode se transformar em um conjunto de

viseiras para ocultar perigos em potencial.

13
 A direção é importante, mas é melhor movimentar-se para a frente olhando para
cada lado, para poder modificar o comportamento de um instante para o outro.

b. A estratégia focaliza e integra o conjunto de esforços organizacionais

Vantagem: a estratégia promove a coordenação das atividades.

Desvantagem: o pensamento grupal surge apenas quando o esforço é bastante

focalizado e pode não haver visão periférica para abrir outras possibilidades.

c. A estratégia define a organização e os seus rumos

Vantagem: a estratégia proporciona uma forma envolvente para que as pessoas

possam entender a organização e distingui-la das demais.

Desvantagem: definir a organização com excesso de exatidão pode simplificar as

coisas e até certo ponto estereotipar seu comportamento.

d. A estratégia proporciona consistência interna

Vantagem: a estratégia reduz a ambigüidade e proporciona ordem e consistência.

Desvantagem: uma estratégia pode ter um efeito perigoso de informação falsa ou

distorção. Esse é o preço de se ter uma estratégia.

Deixar de usar administração estratégica é uma loucura. Modernamente, as

estratégias organizacionais estão sendo desenhadas com muita participação de todas as
pessoas, com pouca formalização e muita flexibilidade.

2. Premissas equivocadas da escola do planejamento estratégico

É a ênfase na decomposição e na formalização, na qual as atividades operacionais

recebem maior atenção. Em contraponto, a criação de estratégias ficava restrita à cúpula da
organização e as pessoas nada recebiam de informação a respeito dela.

14
 3. Os pecados capitais da APO

Humble assegura dez maneiras para se fracassar com a APO:

1. Não obter a participação da alta direção e nem de todas as pessoas.

2. Dizer a todos que a APO é uma técnica que resolve todos os problemas.
3. Adotar a APO dentro de um programa acelerado.
4. Fixar somente objetivos financeiros e quantificáveis.
5. Simplificar ao extremo todos os procedimentos.
6. Aplicar a APO apenas em áreas isoladas – e não globalmente.
7. Delegar todo o projeto da APO ao pessoal de nível inferior.
8. Concentrar em indivíduos e ignorar os problemas de grupo.
9. Inaugurar o sistema e depois deixa-lo andar sozinho, sem incentivá-lo, ou
avalia-lo ou acompanha-lo.
10. Ignorar os objetivos pessoais dos gerentes, concentrando-se nos objetivos da
companhia.

4. Crítica de Levinson

O procedimento “ideal” da APO deve ser acompanhado de contatos mais

freqüentes, até mesmo diários, e deve estar separado da análise salarial. Levinson (1970)
afirma que
“a Administração por Objetivos e os processos de avaliação de
desempenho são inerentemente autodestrutivos a longo prazo, por
serem baseados em uma psicologia de recompensa e punição que
intensifica a pressão exercida sobre cada indivíduo, proporcionando-
lhe uma escolha de objetivos muito limitada. Tais processos podem
ser melhorados de forma a incluir avaliação coletiva e dando-se
prioridade às metas pessoais dos funcionários. Essas práticas exigem
que haja na organização elevados padrões éticos e responsabilidade
pessoal em alto grau”.

5. Crítica de Lodi

Lodi refere-se à vantagem ou à ameaça dos objetivos. Lembra que a APO exige
muito de cada um e que as pessoas devem ser preparadas para receber o método e poder
aplicá-lo criteriosamente.

15
 6. Aplicação incompleta e superficial da APO

A APO falha quando é utilizada de forma incompleta e superficial:

1. Os objetivos organizacionais são definidos superficialmente e não refletem os

reais interesses da organização.
2. Não houve experiência adequada para a realização do plano estratégico: o
levantamento foi incompleto ou foi efetuado fora de época.
3. Se os resultados imediatos são inacessíveis, as pessoas ficam impacientes
quanto ao projeto todo.
4. Não se tomam as providências para revisar, atualizar periodicamente o plano
em vista das mudanças ocorridas, flutuações no cenário econômico,
desenvolvimento tecnológico e mudanças nas tendências sociais.

7. Os exageros da APO

A APO teve um período de apogeu e acabou caindo no descrédito devido a três

exageros:
1. Excesso de regulamentos e de papelório. A APO tornou-se burocratizada nas
grandes organizações.
2. Autocracia e imposição. A APO tornou-se sinônimo de chefes autocratas e que
impõem objetivos organizacionais exagerados aos subordinados.
3. Motivação negativa. Os objetivos impostos autocraticamente geram tensões e
angústias nos subordinados. Quase sempre, os objetivos organizacionais não
são relacionados com o alcance de objetivos individuais.

Hoje, os programas bem-sucedidos de APO incluem os seguintes aspectos:

1. Ênfase consciente na formulação de objetivos consensuais.

2. Freqüente interação e retroação (feedback) entre subordinados e superiores
quanto ao progresso frente aos objetivos, remoção de obstáculos ou
necessidade de revisão dos objetivos.

16
 3. Oportunidades de participação, mesmo quando as decisões finais devam ser
tomadas na cúpula da empresa.

As críticas expostas são decorrentes dos abusos e da má interpretação da APO. Sua

aplicação apressada sem a devida preparação das pessoas pode conduzir a resultados
desastrosos. Em boas mãos a APO pode levar a organização a uma eficácia sem precedentes.
E fazendo as pessoas acontecerem. É apenas uma questão de saber como utilizá-la e
implementá-la.

1.7 Benefícios e Problemas com a APO

Alguns benefícios:

• Aclaramento dos objetivos

• Melhoria do planejamento
• Padrões claros para controle
• Aumento da motivação do pessoal
• Avaliação mais objetiva
• Melhoria do moral

Alguns problemas:

• Coerção sobre subordinados

• Aprovação de objetivos incompatíveis
• Papelório em excesso
• Focalização sobre resultados mais facilmente mensuráveis do que sobre
resultados mais importantes
• Perseguição rígida de objetivos que poderiam ser abandonados

1.8 A transição do estilo administrativo a partir da APO

Pré-APO:

17
 1. Administração do cotidiano
2. Visualização para dentro
3. Orientação para os produtos
4. Orientação para as atividades
5. Administração da rotina
6. Ênfase no “como”
7. Ênfase no dinheiro, máquinas e materiais
8. Controle centralizado, funcional e tecnocrático
9. Estilo autoritário
10. Diretrizes e supervisão
11. Individualismo

Pós-APO:

1. Focalização no futuro
2. Visualização para fora
3. Orientação para pessoas
4. Orientação para clientes
5. Orientação para resultados
6. Criação de inovações
7. Ênfase no “para que”
8. Ênfase em pessoas, mentalidade e tempo
9. Iniciativa descentralizada dos subordinados
10. Estilo participativo
11. Delegação e responsabilidade
12. Trabalho em equipe

2. Referência

18
CHIAVENATO, Idalberto. Introdução a Teoria Geral de Administração. 7ª ed. São Paulo:
Campus, 2007.

PASQUARELLI, Maria Luiza Rigo. Normas para a apresentação de trabalhos

acadêmicos [ABNT/NBR-14724] – 2ª ed. Osasco: [EDIFIEO], 2004. Disponível em: <
http://www.fieo.br>. Acesso em: 10 set. 2008.

19