Вы находитесь на странице: 1из 225

42 истории для менеджера,

или
Сказки на ночь от Генри Минцберга
Bedtime
Stories
for Managers
Farewell to Lofty Leadership . . .
Welcome Engaging Management
for foil stamping on spine of cloth cover for printing on spine of paper

Henry Mintzberg
Logos for BK Business books
All photographs by Lisa Mintzberg
Logos can be any color, but any one instance of the logo
unless otherwise noted
should be all the same color.

for title page

Berrett–Koehler Publishers, Inc. Berrett–Koehler Publishers, Inc. Berrett–Koehler Publishers, Inc


a BK Business book a BK Business book a BK Business book
42 истории
для менеджера,
или
Сказки на ночь
от Генри Минцберга
До свидания, лидеры-небожители…
Добро пожаловать, менеджеры,
способные увлечь команду!

Все фотографии сделаны Лизой Минцберг,


если не указано иное

Издательство «Олимп–Бизнес»
Москва, 2020
УДК 331.1
ББК 65.298
М62
Henry Minzberg
Bedtime Stories for Managers
© Henry Minzberg
Published in 2019 by Berrett-Koehler Publishers, Inc.
www.bkconnection.com

Минцберг, Генри
М62 42 истории для менеджера, или Сказки на ночь
от Генри Минцберга / Генри Минцберг [пер. с англ.
Ю. Полещук]. — Москва : Олимп–Бизнес, 2020. — 224 с.
ISBN 978-5-9693-0410-9
В своей новой книге выдающийся теоретик менеджмента
Генри Минцберг предлагает радикально переосмыслить сущест­
вующие стратегии управления организацией. Противник формаль-
ного подхода в любой работе, автор рассуждает на «неудобные»
темы: отсутствие «души» в современных компаниях; важность
традиций перед лицом инноваций; ответственность за качество
товаров и услуг; контроль над положением дел на  «низших»
уровнях иерархии.
Как всегда, Минцберг предлагает дерзкие и резонансные
решения, иллюстрирующие извечную мудрость: «Всё гениаль-
ное — просто». А предложенная автором стратегия «сообще-
ственности» — шанс для многих руководителей вдохнуть в свою
компанию новую жизнь.
Адресовано менеджерам любого звена, государственным слу-
жащим на руководящих должностях и всем, кому небезразлична
судьба команды, в которой они работают.
УДК  331.1
ББК  65.298
Все права защищены. Воспроизведение всей книги или ее части в любом
виде воспрещается без письменного разрешения издателя.

© Henry Mintzberg, 2019


All Rights Reserved.
© Перевод на русский язык, издание,
оформление. Издательство
ISBN 978-5-9693-0410-9 «Олимп–Бизнес», 2020
Моим дорогим
российским читателям

Мы живем в мире, где ночные кошмары порой становятся


явью, и потому я рад, что перед сном вы почитаете легкие,
но при этом серьезные истории о менеджменте и органи-
зации — а впрочем, и о жизни в целом.

Сладких снов!

Генри
И ТА К , И З Э Т О Й К Н И Г И
ВЫ УЗНАЕТЕ…

Добрый вечер… 1
Об авторе-рассказчике / Добрые феи

ОД И Н Истории о менеджменте 7
Как уладить дело с яичницей  / Миф о маэстро управле-
ния  / Быть руководителем, чтобы быть лидером  / Вы-
бирайте менеджеров, которые умеют ошибаться  / Эпи-
демия бездушного менеджмента  / Управление в эпоху
интернета / Как принимать решения: это не то, что вы
думаете / Пусть стратегии растут как сорная трава

ДВА Истории об организации 39


Организация как корова  / Сообщественность выше ли-
дерства / Сетевые структуры — не то же самое, что сооб-
щества / Перемены сверху? Или вовлечение на нижних
уровнях?  / Виды организаций  / Почему мы говорим
о «высшем руководстве», а о «низшем»  — ни слова?  /
Долой функциональные подразделения? А как же барье-
ры? / Управляемое и неуправляемое управление / Совет
директоров как пчела

vii
Итак, из этой книги вы узнаете…

ТРИ Истории об анализе 79


Аналитик, проанализируй себя самого / Вот это да: эффек-
тивный оркестр! / Могут ли у «эффективности» быть не-
достатки? Могут, и их немало / Мягкое подбрюшье «твер-
дых» данных / Вычислять и управлять не так-то просто /
Факты и опыт в управлении, медицине и не только / Как
национальное счастье превратилось в валовый доход

Ч Е Т Ы Р Е Истории о развитии 105


Спросите Джека  / СЕО со степенью МВА: удручающие
примеры / Что если аббревиатура ЕМВА значила бы «ме-
неджеры, способные увлечь подчиненных, лучше обыч-
ных руководителей»? / Не сидите просто так…

ПЯТЬ Истории в контексте 131


Управление семейным бизнесом / Глобальный или миро-
вой?  / Кто способен руководить больницей?  / Руковод-
ство правительством, управление руководством

ШЕСТЬ Истории об ответственности 151


Письмо СЕО совету директоров, которое давно пора бы-
ло написать / «Сокращение штатов» как кровопускание
двадцать первого столетия  / Продуктивная и деструк-
тивная продуктивность  / Скандал как синдром  / Итак,
встречайте: КСО 2.0

СЕМЬ Истории завтрашнего дня 171


Необычная власть обычного таланта / Обслуживать или
служить?  / Не надо больше  — надо лучше  / Быть хоро-
шим, потому что стать лучшим  — это слишком мелко  /
А теперь за дело!

Примечания 195
Предметный указатель 205
Указатель имен 211
Избранные сочинения Генри Минцберга 213

viii
Добрый вечер…

Ну что, наконец-то вышли из интернета? Вот и прекрас-


но. Знакомьтесь: «42 истории для менеджеров, или Сказ-
ки на ночь», книга-шутка, которая тем не менее доносит
до читателя весьма серьезную мысль  — руководителям
давно пора спуститься с небес на землю и начать лично
вникать во все детали. Каким же образом, спросите вы?
За бизнесом надо ухаживать как за коровой, а не графи-
ки рисовать… чтобы стратегии росли как сорняки в саду…
потому что необычные идеи придумывают самые обыч-
ные люди… и каждый из них обладает уникальным опы-
том, так что не следует всех стричь под одну гребенку.
Первая история задает тон всей книге: из нее вы узнае­
те, как СЕО одной авиакомпании, переживавшей не луч-
шие времена, очутился в первом классе, в то время как его
клиентам в экономе пришлось давиться тем, что по како-
му-то недоразумению объявили «яичницей». В нашем ми-
ре, где божий дар и так вечно путают с яичницей, было

1
Добрый вечер…

бы только справедливо, если бы такими вот, с позволения


сказать, плодами наслаждались сами руководители.
Несколько лет назад я завел блог (mintzberg.org/blog),
чтобы собрать в нем все свои идеи, разбросанные по раз-
ным книгам и статьям. А потом мне в руки попала книга
для фанатов монреальской хоккейной команды: всего
в ней оказалась 101 история. Что может быть лучше, чем
перед сном прочесть историю-другую? Так почему бы
не выпустить книгу с записями из блога для менеджеров?
Когда еще их и читать, как не сейчас, то бишь на ночь,
позабыв о дневных заботах… хотя, конечно, о них и захо-
чешь — не позабудешь.
Вспомните организации, которые вызывают у вас вос-
хищение.

yy На что они больше похожи — на сборище наемных


сотрудников или сообщества отдельных личностей?
yy Как у них устроен рабочий процесс: они сперва дума-
ют, а потом делают, или же сперва смотрят или дела-
ют, чтобы лучше думалось?
yy Зациклены ли они на том, чтобы непременно всё изме-
рить, или же с душой служат клиентам?
yy Что для них важнее: считаться лучшими или лучше
всех выполнять свое дело?

Если в каждом из случаев вы выбрали первый вариант


ответа, прочтите эту книгу, чтобы узнать о втором. Если
же вы выбрали второй, прочтите эту книгу, чтобы на­
учиться управлять теми, кто выбрал первый.

2
Добрый вечер…

Из 101 с лишним записей в своем блоге я выбрал 42, ко-


торые, как мне кажется, принесут менеджерам максималь-
ную пользу. Говорят, что книги принято делить на главы:
вот и эту я разбил на части под заголовками типа «управле-
ние», «организация», «анализ» и т. п. Еще мне советовали
к каждой главе написать предисловие с кратким резюме,
о чем в ней будет говориться. Так вот: никаких предисло-
вий. Вы сами всё узнаете, когда прочитаете эти истории —
в любом порядке, в каком захотите. Единственное, о чем
я прошу, — сначала прочтите первую, а последнюю оставь-
те напоследок, остальные же чередуйте, как считаете нуж-
ным: хорошие менеджеры именно так и поступают.
Мне бы хотелось, чтобы, переворачивая страницу, вы
гадали, что же вас ждет. Так уж и быть, подскажу: мозаи-
ка из метафор. Кроме коров, садов, яичниц и гребенок
вашему взору предстанут мифы о маэстро управления,
мягкое подбрюшье строгих данных, совет директоров
как пчела и сокращение штатов как кровопускание.
Да не возмутит вас ничто из прочитанного: самые спор-
ные идеи часто оказываются самыми здравыми. Просто
это не сразу осознаёшь.
Несмотря на то, что книга повествует о менеджменте,
не ждите ответов на все вопросы. Пусть их, как всегда,
содержат книги, которые только усложняют проблему. Го-
товьтесь к неожиданным выводам, с которыми утро ока-
жется мудренее вечера, так что вы с новыми силами (и,
возможно, позавтракав вкусной яичницей) приметесь рас-
путывать рабочие хитросплетения. Чтобы вы, ваши кол-
леги и домашние жили долго и счастливо.
Сладких снов!

3
Добрый вечер…

Об авторе-рассказчике
Я преподаю менеджмент, и не только в Университете Мак-
гилла в Монреале (на кафедре Клегхорна факультета имени
Дезотеля): помогаю руководителям развиваться в бизнесе
(impm.org), здравоохранении (imhl.org) и непосредствен-
но внутри компании (CoachingOurselves.com). В свободное
от работы время сбегаю из корпоративной среды на конь-
ках, велосипеде, в горы и на моем драгоценном каноэ.

В моем драгоценном каноэ с одной из моих драгоценных дочерей

Пожалуй, нужно упомянуть о том, что я обладатель


двадцати почетных ученых степеней и офицер ордена
Канады. (Прочие подробности, не относящиеся к делу,
вы можете найти на сайте mintzberg.org, в том числе

4
Добрый вечер…

/beaver  — мою коллекцию настоящего искусства, поде-


лок бобров, /books  — все мои книги, в том числе сбор-
ник страшных рассказов «Летающий цирк» (The Flying
Circus, 2005) a, и /blog — новые истории наподобие тех,
что в этой книге.) Также хочу отметить, что это двадца-
тая моя книга — и, возможно, самая серьезная из всех, —
и шестая в издательстве Berrett-Koehler (BK). Больше
всего мне хочется привлечь всеобщее внимание к потен-
циальным неприятным последствиям для человечества,
описанным мною в одной из этих книг — «Поиск балан-
са в обществе» (Rebalancing Society, 2014). Надеюсь, еще
не слишком поздно.

Добрые феи
Давным-давно в одной далекой стране, то бишь в изда-
тельстве Berrett-Koehler, Кейти уговорила меня завести
блог, что я в конце концов и сделал. Потом Дживан убе-
дил меня составить сборник своих идей: так появилась эта
книга. Тут на помощь опять явилась Кейти, а с нею Крис­
тен: они предложили озаглавить книгу «Bedtime stories
for managers» b (вместо «Как управиться с яичницей»); так
мы и поступили — как оказалось, к лучшему. Стив, хариз-
матичный менеджер издательства, харизматично занял-
ся продвижением этой книги вместе с прочими своими

a
  Другие книги автора, которые упоминаются в этом издании, при-
водятся с выходными данными в разделе «Избранные сочинения
Генри Минцберга». — Примеч. ред.
b
  Название книги в оригинале. — Примеч. ред.

5
Добрый вечер…

коллегами: Ласеллом, Майклом, Дэвидом, Нилом, Джоан-


ной, Марией Хесус, Кэтрин и Хлоей, — а также теми, кто
в штате ВК не состоит, однако же помогает в работе: еще
одним Дэвидом, Кеном, Яном и Элизабет.
Лиза своими замечательными фотографиями добавила
историям волшебства. Дулси тоже волшебница, на свой
лад: она помогла мне усовершенствовать немало записей
в блоге, а Сьюзи — отредактировать рукопись. Мэри, спут-
ница мечты, работающая со мной целых двадцать лет, ру-
ководила всем процессом, превращая кошмары в сладкие
сны, как самый настоящий Санта-Клаус.
Я благодарен вам, мои добрые феи, за все те щедрые да-
ры, что вы все эти месяцы оставляли под моей подушкой.

Я посвящаю эту книгу всем тем менеджерам,


которым приходится есть яичницу, чтобы
их организация работала как корова.
ОД И Н

Истории о менеджменте
Я занимаюсь большими и маленькими делами.
Средние можно поручить другим.
Коносукэ Мацусита, основатель Panasonic
Истории о менеджменте

Как уладить дело с яичницей

Как-то раз я летел рейсом Eastern Airlines из Монреаля


в Нью-Йорк. Тогда это была крупнейшая в мире авиаком-
пания, однако со временем она прогорела.
В те годы пассажирам компании предлагали блюдо, кото-
рое по какому-то недоразумению называлось «яичницей».
—  Просто несъедобно! — пожаловался я стюардессе. —
Мне, конечно, во время полетов доводилось есть всякое,
но это вообще ни на что не похоже.
— Вы правы, — ответила стюардесса, — и мы постоянно
говорим то же самое начальству, но им и дела нет.
Как такое возможно? Я бы еще понял, если бы они
управляли кладбищем: там с клиентами действительно
особо не договоришься. Но ведь речь-то об авиакомпа-
нии! Всякий раз, когда я сталкиваюсь с ужасным уровнем
обслуживания или отвратительно сделанным товаром,
невольно думаю о том, чем же всё-таки занимается их ме­
неджмент — компанией управляет или только изучает фи-
нансовую отчетность? 1
Вне всякого сомнения, финансовые аналитики читали
отчетность и наверняка объясняли проблемы авиакомпа-
нии с точки зрения коэффициентов загруженности и про-
чего. Не верю ни на йоту! Eastern Airlines прогорела ис-
ключительно из-за омерзительной яичницы.
Несколько лет спустя я поделился этой историей с груп-
пой менеджеров, и один из них, из компании IBM, в ответ
рассказал мне свою. Однажды СЕО Eastern Airlines в по-
следнюю минуту решил куда-то лететь. В первом классе

9
Один

мест уже не было, и стюардессы пересадили в эконом дру-


гого пассажира (который, разумеется, заплатил за ме-
сто), чтобы обеспечить своему СЕО привычный уровень
комфорта. Тому стало неловко, и он пошел в экономкласс
извиниться перед пассажиром, с которым по его мило-
сти так несправедливо обошлись (я вот только не знаю,
пришлось ли ему спрашивать у стюардесс, где вообще
находится салон экономкласса). «Видите ли, я СЕО этой
авиакомпании», — пояснил он пострадавшему, на что тот
ответил: «Ну а я — СЕО компании IBM».
Не поймите меня превратно. Дело не в том, с кем имен-
но так некрасиво поступили. Скорее, наоборот. Проблема
в статусе: класс обслуживания оказался важнее здравого
смысла. Искусство руководить заключается не в том, что-
бы разместиться с привычным комфортом. А в том, чтобы
съесть яичницу.

10
Истории о менеджменте

Миф о маэстро управления

Вообразите себе маэстро управления на подиуме: нажал


на кнопку  — и появилась реклама, взмахнул палочкой  —
и пошли продажи, обвел руками зал — и HR, PR и IT сли-
лись в гармонии. Мечта, а не менеджер: порой дирижеры
даже проводят семинары по управлению 2.

А теперь я приведу вам три цитаты об этой метафоре.


Когда вы их прочитаете, мы сыграем в небольшую игру.
Вам нужно будет решить, какая из них, на ваш взгляд, точ-
нее описывает понятие управления. Но с одним условием:
вам нужно будет голосовать за каждую по отдельности,
прежде чем переходить к следующей. Зато вы сможете
проголосовать целых три раза!

11
Один

Автор первой цитаты — Питер Друкер, гуру из гуру:

«Менеджер в некотором смысле подобен дирижеру симфониче-


ского оркестра: благодаря его стараниям, мастерству и умению
руководить инструментальные партии, которые по отдельности
представляют собой лишь набор звуков и ничего более, объ­
единяются в живую гармонию музыки. Однако у дирижера есть
партитура, написанная композитором: он лишь интерпретатор.
Менеджер же — и композитор, и дирижер» 3.

Ну что, проголосуете за менеджера как композитора


и дирижера?
Следующее высказывание принадлежит Сьюну Карлсо-
ну, шведскому экономисту, автору первого серьезного ис-
следования работы шведских СЕО:

«До того как мы провели это исследование, СЕО представлял-


ся мне кем-то вроде дирижера, который стоит на возвышении
перед оркестром. Теперь же я в некоторых отношениях склонен
сравнивать его с марионеткой в кукольном спектакле: сотни
людей тянут его за нитки и заставляют делать то-то и то-то» 4.

Голосуете за менеджера-марионетку?
И напоследок — Леонард Сейлис, изучавший американ-
ских менеджеров среднего звена:

«Менеджер подобен дирижеру симфонического оркестра, который


прилагает все усилия к тому, чтобы его подопечные сыграли сла-
женно и гармонично… при том что у каждого музыканта какие-то
свои личные проблемы, рабочие сцены переставляют пюпитры,

12
Истории о менеджменте

в зале то жарко, то холодно, что неприятно зрителям, а инструмен-


там и вовсе вредно, ну и спонсор концерта требует, чтобы в про-
грамму внесли какие-то совершенно абсурдные изменения» 5.

Голосуете за менеджера на репетиции?


В такую игру мне доводилось играть со многими группа-
ми. Результаты всегда одни и те же: мало кто из участников
голосует за первую метафору, чуть больше — за вторую, а вот
за третью  — все единогласно! Менеджеры действительно
сродни дирижерам, и не только на выступлении, но и в по-
вседневной тяжкой работе. Остерегайтесь лестных метафор.
Кстати, о дирижерах: можно ли их вообще назвать мене­
джерами, даже лидерами? За пределами выступлений  —
да, конечно, они и те и другие. Они выбирают музыкантов,
музыку, на репетициях добиваются слаженности звучания.
Но посмотрите на дирижера во время выступления: здесь он
исполняет чисто номинальную роль. И посмотрите на музы-
кантов во время выступления: они на дирижера даже и не гля-
дят — он, кстати говоря, вообще бывает приглашенным. А мо-
жете вы себе представить приглашенного менеджера? 6
Кто тут главный — Тосканини или Чайковский? На самом
деле главные — музыканты, ведь именно они играют, одна-
ко играют-то они по нотам, которые написал для них ком-
позитор. Получается, композитор одновременно и сочиня-
ет, и дирижирует. Но, поскольку композитор, как правило,
уже умер, лавры достаются дирижеру.
В некотором смысле весь мир — сцена, а все композито-
ры, дирижеры, менеджеры, музыканты лишь выступают
на этой сцене. А если так, то ни один руководитель не впра-
ве считать себя выше других.

13
Один

Быть руководителем,
чтобы быть лидером

Ошибочное понятие о том, что быть лидером — не то же са-


мое, что быть руководителем, и лидер якобы важнее мене­
джера, вредно для управления и еще вреднее для лидерства.
Многие считают, что лидер  — тот, кто всё делает пра-
вильно, в то время как менеджер приводит дела в поря-
док  7. Звучит красиво, но попробуйте сделать правильно
хоть одно дело, не приведя его при этом в порядок.
Джон Клегхорн, СЕО Королевского банка Канады,
в своей компании был известен тем, что по дороге в аэро­
порт частенько звонил в офис сообщить о каком-нибудь
сломанном банкомате. А банкоматов у банка тысячи. Мож-
но ли сказать, что Клегхорн занимался микроменеджмен-
том? Нет, он подавал пример подчиненным. Лучший ли-
дер — тот, кто умеет грамотно управлять.
Доводилось ли вам работать под началом руководителя,
который не считал себя лидером? Такого опыта не пожела-
ешь и врагу. А подчиняться лидеру, который при этом ни
за что не отвечает? Он же вообще не в курсе, как обстоят
дела! Как сказал Джим Марч из Стэнфордской школы биз-
неса, «лидерство — не только поэзия, но и проза жизни» 8.
Лидерство неотделимо от менеджмента: это две сторо-
ны одной и той же задачи. Нам всем приходилось сталки-
ваться с лидерами, которые не вмешиваются в процесс
и занимаются лишь «общей картиной». Но ведь общую-то
картину нужно рисовать маленькими мазками повседнев-
ного опыта!

14
Истории о менеджменте

Наверняка вы слышали, что менеджеров у нас переиз-


быток, а вот лидеров не хватает. По-моему, всё обстоит как
раз наоборот: лидеров, которые считают себя выше про-
чих, в изобилии, а вот менеджеров, которые вникали бы
в суть дела, маловато. Давайте же сравним тех и других.
А выводы вы сделаете сами.

Два способа управления


Лидеры-небожители, которые Харизматичные менеджеры,
считают себя важнее прочих которые вникают в суть дела

1. Лидеры очень важны, в отличие 1. Менеджеры важны в той степе-


от тех, кто производит товары ни, в которой помогают другим
и оказывает услуги. стать важными.

2. Чем выше забираются лидеры, 2. Эффективная организация —


тем важнее становятся. СЕО сеть, в которой всё взаимо­
и есть организация. связано и все взаимодей-
ствуют друг с другом, а вовсе
не вертикальная иерархия.
Эффективные менеджеры вни-
кают в процесс на всех уровнях,
а не только на высшем.

3. Глава организации спускает 3. Сеть сама вырабатывает стра-


нижестоящим стратегию — яс- тегию: сотрудники, вовлеченные
ную, смелую, продуманную, сам в процесс, решают небольшие
же берется лишь за «большие задачи, из которых и вырастают
дела». Все прочие выполняют глобальные стратегии.
его волю.

4. Быть лидером — значит 4. Управлять — значит нормаль-


принимать решения и распре- но, по-человечески общаться
делять ресурсы, в том числе с людьми. Вовлекать их в про-
и трудовые. Следовательно, цесс, делать выводы и прини-
лидерство — это вычисление мать решения в зависимости
на основе данных отчетов. от ситуации.

5. Лидер диктует свою волю про- 5. Лидер заслужил высшее дове-


стым смертным. рие и уважение коллег.

15
Один

Выбирайте менеджеров, которые


умеют ошибаться

Какие качества делают лидера/менеджера «эффектив-


ным»?  9 Обычно в ответ на этот вопрос приводят массу
перечней. К примеру, в буклете программы МВА для руко-
водителей, которую преподают в университете Торонто,
значится следующее.

yy Смелость менять существующее положение вещей.


yy Умение добиться успеха в непростом окружении.
yy Стремление сотрудничать с коллегами ради общего
блага.
yy Способность ставить ясные цели в стремительно ме­
няющихся обстоятельствах.
yy Отвага в принятии решений.

Недостаток подобных списков — в их неполноте. К при-


меру, почему в приведенном выше не упомянуты ни ум, ни
умение слушать? Разумеется, эти качества есть в других
списках. А потому я составил подробный список на ос-
нове всех списков, которые сумел найти, плюс добавил
в него несколько собственных любимых пунктов. В конце
раздела вы найдете таблицу, в которой 52 качества. Если
насчитаете у себя все 52 — значит, вы просто обязаны быть
чертовски эффективным менеджером (правда, возникает
вопрос, человек ли вы вообще).

16
Истории о менеджменте

Ошибки неизбежны

Всё это — часть нашего романа с лидерством, когда мы воз-


носим простых смертных на пьедестал («Рудольф отлично
справится с работой: он нас всех спасет!»), а когда те с не-
го низвергаются, виним во всех грехах («Как мог Рудольф
нас подвести?»). И всё же некоторые управленцы ухитря-
ются оставаться на высоте — пусть и не на том ненадежном
пьедестале. Но каким же образом?
Ответ прост: успешные менеджеры позволяют себе
ошибки, потому что ошибаются все и всегда, однако ошиб-
ки эти не роковые: их можно исправить. Разумные люди
учатся приспосабливаться к слабостям друг друга.
По-настоящему опасны лишь подобные утопические
списки качеств «идеального менеджера», поскольку вво-
дят публику в заблуждение. Наверняка все согласятся, что
управленец просто обязан обладать «отвагой в принятии
решений». Вспомните хотя бы, как Джордж Буш-младший
возглавил иракскую кампанию (но не командовал вой­
сками). Ему, безусловно, хватило «смелости изменить су-
ществующее положение вещей» (точнее, пойти на поводу
у своих советчиков). Под руководством Ингвара Кампрада
IKEA стала самой успешной розничной сетью в истории.
Ей потребовалось лет пятнадцать, чтобы «поставить яс-
ную цель в стремительно меняющихся обстоятельствах».
IKEA добилась успеха вовсе не потому, что сфера произ-
водства и продажи мебели стремительно менялась: она
сама ее изменила.

17
Один

Из двух зол выбирать то,


которое неплохо бы узнать поближе

Рано или поздно наши слабые стороны станут всем извест-


ны, так лучше уж раньше, чем позже — по крайней мере,
для менеджеров это справедливо. Руководителей надо вы-
бирать не только за достоинства, но и за недостатки. Мы
же, к сожалению, сосредоточиваем всё внимание на до-
стоинствах  — или даже на каком-то одном достоинстве:
«Салли отлично работает в команде» или «Рудольф обла-
дает стратегическим мышлением», — в особенности если
их предшественник не ладил с коллегами или у него было
туго со стратегическим мышлением.
Чужие недостатки выясняются в двух случаях: или в су-
пружестве, или в совместной работе. Но многим ли из тех,
кто выбирает менеджеров,  — членам совета директоров,
если речь идет о менеджерах высшего звена, то бишь стар-
шим по положению, — доводилось работать под началом
этих кандидатов, не говоря уж о том, чтобы жить с ними
в браке? В  итоге чаще всего выбирают тех, кто лебезит
перед вышестоящими и плюет на нижестоящих; красно-
речивых, уверенных в себе, тех, кто умеет пустить пыль
в глаза руководству, а с подчиненными не церемонится.
Тем, кто выбирает менеджеров, неплохо бы спросить
совета у тех, кто знает кандидатов как облупленных. Су-
пругов, разумеется, не спросишь: нынешние пристраст-
ны, бывшие — тем более. Однако с бывшими их подчинен-
ными пообщаться вполне возможно.
Я не сторонник простых решений в менеджменте,
но если и существует беспроигрышное средство, которое

18
Истории о менеджменте

позволит в корне улучшить практику менеджмента, то вот


оно: прежде чем выбирать кандидата, поговорите с теми,
кому довелось работать под его началом. И  обязательно
утром подумайте о том, что я вам рассказал.

Комбинированный список основных


качеств, которые позволяют добиться
гарантированного успеха в менеджменте
Я позаимствовал их из разных источников; мои фавориты выделе-
ны курсивом

yyМужественный yyВдумчивый yyУмный/мудрый/


yyПреданный делу yyПроницательный серьезный
yyЛюбопытный yyШироких взглядов / yyОбъективный, наде-
yyУверенный толерантный (к людям, ленный аналитически-
yyБеспристрастный неточностям, идеям) ми способностями
yyИзобретательный yyПрагматичный
yyКоммуникабельный yyРешительный (ориен-
(в том числе умеет тирован на действие)
слушать)
yyВключенный в процесс /
всегда в курсе дел
yyВосприимчивый

yyПроактивный (даль- yyЭнергичный / полный yyУмеет работать


новидный) / харизма- энтузиазма в команде, помогать,
тичный yyЖизнерадостный/опти- сотрудничать
yyСтрастный мистичный yyОбаятельный, прият-
yyВдохновляющий yyАмбициозный ный в общении, способ-
yyНаделенный стратеги- yyУпорный/настойчивый/ ный увлечь и заинтере-
ческим мышлением усердный совать
yyСпособный оказать
поддержку, посочув-
ствовать, поставить
себя на место другого

yyЭмоционально устой- yyПоследовательный yyВысокий * (см. сноску


чивый yyГибкий на следующей странице)
yyНадежный yyУравновешенный
yyСправедливый yyСпособный сплотить
yyОтветственный коллектив
yyНравственный/честный

19
Один

*  Этого пункта не было ни в одном списке из тех, что попадались мне на глаза, од-
нако какая-то доля правды в нем всё же есть. Енох Бертон Гоуин в 1920 году выпу-
стил книгу под названием «Руководитель и то, как он управляет людьми: исследо-
вание персональной продуктивности» (The Executive and His Control of Men: A Study
in Personal Efficiency), в которой задается вопросом: «Существует ли взаимосвязь
между внешностью руководителя, то есть его ростом и весом, и важностью зани-
маемой им должности» (p. 22, 31). Гоуин отвечает на этот вопрос утвердительно.
Так, епископы оказываются выше ростом, нежели священники в маленьких город-
ках; инспекторы системы образования выше ростом, чем директора школ. Данные
по руководителям железнодорожных компаний, губернаторам и прочим лишь под-
тверждают эту гипотезу. Впрочем, Гоуин не брал в расчет Наполеона — и женщин.

20
Истории о менеджменте

Эпидемия бездушного
менеджмента

Однажды у моей дочери Лизы порвался ботинок, и она


сказала: «У него душа нараспашку». Отличное выражение!
О душе-то мы сейчас и поговорим.

Сказка о двух медсестрах

Мы попросили участников нашей международной про-


граммы для руководителей в области здравоохранения
(IMHL) поделиться с нами историями из практики, и один
акушер вспомнил, как, будучи ординатором, разрывался
между отделениями нескольких больниц. В одной из них
ему и его коллегам было «особенно приятно работать». Ме-
сто считалось «чудесным» благодаря старшей медсестре,
которая создала здесь прекрасную атмосферу. Она отлича-
лась исключительной отзывчивостью, ко всем относилась
с уважением, стремилась наладить сотрудничество между
врачами и медсестрами. У больницы была душа.
А потом эта медсестра вышла на пенсию, и на ее место
назначили другую — с дипломом МВА. Та «без разговоров…
принялась лезть во все дела». С медсестрами обходилась су-
рово, порой специально приходила пораньше, чтобы пой-
мать опоздавших. Если раньше перед началом смены колле-
ги болтали, смеялись, то «теперь медсестры то и дело пла-
кали» после нагоняя, устроенного им новой начальницей.
В общем, вскоре весь коллектив впал в уныние, причем
не только медсестры, но и врачи: «Каких-нибудь два-три

21
Один

месяца — и от нашей чудесной семьи не осталось и следа…


Раньше мы соревновались за право поработать в той боль-
нице, [теперь же] не хотели туда ехать». При этом «выс-
шее руководство никак не вмешалось в ситуацию — а мо-
жет, просто ничего не знало».
Как часто вам доводилось слышать подобные исто-
рии  — а может, даже участвовать в таких вот событиях?
(Я за неделю выслушал четыре истории.) Причем многие
из них — о СЕО. Бездушный менеджмент стал настоящей
эпидемией нашего общества. И самое подлое  — когда ру-
ководители настраивают подчиненных друг против друга.

Отель с душой

Спустя некоторое время после описываемых событий слу-


чилось мне съездить в Англию на конференцию, которая

22
Истории о менеджменте

проходила в одном из сетевых отелей: ни тебе души, ни


индивидуальности, бешеная текучка,  — словом, всё как
обычно. А потом мы с Лизой отправились в Озерный край
посмотреть отель для одной из наших программ.
Не успел я переступить порог той гостиницы, как тут
же влюбился в нее. Идеальный порядок; чувствуется, что
отелем занимаются; персонал очень внимателен,  — сло-
вом, у гостиницы была душа. Я так долго изучаю принци-
пы организации, что подобные вещи ощущаю моменталь-
но: есть у места душа или ее нет. Я чувствую энергию ме-
ста: живое оно или мертвое, искренне мне улыбаются или
так, для галочки, заботятся ли о гостях от чистого сердца
или формально «обслуживают клиентов».
— Как ты определяешь, есть ли у места душа? — поинте-
ресовалась Лиза.
— Это сразу заметно, — ответил я, — во всех мелочах.
Вот, к примеру, спросил я у официанта о здешних ту-
ристических пешеходных маршрутах. Он не смог мне от-
ветить и привел управляющего отелем, который всё по­
дробно разъяснил. Или разговорились мы с девушкой со
стойки регистрации. Я сказал ей — мол, на кровати очень
красивые декоративные подушечки.
—  Да, — согласилась девушка, — наша хозяйка вникает
во все подробности. И подушечки выбирала лично.
— Сколько вы здесь работаете? — спросил я.
—  Четыре года,  — с гордостью ответила девушка и пе-
речислила, кто из высшего руководства сколько времени
занимает свою должность: управляющий — четырнадцать
лет, помощник управляющего — двенадцать лет, директор
отдела продаж чуть меньше.

23
Один

Почему бы всем организациям не быть такими? Ведь


большинство людей  — сотрудников, клиентов, менедже-
ров  — готовы вникать и проявлять участие: была бы воз-
можность. В конце концов, все мы люди, у нас есть душа,
так почему бы не наделить ею наши гостиницы и больни-
цы? Мы создаем гигантские организации  — и перепору-
чаем их тем, кто приводит их в упадок, потому что таких
людей к руководству нельзя подпускать на пушечный вы-
стрел. Хорошо, когда душа нараспашку; менеджерам тоже
не следует об этом забывать.

Пять простых шагов к тому,


чтобы управлять без души

Первый и последний раз в этой книге я привожу простые


советы. Любой из них обязательно окажется полезен.

yy Относитесь к прибыли так, словно зарабатываете на том, что


распоряжаетесь деньгами, а не продаете товары (услуги) или
обслуживаете покупателей.
yy Составляйте план каждого дела: не стоит действовать наобум.
Учиться? Еще не хватало!
yy Регулярно переводите менеджеров на другую должность, чтобы
у них не было возможности приобрести иные знания и навыки,
кроме управленческих (и то — до известной степени).
yy Нанимайте и увольняйте сотрудников без всяких церемоний: они
такой же ресурс, как любой другой.
yy Делайте всё за пять простых шагов.

Как насчет того, чтобы подключать к делу пять основных


острых чувств?

24
Истории о менеджменте

Управление в эпоху интернета

В целом искусство управления не меняется. Этот навык


сродни прикладному творчеству, а вовсе не науке или про-
фессиональной деятельности, где всё основано на анали-
зе. Меняется разве что предметная составляющая менедж­
мента, эффективные же принципы остаются прежними.
Значит ли это, что новые цифровые технологии,
в частности электронная переписка, не изменили базо-
вые принципы менеджмента? Именно так, с одной лишь
оговоркой: свойства, присущие традиционной практике,
здесь лишь усилились, порой до крайности.

Свойства менеджмента

В одном из предыдущих исследований по теории менедж­


мента я выяснил, что управление — занятие нервное и край-
не напряженное: события разворачиваются стремительно,
уровень эмоциональной и прочих нагрузок высок, рабочий
процесс происходит с частыми перебоями, при этом всех
интересует исключительно результат. Как выразился один
руководитель высшего звена, на менеджера «то одно валит-
ся, то другое»  10. Причем говорить и слушать приходится
гораздо больше, чем писать и читать. А общаться необходи-
мо не только с непосредственными коллегами, но и со все-
ми остальными: большинство менеджеров тратит ровно
столько же времени на взаимодействие с теми, кто не вхо-
дит в число их сослуживцев. И это не какая-то вопиющая
ситуация, а обычное дело для любого управленца.

25
Один

Влияние интернета
Как же тогда на нас влияют новые цифровые технологии,
в частности электронная переписка?

Майя-менеджер

26
Истории о менеджменте

yy Ясно одно: необходимость общаться, где бы вы ни


находились, увеличивает интенсивность темпа работы
и нагрузку на менеджера; кстати, и вероятность, что
вас отвлекут, возрастает. Если пришло электронное
письмо, на него лучше ответить сразу. Однако не стоит
обманываться. Менеджеры и до изобретения интер-
нета были не прочь на что-нибудь отвлечься. Теперь
же это приходится делать еще чаще: реагировать
на каждое оповещение в смартфоне и отвечать неза-
медлительно. Один руководитель корпорации как-то
признался в интервью: «От этого не сбежишь. Невоз-
можно спрятаться и подумать о чем-нибудь». Неправ-
да: каждый волен идти, куда ему вздумается.
yy Из-за доступа к интернету ориентированность мене­
джеров на действие увеличилась: мы рассчитываем,
что теперь всё будет происходить быстрее, практиче-
ски моментально. Смешно, не правда ли: технология,
освободившая менеджера от необходимости действо-
вать — в смысле физически шевелиться (представьте
себе сотрудника, который сидит перед компьютером
и смотрит на экран), — лишь усилила ориентирован-
ность менеджмента на деятельность. Электроны ле-
тают туда-сюда, дело кипит! Если вы читаете эту исто-
рию вечером в воскресенье, обязательно проверьте
e-mail — вдруг ваш начальник (или вы сами!) назначил
совещание на утро понедельника.
yy Разумеется, чем больше мы читаем с экрана и пишем
с помощью клавиатуры, тем меньше говорим и слуша-
ем, то есть общаемся лицом к лицу. Час-другой в день.

27
Один

А сколько часов вы проводите перед компьютером,


вместо того чтобы побыть с сотрудниками или со свои-
ми детьми либо попросту выспаться (дочитав до конца
эту историю)?
yy По сравнению с живым общением электронные
письма бедны: ведь в них лишь слова. Мы не слышим
интонации адресата, не видим, как он жестикулирует,
не ощущаем его присутствия. А менеджеру эта инфор-
мация тоже важна. По телефону слышно, что человек
смеется или ворчит; на встречах видно, когда люди
кивают головой или клюют носом от скуки. Проница-
тельные менеджеры ловят такие сигналы.
yy Разумеется, благодаря e-mail стало легче «быть на свя-
зи» со множеством адресатов во всем мире. А как на-
счет коллег из соседнего кабинета? Так и сидите целый
день, глядя в экран компьютера, а с ними пообщаться
времени не хватает? Некий высокопоставленный
правительственный чиновник как-то похвастался мне
при встрече, что контактирует с сотрудниками: каждое
утро отправляет им электронное письмо. По-моему, та-
ким образом он контактирует разве что с клавиатурой,
но никак не с сотрудниками.

Все эти свойства динамичного менеджмента нор-


мальны в определенных рамках. Выходить за них можно
на свой страх и риск. Дьявол новых технологий кроется
в деталях: когда кипучая работа перерастает в лихорадоч-
ную деятельность, менеджер может потерять контроль
над процессом и стать угрозой для организации. Интернет

28
Истории о менеджменте

дает только иллюзию контроля, на деле же зачастую лиша-


ет менеджеров контроля над работой.
Таким образом, цифровая эра доводит многие процес-
сы в менеджменте до экстремума, тем самым ослабляя,
а то и вовсе убивая непосредственную связь с коллекти-
вом. Не позволяйте новым технологиям управлять вами,
не поддавайтесь их гипнозу. Вы должны четко видеть
не только их преимущества, но и опасность, которую они
представляют: лишь тогда вы сможете эффективно ими
управлять. Выключите все гаджеты. Спокойной ночи!

29
Один

Правда ли мы живем в эпоху больших


перемен?
Стоит СЕО сесть за ноутбук писать речь, как машина
словно сама выводит: «Мы живем в эпоху больших пере-
мен». А всё потому, что за последние полвека практически
каждая речь начинается с этой броской фразы. Тут как раз
ничего нового.
Правда ли мы живем в эпоху больших перемен? Посмо-
трите по сторонам и перечислите мне всё, что изменилось
коренным образом. Ваша еда, мебель, друзья, пристрастия?
Вы по-прежнему носите галстук (или туфли на шпильке)?
А почему? Наверное, потому что вы их всю жизнь носи-
те? Хорошо, а как насчет двигателя вашего автомобиля?
Скорее всего, и он устроен примерно так же, как в «форде»
модели Т. Одеваясь утром, не говорите ли вы себе: «Раз мы
живем в эпоху грандиозных перемен, почему нам до сих
пор приходится застегивать пуговицы?» (те самые, которые
придумали в Германии в XIII веке).
К чему я клоню? Мы замечаем лишь то, что меняется, —
а ведь большинство вещей остается неизменным. Разуме-
ется, интернет нельзя не заметить (пробежался пальцами
по клавишам — и вот уже «Википедия» рассказывает мне
о том, когда и где появились пуговицы). Однако старайтесь
всё же замечать неизменное, поскольку управляться с тем,
что меняется, не научившись управляться с тем, что не ме-
няется, — это анархия.

30
Истории о менеджменте

Как принимать решения:


это не то, что вы думаете…

…но также и то, что вы видите.

Как мы принимаем решения? Сначала определяем пробле-


му, потом составляем план (возможных решений), потом
принимаем какое-то одно решение и, наконец, действуем
(воплощаем его в жизнь). Иными словами, прежде чем
что-то сделать, нам необходимо подумать. Я называю это
«сперва подумать».
Вспомните, как вы принимали, пожалуй, самое важ-
ное решение в жизни: с кем эту самую жизнь связать. Вы
ведь сперва всё обдумали? В соответствии с этой схемой,
скажем, мужчина, который хочет найти себе женщину,

31
Один

сперва составляет список желаемых качеств партнерши:


допустим, она должна быть умной, красивой и скромной.
Потом составляет список потенциальных кандидаток.
Дальше приходит черед анализа: вы оцениваете каждую
из кандидаток на предмет соответствия заданным крите-
риям. Наконец, подводите итоги, чтобы выяснить, кто же
победил, и ставите в известность счастливицу.
А она вам на это: «Пока ты думал, я успела выйти замуж
и родить двоих детей». Да, у метода «сперва подумать»
есть свои недостатки.
Возможно, вы действовали иначе  — как мой отец, ко-
торый объявил моей бабушке: «Сегодня я познакомился
с женщиной, на которой хочу жениться!» Рассудочным
его решение не назовешь, уж поверьте, но оно оказалось
верным: брак получился долгий и счастливый.
Что называется, «любовь с первого взгляда». Примени-
тельно к принятию решений я называю такую модель по-
ведения «сперва увидеть». Вы удивитесь, сколько важных
решений принимают таким вот образом: например, через
две секунды после начала собеседования решают взять
кандидата на работу, или покупают какое-нибудь здание
лишь потому, что приглянулось место, где оно расположе-
но. И это вовсе не прихоти, а порой весьма удачные реше-
ния, за которыми стоят настоящие озарения.
Ну да не будем забегать вперед: есть и другой, зачастую
куда более разумный метод принятия решений. Я называю
его «сперва сделать». Как это можно применить в деле по-
иска пары — придумайте сами. Скажу лишь, что порой, ес-
ли не уверен, как поступить (независимо от того, в боль-
шом или в малом), имеет смысл сперва что-то сделать,

32
Истории о менеджменте

а потом уже думать, а не наоборот. Делаете что-то на про-


бу, смотрите, что получилось; если ничего не вышло, про-
буете что-то еще, пока не добьетесь желаемого результа-
та, — и дальше уже продолжаете действовать в том же клю-
че. Начать с малого, чтобы научиться большому.
Разумеется, и у этого способа есть свои недостатки.
По остроумному замечанию профессора Терри Коннол-
ли, который занимается вопросами принятия решений,
«атомная война и рождение детей — не тот случай, когда
применима стратегия „начни с малого и посмотри, что
получится“»  11. Однако в массе других примеров этот под-
ход вполне себе работает. Покрасьте свой продукт в синий
цвет, и вы оглянуться не успеете, как будете продавать то-
вары всех цветов радуги.
Ну что, вам нужно принять важное решение? Отлично.
Отложите его до утра. А завтра посмотрите по сторонам!
Сделайте что-нибудь! Возможно, вы придумаете что-то но-
венькое 12.

33
Один

Пусть стратегии растут


как сорная трава

Ищете стратегию? Сейчас я вам всё расскажу: см. список


ниже, который я позаимствовал из разных книг и статей
на эту тему.

Такой вот ровный ряд (фото Генри Минцберга)

Выработка стратегии по методу теплицы

1. Есть один главный стратег, он же СЕО, который


«выращивает» все стратегии до единой. Другие ме-
неджеры их «удобряют», консультанты дают советы
(а порой и подсказывают стратегии — только нико-
му не говорите).

34
Истории о менеджменте

2. Специалисты по планированию анализируют необ-


ходимую информацию, чтобы СЕО сумел сформу-
лировать стратегию посредством контролируемого
процесса сознательного размышления: примерно
так в теплице выращивают помидоры.
3. В результате этого процесса на свет появляется
безукоризненная стратегия, которую требуется про-
думать до малейших деталей: так спелые помидоры
срывают с куста и отправляют на рынок.
4. Затем эту детально продуманную стратегию при-
меняют на практике, в том числе вырабатывают
бюджет и подходящую структуру — иными словами,
строят теплицу для этой стратегии. (Если страте-
гия не срабатывает, винят «воплощение», то бишь
тех идиотов, которым не хватило ума воплотить
в жизнь гениальные задумки руководства. Но тут
нужна осторожность, поскольку, если в действитель-
ности эти идиоты не так уж глупы, они обязательно
спросят: «Почему ты, такой умный, всё еще не при-
думал стратегию, воплотить которую сумели бы
даже такие идиоты, как мы?» Любая ошибка вопло-
щения — еще и ошибка формулировки.)
5. Таким образом, управлять этим процессом — значит
заботливо «посадить» стратегию, наблюдать, как
она «растет» в заданные сроки, чтобы рынок сумел
проторить дорогу к ее производству.

Только не бросайтесь прямо сейчас формулировать соб-


ственную стратегию. Сперва прочтите следующую модель.

35
Один

Выглядят совершенно естественно

Выработка стратегии с нуля:


пусть растет как трава

1. Стратегии растут как сорная трава в саду: ни к чему


их выращивать как помидоры в теплице. И форму-
лировать их тоже не нужно: они потихоньку опреде-
ляются сами, когда решения и действия постепенно
образуют логичную схему. Иными словами, стра-
тегии возникают в процессе обучения. А теплицу
при необходимости можно поставить и потом.
2. Стратегии могут уходить корнями в любые интерес-
ные места, где люди обладают способностью учить-
ся и сохраняют эту способность. Стратегию может
предложить каждый, у кого есть такая возможность.
Например, встретилась одна сотрудница-инженер
с клиентом, а после беседы придумала продукт.

36
Истории о менеджменте

Без дискуссий, без планирования — просто взяла


и сделала. Быть может, тем самым посеяв семена
новой стратегии.
3. Идеи отдельных сотрудников перерастают в стра-
тегии, когда о них узнают все до единого в орга-
низации. Другие инженеры видят, что сделала их
коллега, и следуют ее примеру. Потом их опыт пере-
нимают менеджеры по продажам. Не успеете огля-
нуться, как у организации в целом образуется новая
стратегия, новый подход к деятельности, который,
возможно, даже удивит высшее руководство. Ведь
и сорнякам случается заполонить весь сад, и тог-
да обычные растения выглядят в нем чужаками.
Но сор­няк — тоже растение, просто его тут не жда-
ли. И если изменить отношение, новая стратегия
может оказаться ценной: распробовали же евро-
пейцы салат из одуванчиков — самого зловредного
американского сорняка.
4. Разумеется, как только стратегию признают цен-
ной, ее можно распространять целенаправленно:
ведь и растения разводят не все, а выборочно.
Неожиданная стратегия превращается в продуман-
ную, которая развивается. Менеджерам нужно лишь
оценить, когда использовать готовый посев, а когда
культивировать новую поросль ему на замену.
5. Таким образом, управлять этим процессом — не зна-
чит планировать или насаждать стратегии, но рас-
познавать их, когда они появляются, и при необ-
ходимости принимать участие. Вредный сорняк,

37
Один

разумеется, следует сразу же выполоть с корнем. Тот


же, который способен принести плоды, порой име-
ет смысл якобы «не заметить», пока это растение
действительно не начнет приносить плоды — или
же не завянет. А вокруг тех, которые плодоносят,
всегда можно выстроить теплицу — даже если плоды
пока что невелики.

Ну а теперь, когда вы настроились на создание стра-


тегии, забудьте само это слово и приготовьтесь больше
учиться и меньше планировать 13.

38
ДВА

Истории об организации
Вопрос консультанту:
— Значит, вы помогаете им организоваться?
— Нет, я помогаю им дезорганизоваться.
Истории об организации

Организация как корова

филей
а
вырезк

огузок
шея ребра

филейная
короткая
и лопатка

филейная
нижняя
часть

часть
грудинка брюшина
бок

рулька голяшка

Изображение предоставлено Socket Software

Возможно, вам покажется, что в этой истории я хватил че-


рез край. Вовсе нет!
Кстати, несколько лет назад в рекламе одной компании,
которая выпускает программное обеспечение, появилась
такая вот корова. Точнее, схема разделки говяжьей туши  a.
У живой коровы все эти части даже не подозревают о том,
что они отдельны друг от друга: они гармонично функцио-
нируют. Чего вам больше хочется — чтобы ваша организа-
ция функционировала как эта схема разделки туши? Или
всё-таки как корова?
a
  Системы разделки говяжьей туши в Америке и России различают-
ся. — Примеч. пер.

41
Два

Вопрос серьезный. Задумайтесь об этом. У коровы


не возникает никаких сложностей с тем, чтобы функ-
ционировать как единое целое. Кстати, как и у каждого
из нас — я имею в виду нашу физиологию. Так отчего же
нам порой бывает так непросто работать сообща? Неуже-
ли нам так трудно сорганизоваться? А может, нам как раз
мешают подобные схемы?
Я обсуждаю эту корову со слушателями нашей Меж-
дународной магистерской программы для менеджеров
(IMPM). Как-то раз мы проводили в Индии семинары,
и вот, пересекая оживленные улицы Бангалора, менедже-
ры стали участниками еще одной истории, связанной с ко-
ровой. Дора Куп, моя коллега по университету Макгилла,
впоследствии рассказывала мне: «В первый же день нам
сообщили, что переходить дорогу в Индии надо „как ко-
рова“. То есть вся группа должна держаться вместе и не со-
вершать неожиданных движений. Мы медленно плелись
через улицу, а автомобили нас объезжали. Потом на семи-
нарах студенты не раз прибегали к этому сравнению с ко-
ровой [ну и заодно ко второму, про говяжью тушу]».
Вообразите картину: толпа людей, как единое целое,
упорно продвигается вперед, невзирая на царящий вокруг
хаос. А теперь представьте сотрудников своей организа-
ции, которые упорно двигаются к цели, невзирая на царя-
щий вокруг хаос.
Когда мы двигаемся «как корова», мы понимаем, что
значит «работать как корова»: идти и работать вместе.
За священной коровой лидерства стоит идея сообществен-
ности  — я выдумал это слово, чтобы указать лидерству
на его место 14.

42
Истории об организации

Сообщественность
выше лидерства

Лора и Томас, двое моих внуков; Тедди, их собака, и Тед, поделка


бобров 15 (фото Сьюзен Минцберг)

При слове «организация» мы первым делом думаем


о лидерстве. Вот почему все эти схемы так распростране-
ны. Они сообщают нам, кто кем руководит, но умалчивают
о том, кто и что делает, как именно и с кем. Почему же мы
так зациклены на идее формальной власти? Посмотрите
на верхнюю фигуру на следующей странице: это организа-
ция. А нижняя фигура — реорганизация.
Заметили разницу? Вот именно. Меняются лишь фами-
лии в рамках, сама же схема — то, как мы видим организа-
цию, — остается неизменной.

43
Это организация

Это реорганизация
Истории об организации

Так неужели организовать что-то означает быть началь-


ником и раздавать всем указания?
А знаете, почему так популярна реорганизация? Пото-
му что провести ее  — пара пустяков. Стоит поменять со-
трудников местами  — и мир меняется, по крайней мере
на бумаге. А теперь вообразите, что было бы, если бы вме-
сто этого люди кочевали из офиса в офис, образуя новые
рабочие группы и завязывая деловые контакты.
При слове «лидерство» мы представляем себе отдель-
ную личность, даже если такой человек «вдохновляет»
остальных. (Так ли это необходимо?) Зачастую под словом
«лидер» мы подразумеваем белого рыцаря на белом коне,
который приедет и всех спасет (пусть даже в итоге все ока-
жутся в черной-пречерной дыре). Но если кто-то один —
лидер, получается, что остальные  — ведомые. Нужен ли
нам мир, состоящий из ведомых?
Вспомните солидные организации, которые вызывают
у вас восхищение. Готов поспорить: помимо лидерства, в них
силен дух сообщественности. Эффективные организации —
это сообщества людей, а не совокупность сотрудников.
Как узнать, что в организации присутствует сообще-
ственность? Очень просто: вы почувствуете энергию ме-
ста, заметите, с какой преданностью и интересом люди
относятся к работе. Их не надо формально «вдохновлять»:
они и так увлечены своим делом. Они уважают организа-
цию, поскольку она уважает их. И не боятся быть уволен-
ными из-за того, что какой-то там «лидер» не получил ту
прибыль, на которую рассчитывал.
Разумеется, лидеры нужны, в особенности для того,
чтобы установить сообщественность в новой организации

45
Два

или поддерживать ее в давно функционирующей. Но нам


не нужна одержимость лидерством  — тем, чтобы выде-
лить какого-то одного человека, словно с него тут всё
начинается и им же заканчивается (что, разумеется,
не может не сказаться на размере его оклада). Я за лидер-
ство в разумных пределах, вдобавок сопряженное с сообще-
ственностью.

46
Истории об организации

Сетевые структуры —
не то же самое, что сообщества

Чтобы понять разницу между сетевой структурой и сооб-


ществом, попросите ваших друзей на Facebook помочь
вам покрасить дом. Сети помогают нам поддерживать
связь друг с другом, и только; если нужно друг о друге поза-
ботиться, в дело вступают сообщества.
Социальные сети, вне всякого сомнения, соединяют
нас с пользователями на другом конце провода, тем самым
расширяя наши социальные структуры самым невероят-
ным образом. Но зачастую — за счет личных отношений.
Многие из нас так заняты тем, чтобы писать сообще-
ния на Facebook и в Twitter, что совершенно не находят

Рынки в прежние времена (фотография предоставлена Journal Grande


Bahia [JGB], Бразилия)

47
Два

времени встретиться друг с другом или о чем-то подумать.


Как же нам в таких условиях добраться до сути? Важный
ответ: при встрече лицом к лицу в сообществах, в которых
мы работаем и живем.
Маршалл Маклюэн a писал о «глобальной деревне», кото-
рую создают новые информационные технологии. Но раз-
ве это деревня? В традиционной деревне люди встречались
и общались с соседями на рынке. Это место было душой их
сообщества. И если вдруг выяснялось, что у соседа сгорел
амбар, вы могли помочь ему построить новый.
В нынешней же глобальной деревне самый важный
рынок  — бездушный фондовый рынок. И находясь дóма,

Рынки сейчас (фотография предоставлена Newcam Services, Inc., NYSE)

a
  Герберт Маршалл Маклюэн (1911–1980) — канадский философ. —
Примеч. ред.

48
Истории об организации

в этой деревне, вы нажимаете на клавишу компьютера,


отправляете сообщение какому-нибудь «другу», которого
в глаза не видели. Общение становится бесконтактным
и обходится без касаний, как интернет-романы, которые
развиваются исключительно в нашем воображении 16.
В колонке в газете New York Times Томас Фридман про-
цитировал слова своего друга из Египта по поводу Араб-
ской весны 2011  года: «Facebook помог людям общаться,
но не сотрудничать». Фридман добавил, что «в самом
худшем случае [социальные сети] вызывают привыкание
и подменяют собой реальное действие» 17. Вот почему,
несмотря на то что массовые движения привлекают вни-
мание общественности к необходимости социального об-
новления, начинается это обновление с социальных ини-
циатив маленьких групп внутри местных сообществ.

49
Два

Перемены сверху?
Или вовлечение на нижних
уровнях?

Допустим, в компанию пришел новый руководитель, и у него


есть сто дней, чтобы показать себя и добиться побед на фон-
довом рынке. И по-быстрому обновить компанию.

Перемены сверху
С чего же начать? Всё просто: с перемен сверху. Как го-
варивал Людовик  XIV, «L’état c’est moi!» a. Нынешние же
СЕО заявляют: «Компания — это я!»

Джон Коттер в Гарвардской школе бизнеса написал широ-


ко известную работу об изменениях, в которой утверждает,

  Государство — это я (фр.). — Примеч. ред.


a

50
Истории об организации

что «в 62% случаях руководитель героически действует


в одиночку» 18. Вот схема Коттера в восьми пунктах 19.

1. Объясните всем, что дело не терпит отлагательства.


2. Создайте мощную руководящую коалицию.
3. Сформулируйте концепцию.
4. Донесите свою концепцию до всех.
5. Вдохновляйте других действовать в соответствии
с концепцией.
6. Планируйте и добивайтесь побед в краткосрочной
перспективе.
7. Консолидируйте улучшения и добивайтесь новых
перемен.
8. Закрепляйте новые подходы.

Пожалуйста, перечитайте предложенный список, спра-


шивая себя по каждому пункту: а это кто будет делать? Шеф,
и никто кроме шефа, так что помоги вам Гарвард. Пред-
полагается, что остальные будут выполнять установки ше-
фа: лидер один, остальные — последователи. Да, в статье
действительно говорится, что «волевых и авторитетных
сотрудников, которые противятся попытке перемен» сле-
дует уволить. Но что если у них есть веские резоны для
подобного поведения? Неужели нельзя устроить дебаты,
дискуссию? Стоит ли корпорации двадцать первого века
уподобляться двору Людовика XIV?
Разберем по пунктам. «Объясните всем, что дело не тер-
пит отлагательства»  — то есть нам советуют идти напро-
лом, но почему? За дверями воют «волки с Уолл-стрит»?

51
Два

«Руководящая коалиция», во главе которой, разумеется,


менеджеры высшего звена, «сформулирует концепцию»:
откуда она ее возьмет — высосет из пальца? Неудивитель-
но, что у многих компаний стратегии написаны словно
под копирку: они называют это «концепцией».
Далее «донесите свою концепцию» до последователей
на низших уровнях — и, продолжая этот набор штампов,
«вдохновляйте их действовать в соответствии с концепци-
ей» (можно подумать, люди, которых наняли, чтобы вы-
полнять определенную работу, без приказа шефа и паль-
цем бы не пошевелили).
Ну и, разумеется, «консолидируйте улучшения», «доби-
вайтесь новых перемен»  — чем больше, видимо, тем луч-
ше. И где во всем этом целостность и последовательность
(а ведь перемены без последовательности суть анархия)?
Ах да, и не забудьте всё это «закрепить»: ведь концепцию-
то мы сформулировали еще в третьем пункте.

Вовлечение на нижних уровнях

Если перемены так прекрасны, почему бы для разнообра-


зия не изменить сам процесс перемен? Давайте допустим,
что «высший уровень» — метафора, которая порой влияет
на поведение не самым лучшим образом, а стратегии впол-
не могут родиться и посреди хаоса производства товаров
и обслуживания клиентов.
Вот вам характерный пример: решение IKEA продавать
мебель в разобранном виде, чтобы мы, покупатели, могли
довезти товары до дома на собственной машине и сэко-
номили бы немало денег и себе, и компании. А идею этой

52
Истории об организации

мощной руководящей концепции, которая видоизменила


не только компанию, но и мебельный бизнес в целом, по-
дал простой сотрудник. «Попробовать поставлять мебель
в плоской упаковке решили после того, как один из первых
работников IKEA снял ножки со столика LÖVET, чтобы тот
поместился в машину и не пострадал при перевозке» 20.
На сайте об этом умалчивается, но наверняка ведь ко-
го-то осенило: мол, если нам приходится снимать ножки со
столиков, то и нашим покупателям, видимо, тоже. Возможно,
эта мысль пришла рядовому сотруднику — или менеджеру,
а может, и СЕО: ведь серьезные предприниматели прово-
дят немало времени «в полях». Но даже если не сам СЕО
пришел к логичному заключению, кто-то должен был ему
рассказать, чтобы он, как говорится, окропил идею свя-
той водой. А значит, IKEA представляла собой организа-
цию, где было принято свободно общаться друг с другом,
причем никто и не помышлял о том, какое положение
занимает — высшее или низшее (из-за подобных предрас-
судков теряется масса идей). Иными словами, такие вот
перемены в большей степени зависят от открытости ком-
муникации, нежели от трансформации.
Может, вовлечение на нижних уровнях всё-таки эффек-
тивнее перемен сверху?
А теперь поговорим об основах такого вовлечения  —
не по пунктам, не по списку, не по порядку, а единым це-
лым, каковы, собственно, и сами перемены.

Идею, которая станет концепцией, может предложить


любой. Казалось бы, что тут такого  — открутить ножки
от стола; однако же оказалось, что это настоящий прорыв.

53
Два

Открытость общению означает, что люди свободно


обмениваются такими идеями. Если сотрудники не заду-
мываются, кто тут старший, кто младший по должности,
они объединяются в гибкие структуры. Во имя прогресса
они прислушиваются друг к другу — даже к скептикам.

Таким образом, стратегии возникают в процессе обу-


чения, а не планирования. Им необязательно быть безу-
пречными. Конкурентный анализ тоже приносит пользу,
однако в целом стратегия формируется, когда люди, ув-
леченные общим делом, открывают какие-то новые, не­
ожиданные способы выполнять свою работу 21.

Разумеется, необходимо сопоставлять различные


идеи: этим, как правило, и занимается руководство,

54
Истории об организации

которое с высоты своего положения лучше представ-


ляет общую картину.

И последнее: порой организациям действительно нуж-


но меняться  — к примеру, если вследствие неожиданных
изменений на рынке их существование оказывается под
угрозой. Однако подавляющее большинство организаций
пытаются что-то исправить с помощью перемен лишь пе-
ред угрозой разобщения. Тем же, в которых коммуника-
ция между сотрудниками налажена, реже требуется что-то
исправлять. На мой взгляд, менеджерам, экспертам и пре-
подавателям следовало бы вместо трансформаций уделять
больше внимания сообщественности.

55
Два

Виды организаций

Организации, как и млекопитающие, делятся на виды. Пу-


тать их нельзя. Медведь — не бобр: один зимует в берлоге,
второй  — в самодельной деревянной хатке. Больница  —
не то же самое, что завод, да и кинокомпания — не ядер-
ный реактор 22.

Разве все птицы одинаковы?

Казалось бы, это очевидно, однако же все мы мастера


путать разные виды организаций. Словарь наш, который
позволяет их осмыслить, крайне примитивен. Мы при-
меняем понятие «организация», как биологи  — понятие
«млекопитающие», с той лишь оговоркой, что у них есть
отдельные обозначения для разных видов, а у нас — нет.

56
Истории об организации

Представьте разговор двух биологов: они обсуждают,


где же всё-таки зимуют млекопитающие. «В берлоге»,  —
утверждает тот, который изучает медведей. — «Шутите? —
отвечает второй (тот, кто занимается бобрами). — Их же
тогда сожрут хищники. Им приходится валить деревья
и строить себе укрытия». На что первый замечает: «Если
кто и шутит, так именно вы!» Они просто не слышат друг
друга  — как управляющий больницы, который пытается
объяснить консультанту, что здесь всё-таки не завод.

Все собаки разные

Несколько лет назад я разбирал эту проблему в книге


под названием «Структура организаций» (The Structu­
ring of Organizations, 1979). Она стала самой популярной
из моих книг, однако всё же недостаточно популярной,
поскольку уровень дискуссии об организациях до сих пор

57
Два

остается примитивным. Поэтому я попробую еще раз: рас-


скажу о четырех основных видах организаций.

Программируемые механизмы. Многие организации


функционируют как слаженные механизмы. Они целиком
и полностью сосредоточены на эффективности, а именно
на том, чтобы за свои деньги получить максимальную от-
дачу. Поэтому все процессы в них выверены и запрограм-
мированы, насколько это вообще возможно: например,
определено, через сколько секунд повар MсDonald’s дол-
жен перевернуть котлету для гамбургера. Благодаря этому
персонал легко обучать, а вот поддерживать в сотрудниках
нужный уровень мотивации уже труднее: работа скучная,
контроль буквально душит. Программируемый механизм
эффективно выполняет то, что от него требуется: напри-
мер, вы хотите, чтобы в гостинице вас разбудили в восемь
утра, и ровно в восемь вам звонят со стойки регистрации!
Однако не ждите от таких организаций инновацион-
ных решений. Вы ведь наверняка удивитесь, если возьме-
те подушку с гостиничной кровати, а из-под нее выскочит
игрушечный чертик из табакерки и завопит: «Сюрприз!»
А вот от рекламного агентства обычно требуется нечто
подобное.

Профессиональная сборка. Этот вид организации тоже


программируют, но совершенно иным способом. Здесь
определяющую роль играет уровень квалификации, а не эф-
фективность. В больницах, бухгалтерских фирмах и мно-
гих технических конторах самую важную работу выполня-
ют высокопрофессиональные сотрудники, которые много

58
Истории об организации

лет учились по определенной специальности, при том что


сама работа может быть на удивление рутинной. Чтобы
было понятнее, о чем я говорю, представьте, как вас на ка-
талке завозят в операционную, и медсестра говорит: «Вам
не о чем беспокоиться, у нас очень творческий хирург!»
В этом виде организаций даже те специалисты, кото-
рые, на первый взгляд, работают в команде, на деле ра-
ботают самостоятельно; благодаря полученному образо-
ванию и профессиональным навыкам они в целом знают,
чего ждать друг от друга. Одному моему аспиранту дове-
лось присутствовать при операции на открытом сердце:
длилась она пять часов, и за всё время хирург с анестезио-
логом не сказали друг другу ни слова.

Индивидуальное предпринимательство. Здесь понят-


но: один человек руководит, и он же отвечает за всё. Цен-
тральное управление. Вспомните хотя бы таких предпри-
нимателей, как Стив Джобс из Apple или Мухаммад Юнус,
который ввел в Grameen Bank микрофинансирование
в качестве социальной инициативы. Порой существую-
щие организации, когда им случается переживать кризис,
принимают и такую форму  — для централизации власти,
чтобы один человек мог всем управлять. Большинство
маленьких организаций  — например, ваш продуктовый
магазинчик на углу  — также зависят от одного человека,
обычно от владельца: так просто удобнее. Ну и, разумеет-
ся, существуют тоталитарные политические режимы, где
всем заправляет диктатор.
Когда глава индивидуального предприятия приказыва-
ет подпрыгнуть, его спрашивают лишь, на какую высоту.

59
Два

Если тот же приказ отдаст управляющий больницы, док-


тора удивятся: «С какой еще стати?»

Инновационный проект. Этот четвертый вид организа-


ций отличается от остальных. Здесь также нужны специа-
листы высокой квалификации, однако в данном случае им
приходится работать в команде, дабы общими усилиями
создавать инновации. Взять, к примеру, кинокомпании,
рекламные агентства, научно-исследовательские лабора-
тории — словом, все те организации, которые ориентиро-
ваны на создание уникального продукта, будь то фильм,
рекламная кампания или новый товар. Чтобы лучше по-
нять данный вид организации, следует учитывать: эффек-
тивности он добивается посредством неэффективности.
Инновациям необходима свобода и даже безделье: иначе
они скисают.

У каждого из описанных видов организаций собствен-


ная структура и стиль управления. У них не просто разная
культура: они и представляют разные культуры. Сравните
сами: посетите по очереди перечисленные заведения  —
и обязательно заметите разницу.
К тому же в подавляющем большинстве источников,
посвященных организациям, описывают исключитель-
но программируемые механизмы (причем сами того
не осознавая). Мы же непрерывно читаем о том, что не-
обходим строгий контроль, централизованное планиро-
вание, оценка всего, что попадается на глаза, — и всё ради
«эффективности». А худшие результаты этого вида орга-
низаций предполагается исправлять, как выразительно

60
Истории об организации

предложили в одной из книг, с помощью «бригады тех-


нического обслуживания для данного человеческого ме-
ханизма» 23.
Я рассказываю об этой классификации так, словно все
организации можно с определенностью отнести к одно-
му из названных видов. Спору нет, некоторые действи-
тельно укладываются в указанные рамки: к примеру, тот
же McDonald’s, безусловно, программируемый механизм,
а Трамп — индивидуальное предприятие. Причем у компа-
нии  — производителя товаров, которая во многих отно-
шения похожа на механизм, может быть проектный отдел
для разработки инноваций, а в больнице — буфет, который
функционирует как механизм, не говоря уже о креативной
команде хирургов, которая берется за дело, если в опера-
ционной всё-таки что-то идет не так. А ведь бывает еще
и масса гибридов — к примеру, фармацевтическая компа-
ния, которая ведет себя как инновационный проект, когда
занимается научными исследованиями, как профессио-
нальная сборка, когда дело доходит до разработки, и как
механизм — когда товар запускают в производство.
Оспаривает ли это справедливость предложенной
классификации? Напротив: предполагается, что мы с по-
мощью данных определений сможем разумнее обсуждать
происходящее в разных видах организаций.

61
Два

Почему мы говорим
о «высшем руководстве»,
а о «низшем» — ни слова?

Наверняка вы не раз говорили о «высшем руководстве»


вашей компании и о «менеджерах среднего звена». Так по-
чему же нет такого понятия, как «низшее руководство»?
В конце концов, все менеджеры знают, что один из них —
руководитель высшего звена, а остальные  — среднего,
а значит, они находятся внизу этой иерархии. То есть,
получается, «высшее руководство» — лишь метафора, при-
чем не самая умная. Высшее по отношению к кому?

Менеджеры
высшего звена

Менеджеры
среднего звена

Менеджеры
низшего звена?

1. Высшее по отношению к остальным фигурам схе-


мы (см. ниже). Но стоит снять эту схему со стены
и положить на стол, и сразу станет ясно — «высшее
руководство» ничуть не выше остальных.

62
Истории об организации

2. Высшее по уровню заработной платы. Но можно ли


называть «лидером» того, кому платят в сотни раз
больше, нежели рядовым сотрудникам компании?
3. Высшее по расположению кабинета в здании. От-
туда, с верхних этажей, высшему руководству видна
общая картина, но не сущность происходящего.
Не стоит забывать и о том, что низшие из низших
менеджеров в Денвере сидят в кабинетах на тысячи
футов выше, чем высшие из высших менеджеров
в Нью-Йорке.
4. Быть может, высшее в том смысле, что в курсе всей
деятельности организации и ведет за собой других?
Нет, конечно. Тот, кто занимает высший пост, вовсе
не обязательно лучше других знает, что происходит
в его компании. При словосочетании «высшее руко-
водство» мы воображаем себе какого-то небожителя
на облаке, который парит над всем и совершенно
не представляет, что творится на земле.

Тогда, быть может, имеет смысл заменить термин «выс-


шее руководство» на «централизованное руководство»?
Во внешнем круге, охватывающем всю организацию,
расположатся менеджеры, которые контактируют с внеш-
ним миром, общаются непосредственно с клиентами, за-
нимаются продуктами и услугами. Назовем их, например,
«операционными менеджерами». Между ними и «центра-
лизованным руководством» будут функционировать «свя-
зующие менеджеры». Они не только сообщают операцио­
нистам приказы центра, но и передают центру лучшие

63
Два

идеи операционных менеджеров. Подобная схема может


оказаться гораздо эффективнее, нежели та, при которой
рядовым сотрудникам приходится доносить идеи до выс-
шего руководства с тем же трудом, с каким Сизиф вкаты-
вал камень на гору.

Операционные
менеджеры
Связующие
менеджеры

Централизованное
руководство

Круг менеджмента

На этой схеме менеджеры среднего звена из обузы, ко-


торую «сокращают» при первом же удобном случае, пре-
вращаются в связующих менеджеров — ключевых сотруд-
ников, от которых зависят конструктивные изменения.
Лучшие из них отлично представляют себе общую карти-
ну и при этом не оторвались от земли, а следовательно,
помогают воплотить единую концепцию в жизнь.
Однако и такая схема небезупречна. Представьте себе
такое «централизованное руководство»: получается, всё

64
Истории об организации

в организации вертится вокруг одного-единственного че-


ловека. Для индивидуального предприятия это еще сой-
дет, но как же быть с инновационным проектом? Почему
бы тогда не представить схему в виде сети или паутины,
где все общаются со всеми?
Но куда в такой паутине деть руководителя? Ответ
прост: куда угодно. То бишь переместить из офиса, с верх-
него этажа, туда, где разворачивается деятельность орга-
низации. Если вы это сделаете, сеть будет функциониро-
вать как сообщество.

Паутина организации

И напоследок — совет: если вам захочется от чего-то


избавиться, пусть это будет напыщенный корпоративный
словарь — «высшее руководство» и пр. Откажитесь от по-
добных терминов. Тогда, быть может, вы будете смотреть
по сторонам, а не вверх и вниз, и поймете, у кого из со-
трудников что лучше получается.

65
Два

Долой функциональные
подразделения?
А как же барьеры?

Все мы знаем, что такое функциональные подразделения


внутри организации — их еще обычно изображают в виде
вертикальных цилиндров, в которых сотрудники разде-
лены: производители отдельно, продавцы отдельно, док-
тора отдельно, медсестры отдельно. Кто из нас не слышал
об этом?

Функциональные подразделения внутри организации

А как обстоит дело с горизонтальными барьерами, ко-


торые препятствуют свободному обмену информацией? 24

66
Истории об организации

И о них мы отлично знаем, пусть даже название не на слу-


ху. В одной чешской компании сотрудники говорили о се-
мерых высших руководителях, чьи офисы были распо-
ложены на верхнем этаже, как о небожителях, обособ­
ленных от остальных. Да и сотрудницы часто жалуются
на «стеклянный потолок», который не дает им подняться
по карьерной лестнице выше определенной позиции.

Барьеры внутри организации

Как-то раз я проводил семинар для высшего руковод-


ства одного банка по теме барьеров и функциональных
подразделений. И мои слушатели пришли к выводу, что
проблема вовсе не в функциональных подразделениях,
а как раз таки в барьерах. «Проверьте это хотя бы на тех
сотрудниках, которые стоят на ступеньку-другую ниже», —
предложил я.

67
Два

И если функциональные подразделения могут быть


полезны для специализации внутри организации, то не-
пробиваемые стены совершенно точно не нужны. Образ-
но выражаясь, в организации важно не отсутствие швов,
но хорошие швы: аккуратно «сшитые» связи между разны-
ми функциональными подразделениями. Впрочем, то же
можно сказать и о барьерах на разных уровнях власти.
Должны ли СЕО, управляющий директор, финансовый
директор и директор по логистике занимать одинаково
высокое положение?
Основное правило программ повышения квалифи-
кации руководящего состава гласит: нельзя смешивать
менеджеров разных уровней. СЕО должны быть с СЕО,
менеджеры среднего звена — с менеджерами среднего зве-
на и так далее. Но почему? Исключительно из-за статуса?
Большинство топ-менеджеров и без того слишком много
времени проводят с равными себе по положению. Что им
действительно нужно — так это понять логику других ме-
неджеров. Почему бы не пообщаться с нижестоящими, го-
спода руководители? Например, из сторонней организа-
ции: они вам расскажут такое, чего вы в жизни не узнаете
от собственных сотрудников.
Почему бы не спуститься со своего Олимпа и не сесть
за стол рядом с теми, чье мнение отличается от вашего?
Kao, японская компания  — производитель средств лич-
ной гигиены, косметики и бытовой химии, прослави-
лась тем, что проводит совещания в открытых простран-
ствах, так что прийти на них может любой желающий:
мастер — на заседание совета директоров, СЕО — на про-
изводственное совещание. Бразильская компания Semco

68
Истории об организации

предоставляет рабочим два места в совете директоров.


Барьеры легко преодолимы: стоит лишь осознать, что
они — не более, чем фикция, вызванная отсутствием во-
ображения.

69
Два

Управляемое и неуправляемое
управление

Представьте, что вы управляете производством сыров


в Индии в международной компании или, скажем, больни-
цей общего профиля в Монреале по квебекской системе
государственного медицинского страхования. Пока всё
просто, правда ведь?
А теперь представьте, что вы продали столько сыра
в Индии, что компания поручила вам управлять производ-
ством во всем азиатском регионе. Или в Монреале вас по-
просили взять на себя руководство не только больницей,
но еще и поликлиникой: то есть вам придется либо коче-
вать между ними, либо сидеть где-нибудь в офисе и отве-
чать на электронные письма.
А вот власти Квебека пошли в девять раз дальше. Они
учредили одну руководящую должность для девяти раз-
личных организаций: больницы, поликлиники, реаби-
литационного центра, отделения паллиативной помощи
и нескольких социальных служб. Уволили девятерых ру-
ководителей, которые управляли этими организациями,
и заменили одним менеджером, чтобы тот управлял всеми
девятью сразу. Представляете, сколько они сэкономили
денег? Представляете, какой начался хаос?

Неуправляемое управление

Одни управленческие должности вполне естественны,


другие нет. Руководить производством сыра в Индии — это

70
Истории об организации

понятно, но во всей Азии? Управлять одним медицинским


учреждением — не вопрос, но чтобы двумя разными, не го-
воря уже о девяти?
Так почему же мы миримся с управленческими должно-
стями, не поддающимися управлению? Прежде корпора-
ции обожали подобные конгломераты. Считалось, что ес-
ли уж человек умеет управлять, то сумеет руководить чем
угодно, причем одновременно: хоть киностудией, хоть
ядерным реактором, хоть сетью маникюрных салонов.
К счастью, эти времена миновали, однако на смену им при-
шли внутренние конгломераты. Теперь популярна система,
при которой один и тот же менеджер отвечает за разные
сферы деятельности в пределах одной организации.
А всё потому, что рисовать схемы куда проще, чем управ-
лять компанией. Вдобавок, разумеется, можно прилично
сэкономить. Достаточно одного-единственного Великого
Организатора, который сидит где-нибудь в центральном
офисе и: а) составляет схему разных видов бизнеса; б) об-
водит каждую группу в квадратик; в) придумывает название
для каждого квадратика (например, «сыр в Азии» или «ме-
дицинские и социальные организации в Квебеке»); г)  со­
единяет все квадратики стрелками, чтобы показать, кто тут
начальник; д)  посылает получившиеся неплохие результа-
ты всем, кого это хоть сколько-нибудь касается и кто обре-
чен всё это читать. Что может быть проще? Или сложнее?

Квадрат под названием «Азия»

В Индии потребляют много сыра, а вот в Японии его по­


чти не едят. Да и что это за регион такой — «Азия»? Что

71
Два

с того, что Индия с Японией расположены на одном кон-


тиненте: я не знаю двух других стран, которые отличались
бы друг от друга столь разительно.
Взгляните на карту мира. Большинство континен-
тов выглядят цельными, по крайней мере с точки зре-
ния гео­графии; их окружают моря и океаны. Африка,
Северная и Южная Америка, Антарктика, Австралия…
Азия-то как сюда попала? На ее западной части никакого
моря нет, как и в Европе на востоке. Пусть азиаты ска-
жут спасибо европейцам, которые и обозначили все эти
континенты. Европейцы никак не могли себя обделить,
не говоря уж о том, чтобы объединиться с Евразией
(Японией? Индией?), даже если именно так и получается
по карте. Вот и провели границу между Европой и Ази-
ей, при том что никакое море их не разделяет. Как, впро-
чем, и пустыня: границы установили по горному хребту.
(Если так рассуждать, Чили тоже должна считаться кон-
тинентом.) А Россию эти картографы просто разделили
надвое: вот здесь, мол, кончается Европа, а вот здесь на-
чинается Азия.
Раньше такие люди составляли карты — теперь они ри-
суют схемы организаций.

Самый опасный менеджер

Но вернемся к бизнесу. Допустим, вы управляете про-


изводством сыра в Азии, при том что в одних районах
Азии едят много сыра, а в других не едят вовсе. И как
прикажете этим управлять? Особенно если ваш преемник
в Индии  — где, собственно, и продается основная масса

72
Истории об организации

сыра — прекрасно справляется со своими обязанностями


и нисколько не нуждается в помощи.
Если вы умны, то даже за это не возьметесь. Но ведь так
вы не получите повышение по службе: вас никогда не на-
значат самым главным по производству всех продуктов
во всем азиатском регионе — и кимчи, и хариссы, и пути-
на, и, так уж и быть, сыра. Хочешь не хочешь, а придется
поруководить производством сыра в Азии.
И тут-то начинаются проблемы. Поймите главное: нет
ничего опаснее менеджера, которому нечего делать. Ме-
неджеры  — люди энергичные: потому-то они и вышли
в руководители. Назначьте такого на должность, где абсо-
лютно нечем заняться, — и он обязательно найдет себе за-
нятие. Примется организовывать выездные семинары для
руководителей сырных производств из Индии, Японии,
Внешней Монголии и Папуа  — Новой Гвинеи, чтобы те
совместными усилиями «добивались эффекта синергии»,
то бишь помогали друг другу продавать продукты, кото-
рые покупателям не нужны.
Скучно ведь просто так сидеть в региональном голов-
ном офисе в Сингапуре (в центре азиатского не-континен-
та): вот энергичный управленец и садится в самолет. И во-
все не для того, чтобы управлять «в ручном режиме»: этот
прием уже устарел. Так, зайти на огонек, посмотреть, как
дела. «Я ваш босс, я отвечаю за производство и продажу
сыра в Азии, — сообщает он руководителю производства
сыра в Японии.  — Вот решил заехать пообщаться. И раз
уж я здесь, ответьте мне вот на какие простые вопросы:
почему сыр в Японии продается так плохо? Ведь зада-
ча компании  — „воспитывать“ покупателей. Едят же они

73
Два

и корейскую кимчи, и индийское чатни  — впрочем, его


и на Пикадилли-серкус едят. Так почему бы нашим клиен-
там не есть горгонзолу в Гинзе?»

Вне стереотипов

Больница  — явление вполне естественное. И продавать


сыр в Индии тоже довольно-таки естественно. А вот
ждать, что кто-то где-то сумеет управлять и тем и другим
на том лишь основании, что кто-то нарисовал квадратик
на схеме, — уже противоестественно. Давайте же не будем
подчиняться стереотипам.

74
Истории об организации

Совет директоров как пчела

Советам директоров уделяют немало внимания — пожалуй,


даже больше, чем они того заслуживают, поскольку долж-
ность в совете директоров имеет отношение скорее к стату-
су, нежели к реальным делам, — на том основании, что они
«управляют». Нет, разумеется, члены совета директоров
тоже заняты делом и действительно управляют компанией,
однако вовлечены в это лишь до известной степени.
Совет директоров консультирует руководителей, то есть
выступает в роли референтной группы, и помогает при-
влечь инвестиции. К тому же само присутствие в совете
директоров людей влиятельных укрепляет репутацию ком-
пании и обеспечивает ей связь с важными центрами силы.

75
Два

Совет гудит как улей

Настоящая руководящая роль совета заключается в том,


чтобы осуществлять контроль над деятельностью мене­
джеров высшего звена  — в трех отношениях. Во-первых,
совет назначает главу. (Я использую слово «глава» вместо
СЕО, поскольку речь идет и о руководителях некоммер-
ческих организаций.) Во-вторых, оценивает его деятель-
ность. И, в-третьих, при необходимости заменяет его
на другого. Порой обязанности главы может временно
исполнять кто-то из членов совета, если тот по какой-то
причине выбывает из строя.
Во всех остальных случаях совет не управляет орга-
низацией. Он лишь назначает главу, который ею руково-
дит, и отходит в сторону. Вся власть у главы: он волен
казнить или миловать, а совет выполняет лишь совеща-
тельную роль. Разумеется, если совет не доверяет главе
организации, его смещают не задумываясь. Загвоздка
в том, что совет не может прибегать к подобной мере
слишком часто.
Совет, точно пчела, вьется вокруг главы организации,
который собирает цветы. Главе приходится смотреть
в оба. Пчела жалит лишь раз, так что ей тоже нужно быть
осторожной. Правда, совет способен жалить куда чаще —
менять главу за главой. Однако тогда возникнут сомнения
в его собственной компетентности. Тем более что за этого
самого главу наверняка проголосовало большинство чле-
нов совета директоров.

76
Истории об организации

Совет не в теме

Заседания совета директоров проходят регулярно, одна-


ко всё-таки нечасто, так что члены совета, как правило,
не очень хорошо осведомлены о положении дел в органи-
зации. Откуда же им тогда знать, что нужно сменить главу,
учитывая, что их основной информант о деятельности ор-
ганизации — этот самый глава?
Проблему выбора, оценки и замещения осложняет еще
и то, что обычно члены совета директоров занимают бо-
лее высокое положение в обществе, нежели большинство
сотрудников организации, — из-за чего им труднее оцени-
вать кандидатов на должность главы. Поэтому они порой
склонны выбирать претендентов со стороны. Вдобавок
высокопоставленные члены совета отдают предпочтение
равным им по статусу, и не факт, что тем удастся найти об-
щий язык с подчиненными.
Мы уже говорили о тех, кто заискивает перед вышестоя­
щими и дурно обращается с нижестоящими. Они отлично
умеют подстраиваться под высокое начальство, а вот с ря-
довыми сотрудниками не ладят.

Опасайтесь гудения в улье

Разумеется, деятельность разных советов выстроена


по-разному в зависимости от организации, которой они
управляют. То, о чем мы говорили выше, скорее при-
менимо к крупным корпорациям, в маленьких же ком-
паниях, особенно в тех, у которых один владелец, все

77
Два

отлично знают, кто здесь главный — и это отнюдь не со-


вет директоров.
Руководители бизнеса, как правило, сами бизнесмены.
Что же случается, когда они входят в советы некоммерче-
ских организаций — НПО, больниц, университетов и так
далее? Те, кто убежден, что в подобных местах целесообра-
зен коммерческий подход, представляют собой двойную
угрозу: во-первых, они, скорее всего, будут лезть во все
дела, а во-вторых — назначать на руководящие должности
таких же бизнесменов, как они сами. Значит ли это, что
бизнесмены лучше разбираются в образовании и медици-
не, чем преподаватели и медики — в бизнесе?
Ведь такие организации отличаются от коммерческих:
отношения между заинтересованными сторонами в них
куда более сложные, продуктивность их труднее оценить,
а сотрудники в большей степени партнеры, чем подчинен-
ные. Как вы увидите дальше, коммерческий подход — во-
все не единственный идеальный способ управления чем
бы то ни было.
К чему я клоню? Советы директоров необходимы, но по-
рой из-за них возникают проблемы. Члены советов дирек-
торов должны отдавать себе отчет в том, чего они не зна-
ют и как лучше обо всем узнать (причем не перегружаясь
лишней информацией). Входить в такие органы должны
самые разные сотрудники: это позволит расширить преде-
лы возможностей совета. А еще советы должны не только
отдавать себе отчет в том, что они могут ужалить, как та
пчела, но и слышать гудение в улье.

78
ТРИ

Истории об анализе
В науке — как в любви: избыточное внимание
к технической стороне дела обычно приводит к неудаче.
Питер Л. Бергер
Истории об анализе

Аналитик, проанализируй
себя самого

Паутина анализа

«Всем хорошо известна аксиома: то, что не поддается


оценке, не поддается и управлению» (первая фраза ста-
тьи Роберта Каплана и Майкла Портера в журнале Har-
vard Business Review)  25. Действительно, аксиома известная,
но, по мне, совершенно идиотская.
Разве кому-нибудь хоть раз удалось оценить культу-
ру, лидерство, да пусть даже коммерческий потенциал
по-настоящему нового продукта? Оценивали ли Каплан
с Портером действенность собственных рекомендаций?
Разве пытался хоть кто-то оценить сам процесс оценки —
не считая того, что он прекрасен? Или оценить результа-
тивность управления? (Мы скоро дойдем и до этого.)

81
Три

Напрашивается вывод: ни оценкой, ни управлением


нельзя управлять.
А вот и нет! Можно. Нужно лишь признать, что масса
самых важных вещей в этом мире не поддается оценке.
Причем нам приходится оценивать то, что можно оце-
нить, если, конечно, мы не слишком увлечемся процес-
сом. Беда в том, что зачастую мы чересчур им увлекаемся.
Каплан и Портер перечисляют в статье семь пунктов
«для определения общей стоимости лечения… совокупно-
сти пациентов».

1. Установите диагноз [уточнив возможные «осложне-


ния и сопутствующие патологии»].
2. Определите цепочку создания стоимости оказания
медицинских услуг… в которой перечислены основ-
ные процедуры.
3. Для каждой из процедур составьте карту процесса.

4. Оцените продолжительность каждого процесса.

5. Вычислите стоимость обеспечения пациента меди-


цинскими ресурсами.
6. Вычислите возможности каждого из ресурсов и сум-
му издержек производства.
7. Вычислите общую стоимость лечения пациента.

Ну и последнее (в статье этого нет):

8. Включите в общую стоимость затраты на то, чтобы


выполнить все семь пунктов.

82
Истории об анализе

Впрочем, об этом можно догадаться, прочитав пример,


который приводят авторы: для протезирования коленно-
го сустава они составили список из 77 задач. Умножьте их
на локти и бедра, мозги и кишки, сердца и умы, возьмите
в расчет частоту усовершенствований во всех перечислен-
ных методиках лечения,  — стоит ли удивляться, что ана-
литиков в медицине скоро станет больше, чем лечащих
врачей?
Причем дело не ограничивается непосредственными
расходами на такие мероприятия. Врачи вынуждены по-
стоянно отвлекаться  — еще бы, записывать столько дан-
ных! Прибавьте издержки на прения по поводу того, кто
что оценивает, где, когда и в ком. Для аналитиков все эти
оценки — самоцель: недаром вокруг них разворачиваются
ожесточенные споры.
Представьте: а если бы аналитики подвергли себя столь
же пристальному наблюдению, как и остальных? Иными
словами, проанализировали самих себя? Тогда, быть мо-
жет, то, о чем я сейчас расскажу, происходило бы чаще.
Много лет назад в британской компании Marks & Spen-
cer решили, что слишком много денег тратится на кон-
троль над перемещением товаров в магазинах. И тогда
они отказались от прежней процедуры, в соответствии
с которой сотрудник должен был сначала подготовить за-
явку, дабы пополнить запас товаров, потом передать эту
заявку своему коллеге за прилавком, и тот уже шел за то-
варом, — теперь сотрудники могли сами пойти и взять всё
необходимое. Выяснилось, что компания отлично справ-
ляется без многих тысяч сотрудников и 26  миллионов
бланков и карточек.

83
Три

Английский философ и математик Альфред Норт Уайт­


хед писал: «Чтобы проникнуть в сущность заурядных яв-
лений, требуется весьма незаурядный ум»  26. Аналитики,
примите к сведению.

84
Истории об анализе

Вот это да: эффективный оркестр!

Одному молодому, полному энтузиазма студенту МВА на-


конец-то представился случай применить знания на прак-
тике. Его попросили провести исследование организа-
ции, о которой он толком ничего не знал, и написать
рекомендации по повышению уровня ее эффективности.
В качестве объекта исследования студент выбрал симфо-
нический оркестр.  Перечитав все необходимые для ра-
боты материалы, он посетил первый концерт и вот какие
сделал выводы.

1. Длительные промежутки времени четверым го­


боистам совершенно нечего делать. Следовательно,
число гобоев надо сократить и равномернее рас-
пределить работу по концертной программе, дабы
избежать простоев и авралов.
2. Все двадцать скрипок играют одни и те же ноты.
Вряд ли подобное повторение можно считать необ-
ходимым, поэтому численность группы смычковых
инструментов необходимо существенно сократить.
3. Устаревшее оборудование — еще одна проблема,
которая требует пристального изучения. В про-
грамме выступления отмечено, что первой скрипке
несколько сотен лет. Согласно стандартному регла-
менту амортизации, ценность такого инструмента
равняется нулю: давно пора купить более современ-
ное оборудование.

85
Три

4. Музыканты тратят чересчур много сил, играя


тридцать вторые, без которых вполне можно
обойтись. Рекомендуется округлить все ноты хотя
бы до шестнадцатых. В таком случае можно будет
широко задействовать учеников и менее опытных
исполнителей.
5. Ну и, наконец, слишком часто повторяются одни
и те же пассажи. Партитуры следует существенно
сократить. Нет никакого смысла играть на валтор-
не ту же партию, которую только что исполнила
струнная группа. По предварительным подсчетам,
если убрать все повторяющиеся фрагменты, об-
щее время концерта удастся сократить с двух часов
до двадцати минут, а значит, отпадет надобность
в антракте 27.

А ведь если бы студент вместо оркестра выбрал фабри-


ку, никто бы не смеялся, и меньше всех — работники фаб­
рики. В общем, смешного тут мало a.

a
  История основана на ходивших по Лондону анонимных заметках,
которые первым напечатал предположительно вестник Казначей-
ства Ее Величества. В середине 1950-х годов ее опубликовали при-
мерно в таком же виде, в каком привожу я, в научном журнале аме-
риканского университета, канадском военном журнале и журнале
Harper’s. — Примеч. авт.

86
Истории об анализе

Могут ли у «эффективности»
быть недостатки?
Могут, и их немало

Эффективность сродни материнству. Она обеспечивает


нам максимальную отдачу. Герберт Саймон, лауреат Но-
белевской премии по экономике (которую на самом деле
придумали экономисты Банка Швеции для других эконо-
мистов a), считал эффективность абсолютно нейтральным
понятием, свободным от оценочных суждений  28. Доста-
точно определить, какой выгоды вы рассчитываете до-
биться, и эффективность подскажет, как это сделать с ми-
нимальными затратами. Кто же от такого откажется? Ну,
например, я 29.
Ниже я привожу пару примеров эффективности. Спро-
сите себя, с чем они у вас ассоциируются — я имею в виду
первое, что приходит в голову.
Эффективен ресторан.
Вы подумали о скорости обслуживания? Большинство
представляет себе именно это. Качество продуктов мало
кого заботит. Почему?
Эффективен мой дом.
Первое, что приходит в голову,  — расход электро­
энергии. Теперь ответьте мне на вопрос: разве при выбо-
ре дома мы руководствуемся соображениями о расходе

  Официальное название премии — Премия Шведского националь-


a

ного банка по экономическим наукам памяти Альфреда Нобеля.  —


Примеч. ред.

87
Три

энергии, а, скажем, не о дизайне, местоположении или


близости к школе?
В чем же тут загвоздка? На самом деле, если вдуматься,
всё очевидно. Услышав слово «эффективность», мы подсо-
знательно обращаем внимание на тот критерий, который
максимально поддается оценке,  — например, скорость
обслуживания и расход электроэнергии. То есть эффек-
тивность для нас  — в первую очередь эффективность из-
меримая. Какая уж тут нейтральность, если предпочтение
отдается тому, что проще всего измерить. В этом-то и за-
ключается проблема — в трех отношениях.

yy Затраты, как правило, оценивать проще, чем выго-


ду, а потому эффективность зачастую приравнива-
ют к экономичности и сокращают измеримые затра-
ты за счет выгоды, оценить которую гораздо сложнее.
Взять хотя бы все те случаи, когда правительства
сокращают расходы на здравоохранение или образо-
вание, так что в результате снижается качество этих
услуг. (Попробуйте-ка придумать объективный крите-
рий оценки того, чему ребенок на самом деле учится
в классе.) Или СЕО, которые сокращают бюджеты
на исследования или, скажем, техническую эксплуата-
цию, дабы увеличить размер собственных премий, —
а то, что потом возникнут проблемы, их не волнует.
И не забудьте того студента, который придумал, как
повысить эффективность оркестра.
yy Экономические издержки, как правило, оценивать
проще, чем общественные, так что в итоге из-за

88
Истории об анализе

«эффективности» последние увеличиваются. Эконо-


мисты называют это «факторами внешнего порядка».
Сделать фабрику или школу эффективной очень легко,
если вас не заботит загрязнение воздуха или снижение
качества образования.
yy Экономическую выгоду, как правило, оценивать
проще, чем общественную пользу, поэтому эффек-
тивность побуждает нас и в нравственной сфере
руководствоваться экономическими принципами,
которые применительно к сфере общественной
зачастую оказываются безнравственными. И оказы-
вается, что эффективнее вместо здоровой пищи есть
фастфуд, в том числе и ту дрянную яичницу.

Вот почему я призываю вас с осторожностью относить-


ся к эффективности и специалистам по вопросам эффек-
тивности, равно как и к эффективным образованию, здра-
воохранению, эффективной музыке, а порой даже эффек-
тивному производству. Я также советую вам с известной
долей скепсиса подходить и к «системе сбалансированных
показателей»: даже если в них, помимо экономических,
включены общественные или экологические факторы,
всё равно преимущество изначально на стороне тех, кото-
рые проще всего измерить.

89
Три

Мягкое подбрюшье
«твердых» данных

Что же это такое — точные, или «твердые», данные? Твер-


дыми бывают камни, но чтобы данные? Чернила на бумаге
или электроны на жестком диске твердыми не назовешь.
Последние вообще называют «мягкой копией».
Прекрасная метафора для данных  — облака: они от-
четливо видны в небесной вышине, вблизи же расплыва-
ются. Да и пощупать их никак не получится. «Твердость»
данных — лишь иллюзия того, что мы будто бы обратили
нечто реальное в цифры. И этот парень, скажем, вовсе
не Саймон, но 4,7 по какой-нибудь психологической шка-
ле. А у той компании дела идут не просто хорошо: она про-
дала 49 миллиардов виджетов. Что же тут неясного?

90
Истории об анализе

Недостоверные данные  — назовем их «мягкими»  —


кажутся нечеткими, двусмысленными, субъективны-
ми, по крайней мере на расстоянии. Они, как правило,
представляют собой суждения, которые часто толкуются
субъективно: их даже не передашь в электронном виде.
И действительно, часть таких данных не более чем сплет-
ни, толки, субъективные впечатления: как, например,
слух о том, что многие из серии виджетов оказались бра-
кованными.
Точные данные неизменно выигрывают  — во всяком
случае, до тех пор, пока не попадут в наш мягкий недосто-
верный мир, в ту мягкую материю, из которой состоят на-
ши мозги. Поэтому давайте-ка лучше рассмотрим мягкое
подбрюшье этих твердых данных.

Точные данные бывают слишком общими. Сами по се-


бе они бесплодны, если не бессильны. «Что бы я ему ни
говорил, — жаловался один из объектов исследования сек-
суального поведения мужчин, которое проводил Кинси, —
он смотрел мне в глаза и спрашивал: „Сколько раз?“» 30. Не-
ужели это главное?
Точные данные закладывают фундамент для описа-
ния, но как же быть с объяснением? Допустим, продажи
виджетов пошли в гору. Почему?  — а)  Потому что рынок
растет? Хорошо, данные как раз можно вычислить. б) По-
тому что главный конкурент наделал глупостей? Тут ни-
каких цифр, только сплетни. в)  Благодаря прекрасному
руководству? Руководству нравится так думать, пусть даже
это мнение субъективно. г)  Или потому, что мы пожерт-
вовали качеством ради снижения цены? Попробуйте-ка

91
Три

подсчитать.  — Из всего сказанного следует вывод: чтобы


объяснить точные данные, приходится прибегать к дан-
ным неточным — к примеру, слухам о деятельности конку-
рентов или сплетням о качестве производства на нашей
собственной фабрике.

Точные данные бывают слишком обобщенными. Под-


считывают ведь не точное количество виджетов, один
за другим, но представляют эти данные в виде одного-
единственного числа: общего объема продаж. Точно так же
и с итоговой прибылью: деятельность целой компании сво-
дят к одной-единственной цифре. А ведь при таком подхо-
де теряется масса существенной информации — к примеру,
то же сокращение затрат на ремонт и обслуживание, кото-
рое убивает компанию. Получается, что мы, перефразируя
пословицу, за лесом не видим деревьев: здесь, в общем-то,
нет ничего страшного, если только вы не торгуете пилома-
териалами. Тогда вам как руководителю жизненно необхо-
димо сосчитать каждое дерево. Но, к сожалению, большин-
ство управленцев смотрят на лес с вертолета, и все деревья
сливаются для них в зеленый ковер.

Точные данные слишком часто запаздывают. Ин-


формации нужно время, чтобы стать точной. Пусть вас
не обманывает бешеная скорость электронов, снующих
в интернете. Первым делом происшествия необходимо
зафиксировать как «факты», а это требует времени; по-
том на их основе подготовить отчеты, то есть снова тра-
тить время. И в конце концов клиенты, разочаровавшись
в качестве ваших виджетов, переметнутся к конкурентам.

92
Истории об анализе

Менеджеры, зацикленные на цифрах, порой не обращают


внимания на сплетни, которые могли бы предупредить их
о том, что происходит.

И, наконец, огромное количество точных данных ока-


зывается неточным. Выглядят-то они достоверно, все
эти циферки на симпатичном экранчике. Но откуда они
взялись? Поднимите камень точных данных, взгляните
на притаившихся под ним жучков и червячков. «Прави-
тельство активно накапливает статистическую информа-
цию — собирает, соединяет, возводит в энную степень, из-
влекает кубический корень, рисует замечательные схемы.
Однако не следует забывать: все эти цифры поступают
от [деревенского сторожа], который записывает на бума-
гу всё, что ему заблагорассудится» 31.
И если бы только правительство! Кому из нас не дово-
дилось сталкиваться с цифрами, обойти которые невоз-
можно, будь то объем брака на фабрике, индекс цитиро-
вания в университете, не говоря уже о годовой прибыли
в бизнесе? Даже если бы зафиксированные факты оказа-
лись достоверными, всё равно в процессе подсчета часть
данных утрачивается. Цифры округляют, в вычисления
вкрадываются ошибки, теряются нюансы 32.
Я вовсе не призываю вас отказаться от «твердых» дан-
ных. Это столь же бессмысленно, как и отказываться
от «мягких» данных. Я лишь предлагаю относиться к вы-
числениям критически, не поддаваясь гипнозу цифр. Мы
все прекрасно знаем, что любые догадки необходимо
проверять фактами. Так почему бы не проверять факты
догадками? Всякий раз, как вам случится читать о росте

93
Три

прибыли или сокращении расходов, вглядитесь присталь-


но в эти цифры и спросите себя, правдоподобно ли они
выглядят. Если же нет, данные необходимо проверить:
вдруг руководители и деревенские сторожа записывают
всё, что им заблагорассудится?
Как-то раз я спросил одного высокопоставленного бри-
танского чиновника, почему его министерство так охотно
занимается подсчетами. «А что еще нам остается делать,
если мы понятия не имеем, что происходит?»  — ответил
он. Так, может, стоило бы спуститься с небес на землю и уз-
нать, что, собственно, на ней творится? Словом, всякий
раз, как та или иная цифра вызовет у вас подозрения,  —
обязательно ее проверьте. И выясните, что с ней не так.
Вычислять и управлять  — неплохая идея: то, что под-
дается измерению, необходимо измерить, то, что не под-
дается, следует принимать всерьез и вдумчиво управлять
тем и другим. Иными словами, управлять нужно независи-
мо от того, можете вы что-то измерить или нет.

94
Истории об анализе

Вычислять и управлять
не так-то просто

Вы менеджер; следовательно, вам наверняка интерес-


но узнать, хорошо ли вы справляетесь с управлением.
А окружающим — еще интереснее, особенно если вы их
начальник.
Существует масса простых способов это определить.
Так вот: относитесь ко всем ним с долей скепсиса. Эф-
фективность менеджера необходимо оценивать в общем
контексте. На первый взгляд, ничего сложного, пока
не начнешь анализировать  — например, по следующим
шести пунктам.

(1) Менеджеры неэффективны; эффективно сотруд-


ничество. Хороший брак зависит не от того, насколько
по отдельности хороши муж или жена, а от того, хоро-
шая ли они пара. То же самое можно сказать о хороших
менеджерах и их подчиненных. Успех зависит от того,
насколько менеджер и его подчиненные подходят друг
другу — в определенной ситуации, в определенное время,
в течение какого-то срока. Следовательно, ошибка, кото-
рую в одном случае позволительно и не заметить, в дру-
гом — оказывается роковой. То же самое можно сказать
и о положительных качествах: они не всегда пользуются
спросом. Умение эффективно сокращать расходы в од-
ной компании способно довести другую до банкротства.
Следовательно, (2)  не существует универсальных эф-
фективных менеджеров, как и идеального менеджера,

95
Три

который в состоянии управлять чем угодно. Есть немало


плохих менеджеров, которые не справляются с руковод-
ством, что им ни поручи, а вот такого, который с одина-
ковой ловкостью управлял бы чем угодно, в природе нет.
Разумеется, за успехи и неудачи несет ответственность
не только менеджер, но и его команда. А значит, (3)  для
оценки эффективности менеджера необходимо оценить
эффективность подразделения, которым он управляет.
И не только это. (4) Необходимо также оценить усилия,
приложенные менеджером для обеспечения этой эф-
фективности. Одни коллективы успешно работают и со
слабым руководством, другим же, чтобы дело пошло на лад,
необходим сильный управленец. Потому не следует делать
вывод, что менеджер по умолчанию несет ответственность
за любой успех или провал своего подразделения. Важны
также история, культура, положение дел на рынке, даже по-
года (если вы, к примеру, управляете фермой). Многие ме-
неджеры добились успеха исключительно благодаря тому,
что раздобыли себе теплое местечко, ни во что не вмеши-
вались, дабы ничего не испортить, а потом присвоили себе
заслуги других: въехали в рай на чужом горбу.
И ведь это еще не всё: ситуация осложняется тем, что
(5) эффективность управления необходимо оценивать
за пределами подразделения и даже организации
в целом. Что толку в менеджере, который добивается
успеха подразделения за счет остальной организации? На-
пример, отдел продаж реализовывал столько виджетов,
что производство не справлялось  — и в компании нача-
лись проблемы. И кто виноват: менеджер по продажам,
который слишком хорошо выполнял свою работу? Или

96
Истории об анализе

всё-таки высшее руководство, которое управляет всей


компанией? Однако при сообщественности менеджер
по продажам обязан интересоваться не только продажа-
ми. Организация должна оценивать не только эффектив-
ность отдельных менеджеров и отделов, которыми они
руководят, но и то, насколько их деятельность на пользу
всей компании.

То, что хорошо для отдела и даже для организации в це-


лом, может быть плохо для всех остальных. Если подку-
пать клиентов, продажи, может, и вырастут, но приемлема
ли подобная эффективность? Итальянский диктатор Бе-
нито Муссолини прославился тем, что при нем поезда ста-
ли ходить точно по расписанию. В этом смысле его можно
назвать эффективным менеджером. Во всех же прочих он
был чудовищем.

97
Три

С учетом всего вышесказанного у вас наверняка возник-


нет вопрос: как же быть тому, кому необходимо оценить
эффективность менеджера? Ответ прост, по крайней ме-
ре в теории: (6)  эффективность менеджера необходи-
мо не просто оценивать, но делать выводы и выно-
сить решения. Как в суде. В общем, и в этом вопросе, как
и во всех остальных, не существует волшебных рецептов.

98
Истории об анализе

Факты и опыт в управлении,


медицине и не только

Я начну эту историю с фактов и опыта — и ими же закон-


чу (первое  — о езде на велосипеде, второе  — о глобаль-
ном потеплении), а в промежутке расскажу о медицине
и управлении.
Справа на руле велосипеда расположен переключатель
скоростей: цифра на нем сообщает нам, какая передача
стоит на задней кассете. Это факт. А опыт — то, что мы пе-
реживаем, когда едем на этой передаче: например, педали
крутятся слишком быстро для ровной местности, по кото-
рой мы в данный момент катим. Факты  — то, о чем нам
сообщают; опыт — то, что мы ощущаем.
Поясню на более наглядном примере. Путь на велоси-
педе в гору оказывается в четыре раза длиннее, чем обрат-
ный в ту же точку с горы. Те, кому я об этом говорю, обыч-
но смотрят на меня как на чудака: разве такое возможно,
если вверх и вниз мы проезжаем одно и то же расстояние?
Дело в том, что ощущаем мы не расстояние  — оно скорее
абстракция, нежели факт, — мы ощущаем время.
Однажды в рамках нашей Международной учебной
программы для руководителей в области здравоохране-
ния мы попросили слушателей (большинство из них были
врачи) составить план своей работы по принципу от фак-
та к опыту. Несмотря на всю шумиху вокруг «медицины,
основанной на доказательствах», во главу угла они везде
поставили себя. В ходе последующего обсуждения мы
пришли к выводу, что в медицине, как и в менеджменте,

99
Три

необходимо равновесие между фактами и опытом. Один


из врачей даже предложил изменить термин «медицина,
основанная на доказательствах» на «медицина, которая ру-
ководствуется доказательствами» 33.
Действительно, процесс обучения в медицине равно-
мерно сочетает в себе как основанные на фактах теорети-
ческие материалы, которые будущим врачам преподают
в аудитории, так и практические занятия в больницах. А вот
в стандартных образовательных программах для менедже-
ров  — в частности, МВА  — существует серьезный перекос
в сторону анализа, то есть фактов, практики же маловато.
Когда студентам читают лекции по финансам или расска-
зывают о стратегических методах, упор делается на данные
исследований, подкрепленные теорией, а не на жизненный
опыт. А потом этот перекос распространяется и на работу,
за которую берутся выпускники: они проводят консульта-
ции, решают финансовые вопросы, занимаются маркетин-
гом, планированием, — продажи и производство им неин-
тересны, ибо слишком будничны, хоть и необходимы; вот
они и анализируют данные, жонглируют ими, вместо того
чтобы набираться практического опыта.
Вы скажете: ну хорошо, но ведь во время обучения
студенты разбирают и конкретные примеры. А я отвечу,
что тут нет особой разницы. Считается, что практиче-
ские примеры якобы помогают набраться опыта, но это
утверждение можно смело делить на пять: пример взят
из практики некоей компании, рассказал о нем СЕО (как
я уже писал, в Гарварде большинство случаев из практики
дают в изложении СЕО), зафиксировал его какой-нибудь
лаборант, потом описал преподаватель, чтобы другие

100
Истории об анализе

преподаватели рассказывали об этом на лекциях, хотя


точно так же, как и их студенты, больше ничего о той ком-
пании не знают.
Потому-то выпускникам бизнес-школ куда привычнее
анализировать факты, чем учиться на личном опыте. А ес-
ли кому-то из них случается стать управленцем, руково-
дят они в точности так, как их учили: ставят факты выше
опыта, ориентируются на цифры и полагаются на методы
(пример я приведу чуть ниже).
Взять хотя бы глобальное потепление, доказательств
которого ныне существует масса. Так почему бы нам
не предпринять более активные усилия, дабы решить эту
проблему? Если не принимать в расчет корыстные интере-
сы, то причина может крыться в нашем поведении. Мы по-
стоянно слышим о том, что климат меняется, однако вряд
ли кому-то из нас довелось на себе испытать последствия
подобных изменений. Иными словами, нам известны фак-
ты, а вот опыта не хватает. «Подумать только, полярные
ледники тают, какой ужас… Надо что-то делать»,  — гово-
рим мы и включаем отопление в доме, вместо того чтобы
надеть свитер. А спросите кого-нибудь, чей дом затопило
в результате глобального потепления, что он обо всем
этом думает. В общем, в данном вопросе как раз лучше по-
лагаться на факты, пока нас не прикончили последствия.
И в заключение — отрывок из статьи в газете Natal Daily
News (от 16 июня 1982 года): «Перед отъездом рекоменду-
ется узнать долгосрочный прогноз погоды, поскольку по-
годные условия совершенно непредсказуемы».

101
Три

Как национальное счастье


превратилось в валовый доход

Крошечное королевство Бутан, расположенное между


Индией и Тибетом, прославилось на весь мир тем, что его
король изобрел понятие «валового национального сча-
стья» (ВНС). Король и впрямь был необычный. Прежде
чем перевести страну на демократическую систему управ-
ления, он велел увеличить количество лесонасаждений,
ввел обязательное для всех детей изучение английского
языка и придумал понятие «валового национального сча-
стья», которое нашло отклик в сердцах людей всего мира,
уставших от валового национального продукта (ВНП).
По словам Роберта Кеннеди,

«валовый национальный продукт учитывает загрязнение воз-


духа и рекламу сигарет… он учитывает истребление реликто-
вых лесов… телепрограммы, прославляющие насилие… При
этом он не учитывает ни здоровье наших детей, ни качество
их образования, ни того, получают ли они удовольствие
от игры… В общем, он учитывает всё, кроме того, ради чего
стоит жить» 34.

Концепция ВНС основывалась на четырех «столпах»:


добросовестное государственное управление, устойчивое
социально-экономическое развитие с учетом экологиче-
ского фактора, сохранение и развитие культуры, охра-
на окружающей среды. Эти принципы распространили
на девять сфер жизни, в том числе здоровье, образование,

102
Истории об анализе

психологическое благополучие и жизнеспособность об-


щества. В общем, ничего сложного.
Я люблю горы, меня заинтересовало ВНС, так что
в 2006 году я побывал в Бутане. В разговорах с умными
и образованными людьми, живущими здесь, меня порази-
ли две вещи. Во-первых, они понятия не имели, как изме-
рить ВНС, а во-вторых, это не имело совершенно никако-
го значения, поскольку страна и так жила в соответствии
с принципами концепции. Некий журналист телекомпа-
нии ВВС сказал, что ВНС в Бутане стало «образом жизни»:
страна бедная, а граждане довольны.
Вскоре в Бутан съехались экономисты, дабы «найти
уровень» ВНС, хотя он вроде бы и не терялся. Ведь если
жители Бутана не в состоянии измерить ВНС, как прика-
жете им распоряжаться? И вот у каждой из девяти сфер
появился «собственный взвешенный и невзвешенный ин-
декс ВНС… проанализированный… по 72  параметрам…
Ученые даже вывели несколько математических формул,
дабы свести понятие счастья к его мельчайшим компонен-
там»  35. Один из опросов, который проводили не то пять,
не то шесть часов, «насчитывал 750  показателей» 36.
В общем, валовый показатель эти технократы, безуслов-
но, подсчитали, но как быть со счастьем?
Скептики критиковали ВНС за субъективность. «Про-
фессор экономики Дирдра Макклоски считает подобные
оценки ненаучными… и в доказательство проводит ана-
логию с законами физики — „общество не может устанав-
ливать их на основе опроса граждан, какая, на их взгляд,
сегодня погода — жаркая, прохладная или в самый раз“» 37.
Если бы образование, культуру или счастье можно было

103
Три

измерить так же, как температуру! Неизвестно еще, кто


представляет бóльшую угрозу для ВНС — противники, ко-
торые мечтают его искоренить, или же сторонники, кото-
рые хотят его измерить.
В 2013 году, вскоре после того опроса, премьер-мини-
стром Бутана стал Церинг Тобгай, который вместе с эко-
номистом Майклом Портером учился в Гарвардской шко-
ле бизнеса. И вскоре Тобгай объявил, что ВНС «отвлекает
[некоторых граждан] от реальных дел» 38, а следователь-
но, «нам нужно больше работать» 39. Это ему было понят-
но, в отличие от концепции ВНС, которую Церинг считал
«чересчур сложной» и «запутанной» 40.
Фрэнсис Скотт Фицджеральд писал, что «подлинная
культура духа проверяется способностью одновременно
удерживать в сознании две прямо противоположные идеи
и при этом не терять другой способности — действовать» 41.
И коль скоро некий экономист или даже премьер-
министр не способен одновременно и проводить вычис-
ления, и осознавать понятие счастья, предлагаю ему отка-
заться от вычислений и просто наслаждаться счастьем.

104
ЧЕТЫРЕ

Истории о развитии
Если все думают одинаково, значит, никто не думает.
Бенджамин Франклин
Истории о развитии

Спросите Джека

Некий преподаватель из Гарварда утверждал: студенты


ожидают, что в курсе лекций «вы дадите им ответы на во-
просы». «Они почему-то терпеть не могут принимать ре-
шения. Мы же, когда предлагаем изучить тот или иной слу-
чай, говорим: „Я знаю, что у вас недостаточно данных, од-
нако ответьте мне — на основе тех данных, которые у вас
есть, что вы будете делать?“» 42.
«Итак, Джек, ты СЕО корпорации Mammoth. Что твоя
компания будет делать дальше?» Преподаватель и восемь-
десят семь однокашников Джека с нетерпением ждут, су-
меет ли он ответить (это своего рода проверка, готови-
лись ли студенты к занятиям). Джек готовился, он долго
ломал голову над этим случаем из практики — с тех самых
пор, как ему сказали, что метод анализа конкретных си-
туаций «бросает вызов традиционному мышлению». Ему
регулярно напоминают, что поскольку хорошие менедже-
ры отличаются решительностью, то и хорошие студенты
МВА должны не раздумывая высказывать свое мнение.
—  Как же я могу ответить на ваш вопрос?  — удивляет-
ся Джек.  — О компании Mammoth я узнал только вчера.
А сегодня вы уже требуете от меня оценить ее стратегию.
Кроме того, мне вчера нужно было проанализировать еще
два случая из практики, так что на изучение компании
Mammoth с ее огромным штатом сотрудников и широчай-
шей линейкой продуктов у меня было от силы два часа.
Я прочитал о ней по диагонали, потом еще раз… уже вни-
мательнее. Я и не подозревал, что пользуюсь продукцией

107
Четыре

Mammoth. До вчерашнего дня я понятия не имел, что


компания производит крысиный яд, который я рассыпаю
у себя в подвале. Я в глаза не видел ни одной из ее фабрик.
Я никогда не бывал в Кам-бай-чансе на Ньюфаундленде,
где, собственно, и расположена штаб-квартира Mammoth.
Я не знаю ни одного клиента компании (кроме себя само-
го). Я не знаком ни с кем из тех, кто упомянут в примере.
Тем более что компания использует новейшие техноло-
гии, а я в принципе далек от техники. Опыт работы у меня
невелик, да и тот ограничивается мебельной фабрикой.
По-моему, задание какое-то непродуманное. Я отказыва-
юсь отвечать на вопрос.
Что же дальше будет с Джеком? В рамках бизнес-шко-
лы, полагаю, вы и сами догадаетесь. Но потом он вернет-
ся на мебельную фабрику, примется изучать продукцию,
процесс производства, потребности клиентов. А посколь-
ку Джеку хватает смелости принимать решения и бросать
вызов традиционному мышлению, постепенно он вырас-
тет до СЕО. Вот так, без всякого отраслевого анализа (по-
тому что об этом рассказывают в ходе следующих курсов),
он вместе с коллегами научится вырабатывать стратегии,
которые меняют сферу производства и продажи мебели
в целом.
Следующим отвечает Билл, который сидит рядом
с Джеком. Ему тоже не приходилось бывать в Кам-бай-
чансе. Но его это не останавливает. Он высказывает пару
дельных соображений и получает диплом МВА, благода-
ря которому устраивается в престижную консалтинго-
вую компанию. Там он, точь-в-точь как на том студенче-
ском разборе примеров из практики, от случая к случаю

108
Истории о развитии

высказывает дельные соображения по поводу вопросов,


о которых совсем недавно еще понятия не имел, и всег-
да уходит до того, как его предложения начнут воплощать
в жизнь, — собственно, прежде чем начнется действие.
Набравшись таким образом «опыта», Билл вскоре ста-
новится СЕО крупной компании по производству электро-
ники и бытовой техники. (Ему ни разу не доводилось кон-
сультировать подобные компании, но случай чем-то по-
хож на тот, с Mammoth, который разбирали на занятиях.)
Сократив несколько тысяч сотрудников (которых Билл
называет «человеческими ресурсами»), он сформулиру-
ет пафосную высокотехнологичную стратегию, которую,
так сказать, претворят в жизнь посредством эффектной
программы поглощения. И что же дальше? Угадайте. (Или
прочтите следующую историю.)
«Читатели [книги „Чему на самом деле учат в Гарвард-
ской школе бизнеса“, которую написали два ее бывших
студента], вероятно, задаются вопросом: „А можно ли
прочитать и проанализировать случай из практики всего
за два — четыре часа?“ В Гарварде считают, что да. Студен-
там каждый день приходится готовить по два-три таких
задания… Поэтому приходится анализировать быстро,
но при этом качественно» 43.
Несколько лет назад Гарвардская школа бизнеса рекла-
мировала в журнале The Economist свои обучающие про-
граммы для руководителей. На снимке была изображена
некая деловая женщина, которая, если верить подписи,
говорила: «Мы анализируем по четыре компании в день.
И это не теория. Это опыт».
Как по мне, это полная чушь.

109
Четыре

СЕО со степенью МВА:


удручающие примеры

Школы бизнеса любят хвастаться тем, сколько их выпуск-


ников стали СЕО,  — особенно Гарвардская, потому что
у нее их больше всего. Но как идут дела у этих СЕО? По-
могают ли им в работе навыки, благодаря которым они
заняли свой пост?
Большинство студентов МВА, которые поступают
в бизнес-школы, отличаются умом, целеустремленностью
и энергичностью. Там их на примере разных случаев
из практики учат метко высказываться по вопросам, о ко-
торых они понятия не имеют: методы анализа внушают
им уверенность, будто они способны разобраться в чем

110
Истории о развитии

угодно, — мол, никакого особого опыта для этого не тре-


буется. Получив диплом, они искренне верят в то, что
окончили хорошую школу бизнеса, где вдобавок завязали
немало знакомств, которые помогут «пробиться наверх».
И что же дальше?

Удивительные примеры

Такие вопросы эти научно-исследовательские центры


не исследуют. Несколько лет назад мы с Джозефом Лэм-
пелом решили в порядке исключения выяснить, что
и как. В 1990  году Дэвид Эвинг, выпускник Гарварда,
опуб­ликовал книгу «Гарвардская школа бизнеса изнутри»
(Inside the Harvard Business School), которая десять лет
спустя попала мне в руки. Первое предложение гласило:
«Гарвардская школа бизнеса, пожалуй, самое влиятель-
ное частное учебное заведение в мире» 44. В книге при-
водится список из девятнадцати выпускников Гарварда,
которые «добрались до самого верха»,  — школьные су-
перзвезды образца 1990  года. Мое внимание привлекли
те из них, которые после 1990  года уже вряд ли появи-
лись бы в подобном списке.
Мы с Джо изучили данные о том, чем все эти выпуск-
ники занимались после 1990 года. Как у них продвигались
дела? Если в двух словах, то довольно скверно. Бóльшая
часть, десять человек, явно не справились с профессио-
нальными обязанностями: их компании обанкротились,
им пришлось покинуть пост СЕО, далее следовало круп-
ное слияние или что-нибудь в том же роде. Еще у четверых

111
Четыре

дела шли ни шатко ни валко. Четырнадцати из этих СЕО


удалось создать компании с нуля или способствовать их
стремительному развитию, однако впоследствии деятель-
ность их замедлялась или прекращалась вовсе. И лишь
у пяти СЕО всё было в порядке.
Так, например, все три авиакомпании, которые по оче-
реди возглавлял Фрэнк Лоренцо, обанкротились, а из-
вестное рекламное агентство Benton & Bowles, которым
на протяжении десяти лет руководил Рой Босток, закры-
лось через пять лет после того, как он удалился от дел.
Но, пожалуй, примечательнее и характернее всего исто-
рия Билла Эйджи, СЕО Bendix, а потом и строительной
компании Morrison-Knudsen. Вот как обозреватель жур-
нала Fortune отозвался о книге, написанной подчиненной
Эйджи, Мэри Каннингем (кстати, еще одной выпускни-
цей Гарвардской школы бизнеса по программе МВА):

«О деле автор почти не пишет, а если и упоминает, то в контек-


сте хвалы всемогущей богине Стратегии… При том что, насколь-
ко мне известно, вся ее стратегия сводилась к тому, чтобы
избавить Bendex от всяких скучных старомодных продуктов
и превратить в суперуспешную высокотехнологичную компа-
нию. В чем именно заключается новизна и гениальность этой
идеи, автор не объясняет» 45.

В другой статье журнала Fortune дело Эйджи рассматри-


валось подробнее. Он «прекрасно разбирался в финан-
сах и бухгалтерском учете, умело распоряжался актива-
ми, разумно инвестировал в другие фирмы… Однако же

112
Истории о развитии

после непродуманной попытки превратить Bendix в вы-


сокотехнологичную компанию… последовала попытка по-
глощения, и в итоге Bendix пришлось продать». Далее,
уже в Morrison-Knudsen, Эйджи «принял ряд крайне не­
удачных решений». По словам некоторых руководителей
высшего звена, он попытался с помощью сомнительных
методов учета увеличить прибыль компании на десятки
мил­лионов долларов. Автор статьи делает вывод: «Беда
Эйджи в том, что он плохой управленец» 46.
Но что если он был не столько управленцем, сколько
лидером? (Прочтите правила ниже и решите сами.) В кон-
це концов, если человек в принципе умеет управлять,
то два года обучения в школе бизнеса едва ли отнимут у не-
го эту способность — ведь были же в списке и пять успеш-
ных СЕО. Однако деятельность остальных четырнадцати
наводит на мысли о том, что благодаря диплому МВА им
удалось занять не свое место (потому что СЕО из них полу-
чились никудышные), а также о том, что обучение на при-
мере случаев из практики создает у правильных людей
ложное представление об управлении.

113
Четыре

Правила лидера-небожителя
yy Меняйте всё и всегда. В частности, постоянно проводите реорга-
низацию, так чтобы все ходили на цыпочках (вместо того чтобы
прочно стоять на ногах). Но не меняйте образ действий, какими
бы ни оказались последствия.
yy Опасайтесь тех, кто хорошо разбирается в деятельности ком-
пании: каждый, кто хоть что-то смыслит, автоматически под
подозрением. Обязательно поменяйте прежнюю «верхушку»:
назначьте на высшие должности своих людей. И полагайтесь
на консультантов — пусть даже они ничего не понимают в ва-
шем деле, зато уважают лидеров-небожителей.
yy Сосредоточьтесь на настоящем: заключите эту революционную
сделку немедленно! Прошлое умерло, будущее наступит нескоро
(речь, разумеется, не о вашей премии). Не обращайте внимания
на существующий порядок работы — в конце концов, на любые
перемены нужно время. Очертя голову, объединяйтесь с другими
компаниями, пусть даже вы толком не знаете, как у них идут
дела. Зато на такие проекты наверняка обратят внимание анали-
тики фондового рынка и дневные трейдеры.
yy Подчеркивайте важность цифр. Тогда вам не придется отвечать
за результативность: достаточно будет лишь оценивать деятель-
ность компании. Обязательно выбейте себе зарплату в сотни раз
больше, чем у рядовых сотрудников: пусть все видят, какая вы
важная шишка. Это и есть лидерство! Когда курс акций вырас-
тет — продайте их и делайте ноги. Ведь лидеры-небожители
везде нарасхват!

Чем дальше, тем увлекательнее

Результаты нашего исследования были, говоря по сове-


сти, неожиданными. Они ничего никому не доказывали,

114
Истории о развитии

однако вызывали серьезные подозрения: что если завет-


ный диплом МВА на деле только мешает управлять?
Еще удивительнее то, что последовало за публикацией
нашего исследования (сперва в журнале Fortune, а в 2004 го-
ду — в моей книге «Требуются управленцы, а не выпускни-
ки МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управления»,
разошедшейся тиражом почти в сотню тысяч экземпля-
ров)  47. Ничего. Логично было бы предположить, что на-
ши выводы заставят задуматься или как минимум вызовут
любопытство. Собственно, такой результат не менее крас-
норечиво свидетельствует о качестве обучения в школах
бизнеса, нежели наше исследование.

Чем дальше, тем тревожнее

Не так давно двое преподавателей бизнес-школы, Дэнни


Миллер и Сяовей Су, выпустили исследования на ту же те-
му, причем с более обширным списком примеров и более
тревожными выводами.
В работе «Мимолетная слава: известные СЕО с дипло-
мами МВА, которые пекутся лишь о собственных инте-
ресах» (A Fleeting Glory: Self-Serving Behaviour among Ce­
lebrated MBA CEOs 48) исследователи приводят простую
выборку: 444  СЕО американских корпораций, в период
с 1970 по 2008 год красовавшиеся на обложках таких авто-
ритетных изданий, как Business Week, Fortune и Forbes. Далее
авторы сравнивают результаты деятельности компаний,
которыми руководили СЕО с дипломами МВА (примерно
четверть от общего числа) с показателями тех фирм, выс-
шее руководство которых не оканчивало бизнес-школ.

115
Четыре

И у тех, и у других компаний после публикации статей


об их руководителях дела пошли хуже (по словам Милле-
ра, «трудно удержаться на вершине»), однако в тех фир-
мах, которые возглавляли СЕО с дипломом МВА, упадок
наступал быстрее, причем «давал о себе знать даже че-
рез семь лет после публикации статьи». Авторы сделали
вывод, что «СЕО с дипломами МВА активнее проводили
поглощения, дабы обеспечить рост прибыли компании,
однако в результате сокращались и кассовая прибыль,
и доход с активов». А вот зарплаты СЕО с дипломами МВА
росли, причем на пятнадцать процентов быстрее, чем
у СЕО без МВА! То есть если чему они и научились, так
лишь заботиться о собственной выгоде: Миллер называет
это «стремительным ростом, который обходится компа-
нии слишком дорого» 49.

Вот это поглощение так поглощение

116
Истории о развитии

У другого исследования под названием «СЕО с дипло-


мами МВА: краткосрочный менеджмент и финансовая
эффективность компании» (MBA CEOs, Short-Term Ma­
nagement and Performance 50) охват еще шире: его авторы
изучили деятельность 5004  СЕО, которые в промежутке
с 2003 по 2013 год руководили крупнейшими американски-
ми государственными корпорациями. И пришли к похо-
жим выводам: «Мы выяснили, что СЕО с дипломом МВА
в большей степени, нежели их коллеги без МВА, склонны
прибегать к стратегическим средствам, которые прино-
сят выгоду в краткосрочной перспективе, — в частности,
приукрашивать показатели бухгалтерской отчетности
и замалчивать результаты исследований, что в итоге при-
водит к искажению рыночной оценки компании». И, ра­
зумеется, за подобную «эффективность» СЕО с дипломом
МВА получали солидное вознаграждение.

Почему же эту проблему никак


не удается решить?

Школы бизнеса пользуются невероятным успехом,


причем во многих отношениях вполне заслуженно. Они
проводят массу важных исследований; лучшие из них пре-
вратились в крупные многопрофильные научные центры,
объединившие специалистов из области психологии,
социологии, экономики, истории и  т.  д. Разработанные
в них программы МВА прекрасно подходят для тех, кто хо-
чет получить бизнес-специализацию — в частности, в сфе-
ре финансов или маркетинга (хотя, пожалуй, управлять
там толком не учат). Так почему же все эти бизнес-школы

117
Четыре

рекламируют себя именно в качестве образовательных


центров в области менеджмента, если в итоге многие
из их выпускников оказываются совершенно никудышны-
ми руководителями?
А зачем им что-то менять, если масса их выпускников
в итоге занимает «высокие посты», пусть даже ценой
ущерба для компаний, экономики и общества?
«Тот, кто изо дня в день делает одно и то же, обязатель-
но получит тот же результат, что и всегда» 51.

118
Истории о развитии

Что если аббревиатура EMBA


(Executive Master of Business
Administration) значила бы
«менеджеры, способные увлечь
подчиненных, лучше обычных
руководителей» (Engage Managers
Beyond Administration)?

Существует масса бизнес-школ, однако мало кто учит, как


всё-таки управлять бизнесом. Что же делать, к примеру,
менеджеру среднего звена, который отлично работает,
но вместо него регулярно повышают всяких выскочек
с дипломом МВА? Пойти по их стопам и тоже получить
EMBA? Только в случае, если эта аббревиатура означала
бы следующее: «Менеджеры, способные увлечь подчинен-
ных, лучше обычных руководителей».
Неужели вам действительно хочется рассесться акку-
ратными рядами в аудитории и слушать лекции о работе
и вовлеченности? Или высказывать мнение о компаниях,
о которых вы слыхом не слыхали, в то время как ваш лич-
ный профессиональный опыт полностью игнорируют?
В конце концов, что вам интереснее  — бизнес-админи-
стрирование или практика управления?
На протяжении многих лет я выступаю в бизнес-шко-
лах с лекциями о недостатках традиционного курса МВА
для менеджеров  — а именно о том, что в рамках этого
курса учат не тех и не тому, получая в итоге плачевные

119
Четыре

результаты. Невозможно научиться управлять в универ-


ситетской аудитории: менеджеру необходим практиче-
ский опыт. Подобные школы слишком большую ставку
делают на анализ, полагаются на науку, преподают мето-
дику управления или вовсе скармливают студентам крохи
чужого опыта в виде разбора случаев из практики: всё это
говорит лишь о том, что научить управлению как ремеслу
они попросту неспособны. У выпускников же, которые
исправно посещали занятия, создается превратное впе-
чатление, будто теперь они знают об управлении всё и су-
меют руководить чем угодно (при том что на деле вообще
не умеют управлять), а это уже опасно. Таким горе-МВА
впору ставить на лоб клеймо с черепом и костями и пи-
сать: «Осторожно! Он совершенно не умеет управлять!»
Постепенно слушатели на лекциях стали задавать мне
вопрос, который преподавателю задавать нет смысла:
«А  что вы делаете для того, чтобы это исправить?» (За-
дача преподавателя — критиковать, а не исправлять что
бы то ни было.) Вопрос поставил меня в тупик; в итоге
мы с коллегами из лучших бизнес-школ со всего мира
объ­единили усилия и создали нашу международную маги-
стерскую программу для менеджеров (International Mas-
ters Program for Managers, IMPM) 52.
И хотя выше я говорил, что научиться управлению
в университетской аудитории невозможно, профес-
сиональным менеджерам подобное обучение пойдет
на пользу: они получат возможность переосмыслить
собственный опыт, поделиться друг с другом соображе-
ниями об управлении. Т. С. Элиот писал: «Мы получили

120
Истории о развитии

опыт, но упустили смысл». Цель обучения управлению —


постичь смысл опыта.
В курсе IMPM менеджеры учатся без отрыва от работы;
всем нашим слушателям, как правило, уже за сорок. В ауди­
тории они проводят пять раз по десять дней в течение
шестнадцати месяцев: занятия проходят в Англии, Кана-
де, Индии, Японии и Бразилии. Основное внимание мы
уделяем не различным специализациям в бизнес-сфере,
а управлению как образу мышления.

yy Размышление — о том, как управлять собой.


yy Анализ — о том, как управлять организацией.
yy Такой разный мир — о том, как управлять контекстом.
yy Сотрудничество — о том, как устанавливать и поддержи-
вать контакт с людьми.
yy Действие — о том, как инициировать перемены.

В 1996 году, в конце самого первого учебного блока,


посвященного размышлению, все говорили друг другу:
«Было приятно с вами познакомиться!» А вот Алан Уилан,
руководитель отдела продаж компании BT, сказал: «Было
приятно познакомиться с самим собой!»
В нашей программе действует правило «пятьдесят
на пятьдесят»: половина учебного времени посвящена
менеджерам, их вопросам. Слушатели собираются в обыч-
ной комнате (не в лекционной аудитории, где ряды распо-
ложены амфитеатром) за круглым столом, так что в любой
момент могут отлучиться.

121
Четыре

Все эти менеджеры — не одиночки, которые, очутив-


шись в учебном классе, сидят каждый сам по себе (см. схе-
му на следующей странице). Они коллеги в сообществе
социального обучения, они существуют в определенной
ситуации (см. изображение).
Такой подход к обучению позволил нам внедрить ряд
новаторских методов 53.

yy Дружественные консультации. Во время таких


консультаций небольшая группа коллег разбирает
проблему, которая беспокоит кого-то из менеджеров.
Например, у одной из наших слушательниц во время
курса неожиданно уволился начальник, и она никак
не могла решить, идти ли ей на его место. Дружеское
обсуждение этого вопроса растянулось на обеденный
перерыв.

122
Истории о развитии

Одиночка

Слушателей разделяют барьеры

ОРГАНИЗАЦИЯ
Взаимо-
связь

Слушатели совместно развиваются

yy Обмен опытом между менеджерами. Маюр Вора


руководил компанией по производству джема и желе
в Пуне (Индия), а Франсуаза Ле Гофф была заместите-
лем руководителя женевского отдела Международного
комитета Красного Креста, который отвечал за работу
в странах Африки. Они первыми из наших слушателей
стали обмениваться опытом, то есть проводить бóль-
шую часть недели в офисе друг у друга. В самом начале
программы Маюр увидел, как Франсуаза печатает ка-
кой-то текст, и заметил: «Но ведь это же может сделать

123
Четыре

секретарь!» Вот вам наглядный пример национальных


особенностей: Женева — не Пуне. (Потому мы и на-
зываем данный этап обучения «Такой разный мир»:
IMPM позволяет познакомиться с тем, как живут дру-
гие, чтобы лучше понять свое окружение.) В послед-
ний день Маюр сказал Франсуазе, что с удовольствием
пообщался бы с ее коллегами. И все они поделились
с ним впечатлением о ее методах управления. Фран­
суаза признавалась, что Маюр помог ей увидеть себя
со стороны.

yy Ударные команды IMPM. Мы просим наших слуша-


телей, чтобы они, когда вернутся к работе, делились
с коллегами полученными знаниями. Недаром го-
ворят: нет смысла отправлять работника, который
изменился, в организацию, где не изменилось ничего.
Впрочем, на наших курсах повышения квалифика-
ции менеджеров мы именно так и поступаем. Наши
слушатели, изменившись, должны изменить и свою
организацию. Как-то раз у нас проходил обучение
руководитель небольшой компании, которая была
на грани распада. Ему удалось собрать надежную ко-
манду и спасти фирму.

Словом, в программах МВА нет ничего плохого, нужно


только отдавать себе отчет в том, чего от них ждать: такие
программы прекрасно подходят для подготовки специали-
стов определенных профессий, а вот руководить не учат.
Так что будущему менеджеру, помимо МВА, необходимо
получать отдельное образование в области управления 54.

124
Истории о развитии

Не сидите просто так…


История написана в соавторстве с Джонатаном Гослингом

Представьте себе собрание совета директоров, на кото-


ром председатель сидит ко всем спиной и до самого конца
не имеет права раскрыть рта. Представьте себе конферен-
цию с главными слушателями вместо главных ораторов.
Вообразите: менеджеры садятся в кружок, точно малы-
ши в детском саду, чтобы «показывать и рассказывать».
Как по-вашему — глупости?
На протяжении многих лет мы делаем подобные «глу-
пости» на курсах подготовки руководителей, причем
с немалым успехом. Наши студенты внимательнее слуша-
ют, больше думают над тем, что говорят, и эффективнее
справляются с задачами. Люди не просто слушают тех, кто
выступает, или не слушают, дожидаясь своей очереди вы-
ступать, или терпеливо ждут конца занятия, на котором
все пытаются говорить одновременно: мы специально
рассаживаем наших студентов таким образом, чтобы они
открыто дискутировали друг с другом, получали новые
знания, причем как в аудиториях, так и за их пределами.
Когда мы только-только разрабатывали IMPM, Нэнси
Бадор спросила: «А как вы планируете их разместить?»
Нэнси разработала программу для руководства компании
Ford и помогала нам довести до ума наш курс.
— Скорее всего, усадим полукругом, как в обычной ауди-
тории, — ответили мы.
— Это всё-таки не театр! — отрезала Нэнси, и мы ее по-
няли. С тех пор наши ораторы никогда не поворачиваются

125
Четыре

спиной к студентам — разве что те просят их сесть и послу-


шать вместе со всеми.

Половину учебного времени занимают беседы. Мы


решили рассадить менеджеров за небольшими круглы-
ми столами в обычных кабинетах. Половину каждого за-
нятия они делятся друг с другом опытом. Потребность
в переменах отпала. Разумеется, всё это они могли бы уз-
нать и от преподавателей, но едва ли те рассказали бы им
больше других слушателей. А круглые столы позволяют
превратить сборище отдельных участников в социальное
сообщество обучающихся.

Мы показываем и рассказываем, усевшись в круг. По-


сле бесед мы устраиваем общие дискуссии, на которых, как
принято во многих учебных программах, просим предста-
вителей каждого из столов по очереди делиться лучшими
идеями с другими — ну да, по второму кругу, такое вот за-
нудство. В один из следующих дней новый преподаватель
усаживает всех слушателей в большой круг (и сам садится
с ними). И начинается большая дискуссия в духе знакомой
всем игры «покажи и расскажи». На следующий день уже
другой преподаватель снова усаживает всех в большой
круг, сам же остается стоять, словно хочет сказать: «Я
по очереди буду давать вам слово, вы станете задавать мне
вопросы, а я придумаю какой-нибудь остроумный ответ»
(кому же еще и нести свет знаний, как не преподавателям).
На следующий день один из преподавателей снова
выходит на середину круга и заявляет: «Я за старшего» —
и уходит. После дискуссии человек возвращается, и класс

126
Истории о развитии

сообщает ему, что в следующий раз он должен занять ме-


сто в круге со всеми.

Главные слушатели. За каждым столом мы назначаем


«главного слушателя»: он слушает, о чем говорят другие,
и потом рассказывает об этом во время общей дискуссии.
Ведь умелые руководители просто обязаны уметь слу-
шать, правда?

Внутренний круг. Иногда во время общих дискуссий мы


усаживаем всех «главных слушателей» в середину лицом
друг к другу, тоже в кружок, и они обсуждают, что слыша-
ли. Все, кто сидит в большом круге, слушают, о чем они
говорят. То есть все остальные становятся «главными слу-
шателями» по отношению к ним.

Меняемся местами. Если все сидящие во внутреннем круге


высказались, а тем, кто остался во внешнем, очень хочется
поделиться своим мнением, они могут похлопать по плечу
кого-то из сидящих во внутреннем круге и занять его место.
Дискуссия продолжается — даже, можно сказать, возобнов-
ляется с новой силой. Получается великолепно: живое,
энергичное обсуждение вопроса, в котором участвует всего
несколько человек, причем на равных, главного среди них
нет. Как-то раз к нам на занятия приехал журналист газеты
New York Times. Мы посадили его во внутренний круг — жаль
только, никто не решился хлопнуть его по плечу! 55

За пределами аудиторий. Этот метод отлично подходит


как для менеджеров, так и для преподавателей, но нет

127
Четыре

никакой нужды ограничиваться стенами кабинетов и ауди-


торий. Мы с успехом заменяли главных ораторов на глав-
ных слушателей даже в рамках масштабных конференций.
В конце симпозиумов и семинаров, на которых за круглым
столом собиралось человек по двести, мы неизменно зада-
вали вопрос: «А теперь покажите-ка того, кто, по вашему
мнению, высказал особенно удачную мысль», — после чего
просили тех, на кого указывали опрошенные, рассказать
обо всем подробно. Один из участников назвал такой под-
ход «отличным способом превратить массовое собрание
в несколько осмысленных бесед».

В кабинетах руководителей. Нам еще не представи-


лось случая повернуть лицом к аудитории председателя
какой-нибудь крупной корпорации на очередном совете
директоров (вероятно, потому, что мы слишком заняты
тем, чтобы повернуть эти самые корпорации лицом к кли-
ентам). Но ведь подобные методы можно с легкостью
применять и в офисах: круглые столы, размышления,
«главные слушатели», внешний и внутренний круг. И это
вовсе не фантазия: спросите хотя бы Карлоса, которому
довелось поучаствовать в одной из наших программ (em-
baroundtables.com, то же самое, только курс рассчитан
всего на неделю). Вернувшись к себе на завод в Мехико,
он поставил в конторе круглый стол для обсуждения серь­
езных вопросов и прислал нам по электронной почте фо-
тографию с подписью: «Мы часто за ним собираемся».

Учимся сами. Еще мы придумали проект, для кото-


рого не нужны преподаватели, учебные аудитории

128
Истории о развитии

и официальные встречи (CoachingOurselves.com). Ме-


неджеры собираются на собственных рабочих местах,
образуется одна или несколько команд: каждая из них
рассаживается за круглым столом и прорабатывает не-
обходимые вопросы по принципу «сделай сам». Каждая
из команд загружает слайды по определенной теме (на-
пример, «Слабые места стратегии», «Как превратить
нашу организацию в сообщество единомышленников»,
«Создаем стратегию»); затем они обсуждают, каким об-
разом материал соотносится с их практическим опытом,
и претворяют выводы, к которым они пришли, в жизнь,
дабы усовершенствовать организацию.
Порой достаточно пересадить менеджеров за другой
стол  — и личное их развитие станет развитием для всей
организации 56.

129
ПЯТЬ

Истории в контексте
Из года в год встревоженные коллеги предупреждали
меня, что вот-вот начнется война. Я же всегда им
возражал. И ошибся всего лишь дважды.
Научный сотрудник Министерства иностранных дел
Великобритании, 1903–1950
Истории в контексте

Управление семейным бизнесом

На мой взгляд, семейный бизнес  — прекрасное занятие,


если, конечно, удается решить вопрос о преемниках.
Я с подозрением отношусь к сыновьям, которые наследу-
ют дело отцов, и с еще бóльшим подозрением — к отцам,
которые настаивают, чтобы сыновья непременно про-
должили их дело (особенно если дочерям такого пред-
почтения не оказывают — но к этому мы еще вернемся).
Семейным предприятиям в поисках преемника следует
раскидывать сети гораздо шире, в том числе и за предела-
ми фондового рынка.

133
Пять

Отцы-последователи

Мой отец был предпринимателем, причем довольно


успешным. Его компания по производству одежды обес­
печивала нам безбедное существование. Я же с детства
твердил: ни за что не буду работать в отцовской компа-
нии. В итоге я стал преподавателем, а отец со временем
продал бизнес.
У моих приятелей детства (мы росли в Монреале) отцы
тоже были предпринимателями; в итоге многие из детей
пошли по их стопам, что само собой подразумевалось. Кое-
кому удалось добиться успеха, а один даже существенно
увеличил обороты компании. Большинство же либо кое-
как тянуло лямку, пока хватало сил, либо вовсе прогорало.
У некоторых приключались ссоры с родственниками, вы-
давливавшими наследников из бизнеса, так что в итоге те
вкладывали куда-нибудь свой капитал и жили на проценты.
В общем, я всё к тому, что статистика неутешительная: ког-
да я вырос, из всех этих предприятий, насколько я знаю,
уцелели немногие.
История, в общем, самая обычная: первое поколе-
ние создает, второе поддерживает, третье пускает пра-
хом. Самый показательный и известный пример из моей
монреальской юности  — крупнейшая в мире компания
по производству виски, Seagram, основал которую Сэмю-
эл Бронфман, некогда считавшийся самым богатым чело-
веком на свете. Его сын Эдгар перенес штаб-квартиру ком-
пании в Нью-Йорк, где она и работала, пока сын Эдгара,
Сэм-младший, увлеченный кинематографом, не положил
конец империи деда.

134
Истории в контексте

Чтобы стать гением бизнеса, мало родиться в семье ге-


ния бизнеса или унаследовать состояние. Ловкость и энер-
гичность, необходимые для управления динамично разви-
вающейся семейной компанией, не всегда, к сожалению,
передаются по наследству. А вот жадные подхалимы, ко-
торые обычно окружают богатых наследников, послужи-
ли причиной не одного банкротства. Я безмерно уважаю
предпринимателей, которые с любовью выстраивают
свой бизнес, но то, что происходит дальше, мне нравится
куда меньше.
Вот, к примеру, Фред. Он свалился мне на голову не­
жданно-негаданно: приехал из Сингапура поговорить
о менеджменте и сообщественности. Узнав, что Фред
управляет судоходной компанией, которая перешла к не-
му от отца и деда, я подумал: «О нет, только не это. Очеред-
ной богатенький наследник».
По доброй семейной традиции Фред явился не один,
а с дочерью и братом, да еще и с помощником. С первого
же взгляда я понял, как ошибался в своих предположени-
ях: Фред вовсе не походил на богатого бездельника. Мы
сразу же нашли с ним общий язык, пообедали, погуляли
по городу. Фред оказался очень приятным собеседником.
Как же складывалась его жизнь?
Вот что он мне рассказал: работать в отцовской компа-
нии в Сингапуре он и не собирался. Поэтому еще в моло-
дости, взяв взаймы энную сумму, перебрался в Малайзию,
там сколотил состояние, вернулся и купил семейное де-
ло — одну фирму за другой! Вот это я понимаю, бизнесмен!
Делить с братьями наследство Фред не хотел, а потому по-
просту перекупил компанию у отца.

135
Пять

Вина отцов

А теперь давайте попробуем взглянуть на тему наследова-


ния глазами отцов. Почему умные предприниматели вдруг
словно глупеют, когда дело доходит до вопроса о преем-
нике? Почему им хочется во что бы то ни стало передать
эстафету собственным детям, обычно сыну? Это ведь всё
равно что играть в русскую рулетку с пятью пулями в ше-
стизарядном барабане.
Несколько лет назад появилось исследование, авторы
которого доказывали, что деловые качества обычно раз-
виваются у детей в семьях с сильной матерью и слабым от-
цом (неудачником, пьяницей) или вообще без отца 57. Разу­
меется, бывают и исключения, но всё-таки, бесспорно,
прослеживается определенная закономерность. Оттого,
пожалуй, что старший сын принимает на себя отцовские
обязанности: становится, что называется, «мужчиной
в доме», сильным, ответственным — замечательные каче-
ства для предпринимателя. Так что, встречая бизнесмена,
который твердо намерен передать управление компанией
сыну, я всегда интересуюсь: «А ваш отец был хорошим биз-
несменом?» Чаще всего выясняется, что вовсе нет. «Так
почему же вы думаете, что вашему сыну это удастся?»

Забрасывать сеть шире

Не поймите меня неправильно: порой действительно слу-


чается осечка даже с пятью пулями в барабане. Учиться
вести бизнес у родителя, который по-настоящему увле-
чен своим делом, — отличная школа. Кстати, в последнее

136
Истории в контексте

время всё чаще компанию наследуют не сыновья, а доче-


ри — и в итоге добиваются едва ли не бóльших успехов; на-
верное, всё дело в том, что у них несколько иные отноше-
ния с отцами. Те, во-первых, внимательнее к ним прислу-
шиваются. Интересно, значит ли это, что сыновьям легче
продолжать дело матери?
А можно забрасывать сети шире. Компания DuPont до-
билась такого успеха благодаря племянникам основателя.
Да и наследника выбирать проще, если не ограничивать-
ся прямыми потомками. А Marks  &  Spencer выросла бла-
годаря зятю, как и Bombardier  — по крайней мере, круп-
ной компанией она стала именно под управлением зятя,
а потом уж и внука (хотя сейчас дела у нее идут не лучшим
образом). Может, причина еще и в том, что дочери стара-
ются выбирать мужа, похожего на отца?
Больше всего в семейных компаниях мне нравится их
дух, их философия, которая проявляется в глубоком ува-
жении как к клиентам, так и к сотрудникам. Разумеется,
не для всех семейных фирм это справедливо — в некото-
рых дело обстоит совершенно иначе. Но во многих к со-
трудникам относятся как к родным. Всё-таки в фамильном
наследии есть своя ценность  — и не только для семьи,
но и для работников и экономики.
Однако же проблему преемственности это не снимает.
Что же делать, когда основатель компании должен пере-
дать дела, а занять его место некому, поскольку подходя-
щего наследника нет как нет? В наши дни задачу можно
решить посредством IPO, то есть первичного размещения
акций на фондовом рынке. Выход, прямо скажем, далеко
не лучший — особенно если основатель компании надеялся

137
Пять

сохранить ее дух. Ничто не истребит его быстрее, чем


шайка корыстных акционеров с аналитиками, которых
волнует лишь биржевая стоимость акций, а до ценностей
фирмы им дела нет.
Впрочем, существуют и альтернативы IPO, но об этом
я расскажу чуть позже. В завершение же отмечу, что разви-
вают экономику те, кто создает, а не почивает на лаврах,
да и демократическое общество укрепляют те, кто добива-
ется успеха благодаря уму и таланту, а не происхождению.
Нам нужны люди, которые прокладывают собственный
курс, даже если потом они вернутся и купят семейную
фирму.

138
Истории в контексте

Глобальный или мировой?

Этот глобус на самом деле мыльный пузырь. (А наш?)

Нужна ли нам глобализация на этом глобусе? Может, луч-


ше сделаем наш мир — мировым местом?
В рамках нашей Международной магистерской про-
граммы для менеджеров десятидневный модуль «Такой
разный мир», о котором я писал в предыдущей истории,
посвящен знакомству с социальными, политическими
и экономическими особенностями компаний из разных
стран. Мы назвали его именно так, поскольку хотим,
чтобы менеджеры после наших программ делали став-
ку не на глобализацию, а на разнообразие. Глобализация

139
Пять

подразумевает некий усредненный критерий, в прокру-


стово ложе которого укладывают всех и вся: методы, тра-
диции, стили. Видимо, рассчитывают таким образом по-
ощрять нововведения, необходимые столь многим корпо-
рациям. Как по мне, лучше, чтобы все менеджеры были
уникальными, а не одинаковыми.
Вот как словари определяют понятия «глобальный»
и «мировой».

Глобальный, прил. 1) Всемирный; 2) Всеобщий.

Мировой, прил. 1) Имеющий значение для всего


населения земного шара, известный всему миру;
2) Очень хороший, замечательный.

Но есть и еще одно важное прилагательное, неполный


синоним названных выше.

Земной, прил. 1) Относящийся к земле как месту жизни


и деятельности человека; 2) Обыденный, житейский.

Глобальный — для всех, мировой — для каждого. В неко-


торых контекстах слово «мировой» можно использовать
в значении «земной»: практичный, здравый, умудренный
опытом a. Я говорил об этом неоднократно и повторю
еще раз: пусть твердят, что большое видится на расстоя­
нии  — складывается-то оно из малого, из нашего повсе­
дневного опыта.

a
  Автор опирается именно на такое значение английского прилага-
тельного «worldly», что несколько отличается от семантики русского
«мировой». — Примеч. ред.

140
Истории в контексте

Модуль «Такой разный мир» обычно проходит в Ин-


дийском институте менеджмента в Бангалоре, и отнюдь
не случайно. Для менеджеров из других стран Индия  —
другой мир; в каком-то смысле она даже не от мира сего.
Когда я прилетел на самую первую программу нашего мо-
дуля, из аэропорта мы добирались на такси вместе с Джейн
Маккроури, американкой, которая работала в Lufthansa.
Она с ужасом смотрела в окно такси, и я порадовался, что
мы не взяли моторикшу! А через несколько дней Джейн
спросила у одного из наших преподавателей: «Как вам уда-
ется водить машину в подобном хаосе?»
— Мы едем вместе с потоком, — невозмутимо ответил он.
Вот вам, пожалуйста: такой разный мир. То, в чем мы
видим хаос, на самом деле всего лишь другой мир со свои-
ми законами.
В рамках этого модуля менеджеры не просто пассивно
наблюдают за происходящим, как туристы в чужой стра-
не. Ведь их принимают коллеги  — уроженцы той страны
(как и они, в свою очередь, принимают их во время других
модулей, которые проходят у них на родине). Не так дав-
но на модуле в Бангалоре профессор Сринивасан в начале
презентации, посвященной культурным аспектам ведения
бизнеса, сказала слушателям: «Я хочу, чтобы вы взглянули
на мир моими глазами!» Вот вам опять пример разнообра-
зия мира.
Да и так ли уж глобальна глобальность? Я часто спра-
шивал менеджеров из самых разных стран, у многих ли
компаний более половины от общего числа продаж свя-
заны с экспортом. Вы удивитесь, но для большинства это
оказалось не так. Получается, большинство розничных

141
Пять

и продуктовых компаний, фирм по продаже недвижимо-


сти, да хотя бы и банков работают на внутренний рынок.
Да и в штаб-квартирах многих «глобальных» компаний
трудятся в основном носители «локального» менталите-
та — в том числе и СЕО, сколько бы зарубежных команди-
ровок у них ни было. Компаниям не нужны менеджеры,
которые разъезжают по всему миру и учат других на ос-
нове собственного локального опыта. И городу, и миру
необходимы те, кто признаёт и ценит культурное разно­
образие и умеет взглянуть на вещи по-новому — в духе та-
ких строк Т. С. Элиота:

Мы будем скитаться мыслью


И в конце скитаний придем
Туда, откуда мы вышли,
И увидим свой край впервые 58.

142
Истории в контексте

Кто способен руководить


больницей?

Вокруг вопроса о том, кто же должен управлять больни-


цами и прочими медицинскими учреждениями, который
год не стихают споры 59. Доктора? Медсестры? Профес-
сиональные менеджеры? Врачи, как никто, разбираются
в медицине и методах лечения, медсестры назубок знают
сестринское дело и умеют ухаживать за больными, про-
фессиональные менеджеры умеют руководить  — но кто
из них компетентен во всех трех областях? Вот вам и вес­
кий повод отвергнуть все три кандидатуры. Я же отвергаю
сам вопрос в принципе.
Так называемым профессиональным руководителям,
в частности тем, которые учились управлять организаци-
ей любого типа, посвящена не одна история в этой кни-
ге. Теоретическое управленческое образование — плохое
подспорье в кипящем котле практики.
Менеджмент, в отличие от медицины, основан не на на-
учных знаниях: следовательно, профессией его назвать
нельзя. Скажем иначе: поскольку болезни организаций
и методы их лечения едва ли поддаются сколь-нибудь до-
стоверной классификации, менеджмент следует считать
ремеслом, в котором важен опыт, ну или, если угодно,
искусством (тут уж как посмотреть). Знать процессы изну-
три здесь куда важнее, чем выучить наизусть теорию.
Ну хорошо, допустим, профессиональные менеджеры
не годятся в управляющие больниц, но как насчет врачей?
Уж они-то знают все процессы не понаслышке, вдобавок

143
Пять

к врачам — в силу их должности — непременно прислушают-


ся все остальные. В конце концов, больница — медицинское
учреждение, так кому ею и руководить, как не медикам? Всё
это так. Однако для того, чтобы успешно управлять меди-
цинским учреждением, недостаточно лишь врачебного
опыта. Позволю себе заметить, что врачебный опыт в ка-
ком-то смысле даже противоположен опыту руководителя.
Докторов учат действовать в одиночку, самостоятель-
но принимать решения. Всякий раз, как доктор осматри-
вает пациента, он принимает четкое решение, даже если
решение это заключается в том, чтобы ничего не делать.
В менеджменте процесс принятия решений куда сложнее,
да и сами решения обычно принимаются совместно. Не-
сколько лет назад в одной газете опубликовали карикату-
ру, на которой хирурги собрались в операционной вокруг
пациента под наркозом; подпись к рисунку гласила: «Ну
что, кто начнет?» Между прочим, в менеджменте это серь­
езный вопрос! Добавьте сюда распространенные в меди-
цине инвазивные процедуры, а также то, что терапия,
как правило, подразумевает однократный курс лечения,
а не беспрерывное наблюдение в течение всей жизни,
и уделяет внимание частностям, а не целому, вдобавок же
требует солидной теоретической научной базы, которая
опирается на практические доказательства,  — и у вас по-
явятся вполне обоснованные сомнения в том, сумеет ли
врач управлять больницей.
Тогда, быть может, медсестра? Вот уж кто не понаслыш-
ке знаком с внутрибольничными процессами, старается
со всеми договориться и в целом имеет дело с пациентом
как с отдельной личностью, а не только с его больным

144
Истории в контексте

органом. Вдобавок работа медсестры подразумевает не-


прерывный уход, а не разовые терапевтические процеду-
ры, причем трудятся медсестры обычно сообща с коллега-
ми. Получается, они больше подходят на роль руководите-
ля больницы. Всё это хорошо, но удастся ли сделать так,
чтобы доктора выполняли распоряжения медсестер?
Отсюда следует вполне очевидный вывод: больницей
не способен управлять вообще никто! Управление даже
гигантской сложной корпорацией — детская игра по срав-
нению с руководством больницей: тут вам и прямолиней-
ные врачи, и замотанные медсестры, и пациенты, и обес-
покоенные родственники, и властные спонсоры, и дема-
гоги-политики, и рост цен, и стремительный технический
прогресс, — и всё это на фоне жизни и смерти.
Однако кто-то же всё-таки ухитряется руководить боль-
ницами и прочими медицинскими учреждениями, причем
порой с успехом. Так что за логичным ответом на наш во-
прос маячит очевидный: больницей должны управлять
люди, а не категории. Я встречал отличных руководи-
телей-врачей. (Одной из самых авторитетных больниц
в Монреале управляет акушер с МВА.) Доводилось мне
встречать и медсестер, которые руководят больницами —
и отлично справляются! Мне кажется, если бы такие воз-
можности предоставлялись медсестрам чаще, подобные
примеры значительно умножились бы.
Я же предпочитаю руководителей, которые, прежде
чем занять начальственный пост, приобрели практиче-
ский опыт в этой сфере, будь то медицина, социальная
работа или иные специальности. Чем шире забрасывать
сеть, тем выше шансы на успех.

145
Пять

Руководство правительством,
руководство управлением

Правительством, безусловно, нужно управлять, но и управ-


лением необходимо руководить. Нельзя полагаться лишь
на государственные службы  — я имею в виду «новую мо-
дель управления обществом», которая подражает модным
бизнес-методам. Управлять правительством как бизнесом
можно ровно в той же степени, что и управлять бизнесом
как правительством.
Кстати, эта новая модель не так уж и нова: зародилась
она еще в 1980-е  годы, когда в Великобритании у власти
было правительство Маргарет Тэтчер. Несмотря на это,
для многих облеченных властью лиц старая новая модель
управления обществом остается «лучшим методом» управ-
ления правительством.
Я уже не раз говорил, что не существует одного-един-
ственного «лучшего метода» управления чем бы то ни бы-
ло. Вера в то, что такое якобы возможно, принесла вред
множеству государственных учреждений, больниц, НКО,
не говоря уже о собственно коммерческих предприятиях:
методы управления, которые применяются в них в настоя­
щее время, лишь губят нововведения, уничтожают куль-
туру и отбивают у сотрудников всякую охоту заниматься
этим делом. (Чтобы узнать об этом больше, прочитайте
книгу до конца.)
Новая модель управления обществом, по сути, стре-
мится (а) обособить государственные службы, так чтобы

146
Истории в контексте

(б)  каждой из них управлял отдельный менеджер, кото-


рый (в) отвечал бы за количественные показатели рабо-
ты и (г) воспринимал получателей услуг как «клиентов».
Давайте остановимся на этом подробнее.

Можно ли назвать меня «клиентом» моего правитель-


ства? Нет уж, благодарю покорно! Я не покупаю дипло-
матические и полицейские услуги, как товары на рынке
по принципу caveat emptor a. Да и так ли необходимо назы-
вать меня «клиентом», чтобы со мной считались? Вспом-
ните хотя бы, как обращаются с клиентами некоторые
банки и авиакомпании.
Я гражданин, который имеет полное право рассчиты-
вать на большее, нежели клиент. В конце концов, это мое
правительство. Я также подданный (даже если формально
здесь монархия, а де-факто республика), поскольку у ме-
ня есть определенные обязательства перед государством.
К примеру, пообедав в McDonald’s, я добровольно выношу
за собой поднос,  — однако же, если я намусорю в парке,
меня следует оштрафовать. Или вот солдаты в военное
время: они что  — клиенты армии? А преступники, полу-
чается, клиенты тюрем? Впрочем, меня можно назвать
«клиентом» государственной лотереи, но ведь и тут пра-
вительству нет никакого интереса вовлекать меня в игру.
Правительство, которое притворяется бизнесом, умаляет
свое значение.

a
  Caveat emptor (лат.) — принцип торговли, который заключается
в том, что покупатель несет ответственность за проверку качества
приобретаемого товара, а следовательно, должен быть осмотрите-
лен. — Примеч. пер.

147
Пять

Можно ли обособить государственные службы друг


от друга и отделить их от политического влияния,
так чтобы те, кто ими управляет, отвечали за каче-
ство работы этих служб? Безусловно, в некоторых слу-
чаях так и есть  — взять хотя бы ту же государственную
лотерею. Но как быть с министерством иностранных дел
и министерством обороны? В компании Johnson  & John-
son за «Тайленол» и «Анузол» могут отвечать два разных
бренд-менеджера, но бывает ли в правительстве два раз-
ных руководителя по военным делам: один ведет войну,
другой — переговоры о мире? Разумеется, данные функции
можно поручить разным чиновникам, но ведь их обязан-
ности не удастся обособить друг от друга, да и за результа-
ты, получается, ответственны оба? Сферы деятельности
разных органов правительства зачастую пересекаются (и
порой это приводит к ужасной путанице).
Или вот, к примеру, как отделить процесс выработки
и претворения в жизнь стратегий разных органов госу-
дарственного управления от управления этими самыми
органами? Разумеется, выборных политиков необходимо
контролировать, чтобы не лезли не в свое дело, особенно
если существует риск коррупции. Но имеют ли они право
оставаться в стороне, если, скажем, протестующие высы-
пали на улицы и обвиняют правительство в злоупотребле-
нии властью?
Легко предположить, будто суперструктура планиру-
ет, а микроструктуры претворяют планы в жизнь, то есть
политики принимают законы, а государственные слу-
жащие безропотно им следуют. Правительствам со все-
ми их противоречиями еще больше, чем коммерческим

148
Истории в контексте

организациям, следует учиться новым стратегиям и ме-


рам, а не планировать их. Жаль, что наша политическая
система на такое не способна. А очень хотелось бы, что-
бы, прежде чем принять новый закон, спросили бы мне-
ния тех, кому придется иметь дело с его последствиями,
и при необходимости внесли в него соответствующие из-
менения,  — пусть даже с политической точки зрения по-
добная мера не укладывается ни в какие рамки.

До какой степени можно полагаться на оценку эф-


фективности правительства? В  рамках новой модели
управления обществом к всевозможным методам оценки
относятся прямо-таки с религиозным пылом. И посмотри-
те, какой вред это нанесло нашей системе образования,
здравоохранения и много чему еще.
Разумеется, нужно стараться по мере сил оценивать
то, что поддается оценке, но ни в коем случае не делать
вид, будто бы всё самое ценное можно измерить. По сути,
определенные функции поручили правительству имен-
но потому, что их не так-то просто оценить. Если бы мы
не были в состоянии управлять тем, что неспособны изме-
рить, нам пришлось бы разогнать правительство.
Так что, когда в следующий раз кто-то из чиновников
назовет вас «клиентом» или попробует подойти к вам
с какой-нибудь искусственной меркой; когда вы встрети-
те в каком-нибудь государственном учреждении очеред-
ного «СЕО»; когда кто-нибудь из кандидатов на государ-
ственный пост снова заявит, что правительством нужно
управлять как бизнесом, — посоветуйте им прочесть эту
историю 60.

149
ШЕСТЬ

Истории
об ответственности
Я хотел, чтобы со мной считались, и мне велели взять
номерок.
Автор неизвестен
Истории об ответственности

Письмо СЕО совету директоров,


которое давно пора было
написать

Уважаемый Совет директоров!


У меня к вам предложение, которое может показаться
радикальным, но на самом деле оно консервативно. По-
скольку основная моя обязанность как руководителя этой
компании  — поддерживать ее жизнеспособность, то есть
предпринимать консервативные меры, дабы предприя-
тие оставалось на плаву. Вы платите мне так много, что
я больше не в состоянии как следует управлять компани-
ей. А потому я прошу вас значительно урезать мне жалова-
нье и лишить всех премий.
Мы не раз обсуждали командную работу и то, что все
наши сотрудники вместе трудятся на общее благо. Так к че-
му же выделять меня посредством зарплаты? Но самое худ-
шее — премии. Мне, как и прочим работникам компании,
платят за то, чтобы я выполнял свои обязанности как сле-
дует. Так зачем платить мне больше, чтобы я работал хоро-
шо? Если я верю в эту компанию, я и так куплю ее акции.
В противном случае мне следует уволиться. Получается,
все эти бонусы мне выплачивают, исходя из ложной пред-
посылки, будто бы СЕО должен получать много.
Мои подчиненные пишут мне гневные письма по пово-
ду размера моего жалованья. Меня такое положение дел,
разумеется, расстраивает, но куда больше печалит тот

153
Шесть

факт, что мне нечего им ответить, разве что возразить:


мол, я в сотни раз важнее, чем вы. Лидеру это не пристало.
Так управлять компанией нельзя.
На собраниях совета директоров мы с вами не раз об-
суждали будущее компании в долгосрочной перспективе.
Так зачем же тогда вознаграждать меня за кратковремен-
ные достижения вроде повышения стоимости ее акций?
Вы все прекрасно понимаете: мне ничего не стоит увели-
чить их цену ради собственной выгоды — в ущерб будуще-
му благополучию компании.
С тех пор как возникло понятие биржевой стоимости
акций и прочая чушь, наша культура пошла прахом. Рядо-
вые сотрудники жалуются мне, что это мешает им обслу-
живать клиентов: вместо того чтобы заботиться о нуждах
потребителей, приходится думать исключительно о нажи-
ве. В итоге многим плевать на дело, которым они занима-
ются. Недавно один из сотрудников сказал мне: «Теперь
всё подсчитано, только нас никто не берет в расчет. И за-
чем нам тогда болеть душой за дело?»
Я всегда гордился умением рисковать: кстати, вы
не в последнюю очередь потому и назначили меня на эту
должность. А выходит так, что, когда курс акций растет,
я оказываюсь в барыше, когда же падает, не плачу ничего!
Получается, я ничем не рискую. Если бы вы знали, как мне
надоело подобное лицемерие!
Я догадываюсь, что вы мне ответите: вы платите мне
такие бешеные деньги, потому что столько получают СЕО
в других компаниях. Какой же я тогда лидер, если следую
чужому примеру? В общем, с меня хватит: притворяться
я больше не стану. Моя зарплата должна быть не трофеем,

154
Истории об ответственности

а показателем той культуры, которую мы стремимся вы-


строить в рамках компании.
Пожалуйста, помогите мне сосредоточиться на том,
чтобы управлять этой компанией как следует.
Искренне ваш,
СЕО

Игроки
Некоторые СЕО для описания своей деятельности с удоволь-
ствием прибегают к лексике из сферы азартных игр — «удво-
ить ставку» и так далее. Что ж, поговорим о биржевой игре.

1. СЕО ставят на кон чужие деньги. Неплохо устроились, ничего


не скажешь.
2. Игроки-СЕО выходят из игры не когда они в выигрыше, а ког-
да им кажется, что они выигрывают. Выигрышную комбинацию
так сразу и не угадаешь, но СЕО ухитряются забирать выигрыш
прямо посреди игры. Это всё равно что выложить на стол пару
тузов, а остальные карты припрятать в рукаве.
3. СЕО получают прибыль даже с проигрыша. В азартных играх,
смею вас заверить, такого не бывает — там еще не додумались
ввести «золотые парашюты», награду за проигрыш.
4. Некоторые игроки-СЕО получают прибыль, даже если просто
взяли карты в руки. Им и тузы-то показывать незачем. Некото-
рые СЕО с управлением компанией справляются кое-как, зато
в умении выбивать себе премии им нет равных — например,
за подписание договора о крупном поглощении задолго до того,
как станет ясно, получится ли из этого что-нибудь. (Обычно нет.)
5. Игрокам-СЕО платят уже за то, что они не выходят из-за
стола. Эта чушь называется «премия за выслугу лет». То есть
таким СЕО платят не только за то, что они выполняют свою ра-
боту, но еще и за то, что не увольняются. Вот уж, действительно,
отлично устроились.

155
Шесть

«Сокращение штатов»
как кровопускание
двадцать первого столетия

Прочь с дороги!

Еще пару веков назад кровопускание было обычным де-


лом: с его помощью лечили самые разные заболевания. Ес-
ли врач не знал, что делать, — пускал больному кровь, что
порой приводило к смертельному исходу. Теперь-то мы
знаем, как это опасно; по крайней мере, медики — точно.
Но не менеджеры. Те по-прежнему в отместку пускают
кровь. Если руководители компании не знают, как посту-
пить, — увольняют множество сотрудников, тем самым уби-
вая культуру рабочих отношений как внутри собственной
организации, так и в обществе в целом. Называется это веж-
ливым термином «сокращение штатов», при том что ломает
людям жизнь. Становится ли подобная мера этичнее отто-
го, что так поступают все? Разве лидеры так себя ведут?

156
Истории об ответственности

Сокращение штатов так популярно, потому что это


проще простого. Сиди себе посиживай на самом верху
иерархии, обдумывай, сколько бы человек уволить  — же-
лательно выбирать цифру с тремя нулями, скажем 5000.
Все неприятные хлопоты и вину за содеянное возложи
на менеджеров среднего и низшего звена, которым, соб-
ственно, и придется превращать эти нули в искалеченные
судьбы. За Джеком и Джилл не числится никаких провин-
ностей, кроме одной: работали не в той компании. При-
дется им убраться восвояси, унося в душе тревогу за себя
и ближних, в то время как компания продолжит свой путь,
пусть уже и не столь весело.
Оставшимся же «трудовым ресурсам» придется вкалы-
вать за себя и за того парня, скорее всего еще и получая
меньшую зарплату. И так — пока не выгорят. Угадайте, что
станется с их гордостью за свою работу, с их преданно-
стью компании и уважительным отношением к клиентам?
Но кто они такие, чтобы жаловаться? Они должны быть
благодарны уже за то, что в настолько сложных экономи-
ческих условиях у них есть работа (пусть именно такие ме-
ры и осложняют экономические условия). Вот они и мол-
чат, чтобы не стать следующими. Существует ли лучший
способ угробить инициативу в экономике?
Разумеется, компаниям, переживающим не лучшие
времена, приходится как-то спасаться, даже если придет-
ся уволить одних, чтобы сохранить рабочие места другим.
Но большинство сокращений происходит вовсе не для
этого. Их цель  — сохранить бонусы состоятельным руко-
водителям. На запах убытков сбегаются «волки с Уолл-
стрит» и воют у дверей: ждут, когда им выбросят кости

157
Шесть

простых работников. Стоит волкам получить свое, как


расходы сокращаются, прибыль какое-то время растет,
так что те, кто в курсе положения дел, успевают продать
акции и смыться.
Как можно вот так, одним махом, уволить тысячи со-
трудников? Неужели еще несколько недель назад не было
ясно, что дойдет и до такого? Кто вообще управлял ком-
панией? Вероятно, те же самые люди, которые решили,
что сокращение штатов необходимо. Уже одно это свиде-
тельствует об их некомпетентности: они прячут проблему,
которую сами же и создали (или проглядели), вместо того
чтобы ее решать. В таком случае нужно сократить тех, кто
сокращает, — казнить тех, кто вершит казнь.

Небольшой рассказ в рассказе

Несколько лет назад редактора одного крупного издатель-


ского дома поставили в известность, что ему, как и его кол-
легам из других подразделений, придется сократить десять
процентов персонала. Он отказался, сославшись на то, что
его подразделение на хорошем счету, лишних сотрудников
в нем нет и, более того, какое-то время назад ему обещали
увеличить штат. Ему некого было оптимизировать — только
отказываться от необходимых сотрудников.
Редактора вызвали к начальнику всех начальников (из-
вестному издателю, который впоследствии в буквальном
смысле остался за бортом). Этот большой человек сказал
ему в глаза: либо ты уволишь десять процентов сотрудни-
ков, либо мы уволим тебя. Редактор отказался; его уволи-
ли — разумеется, в благодарность за хорошую работу.

158
Истории об ответственности

Впоследствии тот редактор основал собственное изда-


тельство и управлял им так, как считал правильным и не-
обходимым. Издательство вошло в пословицу: его сотруд-
ники верят, что книги важнее продаж, цели важнее курса
акций, а идеи авторов важнее их репутации. Эта компа-
ния  — сообщество единомышленников, влюбленных
в свое дело, потому текучки кадров там нет и сотрудники
работают не за страх, а за совесть. В конце концов изда-
тельство решило мобилизовать капитал, выпустило акции
и предложило их купить всем своим авторам (ну и, разу-
меется, не только им). Шестьдесят авторов стали акцио-
нерами! И никаких вам «волков с Уолл-стрит» под дверью.
Книгоиздание — не самая простая сфера бизнеса, но у Ber-
rett-Koehler дела идут как нельзя лучше. Кстати, и эта кни-
га вышла именно там — как и прочие пять моих книг.

159
Шесть

Продуктивная и деструктивная
продуктивность

Я канадец, и мне давным-давно набили оскомину рассуж-


дения экономистов о том, до чего наша экономика непро-
дуктивна. Нам приходилось их выслушивать и в те вре-
мена, когда дела в экономике шли исключительно хоро-
шо — между прочим, куда лучше, нежели в исключительно
продуктивной экономике наших американских соседей.
Может ли продуктивность быть непродуктивной?
Да, может. Существует два типа продуктивности: про-
дуктивная и деструктивная. Беда в том, что экономисты
не умеют их различать.
Экономисты оценивают соотношение объема выпуска
продукции к трудозатратам и, если данный коэффициент
растет, объявляют об увеличении продуктивности. Они
делают предположение, что, видимо, выросла квалифи-
кация работников, куплено более совершенное оборудо-
вание или оптимизирован процесс производства. Воз-
можно, отчасти рост продуктивности можно объяснить
и влиянием этих факторов, но далеко не весь, по край-
ней мере в долгосрочной перспективе. В последнее вре-
мя отмечается динамика роста непродуктивной продук-
тивности.
Экономисты берут статистику из воздуха, но компании-
то занимаются практической деятельностью. Статистика
опасна, если те, кто ею пользуется, не понимают, откуда
что взялось. Представьте себе такой пример  — кстати,
вполне правдоподобный.

160
Истории об ответственности

Допустим, вы СЕО производственной компании и твер-


до намерены добиться от нее максимальной продуктивно-
сти. Вот что вам нужно сделать: уволить всех работников
завода и продавать только то, что осталось на складе. Та-
ким образом, продажи продолжат расти, в то время как
расходы на оплату труда сократятся. Это продуктивно  —
спросите у любого экономиста! Да и компании будет толь-
ко лучше — разумеется, пока не кончится запас продукции.
Подобной продуктивности можно добиться и менее
радикальными методами. Сократите расходы на иссле-
дования. Потом на содержание и ремонт оборудования.
Пожертвуйте качеством. Всё вышеназванное позволит
вам в краткосрочной перспективе сэкономить средства,
пусть даже и погубит компанию. Но самое приятное, что
подобные меры можно принять легко и быстро. Это вам
не обучать сотрудников, совершенствовать производство
и продукты.
Умножьте эти схемы на число компаний — и получите
экономику, в которой кончаются запасы, и общество, у ко-
торого кончается время.

161
Шесть

Скандал как синдром

«О чем только думали в Volkswagen?» — спросил редактор


канадской газеты, заказавший мне комментарий по пово-
ду скандала с этой компанией (выяснилось следующее: ди-
зельные двигатели ее автомобилей занижали показатели
выброса вредных газов, что позволило компании обойти
закон). То есть редактор не был уверен, что руководство
Volkswagen в принципе думало о чем-то кроме собствен-
ных барышей. Например, о будущем организации. О пра-
вилах приличия. О планете, наконец.
Допустим, узнав об этой афере, вы поклялись, что ни-
когда не купите автомобиль означенной марки. Ну хоро-
шо, а Chevrolet? Осторожнее с ключами зажигания: они

162
Истории об ответственности

уже отправили на тот свет несколько человек. Тогда, мо-


жет, Toyota? Только не забудьте пригнуться, когда вам в ли-
цо полетит подушка безопасности — у них бывают и бра-
кованные.
В Европе, Соединенных Штатах, да и, в общем, прак-
тически во всем мире коррупция — бич не только автомо-
бильной промышленности. Взять хотя бы скандалы в бан-
ковской сфере в США и ЕС — тот же Goldman Sachs, кото-
рый предположительно повлиял на рыночную стоимость
переработанного алюминия, дабы прикарманить пять
миллиардов долларов: для этого банк без всякого смысла
перевозил металл с одного склада на другой. В самом Gold-
man Sachs заявили, что их действия не противоречат зако-
нодательству. В том-то и вся беда 61.
Или вот авиакомпания высадила пассажира из самоле-
та, потому что он отказался пересаживаться с места, ко-
торое забронировал. Другая авиакомпания отменила не-
сколько рейсов: дескать, взлетные полосы не могли при-
нять их самолеты,  — но потом всё-таки призналась, что
рейсы были отменены «из коммерческих соображений».
Что же это за коммерция такая?
Понимаете, что к чему?
Дело ведь не в том, что некоторые корпорации и су-
дебные системы гораздо охотнее отправляют за решетку
простых рабочих, нежели «белых воротничков», а в том,
что в наше время во многих корпорациях коррупция ста-
ла легальной. И не только в корпорациях. Порой универ-
ситетские преподаватели вступают в сговор с фармацев-
тическими компаниями, которые назначают несусвет-
ные цены на жизненно важные лекарства. А экономисты

163
Шесть

смотрят сквозь пальцы на рынки, которые потворствуют


этому безобразию. Целые рынки! Фармацевтические ком-
пании пользуются монополиями, то бишь патентами, вы-
данными правительством, неспособным повлиять на це-
нообразование.
А всё почему? Верховный суд США фактически легализо-
вал взятки. Теперь фирмы могут сколько душе угодно спон-
сировать избирательные кампании в обмен на протекцию,
которая принесет им миллиарды. А люди гибнут из-за того,
что не в состоянии купить лекарства, которые могли бы
быть доступными и при этом приносить прибыль, — и всё
для того, чтобы инвесторы озолотились. Какое общество
мирится с подобным? То самое, в котором мы живем.
Теперь понимаете, что к чему? Это не скандал: это син-
дром. И если мы не примем меры, дальше будет только
хуже 62.

164
Истории об ответственности

Итак, встречайте: КСО 2.0

Поднажмем на КСО!

Почему мы фокусируемся на условиях проблем, вместо


того чтобы обратить внимание на их коренные причи-
ны? Так, например, медики тратят куда больше усилий
на то, чтобы вылечить болезни, нежели на то, чтобы их
в принципе предотвращать. Джонас Солк — примечатель-
ное исключение: вместо того чтобы лечить полиомиелит,
он разработал вакцину от него.

0.0, 1.0, 2.0

Примерно то же можно сказать и о понятии «корпоратив-


ной социальной ответственности», или КСО. Корпорация,

165
Шесть

которая считает себя ответственной, уделяет внимание


условиям возникновения социальных и экологических
проблем. Но решение разобраться в причинах этих про-
блем было бы куда более ответственным с ее стороны.
Хорошо, что некоторые компании пытаются усовершен-
ствовать переработку отходов,  — но было бы куда луч-
ше, если бы они производили меньше отходов. Впрочем,
в «зеленом пиаре» (когда компания притворяется, будто
бы ее волнуют вопросы экологии) нет ничего хорошего.
Это не что иное, как КСБ, или корпоративная социаль-
ная безответственность.
В наше время существует масса примеров КСБ: тут
и банки, которые без спроса открывают клиентам счет,
и взяточничество в виде крупных частных инвестиций
в общественные избирательные кампании.
Давайте обозначим (а) безответственные действия
как КСБ 0.0, (б)  ответственное внимание к условиям
проблем как КСО  1.0, (в)  серьезные попытки устра-
нить причину этих проблем — как КСО 2.0. КСО 1.0 для
нас ценна тем, что старается преодолеть негативные
последствия проблемы, однако же КСО  2.0 помогает
предотвратить урон. Чем больше примеров настоящей
КСО — тем лучше.

Отсутствие равновесия
как коренная причина проблем

На мой взгляд, отсутствие равновесия в обществе — корен-


ная причина многих наших серьезных проблем, в том чис-
ле глобального потепления и разрыва в доходах. В книге

166
Истории об ответственности

«Как восстановить равновесие в обществе» я пишу о том,


что, на мой взгляд, началось всё в 1989 году с падения Бер-
линской стены 63.
В те годы западные аналитики писали о победе капита-
лизма над коммунизмом. Они заблуждались. Равновесие
одержало верх над неравновесием. В здоровом обществе
коллективное влияние правительства в государственном
секторе находится в равновесии с коммерческими инте-
ресами бизнеса в частном секторе и общими проблемами
граждан в смешанном секторе (гражданском обществе).
В коммунистических странах Восточной Европы наблю-
дался серьезный перекос в государственном секторе,
в то время как в демократических странах Запада все три
сектора уравновешивали друг друга.
Однако же ошибочное представление о том, что
в 1989  году капитализм якобы одержал победу над ком-
мунизмом, нарушило равновесие во многих демократиче-
ских странах: теперь там наблюдается смещение в сторо-
ну частного сектора.
Было бы наивно утверждать, что деловые круги не име-
ют к этому никакого отношения. И я в данном случае
имею в виду даже не лобби в США и не КСБ; активное ис-
пользование горючих природных ископаемых усугубило
глобальное потепление, а ненасытность фондовых рын-
ков спровоцировала чрезмерное потребление — при том,
что и доходы, и социальная защищенность многих работ-
ников существенно понизились. К сожалению, слишком
часто биржевая стоимость ценных бумаг оказывается
единственной ценностью.

167
Шесть

Какое же решение предлагает бизнес?

В деловых кругах зачастую в качестве решения предлага-


ют «преобразовать капитализм». Капитализму пытаются
подобрать новое определение  — «социально ответствен-
ный капитализм» (то есть не наносящий ущерба окружаю­
щей среде), «осознанный капитализм», «инклюзивный
капитализм» (то есть чуждый дискриминации), «демокра-
тический капитализм» (не путать с капиталистической
демократией!). Я вовсе не ставлю под сомнение тот факт,
что можно одновременно и творить, и наживать добро —
например, строить усовершенствованные ветряные мель-
ницы. К сожалению, в настоящее время многие компании
наживают добро тем, что творят зло — или вообще никак
не влияют на жизнь общества. Чудес не бывает: едва ли
в настоящих условиях возможна деятельность, от которой
выигрывали бы поголовно все.
Безусловно, капитализм нуждается в преобразовани-
ях, но и обществу они необходимы: чтобы восстановить
равновесие, вернув капитализм на его законное место,
а именно в сферу торговли и рыночных отношений, и вы-
вести его из общественного пространства.

Ответственные ответы

Что же в таком случае делать ответственным компаниям?


Помимо КСО  2.0, они могут обращать внимание на недо-
стойное поведение других фирм — например, поддерживать
законодательную деятельность для пресечения подобного

168
Истории об ответственности

поведения. Частному сектору необходимо на равных со-


трудничать с остальными секторами общества.
Хватит с нас традиционного бизнеса, особенно в виде
КСБ 0.0. Да и КСО 1.0 уже устарела: настало время КСО 2.0,
в рамках которой все мы, граждане и соседи, независимо
от того, занимаемся ли мы коммерческой деятельностью
или нет, примем на себя ответственность за наше общее
будущее.

169
СЕМЬ

Истории завтрашнего дня


Это еще не конец. Даже не начало конца. Хотя, возможно,
это конец начала.
Уинстон Черчилль, 1942 год
Истории завтрашнего дня

Необычная власть
обычного таланта

Форма таланта

Чистое наслаждение — слушать скрипичный концерт


Чайковского. Многие ли обладают талантом создавать
подобную музыку? Однако есть и другой талант, который
присущ нам всем. И в нем, по сути, нет ничего необычно-
го, кроме разве что результатов: порой благодаря такому
вот заурядному таланту люди меняли мир. Всё дело лишь
в способности взглянуть на предмет под другим углом.
Приведу в пример анекдот: «Я бы хотел умереть как
мой дед, — мирно, во сне. А не как его пассажиры, с кри-
ками и воплями». То есть мы сперва думаем, что дед умер

173
Семь

в своей постели, а на самом деле — за рулем автомобиля.


Такой вот неожиданный поворот — основа многих шуток.
Разумеется, анекдотам изменить мир не под силу. Впро-
чем, как и скрипичному концерту Чайковского. Но коль
скоро вы понимаете шутки, значит, способны и взглянуть
на дело под другим углом, то есть в конечном счете изме-
нить мир.
А как вам такой неожиданный поворот? В 1928 году
в Лондоне доктор Александр Флеминг изучал антибак-
териальные вещества. И однажды заметил, что в одной
из лабораторных чашек Петри плесень уничтожила бак-
терии. «Забавно»,  — сказал ученый. Обычно такие об-
разцы выбрасывали и выращивали новые, что, в общем,
Флеминг и сделал. Однако после беседы с коллегой достал
выброшенные образцы из мусорной корзины: ему пришла
мысль, что раз плесень убила бактерии в чашке, то, впол-
не возможно, сумеет истребить и болезнетворные бакте-
рии в организме человека. Это и был тот самый ключевой
поворотный момент. То, что сперва показалось мусором,
превратилось в возможность.
Потребовались долгие годы исследований (четырнад-
цать лет!), прежде чем Флеминг наконец использовал ве-
щество под названием «пенициллин» для лечения инфек-
ций. Впоследствии Флеминг вспоминал: «Проснувшись
утром 28 сентября 1928 года, я, разумеется, не ставил пе-
ред собой задачи совершить переворот в медицине, от-
крыв первый в мире антибиотик, то есть средство унич-
тожения бактерий» 64. Однако именно это и произошло,
и открытие Флеминга изменило мир: благодаря тому, что
он сумел взглянуть на проблему под другим углом, новое

174
Истории завтрашнего дня

вещество попало сперва на лабораторный стол, а со вре-


менем и в организм человека.
А вспомните ту историю с IKEA, когда сняли ножки с ку-
пленного стола, чтобы его можно было перевезти в маши-
не, и как означенный казус изменил сам подход к обслужи-
ванию покупателей и мебельный бизнес в целом. Кстати,
этот процесс также занял немало времени: мне говорили,
что на всё про всё у компании ушло пятнадцать лет.
Быть может, вы никогда не сочините величайший скри-
пичный концерт. Но наверняка вы умеете шутить. Так по-
чему бы не использовать этот талант для более серьезного
дела и, к примеру, изменить мир?

175
Семь

Обслуживать или служить?

Говорят, все люди в мире делятся на две части — первая


верит в то, что все люди в мире делятся на две части,
а вторая нет. Разумеется, это шутка. Но я совершенно
точно знаю, что все компании делятся на два типа: те,
кто обслуживает клиентов, и те, кто им служит; о тех, кто
не делает ни того ни другого, не станем упоминать. (Гос­
чиновникам: вместо «служить клиентам» читайте «слу-
жить гражданам» — как уже говорилось выше, они не кли-
енты правительства.)
Служение клиентам — не метод и не программа дей-
ствий, а стиль жизни, философия ведения бизнеса. До-
пустим, вы хорошо обращаетесь с клиентами, поскольку
это приносит вам деньги,  — но еще не факт, что вы им
служите. Вопрос в том, что в первую очередь приходит
вам на ум: ведь тот, кто видит деньги, не видит за ними
человека. Тот, кто видит человека, и цены за услуги будет
устанавливать разумные, и получит удовлетворение от ра-
боты, и преуспеет.
Стоит разместить акции компании на бирже, где пра-
вят бал люди, которые кроме денег ничего не видят,  —
и вы заметите, как всё изменится. Если вы переводите ме-
неджеров по продажам на проценты, то во всех клиентах
они будут видеть прежде всего источник прибыли. Боль-
шинство крупных компаний начинали со служения клиен-
там: собственно, именно так они и выросли до крупных
компаний. И я восхищаюсь теми, кому удалось сохранить
дух служения после выпуска акций.

176
Истории завтрашнего дня

Но что значит «служить клиентам»? Всё очень просто:


относиться к ним по-человечески. В одном квебекском ре-
сторанчике работал чудный официант, самый дружелюб-
ный и обходительный из всех, кого мне доводилось встре-
чать. Имени его не припомню — ведь никакая служба под-
держки клиентов не учила его рявкать с порога: «Добрый
день, меня зовут Мефисто, и сегодня я буду обслуживать
ваш столик!»
Когда общаешься с клиентскими отделами, порой ка-
жется, что на самом деле ты им совершенно безразли-
чен,  — я говорю о компаниях, которые заставляют нас
подолгу ждать у трубки, из которой то и дело раздается:
«Ваш звонок очень важен для нас!» (вольный перевод:
«Мы дорожим своим временем больше, чем вашим»). Или
взять хотя бы тех работников Walmart, которые заученно
приветствуют покупателей у входа. Побывав там однажды
днем в выходной, я подумал, что было бы куда лучше, если
бы руководство магазина отправило их навести порядок
на полках, расставить разбросанные товары. Ну и, конеч-
но же, не могу обойти вниманием нашу дорогую Air Ca­
nada, которая так истово «обслуживает клиентов», что,
заполучив монополию на рейсы Монреаль — Бостон (там
и лететь-то меньше часа!), задрала цену на горящие авиа-
билеты до 1066 долларов — только в один конец! (Если вам
лень считать, я подскажу: туда-обратно это 2132 доллара.)
Air Canada нисколько не волновало, как воспримут подоб-
ные цены пассажиры: компанию заботила лишь прибыль,
которую она получит за рейсы до Бостона.
Один из недостатков обслуживания заключается еще
и в том, что подобные «клиентские отделы» зачастую

177
Семь

относятся по-человечески лишь к тем покупателям, у ко-


го денег куры не клюют. Такие менеджеры с порога оце-
нивают уровень достатка клиента и решают, с кем можно
не церемониться. Как-то раз я зашел в автомобильный са-
лон Honda и спросил у предавца (говорящая опечатка!),
какова оптимальная цена интересовавшей меня модели.
«А вы хотите купить? — ответил тот. — Иначе зачем я буду
называть вам цену? Чтобы вы потом ушли к нашим конку-
рентам и там ее озвучили?»
А ведь я всего лишь имел наглость попробовать срав-
нить цены перед тем, как сделать вторую в жизни круп-
ную покупку (после дома). Разумеется, я отправился
в другой салон Honda, где менеджер по продажам сразу
же назвал мне оптимальную цену — и я сразу же купил ав-
томобиль. А к тому продавцу, который так со мной обо-
шелся, не вернулся бы ни за что на свете, даже если бы
он сделал мне скидку.
Однако у того, о чем я пишу, есть и оборотная сторо-
на: необходимость уважать продавца. Если клиенты, даже
самые состоятельные, не дают себе труда по-человечески
относиться к тем, кто для них работает, они достойны
таких вот «клиентских отделов», которые обслуживают,
но не служат. Те клиенты и работодатели, которые дур-
но обращаются с менеджерами по продажам, тем самым
подают им плохой пример: как после этого менеджерам
относиться по-человечески даже к лучшим покупателям?

178
Истории завтрашнего дня

Не надо больше — надо лучше

Не надо делать БОЛЬШЕ — я имею в виду избыточное про-


изводство и потребление, которое производит горы му-
сора и провоцирует глобальное потепление. Стремление
делать БОЛЬШЕ губительно для компаний, общества, пла-
неты… для нас самих, в конце концов. Мы можем ЛУЧШЕ.

Создание компании

Предположим, у вас есть увлекательная идея и масса


сил — хоть и нет денег. И вот с помощью верящего в вас
банкира, а также труда до седьмого пота (то бишь 15-часо­
вого рабочего дня) вы создали собственную компанию.
И преуспели! Клиенты счастливы, сотрудники преданы
фирме, всё отлично, да и экономика в плюсе. Словом, все
в выигрыше.
Хорошо, допустим, вы сделали это исключительно ра-
ди того, чтобы сколотить состояние или прославиться —
а может, просто мечтали работать без начальников. Одна-
ко же, если вы серьезный предприниматель, едва ли оста-
новитесь на достигнутом: вам захочется выделиться среди
конкурентов, создать такую компанию, сотрудники кото-
рой искренне верили бы в ее успех, а клиенты станови-
лись вашими единомышленниками (словом, всё то, о чем
я писал в разделе о «сообщественности»).
Компания растет, и вас постепенно охватывают опасе-
ния: «Что если завтра меня собьет грузовик?» А может, вам
хочется развиваться быстрее, чем позволяют имеющиеся

179
Семь

возможности. Друзья-финансисты советуют разместить


акции на бирже и перевести наличные средства в безна-
личные (или же наоборот). Пусть акционеры спонсируют
рост. Звучит заманчиво — и вы соглашаетесь. И это пере-
ломный момент.

Урвать БОЛЬШЕ

Первый тревожный звоночек звенит, когда до вас дохо-


дит: вы-то просто хотели больше сделать, а фондовый
рынок намерен побольше урвать. Ему безразличны ваши
идеи, идеалы, клиенты, сотрудники: для него всё это лишь
средства достижения циничной и очень ограниченной
цели  — максимального роста акционерной стоимости.
Вы понимаете, что это противоречит этике, вашей в том

180
Истории завтрашнего дня

числе. Но теперь у вас ОАО, так что ничего не попишешь:


чудовище надо подкармливать.
Для наглядности приведу совсем уж вопиющий пример:
в марте 2015 года душевнобольной (как выяснилось впо-
следствии) пилот компании Germanwings намеренно вре-
зался в горный склон. Находившиеся на борту 150 пасса-
жиров погибли. Не прошло и месяца, как в газете New York
Times был опубликован репортаж с собрания акционеров,
в котором говорилось, что «сейчас, когда Lufthansa столк­
нулась с коммерческими проблемами, требующими сроч-
ного решения… многие акционеры выражают опасения…
что трагедия с Germanwings грозит отвлечь руководство
от финансового оздоровления компании». Некий порт-
фельный менеджер заявил, что руководству Lufthansa
«придется вернуться к реальности» 65. Видимо, это гибель
150 пассажиров отвлекла руководство от важных дел: уве-
личения стоимости акций компании.
Вернемся же к нашей реальности: после того как вы
разместили акции на бирже, в компании что-то неулови-
мо поменялось — нет уже былого чувства общности. Ана-
литики рынка анализируют, дневные трейдеры торгуют,
финансовые акулы окружают, «волки с Уолл-стрит» раз
в три месяца требуют отчета о результатах деятельности
компании. Раз в три месяца? И как прикажете в таких ус-
ловиях управлять компанией?
Неужели ОАО и правда того стоило?
Но поздно. Зато теперь ваши доходы растут ударными
темпами  — правда, такой рост требует куда бóльших уси-
лий. В конце концов старые клиенты от вас уходят, а но-
вые не очень-то клюют на старые идеи (или на новые идеи

181
Семь

с такими вот новыми «ценностями»). Возникает вопрос:


Как получить БОЛЬШЕ, если это самое «больше» взять неотку-
да, по крайней мере на прежних условиях?

Развал компании. Ответов на этот вопрос масса — берите


пример с других ОАО.

yy Наживайтесь на имеющихся клиентах. Начните хи-


мичить с ценообразованием: назначайте цену таким
образом, чтобы клиент не догадался, откуда что взя-
лось. Или просто взвинтите стоимость тех продуктов,
к которым привыкли клиенты.
yy Убейте бренд. Это вообще очень популярно: найдите
новых клиентов, не готовых платить за уровень каче-
ства, которым вы привыкли гордиться. Монетизиро-
вав старые наработки, можно давать меньше, а полу-
чать БОЛЬШЕ.
yy Если повысить доходы никак не получается, сократите
расходы: откажитесь от затрат на ремонт и техобслу-
живание оборудования, перестаньте вкладывать день-
ги в разработки, экономьте вообще на всем — кроме
премий и зарплат руководству.
yy И не забудьте прижать работников к ногтю: перейди-
те на краткосрочные рабочие договоры с меньшей
оплатой и без премий. А еще лучше — увольте их всех
скопом и перенесите производство за границу.

А если всё это не помогает — диверсифицируйте бизнес.


Хватайтесь за любое новое дело, даже если ничего в нем

182
Истории завтрашнего дня

не смыслите. Ну и что с того? У вас теперь крупная ком-


пания — вы можете позволить себе швыряться деньгами.

Урон обществу. Итак, ваша компания превратилась


в транснациональную корпорацию, которая не считает
себя связанной обязательствами ни с одной страной ми-
ра, в том числе и с вашей собственной, да и налогов в ней
почти не платит. Так почему бы не пойти до конца? Пре­
успеть, так сказать, посредством скверных поступков.

yy Сговоритесь с конкурентами, образуйте картель, а луч-


ше просто перекупите у них бизнес — ради конкурен-
ции, разумеется.
yy Во имя свободы предпринимательства давите на пра-
вительства разных государств, чтобы те выдавали суб-
сидии вашей сфере производства, а заодно и избавили
вас от всяких там правовых норм.
yy Если же обанкротитесь (с компаниями, которые нажи-
ваются на других, такое периодически случается) — ни-
чего страшного: вы «слишком крупная фирма, чтобы
прогореть». В благодарность за взятки (они же «поли-
тические пожертвования») правительство, которое вы
обманули, обязательно вас выручит и переложит ваши
убытки на общество в целом. Экономисты, оправды­
вающие подобные махинации, называют это «внешни-
ми эффектами экономической деятельности».

Личный ущерб. А потом в один прекрасный день вы про-


снетесь с мыслью: ведь я тоже пострадал от всего, что

183
Семь

случилось,  — неужели же всё это из-за того, что я разме-


стил акции на бирже? Я ведь так любил свою компанию.
Мы служили клиентам, которых заполучили с таким тру-
дом. Я гордился местом, которое мы занимаем, наши-
ми продуктами, нашими сотрудниками. Теперь клиенты
пишут мне гневные письма, а сотрудники при редких
встречах сверлят меня взглядом. Неужели я с таким тру-
дом строил социально ответственную компанию, чтобы
потом отказаться от всякой ответственности? Прежде мы
пользовались каждой возможностью открывать новые го-
ризонты  — теперь же мы только используем всех самым
неэтичным образом. Я нажил состояние, которое не смогу
потратить, даже если захочу.
Представьте себе страну, где полным-полно таких вот
корпораций, не говоря уже о планете. А ведь всё к тому
идет. Бездумно эксплуатируя ресурсы, которые можно
было бы переработать и создать новые энергичные ком-
пании, такие вот корпорации наносят вред экономике,
обществу, чувству общности. Натравливая государства
друг на друга, они подрывают демократию. Наращивая
объемы производства и потребления, они гробят плане-
ту. Разумеется, не все корпорации таковы  — беда в том,
что слишком многие. Нужно ли нам БОЛЬШЕ таких вот
примеров? 66
Ограниченные компании, как и ограниченные люди,
опасны своей неполноценностью. Это инвазивные виды,
которым нечего делать в здоровом обществе. Эдвард Эб-
би в 1978 году сформулировал данную мысль лучше всего:
«Рост ради роста — идеология раковой клетки» 67.

184
Истории завтрашнего дня

Стать лучше

Вспомните тот момент, когда вы приняли решение вы-


пустить акции на фондовый рынок. Вы же строили ком-
панию как лидер. Почему же пошли на поводу у чужого
мнения и решили разместить акции? Так ли уж было необ-
ходимо связываться с фондовым рынком, пропитанным
духом корысти?
Ведь существуют и лучшие способы финансирования
растущей компании, например…

yy Найдите достойного, приличного, терпеливого инве-


стора, благодаря вкладу которого компания сможет
стабильно расти, не забывая о социальной и прочей
ответственности.

185
Семь

yy Разместите акции на фондовой бирже, но не подпускай-


те к ним аналитиков: выпустите два вида акций, как
сделала индийская компания Tata и как поступают мно-
жество крупных корпораций в Дании, так чтобы кон-
трольный пакет акций с правом голоса был у фондов.
yy Можно стать корпорацией, которая работает на благо
общества и, помимо финансовых, учитывает социаль-
ные и экологические интересы.

А вот советы для новых компаний.

yy Если вам не требуются серьезные инвестиции — воз-


можно, имеет смысл рассмотреть вариант финансиро-
вания с помощью ссуд и реинвестируемой прибыли.
Да и трудовые затраты — настоящая инвестиция в сво-
бодное предприятие.
yy Можно создать компанию на паях с клиентами, по-
ставщиками (как в сельскохозяйственных кооперати-
вах) или сотрудниками (как в испанской корпорации
Mondragon, которая была основана в 1955 году и сей-
час насчитывает 72 тысячи работников).
yy Можно передать существующую компанию в управ-
ление сотрудникам — тем самым людям, кому небез-
различно ее благополучие (в отличие от дневных
трейдеров, которые, скорее всего, относятся к ней как
к собственности). Это куда лучше, чем уничтожить всё,
что вам с таким трудом удалось построить. Британская
компания Jown Lewis Partnership в 1950 году поступила

186
Истории завтрашнего дня

именно таким образом и преуспела: сейчас в непро-


стом бизнесе розничной торговли занято 84 000 ее
«партнеров».
yy Рассмотрите возможность создания социального пред-
приятия — то есть такой компании, которая не принад-
лежит никому. Оглянитесь вокруг: их не так уж и мало.
Моя вторая половина — агент по аренде недвижимости
в здании на 250 квартир для людей в возрасте за пять-
десят. Это некоммерческая организация, и в ней со-
всем другой дух! Или взять хотя бы многие известные
НКО: даже «Красный Крест» проводит платные уроки
плавания.

Лучше, когда лучше. Экономисты настаивают, что про-


гресс — это всегда «БОЛЬШЕ». Нет, это регресс, причем
как экономический, так и социальный. Не стоит жертво-
вать потомками и планетой ради бессмысленной догмы.
Разумеется, мы нуждаемся и в развитии, и в трудоустрой-
стве, но развитие должно быть осознанным, а трудо­
устройство  — надежным. Здоровому обществу необходи-
ма разнообразная и этичная экономика, а не та, которой
движет лишь жажда наживы и роста любой ценой. Хватит
с нас ущерба от фондовых рынков.
Бедные есть во всем мире: им необходимо больше пищи,
больше жилья, больше рабочих мест, больше безопасности.
Но им не нужно это ненасытное «БОЛЬШЕ», которое гу-
бит так называемые «экономически развитые страны».
Так давайте же переключимся с понятия «БОЛЬШЕ»
на понятие «ЛУЧШЕ», выберем качество, а не количество,

187
Семь

рост, а не гибель. Можно вкладывать силы в надежные


и долговечные товары, здоровые продукты, функциональ-
ное образование, клиентский сервис, который предусма-
тривает индивидуальный подход к каждому покупателю.
Тогда на смену сокращениям штата придет оптимизация
условий труда, повышение окладов, здоровая атмосфера
в компаниях. Когда мы лучше трудимся, то и чувствуем се-
бя лучше, а значит, и живем тоже лучше. Представьте себе
мир, который старается стать лучше, а не урвать БОЛЬШЕ.

188
Истории завтрашнего дня

Быть хорошим, потому что стать


лучшим — это слишком мелко

В 1997 году я прилетел ночным рейсом из Монреаля в Лон-


дон; в Хитроу меня встречал Стюарт Крейнер. Он должен
был взять у меня интервью для книги о гуру менеджмента,
которую писал в соавторстве с Дезом Дирлавом.
Стюарт высказал предположение, что среди гуру управ-
ления наверняка высокая конкуренция. «Ничего подоб-
ного, — ответил я. — Лично мне никогда не приходилось
с этим сталкиваться». И, находясь в ступоре от джетлага,
добавил (привожу свою реплику дословно): «Я никогда
не стремился стать лучшим. Это слишком мелко. Я стрем-
люсь быть хорошим».
Я высказался без всякого снобизма: дело не в том, что
якобы я лучший из лучших, а в том, что я просто не желаю
участвовать в подобном состязании. Я имел в виду, что луч-
ше всех работают те, кто соревнуется сам с собой, а не с дру-
гими. Вот они-то и добиваются лучших результатов.
Да и как определить, кто лучший? Можно ли сказать,
что Чайковский лучше Бетховена? Была ли лучшей Эдит
Пиаф? Как знать  — но она была по-настоящему хоро-
ша! Никто не мог с ней сравниться, а следовательно, ей
и не грозило получить ярлык «лучшей». Майкл Портер
немало писал о конкуренции в бизнесе. Интересно, с кем
же он сам соперничал, когда создавал главный свой труд —
«Конкурентную стратегию»?
Мою самую любимую историю на эту тему рассказа-
ла Сильвия Бернье, чемпионка Олимпиады 1984  года

189
Никки превзошла сама себя (фото Сьюзен Минцберг)
Истории завтрашнего дня

по прыжкам в воду. Мы с ней познакомились, когда она за-


нималась на нашем Международном магистерском курсе
для руководителей в области здравоохранения.
Однажды я спросил у нее, какие качества присущи
спортсменам, которые завоевывают высшие награды.
В ответ Сильвия рассказала мне потрясающую исто-
рию — только не о других призерах олимпиад, а из лично-
го опыта. Тогда ей было всего двадцать лет. Попав в фи-
нал Олимпиады, она строго-настрого запретила всем, кто
с ней общался: тренеру, родителям, журналистам, — гово-
рить ей, как другие оценивают ее выступление; она пере-
стала читать газеты, слушать радио и смотреть телевизор,
чтобы случайно не наткнуться на репортаж о себе.
После финального прыжка Сильвия понятия не имела,
удалось ей завоевать золото или нет. Может, потому она
и стала олимпийской чемпионкой. Безусловно, ей хоте-
лось быть лучшей — в конце концов, золотая олимпийская
медаль в каждом виде спорта всего одна,  — но она доби-
лась этого потому, что превзошла сама себя, соперничала
сама с собой.
Так давайте же откажемся не от высоких стандартов,
а от одержимости понятием «лучший»  — и постараемся
быть настолько хорошими, насколько это в наших силах.

191
Семь

А теперь за дело!

Съешьте эту яичницу — хотя бы даже и в полете. Слезь-


те с пьедестала, спуститесь с небес на землю.
Пусть организация ваша функционирует как корова,
а обычные сотрудники предлагают необычные идеи.
Обязательно наблюдайте и действуйте не раздумы-
вая — чтобы стратегии росли как сорная трава.
Не получается оценивать? Ну и прекрасно: управляй-
те! Не хватает данных? Отлично! Набирайтесь опыта.
Держите ухо востро, если совет гудит как улей; опа-
сайтесь IPO, которые пустят вас по миру; чурайтесь
безответственного КСБ и аналитиков, которые чрез-
мерно всё анализируют. Лучше анализируйте себя  —
не для формального КПД, а чтобы добиться настоящей
продуктивности.

192
Истории завтрашнего дня

Сократите свой словарь. Вычеркните слово «выс-


ший». Выбросьте «акционерную стоимость». Отка-
житесь от понятий «стратегическое планирование»,
«человеческие ресурсы», «обслуживание клиентов»,
«трансформация» и «СЕО» в больницах, органах госу-
дарственного управления и прочих видах организаций,
которым грозит опасность.
Но главное — делайте всё, что в ваших силах, ради
подлинного великого благополучия.

193
ПРИМЕЧАНИЯ

ОД И Н   Истории о менеджменте
1. См. мою книгу «Летающий цирк: Почему мы любим нена-
видеть наши авиалинии и аэропорты» (The Flying Circus:
Why We Love to Hate Our Airlines and Airports, 2005). URL:
http://www.mintzberg.org/sites/default/files/book/
flying_circus_whole_book_august_2005.pdf (дата обращения:
16.07.2019).
2. См. мою статью «Covert Leadership: Notes on Managing
Professionals», где я рассказываю, как однажды провел
день, наблюдая за работой дирижера. Harvard Business
Review, November–December 1998. URL: https://hbr.
org/1998/11/covert-leadership-notes-on-managing-
professionals (дата обращения: 16.07.2019).
3. Peter F. Drucker, The Practice of Management (New York: Harper
& Row, 1954), p. 341–342.
4. Sune Carlson, Executive Behaviour: A Study of the Workload and the
Working Methods of Managing Directors (Stockholm: Strombergs,
1951), p. 52.

195
Примечания

5. Leonard R. Sayles, Managerial Behavior: Administration in


Complex Organizations (New York: McGraw-Hill, 1964), p. 162.
6. В интернете вы найдете массу видеороликов, где ди-
рижеры рассмотрены как руководители. См.: TED Talk
с Итаем Талгамом (от 21 октября 2009 года), в котором, на
мой взгляд, удачнее всего раскрыта эта параллель. URL:
https://www.youtube.com/watch?v=Wn1fV47NaWY (дата об-
ращения: 16.07.2019).
7. Warren Bennis, On Becoming a Leader (Philadelphia: Basic
Books, 1989); Abraham Zaleznik, «Managers and Leaders: Are
They Different?», Harvard Business Review, January 2004. URL:
https://hbr.org/2004/01/managers-and-leaders-are-they-
different (дата обращения: 16.07.2019).
8. Mie Augier, «James March on Education, Leadership, and Don
Quixote: Introduction and Interview», Academy of Management
Learning & Education 3, № 2 (2017): р. 173; doi: 10.5465/
amle.2004.13500521
9. См. главу 6 моей книги «Просто управление: Что делают
менеджеры, и что они могли бы делать лучше» (Simply
Managing: What Managers Do — and Can Do Better, 2013).
10. См. главы 3 моих книг «Сущность менеджмента» (The Na-
ture of Managerial Work, 1973) и «Просто управление».
11. Terry Connolly, «On Taking Action Seriously», в кн.: Gerar-
do R. Ungson, ed., Decision-Making: An Interdisciplinary Inquiry
(Boston: Kent, 1982), р. 45.
12. Об этом и прочем подробнее см.: Henry Mintzberg, Bruce
Ahlstrand, Joseph Lampel, Management: It’s Not What You Think!
(AMACOM, 2010).
13. См. мою статью «Crafting Strategy», которая вышла в июле-
августе 1987 года, на сайте: https://hbr.org/1987/07/
crafting-strategy (дата обращения: 16.07.2019). См. также:
Tracking Strategies: Toward a General Theory (New York: Oxford
University Press, 2007); Strategy Bites Back (Harlow, UK: Pear-
son, 2005); Strategy Safari: A Guided Tour through the Wilds of
Strategic Management (New York: Prentice-Hall, 2009; Free
Press, 1998).

196
Примечания

ДВА  Истории об организации


14. Я впервые употребил слово «сообщественность» (commu-
nityship) в статье «Communityship Is the Answer», Financial
Times, October 23, 2006. См. также мою статью «Rebuilding
Companies as Communities» (Harvard Business Review, July–
August 2009). URL: https://hbr.org/2009/07/rebuilding-
companies-as-communities (дата обращения: 16.07.2019).
15. Больше фото бобровых поделок — на моем сайте. URL:
www.mintzberg.org/beaver (дата обращения: 16.07.2019).
16. «Исследования, посвященные интернету, свидетельствуют
о том, что благодаря интернету вовсе не возникло
множество новых плодотворных связей», «люди общаются
с теми, кого уже знают, а если и знакомятся с кем-то по
интернету, то отношения потом переходят в офлайн»
(D. D. Barney, «The Vanishing Table, or Community in
a World That Is No World», в кн.: Community in the Digital Age:
Philosophy and Practice [Lanham, MD: Rowman and Litttlefield,
2006], цит. по: Boase and Wellman).
17. Thomas L. Friedman, «Facebook Meets Brick-and-Mortar Poli-
tics», New York Times, June 9, 2012. URL: https://www.nytimes.
com/2012/06/10/opinion/sunday/friedman-facebook-
meets-brick-and-mortar-politics.html (дата обращения:
16.07.2019).
18. Примеры из практики в Гарвардской школе бизнеса
«преувеличивают роль отдельных лидеров: в 62%
разбираемых примеров речь идет о героических
руководителях, которые действуют в одиночку». Цитата
из внутреннего исследования HBS (Andrew Hill, «Harvard
and Its Business School Acolytes Are Due a Rethink», Financial
Times, May 7, 2017).
19. John P. Kotter, «Leading Change: Why Transformation
Efforts Fail», Harvard Business Review, March–April 1995;
перепечатано: January 2007, таблица и цитата — из второго
издания.

197
Примечания

20. «1956: Designing Furniture for Flat Packs and Self-Assem-


bly». URL: https://www.ikea.com/ms/fr_MA/about_ikea/
the_ikea_way/history/1940_1950.html (дата обращения:
16.07.2019).
21. В последнем абзаце цитированной статьи Коттер замечает,
что «в действительности даже успешные попытки перемен
хлопотны и полны неожиданностей». Как по мне, этому
предложению самое место в первом же абзаце — тогда,
глядишь, и статья имела бы другой характер.
22. Regina E. Herzlinger, «Why Innovation in Health Care Is So
Hard», Harvard Business Review, May 2006. URL: https://hbr.
org/2006/05/why-innovation-in-health-care-is-so-hard (дата
обращения: 16.07.2019).
23. Harry Braverman, Labor and Monopoly Capital: The Degradation of
Work in the Twentieth Century (New York: Monthly Review Press,
1974), p. 87.
24. См. часть II моей книги «Менеджмент: природа и структура
организаций» (Mintzberg on Management, 1989). Книга
«Создание структуры в организации» (The Structuring
of Organizations, 1979) и краткая ее версия, «Структура
в кулаке» (Structure in Fives, 1992), доступны на многих
языках, не говоря уже об английском. В настоящее время
я работаю над вторым изданием книги; называться она
будет предположительно «Понимание организации…
Наконец-то» (Understanding Organizations… Finally).

ТРИ  Истории об анализе


25. Robert S. Kaplan and Michael E. Porter, «The Big Idea: How
to Solve the Cost Crisis in Health Care», Harvard Business
Review, September 2011. URL: https://hbr.org/2011/09/
how-to-solve-the-cost-crisis-in-health-care (дата обращения:
16.07.2019).
26. Alfred North Whitehead, Science and the Modern World (Cam-
bridge: Cambridge University Press, 1925).

198
Примечания

27. См. мою статью «Beyond Implementation: An Analysis of the


Resistance to Policy Analysis» в сб.: K. Brian Haley, ed., Ope­
rational Research 1978: International Conference Proceedings (Am-
sterdam: Elsevier, 1979), p. 106–162; сокр. версия в INFOR,
May 1980.
28. Herbert A. Simon, Administrative Behavior: A Study of Deci-
sion-Making Processes in Administrative Organization, 2nd ed.
(New York: Macmillan, 1957), p. 14.
29. См. мою статью «A Note on That Dirty Word „Efficiency“».
Interfaces 12, № 5 (1982), p. 101–105. URL: https://doi.
org/10.1287/inte.12.5.101 (дата обращения: 16.07.2019).
30. Из книги: Abraham Kaplan, The Conduct of Inquiry: Methodology
for Behavioral Science (New York: Routledge, 1998; другое изд.:
Chandler, 1964.
31. Приписывают Иосии Стэмпу, который якобы сказал это
в 1929 году. Цит. по: Michael D. Maltz, Bridging Gaps in Police
Crime Data: A Discussion Paper from the BJS Fellows Program (Wa­
shington, DC: Bureau of Justice Statistics, 1999), р. 3. URL:
https://www.bjs.gov/content/pub/pdf/bgpcd.pdf (дата
обращения: 16.07.2019).
32. Рассказывая о «статистике и планировании» в британском
Министерстве ВВС во время Второй мировой войны (Plan-
ning in Practice: Essays in Aircraft Planning in War-time [Cambridge:
Cambridge University Press, 1950]), Эли Девонс писал, что
собирать подобные данные было невероятно трудно, для
этого требовался «высокий профессионализм»; однако же
к подобной работе «относились… как к второстепенной,
унизительной, рутинной, которую вполне способны
были выполнять и канцелярские служащие самой низкой
квалификации» (p. 134). Разумеется, в данные вкрадывались
ошибки — даже на таком примитивном уровне, как
календарные сведения (например, указали, что месяц был
самый обычный, тогда как на него приходились праздники).
«Статистика зачастую служила всего лишь удобным
способом соединить суждения с догадками» (p. 155).
Порой числовые показатели появлялись в результате

199
Примечания

«статистических торгов». Но «стоило лишь указать те или


иные цифры, и никто уже не способен был их опровергнуть
с помощью какого-нибудь рационального аргумента»
(p. 155). «Стоило перевести числовые показатели в ранг
„статистики“, и они тут же приобретали священный
авторитет уровня Библии» (p. 155).
33. См. мою книгу «Managing the Myths of Health Care: Bridging
the Separations between Care, Cure, Control, and Communi-
ty» (San Francisco: Berrett-Koehler, 2017).
34. Robert F. Kennedy, «Remarks at the University of Kansas»
(speech, Lawrence, KS, March 18, 1968). URL: http://www.
jfklibrary.org/Research/Research-Aids/Ready-Reference/
RFK-Speeches/Remarks-of-Robert-F-Kennedy-at-the-University-
of-Kansas-March-18-1968.aspx (дата обращения: 16.07.2019).
35. Seth Mydans, «Recalculating Happiness in a Himalayan
Kingdom», New York Times, May 6, 2009. URL: http://www.
nytimes.com/2009/05/07/world/asia/07bhutan.html (дата
обращения: 16.07.2019).
36. «2010 Survey Results: Results of the Second Nationwide
2010 Survey on Gross National Happiness», по состоянию
на 4 августа 2018 года. URL: http://www.grossnational-
happiness.com/survey-results/index (дата обращения:
16.07.2019).
37. «ACM: Cultural Marxism: The Highest Stage of RW Brakin’ 2
Eclectic Bugaboo», Daily Kos, March 22, 2015. URL: https://
www.dailykos.com/stories/2015/3/22/1366643/-Anti-
Capitalist-Meetup-Cultural-Marxism-the-highest-stage-of-RW-
brakin-2-eclectic-bugaboo (дата обращения: 16.07.2019).
38. «Bhutan’s ‘Gross National Happiness’ Masks Problems,
Says New Prime Minister», Telegraph, August 2, 2013. URL:
https://www.telegraph.co.uk/news/worldnews/asia/
bhutan/10217936/Bhutans-gross-national-happiness-masks-
problems-says-new-prime-minister.html (дата обращения:
16.07.2019).
39. Gardiner Harris, «Index of Happiness? Bhutan’s New Lea­
der Prefers More Concrete Goals», New York Times, October 4,

200
Примечания

2013. URL: https://www.nytimes.com/2013/10/05/world/


asia/index-of-happiness-bhutans-new-leader-prefers-more-
concrete-goals.html (дата обращения: 16.07.2019).
40. «Bhutan’s ‘Gross National Happiness’ Masks Problems».
41. Ф. С. Фицджеральд, «Крушение», пер. А. Зверева.
Английскую версию цитаты см.: F. Scott Fitzgerald, «Part I:
The Crack-Up», Esquire, February 1936 (перепечатано:
March 7, 2017). URL: https://www.esquire.com/lifestyle/
a4310/the-crack-up (дата обращения: 16.07.2019).

ЧЕТЫРЕ  Истории о развитии


42. David W. Ewing, Inside the Harvard Business School, цитата из
Говарда Стивенсона (New York, Times Books, 1990), p. 273.
43. Francis J. Kelly and Heather Mayfield Kelly, What They Really
Teach You at the Harvard Business School (New York: Warner,
1986).
44. David W. Ewing, Inside the Harvard Business School (New York:
Crown, 1990).
45. Michael Kinsley, «A Business Soap Opera», Fortune, June 25, 1984.
46. Brian O’Reilly, «Agee in Exile», Fortune, May 29, 1995.
47. См. мою статью «Do MBAs Make Better CEOs? Sorry, Du-
bya, It Ain’t Necessarily So», написанную в соавторстве
с Джозефом Лэмпелом (Fortune, February 19, 2001), а также
мою книгу «Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft
Practice of Managing and Management Development» (San
Francisco: Berrett-Koehler, 2004), p. 111–119.
48. Danny Miller and Xiaowei Xu, «A Fleeting Glory: Self-Serving
Behavior among Celebrated MBA CEOs», Journal of Manage-
ment Inquiry 25, № 3 (2015): p. 286–300.
49. Из интервью Дэнни Миллера. См.: Nicole Torres, «MBAs Are
More Self-Serving Than Other CEOs», Harvard Business Review,
December 2016.
50. Danny Miller and Xiaowei Xu, «MBA CEOs, Short-Term Ma­
nagement and Performance», Journal of Business Ethics (Febru-
ary 2, 2017).

201
Примечания

51. Цитату приписывают Генри Форду, Альберту Эйнштейну


и Марку Твену. На самом деле Эйнштейн сказал:
«Безумие — это делать одно и то же и каждый раз ожидать
иного результата».
52. Международная магистерская программа для менеджеров
(International Masters Program for Managers, impm.org)
предназначена для сферы бизнеса; впоследствии мы
создали похожую программу для сферы здравоохранения —
Международную магистерскую программу для
руководителей в области здравоохранения (International
Masters for Health Leadership, imhl.org).
53. «Это лучшая книга о менеджменте, которую мне довелось
читать», — сказала выпускница нашей программы IMPM
коллегам из компании Lufthansa, которые как раз
собирались пройти у нас обучение. Она держала в руках
«книгу размышлений»; мы раздаем ее всем в начале
программы: в книге пустые страницы. Каждое утро
начинается с размышлений — сначала наедине с собой,
причем обучающийся записывает в эту книгу мысли об
учебе, о себе как руководителе, вообще о своей жизни.
Во время дискуссий за круглым столом они делятся этими
размышлениями с другими нашими слушателями, после
чего все вместе обсуждают те мысли, которые показались
им наиболее интересными. Мне кажется, для каждого
руководителя лучшей книгой о менеджменте должна быть
та, которую он написал самостоятельно.
54. См. главы 1–6 моей книги « Требуются управленцы, а не
выпускники МВА» (Managers Not MBAs, 2005); см. также
статьи: «Looking Forward to Development», Training and
Development, February 13, 2011; «From Management Deve­
lopment to Organization Development with IMPact», OD
Practitioner 43, № 3 (2011). URL: http://www.mintzberg.org/
sites/default/files/article/download/odpractitionerv43no3.
pdf (дата обращения: 16.07.2019). См. также: Jonathan Gos-
ling and Henry Mintzberg, «The Five Minds of a Manager»,
Harvard Business Review, November 2003. URL: https://hbr.

202
Примечания

org/2003/11/the-five-minds-of-a-manager (дата обращения:


16.07.2019).
55. Д. Д. Гаттенплан описал свой опыт в статье: «The Anti-
MBA», New York Times, May 20, 2012. URL: https://www.ny-
times.com/2012/05/21/world/europe/21iht-educlede21.
html (дата обращения: 16.07.2019).
56. История написана в соавторстве с Джонатаном Гослингом.

ПЯТЬ  Истории в контексте


57. См.: David G. Moore and Orvis F. Collins, The Organization
Makers (New York: Appleton-Century-Crofts, 1970); также
опубликовано в 1964 году в издательстве Appleton под
заголовком «The Enterprising Man».
58. Т. С. Элиот, «Литтл Гиддинг», пер. А. Сергеева. Оригинал
см.: T. S. Eliot, «Little Gidding». URL: http://www.columbia.
edu/itc/history/winter/w3206/edit/tseliotlittlegidding.
html (дата обращения: 16.07.2019).
59. См. мою книгу «Что не так в здравоохранении? Мифы.
Проблемы. Решения» (Managing the Myths of Health Care:
Bridging the Separations between Care, Cure, Control, and
Community, 2017).
60. См. мою статью «Managing Government, Governing Manage-
ment», Harvard Business Review, May–June 1996. URL: https://
hbr.org/1996/05/managing-government-governing-
management (дата обращения: 16.07.2019). См. также:
Jacques Bourgault, Managing Publicly: Monographs of Canadian
Public Administration, № 25 (Toronto: Institute of Public Admi­
nistration of Canada, 2000).

ШЕСТЬ  Истории об ответственности


61. David Kocieniewski, «A Shuffle of Aluminum, but to Banks,
Pure Gold», New York Times, July 20, 2013. URL: https://www.
nytimes.com/2013/07/21/business/a-shuffle-of-aluminum-
but-to-banks-pure-gold.html (дата обращения: 16.07.2019).

203
Примечания

62. См. мою книгу «Rebalancing Society: Radical Renewal beyond


Left, Right, and Center» (San Francisco: Berrett-Koehler,
2015).
63. См. мою статью «Who Should Control the Corporation?».
California Management Review 27, № 1 (1984). URL: http://
journals.sagepub.com/doi/10.2307/41165115 (дата
обращения: 16.07.2019). См. также часть IV моей книги
«Власть внутри и снаружи организаций» (Power in and
around Organizations, 1983). URL: http://www.mintzberg.
org/books/power-and-around-organizations (дата
обращения: 16.07.2019).

СЕМЬ  Истории завтрашнего дня


64. Siang Yong Tan and Yvonne Tatsumura, «Alexander Fleming
(1881–1955): Discoverer of Penicillin», Singapore Medical Jour-
nal 67, № 7 (2015); doi: 10.11622/smedj.2015105.
65. Nicola Clark, «Germanwings Crash Looms Large at Lufthan-
sa Shareholders Meeting», New York Times, April 29, 2015.
URL: https://www.nytimes.com/2015/04/30/business/
germanwings-crash-looms-large-at-lufthansa-shareholders-
meeting.html (дата обращения: 16.07.2019).
66. См. мою книгу «Поиск баланса в обществе: Новый взгляд
на левых, правых и центристов» (Rebalancing Society: Radi-
cal Renewal beyond Left, Right, and Center, 2015).
67. Edward Abbey, One Life at a Time, Please (New York: Henry Holt,
1978, 1988), p. 22.

204
П Р Е Д М Е Т Н Ы Й У К А З АТ Е Л Ь
Номера страниц, содержащих иллюстрации, выделены курсивом

Азартные игры и СЕО 155 Высшее руководство 23, 37,


Азия, квадрат под названием 62–65, 67, 97, 115; см. также
71–72 «руководители высшего звена»
Акции совет директоров контролирует их
для авторов 158–159 деятельность 76–77
на фондовой бирже, первичное
размещение 154, 176, 180–181, Гарвардская школа бизнеса
184–186 (ГШБ) 50, 104, 109–112, 197
Акционерная стоимость 138, Глобализация 139
154, 167, 180–181, 193 Глобальный
Анализ 81–84, 100–101 деревня 48–49
как стиль управления организа­ потепление 99, 101, 166–167, 179
циями 121 «Глобальный»
сеть 81 и «мировой» 139–142
компании 141–142
Барьеры в организациях 66–69, 67 определение 140
Больница, управление 143–145 Государственные службы, отде-
БОЛЬШЕ ленные друг от друга и от поли-
не надо 179–188 тического влияния 146–149
урвать 180–184
Действие
Валовое национальное счастье как образ мышления руководства
(ВНС) 102–104 121
его основы 102–103 предубеждение против 107–108
Вовлечение на нижних уровнях составление плана для каждого 24
52–55 Декоммунизация 167–168

205
Предметный указатель

«Доказательная медицина» Книгоиздание 158–159


99–101 Коммунизм, победа капитализма
Доктора как руководители боль- над ним 167–168
ниц 143–145 Коммуникация, открытая новым
Дружественные консультации идеям 53–54
122 Компания
Душа, управление без нее развал 182–183
эпидемия подобного 21–24 создание 179–180
пять простых шагов к этому 24 Концепция
как ее создать и рассказать о ней
Жадность см. БОЛЬШЕ другим 52–55
любой может предложить идею,
Идеи которая ляжет в ее основу 53
превращаются в концепции 53 Корпоративная социальная
превращаются в стратегии 37 безответственность (КСБ)
сопоставление различных 54 166–167, 169
Иерархия 15, 62, 157 Корпоративная социальная от-
Изменения 30, 50, 55, 114 ветственность (КСО) 165–
климата см. Глобальное потепле- 166, 168–169
ние Коррупция 148, 163
управление 121 Круг менеджмента 64
Индивидуальное предприятие
(вид организации) 59–60 Лидер как пример 14
Инновации, организации, ко- Лидеры-небожители 15, 63, 67,
торые сосредоточены на них 114
60–61 и менеджеры, которые умеют
Инновационный проект (вид увлечь подчиненных 15
организации) 60 общее представление 15
Интернет правила 114
влияние 25–29 Лидерство; см. также Лидеры-
управление в эпоху интернета небожители
25–29 в разумных пределах 46
сообщественность выше, чем
Как гарантированно вылететь 43–46
с работы 24 управлять, чтобы быть лидером
Капитализм 14–15
виды 167
победа над коммунизмом 167–168 MBA
преобразования 168 как СЕО 110–117
терминология 168 Медицина 78, 165, 174
«Клиентский сервис» 23–24 «доказательная» 99–101
(не)служение клиентам 176–178 см. также Больница

206
Предметный указатель

Международная магистерская Настоящее, необходимость


программа для менеджеров сосредоточиться на нем 114
Минцберга (International Mas- «Низшее руководство» 62–63
ters Program for Managers by Новая модель управления
Mintzberg, IMPM) 42, 120–121, обществом 146, 149
124, 139, 202
Международная магистерская Образование для руководителей
программа для руководителей 100, 117–118, 124
в области здравоохранения Операционные менеджеры
(International Masters for 63–64
Health Leadership, IMHL) 21, Определения капитализма 168
99, 191, 202 Опыт и факты, равновесие
Менеджер, который умеет оши- 99–101
баться Организации
выбор 16–20 виды 56–61
неизбежность ошибок 17 функционирование 41–42
Менеджеры Ответственные ответы 168–169
не смешивать разные роли 68 Отель с душой 22–24
обмен опытом 123–124 Отношения, управление ими
перестановка 24 120–121
самые опасные 72–74 Отсутствие равновесия как
соответствие той организации, коренная причина проблем
которой приходится руково- 166–168
дить 95–98 Отцы
Менеджеры, способные увлечь их вина 136
подчиненных, лучше обыч- последователи 134–135
ных руководителей (ЕМВА) Оценка (как процесс и результат)
119–124 81–82, 88–89
и руководители-небожители 15, выгода и затраты 88
63, 67 правительство 149
общий взгляд 15 счастье 102–104
Менеджмент управление 81–84, 96–97, 149
«высшее», «среднее» и «низшее» эффективность 58, 60, 87–89,
звено 62–65 149
процесс изменения за восемь Ошибки 16–20, 95
шагов, Коттер 50–51 выбирать менеджеров по ним
«Мировой» 16–20
и «глобальный» 139–142 способы узнать ошибки человека
определение 140 18–19
«Мягкие данные» 91, 93; см. так-
же «Твердые данные» Пенициллин, открытие 174

207
Предметный указатель

Перемены Руководители
процесс изменения управления в государственных органах, ответ-
за восемь шагов, предложен- ственность за эффективность
ный Коттером 51 деятельности государственных
сверху 50–52 служб 146, 148–149
Планирование «руководители высшего звена»
составление плана каждого дей- 62–65
ствия 24 руководители с МВА 110–117
стратегии возникают в результате см. также Высшее руководство
накопления новых знаний, Руководство 75–76, 96–97, 99
а не планирования 54 и азартные игры 155
Правило пятьдесят на пятьдесят как стратеги 35, 37
121 руководство правительством, руко-
Правительство водство управлением 146–149
граждане как клиенты 147–149
критерии оценки его деятельно- Связующие менеджеры 64
сти, до какой степени можно Сесть на место предыдущего
на них полагаться 149 оратора 127
Прием на работу 24, 32 Сети (сетевые структуры) 15, 65
Принятие решений 31–33, 144 не то же самое, что сообщества
принятие рискованных решений 47–49
154; см. также Азартные игры Сказка о двух медсестрах 21–22
и СЕО Слушатели, главные 124–126
шаги 31–33 Совет директоров
Программируемый механизм как пчела 3, 75–78
(вид организации) 58 когда совет гудит как улей 76
Продуктивность, продуктивная конструктивные функции совета 75
и деструктивная 160–161 не в теме 77
Профессиональная сборка (вид необходимость разнообразить
организации) 58–59 состав совета 78
Профессиональные навыки опасайтесь гудения 77–78
(и эф­фективность), организа- письмо СЕО совету 153–155
ции, которые сосредоточены проблемы 77–78
на них 58–59 разобщение 77
реальная роль совета в управлении
Равновесие см. Отсутствие 75–76
равновесия как коренная собрания, заседания 77, 125–126, 154
причина проблем Советский Союз, распад 167; см.
Размышление (как образ также Капитализм
действий руководителя) Сокращение штатов 3, 64, 109
121 как кровопускание двадцать перво-
Революции 1989 года 167 го столетия 156–159

208
Предметный указатель

Сообщества и сетевые структуры Теплицы метод, выработка стра-


47–49, 65 тегии по нему 34–36, 38
Сообщественность 55, 97, 135 Технологии, цифровые
выше лидерства 43–46, 179 влияние 25–26, 29
как распознать 46 То, что не поддается оценке
происхождение и цель термина 42 81–82, 88, 97–98, 149
Сотрудничество (как образ дей-
ствий руководства) 121 Увольнение 24
Социальные сетевые структуры Управление; см. также Совет
см. Сети (сетевые структуры) директоров
Социальные сети 47–49 виды 120–121
«Сперва сделать» и «сперва уви- два способа управлять 15
деть» 32–33 деньгами 24
Стандарты, чем ниже — тем лучше как образ мыслей и действий 121
189–191 лидерство 14–15
Стеклянный потолок 67 миф о маэстро 11–13
Стратегии организация, которая сосредоточе-
выработка стратегии по методу на на нем 58–59
теплицы 34–36, 38 трудности в оценке 95–98;
выработка стратегии с нуля: пусть см. также Оценка
растет как трава 36–38 управляемое и неуправляемое 70–74
образуются в результате появления характеристики 25
новых сведений, а не планиро- Успех руководителя, качества,
вания 54 необходимые для него 19–20
растут как сорная трава в саду Ущерб
34–38 компании 182–183
Счастье 102–104 обществу 183
самому себе 183–184
Такой разный мир (управление)
121, 124, 139, 141 «Факторы внешнего порядка» 89,
Талант, необычная власть обычно- 183
го 173–175 Факты и опыт
«Твердые данные» равновесие 99–101
бывают слишком обобщенными 92 Фашизм 97
бывают слишком общими 91 Финансирование избирательных
зачастую запаздывают 92–93 кампаний 164, 166
зачастую ненадежны 93–94 Функциональные подразделения
мягкое их подбрюшье 90–91 в организациях 66–69, 66, 96,
определение 90 123, 124, 158
Те, кто разбирается в деятельно-
сти компании, почему их нужно Централизованное руководство
опасаться 114 63–64

209
Предметный указатель

Цифровые технологии, влияние Germanwings 181


25–26, 29 Goldman Sachs 163
Электронная почта, влияние 25–28
Эффективность Honda 178
значения термина 87–88
и инновации 60–61 IKEA 17, 52–53, 175
организации, сосредоточенные
на ней 58 Johnson & Johnson 148
проблемы 88–89 Jown Lewis Partnership 186
управления 95–96
Эффективные менеджеры/лиде- Kao 68
ры 96–98
качества, необходимые для этого Lufthansa 141, 181, 202
15–16
Marks & Spencer 83, 137
Air Canada 177 Mintzberg.org/blog 2, 4
Mondragon 186
Bendix 112–113 Morrison-Knudsen 112–113
Berrett-Koehler 5, 159
Bombardier 137 Semco 68

Chevrolet 162 Tata group 186


CoachingOurselves.com 4, 128 Toyota 163

DuPont 137 Volkswagen 162

Eastern Airlines 9 Walmart 177

210
У К А З АТ Е Л Ь И М Е Н

Бадор, Нэнси (Badore, Nancy) Коннолли, Терри (Connoly, Terry)


125 33
Барни, Д. Д. (Barney, D. D.) 197 Коттер, Джон (Kotter, John)
Бернье, Сильвия (Bernier, Sylvie) 50–51, 198
189–190 Крейнер, Стюарт (Crainer, Stuart)
Босток, Рой (Bostock, Roy) 112 189
Буш, Джордж У. (Bush, George W.) Куп, Дора (Koop, Dora) 42
17
Ле Гофф, Франсуаза (Le Goff,
Вора, Маюр (Vora, Mayur) Françoise) 123–124
123–124 Лоренцо, Фрэнк (Lorenzo, Frank)
112
Гоуин, Енох Бертон Лэмпел, Джозеф (Lampel, Joseph)
(Gowin, Enoch Burton) 20 111, 201

Девонс, Эли (Devons, Ely) 199 Макклоски, Дирдра


Друкер, Питер (Drucker, Peter) (McCloskey, Deirdre) 103
12 Маккроури, Джейн
(McCroary, Jane) 141
Кампрад, Ингвар Маклюэн, Маршалл
(Kamprad, Ingvar) 17 (McCluhan, Marshall) 48
Каннингем, Мэри Марч, Джим (March, Jim) 14
(Cunningham, Mary) 112 Миллер, Дэнни (Miller, Danny)
Каплан, Роберт (Kaplan, Robert) 115–116, 201
81–82 Минцберг, Лиза, дочь
Карлсон, Сьюн (Carlson, Sune) 12 (Mintzberg, Lisa) 21, 23
Клегхорн, Джон (Cleghorn, John) Муссолини, Бенито
14 (Mussolini, Bennito) 97

211
Указатель имен

Портер, Майкл (Porter, Michael) Уилан, Алан (Whelan, Alan) 121


81, 82, 104, 189
Фицджеральд, Ф. Скотт
Саймон, Герберт (Simon, Herbert) (Fitzgerald, F. Scott) 104
87 Флеминг, Александр
Сейлис, Леонард (Sayles, Leonard) (Fleming, Alexander) 174
12 Фридман, Томас
Солк, Джонас (Salk, Jonas) 165 (Friedman, Thomas) 49
Су, Сяовей (Xu, Xiaowei) 115
Эбби, Эдвард (Abbey, Edward)
Тобгай, Церинг (Tobgay, Tshering) 184
104 Эвинг, Дэвид (Ewing, David) 111
Эйджи, Билл (Agee, Bill)
Уайтхед, Альфред Норд 112–113
(Whitehead, Alfred North) 84 Элиот, Т. С. (Eliot, T. S.) 120, 142

212
И З Б РА Н Н Ы Е С О Ч И Н Е Н И Я
Г Е Н Р И М И Н Ц Б Е Р ГА

Henry Mintzberg. The Structuring of Organizations: A Synthesis of the Re-


search. Pearson, 1979.
Henry Mintzberg. Power in and around Organization. Prentic-Hall,
1983.
Henry Mintzberg. Structure in Fives: Designing Effective Organisation.
Pearson, 1992. [Минцберг, Г. Структура в кулаке: Создание эф-
фективной организации. — СПб.: Питер, 2004.]
Henry Mintzberg. Nature of Managerial Work. Pearson, 1997.
Henry Mintzberg. Managers Not MBAs: A Hard Look at the Soft Practice
of Managing and Management Development. Berrett-Koehler Pub-
lishers, 2005. [Минцберг,  Г. Требуются управленцы, а не вы-
пускники МВА. Жесткий взгляд на мягкую практику управле-
ния. — М.: Олимп–Бизнес, 2008.]
Henry Mintzberg. The Flying Circus: Why We Love to Hate Our Airlines
and Airports. Cyan Books and Marshall Cavendish, 2006.
Henry Mintzberg. Simply Managing: What managers Do — And Can Do
Better. FT Publishing International, 2013.
Henry Mintzberg. Rebalancing Society: Radical Renewal beyond Left,
Right, and Center. Berrett-Koehler Publishers, 2015.

213
Избранные сочинения Генри Минцберга

Henry Mintzberg. Managing the Myths of Health Care: Bridging the Sepa-
rations between Care, Cure, Control, and Community. Berrett-Koehler
Publishers, 2017. [Минцберг, Г. Что не так в здравоохранении?
Мифы. Проблемы. Решения. — М.: Манн, Иванов и Фербер,
2017.]
Henry Mintzberg. Mintzberg on Management. New York: Free Press,
1989. [Минцберг, Г. Менеджмент: природа и структура органи-
заций. — М.: Эксмо, 2018.]
Henry Mintzberg. Understanding Organizations… Finally. [Готовится
к публикации.]
Издательство «Олимп–Бизнес»
121170, Москва, Кутузовский проезд, 16
Тел./факс: +7(495)917-85-66 (многоканальный)
Интернет-магазин: www.olbuss.ru; E-mail: es@olbuss.com
Как купить наши книги:
• В интернет-магазине издательства: www.olbuss.ru
• Сделать заказ по телефону +7(495)917-85-66
• Приехать в офис издательства «Олимп–Бизнес»
Спрашивайте книги нашего издательства
в магазинах вашего города
Мы в социальных сетях:
Facebook: @OlympBusiness
VKontakte: @olimpbusiness
Instagram: @olimp_business

Генри Минцберг
42 истории для менеджера,
или Сказки на ночь от Генри Минцберга

Издатель  И. Седакова
Перевод  Ю. Полещук
Выпускающий редактор  О. Моисеев
Корректор  Н. Стахеева
Компьютерная верстка  С. Опариной
Художник  В. Козлов

Подписано в печать 06.09.2019.


Формат 60×90 1/16. Бумага офсетная.
Гарнитура «NewBaskervilleC». Печать офсетная.
Печ. л. 14,0
Издательство «Олимп–Бизнес»
121170, Москва, Кутузовский проезд, 16
Напечатано в России

Знак информационной продукции


16+
(Федеральный закон № 436-ФЗ от 29.12.2010 г.)

Вам также может понравиться