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2006)
Lean Management
Balanced Scorecard (BSC) : Una
Calidad Total √
Mantenimiento y √
Herramienta para la Gestión del
Operaciones
Gestión Energética
Mantenimiento
Ing. Francis Paredes R. (*)
Gestión Ambiental
Seguridad y Salud
RR.HH.
1. Introducción
(*) Ing. Mecánico de la Pontificia Universidad Católica del Perú. Director y Consultor Senior del Instituto de Ingeniería Aplicada-IDIA.
(www.idia.org.pe). Especializado en TQM (Total Quality Mangament) en Japón, Productividad y Competitividad en Italia, Francia y España
por la OIT, Gestión ambiental rentable en Alemania, Producción más Limpia en Colombia y Conservación de la Energía en Japón. Asesor,
consultor y capacitador de empresas líderes, para la implementación y aplicación de sistemas de gestión (ISO 9001:2000, ISO 14001,
OHSAS 18001) y de estrategias clase mundial, tales como “Lean Manufacturing”, TPM (Mantenimiento Productivo Total), 5S, SMED,
Kaizen, Just In Time, RCM, Six Sigma, ACR. Auditor Líder ISO 9001:2000 IRAM-IQM. Más de 20 años de experiencia en la Industria. Ha
sido Jefe de Mantenimiento y coordinador de mejora continua y de TPM en alicorp S.A.A. y Sub-Gerente de Mantenimiento y Proyectos en
PRODAC S.A. empresa del grupo Belga BEKAERT líder mundial en la fabricación de alambres y derivados. Es uno de los primeros
impulsadores de la filosofía “Lean” en el Perú. Docente de la PUCP en el Programa de especialización en Producción y Operaciones.
Ha colaborado como capacitador/consultor de empresas líderes, entre las cuáles se encuentran: alicorp S.A.A., Minera Yanacocha S.R.L.,
Cementos Lima .S.A., Gloria S.A., Kimberly Clark Perú y Ecuador, Kraft Foods Perú S.A., Ecopetrol de Colombia, Monómeros de Colombia,
PetroEcuador, Minera Barrick S.A., ABB S.A, Minera Poderosa, PROTISA, ENERSUR S.A. (Tractebel), EGASA, Luz del Sur S.A. Southern
Perú CC, Doe Run Perú S.R.L., Good Year S.A., C.H. San Gabán, Faber Castell S:A,, ElectroPerú, Cogorno S.A. Boyles Bros Diamantina,
PerúBar, Corp. MIYASATO, Minera Vale, SKANSKA, .
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indicadores, hasta aquellas que casi miden todo,
con gráficos que llenan “infinidad” de hojas excel,
pasando por las que llevan indicadores que se
Fig. 2 . Diversos indicadores de Mantenimiento
quedan en la PC del directivo de mantenimiento. Y
un denominador común que hemos podido sea más amplia e interrelacionada cercanamente
extraer, es que casi siempre no existen objetivos a los clientes internos y externos, con énfasis en
y/o metas para mejorar los indicadores cuando los alcanzar la excelencia a nivel de procesos, que
hay y menos un plan de actividades para contribuya no solamente a lograr el resultado
alcanzarlo. técnico deseado, sino mantener un mecanismo de
control a través de indicadores que permitan
reajustar el rumbo estratégico del mantenimiento
P.
M. en tiempo real.
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Mainn En resumen, de lo que se trata es de emplear un
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usada por la función mantenimiento, puede para la medición de procesos financieros, el cual
facilitar su transición hacia una gerencia del se ha convertido en un reconocido Sistema
mantenimiento más estratégica, orientada Integral de Gestión del Desempeño. La aportación
ermanentemente en la visión y estrategia de la de los creadores del BSC, Robert Kaplan y David
empresa, en la que la participación del personal Norton, se centra sobre la estructuración de los
Visión y
Estrategia
Financiera
“Si tenemos éxito
¿cómo nos verán
nuestros
accionistas?”
Clientes
“¿Qué necesidades
de los clientes
debemos atender
para tener éxito?”
Internos
“¿En qué procesos
debemos enfocarnos
La Medición es el lenguaje que da para satisfacer las
claridad a los conceptos vagos expectativas del
cliente?”
La Medición es empleada para
comunicar y no sólo como un Aprendizaje y
simple control Crecimiento
“Para alcanzar mi
La construcción de un BSC visIón ¿cómo debo
desarrolla consenso y trabajo en aprender y mejorar
equipo a través de la organización mi organización?”
estrategia.
Para efectos de explicación, construiremos una
estrategia alrededor de dos temas estratégicos de En la fig. 4 se muestra a manera de ejemplo un
un área de mantenimiento: Mapa estratégico. Por supuesto Ud. puede
construir uno diferente, de acuerdo a la situación
Aumento de la calidad del mantenimiento (en del Mantenimiento y Objetivos de empresa.
términos de la satisfacción del cliente interno: Alrededor de este mapa, construiremos el Cuadro
disponibilidad, confiabilidad y rapidez de de mando Integral, teniendo siempre en cuenta las
atención) cuatro perspectivas señaladas.
Mejora de la productividad del Mantenimiento En el cuadro de la Fig. 5 se muestra un cuadro
BSC relacionado con dicho mapa y en el que se
Antes de construir el BSC para esta estrategia, señalan un conjunto de indicadores para cada
emplearemos un mapa estratégico. Este mapa perspectiva analizada. Nuevamente señalamos
es la descripción de la estrategia y muestra las que es un cuadro referencial con una cantidad de
relaciones causa-efecto entre los objetivos indicadores del que se pueden tomar todos o
estratégicos de las 4 perspectivas del BSC. Un algunos, los “más importantes”.
buen mapa estratégico presenta una descripción
integrada y lógica de la forma en que se llevará a
cabo la estrategia, hace explícita la lógica de la
Fig. 4. Ejemplo de un mapa estratégico aplicado a mantenimiento para una situación determinada
Fig. 5 . Cuadro de Mando Integral relacionado con el mapa estratégico (ver Fig. 4)
Resumen
Los cuadros de mando integral no deben ser una Cinco Principios de una Organización de
simple lista de indicadores financieros y no Mantenimiento basada en la estrategia
financieros organizados en las perspectivas para lograr resultados excelentes:
mencionadas u otras más. Un BUEN CUADRO
1. Traducir la estrategia a términos
DE MANDO INTEGRAL aplicado a Mantenimiento
operativos.
debe reflejar la estrategia de Mantenimiento. Y,
podemos comprobar esto, si es que entendemos 2. Alinear la organización a la
la estrategia con sólo mirar el CMI elaborado. estrategia.
3. Hacer que la estrategia sea el trabajo
diario de todos.
Bibliografía
4. Hacer de la estrategia un proceso
1. Cuadro de Mando Integral – Robert S. Kaplan y continuo.
David P. Norton
2. Cómo utilizar el Cuadro de Mando Integral para
5. Movilizar el liderazgo para llegar al
implantar y gestionar su estrategia –Robert S. cambio.
Kaplan y David P. Norton
3. www.amemco.ne