Planes de Negocios

CENTRO DE
ENTRENAMIENTO PARA
EMPRESARIOS
Preparado y desarrollado por Guido Sánchez Yábar,

por encargo de COFIDE.
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INDICE
i PRESENTACIÓN
I LOS PLANES DE NEGOCIOS.
1. Los planes de negocios.
2. Estructura de un plan de negocios.
II. CÓMO PREPARAR PLANES DE NEGOCIOS.

1. Resumen y conclusiones.
2. Aspectos legales.
3. Consideraciones de mercado.
3.1 Definición del producto.
3.2 Características del mercado consumidor (perfil del consumidor).
3.3 Características del mercado proveedor.
3.4 Características del mercado competidor.
3.5 Características del mercado distribuidor.
3.6 Características del mercado exterior (si lo hubiera).
4. Plan de Marketing y Ventas.
4.1 Determinación del mercado objetivo y el perfil del consumidor.
4.2. Determinar la composición y características del Marketing Mix.
5. Planeamiento estratégico.
5.1 Visión y misión del “proyecto”
5.2 Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas,
(FODA).
5.3 Organización de la unidad de negocio.
5.4 Diseño de estrategia de competencia.
5.5 Descripción de la ventaja competitiva.
6. Descripción del proceso productivo y justificación de la localización.
6.1 Descripción del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer.
6.2 Justificación de la localización propuesta.
7. Presupuesto de ingresos y egresos.
7.1 Presupuesto de Ventas
7.2 Presupuesto de Ingresos
7.3 Presupuesto de Inversiones
7.3.1 Presupuesto de Inversiones en Infraestructura Física
7.3.2 Determinación del Capital de Trabajo
7.4 Presupuesto de Gastos de Operación, Administración y Ventas.
7.5 Determinación del Punto de Equilibrio.
8. Financiamiento del Proyecto
9. Evaluación económica y financiera del proyecto.
9.1 El Flujo de Caja Económico
9.2 El Flujo de Caja Financiero
10 Indicadores de Rentabilidad.
11. Análisis de Sensibilidad del Proyecto.
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PRESENTACIÓN
Mucha gente cree que “plan de negocios” es sinónimo de Proyecto de Factibilidad Económica.
Este preconcepto lleva a la errónea idea de que tales planes son útiles sólo para operaciones
industriales que requieren hacer presentaciones a bancos, o conseguir dinero de inversionistas
externos. Se le asocia, además, a grandes proyectos y empresas que recién se inician,
descartando su valor en empresas en funcionamiento y en empresas pequeñas.
El “plan de negocios” es de hecho indispensable para las pequeñas empresas , quizás más
importante que para los consorcios que invierten millones en desarrollarlos, utilizando diversos
expertos en variadas áreas del conocimiento empresarial.
Se ha dicho insistentemente que un buen “plan de negocios” es la herramienta más poderosa que
puede utilizar una empresa que se inicia u opera en la actual economía globalizada, ya que éste
es un documento que en forma ordenada y sistemática detalla los aspectos operacionales y
financieros de una empresa. Al igual que un mapa guía a un viajero, el plan de negocios
permite determinar anticipadamente dónde queremos ir, dónde nos encontramos y cuánto
nos falta para llegar a la meta fijada.
Pero el plan de negocios es también una herramienta de trabajo, ya que durante su preparación
se evalúa la factibilidad de la idea, se buscan alternativas y se proponen cursos de acción; una
vez concluido, orienta la puesta en marcha.
El plan de negocios reúne en un documento único toda la información necesaria para evaluar
un negocio y los lineamientos generales para ponerlo en marcha. Presentar este plan es
fundamental para buscar financiamiento, socios o inversionistas, pero sirve también como guía
para quienes están al frente de la empresa.
En las PYMES, donde la decisiones suelen estar fuertemente concentradas en pocas personas, la
elaboración de un plan de negocios tiene una ventaja adicional: permite establecer una distancia
entre el humor cambiante (o los caprichos) de los empresarios y las decisiones de negocios
tomadas sobre la base de información y análisis.
La extensión y profundidad de un plan de negocios dependerá de los requerimientos de

financiamiento externo, o de la necesidad de conseguir socios, inversionistas o compradores
potenciales de la empresa. Al igual que un curriculum vitae es la presentación escrita de una
persona, un plan de negocios es la descripción anticipada y escrita de una empresa. Las más
modernas teorías incorporan el plan de negocios como parte básica e incluso rescatan su
importancia en la empresas en funcionamiento.
El presente documento pretende ofrecer, en la forma más simple y comprensible, todos los
elementos necesarios para elaborar planes de negocios que respondan eficientemente a las
necesidades específicas de cada empresario. Para ello se han revisado y comparado diversas
metodologías y enfoques, con el objetivo de ofrecer una guía que a la vez sea rigurosa y
práctica. Quiero agradecer especialmente a Mario Sevilla, consultor asociado a SYSA
Inversiones & Finanzas, por sus valiosos aportes y comentarios. Y a todos los que presten su
atención a este documento vaya también mi agradecimiento y mis mejores deseos de una
gestión exitosa y satisfactoria.
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Guido Sánchez Yábar.
I. LOS PLANES DE NEGOCIOS
1. Los Planes de Negocios.
Cuando se les pregunta a los empresarios cuál es la carencia más importante para la
implementación y mejoramiento de un negocio, la respuesta es la siguiente: falta de
capital. Pero les suelo comentar lo siguiente: el dinero puede ser el inicio y causa de
grandes problemas.
¿Cuándo el dinero es el inicio de grandes problemas? Cuando no se toman buenas

decisiones de inversión. ¿Cuándo el dinero es solución para los problemas? Cuando se
toman buenas decisiones de inversión.
La pregunta es, entonces, ¿cómo tomar buenas decisiones de inversión? La respuesta es:
con suficiente información.
El riesgo de los negocios no se puede eliminar totalmente. No existe un método que pueda
eliminar la totalidad del riesgo en el negocio. Sin embargo, se puede hacer algo con el
riesgo que presentan los negocios: minimizarlos.
¿Por qué y para qué minimizar el riesgo? La respuesta es la siguiente: trabajar con un
menor riesgo es mejor para el inversionista.
Una vez que conocemos que es posible disminuir el riesgo de los negocios, pero no
eliminarlos totalmente, debemos preguntarnos quién es capaz de realizar tal proeza. La
información ayuda a disminuir el riesgo en los negocios.
El insumo más importante para tomar decisiones económicas y de inversión es la

información. Cuanto mejor informado esté, entonces, será mucho mejor para nuestro
negocio. Empresario que conoce más del negocio tiene más probabilidades de ganar.
Sin embargo, la información que necesitamos para tomar una buena decisión de inversión
tiene que estar ordenada y completa. Pero, ¿cómo saber que información es la suficiente?
¿Qué temas y contenidos deben ser abordados? ¿Cuál es el ordenamiento lógico de la
información? ¿Qué tipo o clase de preguntas son las que debemos responder?
La técnica que permite ordenar la información necesaria y suficiente para la toma de

decisiones se denomina Planes de Negocios, Perfiles de Inversión o, también, Proyectos de
Inversión.
Los Planes de Negocios tienen por finalidad demostrar la viabilidad económica y

financiera de un proyecto. En el caso de los Planes de Negocios se hace hincapié en el
análisis de mercado.
¿Para qué sirven los Planes de Negocios? Los Planes de Negocio, normalmente, sirven
para justificar, ante los financistas, inversionistas y promotores del proyecto, la
conveniencia de llevar a cabo el proyecto de inversión. Esta importantísima función, sin
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embargo, no es la única conveniencia de desarrollar a consciencia un plan de negocios.
Existen varias ventajas asociadas a este proceso, siendo las siguientes las principales:
- Entender mejor su producto o servicio.
- Determinar cuáles son sus metas y objetivos.
- Anticipar posibles problemas y fallas.
- Clarificar de dónde vendrán sus recursos financieros.
- Tener parámetros para medir el crecimiento de la empresa y el mayor o menor

cumplimiento de los objetivos.
- Es una herramienta de comunicación para familiarizar empleados, personal de ventas y

proveedores, todos asociados en los objetivos de la empresa.
- Permite ahorrar dinero, ya que enfoca la organización en lo importante.
2. Estructura de un Plan de Negocios
Es posible encontrar varios modelos de planes de negocios. Nosotros proponemos el

siguiente modelo por dos razones: es el más utilizado por el sistema financiero y es
recomendado por varios textos y cursos sobre planes de negocios.
En realidad, trate de sentirse cómodo y libre al momento de preparar su plan de negocios.

Aquí va el modelo de estructura de contenidos de un Plan de Negocios.
1. Resumen y conclusiones (Resumen Ejecutivo)

3.1 Definición del producto.
3.2 Características del mercado consumidor (perfil del consumidor).
3.3 Características del mercado proveedor.
3.4 Características del mercado competidor.
3.5 Características del mercado distribuidor.
3.6 Características del mercado exterior (si lo hubiera).
4. Plan de Marketing y Ventas.
4.1 Determinación del mercado objetivo y el perfil del consumidor.
4.2. Determinar la composición y características del Marketing Mix.
5.2 Análisis de las Fortalezas, Oportunidades, Debilidades y Amenazas (FODA).
5.3 Organización de la unidad de negocio.
5.4 Diseño de estrategia de competencia.
5.5 Descripción de la ventaja competitiva.
6.1 Descripción del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer.
6.3 Justificación de la localización propuesta.
7. Presupuesto de ingresos y egresos.
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7.5 Determinación del Punto de Equilibrio.
8. Financiamiento del Proyecto
10 Indicadores de Rentabilidad.
A continuación desarrollaremos cada uno de los puntos y temas que contiene un Plan de
Negocios. Recuerde que es una sugerencia o modelo. No es una plantilla que deba
obligatoriamente llenarse. Si gusta, o si así lo requiere el proyecto, puede aumentar o
disminuir capítulos, contenidos y temas. Siéntase libre de agregar la información que le
parezca importante.
II. CÓMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS.
La preparación de un Plan de Negocios requiere seguir algunas recomendaciones que a

continuación presentamos. Recuerde que es eso: recomendaciones. No es o se trata de un
recetario.
1. Resumen y conclusiones (o también “Resumen Ejecutivo”)
Este punto debe tratarse al final y una vez concluido todos los capítulos del proyecto. Es de
los más importantes en el Plan de Negocios por cuanto es el que expresa y resume las
ideas centrales. Se recomienda una idea por párrafo. Sea claro, conciso pero contundente
al presentar y exponer sus ideas y argumentos. No se olvide que está vendiendo ideas. Su
idea de negocio. Sea convincente.
Le recomiendo que el primer párrafo lo dedique a presentar a los promotores.
Luego sería conveniente indicar la idea de negocio y el definir el producto con suficiente
claridad. En otras palabras indique el objeto del proyecto. Un buen ejemplo puede ser: “el
presente proyecto pretende demostrar la factibilidad y viabilidad económica y financiera
para la implementación de la producción (fabricación) y comercialización de tal o cual
producto o servicio (ser lo más claro posible)”.
Luego indique y explique los resultados del estudio de mercado. Sobre todo insista en el
(los) segmento(s) de mercado que pretende atender.
Luego explique los resultados de la evaluación económica y financiera.
Explique los aspectos relacionados a la responsabilidad social: la generación de empleo, la

generación o ahorro de divisas (dólares) para la economía (si es que se exporta o si gracias
al proyecto se deja de importar productos, respectivamente).
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Explique los aspectos ambientales del proyecto. No olvide revisar la legislación sobre el
tema y relaciónela con el proyecto. Siga en cada párrafo describiendo las ideas más
importantes del proyecto.
Una última recomendación respecto a la presentación de un Resumen Ejecutivo: sea

breve. Puede parecer contradictoria este consejo con el requerimiento de información,
pero es claro que esta sección es una de las pocas (sino la única) que el eventual evaluador
leerá en su totalidad. Hemos encontrado literatura que recomienda una extensión máxima
de dos a tres páginas, y aunque esto nos parece extremo, sí es recomendable la brevedad.
Pocos proyectos tienen un tratamiento especial o particular en términos legales. Sin

embargo, en algunos casos los aspectos legales (licencias de funcionamiento, impuestos,
reglamentos y otros) pueden ser determinantes a tal punto que hacen que la idea sea
descartada. Así de simple y contundente.
Es por ello que una de las primeras consideraciones que deben resolverse son los aspectos
legales relacionados al proyecto. Verifique que no existan “obstáculos” de tipo legal que
impidan o compliquen el desarrollo del proyecto.
Solicite información en los gremios profesionales, revistas especializadas en el rubro que

piensa incursionar, en las páginas de internet o en las oficinas de los ministerios
respectivos. También existen publicaciones sobre aspectos legales, comerciales y tributarios
que le pueden ser útiles.
Los aspectos más importantes de un proyecto, sin ninguna duda, están determinados por
el mercado. Tal vez sea el tema que se debe trabajar con más cuidado. En todos los casos
es preferible que el promotor del negocio participe activamente en el desarrollo de este
tema. Le permitirá conocer y entender el mercado que luego tendrá que atender.
Las empresas más exitosas y los empresarios y empresarias más exitosos han tenido la
particularidad y el interés de conocer el mercado no desde “el escritorio” o por “boca de
otros”, por decirlo de alguna forma. Muchos de ellos han sentido el mercado.
mercado Se han
acercado. Han podido iniciar actividades de comercialización de los productos que luego
debían producir.
Mi recomendación es que se interese por conocer su mercado. La mayoría de los

proyectos tienen problemas por el tema mercado.
Para conocer el mercado se pueden desarrollar encuestas, podemos observar el

comportamiento de los consumidores y el funcionamiento de los mercados. También
podemos hacer una revisión bibliográfica y de otras fuentes de información sobre el
negocio que queremos implementar. Por otro lado es posible la opinión de expertos en
negocios y, mejor aún, empresarios del sector.
No se olvide que cualquier tipo de información, cualitativa (opiniones) o cuantitativa

(estadísticas), siempre es valiosa.
3.1 Definición de producto
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Es evidente que tenemos que definir, de la manera más clara, el bien o servicios a producir
y, si fuera el caso, comercializar. Muchas veces la definición de lo que vamos a producir es
imprecisa. Sea lo más explícito posible. Si va extraer, trasformar, comprar, fabricar o
comercializar, dígalo en cada caso.
Si va a tomar servicios de terceros para parte o la totalidad del proceso productivo,

también dígalo. Si va a comercializar o distribuir su producción diga a quiénes va a vender.
A los mayoristas, a los comerciantes minoristas, a los consumidores finales. En suma, sea
lo más explícito posible. Ello le ayudará a diseñar un proyecto más contundente y preciso.
En este punto, nos parece muy pertinente mencionar el concepto de benchmarking, puesto
que sus alcances influyen en este tema y en todos los referidos a mercado o mercadeo.
Basicamente, el benchmarking consiste en el análisis de la competencia.
competencia Este análisis
puede ser tan profundo y detallado que implique un documento en sí mismo. En lo
referido a la elaboración de un plan de negocios, sin embargo, lo más recomendable es
recoger elementos del benchmarking para enriquecer nuestro análisis.
En el caso de nuestro producto o servicio, estos elementos serían los siguientes: ¿cuánto
cuesta el producto de la competencia? ¿En qué zona o segmento social está más
arraigado? ¿Cuál es o ha sido su estrategia de penetración? ¿Cuáles son sus principales
virtudes? ¿Cuáles sus defectos?
3.2 Características del mercado consumidor (perfil del consumidor)
Discrimine entre el mercado de consumidores individuales y los institucionales. Los

segmentos de mercado a los que se pretende llegar y atender también deben ser
explicados.
Las variables más importantes que le pueden ayudar a conocer a sus clientes son: el nivel
de ingresos, las preferencias, los hábitos de consumo y los estilos de vida de las personas
del segmento que piensa atender.
Los ingresos personales y familiares son una variable muy importante. Esta información
complementada con las otras nos permite conocer y entender mejor a los clientes. Así, el
tema de los estilos de vida de las personas se refiere al comportamiento de las mismas que,
aún teniendo los mismos niveles de ingreso, tienen un comportamiento diferente respecto
al consumo.
Enseño en una universidad y los chicos y chicas, aún perteneciendo al mismo nivel socio
económico, es decir, teniendo un mismo nivel de ingresos, tienen diferentes estilos de vida.
Compran y tienen preferencias distintas. Por ejemplo, un grupo de ellos (hombres y
mujeres) se visten la mayoría de las veces de negro, mientras otros se visten al estilo de los
“hippies”. Otros mas bien se visten al estilo de los “tablistas”. Otros visten con más
formalidad y elegancia. Se dice entonces que tienen diferentes estilos de vida.
vida
3.3 Características del mercado proveedor
El mercado proveedor está compuesto por todas las empresas y personas que ofrecen
insumos, bienes y servicios para nuestra producción, es decir, para la producción del bien
o servicio que esperamos producir.
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Muchas veces estos mercados son de lo más complicados en el sentido de la cantidad de
proveedores que podemos encontrar. En este caso busque un equilibrio entre calidad y
precio. Siempre busque proveedores serios y confiables.
En otros casos tenemos el otro extremo: uno o muy pocos proveedores. En cualquiera de
las situaciones descritas es necesario explicar el funcionamiento del mercado proveedor.
3.4 Características del mercado competidor
La competencia está definida por quienes producen los mismos productos o servicios que
los de mi proyecto. También está constituida por quienes producen bienes sustitutos en el
consumo. El jabón de lavar ropa puede ser sustituido por el detergente para lavar ropa. Es
este mercado competidor el que analiza y “desmenuza” el benchmarking, y es éste proceso
de análisis absolutamente ineludible durante la elaboración de un buen plan de negocios.
Las empresas competidoras juegan un papel muy importante al momento de diseñar el

proyecto. Por ello, debe estudiarse a las empresas de la competencia y pensar también en
los futuros competidores. Las posibles alianzas entre competidores también deberán ser
analizadas. Las siguientes preguntas puedes ser muy útiles como guía:
¿Cuáles son sus cinco competidores directos más cercanos?
¿Cuáles son sus competidores indirectos?
¿Cuál es el estado de los negocios de sus competidores? ¿Estable? ¿En crecimiento? ¿Están
en contracción? ¿Sabe por qué?
¿Qué ha aprendido del modus operandi de sus competidores? ¿Y de su publicidad?
¿Cuáles son los puntos fuertes y los puntos débiles de su competencia? (sea específico)
¿En que se diferencian los productos o servicios de su negocio de los que proporcionan
otros negocios similares?
Otra valiosa recomendación es la de abrir un archivo por cada uno de sus principales
competidores . Es fundamental que ese archivo contenga materiales publicitarios y de
promoción, así como de sus prácticas y estrategias para la fijación de precios, incluidas las
eventuales rebajas. Analice al detalle su estrategia de ventas: ¿son breves sus textos de
propaganda? ¿Descriptivos? ¿Cuánto reducen sus precios en las rebajas? Recuerde que la
mejor estrategia para derrotar al “enemigo” ha sido, siempre, conocerlo bien.
3.5 Características del mercado distribuidor
Es necesario conocer cómo funciona el sistema de distribución de nuestro producto. Cómo

es este mercado. Si conviene contratar una empresa que comercialice nuestros productos o
es preferible que lo hagamos sólo nosotros.
En muchos negocios la distribución es fundamental. Sea cuidadoso en el estudio de los

sistemas de comercialización que se usan y se recomiendan para el tipo de bien o servicio
que piensa ofrecer y vender.
3.6 Características del mercado exterior (si lo hubiera)
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Conocer las demandas de los mercados en el exterior son el primer paso para pensar en
exportar nuestros productos.
¿Qué características, normas de calidad y otros requisitos deben presentar los productos a
exportar? Las fuentes más importantes de información son los gremios de empresarios
exportadores, las oficinas comerciales de las embajadas y las cámaras de comercio de otros
países en nuestro país.
Luego debemos conocer cuáles son los requisitos legales, comerciales y financieros para
proceder a la exportación. Esta información es posible conocerla en las agencias de carga
o agencias de aduana. Ellos pueden orientarlo y en muchos casos seguramente serán los
que le den el servicio de los trámites documentarios y de exportación.
4. Plan de Marketing y Ventas
El objetivo del Plan de Mercadotecnia (marketing, mercadeo) y Ventas es generar

estrategias de mercado que permitan colocar los productos por delante de aquellos que
produce y comercializa la competencia y de esta manera cuidar y asegurar la rentabilidad
de la empresa.
Podemos trabajar planes para el corto y mediano plazo.
Entre los objetivos que esperamos lograr en el corto plazo pueden estar: i) estimar la
posible participación en el mercado local y ii) lograr la satisfacción de los clientes.
Para el mediano plazo se busca, en cambio, objetivos y metas más ambiciosas, como las
siguientes: fijar tasas de crecimiento de ventas por semestres u otros periodos; lograr el
posicionamiento (nivel de recordación y fijación en la mente del consumidor) de nuestro
producto; fijar metas de cobertura y profundidad de la distribución, entre otras. Ahora
bien, sea para el corto, mediano e, incluso, largo plazo, todo Plan de Mercadeo y Ventas
Ventas
debe considerar los siguientes puntos, no perdiendo de vista, claro está, que el empresario
es libre de modificar, resumir o ampliar el esquema, el mismo que, como ya habíamos
mencionado, no pretende ser una plantilla o una “receta” de estricto cumplimiento:
1. Estrategias Principales: Resumen de las estrategias para el producto(s) o servicio(s).
2. Objetivos de Mercado: Consigne objetivos medibles del mercadeo que se

obtendrán por medio de ventas, promoción e investigación.
3. Efectos de Resultados de las Estrategias

Estrategias, en términos de pérdidas y ganancias.
4. Plan de Comunicaciones
A. Metas específicas que se desea conseguir en temas como incremento de
unidades, nuevos clientes, etc.
B. Estrategias para lograr los objetivos:
a. Estrategia Creativa. Mensaje princ ipal
b. Estrategia de Medios. Medios en que usará los recursos asignados.
c. Estrategia de promoción de ventas.
d. Actividades promocionales.
e. Estrategia de Relaciones Públicas.
C. Tácticas Específicas.
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a. Planes Creativos (bocetos, guiones, etc.)
b. Plan de Medios
c. Plan de Campaña de Ventas.
d. Plan de Promoción de Ventas.
e. Plan de Relaciones Públicas.
5. Plan de Investigación de Mercadeo.

A. Estrategia
B. Tácticas Específicas
6. Plan de Campaña de Ventas.

A. Responsabilidad del Gerente de Ventas.
B. Fuerza de ventas.
C. Tipos de ventas a utilizar.
D. Capacitación.
E. Territorios.
F. Reportes (control de resultados).
Es recomendable tratar de cuantificar las metas a alcanzar. De esta manera podemos

controlar mejor el cumplimiento de los planes.
4.1 Determinación
Determinación del mercado objetivo y el perfil del consumidor
Uno de los puntos que debe incluir el Plan de Marketing es la determinación del mercado
objetivo a atender.
Para determinar el mercado objetivo podemos empezar a dividir el mercado en partes lo

más homogéneas posibles, a fin de determinar qué segmento debemos atender. Este
ejercicio se conoce como la segmentación de mercado.
mercado
La segmentación de mercado puede ser realizada desde los siguientes enfoques:

segmentación geográfica (por zonas o territorios), segmentación demográfica (edades,
sexo), por tasa de uso del producto (uso muy frecuente, de vez en cuando), por nivel de
ingresos (poder adquisitivo alto, medio, bajo), por estilos de vida , etc. Los criterios de
segmentación son varios. Pueden combinarse, incluso, varios criterios.
Esta segmentación de mercado permitirá que el plan de marketing y ventas este en función
y concordancia con el mercado que se pretende atender.
La determinación del perfil del consumidor, por su parte, estará muy relacionada al
segmento de mercado que pretendemos analizar.
4.2 Determinar la composición y características del Marketing – Mix
Los determinantes del Mercadeo son el Precio, el Producto, la Distribución y la Promoción

del bien o servicio a ofrecer. Esta combinación es conocida como el Marketing Mix. Es
conveniente explicar con el mayor detalle cuáles son las políticas y estrategias a seguir en
cada uno de estas variables. Explique y justifique cada uno de sus planteamientos.
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La Visión responde a lo que esperamos sea el negocio en varios años. Cómo imaginamos
el negocio. No se olvide que si no tenemos un sueño, una idea clara de dónde queremos
llegar, estaremos caminando sin rumbo. Anímese a soñar con un negocio más próspero.
Luego defina cuáles son las acciones que tiene que tomar para que ello suceda.
En otras palabras: cómo organizo mi tiempo y otros recursos para que lo que quiero hacer
sea una realidad y no se quede en un sueño. En un proyecto la pregunta relevante a
responder es, entonces, ¿qué debo hacer para que mi sueño sea una realidad?
En cambio, la Misión responde a identificar a quien atendemos y qué servicio ofrecemos.

En otras palabras, la pregunta clave para definir la misión de mi empresa es: ¿a quiénes
estoy ofreciendo los bienes o servicios que vendo?
La otra pregunta relevante para definir la misión de mi empresa es: ¿qué necesidad
pretendo satisfacer en mis clientes y consumidores?
Otro aspecto que es fundamental como parte del Planeamiento Estratégico de un proyecto
o de una empresa en marcha es la definición de los llamados “factores críticos de éxito”.
éxito”
Estos factores pueden ser muchos y muy diversos en función del giro de la empresa o la
industria, pero son alrededor de diez los que “mandan los cánones”:
• ventas
• costo promedio de insumos
• recursos humanos
• tasa de penetración
• tasa de retención de clientes
• tasa de errores de producción
• productividad del personal
• plazo de entrega
• cantidad de devoluciones
• logística
Cada una de estos factores críticos, además, debe ser evaluado permanentemente con un
indicador preciso. En el caso de Ventas, por ejemplo, será como es obvio el número de
unidades vendidas por periodo.
5.2 Análisis de las Fortalezas, O portuni dades, Debilidades y Amenazas (FODA).

(FODA)
Las empresas se ven influenciadas por un entorno y ese entorno nos presenta
oportunidades comerciales para desarrollar el negocio.
Es evidente que las oportunidades deben ser aprovechadas con la debida celeridad. Por lo
tanto, la posibilidad que el empresario esté atento a estas oportunidades desde el
momento de la concepción del negocio es sumamente importante. Entonces, las
oportunidades de negocios son factores externos que benefician o beneficiarían a la
empresa. Para ello, estas oportunidades deben ser primero correctamente identificadas.
Haga una lista de todos los factores positivos que se le presentan y ordénelos luego en
orden de importancia. Téngalos presente para aprovecharlos.
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Por otro lado el entorno no sólo nos presenta oportunidades sino, también, amenazas.
amenazas Las
amenazas son situaciones que de ocurrir afectarían el desarrollo del proyecto. Las
amenazas son de diferente naturaleza: legales, tributarias, de política sectorial, catástrofes y
otras situaciones fortuitas que pueden afectar notablemente el desarrollo del proyecto.
Identifique las amenazas y si no es posible eliminarlas por lo menos esquívelas.
Las empresas tienen factores internos positivos, las fortalezas,

fortalezas que debemos potenciar y
aprovechar al máximo. Por lo tanto, debemos hacer una lista de todos aquellos factores
positivos que dependen de nuestro desempeño. Son nuestras fortalezas.
Las empresas también tienen debilidades.

debilidades Las debilidades son factores internos (que
dependen de nosotros y de nuestro desempeño) y que afectan el desarrollo de nuestro
proyecto. ¿Qué hacer con ellos? Pues, elimínelos. Identifique las debilidades de su
empresa y haga un plan y tome las medidas para eliminarlas. Algunas medidas que
pueden ayudar a eliminar las debilidades son la capacitación, las alianzas estratégicas, los
acuerdos de cooperación, entre otras medidas.
Cuadro 1
FORTALEZAS OPORTUNIDADES
Factores internos Factores del entorno
Positivos Positivos
¡¡Aprovéchalos¡¡ ¡¡Sácales provecho¡¡
DEBILIDADES
DEBILIDADES AMENAZAS
Factores internos Factores del entorno
Negativos Negativos
¡¡Elimínalos¡¡ ¡¡Esquívalos¡¡
5.3 Organización de la unidad de negocio
Una vez identificados los factores internos y externos que afectan el desarrollo de la
empresa es conveniente organizar los recursos y los tiempos para implementar los
negocios. Aquí puede ayudar un diagrama de tiempos y actividades.
5.4 Diseño de estrategia de competencia
La estrategia de competencia es ver cómo le sacamos ventaja a la competencia. Para ello

es que hacemos un análisis estratégico. La fuente para identificar las posibles estrategias de
competencia es el estudio del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer.
Cuando yo me pregunto cómo es que se ofrece un servicio o cómo es el proceso de

manufactura y fabricación de un bien, o cómo es el proceso de comercialización de los
productos, puedo identificar dos de las ventajas competitivas que se pueden lograr
respecto de la competencia: hacer y ofrecer productos y servicios diferentes y reducir
reducir
costos del proceso productivo.
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Diseñar una estrategia de competencia es lograr entonces una ventaja sobre la
competencia. Es un ejercicio muy útil al momento de la implementación de un negocio.
Por lo tanto, qué mejor que antes de implementar un negocio podamos diseñar la
estrategia de competencia.
5.5 Descripción de la ventaja competitiva
Comentamos que existen dos posibles estrategias de competencia: tener productos o

servicios DIFERENTES y tener COSTOS menores que los de la competencia.
Sin duda, la estrategia de ser diferentes es la mejor, puesto que cuando uno es diferente
tiene ventajas sobre la competencia: nos reconocen sobre los demás, destacamos sobre
ellos. Esto redunda en beneficio nuestro por cuanto logra la preferencia por lo nuestro
sobre los demás.
Lo peor que le puede pasar a un servicio o producto es que no pueda ser identificado por
alguna cualidad extra sobre su competencia.
Contar con costos menores de producción del bien o servicio y no reducir el precio le
permitirá ganar más. Es obvio que la empresa que tenga menores costos de producción
será la más rentable y logrará ventaja sobre su competencia.
6.1 Descripción del proceso productivo del bien o servicio a ofrecer
Es necesario describir todo el proceso productivo. Es necesario presentar flujogramas

descriptivos. Estas recomendaciones son válidas para actividades de servicios y
producción.
Para los casos de actividades productivas es necesario además desarrollar las siguientes
consideraciones:
• Tecnología a utilizar. La tecnología a utilizar siempre debe estar en función del

mercado a atender y los planes de crecimiento y expansión de la empresa. Es
posible encontrar diversos tipo de tecnología, de modo que según la etapa de
desarrollo del proyecto y según el mercado que queremos atender es posible
trabajar con tecnologías intermedias o más o menos avanzadas.
No se deje impresionar por la tecnología y menos por los vendedores de la

maquinaria. Por algo son vendedores. Decida con tranquilidad y suficiente
información la tecnología que deba utilizar. Es posible que pueda consultar con
empresarios y gremios empresariales relacionados al sector que está interesado en
desarrollar.
Le recomiendo que consulte también con universidades y centros de investigación

y experimentación. Lo mismo que consulte con las secciones de avisos de las guías
telefónicas.
• Entre otros temas a considerar están los relacionados a la productividad y calidad

de la producción. Estos temas son muy importantes en nuestro días y qué mejor
que ser incluidos desde la preparación del proyecto.
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• Finalmente, un tema de creciente importancia a considerar en este capítulo son los
aspectos ambientales.
6.2 Justificación de la localización

localización propuesta
El tema de ubicación para empresas de servicios no es determinante en muchos casos,

excepto en actividades de servicios que incluyan atención a los clientes. Sin embargo, en
los casos en que la ubicación sí es importante, su definición resulta clave porque es una de
las cosas menos dinámicas dentro del negocios, más difíciles o más costosas de variar. En
cualquier caso, hay que tener cuidado de contestar satisfactoriamente las siguientes
preguntas:
1. ¿Cuáles son sus necesidades en cuanto a ubicación?
2. ¿Qué tipo de espacio necesitará?
3. ¿Por qué es deseable esa área? ¿Por qué es deseable ese edificio?
4. ¿Está fácilmente disponible? ¿Hay transporte público disponible? ¿Es

adecuada la iluminación de la calle? ¿El parqueo es suficiente y seguro?
5. ¿Están ocurriendo cambios en el mercado o en la demografía?
Las actividades comerciales son altamente dependientes de la ubicación. La ubicación

resulta ser determinante en estos casos. Sea cuidadoso en ubicar correctamente el
negocio.
Para las empresas de producción la cuestión a resolver es la siguiente: ¿ubico la planta

donde está el mercado o en la zona de localización de insumos y otros servicios para la
producción? No siga adelante sin haberle dado a esta pregunta una respuesta que lo
satisfaga.
7 Presupuesto de ingresos y egresos.
Necesitamos conocer los ingresos y egresos de nuestro futuro negocio. Para ello tengo que
hacer ciertas estimaciones: el precio de mis productos y la cantidad de productos que debo
vender. Esto es por el lado de los ingresos. Por el lado de los egresos es más sencillo. Ya
hemos determinando las cantidades a vender y por lo tanto producir.
Es muy raro que un negocio tenga un solo producto o servicio que vender. Por lo tanto,
cuando se hace una estimación de los ingresos debemos agruparlos por categorías o por
líneas de productos. Es decir, cuando tenemos muchos productos en el negocio podemos
agruparlos por “familias” y trabajar con promedios de ventas.
En todo negocio existe un producto “estrella”. Es el que más se vende y el que más
contribuye al negocio. Muchas veces puede justificarse trabajar sólo con algunos
productos y el producto “estrella”. Si no le crea muchas distorsiones, puede eliminar
algunos productos del análisis.
15
Cuadro 2
Programa la cantidad de productos que esperas vender
Producto Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Sgtes...
‘‘Estrella’’
Producto 1
Producto 2
Puede seguir...
Nota: Los periodos pueden ser semanas, meses (como en el ejemplo), trimestres o cualquier otro
que les sirva. El ejercicio también puede ser desarrollado para varios productos o uno solo.
Para hallar el total de ingresos primero tenemos que determinar el precio de nuestro(s)
producto(s). Los precios pueden estar determinados por la competencia. Si no fuera así,
justifique cómo se fijó el precio.
Para fijar el precio de mi producto estrella debo:
* Calcular el costo de producción.

* Averiguar los precios de la competencia.
* Determinar a quiénes les venderé el producto.
* Determinar cuánto quiero ganar.
Si a los precios de nuestros productos los multiplicamos por la cantidad que esperamos
vender, tendremos los ingresos provenientes de nuestro producción:
Ingresos del producto “A” = Precio del producto “A” por Cantidad vendida del
producto “A”
Así, podemos hacer un nuevo cuadro de ingresos mensuales (para seguir con el ejemplo).
Cuadro 3
Presupuesto de ingresos
Período Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Mes 6 Sgtes...

Sgtes...
Producto 1
Producto 2
Puede seguir...
16
Los egresos pueden ser agrupados en las siguientes tres categorías:
• Los egresos de pre operación, que son todos aquellos que se realizan antes de
iniciar el negocio, tales como estudios, preparación del plan de negocios, los pagos
a asesores, gastos de instalación, gastos legales de constitución de la empresa y
otros gastos parecidos. Aquí todavía la decisión de empezar la empresa no se ha
tomado.
• Los egresos de inversión son los que se gastan en la compra de herramientas,

equipos, maquinarias, muebles, casas, y otros “activos”.
• Los egresos de operación, administración y ventas,

ventas es decir, todos aquellos que son
necesarios para poner en marcha el negocio o empresa.
Cuadro 4
Egresos pre operativos Monto

Estudios
Otros gastos pre operativos
Total
Los egresos de inversión
Los egresos de inversión son de dos clases: las inversiones en activos fijos y las inversiones
en capital de trabajo.
Las inversiones en activos fijos

Las inversiones en activos fijos son fáciles de determinar, pues podemos solicitar
presupuesto de los terrenos, construcciones, maquinaria, equipo y herramientas nuevas o
usadas. Use las Guías Telefónicas como fuente de información para consultas y
cotizaciones.
Cuadro 5
Gastos de Inversión Cantidad Monto

en Activos
Terrenos y Edificios
Vehículos
Muebles y Equipos de Oficina.
Electricidad (Conexión)
Teléfono (Conexión)
Sigue...
Nota: si, por ejemplo, los equipos que necesitan, o las herramientas que necesitan son numerosas,
entonces será recomendable hacer un cuadro sólo de herramientas y otro de equipos. La idea es
que tengas muy ordenados los datos.
17
El Capital de Trabajo está constituido por los gastos en que se incurrirá durante los
primeros meses de operación del negocio. Todo negocio debe contar con suficiente
liquidez para cubrir estos gastos hasta que pueda solventarlos con los ingresos generados
por sus ventas. Es decir, debemos contar con un capital que nos permita trabajar hasta
tener nuestros primeros ingresos.
Sus gastos iniciales pueden incluir sueldos del personal, alquiler, publicidad, cuentas
mensuales de teléfono, luz, agua, seguro, pago de intereses, amortización del préstamo,
honorarios profesionales de los asesores y otros. También incluye las compras de
insumos y materias primas para producir los productos.
El cálculo que debemos hacer de cuánto es el capital de trabajo que necesito está en
función del tiempo que requiero financiar mi producción. Si las ventas son al contado
entonces pueden ser periodos cortos. También depende de la actividad.
actividad No es igual
financiar una panadería que el cultivo de arroz. El primero necesita menos tiempo de
financiamiento que el segundo.
Para estimar sus pagos iniciales operativos, debemos calcular cuánto tiempo nos tomará
solventar los egresos con los ingresos generados por las ventas. Generalmente esto toma
los primeros tres meses para un negocio de comercio. Para el caso de servicios puede ser
mayor el tiempo, y para el caso de industrias y cultivos todavía más. Debemos tener
suficiente capital inicial para pagar sus costos operativos durante este periodo. De lo
contrario es muy peligroso. Nos quedaremos sin combustible.
Cuadro 6
Componentes del capital de trabajo

Período Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5 Sgtes...
Materiales
Material 1
Material 2 ...
Materias primas
Materia prima 1
Materia prima 2...
Luz
Agua
Teléfono
Sueldos
Sueldo 1
Sueldo 2...
Salarios
Salario 1...
sigue...
18
Nota: Si es necesario puedes elaborar cuadros especiales y únicamente para materiales, materias
primas, sueldos y salarios.
Es decir, si preveo que las ventas permitirán sostenerme a partir del cuarto mes, por
ejemplo, debo financiar los tres primeros meses de producción. El capital de trabajo será la
suma del capital de trabajo que se necesita para los tres meses (o más o menos). Todo
depende del tipo de negocio que tengamos.
Capital de trabajo = capital de trabajo mes 1 + capital de trabajo mes 2 + capital de

trabajo mes 3
En resumen:
resumen
Para calcular el capital de trabajo debemos:
1. Determinar qué necesitamos financiar.
2. Cuánto tiempo necesitamos financiar.
En consecuencia:
Inversión total = Total Inversión en Activo Fijo + Total Capital de Trabajo.
Cuadro 7
Nombre Monto
Total Inversión en Activos Físico
+Total Capital de Trabajo
Total de Egresos de Inversión
Los egresos de operación, administración y ventas son todo aquellos gastos y costos que
nos permiten producir los bienes y servicios. Como podemos ver en el listado que
presentamos como modelo podemos agruparlos de la siguiente manera:
Cuadro 8
Costos de Producción Costos de Administración Costos de Ventas Otros

Total de mano de obra Utiles de Oficina Comisiones Impuestos
Total de materiales Teléfono y sueldos de Otros
Total de insumos Sueldo Secretaria vendedores
Energía Sueldo Vigilante Combustible de
Sigue... Sigue... unidades de
... ... reparto y
... ... entrega de
... ... publicidad
19
Ahora debemos proyectar los costos de administración y ventas para varios periodos
(semanas, meses, trimestres, etcétera. En nuestro ejemplo: meses)
Cuadro 9
Período Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes5 Mes6 Mes7 Sigue...

Sigue...
Costos de Operación
Costos de Administración
Costo de Ventas
Impuestos
Otros Costos
Total
7.5 Determinación del Punto de Equilibrio
Para saber a partir de cuántos productos vendidos empiezas a ganar es que tenemos que
hallar el punto de equilibrio
equilibrio. Ello es tremendamente importante para fijarme una meta de
cuánto es lo mínimo que debo vender en un determinado periodo (día, semana, mes,
etcétera).
Para determinar el punto de equilibrio es conveniente tener en cuenta lo siguiente:
Primero, haz una lista de los equipos, herramientas, materiales, gastos de ventas, gastos de
administración, sueldos y salarios, impuestos, intereses, insumos y todos aquellos costos,
gastos e inversiones necesarios para la preparación o implementación de lo que pretendes
producir y vender. Qué necesitas para producir y comenzar a operar el negocio o empresa.
No te olvides de ninguno de ellos por más pequeño que sea.
Cuadro 10
Inversiones Costos Fijos Costo Variable Unitario

Herramientas Salario de Vigilante Costo de 1 Unidad
de materia prima
Herramienta 1 Alquileres Costo unitario de
insumos
Herramienta 2... Salario de Costo unitario de
Administrador materiales
Equipos Sigue... Sigue...
Equipos 1...
TOTAL
Los costos fijos no varían con la producción. Si produces 20 ó 100 camisas, el sueldo del
vigilante de la empresa será el mismo. El sueldo del vigilante es fijo porque no varía con la
producción de camisas.
20
Los costos variables en cambio sí varían con la producción. El costo y la cantidad de tela
no serán iguales si produces 20 o si produces 100 camisas. A más camisas necesitarás más
tela y por lo tanto el costo varía con la producción.
Los costos variables unitarios son los costos de producir una unidad de producto. Por
ejemplo, si tu negocio es producir sánguches los costos variables unitarios serían:
Costo de unidad de pan.

Costo de unidad de salchicha.
Costo de una unidad de condimento (lo que utilizas de mostaza, ketchup y otros en un
solo sánguche).
Costo de las servilletas que entregas por cada sánguche.
Y así, todos los costos que se relacionan a la unidad producida y que varían con la
producción.
Les recomiendo que el trabajo de determinar los costos fijos y variables unitarios sea
discutido con otras personas.
Ahora bien, para saber si estamos ganando debemos determinar el punto de equilibrio.
Para ello debo fijar el precio de mi producto estrella:
Desarrollemos la siguiente fórmula
Punto de equilibrio = Total de costos fijos

Precio por unidad – Costo variable unitario
Recuerda que el punto de equilibrio indica a partir de qué cantidad vendida comienzas a
ganar. Se calcula para un solo producto.
Gráficamente lo podemos ver de la siguiente manera
Figura 1
P.
I.
C.T.
Peq.
C.V.U.
C.F.
21
Q.
Qeq.
Donde:
P: Precio del bien.
Q: Cantidades producidas del bien.
Peq: Precio de punto de equilibrio.
Qeq: Cantidad del punto de equilibrio.
I: Ingresos
CT: Costos totales.
C.V.U: Costos variables unitarios.
C.F. Costo Fijo.
La explicación es la siguiente. En los ejes se representan las ventas en soles y en el otro eje
las cantidades. Como los costos fijos son “fijos”, la curva que los representa tiene que ser
una recta paralela al eje de las ordenadas. Las curvas de ingresos y costos variables tienen
que variar con las unidades vendidas y producidas. La curva de costos totales es la suma
de los costos variable unitarios y los costos fijos.
Con la gráfica puedes desarrollar varias situaciones: ¿Qué pasa con el punto de equilibrio
si los costos fijos totales disminuyen? ¿Cómo se desplaza la curva de ingresos si el precio
del producto disminuye? ¿Cómo se desplaza la curva de los costos variables unitarios si
éstos aumentan?
Te recomiendo que resuelvas estos ejercicios. Te permitirán apreciar la utilidad de esta

herramienta para entender los posibles cambios en precios y costos de producción.
8. Financiamiento del Proyecto.
Todos los recursos que participan en la producción y generación de riqueza reciben una
compensación. Así, el dinero recibe como retribución los intereses. El trabajo recibe un
salario, sueldo o remuneración; los activos, un alquiler o una depreciación; los socios de la
empresa reciben utilidades y dividendos.
Las instituciones que prestan dinero, entonces, lo hacen solicitando un interés como
ganancia de ese capital. Estas instituciones financieras pueden ser bancos, financieras,
cajas municipales y rurales, cooperativas de ahorro y crédito y ONGs. Las ONGs son
organismos no gubernamentales de apoyo a las empresas. No todas las ONGs prestan
dinero.
Los requisitos para solicitar un crédito, en general, son los siguientes:
Tener una idea de negocio bien sustentada.

Tener las garantías suficientes.
Prestar dinero es una tarea bastante riesgosa. Muchas personas se comprometen a cancelar
un compromiso y no lo hacen por diversas razones. Razones y explicaciones nunca
faltarán. Para tener mayores posibilidades de éxito, recordemos, debemos preparar un
buen plan de negocios y determinar la rentabilidad antes de empezarlo.
El banco o cualquier otro prestamista tiene que asegurarse de que le paguen; para ello se
solicita garantías suficientes para cubrir el financiamiento solicitado.
22
Las garantías tienen que ser de mayor valor que el préstamo que se está solicitando. De lo
contrario, no serían una garantía. La garantía debe ser más valiosa que el préstamo. De lo
contrario, la gente no pagaría su deuda.
Las personas que prestan dinero necesitan un mínimo de confianza en el negocio y, sobre
todo, en el empresario, quien es el responsable del negocio. Si el prestamista no tiene
confianza en la persona que solicita el préstamo o en el negocio, seguramente no prestará
el dinero.
El Flujo de Caja es el resumen cuantificado del proyecto. Un documento breve que nos
permite ver, “visualizar” rápidamente algunos de los componentes de la idea de negocio.
Nos permite, además, determinar rápidamente cómo esta estructurado y cuáles son los
alcances y limitaciones del proyecto. Y por si fuera poco, nos permite conocer el
desempeño futuro de la empresa.
Pues bien, este resumen se llama Flujo de Caja.

Caja Muestra todos los ingresos y egresos
presentes y futuros de proyecto. No importa la fuente. Para el caso de los ingresos pueden
ser por ventas, aporte de socios, préstamos de terceros, préstamos de los bancos,
ganancias de intereses o cualquier otro ingreso. Los ingresos llevan el signo positivo.
positivo Se
tratan de ingresos “a caja”. Por el contrario, los egresos llevan el signo negativo.
negativo
Representan salidas de caja.
El flujo de caja es la herramienta más poderosa de todas las que hasta ahora hemos visto.
Es el resumen, en números, de toda la idea de negocio que estamos planteando.
A partir del flujo de caja podremos determinar la rentabilidad total del negocio. La
determinación de la rentabilidad es fundamental. Debemos prestarle la atención que se
merece. El flujo de caja nos permite determinar el tiempo de recuperación del capital, los
plazos en los que estaría en condiciones de pagar una deuda y tener en un solo cuadro
cuánto he invertido y cuáles son los resultados, periodo a periodo, del negocio. En
resumen, me permite “ver” el desarrollo del proyecto.
El flujo de caja tiene tres elementos importantes: los ingresos, los egresos de dinero y el
financiamiento (si los hubiera). Es decir, sólo se trabaja con movimientos de dinero. Aquí
se registran ingresos y egresos de dinero efectivos. Es decir, lo que esperamos recibir de
ingresos por ventas y cualquier otro ingreso predecible.
Por otro lado, están registrados todos los costos de inversión y los costos y gastos de
fabricación y producción en los que se incurren en cada periodo. Incluye los impuestos y
los intereses que pagamos por préstamos recibidos. Así mismo, la devolución del préstamo.
En otras palabras, sólo deben ser consignados en el Flujo de Caja los ingresos y egresos en
efectivo en los que incurre el proyecto.
Es necesario que no se olviden de indicar en qué moneda se está trabajando y los tiempos
de los periodos, es decir si son meses, semanas o cualquier otra medida. Deben ser
indicados con claridad desde el principio.
23
El periodo “0” (mes “0” en nuestro ejemplo) se refiere al periodo pre-operativo. Es decir,
el periodo que comprende el tiempo en que se hace las inversiones, otras compras, las
instalaciones y “todo” lo necesario antes de empezar a producir y vender. Todo este
proceso evidentemente no se hace en un mes como indica nuestro “mes 0” (del ejemplo).
Sin embargo, en términos del flujo de caja eso no importa. Debemos considerar como un
solo periodo el tiempo de los pre-operativos.
Cuadro 11
Flujo de Caja Mensual (en soles)
Período 11
Mes 0 Mes 1 Mes 2 Sgtes...
+2 Ingresos
-3 Egresos de inversión
Activos Fijos
Capital de Trabajo4
- Egresos de Operación
Costos de Operación
Costos de Vtas.
- Impuestos
- Otros
- Imprevistos
FLUJO DE CAJA
ECONÓMICO
FLUJO DE CAJA ECONÓMICO = Ingresos – Egresos de Inversión – Egresos

de Operación.
Necesitamos todos los datos para desarrollar nuestro cuadro de Flujo de Caja completo y
aparentemente los tenemos. Pero no es así. Nos falta saber de dónde salen o cómo se
calculan los impuestos, por ejemplo. En realidad, salen de un cuadro que se llama Estado
de Pérdidas y Ganancias. Eso es lo correcto. Sin embargo, podemos hacer una
simplificación bastante aproximada.
Para calcularlos es necesario que desarrollemos otro cuadro.
1
Importante. Se conoce como el periodo “0” aquel en el que se recibe el préstamo y se hacen todas
las inversiones. Se conoce como el periodo de pre- operativos.
2
El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un
ingreso y lo representaremos como positivo.
3
El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras
en general.
4
Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo.
24
Cuadro 12
Determinación de los impuestos del Flujo de Caja
Período Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Sgtes...

Ingresos Totales
2.5% de los ingresos totales
Valor de los impuestos del Flujo de Caja = 2.5% de los ingresos totales 5
En general, la construcción de un flujo de caja necesita de algunos datos que en muchos

casos no tenemos o es muy difícil conseguirlos e incluso “construirlos” o “cocinarlos”. Aún
así, debemos cuantificar y obtener estos datos para la construcción del flujo de caja. Es
necesario hacerlo. No hay otra salida. Para ello, en ocasiones es necesario inclusive
trabajar bajo supuestos. Los supuestos son válidos pero necesitan ser sustentados.
Cualquier supuesto que utilices en la construcción del flujo de caja tienes que explicarlo.
Dos recomendaciones muy importantes:
* No se olviden de calcular correctamente el valor del capital de trabajo.

* No se olviden de algún costo o inversión. Debemos ser lo más minuciosos posible.
El error más frecuente es no incluir algunos costos. Si es el caso, por ejemplo, de un

negocio que hago en mi casa. ¿Debo poner como costo el alquiler? Pues sí. De lo contrario
la evaluación del negocio no será la correcta. Ustedes podrán argumentar, “pero yo no
pienso cobrar alquiler porque es en mi casa...”. No importa. Cobres o no cobres, tienes
que incluir ese costo en la evaluación.
Imagine que el dinero que pueda conseguir de sus ahorros o de préstamos de familiares
para desarrollar el proyecto o la idea de negocio que tienes no es suficiente. Entonces,
tienes que buscar un financiamiento bancario, por ejemplo.
Para ello tenemos que desarrollar un cuadro adicional que nos permita determinar los
costos de dicho financiamiento. El préstamo recibido, el pago de la deuda (la amortización
de la deuda) y los intereses que me cobran son los componentes del cuadro de
financiamiento.
Es necesario destacar que lo que estamos analizando son los costos y las condiciones de
un crédito, mas no las condiciones de un aporte propio o de los socios.
5
La forma precisa de determinar el valor de los impuestos que están consignados en el proyecto es
mediante la confección de un Estado de Pérdidas y Ganancias, y a partir de éste es que se
determina el valor de los impuestos a pagar. Luego este valor se traslada al Flujo de Caja
proyectado. Sin embargo, una manera bastante sencilla de determinar el valor de este impuesto es
calcular el 2.5% del valor de las ventas. Insisto, es un aproximación.
25
Cuadro 13

+Préstamo recibido
- Amortización
Intereses
Flujo de
de Financiamiento
Neto
Nota: Suponemos que el financiamiento es a seis meses, siguiendo con el ejemplo.
En el siguiente cuadro haremos un ejemplo numérico.
Monto de financiamiento: 1 000

Tasa de interés: 2% mensual
Periodo del pago del financiamiento: 6 meses
Periodo de gracia: ninguno.
Cuadro 14
Período Mes 0 Mes 1 Mes 2 Mes 3 Mes 4 Mes 5

+Préstamo
recibido 1000
- Amortización 200 200 200 200 200
- Interés 20 16 12 8 4
Flujo de
Financiamiento
Neto 1000 -220 -216 -212 -208 -204
Quiero que te des cuenta que la amortización es el préstamo recibido dividido entre el
número de meses (1000/5 meses = 200). Es muy sencillo: lo que me prestan debo
devolverlo. Si multiplico 200 por los cinco meses, obtengo los mil que me prestaron.
Pero las instituc iones financieras cobran un interés como ganancia al capital que nos
prestan. Los intereses se calculan sobre el saldo de la deuda. Es decir, me cobran los
intereses sólo por lo que debo. Veamos.
Cuadro 15

+Préstamo
recibido 1000
- Amortización 200 200 200 200 200
Saldo de deuda 800 600 400 200 0
- Intereses 20 16 12 8 4
26
La amortización es lo que voy pagando. El saldo de la deuda es lo que me falta pagar.
Como mensualmente pago 200 la deuda va disminuyendo en 200 cada mes. Así los
intereses que pago son por lo que me falta pagar. Repito, por lo que me falta pagar (este es
el sistema más común pero no el único).
Entonces, el mes 1 calculo el valor de los intereses como sigue: 2% de 1000 = 20.
El mes 2 calculo el valor de los intereses como sigue: 2 % de 800 (lo que queda de la
deuda) = 16. Así, sucesivamente. Sencillo, ¿verdad?
Veamos otro ejemplo. En este caso incluiremos un periodo de gracia de tres meses. Ello
quiere decir que durante los dos primeros meses no pago la amortización sino tan sólo los
intereses.
Monto de financiamiento: 1 000

Tasa de interés: 2% mensual
Periodo del pago del financiamiento: 5 meses
Periodo de gracia: 3 períodos
Cuadro 16
Financiamiento Neto

+Préstamo
recibido 1000
- Amortización 500 500
- Intereses 20 20 20 20 10
Flujo de
Financiamiento
Neto 1000 -20 -20 -20 -520 -510
El Flujo de Caja Total es cuando incluimos a nuestro Flujo de Caja las condiciones y costos
del financiamiento. Veamos el siguiente cuadro.
Cuadro 17
Flujo de Caja Total mensual (en soles)

+7 Ingresos
6
Importante. Se conoce como el periodo “0” aquel en el que se recibe el préstamo y se hacen todas
las inversiones. También se conoce como el periodo de gastos pre- operativos.
27
-8 Egresos de inversión
Activos fijos
Capital de
trabajo9
- Egresos de operación
Costos de ventas
Impuestos
Otros costos
Flujo de Caja Económico
+Préstamo recibido
-Amortización
- Intereses
Flujo de Caja TOTAL
Flujo de Caja Total = Flujo de Caja Económico + Flujo de Financiamiento Neto
10. Indicadores de Rentabilidad.
Todo lo desarrollado en las últimas unidades referidas al Plan de Negocios tiene un fin:
hallar la rentabilidad del proyecto. Esta es la conclusión más importante de todo proyecto.
Decimos que tenemos ganancia en un negocio cuando las utilidades son mayores a las
inversiones. Sin embargo, en tiempos largos las ganancias no son tan claras, más aún en
casos en los que hay periodos donde las utilidades son sumamente pequeñas y en otros
hasta pérdidas. Peor aún, el dinero de hoy no tendrá el mismo valor dentro de un año o
no tuvo el mismo valor el año pasado. No compran lo mismo. Un dólar hace dos años
costaba menos que un dólar de hoy. Entonces, ¿cómo puedo saber si he ganado o
perdido?
perdido
Por lo tanto, si el negocio se desarrolla en un corto plazo de tiempo y puedes identificar

muy claramente las inversiones realizadas en el negocio, y si los ingresos obtenidos en el
mismo negocio son mayores a esas inversiones, entonces sabemos que hemos ganado. Así
de simple.
Pero, ¿si existe un largo tiempo de por medio y no estás seguro de las ganancias? En
ocasiones parece que has ganado y de repente te preguntas qué hubiera sido mejor:
¿implementar el negocio o dejar mi dinero en el banco?, por ejemplo. ¿Valió la pena el
7
El signo positivo representa los ingresos en la empresa. Todo dinero que entra a la empresa es un
ingreso y lo representaremos como positivo.
8
El signo negativo significa salidas de dinero de la empresa: gastos, costos, inversiones y compras
en general.
9
Recuerda que en nuestro ejemplo estamos financiando tres meses de capital de trabajo.
28
esfuerzo que hice? Para responder este tema los financistas han desarrollado una forma de
medir con bastante exactitud la rentabilidad de un negocio.
Un método que incluye no sólo los temas de la rentabilidad de mi negocio sino las
expectativas de ganancias que yo tengo sobre mi dinero se llama Valor Presente Neto
(VPN).
(VPN) Otros lo conocen como el Valor Actual Neto (VAN). Éste es un método matemático
que utiliza la siguiente fórmula:
VPN = VAN = - A + FCn

(1 + cok)n
VAN = -A + FC1 + FC2 + FC3 + FC4 + FC5 + ...+ FCn

(1+cok)1 (1+cok)2 (1+cok)3 (1+cok)4 (1+cok)5 (1+cok)n
Donde:
A = Inversión.
FC = Flujo de Caja de un periodo.
cok = Costo de Oportunidad del Capital10 .
= Signo de sumatoria
Podemos analizar gráficamente el concepto del VPN.
Figura 2
FC66
FC55
FC 44
FC33
FC22
FC11
A
Cada valor corresponde a un periodo del flujo de caja. Está como en una escalera pues
conforme pasa el tiempo el valor del dinero sufre esa distorsión. La inflación, la
devaluación, las ganancias de las empresas, la rentabilidad de otros negocios y otras
variables de la economía influyen en el valor del dinero. El dinero no tiene la misma
capacidad de compra todo el tiempo.
10
El Costo de Oportunidad de Capital o tasa de descuento es un dato. ¿Cómo lo podemos
conseguir? Preguntar al sectorista del banco cuál es la tasa de descuento que están utilizando. No te
olvides de diferenciar si es una evaluación en dólares o soles. Esta tasa es la que debes utilizar en tu
evaluación. Para mayor referencia ver el tema Costo de Oportunidad del Capital en Sánchez Yábar,
Guido: ‘‘Cómo Preparar Planes de Negocios y Perfiles de Inversión’’ Lima, 1997.
29
La idea es que todos los valores sean comparables; entonces los bajamos y luego los
sumamos. Como los valores de inversión son negativos y los valores de utilidades son
positivos, entonces, si el resultado de esta suma es mayor a cero eso quiere decir que las
utilidades del negocio son mayores a las de la inversión.
Se dice que un negocio es rentable cuando el VPN o VAN es mayor a 0.

0
Las rentabilidades de un negocio
Cuando aplico el concepto del VPN o VAN en el flujo de caja de financiamiento neto
estaremos determinando la rentabilidad del financiamiento.
La formula se aplica como sigue11:
FFN1 - FFN2 - FFN3 - FFN4 - FFN5

VANFN = P -
1 2 3 4 5
(1+i) (1+i) (1+i) (1+i) (1+i)
Donde:
VANFN = Valor Presente Neto del Financiamiento

P = Préstamo recibido.
FFN = Flujo de Financiamiento Neto.
i = Tasa de descuento.
Veamos con números el ejemplo. Para ello necesitamos un dato: el

valor de i será de 1%.
VANFN = 1, 000 – 220 – 216 – 212 – 208 – 204

1 2 3 4 5
1+0.01) (1+0.01) (1+0.01) (1+0.01) (1+0.01)
= 1, 000 – 220 – 216 – 212 – 208 – 204

1 2 3 4 5
(1.01) (1.01) (1.01) (1.01) (1.01)
= 1,000 - 217.82 - 211.74 - ... (continúe con el cálculo).
VANFIN = 29.3 Unidades monetarias (soles, dólares u otra moneda

con la que trabajo).
¿Qué significa 29.3? Significa que después de pagar el préstamo más

los intereses me queda esa cantidad de dinero. Entonces el
financiamiento es conveniente.
11
Ver cuadro 14
30
Así, cuando aplico el concepto de VPN o VAN en el Flujo de Caja
Total, puedo estar en condiciones de conocer la rentabilidad total del
proyecto.
El análisis de sensibilidad es muy sencillo y consiste en hacer modificaciones en una o

varias variables del Flujo de Caja. Es preferible hacer una variación a la vez. Por ejemplo,
las variaciones más comunes son: cambiar el precio de los productos (reducir en 10 por
ciento los precios, por ejemplo), cambiar la tasa de interés, cambiar los costos, entre otros.
Por ejemplo, reducimos los precios de los productos en un 10 por ciento, manteniendo el
resto de consideraciones constantes, y observamos si el VPN es aún positivo.
positivo Luego
reducimos aún más los precios y si el proyecto resiste (si el VPN sigue siendo positivo)
diremos que el proyecto es poco sensible a los precios. Por el contrario, hay ocasiones en
las que, ante pequeñas reducciones del precio, el proyecto ya no es rentable. En estos
casos, tendremos una alta sensibilidad del proyecto frente a los precios de venta.
31

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2. Estructura de un Plan de Negocios

Es posible encontrar varios modelos de planes de negocios. Nosotros proponemos el

En realidad, trate de sentirse cómodo y libre al momento de preparar su plan de negocios.

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II. CÓMO PREPARAR UN PLAN DE NEGOCIOS.

La preparación de un Plan de Negocios requiere seguir algunas recomendaciones que a

1. Resumen y conclusiones (o también “Resumen Ejecutivo”)

Le recomiendo que el primer párrafo lo dedique a presentar a los promotores.

Luego explique los resultados de la evaluación económica y financiera.

Explique los aspectos relacionados a la responsabilidad social: la generación de empleo, la

Una última recomendación respecto a la presentación de un Resumen Ejecutivo: sea

Pocos proyectos tienen un tratamiento especial o particular en términos legales. Sin

Solicite información en los gremios profesionales, revistas especializadas en el rubro que

Mi recomendación es que se interese por conocer su mercado. La mayoría de los

Para conocer el mercado se pueden desarrollar encuestas, podemos observar el

No se olvide que cualquier tipo de información, cualitativa (opiniones) o cuantitativa

3.1 Definición de producto

Si va a tomar servicios de terceros para parte o la totalidad del proceso productivo,

3.2 Características del mercado consumidor (perfil del consumidor)

Discrimine entre el mercado de consumidores individuales y los institucionales. Los

3.3 Características del mercado proveedor

3.4 Características del mercado competidor

Las empresas competidoras juegan un papel muy importante al momento de diseñar el

¿Cuáles son sus cinco competidores directos más cercanos?

¿Cuáles son sus competidores indirectos?

¿Qué ha aprendido del modus operandi de sus competidores? ¿Y de su publicidad?

3.5 Características del mercado distribuidor

Es necesario conocer cómo funciona el sistema de distribución de nuestro producto. Cómo

En muchos negocios la distribución es fundamental. Sea cuidadoso en el estudio de los

3.6 Características del mercado exterior (si lo hubiera)

4. Plan de Marketing y Ventas

El objetivo del Plan de Mercadotecnia (marketing, mercadeo) y Ventas es generar

Podemos trabajar planes para el corto y mediano plazo.

1. Estrategias Principales: Resumen de las estrategias para el producto(s) o servicio(s).

2. Objetivos de Mercado: Consigne objetivos medibles del mercadeo que se

3. Efectos de Resultados de las Estrategias

5. Plan de Investigación de Mercadeo.

6. Plan de Campaña de Ventas.

Es recomendable tratar de cuantificar las metas a alcanzar. De esta manera podemos

Para determinar el mercado objetivo podemos empezar a dividir el mercado en partes lo

La segmentación de mercado puede ser realizada desde los siguientes enfoques:

4.2 Determinar la composición y características del Marketing – Mix

Los determinantes del Mercadeo son el Precio, el Producto, la Distribución y la Promoción

En cambio, la Misión responde a identificar a quien atendemos y qué servicio ofrecemos.

5.2 Análisis de las Fortalezas, O portuni dades, Debilidades y Amenazas (FODA).

Las empresas tienen factores internos positivos, las fortalezas,

Las empresas también tienen debilidades.