PROCESOS DE CAMBIO

Muchos cambios están ocurriendo exigiendo una nueva postura por parte de las
organizaciones. No se puede quedar observando y dejar que las cosas sucedan sin nada
que hacer, pues esto puede conducir a la inseguridad en cuanto al futuro de la propia
organización. Hay algunos cambios que vienen y no piden permiso para entrar. La
alternativa, es “saber lidiar” con lo ocurrido intentando sacar el mejor provecho posible de
la situación. Muchas veces las personas no se comprometen con el cambio por que no
saben lo que va a pasar y por no saber como actuar. Como lo nuevo no es algo definido,
una forma de defenderse de lo desconocido es aferrándose a lo conocido y,
consecuentemente, negando lo nuevo.
Un proceso de cambio ocurre de forma muy eficiente si todos están comprometidos con
él. En tanto, para que las personas se comprometan, ellas no pueden ser “atropelladas”
por el proceso, como si fueran algo lejano del mismo. En realidad, el cambio ocurre a
través de las personas. Y, para que se considere a las personas como parte del proceso
de cambio es necesario conocer sus valores, sus creencias, sus comportamientos.
En este aspecto, es interesante, que las personas se acostumbren con la idea de
cambios y actúen como agentes consolidantes del proceso.
La primera cuestión es respetar el tiempo para que se acostumbren con la idea. NO se
debe olvidar que el entrenamiento es una fase importantísima en el proceso, para
construir habilidades necesarias a la nueva configuración. Además de esto, se debe
invertir en la confianza de las personas y darles el suficiente apoyo para enfrentar el
cambio, visto que este es un proceso que provoca la sensación de perdida. Esta
sensación es real pues se pierde los valores antiguos para que los nuevos puedan
suplirlos.
Un proceso de cambio cultural es bastante complejo porque comprende una
transformación de la visión del mundo de grupo. Es “un nuevo rumbo, una nueva manera
de hacer las cosas, fundamentada en nuevos valores, símbolos y rituales”.
El sector de Recursos Humanos tiene un papel fundamental en estas horas, pues lidia
mas directamente con las personas, y sus políticas cuando están aliadas a un
planeamiento estratégico, auxilian mucho en la construcción de la nueva identidad de la
organización, tomando como base la identidad ya existente.
Asimismo, se considera mas adecuada la comprensión de que un cambio organizacional
implica directamente en un cambio cultural.
El cambio planeado es definido como “un proyecto implementado de forma deliberativa,
visando una innovación estructural, una nueva política, un nuevo objetivo, una nueva

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filosofía, un nuevo clima y un nuevo estilo de operar. Envuelve “toda” la organización o
una parte significativa de la misma, siendo una respuesta adaptativa al medio en que esta
inserta”.
En tanto, al mismo tiempo en que una organización esta siendo presionada por fuerzas
que exigen cambios, es presionada por fuerzas opuestas que resisten a tales cambios.
Para entender este fenómeno: cada comportamiento es resultado de un equilibrio entre
fuerzas que impulsan y fuerzas que resisten. Ejemplo:
Formas de cambio: Nueva tecnología; Realidad distinta; Concurrencia de otros grupos;
Coerciones.
Fuerzas que resisten: Normas del grupo; Método de cambio; Complacencia de los
miembros; Habilidades bien aprendidas.

Un cambio tiene mayor probabilidad de suceso cuando consigue identificarse; las fuerzas
de resistencia, enfrentando y discutiendo las preocupaciones subyacentes. Se agrupa en
tres clases: Cultura Organizacional, Intereses Personales, y Percepciones Individuales
acerca de los objetivos de la organización
La Cultura es la mas poderosa fuerza de resistencia por ser la principal sustentadora de la
identidad de una organización. De modo general, las personas quedan en una
organización porque su trabajo permite que objetivos de vida sean alcanzado y también
porque las personas se deben identificar con los valores de la organización. Esta
identificación hace que las victorias y perdidas de la organización sean sentidas como
victorias y perdidas personales. Análogamente de esto, un cambio puede provocar
sentimientos de amenaza y inseguridad.
Los Intereses personales y las Percepciones Individuales, pueden llevar a una persona
resistir los cambios por sentir que el status quo esta amenazado. Además de esto,
pueden existir diversos temores. Esto provoca una barrera enorme a la implementación
de cambios, principalmente si personas con temores semejantes se agrupan.
Los objetivos y las estrategias organizacionales son elementos de gran valor en sentido
de organizar y direccionar las acciones de sus miembros.
En tanto, al mismo tiempo en que se establecen las acciones a desarrollar se puede
formar una barrera a los cambios pues muchas veces las personas no entienden el
porque de implantar un nuevo objetivo, y que estarían dando sentido a este nuevo
paradigma, sea por no conocer las mismas informaciones que los directivos, o porque no
fueron comunicados oportunamente de las modificaciones.

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Los cambios siempre se confrontan con fuerzas intensas de oposición, sea por
motivaciones grupales o personales o por incapacidad de cambiar.

LOS COMPONENTES HABITUALES DE RESISTENCIA:

- Relatividad local, a través del cual algunas organizaciones cometen el error de pensar
que el cambio en una parte de la organización no causara reflejos en todo el sistema.
- Inercia grupal e individual, siendo muy difícil superar o cambiar hábitos adaptados.
- Algunos grupos pueden sentirse amenazados con el cambio, temiendo que pueden dejar
de ser necesarios.
- El sistema de poder establecido puede configurarse, provocando resistencia en los
actuales detentores de poder.
- De la misma forma que el poder, la distribución de recompensas y recursos puede
modificarse, amenazando a los que actualmente son beneficiados.
- Normas, reglamentos, costumbres informales y arcaicas, etc.

Asimismo, no siempre la resistencia es adoptada de manera explicita y clara, siendo

disfrazada de maneras bastante variadas y hasta creativas: es difícil argumentar
claramente a favor de un interés personal cuando es comparado a un interés mayor de la
organización. El comportamiento mas común es el de racionalizar los argumentos,
buscando justificativas que convenzan a los demás.
Generalmente, cuando se discute sobre resistencia, se supone que es algo indeseado
que debe ser evitado y eliminado.

ACCIONES SUGERIDAS PARA ESTABLECER EL CAMBIO

1 Educación y Comunicación: Explicar la necesidad y la lógica de cambios a las personas,
y grupos de todos los niveles de la organización.
2 Participación: Pedir que los miembros de la organización ayuden a planificar el cambio.
Así las personas que participan van a comprometerse con la implementación, y cualquier
información relevante que tengan será integrada al plan de cambio.
3 Cooperación: Dar a personas claves un papel destacado en el planeamiento o en la
implementación del proceso de cambio. Algunas veces es un medio relativamente fácil de
evitar grandes resistencias.

El empleado que sufre cambios experimenta el denominado Choque Cultural, es decir,

“un sentimiento de confusión, inseguridad , y ansiedad, causado por un ambiente nuevo y

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extraño. Se preocupa por no saber cómo actuar y por el temor a perder su autoconfianza
al dar u obtener respuestas equivocadas”.
Choque Cultural: es el impacto generado por culturas y distancias culturales diferentes
que crea, sino se lo administra bien, inseguridad, inadaptación emocional y social,
incomodidad, y hasta, el caos.
Rubén Roberto Rico ( Director de Total Consulting Group- Argentina).

También el cambio cultural puede tener efectos notables en el empleado. Tales cambios
pueden ser los adelantos o la incorporación de tecnología (por la imposibilidad o el mayor
tiempo de adaptación que le significa), las alteraciones en la composición de la fuerza de
trabajo (posiblemente se vea amenazado por personas más jóvenes y con más
capacidades y conocimientos y eso le genera desconfianza), miedo a lo desconocido,
inseguridad por su futuro, etc.
Si la nueva organización desea crear y dirigir de manera consciente su cultura, sin
generar estos temores, debe tener la capacidad de comunicarla a todo el personal. Los
individuos en general, están más dispuestos a adaptarse a la nueva cultura organizacional
durante los primeros meses de trabajo cuando quieren ser aceptados y familiarizarse con
su nuevo ambiente laboral. De manera parecida, la empresa desea que los empleados se
adapten, y debe usar algún tipo de método que le ayude a lograr esto.
La socialización, “es el proceso que consiste en transmitir constantemente a los
empleados los elementos fundamentales de la nueva cultura de una organización”.
Desde la perspectiva de la organización, la socialización es como imprimir en los
empleados las “huellas dactilares” de ella. Desde el punto de vista de los empleados, es el
proceso esencial de “aprender las reglas de juego” de manera que le permita sobrevivir y
prosperar en la nueva empresa.
Esta puede ser llevada a cabo mediante métodos formales (la capacitación en la
empresa, por ejemplo), y medios informales (como el moldeamiento de roles) para
plasmar las actitudes, pensamientos, y comportamiento del personal.
Aunque cada persona interprete el cambio en forma individual, frecuentemente destaca o
extraña lo anterior. Esta reacción hace posible ciertos actos, como la huelga o los paros, y
demuestra su insatisfacción aferrándose a estas situaciones.

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 Estímulo Deseo individual Respuesta real
Ausentismo
Cambio Exigencias
Huelgas y demandas

Malhumor y morosidad
intencional

Trabajo más difícil y

quejas

Todos los empleados tienden a resistirse al cambio por los costos psíquicos que lo
acompañan. Esa actitud se encuentra por igual entre gerentes y entre trabajadores. Es
algo que no respeta ni el tipo de ropa ni de trabajo.

Costos psíquicos de la promoción y reubicación: un tipo importante de cambio es la

promoción o la transferencia. Los empleados frecuentemente, solicitan este tipo de
movimientos como una forma de crecimiento personal, para obtener reconocimiento, o
bien la empresa los realiza para una mejor funcionalidad. Este tipo de modificaciones
representan altos costos psíquicos para el empleado porque requiere que enfrente nuevas
situaciones: se le pide que aprenda nuevas habilidades en un ambiente totalmente
distinto, y entablen nuevas relaciones de trabajo.
Asimismo, implican cambios de la familia del empleado, por lo que enfrentarlo muchas
veces se torna todavía más difícil.
Si la familia tiene los hijos menores es posible que éstos no quieran mudarse de donde
viven para no dejar a sus amigos y lugares familiares. También es probable que el
cónyuge tenga un empleo que no quisiera abandonar. Las empresas que necesitan
reubicar a sus empleados deben prestar especial atención a las necesidades humanas de
sus empleados con el fin de disminuir los costos psíquicos. También pueden necesitar
servicios de asesoría y asistencia financiera.

El personal, la planta, las maquinarias pueden ser problemas, sin

embargo, el problema más agudo puede ser el management sino
conduce adecuadamente estos cambios y choques culturales.
Implantación exitosa del cambio: la nueva gerencia es la iniciadora de muchas
modificaciones, y principalmente es responsable de llevarlas a cabo con éxito.

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Frecuentemente se le llama Agente de Cambio: no solamente promueve el cambio, sino
también lo propicia; sin embargo aunque la gerencia la inicia, normalmente, los
empleados controlan su resultado final. Ellos son los que en realidad hacen que los
cambios funcionen, por lo que su apoyo debe ser el principal objetivo del proceso.
Muchos de los cambios se originan en el ambiente externo: los clientes, las sociedades,
generan cambios. Por ejemplo, los clientes pueden necesitar nuevos productos que
requieren nueva tecnología, así como también, otras habilidades de trabajo.
Proceso de cambios en tres etapas:

 Descongelamiento
 Cambio
 Recongelamiento

El Descongelamiento significa que es preciso desechar las viejas ideas y prácticas para
aprender otras nuevas. A menudo este paso es tan difícil como aprender métodos y
conceptos nuevos. El gerente debe ayudar a los empleados a suprimir de su mente los
antiguos papeles y objetivos, mediante la explicación fehaciente de los nuevos objetivos
que persigue la organización a raíz de la dinámica que se exige.
El Cambio, es también el paso en que se aprenden las nuevas ideas y prácticas mediante
la utilización de programas adecuados de capacitación. Puede ser un período de
confusión, desorientación y desesperación, por estar tanto tiempo arraigado a viejas
costumbres (los viejos buenos tiempos ¡), pero puede estar combinado con la esperanza y
la sensación de descubrimiento.
El Recongelamiento significa que lo que se ha aprendido se integra a la labor cotidiana.
Además de ser aceptadas intelectualmente, las nuevas prácticas e ideas quedan
incorporadas en el comportamiento habitual. La aplicación de estas ideas y prácticas debe
ser, la meta final de la nueva organización.

El choque de culturas promueve una “organización desalineada” – en

estrategias, procesos, organización, y recursos – que se manifiesta en
una pérdida de dinamismo y creatividad.

Una manera fundamental de crear apoyo para el cambio consiste en fomentar la

participación de los empleados mediante el intercambio de opiniones, sugerencias, e
interesarse en el cambio. También impulsa el compromiso con un cambio y no solo su
aceptación.

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 Alto
Alto
Nivel ideal

Bajo
Bajo

Resistencia al cambio
Participación

Como se muestra en la figura, el modelo de participación y cambio propone que conforme

la participación, la resistencia tiende a disminuir. La resistencia disminuye porque los
empleados tienen menos razones para resistirlo. Los empleados necesitan participar en el
cambio antes de que ocurra, no después. Cuando participan en él desde su inicio se
sienten protegidos de las modificaciones bruscas y perciben que sus ideas son bien
recibidas.
Otra manera de propiciar el apoyo de los empleados al cambio es asegurarse de que ellos
obtendrán la suficiente recompensa en la nueva organización. Los empleados aprecian un
aumento de sueldo o una promoción, pero también la capacitación para adquirir nuevas
habilidades y el reconocimiento.
Además de hacer que los empleados participen en las recompensas del cambio debe
garantizárseles los beneficios ya existentes. Muchas organizaciones que sufren
reestructuraciones, ofrecen capacitación y demoran la instalación de tecnología que
ahorre mano de obra hasta que la rotación normal de personal pueda cubrir el despido de
trabajadores. Cuando se realiza también se deben garantizar los derechos de antigüedad
y las oportunidades de desarrollo. Todas estas prácticas ayudan a los empleados a
sentirse seguros frente al cambio.
Comunicación: se deberá coordinar actividades tales como:
 Reuniones de discusión en donde se informen y debatan con el personal lo que se
está viviendo.
 Difusión de las actividades realizadas por diferentes medios (carteleras, boletines, etc).
 Recolección de ideas de mejoras, que se capte, analice, e implemente ideas de
mejora de cualquier persona en la organización.

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Hay que basarse en el supuesto de que el cambio tiene mayores probabilidades de ser
aceptado si los interesados admiten la necesidad de él antes que ocurra.