Вопросы к экзамену по Теории организации

(тесты в конце)
Аллямов Камиль
1.Понятие организации.
Первая группа определений трактует организацию как группу людей.
Организация – это группа лиц, связанных друг с другом с помощью материальных,
правовых, экономических условий ради достижения поставленных целей

Вторая группа определений трактует организацию как Систему.

Организация - это система реализации координируемых действий, целью которых
является создание индивидам условий для достижения цели или результатов,
невозможные для достижения по одиночке

Третья группа определений трактует организацию как Структуру коммуникаций.

Организация - это комплексная структура коммуникаций и отношений между
участниками ее деятельности в процессе принятия и (реализации*) решений.

Четвертая группа определений трактует организацию как Процесс.

Организация – это процесс анализа деятельности, решений и отношений ради
идентификации труда и его разделения на различные виды и функции, которыми
можно управлять, а затем сгруппировать функции и подразделения в организационную
структуру и подбор кадров для управления ее функциями и подразделениями.
Таким образом, приведем обобщающее определение: Организация - это
социально-экономическая категория, отражающая уровень упорядоченности
управленческих процессов (или процедур).

2. Причины возникновения организации.

1. Главная причина формирования организаций – это объективная ограниченность
физических, информационных, интеллектуальных, экономических возможностей
людей.
При соединении труда нескольких людей возможен значительный рост
производительности труда.

2. Вторая причина возникновения организаций состоит в том, что люди объединяются

в организации для совместного решения существующих проблем или достижения
общих интересов и целей.
3. Основные цели создания организации.
Основные цели создания организации - обеспечение максимизации благосостояния
собственников предприятия в текущем периоде и на перспективу. Это цель выражена в
обеспечении максимизации рыночной стоимости организации, что невозможно без
эффективного использования финансовых ресурсов и построения оптимальных
финансовых отношений как на самом предприятии, так и с государством.
Таким образом, основные цели создания организации — извлече­ние прибыли для
владельцев, производство товаров и услуг и обес­печение населения доходами — в
современной экономике не проти­воречат друг другу и при правильной экономической
политике госу­дарства ведут к всеобщему благосостоянию.

4. Модели, объясняющие природу и устройство организации.

Наименование Основное содержание Особенности

Механическая Глубокое разделение труда Работает как "часы", но

в области управления; не учитывает мотивацию
связи и функции подробно работников
прописаны

Общинная Организация как община Руководитель как отец;

(общность общий досуг; совместное
взаимодействующих решение общих проблем
людей)

Социотехническа Соединение Быстрое внедрение

я технологических и нововведений с учетом
социальных аспектов социальных изменений

Системная Организация как целое, Не учитывает

состоящее из огромного несистемные факторы -
числа подсистем поведение людей

Органическая Организация как организм, Все должно быть

в котором есть "сердце, уравновешено как в
голова, руки, ноги" и т.д. естественной природе
 Бюрократическая Рационализация поведения Гарантии эффективности
работника и организации в обеспечиваются через
целом стандарты деятельности

Естественная Самоорганизация как Организация как

ответная реакция на специфическое
воздействие внешних и социальное явление,
внутренних факторов развивающееся по своим
собственным законам

Политическая Управление путем Переговоры и выработка

согласования политики по согласованных действий
вертикали и по
горизонтали

Организация как Организация как цепь Все процессы подчинены

"дело" взаимодействий "делу"

Афанасов Виктор
5. Связь различных форм организации с ее эффективностью. (Работай
ержан)
6. Дискретные альтернативы организации.
7. Основные функции организации.
Социально-производственная. Организация представляет собой группу людей, занятых
трудом как основным видом деятельности. Главная задача организации состоит в
удовлетворении потребностей общества в определенной продукции.

Социально-экономическая. Задача организации состоит в выпуске продукции

необходимого количества для удовлетворения спроса населения и определенного
качества, соответствующего требованиям современного индустриально развитого
общества. Экономическая функция организации направлена на получение прибыли в
результате реализации своей продукции.

Социально-техническая. Деятельность организации заключается не только в

обслуживании техники и соблюдении норм и правил технологического процесса, но и в
создании новых техник и технологий, их конструировании, модернизации и
реконструкции с целью достижения уровня мировых стандартов и
конкурентоспособности на мировом рынке.

Управленческая. Задача организации состоит в создании условий для роста

производительности труда, подбора и расстановки как исполнительного, так и
управленческого персонала, обеспечения налаженной системы организации
производственного процесса.

Психолого-педагогическая. Эта функция заключается в формировании благоприятного

социально-психологического климата в организации, оказании помощи со стороны
кадровых работников в социальном и профессиональном становлении молодых,
создании системы повышения профессиональной квалификации всех работников.

Социально-культурная. Организация нацелена на создание не только предметов

массового потребления, но и предметов, представляющих материальную и духовную
ценность для общества. Такие произведения культуры, как технические новшества,
уникальные технологии, создаются ныне не одиночками, а целыми группами людей в
процессе совместной творческой работы.

Социально-бытовая. Для нормальной, бесперебойной, экономически выгодной работы

необходимо создать работникам фирмы определенные социально-бытовые условия. К
сожалению, в настоящее время при экономической нестабильности далеко не все
предприятия в состоянии обеспечить даже необходимое в этой области. Однако о
важности выполнения этой функции руководителям и предпринимателям забывать не
следует.

Таким образом, деятельность организации представляет собой комплекс

взаимосвязанных социальных, производственных, психологических и прочих функций.
Четкое выполнение группой своих функций является залогом эффективности ее
работы.

8. Основные признаки классификации организаций.

Организация представляет собой совокупность элементов (трудовых,
материально-технических и иных ресурсов), объединенных едиными задачами и
целями. Основное и центральное место в организации отводится человеку,
владеющему, использующему и распоряжающимся финансами, техникой и
технологией, принадлежащими этой организации. Каждой организации свойственны
наиболее общие признаки. К данным признакам относятся: философия организации
(ценности, базовые взгляды); концепция организации; предполагаемые продукты и
услуги; обособленность, "границы", которые отделяют данную организацию от иных и
создают единство и целостность; наличие общих целей, ради которых сотрудники
объединились в организацию и формировали ее определенную структуру, а также
средств по достижению этих целей; роль и место в системе рыночных отношений;
имидж, внешний образ (ответственность перед обществом, партнерами,
потребителями); действий сотрудников внутри данной системы, невзирая на ее
открытость, то есть взаимодействие с внешним окружением. Наряду с пониманием
базовых элементов организации, также взаимосвязей с внешней средой и этапов ее
развития для успешного управления значимым является знание особенностей
различных видов и типов организаций.

Подробнее: https://zaochnik.com/spravochnik/menedzhment/klassifikatsija-organizatsij/
Ахмедов Эмиль
9. Основные виды организационных структур.
Линейная организационная структура управления
Это одна из наиболее простых структур. В ней используются принципы централизма и
единоначалия. Во главе каждого коллектива стоит руководитель, который подотчетен
вышестоящему руководителю.
Руководитель несет ответственность за результаты работы коллектива. Подчиненные
выполняют распоряжения только своего непосредственного руководителя.
Вышестоящий руководитель не может отдавать распоряжения работникам, минуя их
непосредственного начальника. В процессе управления предприятием формируется
иерархия руководителей (например, генеральный директор - директор по производству
- начальник - мастер - бригадир).
К положительным сторонам линейной структуры относятся следующие:
● оперативность принятия и реализации управленческих решений;
● относительная простота управления;
● обеспечение единства распорядительства сверху вниз;
● согласованность действий исполнителей.
Недостатком данной структуры является то, что руководитель должен быть осведомлен
во многих областях управления, а это приводит к его перегрузке и недостаточной
компетенции при принятии решений. Наряду с этим происходит разобщенность
горизонтальных связей,а при наличии большого числа уровней управления
затягивается принятие управленческих решений.

Функциональная структура управления

В этой структуре специалисты одного профиля объединяются в специализированные
структурные подразделения. Например, специалисты по планированию работают в
плановом отделе, специалисты по финансам - в финансовом отделе, специалисты по
маркетингу - в отделе маркетинга. Управление, начиная со среднего звена, строится по
функциональному признаку.
Достоинства функциональной структуры управления:
● специализация руководителей и специалистов повышает качество принимаемых
управленческих решений;
● освобождение линейных руководителей от несвойственных им функций.
К недостаткам функциональной структуры относится отсутствие тесных взаимосвязей
на горизонтальном уровне управления. Кроме того, перестает действовать принцип
единоначалия, поскольку исполнитель может получать указания от нескольких
функциональных руководителей.

К недостаткам относится и нечеткая ответственность, так как тот, кто готовит решение,
обычно не участвует в его реализации.

Линейно-функциональная структура управления

Особенностью данной структуры является то, что управление осуществляется
линейными и функциональными руководителями. У линейного руководителя
появляется особый штат (штаб), состоящий из управленческих подразделений
(отделов, служб, групп, отдельных специалистов), которые специализируются на
выполнении какой-то одной функции управления. При этом линейный руководитель
имеет полноту власти по всем объектам и функциям управления.
Функциональные руководители бывают двух типов: реализующие одну или несколько
функций управления.
В данной структуре объединяются преимущества линейной и функциональной
структур.
К недостаткам структуры относится то, что происходит расширение аппарата
управления, его бюрократизация, увеличивается время принятия решений из-за
необходимости согласований, сохраняется проблема координации функциональных
служб.

Линейно-функциональные структуры управления в настоящее время являются

наиболее распространенными типами структур. Линейно-функциональный тип
структур особенно эффективен там, где аппарат управления выполняет повторяющиеся
стандартные процедуры. Он создает благоприятную почву для формализации
полномочий и ответственности, но не всегда обладает необходимой гибкостью при
возникновении новых задач.
Матричная структура управления
Данная структура позволяет быстро реагировать на изменения рынка благодаря своей
гибкости.
Она образуется путем совмещения двух типов структур: линейной и
программно-целевой. В соответствии с линейной структурой управление строится по
вертикали: создаются подразделения, которые осуществляют управление отдельными
сферами деятельности - производством, сбытом, снабжением и т.д. В соответствии с
программно-целевой структурой осуществляется управление по горизонтали -
управление программами и проектами, то есть основная задача состоит в разработке
программ. Каждая программа может включать ряд проектов.
Для разработки программы (проекта) создается так называемая матричная группа, в
которую направляются работники из различных подразделений. Члены матричной
(проектной) группы имеют двойное подчинение. С одной стороны, они подчиняются
руководителю программы, а с другой - функциональному руководителю того
подразделения (отдела), в котором постоянно трудятся. Полномочия руководителю
проекта (программы) делегирует высшее руководство, поэтому они могут меняться в
зависимости от сложности, важности и срочности проекта.
В матричной структуре существует распределение обязанностей руководителей,
связанных с программами. Руководитель программы отвечает за качество и сроки
разработки программы. В обязанность функциональных руководителей входит
создание необходимых условий для разработки программ.
Данная структура наиболее эффективна тогда, когда возникает необходимость в
освоении и производстве наукоемкой продукции, внедрении технологических
новшеств и быстрого реагирования на конъюнктурные колебания рынка.
К преимуществам матричной структуры относится то, что появляется возможность
быстро перестраивать структуру коллектива при постановке и решении новых задач
(гибкость и адаптивность). Руководители и специалисты всех уровней вовлекаются в
активную творческую деятельность по совершенствованию производства. Повышается
эффективность использования ресурсов и прежде всего кадрового потенциала.
Вместе с тем применение данной структуры сопряжено с рядом трудностей.
Основным недостатком является сложность, что связано с необходимостью
установления и координации многочисленных связей.

К недостаткам также относится необходимость периодической переквалификации

работников в связи с изменением программы.
Матричные группы не являются устойчивым образованием. При их использовании
работники постоянно перемещаются с основного рабочего места в проектные группы и
вся организация становится как бы временной.
Дивизиональная структура управления
В данной структуре используется демократический принцип управления.
Централизация стратегических решений на высшем уровне управления сочетается с
самостоятельной деятельностью низовых подразделений (дивизионов). Высшее
руководство компании (президент, правление, совет директоров) определяет
долговременные ориентиры и ответственность за получение прибыли.
Структура часто используется международными компаниями, имеющими отделения в
различных странах.
Дивизиональная структура управления имеет ряд разновидностей. К основным из них
относятся следующие типы:
● региональная;
● продуктовая;
● потребительская.
Региональная структура предполагает, что управление осуществляется по
определенным видам продукции, производимой на разных территориях страны или за
рубежом.
Структура позволяет максимально учитывать особенности местного законодательства,
обычаи и нужды потребителей.
Особенность продуктовой структуры состоит в том, что полномочия по руководству
производством и сбытом какой-либо продукции передаются одному руководителю,
который является ответственным за данный тип продукции.
Такой тип управления характерен для компаний с широко дифференцированный
ассортиментом продукции.
Применяя продуктовую структуру, крупная компания может уделять конкретной
продукции столько же внимания, сколько ей уделяют фирмы, выпускающие один-два
вида продукции.
Данная структура позволяет компании быстро реагировать на изменение конъюнктуры
рынка.
Потребительская структура основным объектом управления рассматривает
потребности покупателя. Подразделения компании создаются на основе
удовлетворения запросов определенных групп потребителей.
Это позволяет лучше знать и удовлетворять потребности определенных групп
клиентов. У потребителя, в свою очередь, создается впечатление, что эта группа
работает только для него.
К недостаткам можно отнести следующее:

● многоступенчатость управления, что приводит к бюрократизации и росту

управленческих расходов;
● дублирование ресурсов и функций в процессе управления.

Комбинированные структуры управления

В этом случае в рамках одной организации в зависимости от особенностей
подразделений могут одновременно применяться линейные, функциональные,
матричные и иные структуры управления.
Во многих случаях высший уровень управления имеет линейно-функциональную
структуру, а средний уровень может иметь все многообразие структур управления. Это
позволяет в большей мере учесть особенности компании и воспользоваться
преимуществами различных структур управления.

10. Факторы, определяющие преимущества тех или иных

организационных структур.
11. Роль культуры в организации.
Организационная культура способна выступать гарантом
существования организации, она должна включать нормы и
ценности, которые разделяют члены организации, что, в свою
очередь, будет способствовать стабильности в функционировании и
развитии организации. Только цели, которые ставит перед собой
организация, должны определять содержание сложившихся норм и
ценностей. В этом случае организационная культура является
помощником в управлении организацией. Она влияет на поведение
членов организации, их трудовую активность, уровень мотивации и
поэтому, существующая организационная культура в некотором
смысле помогает руководящему составу организации в управлении.
Менеджменту организации не нужно отвлекаться и тратить время на
поддержание мотивации членов организации, их активности, не
нужно контролировать и регулировать складывающиеся между ними
отношения, всё это, и более этого, способна осуществлять
разработанная по всем перечисленным выше условиям
организационная культура.
12. Виды корпоративной культуры.
1. Принадлежности. Коллектив — единая семья, где на первое место ставят комфорт

психологического климата.

2. Доминирования. В приоритете сила и власть, данная лидерам.

 3. Регламента. Базисы — нормы и правила. Для принятия решения требуется целая

цепочка согласований, что создает бюрократические проблемы.

4. Успеха. Неважно кто ты и откуда пришел. Основная ценность — результат! В почете

те, кому удается добиться успеха, демонстрируя высокие показатели и

эффективную работу.

5. Согласия. Основа — идея синергии, а главная ценность — способность

сотрудников достигать консенсус при решении важных вопросов.

6. Синтеза. Сотрудника оценивают с позиции профессионализма и креативности

подхода к решению поставленной задачи. Командный дух поддерживается на

высоком уровне.

Васильев Иван
13. Инструменты формирования организационной культуры.

14. Виды альтернативных целей функционирования организации.

Цели индивидуального собственника
Цели управляющих
Цели работников фирм
Максимизация прибыли в условиях неопределённости
Динамическая модель максимизации выручки
Конкуренция фирмы
 15. Базовые противоречия организации.

- противоречие между личными и безличными факторами организаций;

- противоречие между индивидуальным и общим в организациях;

- противоречие между планомерным и спонтанным в строении и

развитии

организаций;

— департаментализация.

16. Основные принципы построения и функционирования

организации.

Можно сформулировать следующие принципы проектирования системы

организационного управления по вертикальной иерархии.

● 1. Развитие демократических основ управления.

● 2. Системный подход.
● 3. Управляемость — фиксирование соотношения руководителя и числа
подчиненных ему работников. При формировании методического
аппарата проектирования структуры управления необходимо стремиться к
оптимальности такого соотношения. Важным здесь также является
распределение управленческих решений по уровням, которое должно
предусматривать рациональную степень загрузки руководителя,
принимающего решение. Если загрузка руководителя намного превышает
допустимые нормы, резко снижаются эффективность и оперативность
управления. Осуществление на практике этого принципа значительно
затруднено из-за отсутствия научно обоснованных норм управляемости.
● 4. Соответствие субъекта и объекта управления.
● 5. Адаптация.
● 6. Специализация.
● 7. Централизация.
● 8. Профессиональная регламентация. В данном случае предполагается
группировка функциональных звеньев на каждом организационном
уровне таким образом, чтобы каждое звено работало на достижение
конкретной совокупности целей и несло полную ответственность за
качество выполнения своих функций. Решающее значение поэтому
приобретает дифференциация работ между специалистами, чтобы каждый
из них принимал решения на основе своей компетенции. Принятие
 решения руководителем, уровень знаний которого выше либо ниже
требуемого, ведет к снижению экономической эффективности данного
подразделения и системы в целом. Учет этого принципа означает, что
проектировать структуру управления необходимо не абстрактно, а с
учетом деловых качеств предполагаемых руководителей и исполнителей
разных уровней.
● 9. Правовая регламентация. Создание любого подразделения всегда
детерминировано и тем не менее должно быть закреплено правом.
Правовой аспект при формировании подразделений управления отражает
условия и порядок функционирования данного подразделения, а также
степень его значимости и самостоятельности. Правовыми нормами
контролируется также баланс целей функционирования всех структурных
единиц аппарата управления. Это говорит о том, что необходимость в
создании нового подразделения либо реорганизация уже существующих
диктуется лишь теми целями, которые ставит производство перед
управлением. В этой связи следует подчеркнуть, что правовой аспект
исключает наличие собственных, своих целей у того или иного
подразделения аппарата управления. Таким образом, в соответствии с
принципом правовой регламентации проектировать структуру управления
необходимо так, чтобы обеспечивалось соблюдение всех решений и
постановлений вышестоящих организаций в части распределения
обязанностей и персональной ответственности за выполнение
определенных решений.

Васюта Вера
17. Процесс формирования и роль вертикальных связей в
организации.
18. Процесс формирования и роль горизонтальных связей в
организации.
19. Формы координации в организации.
20. Суть и отличия категорий “сила” и “власть” в организации.
Глебов Глеб
21. Роль и влияние информация на организацию.
Любой аппарат управления (контора, офис) представляет собой
«фабрику информации». Его основная роль заключается в обработке информации
подобно собственно промышленному предприятию, занимающемуся обработкой
материалов и производством энергии. Аппарат управления получает информацию в
самых разных формах. В тех же формах офис и производит информацию.

Это могут быть:

данные, выдаваемые компьютером в электронной форме;

документы, передающие информацию в численной или цифровой форме;

устная информация, передаваемая по телефону, часто в электронной форме.

Между процессом получения и распространения информации

аппарат выполняет ряд разнообразных действий.

Он может: 1) преобразовать информацию (например, информацию о продажах в

информацию о полученной выручке и выполненной работе);

2) объединять информацию (например, информацию о продажах с информацией о

закупках в информацию о товарно-материальных запасах);

3) накапливать информацию (например, информацию о продажах

для составления ежемесячных и годовых отчетов о доходах).

Как правило, аппарат управления использует полученные данные в качестве основы

для производства другой своей важной продукции — решений. Это могут быть
решения: а) местного и оперативного характера, такие, как решения, касающиеся
закупок и продаж продукции, найма и увольнения работников, повышения или
снижения цен; б) долгосрочного, стратегического характера — решения, связанные с
расширением предприятия, инвестициями, снятием с производства изделий,
вхождением в корпорацию и выходом из нее.

Таким образом, аппарат управления — это «фабрики, обрабатывающие информацию»,

с выходом продукции двух типов: информации (данные, документы, устная
информация) и решений (краткосрочных и долгосрочных). В отдельных случаях
аппарат управления специализируется в одной из этих областей. К звеньям аппарата,
производящим продукцию первого типа (информацию), относятся: подразделения,
которые занимаются подготовкой технических инструкций; бухгалтерия и финансовые
подразделения; подразделения, подготавливающие информацию для общественности.
К звеньям аппарата, основной продукцией которых является производство решений,
относятся: подразделения по управлению производством; подразделения по
управлению продажами; аппарат высшего руководства. Звенья аппарата, производящие
продукцию и того и другого типа, включают: технические подразделения; офисы,
занимающиеся кадровыми вопросами; маркетинговые подразделения.

22. Основные патологии в организации.

Патология — болезненное отклонение от нормального состояния или процесса
развития.
Организационная патология — устойчивое нарушение оптимального
функционирования и развития организации, неспособность ее элементов выполнять
заданные функции.
1. Господство структуры над функцией. Зачастую по мере роста и развития
организации в ее структуре появляются новые подразделения. Однако они нс всегда
отвечают потребностям компании, т.е. не подкреплены рациональными
обоснованиями, не вносят должный вклад в ее развитие. В таком случае речь идет о
господстве структуры над функцией. Взаимодействие между структурными
элементами организации усложняется, достижение целей становится более трудоемким
процессом, требующим дополнительного времени и материальных затрат.
2. Бюрократия. Усложнение текущих процедур может нести неоправданный характер,
сказываться на результатах деятельности компании и стратегических возможностях.
Бюрократия в данном случае объясняется личностными характеристиками работников
(желание показать собственную значимость, получить выгоду и др.).
3. Автаркия подразделений. Сосредоточение подразделений на собственном круге
деятельности, внутренних проблемах на фоне ослабления взаимодействия с другими
структурными единицами. Сопровождается потерей значимых связей, сокрытием
информации, затягиванием в разрешении задач разного уровня.
4. Конфликты. Деструктивные конфликты с привлечением межличностных
составляющих. Взаимодействие элементов организации начинает носить более
личностный характер, что в данном случае снижает общий уровень эффективности
организации и препятствует оптимальному достижению целей.
5. Неуправляемость. Речь идет о неуправляемости, препятствующей достижению целей
компании. Может проявляться в низкой эффективности взаимодействия,
рассогласованности действий и целей, неоправданных временных затратах на
выполнение определенных процедур.
6. Преобладание личных отношений над служебными. Родственные или дружеские
взаимоотношения в рамках формального рабочего взаимодействия способны снизить
эффективность принимаемых управленческих решений, поддерживая
заинтересованных лиц. Результативность деятельности уходит на второй план.
7. Разрыв между идеями и их реализацией. Зачастую руководители организации
вдохновляются интересными идеями, как собственными, так и заимствованными из
различных источников (литература, тренинги). Проблема возникает в тог момент, когда
реализация идей затрудняется проблемами, существующими в организации, либо когда
возникает конфликт между представлениями менеджеров о компании, ее устройстве,
ресурсах и реальном положении дел.
8. Клика. Проявляется как удовлетворение собственных интересов сотрудниками
компании в ущерб ее интересам и целям за счет ее ресурсов. Зачастую патология
связана с развитием собственного бизнеса на базе имеющейся компании с
использованием ее оборудования, кадров, клиентуры.
9. Двойное руководство. В случае отсутствия конструктивного взаимодействия
провоцирует противоречивость стратегических и оперативных составляющих.
Нарушается принцип единоначалия, возможно формирование противодействующих
группировок внутри организации.
 23. Инструменты корректировки патологий в организации.
Способы противодействия организационным патологиям:

• унификация данных, введение элементов управленческого учета;

• пересмотр порядка осуществления процедур;
• перераспределение персонала в соответствии с его функциональным
предназначением и потребностями организации;
• снижение уровня централизации;
• введение оптимального уровня контроля;
• делегирование полномочий, разделение функций;
• пересмотр организационного порядка;
• формирование, либо совершенствование системы корпоративной культуры;
• формирование, совершенствование системы мотивации сотрудников;
• введение этических стандартов, поощрений и благодарностей.
Р. Рюттингер[1] приводит результаты исследований канадских ученых Манфреда Кете
де Вриес и Д. Миллер, определивших патологии в организациях на основе деформаций
морально-психологического климата в коллективах различных организаций и
охарактеризовали особенности их поведения посредством терминов, применяемых в
психиатрии:

• драматическая (демонстративная) организация — несколько «показушное»

поведение, демонстрация бурной деятельности, забота о производимом впечатлении.
Обычно это организации в стадии бурного роста, находящиеся на этапе экспансии на
рынке. Стиль руководства в основном кооперативный;
• депрессивная организация — консервативная, бюрократизированная,
«зарегулированная», стремящаяся к сохранению статус-кво. По сути, бюрократическая
организация. Такая организация способна выжить только в условиях стабильности на
рынке, слабой конкуренции. Преобладающий стиль управления —
авторитарно-бюрократический;
• шизоидная организация — сниженная внешняя активность, преобладание внутренней
жизни («расщепление ума»); воздействие высшего руководства не ощущается, цели и
стратегия развития не ясны, среднее звено управления стремится к личному
благополучию, к созданию «удельных княжеств», к завоеванию расположения высшего
руководства. Карьеру делают оппортунисты, соглашатели, любимчики начальства.
Стиль управления — попустительский;
• параноидальная организация — испытывает постоянный страх перед контролем,
старается подстраховаться на все случаи жизни, стратегия не активная, а реактивная,
ориентация на защиту. Большое внимание уделяется обоснованиям, регламентам,
инструкциям и их утверждению «в верхах». Бюрократический стиль управления;
• принудительная организация — характеризуется также стремлением к избежанию
ошибок, строгим соблюдением иерархии, инертностью, излишним вниманием к
мелочам. Стиль управления — патриархальный.

24. Понятие неопределенности для организации.

Любой недостаток или отсутствие контроля над процессами и структурными
единицами организации, а также недостаток контроля над факторами внешнего
окружения организации расцениваются как неопределенность в сфере управления.
Следует отметить, что явление неопределенности, по мнению многих исследователей,
является одним из самых важных факторов, от которого зависит распределение и
перераспределение власти в организации и ее отдельных подразделениях. Д. Чайлд
полагает, что неопределенность в сфере управления в организации может появиться
при возникновении трех условий:

1) отсутствие у руководителя необходимой информации о внутренних и внешних

факторах, связанных с ситуацией принятия решения;
2) незнание последствий принятого управленческого решения (как много ресурсов
потеряет подразделение или организация в том случае, если решение будет неверным);
3) неспособность определить вероятность влияния отдельного фактора на успех или
неудачу принимаемого решения.

Неопределенность в отношении внешней среды организации, как правило, приводит к

потере суммы власти, которую имеет организация в целом и которую она может
использовать при воздействии на некоторые компоненты внешнего окружения.
Внутреннюю неопределенность обычно принято разделять на три основных вида.

1. Политическая неопределенность
2. Технологическая неопределенность
3. Культурная неопределенность,

Киреева Дана
25. Виды неопределенности, с которыми сталкивается организация.
Неопределенность - это состояние полного или частичного отсутствия
информации, необходимой для понимания события, его последствий и
вероятностей таких последствий.

Проф. Авдийский В. И. и проф. Безденежных В.М. выделяют неопределенность

трех видов:

1. неопределенность среды (1-го рода),

2. неопределенность выбора решения (2-го рода)
3. неопределенность будущей реализации выбранного решения (3-го рода).
Другие авторы выделяют виды неопределенности :
1. Параметрическая - полностью или частично отсутствуют знания об истинном
значении параметров объекта управления.
2. Сигнальная означает, что на объект управления действует неизмеримый
сигнал или сигнал с априори неизвестными параметрами (амплитуда, частота и
т.д.) («возмущение»).
3. Функциональная – означает, что модель объекта управления содержит
неизвестные функциональные зависимости.
4. Структурная означает, что структура управляемого объекта является
недостаточно точно известной.

Неопределенность в организации можно рассматривать с 2-х разных точек

зрения:
1. Внутренняя – это совокупность внутренних факторов, событий или
процессов, имеющих неопределенный характер.

2. Внешняя – это совокупность внешних факторов, событий, явлений или

процессов, отличающихся неопределенным характером.

26. Инструменты и методы управления организацией в условиях

неопределенности.
Организация в условиях неопределенности должна разработать для себя
стратегию поведения в такой среде. В самом общем смысле организация
должна превратить общую неопределенность в некую определенность только
для неё самой.

Для этого существует 4 базовых подхода:

1. Рыночное влияние. Изменение внешней среды исходя из целей и интересов
организации, при этом организация меняется не сильно. Для реализации нужны
ресурсы.
2. Адаптация. Внешняя среда не меняется, а меняется, приспосабливается к ней
организация. Организация использует адаптацию тогда, когда у нее нет
возможности и/или ресурсов для осуществления масштабного рыночного
влияния.

Выбор между рыночным влиянием и адаптацией осуществляется под влиянием

следующих факторов:
1. Воли, власти и опыта топ-менеджеров
2. Масштаба деятельности
3. Целей деятельности
4. Анализ стадии экономического цикла отрасли,
всей национальной экономики.

3. Смешанный вариант, при котором творчески применяются оба подхода

4. Уход с рынка в случае ясного понимания отсутствия перспектив на нем для
организации

27. Проблема асимметричного распределение информации для

организации.
Информационная асимметрия - экономическая характеристика.
Информационная асимметрия – в широком смысле формируется в любых
контрактных отношениях, т.е. в процессе заключения и исполнения самых
различных хозяйственных сделок (транзакций), имеющих своей целью
получение выгоды сторонами сделки, в том случае, когда одна из сторон
обладает большей информацией, чем другая.

Асимметричная информация охватывает различные сферы деятельности: рынок

товаров и услуг, рынок страхования, рынок кредитов и рынок труда.

Информационная асимметрия считается одной из самых опасных патологий

организационного развития фирмы, так как руководители компании не могут
повлиять на «застойное» положение, в котором оказывается компания. Избежать
подобной ситуации поможет лишь тщательный предварительный анализ
отрасли, который должен проводиться еще до открытия фирмы.

Последствия асимметрии информации:

● отсутствие (неполнота) рынков
● неблагоприятный отбор (покупатель видит только вершину айсберга – такая
ситуация выгодна «плохим» продавцам и невыгодна «хорошим». Стоят оба товара и
внешне выглядят одинаково, однако, один автомобиль прослужит годы своему
владельцу, а второй доедет лишь до первого поворота. В этой ситуации продавцам
хороших товаров приходится искать методы, как дать сигнал потребителю, что качество
их продукции объективно высокое. Сразу нужно отметить, что реклама не действует,
так как одинаково доступна обеим категориям продавцов)
● моральный ущерб
Проблема «принципал-агент» является производной от информационной асимметрии
и одной из самых злободневных патологий российского рынка. Заключается проблема
в том, что агент (продавец) по умолчанию обладает большей информацией, чем
принципал (заказчик) и оборачивает эту ситуацию в свою сторону.

Пример: услуги консультанта в офисе продаж. Принципал просит посоветовать,

допустим, модель телефона по опыту продавца, таким образом давая понять агенту, что
сам не разбирается. Патология проявляется в том, что агент советует не тот телефон,
который действительно хорош, а тот, который ему выгоднее продать. Сделка
завершается: принципал достиг своих сиюминутных меркантильных интересов, но
навредил репутации компании, так как клиент через пару дней приносит телефон
обратно и говорит, что товар ему не подходит.

28. Взаимодействие между организациями в условиях асимметрии

информации.
Рынки с крайне асимметричной информацией – это рынки, для которых
характерны:
● наличие скрытых характеристик товаров, что может привести к
недобросовестному поведению продавцов или покупателей;
● высокий уровень конкуренции; сложность оценки качества;
разнородность товаров/услуг;
● несинхронное изменение цен.
Пример: рынок не новых автомобилей, рынок труда, рынок аренды квартир,
страховой, кредитный рынок

Рынки с умеренно асимметричной информацией – это рынки, для которых

характерны:
● невысокий уровень конкуренции, барьер для входа на рынок средний;
 ● средняя однородность товаров /услуг;
● несложность оценки качества товаров/услуг
● средняя синхронность изменения цен.
Пример: рынок образовательных услуг, рынок продовольственных товаров ,
ТНП и др.
●
Рынки стремящиеся к симметричности информации. Для них характерны:
● уровень конкуренции низкий или средний;
● однородность товаров /услуг высокая;
● качество услуг можно оценить до покупки;
● цены меняются почти синхронно.
Пример: виртуальные рынки, финансовые рынки и др.

Рыночные сигналы – это один основных методов, используя который

добросовестные продавцы информируют рынок о качестве своих
товаров или услуг.
В свою очередь продавцы товаров с низким уровнем качества такие сигналы
давать не будут или будут давать ложные рыночные сигналы – имитирующие
сигналы продавцов товаров высокого уровня качества.
То есть рыночные сигналы - это особый канал связи - способ, позволяющий
потребителям отличить нужный продукт от ненужного.
В итоге сигнализирование позволяет снизить информационную
неопределенность как для покупателей товаров / услуг, так и для продавцов.
Пример: Репутация, Брендинг, Цена, Гарантии, Реклама.

Нуждина Анастасия
29. Понятие фирмы.
Фирма (англ. firm) — это самостоятельный экономический субъект, занимающийся
коммерческой и производственной деятельностью и обладающий обособленным
имуществом. Фирма – понятие широкое, поскольку представляет собой организацию,
владеющую предприятием и ведущую на нем свою производственно-хозяйственную
деятельность.

Признаки фирмы:
1) экономически обособленная, самостоятельная хозяйственная
2) юридически зарегистрирована, из-за этого относительно независима (имеется
собственный бюджет, устав и бизнес-план)
3) является своеобразным посредником в производстве
4) производственная и коммерческая независимость (поскольку фирма сама принимает
все решения по её функционированию)
5) целями является получение прибыли и минимизация издержек
 30. Фирма как экономическая организация.
1) Крупная организационная единица, имеющая промышленный масштаб.

2) Самостоятельный экономический агент, который обладает юридической

самостоятельностью, организационной обособленностью, производственной и
финансовой свободой.

3) Фирма выполняет особую функцию в экономике: она приобретает ресурсы с целью

производства товаров и услуг, т.е. выступает производительным субъектом в
экономической системе. Это инструмент альтернативного распределения ресурсов в
экономике между конкурирующими возможностями их использования.

4) Существование и рост фирмы обеспечивается за счет прибыли. Именно прибыль

выступает материальной базой для развития, за счет прибыли фирма способна
проводить организационные и экономические изменения. В то же время прибыль не
всегда признается главной целью деятельности: разнообразие экономических
субъектов, действующих в рамках фирмы, а также неординарность рыночных ситуаций
требуют выработки и иных критериев ее поведения, что формирует систему
разноплановых целей фирмы.

31. Роль иерархии в фирме.

В организации сознательно вводится преимущественное право одного
работника принимать решения насчет другого, причем первый получает

также и средства контроля за должностным поведением другого. К тому же первые

составляют явное меньшинство, принимающее решения за большинство. С позиций
общей теории систем явление иерархии можно определить как разно уровневое
распределение частей (элементов) целого по степени общности их функций (свойств).

Таким образом, иерархию можно трактовать таким словом, как централизация. Это
нейтральное по отношению к интересам участников назначение данного принципа.
Оно следует из невозможности (за некоторым пределом) непосредственного
взаимодействия определенного количества людей и естественной необходимости
выделения посредника, который становится над ними. На этом новом уровне благодаря
централизации появляются координация и интеграция индивидуальных действий в
целое. Из этого следует ещё одна функция иерархии в фирме – власть (подчинение
сотрудников фирмы общим правилам), как административно-правовое явление.

Также иерархия проявляется и как человеческое отношение, а именно как

односторонняя личная зависимость одного человека от другого.
В организации возникают также и ситуации "перевернутой пирамиды", т.е. обратной
зависимости руководства от исполнения, когда уникальные качества какого-то рядового
работника определяют работу других.

32. Роль трансакционных издержек в определении вертикальных и

горизонтальных границ фирмы.

Павлова Диана
33. Место формального и неформального начал в фирме.
Формальные организации – зарегистрированные в установленном порядке
общества, товарищества и т.д., которые выступают как юридические или
неюридические лица.
Первейшей их функцией является выполнение конкретных задач и достижение
целей организации. Отношения между людьми регулируются различного рода
нормативными документами: законами, постановлениями, приказами,
распоряжениями и т.д.
Неформальная организация – не зарегистрированная в государственном органе
организация, объединяющая людей, связанных личными интересами, имеющая
лидера и не ведущая финансово-хозяйственную деятельность, направленную на
получение прибыли.
Отношения между членами такой группы формируются на основе личных
симпатий. Члены группы связаны общностью взглядов, склонностей и
интересов. Здесь нет списка членов коллектива, указаний на обязанности,
согласованные роли.
Неформальные, или теневые, группы существуют в каждой организации. Они
неизменно «вырастают» из дружеских отношений и отношений, не
определяемых организационной схемой. Для организации важно, чтобы
неформальные группы не доминировали.
Неформальные организации одновременно могут быть похожими и непохожими
на формальные организации.
Поэтому можно выделить признаки, характеризующие неформальные
организации:
1) социальный контроль. Неформальные организации осуществляют
социальный контроль за своими членами. Речь идет об установлении и
укреплении норм – групповых эталонов приемлемого и неприемлемого
поведения. Естественно, тех, кто нарушает эти нормы, ждет отчуждение.
Менеджеру в этой связи следует знать, что социальный контроль,
осуществляемый неформальной организацией, может оказать положительное
влияние на достижение целей формальной организации;
2) сопротивление переменам. В неформальных организациях всегда
наблюдается тенденция к сопротивлению переменам. Частично это объясняется
тем, что перемены могут нести в себе угрозу дальнейшему существованию
неформальной организации;
3) неформальные лидеры. Неформальные организации также имеют своих
лидеров. Их отличие от формальных состоит в том, что лидер формальной
организации имеет поддержку в виде делегированных ему официальных
полномочий и действует в отведенной ему конкретной функциональной области.
Опора неформального лидера – признание его группой. Сфера влияния
неформального лидера может выходить за административные рамки формальной
организации.
Неформальный лидер выполняет две первостепенные функции: помогает группе
в достижении ее целей, поддерживает и укрепляет ее существование.
Существование неформальных групп в организации – вполне нормальное
явление. Такие группы чаще всего укрепляют трудовой коллектив, и
формальный руководитель организации должен их поддерживать.

34. Фирма через призму механистического и органистического

подходов.

Механистический тип организации

Организациям механистического типа построения присуще использование формальных

правил и процедур. Решения в таких компаниях принимаются централизованно,
ответственность в работе узко определена и поддерживается жесткой иерархией власти
в организации. Эффективное использование механистических структур возможно при
выполнении рутинных работ (низкая неопределенность того, когда, где и как
выполнять работу) и при условии наличия несложной и нединамичной внешней среды
организации.

Основными преимуществами механистических структур управления являются:

универсальность, предсказуемость и производительность. Максимальный эффект
может быть достигнут при наличии следующих условий функци

– в организации известны общие цели и задачи;

– работа в организации может делиться на отдельные операции;

– общая цель организации должна быть достаточно простой, чтобы позволить
выполнить ее на основе централизованного планирования;

– выполнение работы индивидом может достоверно измеряться;

– денежное вознаграждение мотивирует работника;

– власть руководителя признается как законная.

Органический тип организации

При органическом типе проектирования организации использование формальных

правил и процедур сводится к минимуму. Решения в таких компаниях принимаются
децентрализовано, в результате чего работники чувствуют максимальную
ответственность за свои действия. Структура власти характеризуется гибкостью и
небольшим количеством уровней иерархии.

Основное преимущество органических компаний – это гибкость, проявляющаяся в

лучшем взаимодействие с новым окружением и адаптивностью к изменениям внешней
среды.

Максимальный эффект от использования органического подхода к построению

организации можно достичь при выполнении следующих условий:

– в работе используется нерутинная технология (высокая неопределенность того, когда,

где и как выполнять работу);

– внешнее окружение компании характеризуется как сложное и динамичное.

К механическому типу организационных структур относятся линейная,

линейно-штабная, функциональная и линейно-функциональная организационные
структуры управления.

К органическому типу относятся матричные структуры и их разновидности.

35. Контрактный подход к фирме.

Фирма представляет собой совокупность отношений между работниками,

управляющими и собственниками. Эти отношения часто вы­ражаются договорами –
контрактами. Контракты не обязательно заключаются в формальной форме (т.е.
фиксируются на бумаге), также они могут принимать вид неформальных договоров
(соглашений, контрактов).
 Фирма как обособленный субъект экономической деятельности существует
между двумя видами издержек – трансакционными издер­жками, которые определяют
нижнюю границу фирмы, ее минимальный размер, и издержками контроля, которые
задают верхнюю границу, ее максимальный размер.

Трансакционные издержки — это явные и неявные затраты на обеспечение

выполнения внешних контрактов. Издержки контроля — это издержки, связанные с
выполнением внутренних контрактов. Издержки контроля включают расходы на
мониторинг выполнения внутренних контрактов, а также потери в результате
недолжного выполнения контрактов .Рынок и фирма с этой точки зрения представляют
собой альтернативные способы заключения контрактов. Рынок может трактоваться
как сеть внешних контрактов, а фирма – как сеть внутренних контрактов. Рост
трансакционных издержек из-за неэффективности внешних контрактов ограничивает
сферу деятельности рынка. Это, в свою очередь, обусловливает существование
относительно крупных фирм, перед которыми проблема внешнего соглашения и
возможности оппортунистического поведения во многих случаях снимаются развитием
внутренних контрактов.

Контрактный подход к фирме позволяет выделить две принципиальные

организационные формы фирмы: U-форму и М-форму.

U-форма (от английского unitary) отличается небольшими издержками контроля и

большими трансакционными издержками. U-форма (унитарная) форма характеризует
организацию, которая ориентируется на изготовление одного товара или оказание одной
услуги, и в которой право принимать решения по поводу долгосрочной стратегии и текущих
операций принадлежит относительно узкой группе.

36. Фирма как промежуточная форма организации между

централизацией
и децентрализацией.
Централизация — это концентрация прав принятия решений, сосредоточение
властных полномочий на верхнем уровне руководства организации. Децентрализация
— это передача или делегирование ответственности за ряд ключевых решений, а,
следовательно, и передача соответствующих этой ответственности прав на нижние
уровни управления организацией.
Централизованными организациями называются те, в которых руководство высшего
звена оставляет за собой большую часть полномочий, необходимых для принятия
важнейших решений. Децентрализованные организации — такие организации, в
которых полномочия распределены по нижестоящим уровням управления.
Проблема выбора между централизацией и децентрализацией — это проблема выбора
оптимальной конструкции организации. На практике не встречается полностью
централизованных или децентрализованных организаций.
Для того чтобы определить, насколько данная организация централизована по
сравнению с другими, выявляют следующие характеристики:
— количество решений
— важность решений
— контроль за работой подчиненных
Достоинства централизованных структур состоят в следующем:
— централизация улучшает контроль и координацию специализированных функций;
— уменьшает количество и масштабы ошибочных решений, принимаемых менее
опытными менеджерами;
— централизованное управление позволяет более экономно и легко использовать опыт
и знания персонала центрального административного органа.
Преимущества децентрализованных структур:
— управлять крупными организациями централизованно невозможно из-за огромного
количества требующейся информации;
— децентрализация дает возможность принимать решения тому руководителю,
который ближе всего стоит к возникшей проблеме и лучше всех ее знает;
— децентрализация стимулирует инициативу и позволяет личности отождествить себя
с организацией;
— децентрализация помогает подготовке молодого руководителя к более высоким
должностям, предоставляя ему возможность принимать важные решения в начале
карьеры.
При проектировании организации на выбор между централизацией и
децентрализацией могут влиять следующие факторы:
1) капиталоемкость принимаемых решений
2) единообразие политики;
3) размеры предприятия
4) организационная культура;
5) философия управления;
6) наличие соответствующих кадров.
7) тип предпринимательства.
8) развитие техники контроля;
9) степень разделения труда;

Родина Юля
37. Особенности поведения фирмы на товарных рынках.

Для фирм, развивающихся на продуктовых рынках, оптимальной стратегией по

М.Портеру будет стратегия лидерства на основе низких издержек. Данная стратегия
отлично покажет себя на практике, т.к. за счет масштабного производства (объемов
закупок) у компаний-ритейлеров есть возможность сократить издержки. Например,
внедрение инноваций в производство/сбыт продукции, которые за счет объемов
достаточно быстро себя окупят. А также, по моему мнению, спрос на продуктовом
рынке (в понимании рынка продуктов питания) обладает эластичностью >1, а это
значит, что если мы сократим издержки и снизим цены на продукцию, то останемся в
плюсе за счет увеличения спроса.

38. Особенности поведения фирмы на рынке труда.

39. Особенности поведения фирмы на финансовых рынках.

40. Основные признаки поведения доминирующей на рынке фирмы.

Особый тип рынка, представляющего собой гибрид монополии, олигополии и

совершенной конкуренции, - это рынок, на котором действуют фирма (как правило,
одна) обладающая рыночной властью, позволяющей ей оказывать определяющее
влияние на условия рыночного равновесия, и некоторое число фирм-аутсайдеров,
именуемых конкурентным окружением. Такой рынок отличается от монополии
наличием конкурентного дополнения (фирм-аутсайдеров), от олигополии и
совершенной конкуренции – несопоставимостью размеров фирм.

Доминирующее положение – исключительное положение хозяйствующего

субъекта или нескольких хозяйствующих субъектов на рынке товара, не имеющего
заменителя, либо взаимозаменяемых товаров, дающее ему (им) возможность оказывать
решающее влияние на общие условия обращения товара на соответствующем товарном
рынке или затруднять доступ на рынок другим хозяйствующим субъектам. По
законодательству РФ доминирующим признается положение хозяйствующего субъекта,
доля которого на рынке определенного товара составляет 65 процентов и более.
 Как правило, доминирующая фирма добивается ограничения вхождения на
рынок новых фирм иррациональными средствами, поскольку использование стратегии
ограничивающего вхождение ценообразования сопряжено с определенными
проблемами, связанными с неполнотой информации относительно поведения
экономических субъектов, хотя доминирующая фирма и обладает несколько большим
объемом такой информации.

Стратегия лимитирующего ценообразования, хотя и не всегда эффективна,

также служит сигналом, как и характер взаимодействия с поставщиками и развитость
дистрибьюторской сети. Наиболее значимым сигналом является создание избыточных
производственных мощностей, однако данная стратегия является дорогостоящей.

Самусева Аня
41. Дифференциация продукта как стратегическое поведение фирмы.
Дифференциация - это создание фирмой продукта или услуги с уникальными
свойствами.(или же способность компании организовать высокую потребительскую
ценность товаров и услуг относительно конкурентов.)

Потребительская ценность определяется качеством продукции, методами ее сбыта,

уровнем послепродажного обслуживания (доставка, сервис).
Суть такова, что Человек, который получает тот товар, в котором нуждался в течение
длительного времени, испытывает глубокое эмоциональное удовлетворение. Это
меняет отношение пользователя к организации, поэтому он продолжает обращаться
туда, чтобы приобретать другие товары и услуги. В рамках продуктовой
дифференциации происходит повышение издержек, но этот процесс не критичен.
Компенсация затрат происходит за счет логичного повышения стоимости продукции.

Таким образом, продукция, которая изготавливается на предприятиях,

реализующих стратегию дифференциации, предназначена для искушенных
потребителей. Некоторые люди устали от стандартных товаров и услуг, им надоел
типичный масс-маркет. Потребители готовы платить больше, чтобы получать товары и
услуги, отличающиеся высоким качеством, надежностью, эстетичность и
эргономичностью. Продукция такого рода доступна далеко не каждому потребителю,
но на нее всегда есть спрос со стороны отдельных категорий населения.

42. Причины и цели вертикальных ограничений, устанавливаемых

фирмами.

Вертикальные ограничения, в общем понимании, это различные формы воздействия

фирм на функционирование рыночного механизма и проявление ее сильных сторон на
конкретном отраслевом рынке.
Вертикальные ограничения представляют собой определенные обязательства,
которые фирма, действующая на одной из стадий технологической цепочки сделок
между компаниями, налагает на поведение фирмы, функционирующей на другой
стадии.
К таким ограничениям относятся следующие:
1) Поддержание цен при перепродаже товаров (RPM) или поддержание розничных цен
(установление рекомендательных цен). В случае продавца-монополиста
результативность данных ограничений связана с устранением негативных последствий
эффекта «двойной маржинализации», когда несвязанные фирмы стремятся получить
свою маржу, т.е. независимо друг от друга повысить свои прибыли. В условиях
совершенно конкурентного рынка, где основной целью является стимулирование сбыта
и розничные торговцы продают продукцию по ценам, равным предельным издержкам
реализации, у них существует слабый стимул к увеличению расходов на оказание
услуг, что снижает спрос. Для роста спроса производитель увеличивает цену, включая
затраты на услуги, ориентируясь на новых потребителей, заинтересованных в
получении услуг.

2) Франчайзинг (нелинейное ценообразование), представление франшизы, т.е.

постоянного размера «выкупа» за доступ к рынку, к которому прибавляется цена
единицы промежуточного товара.
При заключении контракта франчайзинга франчайзи приобретает права действовать,
используя торговую марку франчайзера (крупной известной фирмы), что позволяет
снизить риск деятельности и преодолеть барьеры входа на рынок, связанные с
необходимостью инвестировать в репутацию. В свою очередь франчайзеры могут
осуществлять вертикальный контроль за деятельностью франчайзи в пределах
контрактных ограничений, предварительно установленных ими самими.

3) Нормирование объема сбыта, т.е. минимальных и максимальных пределов, в рамках

которых контракт между производителем и продавцом сохраняется. И тд.

43. Основы стратегического взаимодействия фирм на рынке.

44. Причины, условия и цели эффективных слияний и поглощений
фирм.

Небольшим компаниям сложно конкурировать с крупными компаниями, которые давно

заняли нишу в своей отрасли. Для успешного старта в бизнесе необходим
внушительный капитал и ресурсы, которые есть не у всех предпринимателей. В таких
ситуациях отличным решением может стать слияние и поглощение компаний. Это типы
реорганизации коммерческих организаций, с целью соединения двух или нескольких
хозяйствующих субъектов и слияние их капиталов. Зарубежные источники обозначают
данное понятие как M&A – Mergers and Acquisitions. Сделки M&A открывают
возможности для увеличения капитала, ресурсов и других важных показателей
эффективности бизнеса.

Главная цель слияния и поглощения – увеличение прибыли. Главный мотив

большинства сделок M&A – синергический эффект. Это взаимодополняющее
сотрудничество двух или более компаний, в результате которого прогнозируется
достижение лучшего результата и получение большей прибыли.

Кроме того, существуют и другие мотивы:

● Возможность получения дополнительных скидок у поставщиков на сырьё и

прочие ресурсы вследствие увеличения объёмов закупок.

● Совместная деятельность в сфере новых разработок, требующих объединения

финансовых и интеллектуальных ресурсов.

● Уменьшение налоговых издержек за счёт получения льгот. И тд.

Не всегда мотивы обусловлены прямой экономией денежных средств. В ряде случаев

они преследуют следующее:
 ● возможность демонстрации высоких показателей компании, например,
повышения стоимости акций, роста объёма производимой продукции,
увеличение капитала;
● повышение имиджа компании в связи с ростом её масштабов и увеличение
уровня поощрения менеджеров;
● стремление к такому размеру компании, когда он становится дополнительной
гарантией стабильности.

Стрижов Кирилл
45. Природа и цели ценовой дискриминации.
Ценовая дискриминация – это одна из технологий, суть которой заключается в
формировании разной стоимости одних и тех же товаров или услуг для различных
сегментов потребителей. Так реализуется давление и власть монополиста на рынке, то
есть политика ценовой дискриминации описывается простым тезисом: богатым
продать дороже, малообеспеченным – дешевле.

Чтобы проводить такую ценовую политику, продавец (производитель) должен быть

монополистом в своей сфере, потому что только положение монополии может
позволить диктовать цены.

Если на данный продукт существует здоровая конкуренция, ценовая дискриминация по

нему невозможна, поскольку на данное благо появляется единая цена, которую
организации вынуждены принимать – повлиять на нее они не могут.

Ценовая дискриминация возможна только на рынках с несовершенной

конкуренцией, при которой продавцы могут дифференцировать цены на
однородную продукцию.

Для проведения ценовой дискриминации необходимо выполнение двух условий:

1) на рынке должна быть исключена возможность перепродажи благ;

2) фирма-продавец должна различать покупателей с разной готовностью платить.

Можно выделить несколько целей, ради которых фирмы готовы применять

дискриминацию по ценам:

1. Самая очевидная цель – максимизация прибыли за счет присвоения излишка

потребителя – той разницы, которую составляет потенциальная готовность уплатить и
реально потраченная сумма.
2. В некоторых случаях прибыльности косвенно способствует расширение производства
за счет такой дискриминации, как следствие – экономия по масштабам производства.
3. Эта политика эффективна и в борьбе за клиента: потребитель также ищет возможность
для покупки по ценам ниже среднего рыночного уровня, и дискриминация часто
предоставляет ему такую возможность.
 Степени ценовой дискриминации

Ценовую дискриминацию принято классифицировать на основании степени

присвоения продавцом-монополистом потребительского излишка.

1. Совершенная ценовая дискриминация – это первая степень, когда монополист на рынке

получает весь излишек потребителя. Продукт реализуется всем сегментам целевой
аудитории по той стоимости, которую они «скорее готовы заплатить, чем отказаться».
Также политика ценовой дискриминации по этому типу называется дифференциацией
по доходам клиента.
2. Вторая степень – стоимость зависит от объемов проданного товара. Яркий пример
такого подхода «оптом дешевле», то есть большие объемы закупок снижают ценник за
штуку товара. Такую модель ценовой дискриминации называют ещё тактикой двойных
тарифов, когда товар имеет постоянную цену и плавающую наценку. Именно вторую
часть изменяют под условия закупки.
3. Третья степень. Эта модель характеризуется фразой: богатым – дороже,
малообеспеченным – дешевле. То есть целевые сегменты потребителей делятся на
степени покупательской способности. Фишка здесь в том, что первые покупают мало
из-за своей малочисленности, а вторые разбирают большие объемы, но по сниженной
цене. Соответственно монополисту нужно правильно выстраивать маркетинг в
отношении VIP и эконом класса.

46. Особенности взаимодействия фирмы с государством.

Деятельность современной фирмы проходит в экономической системе, в которой одним

из главных субъектов является государство. Государство определяет правила, по
которым совершаются деловые операции экономических агентов, регулирует
отдельные аспекты функционирования производящих и потребляющих субъектов
экономики, оказывает поддержку или устраняет те или иные сферы деятельности
индивидов и институтов экономической системы. Взаимодействие государства и
фирмы в условиях современной развитой экономики происходит в различных формах и
областях деятельности фирм.

Во многих развитых странах мира именно взаимодействие власти и бизнеса является

основным источником решения социальных проблем и развития экономики.

Взаимодействие государства (совокупность исполнительных, законодательных и

судебных институтов власти) и бизнеса (субъекты рыночного хозяйствования) как
система имеет два субъекта: государство и бизнес, между ними устанавливается
сложная система прямых и обратных связей. Каждый субъект взаимодействия
представляет собой сложную совокупность элементов и также может быть рассмотрен
как система.

Принципы взаимодействия разделить на две группы: общие и частные.

Взаимодействие государства и бизнеса должно строится с учетом общих принципов:

объективности (сложилась объективная потребность во взаимодействии), системности
(знание и учет всех аспектов взаимодействия), открытости (отсутствие
информационных и административных барьеров между государственными органами
управления и хозяйствующими субъектами), постоянства связи (обмен разного рода
информацией между предпринимательскими структурами и государственными
органами), целенаправленности (постановка целей и задач, сохраняющих
положительные установки как можно дольше), ситуационности (соответствие
принимаемых решений той или иной сложившейся ситуации).

Специфические (частные) принципы взаимодействия следующие: − принципы

деятельности бизнес структур, которые создают возможность взаимодействия с
властью: социальная направленность, ответственность, законопослушность, развитие,
прибыльность; − принципы деятельности органов государственного управления в
отношении коммерческих структур: объективность, непротиворечивость,
эволюционность, адресность и рациональная децентрализация управления; −
принципы взаимоотношений органов власти с бизнес субъектами: гарантия
защищенности, достаточность ресурсной базы, гибкость, современность, открытость,
целенаправленность, системность и постоянство связи.

Можно определить некоторые методы взаимодействия государственной власти и

бизнес – структур:
− экономические методы призваны создавать эффективный мотивационный механизм
и стимулировать предпринимательскую деятельность.
− административные методы призваны законодательно регулировать действия в
реализации совместных проектов;
− социально – психологические методы важны для осознания важности решения
общественно важных проблем у руководителей предприятий частного сектора,
создания доверительной атмосферы между акторами взаимодействия на основе
взаимоуважения

47. Понятие и основные свойства системы

Система – совокупность элементов, связанных между собой и с внешней средой
упорядоченным образом, выбранных с определенной целью и выполняющих заданную
функцию, направленную на получение конкретного полезного результата.

В соответствии с этим определением практически каждый экономический объект

можно рассматривать как систему, стремящуюся в своем функционировании к
достижению определенной цели. В качестве примера можно назвать систему
образования, энергетическую, транспортную, производственную систему и т.д.

Для системы характерны следующие основные свойства:

· сложность;

· делимость;

· целостность;

· многообразие элементов;

· структурированность.
Сложность системы зависит от множества входящих в нее компонентов, их
взаимодействия, а также от сложности внешних и внутренних связей.

Делимость системы означает, что в зависимости от точки зрения на нее она может

быть разделена на подсистемы, каждая из которых выполняет свою функцию.

Целостность системы означает, что множество подсистем функционирует с единой

общей целью.

Многообразие элементов означает, что в систему могут быть объединены элементы

различной природы. Например, производственная система может состоять из таких
элементов, как сырье, готовая продукция, средства производства, финансовые,
трудовые ресурсы и т.д.

Структурированность системы означает наличие определенных связей между

элементами, распределение элементов по уровням иерархии.

48. Признаки организации как социально-экономической системы.

Система- совокупность взаимосвязанных и взаимодействующих элементов ,

составляющих единое целое.

СЭС - система, процессы в которой протекают благодаря совместной

деятельности людей во имя достижения общих целей.

Признаки организации как СЭС:

1.основной элемент-люди

2.основа существования системы-совместная деятельность людей по

производству продукта или оказания услуги

3.каждая организация имеет свою миссию и цели

Организация - это объединение индивидов и групп, действующих на основе

общих целей, интересов и программ разделения труда и обязанностей.
Организации, в которых для достижения общих целей применяется совместный
труд людей, являются социально-экономическими. Они обладают следующими
свойствами:

1. Наличие общих целей, которые определяют предназначение производственной

организации, производимые ее продукты и услуги, обеспечивающие
удовлетворение общественных потребностей.
 
 2. Процессы, протекающие внутри организации. Деятельность организации
состоит из трех основных процессов:
- преобразование сырья в конечный продукт;
- получение ресурсов из внешней среды;
- передача продукта во внешнюю среду.
Процессы можно подразделить на две большие группы:
- носящие материально-вещественный характер;
- информационные процессы.

3. Внутренняя среда организации. Она формируется под воздействием

переменных, оказывающих непосредственное влияние на происходящие в ней
процессы.
 
4. Разделение труда и функций специализации. Результат организации зависит от
того, располагает ли она возможностями для достижения поставленных целей и в
первую очередь от выполняемых ею функций. Функции производственной
организации включают в себя маркетинг, производство, финансы, НИОКР,
персонал и менеджмент.
 
5. Зависимость от внешней среды. Внешняя среда характеризуется как
совокупность переменных находящихся за границами организации, которые не
являются сферой непосредственного воздействия руководства. Внешняя среда
оказывает разнообразное влияние на организацию по степени, характеру и
периодичности воздействия.
6. Необходимость управления. Разделение труда в социально-экономической
системе и появление совместной деятельности определяет необходимость
управления и согласования, координации этой деятельности. Организация – это
система координации поведения. Основными составляющими организации
являются:
- люди, входящие в нее;
- цели, ради которых она создана;
- управление, которое приводит в действие потенциал организации для
достижения ее целей.

Сухова Света
49. Свойства системного мышления.
Системное мышление представляет собой способность понимать
причинно-следственные связи между явлениями и окружающими предметами.
Благодаря этому человек может целостно воспринимать все происходящее вокруг.
«Системное мышление — это понимание действия системы, принципа обратной
связи и факторов влияния на взаимодействие элементов.»
Само понятие появилось во второй половине ХХ века. К этому времени мир сильно
усложнился, и применения логического мышления стало недостаточно для
эффективного выполнения многогранных задач, поставленных перед человечеством
современной многомерной действительностью. Появилась необходимость в
задействовании более сложного типа мыслительного процесса. Системное мышление
даёт возможность человеку оценивать любое событие целостно, наблюдать и
применять все взаимосвязи и взаимозависимости действий и явлений реального мира.

Свойства системного мышления

Применение системного подхода характеризуется следующими особенностями:

1. Признание цельности и наличия множественных связей между всеми

элементами нашей системы. Система всегда анализируется в целом, поскольку
разделение на части может привести к тому, что мы упустим из внимания
важные факторы и получим однобокое представление о ситуации;
2. Существует отсроченный во времени результат после воздействия на любую
часть системы. Не все действия, которые происходят в системе, оказывают
немедленный результат. В некоторых случаях может пройти существенное
время, прежде чем мы увидим результат;
3. Гибкость всех возникших убеждений. То, как мы думали или видели процесс
раньше, может измениться под влиянием новых факторов. Вы освобождаетесь
от общепринятых стереотипов мышления и всегда открыты к новым подходам;
4. Независимый от других взгляд на модель мира. Системное мышление помогает
в создании собственных ментальных моделей реальности, которые позволяют
видеть причинно-следственные связи;
5. Реалистичное восприятие действительности. Системное мышление позволяет
нам быть более объективными в оценке происходящих событий;
6. Понимание, что смоделированная система может содержать упрощения и
искажения. Когда мы осознанно закладываем эти факторы в созданную модель,
мы не упускаем ключевые факторы, но помогаем себе в лучшем понимании
смоделированной ситуации;
7. Умение ориентироваться в системе и возможность переключаться между ее
частями и смотреть на систему в целом. Применение системного подхода
позволяет увидеть ситуацию под разными углами и с разных точек зрения, а
также рассмотреть общую сложившуюся картину.
 50. Виды сложности систем.

   Сложность системы определяется сложностью ее структуры, числом элементов и

связей, числом уровней иерархии, объемом информации, циркулирующей в системе. 
!При определении сложности систем существует несколько подходов:
- по степени детализации (кол-во элементов, подсистем, структурных
элементов) - чем больше элементов, тем сложнее система) ТУТ РЕЧЬ ИДЕТ
СКОРЕЕ О РАЗМЕРЕ СИСТЕМЫ (большая/малая), НО ИНОГДА МОЖЕТ
ИСПОЛЬЗОВАТЬСЯ И ПО ОТНОШЕНИЮ К СЛОЖНОСТИ СИСТЕМЫ
- по степени динамичности (количество связей, внешнее движение системы и
происходящее в ней внутреннего развитие) ЧАЩЕ ВСЕГО
КЛАССИФИКАЦИЯ ИДЕТ ИМЕННО ПО ЭТОМУ ПОДХОДУ, ПОЭТОМУ
ДАЛЬШЕ УКАЗЫВАЮ ЕЁ!
По степени сложности системы делят на следующие виды:
1. Простые. Простые системы характеризуются статичностью, низкой и
простой внешней динамикой и практически минимальными внутренними
переменами. Простые системы имеют одну цель и не осуществляют внешнее
действие. Это неживые системы: камень, вешалка, зеркало;
2. Сложные. Сложные системы отличаются высокой внутренней динамикой, что
предопределяет усложнение их внешнего функционирования.Сложные системы
имеют совокупность целей и выполняют заданную функцию. Это живые
системы или созданные живыми системами: инфузория — туфелька, человек,
социальная организация
3. Иногда выделяют сверхсложные системы. Это система, состоящая из ряда
сложных систем и обладающая высокой степенью организованности и
самоуправления. Примерами сверхсложных систем являются биосфера,
общество, государство, национальные и мировые экономики, культура, живой
организм, большие технические системы и т. п.
Все сверхсложные системы функционируют по своим собственным внутренним
законам, обладают большим запасом энергии и способностью к эволюции.

ИЗ ЕГО ЛЕКЦИЙ:

Сложность организации — мера количества и разнообразия существующих в ней

подсистем. Любая организация обладает этой характеристикой, так как организация:

● — представляет собой совокупность людей;

● — как правило, в процессе своего функционирования и развития преследует не
одну, а множество целей.

Сложность организации всегда имеет два измерения — количество элементов и их

разнообразие. Иными словами, организация может включать множество однородных и
одинаково построенных подразделений или относительно немного, но разных по
содержанию деятельности и способам управления. Соотношение измерений сложности
и соответствующих ему разновидностей организаций (по сложности) показано в
таблице.

Таблица. Соотношение измерений сложности организаций

Разнообразие элементов Количество элементов (подразделений)

(подразделений)

небольшое большое

Большое Дифференциальная Высокая сложность

сложность

Небольшое Низкая сложность Количественная

сложность

Вертикальные сложные организации имеют большое количество уровней иерархии

и/или разнообразные по функциям и предназначению подразделения практически на
каждом уровне. Вертикально сложные организации («пирамиды») чаще всего
представлены в сферах человеческой деятельности с длинными технологическими
цепочками — добывающей промышленности, тяжелом и энергетическом
машиностроении, металлургии. Вертикально сложными также являются
идеологические организации (например, церковь) или организации, выполняющие
важные государственно-социальные задачи, — армия, правоохранительные структуры,
министерства.

Вертикально простые организации имеют немного уровней иерархии; разнообразие

элементов в них также относительно невелико. Как правило, вертикальная простота
характерна для небольших по размеру организаций, однако можно привести примеры
больших, но вертикально простых организаций, например образовательные
учреждения.

В горизонтально сложные организации входит множество различных подразделений

на любом отдельно взятом уровне. Эти подразделения могут быть достаточно
разнообразными по ряду параметров (по функциям, содержанию деятельности, составу
работников и т.д.) или однородными. Характерные примеры горизонтально сложных
организаций с относительно однородными элементами, сложными по количеству,
находящимися в нижнем правом секторе — крупный многопрофильный вуз с большим
числом факультетов и кафедр, торговая сеть (типа «Перекресток» или «Копейка»).

К горизонтально сложным организациям по обоим измерениям можно отнести такие

известные корпорации, как IBM или Microsoft, содержащие множество
исследовательских, производственных и торгово-маркетинговых подразделений;
большой медицинский центр с научными и клиническими подразделениями, крупный
университет с большим числом разнопрофильных факультетов (гуманитарными,
инженерными, медицинским, естественным и т.д.), издательством, бизнес-парком и
научными отделами.

Наконец, пространственная сложность организации связана с количеством регионов,

где расположены подразделения организации (пространственное многообразие). К
таким организациям можно отнести, например, Сбербанк России, имеющий отделения
почти в каждом городе страны, некоторые вузы, открывшие представительства и
филиалы во множестве населенных пунктов, транснациональные корпорации (такие
как McDonalds, Coca-Cola или General Motors), предприятия которых представлены в
десятках стран мира.

Следует понять, что сложность организации — это характеристика относительная.

Судить о сложности конкретной организации мы можем, только сравнивая се с
другими, причем по каждому виду отдельно.

51. Виды и роль обратных связей в системе.

Обратная связь - обратное воздействие результатов процесса на его протекание или

управляемого процесса на управляющий орган. Обратная связь характеризует системы
регулирования и управления в живой природе, обществе и технике.

Различают положительную и отрицательную обратную связь. Если результаты

процесса усиливают его, то обратная связь является положительной. Когда результаты
процесса ослабляют его действие, то имеет место отрицательная обратная связь.
Отрицательная обратная связь стабилизирует протекание процессов. Положительная
обратная связь, напротив, обычно приводит к ускоренному развитию процессов и к
колебательным процессам. В сложных системах (например, в социальных,
биологических) определение типов обратной связи затруднительно, а иногда и
невозможно.

Обратную связь. классифицируют также в соответствии с природой тел и сред,

посредством которых они осуществляются: механическая ; оптическая; электрическая
и т.д. Иногда обратную связь в сложных системах рассматривают как передачу
информации о протекании процесса, на основе которой вырабатывается то или иное
управляющее воздействие. В этом случае обратную связь называют информационной.
Другая классификация:

Связи Характеристики связи Последствия отсутствия

между связи в системе
субъектом и управления
объектом
управления

первый тип Отражает информацию о Отсутствие связи ведет к

обратной состоянии объекта управления. управлению без учета
связи Предшествует управленческому состояния объекта. Низкая
воздействию. Наличие этой связи эффективность
в системе управления позволяет управленческого
разработать адекватные меры воздействия.
управленческого воздействия. Субъективность и
Основа принятия управленческого волюнтаризм в принятии
решения. решений

второй тип Отражает информацию о Отсутствие связи ведет к

обратной причинах состояния объекта восстановлению
связи управления. Предшествует неудовлетворительного
управленческому воздействию. состояния объекта
Наличие этой связи в системе управления после
управления позволяет раскрыть управленческого
глубинные причины воздействия. Низкая
неудовлетворительного состояния эффективность
объекта управления. Основа управленческих решений в
принятия управленческого долгосрочной перспективе.
решения.
 третий тип Отражает информацию о ходе Отсутствие связи ведет к
обратной исполнения или о конечном отсутствию опыта и
связи результате управленческого понимания
воздействия. Следует после причинно-следственной
управленческого воздействия. цепочки между принятым
Наличие этой связи в системе решением и полученным
управления позволяет результатом.
корректировать решение и
отслеживать ход выполнения
решения. Основа
самосовершенствования системы
управления.

четвертый Отражает способность объекта Отсутствие связи ведет к

тип управления к саморегулированию. неустойчивости и кризису
обратной Не зависит от управленческого управляемой системы при
связи воздействия. Наличие этой связи в отсутствии своевременных
системе управления позволяет управленческих
объекту управления оперативно воздействий.
адаптироваться к изменениям
внешней среды без управляющего
воздействия управляющей
системы. Основа устойчивости и
выживаемости объекта
управления.

Понятие обратной связи как формы взаимодействия играет важную роль в

анализе функционирования и развития сложных систем управления в живой
природе и обществе, в раскрытии структуры материального единства мира.

52. Виды нелинейности в организации как в

социально-экономической системе.
Нелинейность представляет собой такой подход к пониманию эволюции развития
систем, при которой реализуется принцип вариативности (множественности)
траекторий развития.

С классической синергетической точки зрения (И. Пригожин) нелинейность

подразумевает такой характер существования и развития системы, при котором
микроскопические количественные изменения параметров системы в определенных
пределах не дают пропорционального качественного изменения, т.е. результат
инвариантен относительно затраченных усилий, не пропорционален усилиям и нет
прямой и однозначной зависимости между начальными условиями и результатом. В то
же время наступает момент перехода системой порога чувствительности, когда
небольшое (микроскопическое) воздействие (малое резонансное воздействие) может
привести к глобальным качественным макроскопическим изменениям, которые
невоспроизводимы (нецикличны) и поэтому непредсказуемы. Однако множество
траекторий развития системы эволюционно-исторически предопределено.
ИЗ ЕГО ЛЕКЦИЙ
Управление зависит от того, как субъект управления представляет себе систему,
которой управляет. Понимание разницы между описаниями, моделями систем
способствует повышению вероятности управляемых перемен и их эффективности. В
этой связи для управляющих индивидуальными и организационными изменениями
представляют интерес различия между линейными и нелинейными системами.

Простота линейного мышления

Линейный взгляд в физике в общем случае выражает принцип суперпозиции — сила
воздействия на элемент будет равна сумме воздействующих сил. С точки зрения
математики линейной будет взаимосвязь, когда количеству изменений одной
независимой величины соответствует такое же количество перемен в другой,
зависимой от нее (например, удвоив силу мы удвоим ускорение).

Система, подчиняющаяся линейным законам — это система, равная сумме ее частей.

Зная такие закономерности элементов и системы несложно предсказывать поведение
и конструировать объекты. Линейный взгляд на мир легок для понимания, логичен и
соответствует “здравому смыслу”. Из механистических систем его старались перенести
на весь окружающий мир… Но в последнем линейные процессы оказываются скорее
исключением, т.к. природные явления гораздо сложнее. Нелинейные зависимости в
разных природных явлениях и науках описываются сходными моделями, предсказывая
одинаковые конечные результаты. И линейное описание оказывается лишь частным
случаем многоликих нелинейных.
Нелинейность
Нелинейность описывает фундаментальные и универсальные связи и отношения
между объектами. Ее можно назвать противоположностью линейности. Но все даже
сложнее, т.к. нелинейность перечеркивает принцип суперпозиции и ничего не
предлагает взамен.

В нелинейных системах появляется качественно иные свойства, не присутствующие в

составляющих систему частях.
Невозможность прогнозировать погоду, землетрясения и многие другие процессы
является следствием нелинейности.
Две причины нелинейности:
· врожденная — внутренние закономерности системы;
· привнесенная — из внешней среды.

Динамический хаос — самоорганизация

Говоря об устойчивом и неустойчивом состоянии системы, имеют ввиду порядок и
хаос. Первый свидетельствует о предсказуемости, второй — об обратном явлении.
В природе отсутствуют абсолютные хаотические или устойчивые состояния. Для
реальной системы характерно какое-то промежуточное состояние.
Следует различать случайный процесс и детерминированный хаос. Последний
находится между хаосом и порядком, т.к. является «лишь отчасти хаотичный, а отчасти
– детерминированный».

Сюбаева Сабина
53. Проявления организации как сложной системы.
Под системой,в самом широком смысле слова, принято понимать замкнутое
объективное единство связанных друг с другом элементов, упорядоченных по
определенному закону или принципу. Основой упорядочения системы является,
как правило, цель ее функционирования.Сложная система — это система,
состоящая из множества взаимодействующих составляющих (подсистем),
вследствие чего сложная система приобретает новые свойства.
Сложные системы характеризуются следующими наиболее важными
признаками:
– наличием единой цели функционирования;
– наличием нескольких уровней управления, иерархически связанных;
– наличием подсистем, каждая из которых имеет цель функционирования,
подчиненную общей цели функционирования всей системы и управляемых
единой системой управления;
– наличием большого числа связей между подсистемами, внутри каждой
подсистемы и необходимостью разветвленной сети связи управления;
– комплексным составом системы – наличием людей, машин и природной
среды;
– устойчивостью к воздействию внешних и внутренних возмущающих факторов
и наличием элементов самоорганизации.

Сложная система всегда состоит из подсистем.

Подсистемы можно выделять, если каждая из них имеет:
– цель функционирования, подчиненную общей цели функционирования всей
системы;
– комплекс элементов, составляющих систему;
– свою систему управления, входящую в общую систему управления.
Организации как системы обладают следующими свойствами:
целенаправленностью, целостностью, эмерджентностью, гомеостазисом,
структурностью.
● Целенаправленность предполагает наличие общей цели
функционирования или развития элементов системы.
● Целостность — это внутреннее единство системы.
● Эмерджентность — это наличие у системы качественно новых свойств,
которые отсутствуют у ее составных частей.
● Гомеостазис — это свойство устойчивости, благодаря которому система
всегда стремится восстановить нарушенное равновесие, компенсируя
изменения, возникающие под влиянием внешних факторов.
● Структурность, т.е. прерывность, возможность выделения составляющих
системы.
Организации — это сложные открытые системы, способные к адаптации.
Исследования показывают, что сложные открытые системы, в которых
взаимодействует большое количество независимых агентов, подчиняются
определенным общим моделям поведения. Поведение этих систем описывает
теория сложности[1]. Вот основные черты сложных систем.
Непредсказуемость. Поведение сложных адаптивных — приспосабливающихся
к условиям существования систем нельзя точно предсказать. Тенденция к
устойчивому равновесию отсутствует, каскады изменений постоянно
взаимодействуют друг с другом. Внешние изменения приводят к распределению,
в соответствии с которым маленькие изменения обычно ведут к незначительным
последствиям, но могут и стать толчком для крупных перемен.
Самоорганизация. Главной особенностью социальных систем является их
способность к самоорганизации. Компании обладают способностью к
самоорганизации, адаптируются к изменениям и создают новые структуры и
системы в отсутствие формальной власти. Компьютерные модели показывают,
что при наличии всего лишь нескольких простых правил на системном уровне
возникают сложные модели координации. Существует три основных требования
к самоорганизации:
• Идентичность. Организации должны быть основаны на намерении, которое
придает смысл их существованию.
• Информация. Она обеспечивает среду, посредством которой организация
контактирует с окружающей средой, благодаря этой среде сотрудники фирмы
знают, как реагировать на внешние изменения.
• Отношения. Это способы преобразования информации в интеллектуальную и
скоординированную деятельность. Чем больше у людей доступа друг к другу,
тем больше возможностей для организованной деятельности. Для реагирования
на широкий спектр внешних обстоятельств необходимо, чтобы у каждого
человека был широкий спектр связей с другими людьми и потенциальная
возможность вступать в незапланированные связи.
Таким образом, организация как сложная система представляет собой
взаимосвязь множества элементов образующих целостность и действующих для
достижения глобальной цели организации.

54. Концепция простых правил для управления организацией как сложной

системой. (Все что смогла найти, нихрена это не правила, а функции. Если
найдёт что-что лучше,пожалуйста,вставьте в ответ))))
Управление в широком понимании есть функция некоторой системы,
направленная либо на сохранение основного качества системы (потеря которого
приводит к ее разрушению), либо на выполнение программы, обеспечивающей
устойчивость функционирования системы и достижение ею заданной цели, либо
на развитие системы.
Управление является необходимым условием нормального функционирования
всякой системы. Любой процесс, безотносительно к его природе, может
осуществляться в нужном направлении только при наличии управляющих
воздействий со стороны органов управления.
Возникновение управления как особого вида общественной деятельности
обусловлено прежде всего появлением и развитием разделения общественного
труда. Общественное разделение труда проявляется в двух основных формах - в
образовании крупных специализированных производств и дифференциации в их
границах технологических процессов. В результате дробления конкретного
труда на специализированные части образуется широкая сеть периферийных
ячеек производства, каждая из которых представляет экономическую клеточку.
Разделение и обособление специализированных частей труда обусловливает
количественную зависимость между всеми частями производства, и в результате
образуется сеть экономических связей, которая тем шире, чем глубже разделение
труда.
Для эффективного управления в организации должны выполняться некоторые
функции согласно правилам процесса управления:
Правила процесса управления:
1. Формирование условий для самоорганизации индивидов:
● разработка и внедрение управленческой, финансовой, правовой и
организационно- функциональной структур;
● распределение функций управления между индивидами;
● регламентация основных и вспомогательных бизнес-процессов;
● установление порядка и форм полномочий и ответственности отдельных
индивидов и их групп, в том числе высшего руководства;
● определение критериев и порядка оценки деятельности отдельных
индивидов и их групп;
● определение порядка оплаты труда, форм материальной и нематериальной
мотивации;
● установление системы ценностей, норм поведения, внутрифирменных
стандартов, традиций, обычаев.
2. Определение ключевой идеи деятельности:
● формулирование сущности, предназначения организации для внутренних
и внешних участников;
● определение целевых групп клиентов, подхода к работе с ними;
● формирование портфеля стратегических групп товаров;
● установление ключевых направлений развития организации в целом и её
важнейших подразделений;
● определение фирменного стиля, включая изображение торговой марки,
корпоративную символику.
3. Целеполагание для всей организации, её подразделений, а также для
каждого бизнес-процесса или проекта:
● формулирование миссии и видения будущего;
● установление генеральной цели, стратегических целей и задач;
● формирование системы долгосрочных и краткосрочных целей и задач для
подразделений, бизнес-процессов, проектов или отдельных индивидов;
● определение критериев оценки достижения целей и задач.
4. Создание системы планирования исполнения целей и задач:
● стратегическое планирование;
● оперативное планирование;
● планирование и управление проектами;
● инвестиционное проектирование;
● оперативно-календарное планирование;
● производственное планирование.
5. Организация исполнения планов и проектов:
● установление порядка поиска и анализа управленческих проблем;
● разработка и реализация механизма подготовки, принятия и исполнения
управленческих решений;
● организация внутреннего документооборота;
● формирование и выдача планово-контрольных заданий;
● координация деятельности индивидов и их групп в рамках подразделений,
бизнес-процессов или проектов;
 ● внедрение автоматизированных систем управления производством или
технологическими процессами;
● управление внутренними и внешними коммуникациями.
6. Установление обратной связи:
● оценка исполнения долгосрочных и краткосрочных целей и задач, планов
и проектов;
● контроль над сроками и качеством исполнения планово-контрольных
заданий, производственный учет;
● управленческий учёт и управленческая отчётность;
● организация и осуществление внутреннего контроля, внутреннего аудита,
владельческого контроля;
● внедрение корпоративных информационных систем;
● оценка качества систем, процессов, товаров.
55. Развитие организации как сложной социально-экономической системы.
Социально-экономическая система— это совокупность ресурсов и
экономических субъектов, образующих единое целое, взаимосвязанных и
взаимодействующих между собой в сфере производства, распределения, обмена
и потребления товаров и услуг, востребованных во внешней среде.
Социально-экономическая система неизбежно локализована в экономическом
времени и пространстве, а также по отношению к ее альтернативным вариантам.
Это система, имеющая определенные исторические, географические,
этнические, духовные, политические и экономические границы.
Основные свойства социально-экономической системы
1. Целостность, которая означает, что изменение любого компонента системы
влияет на ее другие компоненты и приводит к изменению системы в целом.
Такое явление можно, например, проследить в случае диалектического
взаимодействия производительных сил и производственных отношений, когда
при смене средств производства меняются соответственно производственные
отношения и система в целом. То есть, мы в данном случае имеем дело с
взаимозависимостью компонентов экономической системы.
2. Иерархичность. Это значит, что каждая система может быть рассмотрена как
элемент более высокого порядка.
3. Интегративность, которая предполагает, что система в целом обладает
свойствами, отсутствующими у ее элементов (к примеру, разделение труда,
которое возможно только при наличии некоторого количества производителей).
Верно и обратное, то есть, элементы могут обладать свойствами, которые не
присущи системе в целом.
Социально-экономическая система характеризуется наличием человека в
совокупности взаимосвязанных элементов
Человек ставит задачи (выдвигает цели) не только перед однородными группами
элементов, образующих системы более низкого порядка, но и перед людьми,
входящими в системы в качестве их элементов. В этот перечень попадают
производственно-хозяйс­твенные комплексы, организации (предприятия, фирмы,
объединения), отрасли, регионы и народное хозяйство в целом.
Организации правомерно считать социальными потому, что люди являются
основным элементом трудовой деятельности и управления. Человек активно
участвует в формировании системы, влияя на характер ее связей и отношений,
функционирование и развитие. Главным же свойством организации как
социальной системы является то, что в ее основе лежат интересы людей,
поскольку важнейший ее элемент – человек. Совокупность интересов людей
существенно влияет на состояние системы и процесс ее развития.
Экономической системой организация является потому, что в результате труда
создаются материальные блага, совокупный общественный продукт, и,
следовательно, наблюдается расширенное воспроизводство производительных
сил и производственных отношений. Экономическая система организации
отражает единство хозяйственных процессов и связей в движении
производственных фондов, а именно: непрерывный, целенаправленный их
кругооборот. В ней обращается довольно разветвленная экономическая
информация. Экономическая система, оказывая заметное влияние на другие
системы, на эффективность их действия, одновременно испытывает на себе
воздействие последних, в том числе и социальной системы.
Для социально-экономических систем характерны следующие
классификационные признаки: искусственные; материальные; открытые;
динамические; вероятностные.
Искусственность социально-экономических систем означает, что они созданы
трудом человека. Это предполагает большую степень возможного разнообразия
систем и обусловливает многообразие методов воздействия на них.
Материальный характер систем означает объективность их существования и
определенный уровень материальных и финансовых затрат. Большинство
современных социально-экономических систем являются системами открытого
типа, так как приобретение и продажа товара всегда связаны с открытостью
рынка, открытостью деятельности фирмы. Социально-экономические системы –
системы динамического типа: они подвержены старению, движению, делению,
слиянию, развитию, прогрессу, регрессу. И наконец, все они характеризуются
вероятностью структуры, функций, целей, задач, ресурсов и т.д.
Всем рассмотренным системам присуще одно или несколько свойств, которые
используются в процессе функционирования организации. Каждое свойство
отдельной системы более низкого порядка может быть условием для вхождения
ее в систему более высокого порядка, в которой оно проявляется. Свойства
систем более низкого порядка определяют их место во внутренней системе
более высокого порядка. Первые развиваются в рамках второй и подчиняются
условиям ее функционирования, видоизменяясь в процессе саморазвития или
под управляющим воздействием.
Системы более низкого порядка функционируют и развиваются в рамках
системы более высокого порядка, и поэтому их свойства подчинены свойствам
системы высокого порядка. Именно цели системы высокого порядка определяют
конкретную форму существования систем более низкого порядка как
собственной части системы высокого порядка. Следовательно, структурная
автономность каждой системы – один из ее признаков.
Системы имеют и специфические свойства, которые выражаются в их функциях,
т.е. в определенных действиях, проявляющихся лишь при наличии других
систем, способных в силу совместимости их воспринимать. Только на этой
основе возможно взаимодействие систем. Поэтому функциональная специфика
является другим признаком выделения однородных элементов в системе более
низкого порядка. Однородные элементы никогда не действуют сами по себе –
только взаимодействие позволяет завершить, реализовать функцию каждой
системы. Взаимодействие будет тем эффективнее, чем более упорядочены,
организованы взаимосвязи систем. Выделяя какую-либо систему, необходимо
учитывать влияние окружающей среды на нее и ее обратное влияние на среду.
Множество качеств одной и той же системы является необходимым условием
вхождения ее в определенную систему более высокого порядка, в которой может
функционировать система более низкого порядка. Функциональная способность
элементов системы выступает, таким образом, основой их структурной
интегративности, т. е. на базе взаимодействия специфических функций каждой
системы более низкого порядка они объединяются в единое целое и образуют
систему более высокого порядка.
Каждая социально-экономическая система как разновидность динамической
системы имеет определенный жизненный цикл, рано или поздно наступает
момент ее гибели и/или преобразования в некоторую другую систему, более
способную аккумулировать информацию, противостоять внешним угрозам
безопасности функционирования и развития. От того, какими свойствами
обладает внешняя среда, и какими характеристиками, возможностями
реагирования социально-экономическая система, существенно зависят
деформации, происходящие в процессе развития этих динамических систем.
Выделяют несколько категорий развития, они заключаются в следующем:
● Увеличение сложности системы, появление новых элементов. Улучшение
приспособленности к внешним условиям, к примеру, процесс развития
организма.
 ● Увеличение масштабов явления, к примеру, привыкание к вредной еде и
пр.
● Количественный рост и качественное изменение структуры объекта, к
примеру, рост экономики или социальный прогресс.
Закономерности развития:
● Необратимость, суть развития состоит в стабильности и перманентных
изменениях.
● Качественное изменение, которые связаны с переходом от одного
состояния к другому.
● Неравномерность, здесь подразумеваются различные элементы, функции,
неравномерное развитие свойств.
● Гетерохронность, как асинхронность фаз развития.
● Неустойчивость, которая свойственна развитию и выражается в кризисах
развития.
● Кумулятивность, как итог развития предыдущей стадии, которая включена
в следующую. (Кумулятивность - способность накапливать и сохранять
к.-л. свойства и качества в результате внешн. воздействия или внутр.
изменения.)
● Дивергентность – конвергентность. (Дивергентность – это увеличение
разнообразия в ходе процесса развития. Конвергенция – свёртывание
процесса развития, а также усиление его избирательности.)
Таким образом, любая организация как система более высокого порядка
представляет собой совокупность технических, технологических,
информационных, организационных, экономических и социальных систем,
которые отличаются по целям, функциям, методам, характеру процесса.

56. Основные факторы развития организации.

Развитие – это прежде всего способность фирмы к более полному
удовлетворению социальных потребностей и лучшему качеству жизни, к
сохранению и преумножению природного потенциала. Улучшение качества
жизни означает, прежде всего, увеличение доходов как основы реализации
указанной цели. Прирост прибыли и рост рентабельности активов служат
выражением цели развития производства.
Наращивание массы прибыли достигается как интенсивными, так и
экстенсивными методами. Контроль над огромной массой финансовых ресурсов
формирует финансово-экономический потенциал фирмы. Обладая таким
потенциалом, она получает преимущества в обеспечении финансового
равновесия, возможность противостоять наступающим рискам.
Экстенсивные факторы наращивания массы прибыли:
– увеличение количества используемых ресурсов: средств труда на основе
существующей технологии, числа занятых работников, объемов потребления
предметов труда (сырья, материалов, топлива и др.);
– увеличение времени использования основных производственных фондов и
рабочей силы, в том числе за счет устранения их непроизводительного
использования.
Главная цель развития – повышение эффективности производства, что
обеспечивает интенсивный тип экономического развития. Интенсивный тип
экономического развития требует повышения качественных характеристик
факторов производства. К интенсивным факторам развития предприятия
относятся:
– совершенствование качественных характеристик используемых ресурсов:
средств труда, предметов труда, рабочей силы;
– совершенствование процессов их функционирования: технологических
процессов, организации производства и труда, организации управления па
основе развития научно-технического прогресса и использования человеческого
фактора.
Повышение эффективности производства: факторы, направления, источники
Результаты работы предприятия зависят от внутренних условий деятельности.
1. Материально-ресурсного обеспечения производства, определяющего
потенциальные возможности предприятия. Это здания, сооружения, машины,
механизмы, оборудование, месторасположение, сырье и материалы, топливо и
энергия, рабочая сила, технологии.
2. Обеспечения процесса хозяйствования. Это коммерческая и снабженческая
деятельность, связанная с рациональностью рыночных связей.
3. Обеспечения технико-экономического развития предприятия. Это
информация, инновации, инвестиции, планирование, повышение квалификации
работников и их заинтересованность в результатах хозяйственной деятельности.
Повышение эффективности производства – это разработка и реализация
комплекса конкретных мероприятий в заданных направлениях по росту
эффективности производства. Сущность проблемы повышения эффективности
производства состоит в увеличении экономических результатов на каждую
единицу затрат производственных ресурсов в процессе их использования. В
основе экономической эффективности лежит интенсификация
производственных и финансовых ресурсов. Интенсификация служит причиной,
а эффективность – проявлением ее, т.е. следствием. Интенсификация затрагивает
все стороны производственно-хозяйственной деятельности предприятия:
научно-технический прогресс, политику инвестиций, использование
производственного потенциала, совершенствование организации труда и
производства, активизацию экономических интересов работников, соблюдение
режима экономии и бережливости.
По характеру участия в производственном процессе и источникам покрытия все
затраты делятся на единовременные (величина основных и оборотных
производственных средств) и текущие (себестоимость продукции).
Единовременные затраты выступают в форме примененных ресурсов, которые
производятся для пополнения основного и оборотного капитала и авансируются
в виде инвестиций. Текущие затраты образуют себестоимость продукции. Они
принимают форму потребленных ресурсов.
Повышение эффективности производства достигается за счет экономии текущих
затрат (потребляемых ресурсов) и путем лучшего использования действующего
капитала (ускорения возвращения авансированных средств). Это связано с
новыми вложениями в капитал (с применяемыми ресурсами). Величина
потребления ресурсов и скорость возвращения авансированных средств – цель
развития хозяйственной системы.
Эффективное развитие предполагает получение новых знаний, интенсификацию
производства, повышение качества труда. Реализация этих условий возможна с
помощью таких факторов развития, как научно-технический прогресс и
повышение уровня использования человеческого фактора. Слагаемые
эффективности производства формируются под воздействием факторов
технического, организационного и социально-экономического характера,
определяющих направления эффективного развития:
– научно-технический уровень производства (технология, оборудование)и
продукции;
– структура хозяйственной системы и уровень организации производства и
труда;
– хозяйственный механизм и уровень организации управления;
– уровень развития хозяйственных связей;
– социальные условия и уровень использования человеческого фактора;
– природные условия и уровень рациональности природопользования.

Таршинов Егор
57. Причины возникновения жизненного цикла организации.
Организации зарождаются, развиваются, добиваются успехов, ослабевают и в конце
концов прекращают свое существование. Немногие из них существуют бесконечно
долго, ни одна не живет без изменений. Новые организации формируются ежедневно.
В то же время каждый день сотни организаций ликвидируются навсегда. Умеющие
адаптироваться процветают, негибкие – исчезают. Какие-то организации развиваются
быстрее других и делают свое дело лучше, чем другие. Руководитель должен знать, на
каком этапе развития находится организация, и оценивать, насколько принятый стиль
руководства соответствует этому этапу.
Именно поэтому широко распространено понятие о жизненном цикле организаций как
о предсказуемых их изменениях с определенной последовательностью состояний в
течение времени. Применяя понятие жизненного цикла, можно видеть: существуют
отчетливые этапы, через которые проходят организации, и переходы от одного этапа к
другому являются предсказуемыми, а не случайными.
Концепции жизненного цикла уделяется большое внимание в литературе по изучению
рынков. Жизненный цикл используется для объяснения того, как продукт проходит
через этапы рождения или формирования, роста, зрелости и упадка. Организации
имеют некоторые исключительные характеристики, которые требуют определенной
модификации понятия жизненного цикла.

58. Этапы жизненного цикла организации.

Один из вариантов деления жизненного цикла организации на соответствующие
временные отрезки предусматривает следующие этапы.
1. Этап предпринимательства. Организация находится в стадии становления. Цели
являются еще нечеткими, творческий процесс протекает свободно, продвижение к
следующему этапу требует стабильного обеспечения ресурсами.
2. Этап коллективности. Развиваются инновационные процессы предыдущего этапа,
формируется миссия организации. Коммуникации и структура в рамках организации
остаются в сущности неформальными.
3. Этап формализации и управления. Структура организации стабилизируется,
вводятся правила, определяются процедуры. Упор делается на эффективность
инноваций и стабильность. Органы по выработке и принятию решений становятся
ведущими компонентами организации. Возрастает роль высшего руководящего звена
организации, процесс принятия решений становится более взвешенным,
консервативным. Роли уточнены таким образом, что выбытие тех или иных членов
организации не вызывает серьезной опасности.
4. Этап выработки структуры. Организация увеличивает выпуск своих продуктов и
расширяет рынок оказания услуг. Руководители выявляют новые возможности
развития. Организационная структура становится более комплексной и отработанной.
Механизм принятия решений децентрализован.
5. Этап упадка. В результате конкуренции, сокращающегося рынка организация
сталкивается с уменьшением спроса на свою продукцию или услуги. Руководители
ищут пути удержания рынков и использования новых возможностей. Увеличивается
потребность в работниках, особенно тех, кто обладает наиболее ценными
специальностями. Количество конфликтов нередко увеличивается. К руководству
приходят новые люди, предпринимающие попытки задержать упадок. Механизм
выработки и принятия решений централизован.
Графически основные этапы жизненного цикла организации представлены На рисунке
показано по восходящей линии создание, рост и зрелость организации, а также ее
упадок, обозначенный ниспадающей кривой.
 Жизненный цикл организации

Модель жизненного цикла организации Ицхака Адизеса

59. Причины и условия организационных изменений.

Организационные изменения - это формирование нового организационного устройства,
адекватного характеру изменений внешней среды. Организационные изменения
сопровождаются сломом привычных и разделяемых сотрудниками ценностей, норм и
шаблонов действия, а также традиционных способов принятия решений, которые
становятся препятствием в адаптации организации к темпу и направлениям рыночных
изменений.

Причины организационных изменений и нововведений могут быть экономическими,

идеологическими, организационными, информационными, кадровыми и др. Наиболее
распространенными являются:

- изменение внешних условий работы (действия конкурентов),

- появление прогрессивных технологий решения управленческих задач (автоматизация

и компьютеризация),

- бюрократизация аппарата управления (увеличение управленческих расходов).

Диагностические признаки, определяющие необходимость изменений, могут быть
прямыми и косвенными: ухудшение или стабилизация показателей эффективности
работы организации, проигрыши в конкурентной борьбе, пассивность персонала,
неаргументированный протест против любых инноваций, отсутствие процедуры
отмены неэффективных управленческих решений, разрыв между формальными
обязанностями персонала и его конкретной работой, высокая частота наказаний при
отсутствии поощрений и др.

Условия, при которых изменения будут, вероятно, встречать серьезное сопротивление,

состоят в следующем:

1) высоки затраты, связанные с уничтожением старо­го. Существующая система

характеризуется затратами времени, труда и денежных средств, произведенными при ее
создании. Следовательно, выгода от функционирования новой системы должна окупить
затраты, связанные с переходом от старой системы к новой. Вообще говоря, чем
«старше» фирма, тем более бюрократической она оказывается и тем большее
сопротивление встречают изменения;

2) чем большие изменения происходят в организационной структуре, тем больше

оказываемое им сопротивление. Это происходит потому, что значительные
организационные изменения приводят к изменению функций исполнителей,
изменению их прав и обязанностей, а также возможностей для дальнейшего роста;

3) высоко интегрированная система может с большой эффективностью обеспечивать

условия текущей деятельности, но она, по-видимому, будет оказывать серьезное
сопротивление изменениям, направленным на ее уничто­жение. Чем выше
интегрированность компании и чем меньше дифференциация, чем более сплоченный
коллек­тив представляют ее работники с точки зрения совпаде­ния целей и убеждений,
тем более вероятно, что измене­ния будут рассматриваться как угроза имеющимся
отно­шениям, а компания в целом будет противодействовать изменениям;

4) чем большие изменения требуются в поведении каждого человека, тем большее

сопротивление они встре­чают. Стабильная организация способствует поддержанию
порядка и организационных норм и ценностей. Измене­ния, при которых должно
существенно измениться пове­дение людей, приводят к неопределенности:

а) относительно гарантированности работы (так, со­противление вероятно, если фирма

сокращает произ­водство) ;

б) относительно приспособления к новым условиям (пожилые рабочие могут

чувствовать, что им не при­способиться к новым требованиям);

в) относительно социальных отношений в будущем (изменения могут разрушить

сложившиеся благопри­ятные социальные отношения).
 60. Основные виды организационных изменений.
Приведем классификацию основных видов организационных
изменений.
● 1. По цели:
○ а) создание эффективного механизма управления;
○ б) усиление конкурентоспособности и адаптивности организации;
○ в) повышение эффективности управления;
○ г) изменение основных направлений деятельности;
○ д) обеспечение финансовой устойчивости, инвестиционной
привлекательности и др.
● 2. По объекту изменений:
○ а) изменения организационной структуры;
○ б) изменения технологии;
○ в) изменения системы управления;
○ г) изменения организации и условий труда;
○ д) изменения культуры, стиля и методов руководства;
○ е) изменения системы стимулирования и др.
● 3. По уровню проводимых изменений:
○ а) затрагивающие всю организацию в целом;
○ б) проводимые на уровне подразделения;
○ в) затрагивающие отдельных сотрудников (группы сотрудников).
● 4. По степени интенсивности осуществления:
○ а) эволюционные (реформы);
○ б) революционные (ломка, разрушение старой системы).
● 5. По методам осуществления:
○ а) принудительные (используются в условиях дефицита времени,
значительного сопротивления членов организации);
○ б) адаптивные (предполагают наличие большого запаса времени,
постепенное осуществление изменений).

Тяпина Арина
61. Природа сопротивления организационным изменениям.

Сопротивление изменениям – это противодействие воздействию кого-нибудь,

чего-нибудь. Сопротивление изменениям возникает всегда, когда изменения связаны с
прошлым поведением организации, ее культурой и структурой власти. Сопротивление
изменениям – это сознательные и бессознательные действия или бездействия
сотрудников организации в условиях реализации изменений, направленные на
сохранение старого статуса, порядка и др.

Организационные изменения – это целенаправленные воздействия руководства на

внутренние переменные в организации, определяющие ее цели, структуру, технологию
и человеческие ресурсы. Как правило, такие изменения характеризуются отказом от
привычных ценностей, норм и схем рабочих процессов, являющихся препятствиями на
пути приспособления к внешней среде.

Необходимость в изменениях обусловлена наличием одного или нескольких условий:

рабочий процесс рассинхронизирован и некоторые его элементы не работают на
достижение цели – координация будет решением проблемы; присутствие нового
видения, которое вызывает и стимулирует изменения

Процесс изменений включает в себя несколько этапов:

· Разморозка: в организации появляется дисбаланс между движущими силами и

сдерживающими. Здесь важно вовремя выявить движущие силы и минимизировать
влияние сдерживающих изменения факторов.

· Изменение: активное изменение традиционных ценностей, привлечение ключевых

работников к постановке новых целей и задач.

· Заморозка: фиксация достигнутого нового состояния предприятия

Основными факторами, препятствующими успешному проведению изменений в

организации, являются: наличие внутренних противоречий в понимании подходов и
методов управления изменениями руководителем компании, а также неготовность
топ-менеджеров к проведению изменений.

Основные причины сопротивления организационным изменениям:

· Эгоизм – людям свойственно ставит свои интересы выше интересов других

людей, тем более организации.

· Непонимание новых целей и стратегий – в условиях отсутствия полной

информации, может проявиться непонимание проводимых изменений и их
последствий, а также может упасть уровень доверия к руководящему персоналу.

· Различия в оценке последствий – высший менеджмент и рядовые рабочие, как

правило, по-разному, оценивают принимаемые решения и их последствия.

· Нетерпимость к изменениям со стороны работников из-за боязни, что они не

будут соответствовать новым требованиями и не смогут освоить новые навыки.

Принято выделять три основных фактора, оказывающих влияние на успех при

внедрении изменений:

1. Зрелая корпоративная культура

2. Высокий уровень социального и концептуального профессионализма со стороны

руководства и предрасположенность сотрудников к изменениям.

3. Низкий уровень сопротивления.

Чтобы провести изменения, необходимо сформировать у большинства членов
организации сознание того, что изменения необходимы, готовность к их
осуществлению. Это достигается как на рациональном уровне (логическое
обоснование необходимости изменений), так и на эмоциональном (создание
психологической атмосферы, формирование новых ценностей).

62. Основные виды сопротивления организационным изменениям.

Три основных вида сопротивления изменениям

· Логическое – работники не согласны с изменениями и приводят реальные и

адекватные доводы в защиту своей позиции.

· Психологическое – сопротивление основанное исключительно на чувствах и

эмоциях. Например, страх перед неизвестностью.

· Социальное — это результат вызова, который изменения бросают групповым

интересам, ценностям, нормам, личному статусу сотрудника.

По степени интенсивности осуществления:

a) Пассивное сопротивление — скрытое неприятие перемен, которое выражается в

отсутствии инициативы, игнорировании заданий, снижении производительности,
желании перейти на другую работу.
b) Активное сопротивление выражается в форме открытого выступления против
изменений, например явное уклонение от внедрения новшеств, забастовка,
протест.

63. Методы управления сопротивлением изменениям.

Коттер и Шлезингер предлагают следующие методы преодоления сопротивления

изменениям:

● информирование и общение - добиться у всех понимания выгод и задач

преобразований путем программ подготовки, личных консультаций, собраний и
распространения докладов; предполагается, что недостаток информации или
неправильная ее интерпретация вызывает сопротивление;
● участие и вовлеченность - возможные противники привлекаются к
планированию и осуществлению изменений, что будет способствовать
уменьшению их вопросов о последствиями преобразований; считается наиболее
эффективной тактикой воздействия на поведение персонала и наиболее
экономичной;
 ● помощь и поддержка - некоторые сотрудники нуждаются в советах, которые
помогут им преодолеть страх и беспокойство, вызываемые изменениями;
● переговоры и соглашения - достижение взаимоприемлемого компромисса
(предоставление стимулов в обмен на поддержку), возможно, потребуется
внести коррективы в планы изменений; но, договорившись с одними, можно
вызвать тем самым претензии у других;
● манипуляции и кооптации - эмоциональное обращение к чувствам сотрудников
и выборочное распространение искаженной информации, преувеличивающей
преимущества изменений и игнорирующей их недостатки, предоставление
потенциальным противникам привилегий в процессе принятия решений;
● явное и неявное принуждение - можно прибегнуть к силе и угрозам, рисуя
перспективы перевода, остановки продвижения или увольнения (кадровые
перестановки); используется в крайнем случае, сопротивление быстро
ликвидируется, небольшие затраты, но из-за недовольства затрагиваемых лиц
может возникнуть угроза будущим проектам изменений; наименее эффективная
тактика управления сопротивлением.

Классификация методов проведения изменений И. Ансоффа, который выделяет четыре

типа управления преобразованиями и сопротивления персонала:

● принудительное управление переменами: предусматривает использование силы

для преодоления сопротивления. Метод дорогостоящий и нежелательный в
социальном плане, но дает сокращение времени реагирования, и поэтому его
можно использовать в условиях дефицита времени, если не известна природа
сопротивления;
● кризисное управление (в условиях кризисной ситуации): кризис неизбежен, и те,
кто осознают это раньше других, стараются убедить остальных в неизбежности
кризиса и необходимости принятия предупредительных мер.
● адаптивные изменения: стратегические изменения происходят путем
постепенных, незначительных перемен в течение длительного времени.
Сопротивление слабое и конфликты разрешаются путем компромиссов, сделок и
перемещений.
● метод управляемого сопротивления: с нарастанием срочности этот метод
приближается к принудительному, с уменьшением срочности — к адаптивному.
Используется поэтапный подход. Сопротивление минимально и контролируется
с помощью разработанной «стартовой площадки», затем осуществляется
процесс внедрения изменений в трудно прогнозируемых условиях,
сопротивление все время контролируется. Метод эффективен при
повторяющихся спонтанных явлениях во внешней среде, когда в системе
управления требуется постоянный стратегический управленческий потенциал
для реагирования на внешние изменения
 64. Суть процессного подхода к управлению сопротивлением
изменениям.

Процессный подход к управлению — это концепция управления, при которой цикл

деятельности организации рассматривается как набор процессов.

Процесс изменений происходит в несколько последовательных этапов. Нарушение

этой последовательности или отказ от какого-то из них приводит к иллюзии быстрых
изменений, но уводит от желаемого результата. Процессный подход к управлению
изменениями включает 8 этапов (по мнению Джона Коттера )

1. Создать атмосферу безотлагательности действий (изучив рыночную ситуацию,

конкурентные позиции компании; выявив и проанализировав реальные и
потенциальные кризисы, благоприятные возможности)

2. Сформировать влиятельные команды (объединив усилия влиятельных

сотрудников, поощряя деятельность участников сформированной команды).

3. Создать видение (создавая образ желаемого будущего с целью повышения

активности сотрудников; разработав стратегию достижения видения).

4. Пропагандировать новое видение (используя доступность изложения, метафоры,

аналогии, примеры моделей нового поведения команды реформаторов)

5. Создать условия для претворения нового видения в жизнь (устраняя

блокирующие новое поведение препятствия; изменяя структуры и обязанности,
противоречащие новому видению; поощряя творческий подход и готовность
рисковать)

6. Спланировать и достичь ближайшие результаты (планируя обязательные первые

шаги; вознаграждая и пропагандируя первые успехи)

7. Закрепить достижения и расширить преобразования (создавая атмосферу доверия

к новым подходам; меняя кадровый состав и проводя кадровые перестановки;
распространяя успешный опыт по всей организации)

8. Закрепить новые подходы (формализуя правила поведения; выстраивая

взаимосвязь между результатами и вознаграждениями; создавая условия развития
для новых качеств сотрудников).

Шарафяни Гиорги
 65. Понятие устойчивости организации.
​Финансовую устойчивость можно считать одним из самых важных
показателей стабильности организации. О финансовой устойчивости можно
говорить, если уровень доходов организации превышает уровень ее расходов.
Если организация в состоянии свободно распоряжаться своими деньгами,
эффективно их использовать, если у нее имеется налаженный механизм
постоянного производства и продажи услуг или товаров, то мы можем
считать такую организацию финансово устойчивой.
Оценивать финансовое состояние организации можно как в долгосрочной перспективе,
так и в краткосрочной. Для краткосрочной перспективы приоритетными для оценки
характеристиками будут выступать мобильность организации и ее
платежеспособность. Для долгосрочной перспективы важнее финансовая устойчивость
организации.

Финансовая устойчивость — это способность организации поддерживать свое

существование и бесперебойную работу, благодаря наличию определенных свободных
средств и сбалансированности финансовых потоков. Помимо производства
определенной продукции или предоставления услуг, к деятельности организации
следует отнести также и обслуживание полученных кредитов. Финансовая
устойчивость означает, что организация будет платежеспособна в течение длительного
времени.

Финансовую устойчивость оценивают, опираясь на абсолютные и относительные

показатели.

Абсолютные показатели — состояние финансовых запасов, а также источники,

покрывающие их.

В процессе работы предприятия его запасы постоянно пополняются путем

использования оборотных и заемных средства (различные кредиты и займы). Для того
чтобы узнать источники, формирующие запасы, нужно располагать информацией о
наличии собственных денег у предприятия, о наличии источников, из которых
предприятие берет заемные средства. Следует принимать во внимание размер
основных источников, из которых формируются запасы (собственные источники
финансирования, недостатки или излишки оборотных средств, величину этих
источников покрытия).

Относительные показатели предоставляют аналитикам основу для исследования.

Работа с относительными показателями финансовой устойчивости — аналитический
метод. Сюда же относится аналитика расходов, бюджета и баланса.

Основными показателями, дающими материал для анализа, в данном случае считаются:

коэффициенты финансового рычага, финансовой независимости. Также, сюда
относятся коэффициент обеспеченности собственными денежными средствами и
коэффициент их маневренности, коэффициент мобильности имущества, коэффициент
инвестиционного покрытия. Важными показателями также считаются коэффициент
обеспеченности запасов и коэффициент краткосрочной задолженности.

66. Методы обеспечения экономической устойчивости.

На сегодня экономическую устойчивость понимают не как систему, а
комплексную характеристику предприятия, так как большинство ученых
рассматривает финансовую сторону экономической устойчивости, считая ее
важнейшим элементом устойчивости. Отойти от традиционной точки зрения
на эту экономическую категорию попытались и в своих исследованиях в
сборнике научных трудов Международной научно-практической
конференции. По их мнению, экономическая устойчивость предприятия
представляет собой комплекс структурных составляющих, объединенных
одной целью. Самая главная черта рыночной экономики — это ее
неопределенность, она стала следствием конкуренции субъектов
хозяйствования и периодичности проявлений кризисов. Чтобы противостоять
этим тяжелым условиям, предприятие должно быть обеспечено высоким
уровнем экономической устойчивости. Высокая устойчивость обеспечивает
независимость предприятия от изменения рыночной конъюнктуры и также
риск оказаться банкротом становится не такой большой. Каждый элемент
взаимосвязан, в том числе экономическая устойчивость зависит от
деятельности предприятия. Многие западные и отечественные экономисты
посвятили научные труды проблемам управления устойчивого развития,
которые и стали теоретическим основанием для рассмотрения сущности
понятия «экономическая устойчивость предприятия». Вопрос актуальности
обеспечения экономической устойчивости предприятий обусловлен
необходимостью усовершенствования управленческих процессов, а также
отсутствием современного подхода к пониманию экономической
устойчивости как комплексной системной характеристики. Современный
экономический словарь предлагает следующее определение «устойчивости»:
неподверженность риску убытков и потерь, постоянство. Устойчивость — это
возможность системы сохранять характеристики неизменными. Для того,
чтобы умело использовать новые отношения, обстоятельства для
самосовершенствования, устойчивость должна иметь такую черту, как гибкое
реагирование на все внутренние и внешние изменения. По мнению
некоторых авторов, устойчивость следует рассматривать, как возможность
предприятия сохранять состояние равновесия в процессе своего
функционирования, при этом оно не выходит за пределы области значений
ключевых параметров, обеспечивает допустимую степень риска, свободный
маневр в случае действия дестабилизирующих факторов, адаптируется и
выполняет поставленные задачи. Стабильность функционирования
предприятия, снижение возможных потерь предприятия от негативного
влияния среды, развитие в соответствии с современными рыночными,
технологическими, организационными и ресурсными условиями
хозяйствования — все это характеризует устойчивость предприятия. Более
приемлемое и точное толкование термина предлагается как
«сбалансированное равновесное состояние экономических ресурсов». При
этом основные внешние факторы можно разделить на общеэкономические
(инфляция, нестабильность налоговой системы и законодательства, снижение
доходности населения и т. п.) и рыночные (снижение емкости рынка,
снижение спроса, нестабильность валютного рынка и т. п.)
Итак, к основным мерам обеспечения экономической устойчивости можно
отнести оптимальный объем продаж, удовлетворение спроса потребителей,
качество готовой продукции. Регулярный контроль над повышением
производства обеспечивает выполнение основных целей производственного
процесса предприятия и является гарантом экономической устойчивости.
Предприятие также должно видеть стратегическое будущее своего состояния.
В целом обеспечение стабильного развития без такового важного элемента,
как устойчивость предприятия невозможно. Такая стратегия способствует
укреплению конкурентных возможностей предприятия, в целом приводит к
экономической устойчивости. Инвестиционная составляющая занимает
важное место для обеспечения экономической устойчивости, ведь от ее
уровня зависит инвестиционная привлекательность предприятия. Поддержка
экономической устойчивости обеспечивается путем увеличения
инвестиционной привлекательности, мерами обеспечения которой
направлены на оптимизацию форм и видов инвестиций, повышением
эффективности инвестиционной деятельности и уменьшением
инвестиционных рисков. Оценку экономической устойчивости предприятия
необходимо рассматривать как совокупность ее взаимообусловленных и
взаимосвязанных составляющих, которые при любых условиях обеспечивают
способность к организации деятельности предприятий.
67. Устойчивых состояния, режимы функционирования и развития
организации.
Виды устойчивости организации
Функционирование организации обязательно подразумевает наличие средств
труда, предметов труда и человека, который осуществляет трудовую
деятельность. Нормальное функционирование организации возможно лишь при
определенном соответствии этих факторов, т.е. уместно говорить о необходимых
условиях функционирования: человек должен уметь владеть средствами труда,
предмет труда может изменяться средствами труда, результат труда должен
соответствовать потребностям и интересам человека. Любое несоответствие
этих условий функционирования является источником потенциального кризиса в
организации, скрытого в самом содержании процесса функционирования
организации, например противоречие между квалификацией персонала и
уровнем техники, несоответствие между применяемыми технологиями и
условиями их использования (помещение, климатическая среда и т.д.). Развитие
организации характеризует определенные изменения в средствах, предметах
труда и в человеке.

Критерий Виды устойчивости Характеристики

классификаци
и

Форма Текущая Способность организации стабильно

существования функционировать
организации
Стратегическая Способность организации повышать
свой качественный уровень (развиваться)

Объект Производственная. Рассматривается способность

анализа Финансовая. организации осуществлять стабильную
Организационная. деятельность в определенном
Социальная. направлении – в сфере производства, в
Кадровая. области финансов, инноваций,
Коммуникационная коммуникаций и т.д.
. Экологическая.
Инновационная.
Структурная и т .д.

Характер Статическая Отсутствие реакции на возмущающие

реакции на воздействия до тех пор, пока они не
возмущающие превзойдут силу связей в организации
воздействия
Динамическая Активная реакция, в результате чего
изменяется связь между элементами
системы

Отношение к Абсолютная, или Обладание устойчивостью при любых

изменению безусловная значениях исходных параметров
 значений Относительная, или Обладание устойчивостью только при
исходных условная определенных условиях, при
параметров определенных значениях исходных
параметров

Степень Переменная Отсутствие постоянной стабильности на

постоянства протяжении длительного периода
устойчивого времени
состояния
Постоянная Стабильно устойчивое состояние
организации на протяжении длительного
периода времени

Полная Стабильный рост всех показателей

деятельности организации, отражающих
устойчивое функционирование и
развитие организации

Степень охвата Структурная Устойчивость всей организации как

организации целостной системы

Частичная Устойчивость отдельных компонентов

организации – подразделений,
определенных процессов и т.д.

Факторы, Внешняя Устойчивость, в основном диктуемая

влияющие на внешними факторами
устойчивость
организации Внутренняя Устойчивость, диктуемая в основном
внутренними факторами

Эффективное развитие предполагает получение новых знаний, интенсификацию

производства, повышение качества труда. Реализация этих условий возможна с
помощью таких факторов развития, как научно-технический прогресс и
повышение уровня использования человеческого фактора. Слагаемые
эффективности производства формируются под воздействием факторов
технического, организационного и социально-экономического характера,
определяющих направления эффективного развития:
– научно-технический уровень производства (технология, оборудование)и
продукции;
– структура хозяйственной системы и уровень организации производства и
труда;
– хозяйственный механизм и уровень организации управления;
– уровень развития хозяйственных связей;
– социальные условия и уровень использования человеческого фактора;
– природные условия и уровень рациональности природопользования.

68. Основные тенденции развития современных организаций.

Современные тенденции развития организаций представляют собой

изменение или модификацию организационных структур основанных на
децентрализации различных операций, поиске и внедрении нововведений,
дебюрократизации и увеличении творческой отдачи работников.

Современные тенденции развития организаций (по Б.З. Мильнеру ):

● Развитие интегрированных операционных систем –

производство, реинжиринг, минимум запасов, снижение размеров
предприятия;
● Развитие организационных структур – дивизиональные
структуры, сетевые структуры, малые группы, внутренние рынки,
стратегические центры прибыли;
● Развитие систем управления качеством – бездефектная работа,
активизация персонала, партнёрство с поставщиками, самоконтроль;
● Развитие систем стимулирования – участие в прибылях, развитие
нематериального стимулирования;
● Стабилизация состава работников – переквалификация,
самостоятельность работников, улучшение состава работников;
● Вовлечение работников в управлении – рабочие группы и комитеты
,демократизация управления.

Так же необходимо выделить важность перехода от иерархических и

матричных структур к структуре внутреннего рынка(концепция
внутренних организационных рынков), когда подразделения организации
выступают как отдельные звенья, наделённые такими правами как внесение
изменений в производство товаров или предоставления услуг и во всю среду
отношений с потребителями. Наделение такой части самостоятельности
ведёт к снижению многих видов расходов.
 4. Уровни и типы организационных изменений.
+

Все изменения в организации можно свести к двум типам: операционным

изменениям, связанным с улучшением производственных процессов,
процедур, и к трансформационным изменениям, направленным на
обновление организации в целом, переориентацию ее функционирования.
Основные типы изменений – это изменения миссии и целей, стратегии,
технологии, структуры, продукта, людей и культуры.
+

Существуют плановые и стихийные изменения. Первые осуществляются

в соответствии с разработанной стратегией, планом. Цель таких планов –
подготовить организацию к возможным изменениям среды, противостоять
неблагоприятным воздействиям случайных факторов.Стихийные
(реактивные) изменения – это непредусмотренные ответные действия
организации на непредвиденные обстоятельства по мере их возникновения.
Часто после таких перемен потребность в управляемых изменениях возрастает.
+

Воздействие внешней среды, появление возможностей и угроз развитию

организации связано с изменением любого из ее факторов прямого или
косвенного воздействия.

Внутренние воздействия, требующие изменений, связаны с производственной

деятельностью организации, ее целями и возможностями их достижения.
Сопоставление внешних и внутренних импульсов, осознание несоответствия
между средой и организацией, существующим и необходимым уровнями
производительности, эффективности и качества приводят к пониманию
необходимости перемен. После осознания необходимости реорганизации
наступает третий решающий этап управления изменениями – инициирование
изменений.

Шибанова Соня
69. Виды современных нетрадиционных организаций.
● Эдхократические организации— это организации, использующие
высокую степень свободы в действиях работников, их компетентность и
умение самостоятельно решать возникающие проблемы.
● Многомерные организации — это организации, в которых рабочие группы
(подразделения) самостоятельно и одновременно выполняют три
функции.
-обеспечивают свою производственную деятельность необходимыми ресурсами;
-производят для конкретного потребителя, рынка или территории конкретный
продукт или услугу
-обеспечивают сбыт (распределение) своей продукции и обслуживают
конкретного потребителя.
•партисипативные организации- это организации, использующие участие
работников в управлении. Тем самым обеспечивается мотивированность их
труда, обостряется чувство собственника. В таких организациях работники
могут:
- участвовать в принятии решений
- участвовать в процессе постановки целей
- участвовать в решении проблем организации

предпринимательские организации- это организации, более ориентированные на

рост и на имеющиеся возможности и достижения, чем на контролируемые
ресурсы
организации, ориентированные на рынок- Это органические, быстро
адаптируемые дивизиональные или матричные организации, в которых все их
части (НИОКР, производство, кадры, маркетинг, снабжение, сбыт, финансы,
обслуживание) группируются вокруг рынка или рынков.
70. Особенности одного из видов современных нетрадиционных
организаций.

ПРЕДПРИНИМАТЕЛЬСКИЕ ОРГАНИЗАЦИИ. Предпринимательские организации —

это организации, более ориентированные на рост и на имеющиеся возможности и
достижения, чем на контролируемые ресурсы (см. рис).

принципиально изменяются функции руководства, оно поддерживает усилия

предпринимательских ячеек, делающих бизнес, управление представляет собой
перевернутую пирамиду;
• предпринимательские ячейки (автономные рабочие группы — центры прибыли, по
статусу могут быть фирмами или компаниями), сами выбирают вид
предпринимательства, вид бизнеса, цели, способы, средства деятельности; потребности
рынка диктуют им формы деятельности;
• консультанты (бизнес-тренеры) помогают им своим опытом и интуицией делать
бизнес;
• ресурсы организации (финансы, информация, кадры, время, идеи) находятся в
распоряжении предпринимательских ячеек;
• подразделения, распределяющие рынки и ресурсы для предпринимательских ячеек,
координируют деятельность последних;
• критическим фактором успеха в таких организациях являются люди, их квалификация

71. Самовыполняющиеся контракты в основе организации.

Самовыполняющимся называется контракт, обеспечение соблюдения условий которого

не требует вмешательства субъекта, не являющегося участником данного контракта.

Для того чтобы соглашение было самовыполняющимся, каждый экономический агент

должен достаточно высоко оценивать степень надежности контрагента. Степень
надежности основывается на репутации контрагента.

Чтобы минимизировать издержки явного (письменного) внесения в контракт всех

непредвиденных обстоятельств, контракты умышленно разрабатывают неполными.
Неполные контракты создаются как с целью распределения риска, обусловленного
неопределенностью развития ситуации, так и для того, чтобы минимизировать
поведенческий риск, связанный с потенциалом вымогательства.

Зона само выполняемости в любой момент времени определяется капитальной

ценностью ожидаемого потока квазиренты в сравнении с краткосрочной прибылью от
нарушения. Поток квазиренты состоит из доходов от трансакционно-специфических
инвестиций, которые будут потеряны вследствие разрыва отношений, и повышенных
издержек на покупку ресурсов и продажу услуг на рынке, после того как разрыв будет
разглашен. Капитальная ценность ожидаемого потока квазиренты (или издержки
капитала фирмы, использующей политику обмана своего партнера) называется
капиталом торговой марки фирмы. Чем больше капитал торговой марки трансактора,
тем больше зона самовыполняемости контракта.

72. Гибкие подходы к управлению организацией.

-Холокартия
-Бирюзовые организации
-Социократия
Социократия – система управления организацией, которая создана для принятия
управленческих решений, которые создают гармоничное общество и эффективные
организации. Данная система строится на принципах согласия, к которому должны
прийти все члены предприятия при принятии решений.
Принципы:
1. Стратегические решения принимаются согласованно
2. Круговая организация
3. Двойная связь
4. Выборы согласием

Холакратия – система управления организацией, в которой власть

децентрализированна, что помогает сформировать иерархию так, что каждый работник
компании мог оказывать влияние на жизнь организации и имел полную власть в
соответствии с его ролью и ожиданий относительно этой роли. Холакратия управляется
единой, главной целью организации, прозрачной деятельностью и ожиданиями.
Каждый сотрудник компании имеет право знать, какими делами занимается другой
работник и уровень эффективности его работы, несмотря на отсутствие как такового
начальника. Данная система управления применяется в организациях США, Франции,
Германии, Новой Зеландии, Австралии, России и Великобритании

В холакратии департаменты подразделяются на круги, а сотрудники перенимают на

себя разные роли, поэтому, в холакратии работники и могут называться ролями. В
халократии компания становится болшим кругом, который включает в себя более
маленькие круги и роли.
Бирюзовые организации – это такие компании, движущей целью которой является
самоуправление.
Принципы бирюзовых организаций:
1) Самоорганизация
2) Эволюционная цель
3) Целостность

73. Бирюзовые организации и холакратия.

Холакратия – система управления организацией, в которой власть децентрализована,

что помогает сформировать иерархию так, что каждый работник компании мог
оказывать влияние на жизнь организации и имел полную власть в соответствии с его
ролью и ожиданий относительно этой роли. Холакратия управляется единой, главной
целью организации, прозрачной деятельностью и ожиданиями. Каждый сотрудник
компании имеет право знать, какими делами занимается другой работник и уровень
эффективности его работы, несмотря на отсутствие как такового начальника. Данная
система управления применяется в организациях США, Франции, Германии, Новой
Зеландии, Австралии, России и Великобритании

В холакратии департаменты подразделяются на круги, а сотрудники перенимают на

себя разные роли, поэтому, в холакратии работники и могут называться ролями. В
халократии компания становится болшим кругом, который включает в себя более
маленькие круги и роли. Большой круг не должен влиять на деятельность маленьких
кругов, не может давать непосредственные указания и распоряжения. Большой круг
имеет право предлагать идеи и предложения и передавать их через посредника, однако
все операционные процессы решаются сотрудниками из маленьких кругов. Ниже
представлен пример холакратических кругов.
Бирюзовые организации – это такие компании, двигающей целью которой является
самоуправление.
Принципы бирюзовых организаций:
1) Самоорганизация
В компании отсутствует строгая вертикаль власти. Люди работают эффективно, даже
при большом масштабе организации. Система основана на качественных и
доверительных взаимоотношениях с коллегами
2) Эволюционная цель
Очень важный принцип, который объединяет сотрудников. Миссия не назначена
руководством и не вызывает противоречий у сотрудников. Цель развивается совместно
с организацией, сотрудники учитывают миссию компании всегда, когда принимают
решения.
3) Целостность
Люди в компании воспринимаются, как личности. Они не ограничены в своих
возможностях, им предоставляется больше свободы. Им никто не запрещает взять с
собой на работу ребенка. . Это помогает сотрудникам развиваться и предъявляться,
чувствовать себя важным элементом большого организма, который наравне со всеми
имеет право голоса, может принимать решения и нести ответственность за свои
поступки. В таких компаниях нет должностных инструкций.

74. Основы самоорганизующейся организации.

Самоорганизующаяся система — компания одновременно прочная и гибкая. Она

способна адаптироваться к изменяющимся условиям, преобразуя при
необходимости свою структуру за счет самоконструирования,
саморегулирования и самовоспроизведения необходимых систем внутри себя.

Тесты
1. Выделяют системы:

Открытые и дифференцированные

Организованные и неорганизованные

Закрытые и интегрированные

Открытые и закрытые

2. Если изменяются цели организации, то структуру необходимо:

Сохранять стабильной до тех пор, пока среда не потребует изменений

Незначительно изменять

Трансформировать в соответствии с новыми целями

В основном оставить без изменения

3. Структура является организационной характеристикой системы

Нет, структура присуща только организованным системам

Да, это качество присуще всем системам

Нет, структура является структурной характеристикой системы

Да, это качество характеризует некоторые системы

4. Существуют полностью децентрализованные структуры

Да, в рамках материального и нематериального производства

Нет, поскольку тенденции децентрализации вообще не появляются в эффективных

системах

Нет, поскольку полностью децентрализованный процесс несовместим с высокой

производительностью труда

Да, в рамках производства массовых услуг

5. Более «живучими» в современном мире являются структуры

Линейно-функциональные

Гибкие

Линейные

6. При проектировании организации учитывается мнение персонала

Да, и персонал почти всегда выступает организатором организационной перестройки

Нет, поскольку организационное проектирование - это всегда требование текущей

макроэкономической ситуации

Да, при оптимальном варианте это так, поскольку организационные изменения не

эффективны без поддержки персонала

Нет, поскольку персонал совершенно не компетентен в в опросах организационного

проектирования

7. Можно говорить о том, что организационная культура имеет несколько

измерений

Горизонтальных и вертикальных

Горизонтальных

Социальных и экономических
Вертикальных

8. Разными формами противоречий в организации можно назвать

Проблемные коммуникации

Различие, поляризацию, столкновение, максимальную поляризацию

Различие, поляризацию, столкновение, антагонизм

Неединообразие, столкновения, поляризации

9. Если изменяются цели организации, то структуру необходимо

Сохранять стабильн