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FACULDADE DE TECNOLOGIA
DEPARTAMENTO DE ENGENHARIA ELÉTRICA
PROGRAMA DE MESTRADO EM ENGENHARIA ELÉTRICA
ESTUDO DE CASO
“APPLE X MICROSOFT”
ESTUDO DE CASO
“APPLE X MICROSOFT”
Goiânia – 2004
SUMÁRIO
INTRODUÇÃO ..................................................................................................................... 3
ESTUDO DE CASO 1 ........................................................................................................... 5
1.1 INTRODUÇÃO .......................................................................................................... 5
1.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................... 5
ASPECTO 1– Eventos disparadores para utilização de gestão estratégica ....................... 6
ASPECTO 2 – Análise Ambiental SWOT ....................................................................... 7
ASPECTO 3 – Formulação de Visão e Missão ................................................................ 9
ASPECTO 4 – Formulação de Objetivos e Metas .......................................................... 10
ASPECTO 5 – Formulação de Estratégia e Políticas ..................................................... 11
ASPECTO 6 – Tomadas de decisão estratégica ............................................................. 12
ESTUDO DE CASO 2 ......................................................................................................... 13
2.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 13
2.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 13
ASPECTO 1 – Papel do CEO (quem? e como?) ............................................................ 14
ASPECTO 2 – Grau de envolvimento do Conselho Administrativo (quem? e como?) .. 15
ASPECTO 3 – Acionistas e Empreendedores (quem?) .................................................. 16
ESTUDO DE CASO 3 ......................................................................................................... 17
3.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 17
3.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 17
ASPECTO 1 – Oportunidades (Reais e imaginárias) ..................................................... 18
ASPECTO 2 – Ameaças (Reais e imaginárias) .............................................................. 19
ASPECTO 3 – Concorrentes (Reais e imaginários) ....................................................... 20
ASPECTO 4 – Grupos Estratégicos (Reais e imaginários) ............................................ 21
ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas (Defendora, Prospectora, Analisadora,
Reativa).......................................................................................................................... 22
ESTUDO DE CASO 4 ......................................................................................................... 23
4.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 23
4.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 24
ASPECTO 1 – Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade) ..................................... 25
ASPECTO 2 – Centro de Gravidade (jusante, centro e montante) ................................. 26
ASPECTO 3 – Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,
conglomerado) ............................................................................................................... 27
ASPECTO 4 – Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço) .......................... 28
ASPECTO 5 – Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo) ............. 29
ESTUDO DE CASO 5 ......................................................................................................... 31
5.1 INTRODUÇÃO ......................................................................................................... 31
5.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................. 31
5.3 QUESTÃO 2 .............................................................................................................. 34
ASPECTO 1 – Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT).......................................... 34
ASPECTO 2 – Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento) ........................... 35
ASPECTO 3 – Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento, parceria
na cadeia de valor) ......................................................................................................... 36
ESTUDO DE CASO 6 ......................................................................................................... 37
6.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 37
6.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 37
ASPECTO 1 – Estratégia Corporativa Direcional (Crescimento, estabilidade e retração)
....................................................................................................................................... 38
ASPECTO 2 – Análise de Portifólio (Matriz BCG) ....................................................... 39
ASPECTO 3 – Corporate Parenting (Sucesso, desempenho e adequação) .................... 41
ESTUDO DE CASO 7 ......................................................................................................... 42
7.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 42
7.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 43
ASPECTO 1 – Competências (Essencial e única) .......................................................... 44
ASPECTO 2 – Estratégias Funcionais (Marketing, Financeiras, P&D, Operações, RH e
Sistemas de Informação). ............................................................................................... 45
ESTUDO DE CASO 8 ......................................................................................................... 46
8.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 46
8.2 QUESTÃO 1 .............................................................................................................. 46
ASPECTO 1: O que deve ser feito ................................................................................. 47
ASPECTO 2 : Quem deve fazer ..................................................................................... 48
ASPECTO 3: Como deve ser feito ................................................................................. 49
ESTUDO DE CASO 9 ......................................................................................................... 50
9.1 INTRODUÇÃO ........................................................................................................ 50
9.2 QUESTÃO 1 ............................................................................................................. 51
ASPECTO 1 : Habilidades de Liderança X Sucessão Executiva.................................... 52
ASPECTO 2 : Método de gerenciamento da cultura ...................................................... 53
ASPECTO 3: Gestão (por objetivos, qualidade total) .................................................... 54
ESTUDO DE CASO 10 ....................................................................................................... 55
10.1 INTRODUÇÃO ...................................................................................................... 55
10.2 QUESTÃO 1 ........................................................................................................... 56
ASPECTO 1: Métricas de Avaliação de Desempenho ................................................... 57
ASPECTO 2: “Valor” para cada Player ......................................................................... 58
ASPECTO 3: BENCHMARKING ................................................................................ 59
ASPECTO 4: Diretrizes para Controle........................................................................... 60
ASPECTO 5: Programa de Incentivos ........................................................................... 61
CONCLUSÃO ...................................................................................................................... 62
BIBLIOGRAFIA ................................................................................................................. 63
ANEXOS
CONTEXTO HISTÓRICO.................................................................................................... i
AI.1 EMPRESA APPLE .................................................................................................... i
AI.2 A EMPRESA MICROSOFT ................................................................................... vi
Estudo de Caso: “Apple X Microsoft”
INTRODUÇÃO
capítulo cinco, são apresentadas as matrizes de TOWS das empresas Apple e Microsoft nos
tempos atuais.
No capítulo seis, são apresentados os aspectos das estratégias corporativas direcionais,
análise de portifólio e corparte parenting das duas empresas analisadas.
No capítulo sete, é analisada com maior ênfase a importância da evolução estratégica
ocorrida nas empresas Apple e Microsoft segundo os aspectos das competências e das
estratégias de marketing, financeiras, de planejamento e desenvolvimento, de operações, de
recursos humanos e de sistemas de informação.
Nos capítulos oito e nove, são relatados os aspectos principais observados nas
empresas analisadas sob o ponto de vista das questões fundamentais presentes durante o
processo de implementação das estratégias corporativas.
O capítulo dez apresenta os aspectos relacionados a informações de avaliação e
controle de desempenho da gestão estratégica das empresas Apple e Microsoft segundo suas
fases evolutivas.
Finalmente serão apresentas as conclusões gerais sobre o trabalho realizado.
No Anexo I, é feita uma abordagem sobre o contexto histórico das empresas Apple e
Microsoft. As informações apresentadas, neste anexo, foram extraídas de diferentes
referências bibliográficas que serviram de respaldo para melhor compreensão de alguns
aspectos de gestão estratégica destacados no filme “Piratas da Informática”.
CAPÍTULO I
ESTUDO DE CASO 1
1.1 INTRODUÇÃO
1.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS: • FASES:
1. Eventos disparadores para utilização de { Concepção; (idéia inicial)
gestão estratégica; { Protótipo; (concretização da idéia
2. Análise ambiental (SWOT); inicial)
3. Formulação de visão e missão; { Start-up; (ao mercado,
4. Formulação de objetivos e metas; compromisso externo)
5. Formulação de estratégias e políticas; { Aceleração; (investimento)
6. Tomadas de decisão. { Instituição; (presença no mercado,
criação de marca)
{ Consolidação. (gestão estratégica)
para ligações de longa distância, a “caixa azul”, e linguagem de programação para este
têm a idéia de comercializá-la. computador, mas ainda informalmente.
Wozniak tenta criar um computador a partir de Bill e Paul decidem entrar em contato com Ed
peças velhas, ficando os dois cada vez mais Roberts para tentar “descobrir o que ele precisa,
próximos da concepção de uma nova empresa mas ainda não sabe que precisa”, conseguindo
para fabricação de PC’s. marcar um encontro para mostrar-lhe a
linguagem de programação que eles iriam criar.
Evento acontecido em 1976, em Berkeley Criação da linguagem de programação Basic
Protótipo
O primeiro PC foi “aprovado” pelos participantes Bill e Paul convencem Ed Roberts a fechar um
do Homebrew Computer Club, resultando numa contrato de licenciamento para uso da
Start-up
encomenda inicial de cinqüenta computadores. linguagem Basic em cada Altair que fosse
Jobs vende seu carro para adquirir recursos vendido. Aqui nasce a Microsoft com
financeiros e montar uma pequena fábrica na investimento inicial de $ 1.515,00 dos próprios
garagem de sua casa: nasce então a Apple Bill e Paul.
Computer em garagem caseira.
Mike Markulla (da Intel) procura por Jobs e A equipe da Microsoft visita à IBM, onde
Aceleração
Feira de computação em São Francisco (1977), Paul Allen consegue a compra do SO DOS por
Instituição
Visita à empresa Xerox, onde a Apple consegue a Visita de Bill Gates à Apple, convencendo Jobs
Consolidação
1
Evento disparador: Um evento que estimula uma mudança estratégica na organização.
FASE APPLE
S (Forças) W(Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças)
Competência Poucos recursos Criar novos equipamentos Serem presos por
intelectual de Jobs financeiros e pouca usando conhecimentos em comercializar as “caixas
e Wozniak. credibilidade. eletrônica e informática azuis”.
Concepção
2
Análise sistemática ambiental: monitoramento e avaliação dos ambientes externo e interno da organização.
FASE MICROSOFT
S (Forças) W (Fraquezas) O (Oportunidades) T (Ameaças)
Visão comercial e Falta de recursos Lançamentos de Surgimento de outros
estratégica de Bill Gates.financeiros para computadores de empreendedores na área de
Conhecimento na área de iniciar um projeto pequeno porte sem informática e
Concepção
relação ao software financeiros para desenvolvidos para de apenas vender (ao invés
desenvolvido. produção de novos fabricantes de PCs. de licenciar) o seu
softwares. produto para outros
concorrentes.
Ótima visão empresarial e Dificuldade em Conhecimento de uma A IBM encontrar de fato
capacidade de persuasão desenvolver suas empresa (Seatle outra pessoa ou empresa
de Bill. próprias máquinas Computer) que têm que realmente tenha em
Aceleração
3
Missão: razão de ser da organização. Estabelece o que a empresa está provendo à sociedade.
(ainda que artesanal) em tempo hábil dos 50 PC’s estabelecimento de uma equipe de trabalho e da
encomendados pelos participantes da feira. formulação de uma capacidade de produção de
softwares em série.
Objetivo: Conseguir que empresas de fabricação
de hardware de PC’s licenciem a linguagem de
programação desenvolvida para o Altair.
Meta: Conseguir aumentar a capacidade de Meta: Convencer a alta administração da IBM
Aceleração
mais amigáveis e mais fáceis de serem utilizados disco (DOS) já pré-formulado por uma pequena
através de uma interface gráfica. empresa de software e utiliza-lo para o
cumprimento do contrato firmado com a IBM.
pessoal que utiliza interface gráfica o Macintosh. operacional que utilize recursos gráficos antes
Objetivo: Retomar o crescimento da empresa e do lançamento do Macintosh da Apple.
recuperar o prestígio em inovação de Objetivo: Conseguir “parceria” com a Apple
microcomputadores. para poder adquirir a idéia da produção de
software com interface gráfica.
4
Objetivos: resultados que se pretende alcançar com uma atividade planejada. A conquista dos objetivos
corporativos deve resultar no cumprimento da missão da organização.
5
Meta: declaração sem limites do que alguém deseja conquistar, sem quantificação do que deve ser alcançado
e sem tempo determinado para conclusão.
Iniciar a produção dos PC’s com recursos Fechar contrato de licenciamento do uso de
Start-up
6
Estratégia: plano mestre abrangente que estabelece como a corporação irá alcançar sua missão e seus
objetivos.
7
Política: diretriz ampla para tomada de decisão que liga a formulação da estratégia à sua implementação.
Intel) para alavancar o processo de produção em um PC com Sistema Operacional DOS, usando
série da Apple. uma estratégia de risco.
Licenciar o Basic para a Apple.
Steve Jobs decide alterar seu visual para passar contrato com a IBM.
maior credibilidade como empresário. Licenciar o DOS para a IBM, e não vendê-lo,
dando assim a liberdade à Microsoft de negociar
seu produto com outros fabricantes de hardware.
8
Decisão estratégica: decisões que lidam com o futuro de longo prazo de toda a organização, sendo: raras,
conseqüenciais e diretivas.
CAPÍTULO II
ESTUDO DE CASO 2
2.1 INTRODUÇÃO
Uma corporação é um organismo formado de diversas partes, onde todas elas têm que
cumprir seus respectivos papéis para que, juntas, possam alcançar o objetivo geral almejado.
Alguns dos membros mais importantes para o processo de gestão estratégica de uma
corporação são: o conselho de administração, a gerência (ou alta administração) e os
acionistas.
O conselho de administração envolve-se nas questões estratégicas através do
estabelecimento de estratégias e missão da corporação; admissão e demissão do CEO (Chief
Executive Officer) e a alta administração; supervisão e controle da alta administração; revisão
e aprovação do uso de recursos e cuidados com os interesses dos acionistas.
A alta administração controla a organização sem ser responsável pela provisão de
recursos financeiros, e geralmente é conduzida pelo CEO da corporação, que é o executivo
principal. Algumas de suas atribuições são: articular visão estratégica; apresentar um padrão
de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de
estratégias para motivação de seus seguidores; gerir o processo de gestão estratégica.
Os investidores ou acionistas têm participações nos lucros da organização, mas têm
atribuições limitadas, não tendo, por exemplo, responsabilidade pelas operações a serem
executadas. No entanto, têm o direito de eleger diretores e representantes que farão parte do
conselho administrativo e irão defender seus direitos.
A forma como esses três grupos apresentados interagem entre si e com a corporação é
denominada de gestão corporativa, e é de suma importância para as questões de gestão
estratégica da corporação.
A seguir será apresentada uma análise das organizações Apple e Microsoft segundo a
gestão corporativa de cada uma.
2.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS:
Apple, tomando decisões e articulando todo o corporativa, assina contrato com o MITS de
desenvolvimento da 1ª linha de produção do Apple licenciamento do Basic para o Altair.
I.
caracteriza Steve Jobs ainda como CEO pelo seu crescimento da Microsoft, Bill Gates se
poder de percepção de oportunidades e articulação mantém como CEO negociando parceria com
de estratégias de negociação para o a IBM através do licenciamento do DOS.
desenvolvimento da organização.
Assumindo o papel de líder que necessita de maior Ao determinar que Paul Allen fosse em busca
Instituição
credibilidade para a sua organização, Steve Jobs da aquisição do DOS, Bill Gates se mantém
muda seu visual para apresentar-se na grande feira no papel de CEO, se mostrando um líder nato,
de computação em São Francisco. com capacidade de motivação e
convencimento de todos os envolvidos nas
questões corporativas.
John Sculley (ex CEO da Pepsi), neste momento O mundo dos computadores seria dominado
detém o papel de CEO por decisão do próprio Steve por softwares “mais amigáveis”, ou seja, que
Jobs, que pensava ser essa uma brilhante estratégia utilizassem uma Interface Gráfica. Com essa
Consolidação
9
CEO: (Chief Executive Officer) É o principal executivo da organização. Papéis: articular visão estratégica;
apresentar um padrão de comportamento, desempenho e apresentação pessoal; executar liderança através de
estratégias para motivação de seus seguidores.
Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Bill Gates e Paul Allen tomam todas as
Protótipo
Nesta fase, Steve Jobs recorre a uma instituição Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
financeira na tentativa de conseguir subsídios todas as decisões.
para o início da Apple. Grau de envolvimento: Ativo.
Start-up
Steve Jobs e Wozniak tomam todas as decisões. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
Instituição
Percebe-se a existência de um conselho Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer tomam
Consolidação
10
Conselho Administrativo: Grupo de pessoas (geralmente diretores internos e externos) responsáveis por
aprovar todas as decisões que possam afetar o desempenho a longo prazo da corporação. Papéis: estabelecer
estratégia corporativa; admitir ou demitir o CEO; controlar e supervisionar a alta administração; revisar e
aprovar o uso de recursos; cuidar dos interesses dos acionistas.
Steve Jobs, Wozniak e Mike Markulla. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Aceleração
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Instituição
investidores e banqueiros.
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla, outros Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer, outros
Consolidação
CAPÍTULO III
ESTUDO DE CASO 3
3.1 INTRODUÇÃO
Para que uma organização possa obter sucesso ao longo do tempo de sua existência é
necessário conquistar uma sintonia com seu ambiente externo. Os gerentes estratégicos de
uma corporação devem fazer a análise do ambiente externo antes de iniciar sua formulação
estratégica.
A análise do ambiente externo de uma corporação consiste em identificar e
compreender diversas questões e fatores externos que podem ser identificados através das
análises: do ambiente social, da comunidade, de mercado, da concorrência, de fornecedores,
governamental e de grupos de interesses. Como resultado destas análises os gestores serão
capazes de identificarem fatores estratégicos externos em dois grupos distintos:
Oportunidades e Ameaças.
A identificação destes fatores é o melhor meio obtido pelos gerentes estratégicos para
compreender o ambiente competitivo e desenvolver com mais habilidade as suas estratégias.
Serão analisados, neste capítulo, os aspectos das oportunidades, ameaças,
concorrentes, grupos estratégicos e tipos estratégicos das empresas Apple e Microsoft
segundo sua evolução cronológica.
3.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS:
1. Oportunidades (Reais e imaginárias)
2. Ameaças (Reais e imaginárias)
3. Concorrentes (Reais e imaginários)
4. Grupos Estratégicos (Quem/quando?)
5. Tipos Estratégicos das Empresas (Defensora, Prospectora, Analisadora,
Reativa)
Grande interesse por computadores pessoais no Criar software para viabilizar o funcionamento de
meio acadêmico. computadores pessoais.
Possibilidade de divulgar o 1º PC no Homebrew Surgimento de novos empreendedores em
Computer Club. construção de computadores pessoais dependentes
de softwares.
Fabricar computadores pessoais para atender os Licenciamento de software para PC’s ainda
pedidos dos membros do Homebrew Computer inexplorado.
Start-up
não se interessarem pelo Apple I. A MITS não se interessar em adquirir software para
Não conseguir recursos financeiros para produzir o equipamento Altair.
os equipamentos encomendados.
A IBM se interessar pela fabricação dos
computadores PC’s.
Crescimento dos computadores Altair no Surgir empreendedores no ramo de
Start-up
A IBM ganhar o mercado de fabricação de PC’s. A empresa Seatle Computer não aceitar vender o
Instituição
Novos avanços em termos de construção de PC’s. seu sistema operacional e ou reivindicar direitos
autorais.
Surgir novos empreendedores no ramo de software
para PC’s.
A Xerox usar o seu conhecimento em tecnologia Surgir novos empreendedores no ramo de software
Consolidação
de interface gráfica e uso do mouse na construção com softwares mais avançados para PC’s.
de PC’s. A Apple ser capaz de lançar no mercado o seu
A IBM ganhar o mercado de PC’s com o Macintosh usando tecnologia de interface gráfica
lançamento do IBM-PC. antes do lançamento do SO Windows.
A Microsoft ter sucesso com o lançamento do
Windows.
informática. informática.
Empresas MITS e Intel. Empresa MITS e Intel.
Microsoft e NEC.
Equipes Apple e Macintosh.
11
Grupo Estratégico: É um conjunto de unidades de negócios ou de empresas que “seguem estratégias
similares com recursos similares”.
ASPECTO 5 – Tipos Estratégicos das Empresas12 (Defensora, Prospectora, Analisadora, [L8] Comentário:
Reativa).
Prospectora. Prospectora.
Protótipo
Defensora. Defensora.
Start-up
Característica: uma única linha de produtos (o Característica: uma única linha de produtos (o
Apple I), concentrando seus esforços em Basic), concentrando seus esforços em
melhoramentos e não em mais inovações. melhoramentos e não em mais inovações.
Prospectora. Prospectora.
Instituição
12
Tipo Estratégico: É uma categoria de empresas baseadas em uma orientação estratégica comum, que por sua
vez combinam consistentemente estrutura, cultura e processos de modo a apoiar tal estratégia.
CAPÍTULO IV
ESTUDO DE CASO 4
4.1 INTRODUÇÃO
Quando uma empresa tem seu centro de gravidade (parte da cadeia mais importante
para ela, onde se situam as suas especialidades, capacidades e competências essenciais) dentre
as três primeiras etapas, dizemos que seu centro está a jusante. Se tiver dentre as três últimas
etapas, está a montante.
É seguida, agora, a análise interna e organizacional das empresas Apple e Microsoft.
13
Competência única: é aquela atividade que a organização executa de forma superior à concorrência.
4.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS:
1. Sustentabilidade (durabilidade e imitabilidade)
2. Centro de Gravidade (jusante, centro e montante)
3. Estrutura Organizacional (simples, funcional, divisional, unidades,
conglomerado)
4. Mix de Marketing (produto, praça, promoção e preço)
5. Mix de P&D (básico, de produto e de engenharia ou processo)
14
Sustentabilidade: indica qual o potencial de sustentação de uma vantagem competitiva identificada na
organização.
15
Durabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização se depreciam ou tornam-se
obsoletos.
16
Imitabilidade: taxa segundo a qual os recursos e capacidades de uma organização podem ser duplicados por
outros.
Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I. Simples: Bill e Paul implementam o Basic.
Protótipo
Simples: Jobs e Wozniak constroem o Apple I Simples: venda de licenças do Basic para os
Start-up
Funcional: A Jobs idealiza o Apple II sem parar a Simples: produto único ainda, o Basic.
Aceleração
Apple: Apple I e II. Busca de profissionais para a organização com o objetivo de dividir as
criativos da área de informática. funções até então acumuladas por Bill e Paul, de
produzir e vender os softwares produzidos.
Continua a venda das licenças do Basic para os
Altair e inicia-se a implementação do DOS.
Divisional: Duas linhas de produtos distintas: os Funcional: Várias linhas de produto, mas em
Consolidação
Praça: pessoas que se interessavam por Praça: Empresas fabricantes e usuários de PC’s,
computadores pessoais. iniciando a distribuição no Japão.
Promoção: eventos, feiras de informática e Promoção: publicações, eventos e feiras da área
propagandas de televisão. de informática.
Preço: US$ 1.298; US$9.995; US$ 2.495. Preço: não identificado.
FASE APPLE
Básico Produto Engenharia
Existente. Existente. Inexistente.
Concepção
Jobs e Woz ainda fazem Criação de uma nova linha de Preocupação com o
pesquisas para computadores pessoais, ainda melhoramento da tecnologia e
melhoramento da mais modernos: os Apple II. o processo de produção dos
tecnologia utilizada nos PC’s.
PC’s.
Existente. Existente. Existente.
Instituição
17
P&D Básico: focaliza as áreas teóricas empreendidas por cientistas em laboratórios.
18
P&D de Produto: relaciona-se com o marketing e preocupa-se com o aprimoramento ou a criação de
produtos ou embalagens.
FASE MICROSOFT
Básico Produto Engenharia
Existente. Existente. Inexistente.
Concepção
desenvolver pesquisas para seria o primeiro Sistema porte nessa fase, se preocupa
adquirir conhecimentos para Operacional gráfico com a qualidade dos seus
melhorar as tecnologias interativo lançado no produtos e também com a
utilizadas na produção mercado de computadores. melhoria dos processos
softwares para PC’s. Ênfase produtivos.
para a interface gráfica.
19
P&D de Engenharia ou Processo: preocupa-se com engenharia e concentra-se em melhorar a qualidade, o
controle, as especificações de projeto e os equipamentos de produção.
CAPÍTULO V
ESTUDO DE CASO 5
5.1 INTRODUÇÃO
5.2 QUESTÃO 1
Construa a MATRIZ TOWS para as empresas Apple e Microsoft para a situação atual.
APPLE
“Mission: Apple is committed to bringing the best personal computing experience to
students, educators, creative professionals and consumers around the world through its
innovative hardware, software and Internet offerings.”
Fatores Internos
Forças (S) Fraquezas (W)
- Campanhas publicitárias fortes. - Os softwares que criam são dependentes da plataforma
- Capacidade de produção de produtos nos principais nichos da Mac, limitando o mercado de consumidores.
área da informática: hardware e software. - Preço dos seus computadores é quase sempre superior
- Capacidade de criação de produtos compatíveis com os dos aos dos concorrentes.
concorrentes. - Algumas limitações tecnológicas são impostas às suas
- Pioneirismo na área de PC’s. inovações em hardware.
- Peso que carrega a marca Apple®, transmitindo credibilidade.
- Capacidade de criação de softwares robustos e fáceis de usar.
- Capacidade de produção de hardware robusto e rápido.
- Confiabilidade adquirida nos seus produtos, principalmente
pelos usuários da área de editoração gráfica.
Fatores Externos
Oportunidades (O) Ameaças(T)
- Popularização dos PC’s gerando a necessidade de softwares que - Hardware dos concorrentes, que têm, na maioria das
maximizassem o potencial das máquinas. vezes, um custo mais baixo.
- Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da - Disseminação da ideologia de softwares livres
utilização de computadores de grande porte em grandes (licenciamento de código fonte).
empresas. - Empresas concorrentes interessadas em copiar suas
- Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares, idéias de softwares.
computadores portáteis, etc. - Pirataria de software.
- Utilização do PC para lazer e entretenimento.
- Popularização dos formatos digitais de músicas (MP3) e
disponibilização destas via Internet.
Estratégias SO Estratégias WO
- Criar hardware e software capazes de maximizar o uso de - Lançar produtos inigualáveis no mercado, que
computadores pessoais por pessoas comuns ou por empresas. incentivem o consumo mesmo que o preço seja maior:
- Criar um dispositivo de hardware portátil que substitua os toca iPod, Power Book G4, Power Mac G5.
CD’s ou toca-fitas, capaz de reproduzir músicas em formatos - Aproveitar a necessidade do mercado, que é tanto de
digitais (iPod). produtos de hardware quanto de software, para fabricar
- Criação de computadores a serem utilizados como servidores de produtos que se integrem, contornando o problema da
alta performance e também Sistemas Operacionais para os compatibilidade de plataforma: Power Book G4 com
mesmos (xServer, Mac OS X Server). Mac OS, por exemplo.
- Criação de computadores portáteis de design arrojado e alta
velocidade de processamento (iBook e o Power Book G4)
Estratégias ST Estratégias WT
- Lançar campanhas publicitárias que exaltem a qualidade e - Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus
vantagens dos produtos Apple comparados aos dos concorrentes softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a
(Ex.: campanha dos Mitos Mac - aquisição legal do software para que o cliente tenha
http://www.apple.com/br/mitos/) acesso às atualizações disponíveis.
- Desenvolver produtos cada vez mais atrativos (aparência, - Manter disponível para os clientes suporte técnico e
performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer treinamento para seus softwares.
com os produtos dos concorrentes (Think Centre da IBM,
Windows) e também com os softwares de distribuição livre
(Linux, Star Office).
- Desenvolver novas técnicas e processos para otimização do
desenvolvimento e distribuição de softwares para que possa
haver diminuição no preço dos produtos, desincentivando a
pirataria.
MICROSOFT
“Mission: To enable people and businesses throughout the world to realize their full potential.”
Fatores Internos
Forças (S) Fraquezas (W)
- Altos investimentos em P&D, que geram grandes - Muitas brechas para processos judiciais serem
competências e transferências tecnológicas. abertos por concorrentes que questionam a forma
- Maior empresa mundial de software, apresentando excelência desenvolver, distribuir e, às vezes, monopolizar, certos
nesta área. nichos de mercado.
- Grandes investimentos e valorização dos seus recursos - Baixa durabilidade e alta imitabilidade de muitos dos
humanos. seus produtos.
- Capacidade de copiar competências únicas de outras empresas. - Produto de software é dependente do hardware que
- Cultura corporativa intensa e integrada. será utilizado.
- Capacidade de “autofagia”: lançar novos e melhores produtos - Tendência ao lançamento de produtos “inacabados”.
que os seus próprios antes que a concorrência o faça.
Fatores Externos
Oportunidades (O) Ameaças(T)
- Popularização dos PC’s gerando a necessidade de Sistemas - Disseminação da ideologia de softwares livres
Operacionais que fossem “fáceis” de se utilizar. (licenciamento de código fonte).
- Disseminação da arquitetura cliente-servidor, ao invés da - Empresas concorrentes interessadas no mesmo nicho
utilização de computadores de grande porte em grandes de software, freqüentemente abrindo processos
empresas. judiciais contra a Microsoft.
- Crescente utilização de dispositivos móveis: celulares, - Empresas concorrentes interessadas em copiar suas
computadores portáteis, etc. idéias de softwares.
- Necessidade de comunicação interpessoal independente de - Pirataria de software.
localizações geográficas.
- Utilização do PC para lazer e entretenimento.
- Interesse de empresas de hardware em parcerias para
licenciamento e distribuição de softwares juntamente com seus
produtos.
Estratégias SO Estratégias WO
- Utilizar os recursos aplicados em P&D para descoberta de - Lançar versões de seus softwares de tempos em
novas tecnologias de software para dispositivos móveis e tempos para evitar que os clientes optem pelos
servidores. softwares semelhantes dos concorrentes.
- Copiar as melhores idéias de software surgidas no mercado - Firmar parcerias com empresas desenvolvedoras de
para criar ou melhorar seus Sistemas Operacionais. (Foi o que hardware para que os novos softwares criados sejam
ocorreu com o Windows). distribuídos com maior facilidade no mercado.
- Lançar novos softwares de tempos em tempos para evitar que
os clientes optem pelos softwares dos concorrentes.
- Criar Sistemas Operacionais capazes de gerenciar servidores
de grandes redes corporativas. (Windows 2003 Server).
- Criar programas que facilitem a comunicação interpessoal
(MSN).
Estratégias ST Estratégias WT
- Desenvolver softwares cada vez mais atrativos (aparência, - Melhorar estratégias de distribuição de softwares
performance, suporte técnico, atualizações, etc) para concorrer para não incentivar acusações de monopólio de
com os softwares dos concorrentes (MacOS) e também com os mercado.
softwares de distribuição livre (Linux, Star Office). - Lançar, sempre que possível, atualizações dos seus
- Aproveitar seu potencial em P&D para desenvolver novas softwares, desincentivando a pirataria e incentivando a
técnicas e processos para otimização do desenvolvimento e aquisição legal do software para que o cliente tenha
distribuição de softwares para que possa haver diminuição no acesso às atualizações disponíveis.
preço dos produtos, desincentivando a pirataria.
5.3 QUESTÃO 2
• ASPECTOS:
1. Estratégias Alternativas (SO, ST, WO, WT)
2. Táticas Competitivas (de timing, de posicionamento)
3. Estratégias Corporativas (consórcio, join venture, licenciamento)
SO: Aproveitar o mercado inexplorado na área de SO: Bill aproveita da visão estratégica que
Start-up
computadores pessoais para divulgar o novo possui para “convencer” Ed Roberts (da MITS)
Apple em eventos da área de informática e que seria mais interessante licenciar do que
mostrar para a comunidade acadêmica que um vender o Basic para ele.
PC poderia ser de grande utilidade.
WT: Aproveitar a oportunidade de investimento WO: Visitar a IBM e convencer os
oferecida por Mike Markulla, pois já tinham empreendedores a fecharem um contrato de
Aceleração
encomendas de PC’s, mas não possuíam recursos licenciamento de um Sistema Operacional, que
próprios para a fabricação. ainda não existia, proporcionando tempo
suficiente para que a Microsoft conseguisse
providenciar o software. (fraqueza:
comercialização de produto inexistente)
ST: Aproveitar a grande aceitação no mercado do WO: Negociar com a empresa Seatle Computer
Instituição
Apple II para suavizar ou anular as forças dos para obter um Sistema Operacional, para que
concorrentes que começavam a se interessar pelo pudessem honrar o contrato fechado com a
ramo da computação pessoal. IBM.
interface gráfica desenvolvida pela Xerox, já que Apple de estabelecer “parceria” com a
a própria Apple não detinha esta tecnologia. Microsoft.
WO: Aproveitar a chance de copiar a idéia de
interface gráfica detida, agora, pela Apple, já
que a própria Microsoft não detinha esta
tecnologia.
para o Altair.
Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto trabalhar com licenciamento e não com a venda
em relação aos similares do mercado (o Altair, de seus produtos.
por exemplo).
Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto Precursora: fecha contrato com a IBM para
Aceleração
sucesso no mercado: o Apple II. Operacional que pudesse ser utilizado por
Ofensiva: mostra a superioridade do seu produto diversos fabricantes de PC’s.
em relação aos similares do mercado.
detidas pela concorrência e lançamento de novos detidas pela concorrência e lançamento de novo
produtos no mercado (o Lisa seguido do produto no mercado (o Windows).
Macintosh).
20
Tática: Plano operacional específico que detalha como uma estratégia será implementada em termos de
tempo e lugar das ações.
21
Tática de timing: Relacionada ao tempo em que a empresa lançou um produto ou serviço no mercado:
precursora ou sucessora.
22
Tática de posicionamento de mercado: Forma como a empresa irá se posicionar perante o mercado: ofensiva
ou defensiva.
Inexistente Inexistente
Protótipo
de PC’s.
Licenciamento do DOS para os novos PC’s da
IBM.
Parceira na cadeia de valor: utilização do Basic Licenciamento do DOS para os novos PC’s da
Instituição
Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada Consórcio de serviços mútuos: parceria firmada
Consolidação
entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento entre Apple e Microsoft para o desenvolvimento
de softwares gráficos e interativos. de softwares gráficos e interativos.
23
Estratégia Corporativa: Estabelecem meios para que uma organização possa alcançar seus objetivos através
de parcerias com outras.
24
Consórcio de serviços mútuos: Parceria entre empresas similares que unem seus recursos para obterem
benefícios que seriam dispendiosos para obtenção individual.
25
Joint Venture: Entidades de negócio independentes criam juntas uma outra unidade de negócios onde irão
cooperar entre si, cada uma com as melhores de suas competências.
26
Acordo de Licenciamento: Instrumento pelo qual uma entidade concede uma licença e garante direitos a uma
outra para a produção ou venda de um determinado produto ou serviço.
27
Parceria na cadeia de valor: Aliança forte e próxima na qual uma organização forma um acordo com um
fornecedor-chave ou distribuidor-chave para obtenção de vantagens mútuas.
CAPÍTULO VI
ESTUDO DE CASO 6
6.1 INTRODUÇÃO
6.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS:
A intenção de Jobs e Wozniak era de ampliar A intenção de Bill Gates e Paul era de ampliar
seus conhecimentos na área de informática. seus conhecimentos na área de informática.
- Estratégia de Crescimento poderia ser - Estratégia de Crescimento poderia ser
idealizada. idealizada.
Ainda não existia uma organização definida Ainda não existia uma organização definida.
Protótipo
Jobs e Woz se concentram em construir e Bill Gates e Paul se concentram em criar uma
divulgar o seu 1º PC (com recursos próprios). linguagem interpretada para o Altair (com
Característica da Estratégia de Crescimento. recursos próprios).
Característica da Estratégia de Crescimento.
Com a criação da Apple, Jobs e Woz concentram A Microsoft é criada assumindo uma Estratégia
Start-up
28
Estratégia Corporativa: trata principalmente da escolha de uma direção para a organização como um todo.
Macintosh Interface
Gráfica p/
Macintosh Consolidação Micros
Apple II Consolidação
Consolidação
Instituição
Apple I
Concepção
Instituição
Apple I Lisa
Start-up Instituição
Apple II
Consolidação
Apple (I,
II e III)
Apple I Consolidação Lisa
Aceleração Consolidação
SO com
SO DOS
SO Interface
Windows Instituição
Gráfica
MS - DOS Consolidação
Consolidação
Aceleração e
Instituição Windows
no Japão
Consolidação
Linguagem
Produtos p/ p/ PC´s
Basic Computadores
Concepção
Start-up Concepção
MS - DOS
Consolidação
MS - DOS
Consolidação
BASIC
BASIC
Aceleração
Consolidação
melhorar suas instalações para atender ao número precisa melhorar a sua estrutura física para
já elevado de encomendas de PC’s. conseguir credibilidade de novos e grandes
clientes.
sua estrutura física e quadro de funcionários para de tecnologias que não possui (interface
atender a grandiosidade de seus novos projetos (o gráfica), através de outras organizações (a
Lisa e o Macintosh). Apple).
Fator crítico de sucesso: capacidade de obtenção
de tecnologias que não possui (interface gráfica),
através de outras organizações (a Xerox)
29
Corporate Parenting: vê a corporação quanto às capacidades e os recursos que podem ser utilizados para se
construir valor para unidade de negócios e gerar sinergias entre as unidades de negócio.
CAPÍTULO VII
ESTUDO DE CASO 7
7.1 INTRODUÇÃO
7.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS:
fabricação de computadores pessoais. Basic para o Altair, que até então não tinha
grandes funcionalidades por ser um hardware
sem um software para desenvolver tarefas
específicas.
Competência única: detenção da tecnologia para Competência única: Idealização de
Start-up
para fabricação de computadores pessoais. (Sistema Operacional DOS) que poderia ser
Competência única: capacidade de lançar novos licenciado para utilização em computadores
produtos inovadores, de grande potencial pessoais de diversos fabricantes.
tecnológico e de alta aceitação no mercado (o
Apple II)
Competência essencial: detenção da tecnologia Competência única: capacidade de copiar e
Consolidação
para que pudesse ser alavancado o processo de gerenciar os novos computadores que a IBM iria
produção de PC’s em larga escala. lançar no mercado para concorrer com os da Apple.
P&D: Líder tecnológico na fabricação de P&D: Líder tecnológico na fabricação de softwares
computadores pessoais. para computadores de PC’s.
Operações: Célula de produção, produzindo os Apple
I.
Marketing: Desenvolvimento de novo produto para Marketing: Desenvolvimento de novo produto para
um mercado já existente: o Apple II para os usuários um mercado existente: o DOS, capaz de gerenciar
Instituição
CAPÍTULO VIII
ESTUDO DE CASO 8
8.1 INTRODUÇÃO
8.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS:
Steve Jobs, Wozniak e amigos. Bill Gates, Paul Allen e Steve Ballmer.
Aceleração
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla. Paul Allen, Bill Gates e Steve Ballmer.
Instituição
Steve Jobs, Wozniak, Mike Markulla. Bill Gates, Paul Allen, Steve Ballmer e
Consolidação
Construindo seu primeiro microcomputador com Produzindo uma linguagem interpretada para a
Protótipo
alavancar o processo de produção em série dos montar um PC com Sistema Operacional DOS,
microcomputadores. usando uma estratégia de risco.
Licenciando o Basic para a Apple.
CAPÍTULO IX
ESTUDO DE CASO 9
9.1 INTRODUÇÃO
9.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS
Jobs detém uma habilidade de liderança em Bill Gates demonstra uma certa habilidade de
relação ao companheiro Wozniak quando o liderança em relação a Paul Allen.
estimula a criar as caixas azuis para comercializá-
las.
Steve Jobs desempenha suas habilidades de As habilidades de liderança estão presentes na
liderança estimulando Woz a apresentar o seu 1º determinação de Bill Gates e Paul Allen em
microcomputador no Homebrew Computer Club. criar uma linguagem de programação para o
Protótipo
permanece na condição de liderança da empresa Bill Gates permanece atuante com líder nos
estimulando todos profissionais no processos crescimento da empresa negociando
desenvolvimento dos projetos. novos contratos e estimulando seu quadro de
pessoal no desenvolvimento dos softwares.
Após o evento da feira de Computação em São Não há sucessão executiva, Bill Gates continua
Instituição
30
Sucessão executiva : é o processo de substituição de um alto administrador com papel-chave para a empresa.
Não há cultura corporativa definida nesta fase. Não há cultura corporativa definida nesta fase.
Inexistente. Inexistente.
Protótipo
Não há cultura corporativa nesta fase. Não há cultura corporativa nesta fase.
Jobs e Woz são parceiros empreendedores. Bill Gates e Paul Allen são parceiros
empreendedores.
Inexistente. Inexistente.
Ainda não se observa uma cultura corporativa. Ainda não se observa uma cultura corporativa.
Start-up
Jobs e Woz refletem em conjunto a mudança de Apesar do contrato fechado com a IBM, a
Aceleração
direção da empresa com a proposta de Mike Microsoft segue normalmente com sua cultura
Markulla. corporativa, diante deste fato tem-se a
O método de gerenciamento da cultura nesta fase característica do uso do método de
poderia ser caracterizado como de Integração. gerenciamento da cultura de Separação.
O desempenho da empresa era comparado ao O desempenho da empresa era comparado ao
Instituição
desempenho dos seus concorrentes com desempenho dos seus concorrentes com
constantes atualizações. constantes atualizações.
com o estabelecimento de uma nova unidade desempenho dos seus concorrentes com
estrutural para implementar a nova estratégia. constantes atualizações.
As equipes de desenvolvimento são divididas
para obtenção de melhores resultados.
31
Método de gerenciamento da cultura: os métodos gerais mais utilizados para gerenciar duas culturas
diferentes são a Integração, a Assimilação, a Separação e a Desaculturação.
Jobs promove uma gestão da empresa por Bill Gates assume uma gestão por objetivos com
objetivos com estabelecimento e comunicação estabelecimento e comunicação dos objetivos
Start-up
Jobs, Woz e Mike prosseguem com a gestão por Bill Gates prossegue com a gestão por objetivos
Aceleração
desenvolvimento de um plano de ação das Bill com Paul ajuda na implementação dos
atividades necessárias para alcançarem o sucesso objetivos organizacionais.
na feira de informática e crescimento da
organização.
Apesar de prosseguir de forma acentuada com Prevalece a gestão por objetivos sob a
Consolidação
uma gestão por objetivos percebe-se uma supervisão direta de Bill Gates avaliando o
tendência pela implementação de uma gestão por desempenho dos seus subordinados na
qualidade total (oferta de um produto inovador conclusão do desenvolvimento dos softwares
com qualidade superior ao concorrente). para o alcance dos objetivos da organização.
32
Gestão por objetivos: é uma abordagem que envolve toda a organização, para ajudar a assegurar uma ação
intencional rumo a objetivos desejados por meio da ligação dos objetivos organizacionais ao comportamento
individual.
33
Gestão pela qualidade: é uma filosofia operacional que dá ênfase ao compromisso com a satisfação do cliente
e à melhora contínua.
CAPÍTULO X
ESTUDO DE CASO 10
10.1 INTRODUÇÃO
10.2 QUESTÃO 1
• ASPECTOS:
desempenho medido através do empenho de Woz desempenho medido através do empenho de Bill
e Jobs, que dedicam-se à produção de um novo e Paul, que dedicam-se à produção de um novo
produto: um computador pessoal.. produto: uma linguagem de programação para o
Altair.
Métrica: Controle de saída – satisfação dos Métricas: Controle de comportamento –
acadêmicos em relação ao primeiro PC medida quantidade de reuniões e visitas que os
Start-up
Valor representativo para Jobs e Woz, que se Valor representativo para Bill e Paul que
Protótipo
empenham na construção do primeiro PC, mas trabalham para a construção de uma nova
ainda não o comercializam. linguagem de programação para o Altair.
Fase de constituição da empresa que já começa a Fase de constituição da empresa, que demonstra
Start-up
apresentar valor econômico (ainda inicial) para valor econômico para seus investidores: Bill e
Jobs e Woz, que iniciam as atividades da Apple Paul, que conseguem a venda das licenças do
com a venda dos Apple I. Basic para o Altair.
A corporação já apresenta valor tanto para os A corporação apresenta valor econômico para
Aceleração
investidores iniciais: Jobs e Woz, quanto para seus investidores iniciais: Bill e Paul e também
novos investidores: Mike Markulla que faz seu para Steve Ballmer.
primeiro investimento (no valor de $ 250 mil) na
Apple.
Corporação apresenta alto valor econômico para Corporação apresenta alto valor econômico para
Instituição
todos os seus principais investidores e membros todos os seus principais investidores e membros
da alta administração. da alta administração.
Corporação apresenta alto valor econômico para Corporação apresenta alto valor econômico para
Consolidação
todos os seus principais investidores e membros todos os seus principais investidores e membros
da alta administração. da alta administração.
ASPECTO 3: BENCHMARKING
foram capazes de criar e comercializar as “caixas espelho para a Microsoft ser líder em software.
azuis”.
Baseados na existência do Altair, Woz tenta criar
seu próprio computador pessoal.
A apresentação de computadores no Homebrew Aperfeiçoam suas técnicas e desenvolvem o
Protótipo
Em comparação com a IBM líder no mercado de Uso do contrato com a IBM para ter condições
Aceleração
Busca pelo aperfeiçoamento de suas técnicas de Usa o aperfeiçoamento de suas técnicas para
Instituição
fase. fase.
Não há necessidade de um controle formal nesta Não há necessidade de um controle formal nesta
Protótipo
fase. fase.
Os controles devem ser de longo e curto prazo. Os controles devem ser de longo e curto prazo.
Instituição
Os controles devem ser usados para recompensar Os controles devem ser oportunos. Devem ser
Consolidação
o alcance ou a superação dos padrões. Devem ser enfatizados os controles de direção, controles
criados mecanismos para controle do nível de que acompanham ou medem os fatores que
adequação dos PC’s em relação a necessidade do influenciam o desempenho na produção e
mercado. licenciamento de novos softwares adequados as
necessidades de mercado.
Jobs e Woz são estimulados mutuamente a entrar Bill Gates e Paul são estimulados mutuamente a
Protótipo
outros incentivos variáveis sobre salários e outros incentivos variáveis sobre salários e
benefícios. benefícios.
CONCLUSÃO
Com base em todas as análises apresentadas, pôde ser percebido como evoluíram as
empresas Apple e Microsoft. Nota-se que o processo de desenvolvimento que levou ambas ao
sucesso esteve sempre estreitamente ligado às decisões tomadas e às táticas e políticas
utilizadas conforme o prévio estabelecimento de missões, metas e objetivos. Tudo isso foi
concentrado nos esforços de gestão estratégica que foram aplicados a essas duas empresas de
tecnologia.
Seguindo as fazes de desenvolvimento: concepção, protótipo, start-up, aceleração,
instituição e consolidação, é notório que as estratégias utilizadas em cada organização são
semelhantes entre si, e isso se justifica pelo fato de que empresas de um mesmo ramo tendem
a adotar estratégias semelhantes.
No entanto, apesar de adoções de estratégias semelhantes, nem sempre foram
observados resultados compatíveis, indicando que a escolha estratégica deve ser baseada em
todo o contexto em que a organização está envolvida, considerando sua estrutura
organizacional, o ambiente externo que a influencia (seus stakeholders) e seu próprio
ambiente interno. Essas são variáveis indispensáveis para a formulação e implementação
estratégica.
Hoje, a Microsoft é classificada como a maior empresa de software do mundo, e a
Apple, mundialmente conhecida pelos seus produtos (tanto hardware quanto software) de alta
tecnologia, robustos e com desings inovadores.
Mas, apesar de todo esse sucesso, as situações atuais dessas duas organizações
poderiam ser totalmente diferentes, caso os seus precursores (Bill Gates e Paul Allen no caso
da Microsoft e Steve Jobs e Wozniak no caso da Apple) não fossem pessoas visionárias e
preocupadas com o futuro de suas corporações. E mais ainda, pessoas que conseguissem
visualizar esse processo não só como aprendizado e aplicação de métodos e técnicas, mas que
tivessem condições de aplicar seus conhecimentos, sentimentos e intuições em prol das
atividades de gestão, mostrando que GESTÃO ESTRATÉGICA não é apenas um conjunto de
técnicas e princípios, mas também uma arte.
BIBLIOGRAFIA
ANEXO I
CONTEXTO HISTÓRICO
Um Pouco de História
A Apple Computer foi fundada em 1 de Abril de 1976, pelos amigos Steven Wozniak
e Steven Jobs. Wozniak e Jobs eram amigos desde o ensino médio nos EUA e eram
entusiastas de eletrônica (o que lhes conferiu certa aura de "deslocados" na escola...). Após
deixarem a escola, ainda mantiveram contato. Wozniak começou a trabalhar na Hewlett-
Packard, e Jobs entrou para a Atari.
A paixão de ambos pela eletrônica e pelos computadores pessoais ainda incipientes
levou-os a não continuar os estudos em ensino superior, para que pudessem se dedicar a suas
idéias (uma prática que criou cerca de 5 dos 20 homens mais ricos do mundo de hoje). Em
1976, Wozniak desenhou o que seria o Apple I, um computador de RAM de 8KB a 32KB e
processador MOStek 6502 de 1 MHz. Jobs insistiu para que este computador fosse
comercializado pelos dois, e então a Apple Computer, Inc. foi fundada.
Este computador não fez muito sucesso entre os hobbistas. Era vendido em forma da
placa de circuito impresso apenas, e havia um dispositivo de fita cassete vendido
separadamente, e o usuário tinha de construir o gabinete. O kit do Apple I era vendido por
pitorescos US$666,66.
Com visão de futuro, Jobs continuou seu trabalho, até que em 1977 lançaram o Apple
II numa feira local de computadores. O Apple II era senão o primeiro computador pessoal a
vir em gabinete plástico e a incluir a capacidade de gerar gráficos coloridos em seus recursos.
Um sucesso desde o lançamento, este computador cresceu em admiração ao receber o Apple
Disk II, na época o mais barato drive de floppy (disquete de 5 ¼") existente no mercado. O
Apple II era baseado no processador 6502 a 1 MHz, com RAM começando de 4KB até 64KB,
ROM de 12KB incluindo o AppleSoft BASIC, desenhava gráficos em 6 cores a 280x192
pixels (uma fantástica resolução para a época), tinha alto-falante embutido e custava
US$1.298.
Em 1980, quando o Apple III foi lançado, a Apple Computer já era uma grande
companhia, com milhares de funcionários e vendas para outros países. (No Brasil, fechado
para o mundo por força da Lei de Informática, o Apple só era vendido no formato de clones
caros e de má qualidade.) Em 1981, um acidente de avião afastou Wozniak da empresa, e Jobs
tornou-se chairman.
Numa visita histórica aos laboratórios da Xerox em 1979, o Xerox PARC (Palo Alto
Research Center) – respeitadíssimo centro gerador de idéias – Jobs conheceu o Alto, um
computador com sistema gráfico, mais intuitivo e fácil do que as interfaces de caracter
vigentes na época. Empenhou-se então, junto a outros engenheiros, no projeto do Lisa, que,
apesar do preço alto (US$9.995) e relativo insucesso de vendas, redefiniu os conceitos de
computador pessoal na indústria, como interface gráfica, o mouse, drives de 5 ¼" de alta
capacidade ou de 3 ½", 1 MB de RAM, disco rígido de 5MB e um monitor de alta resolução.
Dirigido a empresas, o preço estratosférico mesmo para os padrões atuais definiu o destino do
Lisa, que foi retirado de linha 3 anos mais tarde.
Devido ao insucesso do Lisa, Jobs foi afastado do projeto pelo presidente da Apple,
Mike Markkula. Jobs então resolveu dedicar-se a outro projeto, de codinome Macintosh.
(Macintosh, ou mais apropriadamente McIntosh, é o nome para uma espécie de maçã
escocesa.) Tratava-se de um computador de 128KB de RAM, resolução de imagem de
512x384 em 16 tons de azul, recursos sonoros, interface gráfica (o primeiro MacOS), mouse,
drive de disquete de 3 ½" e 400KB (primeiro computador pessoal a ter mouse, drive de 3 ½" e
interface gráfica). Era vendido originalmente a US$2.495.
A interface gráfica MacOS usada no primeiro Mac teve sua base nas idéias absorvidas
por Jobs em sua visita ao PARC, mas o tamanho e extensão dessa base é aguerridamente
discutida por pessoas que participaram dos projetos. É certo que o projeto do Mac começou
bem antes da visita de Jobs ao PARC, mas algumas semelhanças são encontradas em ambos,
a exemplo da seleção de texto com o mouse, menus pop-up e janelas. Outras características
foram praticamente criadas pelo MacOS, como o "arrastar-e-soltar", edição direta de nomes
de arquivo, disco e aplicativos; visões variadas para o sistema de arquivos; acessórios de
desktop e painéis de controle. Outros conceitos foram absorvidos do Lisa, como menus pull-
down e a área de transferência (clipboard).
Em 1981, a IBM completou e disponibilizou seu primeiro PC. Com o poderio da IBM
por trás, o PC rapidamente começou a dominar o mercado. Jobs percebeu que, se quisesse
manter-se como competidor da IBM, teria de trabalhar rápido e de maneira extremamente
profissional, e ele tinha seus limites. Em 1983, Jobs trouxe John Sculley, então presidente da
Pepsi-Cola, para ser presidente e CEO da Apple. Os estilos de Sculley e Jobs, entretanto, de
imediato se revelaram opostos e o conflito entre os dois iniciou-se. De um lado, Sculley era
um executivo sem conhecimentos sobre a indústria da computação, mas extremamente
competente, e de outro lado, Jobs, profundo conhecedor dos meandros da indústria e dotado
de espírito inovador, mas limitado em sua capacidade administrativa.
Com a data de anúncio do Macintosh se aproximando, Jobs trabalhou rápido de forma
a atrair desenvolvedores para sua plataforma, para que escrevessem aplicativos. Em 22 de
Janeiro de 1984, a Apple colocou no ar um comercial de 60 segundos, dirigido por Ridley
Scott (de Alien, o Oitavo Passageiro, Blade Runner e Thelma e Louise). O comercial
mostrava um mundo como o descrito por Orson Wells no seu filme 1984, só que dominado
pela IBM. O lançamento de uma nova máquina destruía a ordem vigente. Inicialmente o Mac
foi um sucesso, mas logo os consumidores cansaram-se da pouca memória e falta de disco
rígido.
Em 1985 o relacionamento entre Sculley e Jobs tornou-se crítico. Sculley acreditava
que Jobs era perigoso e fora de controle, enquanto Jobs acreditava que Sculley nada sabia
sobre a indústria de computadores, e não fazia questão de tentar aprender. Num manobra
administrativa, Jobs tentou recuperar o controle da companhia, aproveitando a ausência de
Sculley, que teria viajado para a China. Durante a viagem, Jobs agendou uma reunião do
conselho, quando então planejava lançar o seu plano. A informação entretanto vazou para
Sculley, que cancelou sua viagem no último minuto e voltou para confrontar Jobs. Após uma
severa discussão, a mesa diretiva tomou o lado de Sculley. Naquele mesmo dia, Jobs deixou a
Apple.
A competição com os PC’s era ferrenha, entretanto. Nos meses seguintes, a Apple
demitiu cerca de 1.200 empregados e publicou seu primeiro prejuízo. Enquanto via o crédito
em suas habilidades como CEO diminuir, Sculley iniciou uma guerra contra Bill Gates, da
Microsoft, quando da introdução do Windows 1.0. O Windows 1.0, programa que trazia o
ambiente de janelas e mouse para o PC, tinha uma série de similaridades com a interface do
Mac, e Sculley acusava a Microsoft de cópia ilegal de suas características. A uma acusação de
Jobs contra Bill Gates, de que ele teria simplesmente copiado a interface da Apple para o
Windows 1.0, Gates respondeu afiadamente: "Não, Steve, eu penso na verdade que nós temos
um vizinho rico, chamado Xerox, e você arrombou a casa dele para roubar um televisor, e
quando você descobriu que eu já havia estado lá, você gritou: Ei, isso não é justo! Eu queria
roubar o televisor primeiro!"
Ainda assim, Gates concordou em assinar um acordo de forma a não usar a interface
do Mac no Windows 1.0 – nada dizendo sobre futuras versões do Windows. Este documento
tornou-se decisivo em futuras ações da Apple contra a Microsoft, envolvendo a interface
Windows. (O Windows tornaria, anos mais tarde, tanto o PC quanto a Microsoft em
plataforma e empresa líderes no mercado de computadores e software. Bill Gates tornar-se-ia
o homem de maior fortuna acumulada nos registros da história da humanidade, cerca de 90
bilhões de dólares em valores atuais.)
A introdução da LaserWriter, uma impressora barata e de boa qualidade para o Mac, e
também do PageMaker, um dos primeiros programas de publicação, trouxeram o Mac de
novo para o caminho do sucesso, como máquina barata e ideal para editoração e publicação.
Em 1987, o lançamento do Mac II, desenhado de forma a preservar a expansibilidade, tornou
a linha Macintosh numa família poderosa e viável de computadores. Quase 50.000 Macs eram
vendidos por mês, e por volta de 1989, parecia que o futuro pertencia ao Mac.
O lançamento do Windows 3.0 em Maio de 1990, que podia rodar em virtualmente
todos os clones de PC fabricados no mundo, colocaram a Apple novamente em apuros. A
arquitetura aberta dos PC’s, que permitia que qualquer empresa fabricasse acessórios e
1973 – Bill Gates ingressa no curso de Direito da Universidade de Harvard, mas não chega a
diplomar-se.
1975 – Gates, em sociedade com Paul Allen, funda a Microsoft, cria “o sistema DOS” e dá a
partida na história empresarial de maior sucesso do planeta, que viria a produzir negócios
estimados, na atualidade, em 216 bilhões de dólares.
1986 – A Microsoft abre o capital e torna-se uma imbatível blue chip na bolsa de valores.
1995 – Com os Rolling Stones à frente de uma campanha publicitária e a distribuição de uma
edição inteira do Times de Londres, Gates lança o Windows 95, marco de sua apoteose como
empresário global.
1997 – Gates, enfrenta processo na Justiça americana, sob acusação de monopólio do mercado
de alta tecnologia, em especial aquele voltado para a Internet.
A Grande Virada
Gates não amava Harvard. Steve Ballmer, que seria um dos seus braços direitos na
Microsoft, nunca se esqueceu do colega que muitas vezes jogava pôquer até as seis horas da
manhã e ainda encontrava energia para discutir matemática aplicada durante o breakfast.
“Gates queria estar à frente de tudo, queimar etapas”, recorda Ballmer que costumava levá-lo
para brincar de videogame. “ Ele era excêntrico, mas carismático”, disse a revista Time em
1979.
Gates e Paul Allen formavam uma parceria perfeita. Allen conhecia hardware, a
máquina propriamente dita, e Gates se movimentava em mão dupla. Tanto se interessava
pelos computadores quanto pelo mundo dos negócios, devorando também livros de economia.
Batizaram a invenção de traf-O-Data. Gates escreveu boa parte do software para este
computador em viagens de ônibus entre Seatle e Pullman, onde Allen estudava na
universidade. O protótipo funcionou bem e os dois imaginaram que a máquina seria um
sucesso de vendas. Acreditavam estar criando o coração de um microcomputador. A rede de
revendedores pensava diferente. O Taf-O-Data era dez vezes menos potente que o 8080 da
Intel e, no máximo, poderia ser etiquetado como mais um avanço tecnológico. Gates e Allen
chegaram as processar dados de tráfego para alguns clientes, mas ninguém se interessou em
comprar mais do que algumas unidades do aparelho.
Não desanimaram. O aparente fracasso foi também um espelho. Eles acabariam por
criar uma versão para o Altair escrita em Basic e por dar forma à primeira empresa de
software do mundo, a Micro-Soft, cujo hífen do nome seria suprimido anos depois. Foi uma
epopéia moderna. Curiosamente, a empresa que teve suas sementes lançadas na garagem da
família Gates, instalou-se inicialmente na cidade de Albuquerque, no Novo México,
justamente para ficar próxima à fábrica do Altair 8080.
Gates dividia com o amigo Allen um pequeno apartamento no Motel Sand and Sage e
ocupou a vanguarda das vendas. Foi esse o mais radical aprendizado dos tempos de
pioneirismo. A partir daí, ele estaria sempre alternando o papel de cientista com o de
vendedor.
Passaram-se os anos. O programa escrito para o Altair serviu de tronco ancestral para
uma miríade de novos programas em Basic, lançados pela Microsoft. Cada vez que uma nova
máquina era fabricada, eram feitos ajustes para adaptá-la ao mercado. Veio a explosão de
vendas da Microsoft. O fenômeno pode ser explicado, em parte, pela competência da equipe
de jovens programadores que Gates e Allen montaram. Eram conhecidos como microgarotos,
uma trupe de jovens de alto QI e resistência física fora dos padrões.
Gates concluiu que o preço dos computadores iria cair em flecha e que o filão não se
encontrava nas máquinas, mas em sistemas operacionais que funcionavam como cérebros.
Resultado: as vendas não paravam de crescer. Com isso, a Microsoft, movida por um pequeno
pelotão de 12 funcionários, voltou para Seatle e fixou-se em Redmond, longe do Vale do
Silício, na Califórnia, e do núcleo dinâmico da indústria em Massachussetts. Mas de que
importava a geografia?
Em 1981 Gates vislumbrou a oportunidade de ser grande. Gates costurou um acordo
inteligente: a IBM pagaria uma taxa única de licenciamento do uso do software, bem baixa e,
em contrapartida, daria sinal verde para que o MS-DOS fosse instalado em quantas máquinas
conseguisse vender. Além do MS-DOS, que com esta taxa chegava ao mercado por cerca de
60 dólares, a IBM vendia os sistemas UCDS Pascal P- System por cerca de 450 dólares, e o
CP/M-86 por cerca de 175 dólares. A única condição imposta por Gates era que a IBM não
teria exclusividade na utilização do software. Estava aberta a estrada do futuro para a
Microsoft. Gates ganhou dinheiro nas duas pontas. Ganhava com as vendas da IBM e com o
prestígio que ia adquirindo junto aos demais fabricantes de equipamentos compatíveis com o
PC.
O Windows amplificou a capacidade dos computadores. Permitiu ganhos de escala e
acirrou a guerra por posições. Como a Apple, fabricante do Macintosh, recusavam-se a
desenvolver softwares compatíveis com o PC, foi limitando seus mercados. Em 1985, quando
completou 10 anos, a Microsoft reunia 1,5 mil funcionários e faturava 200 milhões de dólares.
Gates revelava-se um empreendedor eclético. Alia-se com empresas americanas e
japonesas. Associa-se ao desenvolvimento do laptop, microcomputador portátil equipado com
um software simples acoplado ao aparelho, recordista de venda nos Estados Unidos e na
Europa. Convida Steve Ballmer para reforçar o gerenciamento dos negócios. Contrata grande
número de funcionários, mais de meia centena, mesmo sem saber se ia dispor de suficiente
dinheiro em caixa para pagá-los. Exigia que fossem os melhores, os mais criativos. Para
estimulá-los, distribuía ações da empresa. Não foram poucos os que ficaram ricos.
Para esse caminho, mergulha de corpo e alma na produção de software. A glória e a
maestria do empresário com cara de garoto, roupas amarfanhadas e cabelos em desalinho,
breve se sintetizaria na cultura corporativa da Microsoft. Lá, cada um se veste como se sente
melhor. E os horários são flexíveis.
A Microsoft quer ser grande e flexível. Bill Gates quer que os colaboradores trabalhem
para valer, vençam e se divirtam.