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UNIVERSIDADE CATÓLICA DE PERNAMBUCO - UNICAP

CENTRO DE CIÊNCIA E TECNOLOGIA - CCT

ENGENHARIA CIVIL

PAULO ROBERTO BATISTA DA SILVA

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 PAULO ROBERTO BATISTA DA SILVA

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Trabalho apresentado para a

disciplina de Administração e
Planejamento sob orientação do
Professor Jorge Azevedo como
nota parcial do 1º GQ.





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Ficha de Cadastral

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1 ± Apresentação....................................................................................06
2 ± Resumo.............................................................................................07
3 ± Abstract.............................................................................................10
4 ± Introdução.........................................................................................13
5 ± A Administração Científica (Tayloismo)............................................14
5.1 ± Frederick Winslow Taylor...............................................................14
5.2 ± Os Princípios e Propostas de Taylor ao Modelo Científico............14
5.3 ± Os Principais Seguidores do Movimento Científico.......................15
5.4 ± Aplicação dos Princípios Científicos na Montagem FORD............15
5.5 ± Pensamentos de Taylor.................................................................15
5.6 ± Consequências Históricas.............................................................15
5.7 ± Críticas ao Tayloismo (pontos negativos)......................................16
5.8 ± Características Favoráveis (pontos positivos)...............................16
5.9 ± Principais Características da Administração Científica..................16
6 ± A Administração Clássica (Fayolismo).............................................18
6.1 ± Jules Henry Fayol..........................................................................18
6.2 ± Abordagem da Administração Clássica e suas funções básicas...18
6.3 ± Princípios Gerais da Administração Clássica................................19
6.4 ± Centralização e Descentralização (Vantagens e desvantagens)..19
6.5 ± Outros pontos importantes da Teoria Clássica..............................21
6.6 ± Resultados««..............................................................................21
7 ± Administração Humanística..............................................................23
7.1 ± Abordagem e Funções Básicas.....................................................23
7.2 ± Georges Elton Mayo......................................................................24
7.3 ± Estudos de Hawthorn.....................................................................24
7.4 ± Decorrência da Teoria Humanística..............................................25
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7.5 ± Pontos Positivos............................................................................25
7.6 ± Pontos Negativos...........................................................................25
7.7 ± Um pioneiro das Relações Humanas............................................26
7.8 ± Síntese da Administração Humanística.........................................26
8 ± Administração Burocrática................................................................27
8.1 ± Definição........................................................................................27
8.2 ± Emil Maximillian Weber..................................................................27
8.3 ± Pensamentos de Weber................................................................27
8.4 ± Críticas à Burocracia......................................................................28
8.5 ± Conceitos Chaves (pontos positivos).............................................28
9 ± Administração Sistemática................................................................29
9.1 ± Abordagem Sistemática da Administração....................................29
9.2 ± Norbert Wiener...............................................................................29
9.3 ± Pontos Marcantes..........................................................................29
9.4 ± Tipos de Sistemas.........................................................................30
9.5 ± Pontos Críticos...............................................................................30
10 ± Administração Contingencial..........................................................32
10.1 ± Definição......................................................................................32
10.2 ± Surgimento da Contingência........................................................32
10.3 ± Pesquisadores da Teoria Contingencial......................................34
10.4 ± Ambiente......................................................................................35
10.5 ± Tecnologia...................................................................................35
10.6 ± Pontos positivos...........................................................................36
10.7 ± Pontos negativos.........................................................................37
11 ± Administração por Objetivas...........................................................38
11.1 ± Características da APO...............................................................38
11.2 ± Planejamento Estratégico............................................................39
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11.3 ± Modelos de Administração por Objetivas....................................39
11.4 ± Apreciação crítica da APO...........................................................40
12 ± Administração Estratégica..............................................................42
12.1 ± Definição......................................................................................42
12.2 ± Modelo de tomada de decisões estratégicas...............................42
12.3 ± Componentes da estratégia.........................................................43
12.4 ± Pontos críticos (negativos X positivos)........................................43
13 ± Administração Participativa.............................................................45
13.1 ± Histórico da Administração Participativa......................................45
13.2 ± Pontos críticos (positivos x negativos).........................................45
14 ± Administração Japonesa.................................................................47
14.1 ± Definição......................................................................................47
14.2 ± Características básicas do Ohnoismo.........................................47
14.3 ± Vulnerabilidades e pontos fortes..................................................47
15 ± Administração Empreendedora......................................................49
16 ± Administração Holística..................................................................51
17 ± Administração Virtual......................................................................53
17.1 ± Introdução....................................................................................53
17.2 ± A gerência da organização Virtual...............................................53
17.3 ± Considerações (pontos críticos)..................................................55
18 ± Administração Mercadológica.........................................................56
18.1 ± Conceitos Iniciais.........................................................................56
18.2 ± Estágios da atividade de marketing em uma empresa................56
19 ± Conclusão.......................................................................................57
20 ± Referências Bibliográficas..............................................................58

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A Administração é a arte de controlar as mais diversas atividades
profissionais e até mesmo pessoais. Ele coexiste com todas as
profissões e sem ela não seria possível administrar as etapas das
atividades, pois à medida que planejamos, controlamos coordenamos,
executamos e comandamos, estamos fazendo da arte de administrar
uma potencial ferramenta. Ferramenta essa que foi desenvolvida para
as organizações militares e religiosas, e logo em seguida as empresas,
no sentido de organizar as etapas dos serviços e alcançar uma máxima
produtividade e produção eficiente. Assim surge o pioneiro da
administração, então chamado de Taylor, que fundou a administração
científica com a qual implantou as funções básicas que fornece até hoje
uma base sólida e rígida na arte de administrar.
Apresenta-se a seguir um apurado consistente sobre os mais
diversos tipos de administração com seus fundadores e pontos críticos.
Salientando que em cada tópico há uma variedade de funções que
foram sendo atualizadas e outras que foram incrementadas no sentido
de avançarmos na arte de administrar com eficiência e eficácia nossas
atividades profissionais e pessoais.

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É importante conhecer a história da Administração no Brasil e os precursores da luta
detorná-la reconhecida. A história da Administração iniciou -se em 1931, com a fundação do
Instituto da Organização Racional do Trabalho - IDORT, que contava com o Professor
Roberto Mange, suíço naturalizado, na sua direção técnica. E a partir desse ano foram
criados departamentos, escolas, associações e leis com amissão de trabalhar pela
afirmação da existência e fixação da profissão de Administrador. Começaram a ser criados
outros Conselhos Regionais nas diversas capitais do país, quehoje compõem o Sistema
CFA/CRA's, com a finalidade de difundir e consolidar a missão do órgãomaior (CFTA) da
categoria, com abrangência e autonomia nas diversas regiões da Unidade Federativa. Inicia-
se, assim, um novo tempo de desenvolvimento e aperfeiçoamento daAdministração, como
Ciência e como Profissão. A tecnologia moderna aliada aos cientistas,pesquisadores e
professores, com seus mecanismos, estudos e trabalhos vêm provando queAdministrar é
necessário, proveitoso e imprescindível em qualquer segmento, contexto ou situação navida
das pessoas, das empresas e das entidades.O período clássico se estendeu desde meados
do século XIX ate os anos 50. As principaisabordagens que surgiram foram: admi nistração
sistemática, administração científica, burocracia,gestão administrativa (clássica) e relações
humanas (humanística).
Abordagens Clássicas:
01. Administração Sistemática : Surgiu a partir dos pensamentos de Adam Smith, que
acreditavaque a administ ração das fábricas, o centro do crescimento norte -americano,era
caótica esuas idéias ajudariam a sistematizá -las. A maioria das tarefas organizacionais era
subdivididae executada segundo o trabalho especializado. Entretanto, a coordenação ruim
entre ossubordinados e entre os diferentes níveis administrativos causava problemas
freqüentes eparadas no processo produtivo.A abordagem da administração sistemática
buscou construir procedimentos e processosespecíficos nas operações para assegurar a
coordenação dos esforços. A administraçãosistemática enfatizava operações econômicas,
assessoria adequada, manutenção deestoques para atender à demanda dos consumidores
e ao controle organizacional. Embora a administração sistemática não aborde todas as
questões com que os administradores sedefrontavam,tentou -se elevar a consciência deles a
respeito das preocupações mais urgentesde seu trabalho.
02. Administração Científica : Criada por Frederick Taylor, um jovem engenheiro,
descobriuque a produção e o pagamento eram ruins, que a ineficiência e as perdas eram
prevalentes eque a maioria das empresas possuía um grande potencial não utilizado, uma
falha daadministração sistemática. Ele concluiu que as decisões administrativas eram
assistemáticase que não existia pesquisa para s e determinarem os melhores meios de
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produção.Com isso, Taylor introduziu uma segunda abordagem administrativa,
administração científica.Essa abordagem defendia a aplicação de métodos científicos para
analisar o trabalho edeterminar como completar as tarefa s de produção eficientemente.
Outro elemento dessaabordagem era o uso de gratificação diferenciada, que consistia no
pagamento de quantiasadicionais aos trabalhadores quando eles excedessem níveis -padrão
de resultado em cadatrabalho. Taylor concluiu q ue tanto os trabalhadores quanto a
administração poderiam sebeneficiar disso.
03. Gestão Administrativa (Clássica): Defendida por Henry Fayol, engenheiro de minas e
executivo francês, surgiu através de um livro publicado por ele com suas experiências
administrativas.Fayol adicionou uma função básica as quatro já identificadas antes, que
são:Planejar;organizar; comandar; coordenar e controlar, e também definiu catorze
princípios: Divisão dotrabalho; autoridade; disciplina; unidade de comando; unidade de
direção; subordinação dointeresse individual ao interesse geral; remuneração; centralização;
hierarquia; ordem;equidade; estabilidade e manutenção do pessoal; iniciativa e espírito de
equipe.A abordagem da gestão administrativa enfatizava a perspectiva do s altos
administradoresdentro da organização e sustentava que a administração era uma profissão
e poderia serensinada.
04. Relações Humanas(Humanística): Essa abordagem deve muito às escolas de
pensamento. As idéias de Gilbreths (administração cientifica), Barnard e Follet (gestão
administrativa) influenciaram o desenvolvimento das relações humanas entre 1930 e 1955.
Na verdade, a abordagem surgiude um projeto de pesquisa que começou com um estudo de
administração cientifica. A abordagem de relações humanas visava entender como os
processos psicológicos esociais interagem com a situação de trabalho para influenciar o
desempenho. RelaçõesHumanas foi a primeira grande abordagem a enfatizar os
relacionamentos de trabalhoinformal e a satisfação do trabalhador.
Abordagens Contemporâneas
05. Burocracia: Surge também através da publicação de um livro onde Max Weber,
sociólogo, advogado e historiador alemão que mostra como a administração em si mesma
poderia ser maiseficiente.Weber acreditava que com a burocracia os resultados diferentes
pudessem ser eliminados,numa organização onde os administradores possuíssem
habilidades variadas ,experiência eobjetivos.Weber recomendava que os cargos fossem
padronizados de modo que a mudançade pessoal não desintegrassem a organizaç ão.Ele
enfatizava a existência de uma redeestrutural e formal de relacionamentos entre posições
especializadas numa organização. Asregras e regulamentações padronizaram o
comportamento e a autoridade agora era sobre asposições e não sobre os indivíduos.Com o

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resultado a organização não precisaria apoiar -seem apenas um individuo, mas obteria
eficiência e sucesso seguindo as regras eregulamentações.

06. Teoria dos Sistemas (Sistemática): Baseada numa abordagem cientifica e voltada para
os detalhes da organização, a teoria dos sistemas fornece um meio para interpretar as
organizações.
Possuialguns conceitos importantes tais como:
- Sistemas abertos: são organizações dependentes de insumosque provêm do mundo
externo(matérias -primas);
- Sistemas fechados: são aqueles que nãointeragem com o meio ambiente externo;
- Eficiência: é a razão dos resultados pelos insumos;
- Eficácia: é o grau em que os resultados de uma organização correspondem às
necessidadese aos desejos do ambiente externo;
- Subsistemas: é um componente do todo einterdependente dos outros sistemas;
- Equifinalidade: é o mesmo que existir diversoscaminhos que chegam ao mesmo resultado;
-Sinergia: é quando o todo é maior que a somadas partes.
07. Teoria da Contingência (Contingencial): Construída a partir das idéias dos sistemas, a
perspectivacontingencial refuta os princípios universais da administração pela afirmação de
que umavariedade de fatores que podem afetar o desempenho da organização sejam eles
internos ouexternos. Entender as contingências auxilia o administrador , a saber, quais os
conjuntos decircunstâncias que ditam as ações administrativas.Com um olho nessas
contingências, um administrador pode caracterizar a situação e depoisescolher a estratégia
competitiva, a estrutura or ganizacional ou o processo administrativoadequado às
circunstâncias.
08. Por objetiv o: Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor :
A maior parte dos sistemas de APO utiliza essa característica . Interligação dos objetivos
departamentais.
Outras abordagens que fazem parte a administração são: Estratégica, Participativa,
Japonesa, Empreendedora, Holística, Virtual e Mercadológica

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It is important to know the history of administration in Brazil and the precursors of the
struggle to make it recognized. The story of the Administration began in 1931 with the
founding of the Institute for Rational Organization of Work - IDORT, which featured Professor
Robert Mange, Swiss -born, in its technical direction. And from that year were created
departments, schools, associations and laws with the mission of working for the affirmation of
the existence and establishment of the profession of the Adm inistrator. Began to be created
other regional councils in the various capitals of the country, which today makes up the CFA /
CRA 's, in order to spread and consolidate the mission's largest organ (CFTA) category, with
scope and autonomy in various region s of the Federal Unit . It begins thus a new era of
development and improvement of management as Science and as a Profession. Modern
technology coupled with scientists, researchers and professors, with its mechanisms, studies
and has proved that it is nece ssary to administer, useful and indispensable in any segment,
context or situation in people's lives, businesses and entities. The classical period lasted
from the mid-nineteenth century until the '50s.

The main approaches that emerged were: systemic administration, scientific management,
bureaucracy, administration and management and human relations.
Classical approaches:
01. Systematic Management: It came from the thoughts of Adam Smith, who believed that
management of factories, the center of U.S. e conomic growth, was chaotic and his ideas
help to systematize them. Most organizational tasks were subdivided and executed under the
expert work. However, poor coordination among subordinates and between different
administrative levels and frequent stoppag es caused problems in the production process. A
systematic management approach aimed to create specific procedures and processes in
operations to ensure coordination of efforts. The systemic administration emphasized
economic operations, appropriate advice , maintenance of inventories to meet consumer
demand and organizational control. Although systemic administration is not addressing all
the issues with which managers are confronted, tried to raise their consciousness about the
most pressing concerns of hi s work.
02. Scientific Management: Built by Frederick Taylor, a young engineer, discovered that the
production and payment were bad, that inefficiency and losses were prevalent and that most
companies had a large unused potential, a systematic failure of m anagement. He concluded
that administrative decisions were unsystematic and that there was research to determine
the best means of production. With that, Taylor introduced a second administrative approach,
scientific management. This approach advocated the application of scientific methods to

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analyze the work and determine how to complete production tasks efficiently. Another
element of this approach was the use of bonus differentiated, which involved the payment of
additional amounts to employees when they exceed standard levels of outcome in each
study. Taylor found that both workers and management could benefit from it.
03. Administrative Management (Classic): Defended by Henry Fayol, a mining engineer and
executive French, came across a book published by him with his administrative skills. Fayol
added a basic function of the four already identified earlier, which are: Plan, organize, lead,
coordinate and control, and also identified fourteen principles: division of labor, authority,
discipline, unity of c ommand, unity of direction, subordination of individual interest the
general interest, remuneration, centralization, hierarchy, order, fairness, stability and
maintenance staff; initiative and team spirit. The administration's approach emphasized the
perspective of senior managers within the organization and maintained that the
administration was a profession and could be taught.
04. Human Relations (Humanities): This approach owes much to the schools of thought. The
ideas of Gilbreths (scientific managemen t), Barnard and Follet (administration) influenced the
development of human relations between 1930 and 1955. Indeed, the approach came from a
research project that began with a study of management science. The human relations
approach aimed at understandin g how social and psychological processes interact with the
work situation to influence performance. Human Relations was the first major approach to
emphasize the informal working relationships and employee satisfaction.
Contemporary Approaches :
05. Bureaucracy: It also appears in the publication of a book where Max Weber, sociologist,
lawyer and historian who shows how the German government itself could be more efficient.
Weber believed that bureaucracy with the different results could be eliminated, in an
organization where managers possess varied skills, experience and goals. Weber
recommended that the positions were standardized so that the change in personnel did not
disintegrate the organization. He emphasized the existence of a network of formal and
structural relationships between specialist positions in an organization. The rules and
regulations standardizing the behavior and the authority was now on the positions and not on
individuals. As a result the organization would not need to rely on just one person but would
achieve efficiency and success following the rules and regulations.
06. Systems Theory (Systematic): Based on a scientific approach and focused on the details
of the organization, systems theory provides a means for interpreting organizati ons.
It has some important concepts such as:
- Open systems: organizations are dependent on inputs that come from the outside world
(raw materials);

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- Closed systems: those that do not interact with the external environment;
- Efficiency is the ratio of th e results for inputs;
- Effectiveness: the degree to which the results of an organization meet the needs and
desires of the external environment;
- Subsystems: is a component of the whole and interdependence of other systems;
- Equifinality: there is the s ame as many paths that lead to the same result;
- Synergy: is when the whole is greater than the sum of its parts.
07. Contingency Theory (Contingency): Built from the ideas of systems, the contingency
perspective rejects the universal principles of manage ment by the assertion that a variety of
factors that can affect the performance of the organization whether internal or external.
Understanding the contingencies assists the administrator, namely, what sets of
circumstances that dictate administrative acti ons. With an eye on these contingencies, an
administrator can define the situation and then choose a competitive strategy, organizational
structure or administrative procedure appropriate to the circumstances.
08. The objective: establishing goals set between the executive and his supervisor: Most
systems APO uses this feature. Interconnection of departmental objectives.
Other approaches that are part of the administration are: Strategic, Participatory, Japanese,
Entrepreneurship, Holistic Marketing and Virtua

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Na evolução histórica da administração, duas instituições se destacaram: a Igreja
Católica Romana e as Organizações Militares. A Igreja Católica Romana pode ser
considerada a organização formal mais eficiente da civilização ocidental. Através dos
séculos vem mostrando e provando a força de atração de seus objetivos, a eficácia de suas
técnicas organizacionais e administrativas, espalhando -se por todo mundo e exercendo
influência, inclusive sobre os comportamentos das pessoas. As Organizações Militares
evoluíram das displicentes ordens dos cavaleiros medievais e dos exércitos mercenários
dos séculos XVII e XVIII até os tempos modernos com uma hierarquia de poder rígida e
adoção de princípios e práticas administrativ as comuns a todas as empresas da atualidade.
O fenômeno que provocou o aparecimento da empresa e da moderna administração ocorreu
no final do século XVIII e se estendeu ao longo do século XIX, chegando ao limiar do século
XX. Esse fenômeno, que trouxe rápi das e profundas mudanças econômicas, sociais e
políticas, chamou-se Revolução Industrial.
A Revolução Industrial teve início na Inglaterra, com a invenção da máquina a vapor, por
James Watt, em 1776 e desenvolveu -se em duas fases distintas: a primeira fase de 1780 a
1860. A revolução do carvão, como principal fonte de energia, e do ferro, como principal
matéria-prima.Asegunda fase de 1860 a 1914. A revolução da eletricidade e derivados do
petróleo, como as novas fontes de energia, e do aço, como a nova maté ria-prima. Ao final
desse período, o mundo já não era mais o mesmo. E a moderna administração surgiu em
resposta a duas conseqüências provocadas pela Revolução Industrial, a saber:
a) crescimento acelerado e desorganizado das empresas que passaram a exigir uma
administração científica capaz de substituir o empirismo e a improvisação;
b) necessidade de maior eficiência e produtividade das empresas, para fazer face à intensa
concorrência e competição no mercado.
Daí a necessidade de se formar as teorias administrativas que pudessem por ordem nas
organizações e se obter maior produtividade e eficiência nos processos administrativos, e
gerar uma equipe de trabalho forte, eficiente e produtiva.

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5.1. Frederick Winslow Taylor
Momento histórico e cronológico da vida de Taylor: Nascido em 20/03/1856 na
cidade de Germantow, subúrbio da Filadélfia, estado da Pensilvânia ± E.U.A.Educado
dentro de uma mentalidade de disciplina devotada ao trabalho e economia financeira. Sua
família era de classe média, e sua situação financeira razoável, proporcionando ao Taylor
uma educação excelente. Objetivo de seus pais era que ele obtivesse uma formação
educacional excelente, enviando -o assim para Boston para estudar direito na Universidade
de Harvard. Sua ambição era tanta que não conseguia continuar seus estudos. Foi trabalhar
em uma oficina ao lado de sua casa, exercendo a função de aprendiz, aprendeu a operar
máquinas e ferramentas, e a fabricas modelos novos de máquinas. Aos 28 anos ingressou
na Oficina de construção de máquinas MidvaleSrulCompany, onde começou a desenvolver
sua teoria. Com sua formação acadêmica em Engenharia Mecânica, futuramente assume o
cargo de engenheiro -chefe. Morre no ano de 1915.

5.2. Os Princípios e Propostas de Taylor ao Modelo Científico

A Administração científica foi introduzida logo após a revolução indus trial pelo
Engenheiro Taylor, no início do século XX. Quando trabalhando na então fábrica de
máquinas, observou que o pagamento aos funcionários era ruim, a eficiência no trabalho , a
produção e produtividade eram baixas. Assim decidiu que poderia mudar o p otencial das
empresas, promover decisões administrativas assistemáticas tornando -se um líder de grupo
que promoveu o movimento chamado de administração científica.
As empresas como General Motos, Goodyear, General Electric, Ford e Bell
Telephone surgiram nesse período e começaram a se expandir, estimulando o estudo da
escola científica. A administração científica criada por Taylor traz as seguintes propostas:
- A aplicação de métodos científicos para analisar o trabalho e determinar como completar
as tarefas de produção eficiente;
- Técnicas como os estudos de tempos e movimentos;
- Contratar e treinar o trabalhador apropriando para realizar trabalhos;
- Importância da padronização das ferramentas;
- Uso de procedimentos para instrução e auxiliar os trabalh adores;
- Paradas para eliminar a fadiga;
- Pagamento diferenciado para os trabalhadores que produzia além do estabelecido .
A proposta básica de Taylor ao gerenciamento administrativo -científico torneava em cincos
funções essenciais tais como: Planejar, Co mandar, Organizar, Controlar e Coordenar.

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5.3. Os Principais Seguidores do Movimento Científico
O princípio da administração foi amplamente acolhido e assim houve vários
participantes que fizeram parte do movimento, tais como:
- O casal Frank e Lilian Gilberth, que racionalizaram as tarefas de produção;
- Henry Gantt, criador do gráfico de Gantt e treinamento profissional;
- Hugo Munsterburg, criador da psicologia industrial ± teste de seleção de pessoal.

5.4. Aplicação dos Princípios Científicos na Montagem FORD

Na época os carros eram caros e somente a bancada rica poderia comprá -los. Na
fábrica de carro comandada por Henry Ford, os trabalhadores não eram especializados e
gastavam muito tempo para fabricar u m carro. A montagem era feita no chão da fábrica e a
dificuldade era imensa, a quantidade de trabalhadores era grande e o tempo muito longo.
Ford vendo a dificuldade utilizou os princípios da administração científica e aplicou nas
máquinas e trabalhadores, colocando em seqüência de montagem, ao longo de uma linha
de produção móvel. Em virtude dessa organização e ordem na linha de fabricação dos
automóveis, Ford verificou que o tempo esperado de fabricação diminuiu
consideravelmente, a produção aumentou e a qualidade do produto melhorou. Assim surgiu
o modelo-T, o carro mais acessível para a maioria dos americanos.

5.5. Pensamento de Taylor

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   ± Frederick W. Taylor
Para Taylor a administração científica deve -se ao fato de aplicação de métodos de pesquisa
para identificar a melhor maneira de trabalhar, selecionar e treinar cientificamente os
trabalhadores.

5.6.Conseqüências Históricas
Com ³os princípios da administração científica´, livro publicado por Taylor, expandido
por todos estados unidos e mundo afora, seu seguidor Henry Ford, uniu as práticas com a
produção em massa e linhas de montagem, ajudando assim a indústria americana. Na
Rússia seu seguidor Levin, uniu aos princípios comunistas fazendo com que a Rússia
chegasse a patamares de organização mais rígidos e eficientes.

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5.7. Críticas ao Tayloismo (pontos negativos)
- Visão mecanicista e determinística da organização do trabalho no dia -a-dia, reduz-se a
conjuntos de movimentos repetitivos, fazendo assim uma única maneira de trabalhar, ou
seja, executar as tarefas rotineiramente;
- Taylor se prendeu a formar uma estrutura organizacional voltada para linha de produção e
racionalização de tempo, minim izando custo e aumentando lucro, sem, no entanto
preocupasse com o lado humano e psicológico e social do trabalhador;
- Abordagem puramente tecnicista
- A busca pelo dinheiro, o que motiva o operário, quando sabemos que não há comprovação
de satisfação qua ndo de trabalha para simplesmente receber ordenado.

5.8. Características Favoráveis (pontos positivos)

- Taylor encontra um ambiente desorganizado e desestruturado. Tenta buscar uma
abordagem que vai de encontro ao trabalhador e administradores. No ponto de vista mais
grosso, ele tenta colocar ordem na casa. É de se esperar que a administração científica
tornou-se a base das teorias que aplicamos hoje. É um passo pioneiro e irreversível;
- Melhorou a produtividade e a eficiência;
- Introduziu análise cient ífica no ambiente de trabalho;
- Cooperação entre as classes trabalhistas e administradores;
- Garantia de gratificação salarial em recompensa aos esforços e desempenho;

5.9. Principais Características e Resultados da Administração Científica

Características:
- Taylor, Fundador da Administração Científica no século XX
- 1º Período ± Estudo do tempo e movimento
- 2º Período ± Racionalização e estruturação geral
- Origem Norte Americana;
- Prosperidade para o patrão e empregado;
- ORT ± Organização Racional do Trabalho.
Resultados:
- Conceito de eficiência ± fazer bem;
- Aparecimento da linha de montagem;
- Rotinização do trabalho;
- Tempo padrão;

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- Criação da riqueza;
- Conforto e produtividade;
- Conceito de padrão;
- Divisão de trabalho;
- Especialização;
- Supervisão;
- Fordismo.

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6.1. JuleHenry Fayol
Nascido em 1841, em Constantinopla ± França. Viveu entre as constantes guerras
(revolução industrial e a I guerra mundial). Estudou engenharia de minas, formando -se aos
19 anos. Trabalhou em uma metalúrgica e carbonífera. Foi promovido ao cargo de gerente
aos 25 anos, e para diretor geral em 1888, quando tinha 47 anos. Aposentou -se em 1918.
Durante sua aposentadoria obteve êxit o ao salvar sua empresa da falência.
Publicou o livro intitulado m      em 1916, e que foi bastante
divulgado pelos seus seguidores Gulick e Urwick. Após sua aposentadoria, ele passa a
ensinar na escola superior de guerra de P aris, lecionando administração pública.
Dizia Fayol
µ¶ A exata avaliação das coisas, fruto do tato e da experiência, é uma das principais
qualidades do administrador¶¶.

6.2. Abordagem da Administração Clássica e s uasfunções básicas

No século XX, precisamente no ano de 1916, na II revolução industrial, onde o
panorama industrial tinha suas características e elementos que conspiravam uma imensa
variedade de empresas, com tamanhos diferentes, problemas de baixos rendimentos dos
recursos utilizados, desperdícios, insatisfação generalizada entre os operários, intensa
concorrência, alto volume de perdas por decisões mal formuladas, levando a uma divisão do
trabalho entre os que pensam e executam. Esse panorama levou tanto Taylor quanto Fayol
a desenvolverem princípios que fundamentasse uma profunda mudança na administração
da produção, técnicas e métodos quanto a criação de uma ciência administrativa.
Durante os anos em que Fayol propunha suas doutrinas, na França, Taylor havia
desenvolvido a administraç ão científica, com ênfase nas tarefas e no operário. Diante da
abordagem das duas teorias observasse que há um ponto em comum como a busca da
eficiência das organizações.
A análise, porém, das tarefas de cada indivíduo, na visão Tayloismo dá lugar, ou
seja, cede espaço a uma visão universal e global do Fayloismo, no âmbito organizacional.
Enquanto Taylor partia de cada indivíduo, Fayol partia de toda organização e chegava
finalmente ao indivíduo.
Fayol intitula seu livro como: m      que expôs durante
suas experiências na empresa que trabalhava.
Funções básicas:
01 ± Funções técnicas
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02 ± Funções Comerciais
03 ± Funções Financeiras
04 ± Funções de Segurança
05 ± Funções Contábeis
06 ± Funções Administrativas (previsão, organi zação, comando, coordenação e controle)

6.3. Princípios Gerais da Administração Clássica

Quando Fayol se refere aos princípios da administração, não limitou ao sentido
restrito da palavra, queria fortalecer o instumento administrativo e facilitar o funci onamento
do corpo social, citando assim alguns princípios (totalizando 14), a saber:
- Divisão do trabalho
- Autoridade e responsabilidade
- Disciplina
- Unidade do comando
- Unidade de direção
- Subordinação dos interesses individuais gerais
- Remuneração de pessoal
- Centralização
- Cadeia escalar
- Ordem
- Equidade
- Estabilidade do pessoal
- Iniciativa
- Espírito de equipe
A teoria clássica (normativista ou Fayloismo) enfatiza a estrutura, e sua abordagem é
descendente, ou seja, da direção para os executores, e do todo (organização) para as suas
partes componentes (departamentos). Portanto busca o aumento da eficiência por meio da
forma e disposição dos departamentos e de suas inter -relações estruturais.

6.4.Centralização e Descentralização
Enquanto a Teoria Clássica de Fayol defendia a organização linear caracterizada
pela ênfase dada à centralização da autoridade, a Administração Científica de Taylor
defendia a organização funcional caracterizada pela descentralização da autoridade. O
problema da centralização versus descentralização é um assunto amplamente discutido pela

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Teoria. A centralização e a descentralização referem -se ao nível hierárquico no qual as
decisões devem ser tomadas. Centralização significa que a autoridade para tomar deci sões
está centrada no topo da organização. Com a descentralização, a autoridade de tomar
decisões é delegada aos níveis baixos da organização.

Centralização ± Vantagens:
- As decisões são tomadas por pessoas que têm visão global da empresa.
Os tomadores de decisão no topo são mais bem treinados e preparados d o que os dos
níveis mais baixos;
- As decisões são mais consistentes com os objetivos empresariais globais.
A centralização elimina esforços duplicados de vários tomadores de decisão e reduz custos
operacionais;
- Funções ² como compras e tesouraria ² permitem maior especialização e vantagens
com a centralização.

Centralização ± Desvantagens:
-As decisões tomadas na cúpula estão distanciadas dos fatos locais e das circunstâncias ;
- Os tomadores de deci são no topo têm pouco contato com as pessoas e situações
envolvidas;
- As linhas de comunicação ao longo da cadeia escalar provocam de moras e maior custo
operacional;
- As decisões passam pela cadeia escalar através de pessoas intermediárias e possibilitam
distorções no processo de comunicação das decisões.

Descentralização ± Vantagens:
- Os gerentes ficam próximos do ponto no qual devem tomar as decisões. A
descentralização corta os atrasos nas decisões causadas pelas consultas à matriz ou a
supervisores distantes. As pessoas que vivem os problemas são as indicadas para resolvê -
los no local, economizando tempo e dinheiro ;
- Aumenta a eficiência e a motivação, aproveita melhor o tempo e a aptidão dos
funcionários, evitando que fujam à responsabilidade ;
- Melhora a qualidade das decisões à medida que seu volume e sua complexidade se
reduzem, aliviando os chefes do trabalho decisório. Os altos funcionários concent ram-se nas
decisões importantes;

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- Reduz a quantidade de papelório e os gastos respectivos. Ganh a-se tempo toma-se na
hora uma decisão que levaria vários dias para ser comunicada ;
- Os gastos de coordenação são reduzidos em face da autonomia para tomar decisões. Isso
requer uma estrutura organizacional definida, com políticas que definam até onde as
unidades podem tomar suas decisões ;
- Permite a formação de executivos locais ou regionais motivados e mais conscientes dos
seus resultados operacionais. A estrutura descentralizada produz gerentes gerais em vez de
simples especialistas.

Descentralização ±Desvantagens:
- Falta de uniformidade nas decisões. A padronização e a uniformidade reduzem custos
operacionais. A descentralização provoca perda de uniformidade nas decisões. As reuniões
de coordenação entre o pessoal central e o regional podem reduzir e sse problema;
- Insuficiente aproveitamento dos especialistas. Os especialistas de staff(suporte,
assessoria) se concentram na matriz e são mais utilizados, desde que a direção defina as
relações entre a matriz e o campo de atividades para assegurar o equi líbrio;
- Falta de equipe apropriada no campo de atividades. A descentralização requer treinamento
e designação paulatina de funções .

6.5. Outros pontos importantes da Teoria Clássica

- Uma função que se reparte como as outras especiais, onde enfatiza o e studo das
capacidades em que toda classe de empresa, a capacidade principal dos agentes inferiores
é acaracterística profissional da empresa, e a capacidade principal dos grandes chefes é a
característica administrativa;
- Valoriza a necessidade do ensino da administração desde as escolas primárias ao ensino
superior;
- Ênfase na estrutura que a organização deveria possuir para ser eficiente. Partia da
organização e da estrutura como um todo, para garantir eficiência de todas as partes
envolvidas, fossem elas departamentos, seções ou pessoas como executores de tarefas e
ocupantes de cargas;
- A importância da administração perante as demais funções das organizações, onde uma
coexiste com as outras.

6.6. Resultados:
A Teoria clássica surgiu da necessidade de utilizar os conceitos válidos e relevantes
da Teoria, expurgando -os dos exageros e distorções típicos do pioneirismo e condensando -
3c
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os com outros conceitos válidos e relevantes oferecidos por outras teorias administrativas
mais recentes.A Teoriaclássica é identificada por algumas características marcantes: ênfase
na prática da Administração, reafirmação relativa (e não absoluta) dos postulados clássicos,
ênfase nos princípios clássicos de administração, ênfase nos resultados e objetivos e,
sobretudo, o ecletismo aberto e receptivo. Considera a Administração uma técnica social
básica. Isso leva à necessidade de que o administrador conheça, além dos aspectos
técnicos e específicos de seu trabalho, aspectos relacionados à direção de pessoas dentro
das organizações.Surgiu com o crescimento exagerado das organizações. Uma das
questões foi o dilema sobre centralização versus descentralização. Os neoclássicos
focalizam os fatores de descentralização e as vantagens e desvantagens da
centralização.Enfatiza as funções do administrador: planejamento, organização, direção e
controle.

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7.1. Abordagem e Funções Básicas
Essa abordagem visava entender como os processos psicológicos e sociais
interagem com a situação de trabalho para influenciar o desenvolvimento. Desenvolvida na
década de 30 por um grupo de pesquisadores da universidade de Harvard.
A primeira e grande abordagem analisad a pelo grupo foi a relações humanas que enfatizava
os relacionamentos de trabalho informal e a satisfação do trabalhador. O grupo era
conhecido como estudos de Hawthorne, Mas vale salientar que mesmo nos estudos da
administração científica já havia indício s das relações humanas. Quando Gilbreths da escola
científica incrementou seus pensamentos. Barnard e Follet, da escola clássica,
influenciaram o desenvolvimento humanístico nos anos de 1930 a 1955 . Visa tratar a
organização sob o ponto de vista das pessoa s.
Seguidores:- Hug Munsterberg (1911); - John Dewey (1930); Elton Mayo (1933 ); - Kurt
Lewin (1935); - R. Tannenbaum (1961).

FunçõesBásicas:

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7.2. Georges Elton Mayo
Georges Elton Mayo foi um sociólogo australiano, nascido na cidade de Adelaide,
Austrália, do dia 26 de dezembro de 1880 e falecido aos 07 de setembro de 1949, na cidade
de Polesden, Reino Unido. Foi um dos fundadores e principais expoentes da sociologia
industrial norte -americana. Formou-se em medicina na universidade de Adelaide, trabalhou
na África e lecionou na universidade de Queensland. Ainda na Austrália, estuda as
sociedades aborígenes, que o tornam sensível às múltiplas dimensões da natureza humana.
Durante a primeir a guerra mundial, trabalha na análise psicológica de soldados em estado de
choque.

7.3. Estudos de Hawthorne

Os estudos de Hawthorne foram uma série de estudos e experimentos desenvolvidos
entre os anos de 1924 e 1932. Quando a empresa que fabricava equip amentos de
comunicação chamada de Western Electric Company formou um grupo de pesquisadores
formados pela universidade de Harvard, comandado por Elton Mayo e Fritz Rolthlisberger. A
companhia lançou o desafio de que o grupo deveria investigar a influência das condições de
trabalho na produtividade e eficiência dos trabalhadores, em uma das unidades da empresa
localizada fora da cidade de Chicago. Os estudos Haw
Os estudos Hawthorne forneceram alguns resultados interessantes na história da
administração humanística, entre eles, os estágios de projetos, a saber:

1º estágio ± Experimentos com iluminação;

2º estágio ± Enfatizar primeiramente o bem -estar, a motivação e a comunicação dos

empregados;

3º estágio ± As necessidades sociais tinham precedentes sobre as necessidades

econômicas;

4º estágio ± Cooperação do grupo e promover a satisfação do trabalho;

5º estágio ± Normas grupais consistentes com os objetivos da organização.

No primeiro estágio, os pesquisadores chegaram a conclusão que não houve alteração

sistemática na produção, quando na observação dos operários, surgindo assim um novo
comportamento por parte dos operários, chamado de efeito Hawthorne.

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A equipe concluiu que a produti vidade poderia ser mais afetada por fatores psicológicos e
sociais do que por influência física e objetiva. Durante esses estágios a equipe entrevistou
vários trabalhadores durante um longo período e realizaram várias dinâmicas de grupo.

7.4. Decorrência d a teoria Humanística

- O homem social

- Motivação humana

- Níveis de Necessidades fisiológicas, psicológicas e auto -realização

- Níveis de moral e as atitudes resultantes

- Lideranças autocrata, liberal e democrata

7.5. Pontos positivos da teoria human ística

1. Tratam a organização como grupos de pessoas

2. Enfatizam as pessoas

3. Inspiradas em sistemas de psicologias

4. Delegação de autoridades

5. Autonomia do empregado

6. Confiança e abertura

7. Dinâmica grupal e interpessoal

7.6. Pontos negativos (Críticas a teoria humanística )

- Apresentou visão inadequada dos problemas de relações industriais

- Oposição cerrada à teoria clássica

- Limitação no campo experimental e parcialidade nas conclusões

- Pouca atenção foi dada a estrutura organizacional

- Ênfase exagerada nos grupos informais

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7.7. Um pioneiro das relações humanas

Em 1837, um varejista inglês William Procter e James Gamble formaram uma

sociedade para fazer sabão e velas.

Em 1883, com o crescimento substancial da sociedade, o neto de William, William Cooper

Procter, deixa a universidade para trabalhar na empresa. Ele quis conhecer o processo de
fabricação e aforma de trabalho dos operários, então ele começou no chão da fábrica
manipulando resina e outros serviços grosseiros, almoçava com os operários, conhecendo
assim seus sentimentos a respeito do trabalho.

Assim com base em suas próprias experiências, ele acreditava que aumentando o
comprometimento psicológico com a empresa, conduziria a uma maior produtividade. Então
ele começou a dividir o lucro com os trabalhadores. Mas ainda o plano não estava completo,
pois os trabalhadores entendiam que o lucro era simplesmente uma forma compensatória
dos esforços. William viu que era preciso injetar uma dose mais forte a ponto de ente nderem
que a forma compensatória era no sentido de melhorar na qualidade do serviço.

7.8. Síntese da administração humanística

Princípios Ênfases Estudos

A administração é formada
Humanizar a administração Motivação
por pessoas
Delegação de autoridade s Democratiza a administração Liderança
Confiança e abertura Sistema social Redes de comunicação
Dinâmica de grupo

RELAÇÕES HUMANAS

TABELA 01

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8.1. Definição

A palavra burocracia em seu sentido original indica a forma de organização que se

baseia na racionalização das leis, também chamada do tipo ideal de burocracia. Os
primeiros estudos sobre a burocracia foi desenvolvid a em língua alemã, na década de20.
Somente nos anos 40 que suas bases foramtraduzidas para o inglês.
A sociedade e as organizações formam sistemas de normas impessoais. São as
normas que regem o comportamento das pessoas, ao contrário dos tempos primitivos onde
os governantes era que comandava o comportamento das pessoas. O tipo ideal é um
modelo abstrato e descritivo. É um esquema que procura sintetizar os pontos comuns à
maioria das organizações formais modernas.
As organizações burocráticas são descrita como máquinas totalmente impessoais, ou seja,
é funcional perante regras racionais que depen dem simplesmente de lógicas e nunca de
interesse pessoais.
Em suma, todas as organizações têm o seu papel burocrático no sentido que se
fundamentam em autoridade legal -racional, ou seja, a autoridade das leis. Para Weber,
criador da burocracia, é a forma m ais íntegra de exercer a administração no sentido de que
o exercício da autoridade se obtém na obediência, continuidade, disciplina, rigor e rapidez.

8.2. Emil Maximillian Weber

Foi um sociólogo, advogado e historiador social alemão, pesquisador das

organizações formais e autor do conceito de tipo ideal de burocracia. Autor do livro: › 

  
 
      .Para Weber, o modelo ideal para a administração
era a abordagem burocr ática.

8.3. Pensamentos de Weber

Acreditava que o tipo ideal da administração pudesse romper com os mais variados
resultados numa organização onde os administradores possuíssem diferentes habilidades,
experiências e objetivos. Ele recome ndava que os cargos em uma empresa fossem
ocupados de maneira tal que não houvesse a descentralização na organização. Assim,
trocando de funcionário, para o mesmo cargo, não havia mudança ou desintegração na
organização.

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 Ele enfatizava a existência de uma rede estruturada e formal de relacionamento
entre posições especializadas numa organização. As regras e regulamentos eram
responsáveis pela obtenção do comportamento dos funcionários, deixando -os padronizados
e uniformes quanto à obediência frente às tare fas e subordinação. Tendo uma estrutura
onde a hierarquia possa ser bem vista nas mais diversas posições, o foco seria então
transportado para a posição e não no indivíduo que se encontra naquele patamar.
Ele acredita que, em uma grande empresa as burocra cias são especialmente
importantes, pelo fato de promoverem habilidades especializadas, eliminando assim
opiniões subjetivas por parte dos administradores.

8.4. Críticas à burocracia

- Nem todas as organizações podem adotar o tipo ideal, pois algumas nã o são
apropriadas, ou seja, em uma tomada de decisão rápida e flexível, pode sofrer frente a
abordagem burocrática, pois nem todas as pessoas se adéquam as normas, regras e
procedimentos aplicados em espaço de tempo curto;.
- Na burocracia, entende -se que não pode ser delegada autoridade excessiva a
muitas pessoas, pois os procedimentos podem torna -se o fim em vez de meios, ou ainda ou
administradores podem ignorar regras e regulamentos;
- Uma vez estabelecido é muito difícil desmantê -la;
- Ignora a importância das pessoas e dos relacionamentos interpessoais;
- Acumulo de poder, levando a uma administração autoritária.

8.5. Conceitos Chaves ± (Pontos positivos)

- Rede formal e estruturada de relacionamento entre posições especializadas numa
organização;
- Regras e regulamentos padronizam o comportamento;
- Cargos são assessorados por especialistas treinados que seguem as regras;
- Hierarquia define o relacionamento entre os cargos,
- Promove desempenho eficiente das atividades organizacional rotinei ras;
- Elimina o julgamento subjetivo dos empregados e administradores;
- Enfatiza a posição ou cargo dos administradores.

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9.1. Abordagem Sistêmica da Administração

A curiosidade e a necessidade de se verificar a maneira pela qual eram estruturadas
as organizações trouxeram c ontribuições significativas à busca da eficiência. A fim de
avaliar de que maneira os sistemas organizacionais e administrativos eram estruturados e
quais mecanismos eram necessários para que funciona ssem como o previsto, matemáticos
e sociólogos encontraram um ponto comum na investigação de como as organizações
funcionavam como sistemas. Baseada nessa abordagem cientifica e voltada para os
detalhes da organização, a teoria dos sistemas fornece um mei o para interpretar as
organizações.

9.2. Norbert Wiener

Norbert Wiener nasceu em 1894, em 26 de novembro, em Columbia (Missouri). Seu
pai, Leo Wiener, uma vez um professor de línguas eslavas na Universidade de Harvard, veio
da Byelostok na Rússia czarista. Uma criança muito precoce, com um pai que decidiu tornar
seu filho um estudioso eminente, foi agraciado com um doutoramento de Harvard com a
idade de 18 anos. Em seguida, ele estudou Filosofia, Lógica e Matemática em Cambridge
(Inglaterra) e Göttingen sob Bertrand Russell e Hilbert David, entre outros. Sua primeira
mensagem de importância foi a de instrutor de matemática no MIT em 1919, seguida pela
de professor adjunto em 1929 e do professor em 1931. Em 1945, ele trabalhou com Artur
Rosenblueth na Cidade do México, no Instituto Nacional de Cardiologia, e teve um impacto
importante sobre as suas ideias sobre a ciência que viria a ser chamada Cibernética. Em
1964, em 18 de março, Norbert Wiener morreu em Estocolmo, de um ataque cardíaco.
Em seu livro ele define a cibernética como o estudo da regulação e controle em sistemas,
com ênfase sobre a natureza do feedback.

9.3. Pontos marcantes
- A Teoria Geral dos Sistemas tem por finalidade identificar as propriedades, princípios e leis
característicos dos sistemas em geral, independentemente do tipo de cada um, da natureza
de seus elementos componentes e das relações entre eles.
- A Teoria Geral dos Sistema s é interdisciplinar, isto é, pode ser utilizada para fenômenos
investigados nos diversos ramos tradicionais da pesquisa cientifica. Ela não se limita aos
sistemas materiais, mas aplica-se a todo e qualquer sistema constituído por componentes
em interação.

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- A Teoria Geral dos Sistemas pode ser desenvolvida em várias linguagens matemáticas,
em linguagem escrita ou ainda computadorizada.
- Tem uma particular importância para as ciências sociais, além de apresentar um estreito
relacionamento entre a teoria e sua aplicação a diversas áreas do conhecimento humano.
- A teoria de sistemas possibilitou a unificação de diversas áreas do conhecimento, pois
³sistema é um conjunto de elementos em interação e intercâmbio com o meio ambiente.

9.4. Tipos de sistemas
Uma distinção importante para a teoria da organização é a classificação das
organizações em sistemas fechados ou abertos.
- Um sistema fechado é aquele que não realiza intercâmbio com o seu meio externo,
tendendo necessariamente para um progressivo caos interno, desintegração e morte. Nas
teorias anteriores da Administração, a o rganização era considerada suficientemente
independente para que seus problemas fossem analisados em torno de estrutura, tarefas e
relações internas formais, sem referência alguma ao ambiente externo, pois as atenções
estavam concentradas apenas nas operaç ões internas da organização, adotando -se, para
isso, enfoques racionalistas.
- Um sistema aberto é aquele que troca matéria e energia com o seu meio externo. A
organização é um sistema aberto, isto é, um sistema mantido em importação e exportação,
em construção e destruição de componentes materiais, em contraste com os sistemas
fechados de física convencional, sem intercâmbio de matéria com o meio. Considerando a
perspectiva de sistema aberto, podemos dizer que um sistema consiste em quatro
elementos básicos:
a) Objetivos: são partes ou elementos do conjunto. Dependendo da natureza do sistema, os
objetivos podem ser físicos ou abstratos.
b) Atributos: são qualidades ou propriedades do sistema e de seus objetos.
c) Relações de interdependência: um sistem a deve possuir relações internas com seus
objetos. Essa é uma qualidade definidora crucial dos sistemas. Uma relação entre objetos
implica um efeito mútuo ou interdependência.
d) Meio ambiente: os sistemas não existem no vácuo , são afetados pelo seu meio
circundante.

9.5. Pontos críticos

1- Todas as partes de um sistema são relacionadas. Assim, uma alteração numa das partes
do sistema causa necessariamente uma mudança em todas as demais. Isso significa que a
otimização dos objetivos requer uma integração d o próprio sistema.

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2- Em vista da grande complexidade que existe no relacionamento entre as variáveis do
sistema e em razão dos muitos laços que interligam os subsistemas, os efeitos das
mudanças que incidem sobre o modelo são contra-intuitivos e devem ser analisados pela
construção e validação de um modelo.
3- Quanto mais rápida a informação e quanto menor o número de estágios de um sistema,
menores serão as oscilações produzidas por uma perturbação, e mais rápidas será à volta
ao equilíbrio.

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10.1. Definição
A palavra Contingência significa algo incert o ou eventual, que pode suceder ou não.
Dentro de um aspecto mais amplo, a Abordagem Contingencial salienta que não se atinge a
eficácia organizacional seguindo um único e exclusivo modelo organizacional, ou seja, não
existe uma forma única que seja melhor para organizar no sentido de alcançar os objetivos
altamente variados das organizações dentro de um ambiente também altamente variado .
Os estudos atuais sobre as organizações complexas levaram a uma novaperspectiva
teórica: a estrutura de uma organização e seu funcionamento é dependente da interface
com o ambiente externo.A mais notável contribuição dos autores da abordagem
contingencial e stá na identificação das variáveis que produzem maior impacto sobre a
organização, como ambiente e tecnologia, para então predizer as diferenças na estrutura e
no funcionamento das organizações devidas às diferenças nestas variáveis.
A Abordagem Contigenc ial marca uma nova etapa no estudo da Teoria Geral da
Administração, assumindo uma abordagem eclética, comparando as demais teorias
administrativas existentes à luz dessas variáveis, aplicando seus diversos princípios em
cada situação distinta de cada orga nização. A Teoria da Contingência é um passo além da
Teoria de Sistemas em Administração. A visão contingencial da organização e de sua
administração sugere que uma organização é um sistema composto de subsistemas e
delineado por limites identificáveis em relação ao seu supra -sistema ambiental.

10.2. Surgimento da Contingência

A Teoria da Contingência nasceu a partir de uma série de pesquisas feitas para
verificar os modelos de estruturas organizacionais mais eficazes em determinados tipos de
indústrias.
Os pesquisadores, cada qual isoladamente, procuraram confirmar se as organizações
eficazes de determinados tipos de indústrias seguiam os pressupostos da Teoria Clássica,
como a divisão do trabalho, a amplitude de controle, a hierarquia de autoridade etc. Os
resultados surpreendentemente conduziram a uma nova concepção de organização: a
estrutura de uma organização e o seu funcionamento são dependentes da interface com o
ambiente externo.
Em outros termos, não há uma única e melhor forma de organizar (thebe stway).

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São apresentadas pelos autores da escola contingencial, duas variáveis principais que
determinam toda a organização da empresa e os relacionamentos entre suas partes: O
ambiente e a tecnologia.

10.3. Pesquisadores da Teoria Contingencial

PESQUISA DE CHANDLER
Em 1962, Alfred Chandler Jr. Realizo uma das mais sérias investigações históricas
abordando a estratégia de negócios. Estudou quatro grandes empresas americanas: a
DuPont, a General Motors, a StandarOilCo.(New Jersey) e a Sears Roebuck &Co;
demonstrou que as estruturas destas empresas foram necessariamente adaptadas e
ajustadas às suas estratégias durante todo um processo histórico envolvendo quatro fases
distintas:
- Acumulação de Recursos: A expansão da rede ferroviária iniciada após a Guerra da
Secessão Americana ocasionou o fortalecimento do mercado de ferro e aço e o moderno
mercado de capitais, com isso houve um rápido crescimento urbano gerado pela facilidade
da estrada, como a migração rural e o início da imigração européia. As empresas tiveram
que ampliar suas instalações de produção e organizar uma rede de distribuição, passaram
então a deter o mercado de matérias -primas através da compra de empresas fornecedor as.
Daí o controle por Integração Vertical que possibilitou o apa recimento da economia em
escala.
- Racionalização do Uso de Recursos: As novas empresas integradas tornaram -se grande e
passaram a Ter a necessidade de serem organizadas pois tinham muito re cursos
desnecessários ( instalações e pessoal). Haveria então a criação de uma estrutura funcional
para a redução de custos, pois esta racionalização e a nova estrutura deveriam estar
adequadas às oscilações de mercado, para isto se preocupavam com planeja mento,
organização e coordenação.
- Continuação do Crescimento: A reorganização geral ocasionou um aumento de eficiência
nas vendas, compras, produção e distribuição, mas em contrapartida os lucros baixaram, o
mercado saturou-se, diminuindo a oportunidade de se reduzir os custos. As empresas
partiram então para a diversificação ( próxima de novos mercados e novos produtos). A
antiga estrutura funcional não estava preparada para essa diversificação. A nova estratégia
gerou o surgimento de departamentos de pe squisa e desenvolvimento, engenharia do
produto e desenho industrial.
- Racionalização do uso de recursos em expansão: O suporte de autoridade e comunicação
da estrutura funcional, sem terem como atender à cumplicidade crescente de produtos e
operários, levou à nova estrutura divisional departamentalizada.

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De um lado a descentralização de operações e, de outro, a centralização de controles
administrativos.

PESQUISA DE BURNS E STALKER

Tom Burns e G. M Stalker, dois sociólogos industriais, pesquisaram em 1 961 vinte
indústrias inglesas procurando analisar a correlação entre as práticas administrativas e o
ambiente externo dessas indústrias. Classificaram as indústrias em dois tipos: organizações
mecanisticas e orgânicas.Comentam os autores que o sistema "mec anista" parecia ser
apropriado a uma empresa que opera em condições ambientais relativamente estáveis, o
outro, orgânico, parecia exigido pelas condições ambientais em transformação.
- Sistema mecanista: A administração é baseada na hierarquia como demos trado em
organogramas. É um sistema vertical onde as operações, o sistema de trabalho, as
informações seguem o padrão de comando do superior ao funcionário. Devendo o indivíduo
executar esta tarefa para o retorno ao superior, sem se preocupar com a cumplic idade de
seu trabalho na totalidade da organização.
- Sistema orgânico: É adaptado a condições instáveis, os sistemas de trabalho são
atribuídos a especialistas que executam suas tarefas com o conhecimento global da
importância delas passa a empresa. Os i ndivíduos se interagem em suas funções. A
situação efetua -se tanto lateral como verticalmente. Há a comunicação entre indivíduos de
categorias diferentes e hierarquias diferentes, a chefia passa a ser parte do grupo, todos
buscando um êxito comum.

PESQUISA DE LAWRENCE E LORSCH

Pesquisaram sobre organização e ambiente marcando o aparecimento da Teoria da
Contingência. Entre três empresas diferentes concluíram que os problemas básicos de
organização são a diferenciação e a integração. É um processo gerado po r pressões, no
sentido de obter unidade de esforços e coordenação entre vários departamentos.
Foram escolhidas as indústrias de plásticos, alimentos empacotados e de recipientes de alto
e baixo desempenho, ambientes industriais de diferentes graus, desde a mbientes de rápida
mudança tecnológica até ambientes estáveis que exigem pequena diferença deorganização.

PESQUISA DE JOAN WOODWARD

Socióloga industrial inglesa, pesquisou sobre os princípios de administração em 100
empresas de diferentes tipos com média de 100 a 8.000 empregados.
Cem empresas foram classificadas em três grupos de tecnologia de produção cada qual
desenvolvendo diferentes maneiras de produzir.

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- Produção Unitária : é feita por unidades ou pequenas quantidades. Os trabalhadores usam
variadas ferramentas. O processo de produção é menos padronizado.
- Produção em massa : é feita em grande quantidade. Os trabalhadores operam máquinas e
linha de produção ou montagem padronizados. Como as montadoras de veículos.
- Produção em Processo : um ou mais operários lidera um processo total ou parcial de
produção. A participação humana é pouco usada. Ex: as refinarias de petróleo, as
siderúrgicas, etc. Nessas três tecnologias, casa uma tem um processo de produção
diferente. A tecnologia extrapola a produção influenciando toda a organização empresarial.

10.4. Ambiente
Ambiente
Ambiente é tudo aquilo que envolve externamente uma organização (ou um sistema).
É o contexto dentro do qual uma organização está inserida. Como a organização é um
sistema aberto, ela mantém transações e intercâmbio com seu ambiente. Isto faz com que
tudo o que ocorre externamente no ambiente passe a influenciar internamente o que ocorre
na organização. Como o ambiente é vasto, complexo, envolvendo tudo o mais ao redor da
organização, ele pode ser analisado em dois segmentos:
1. Ambiente Geral: é o macroambiente, ou seja, o ambiente genérico e comum a todas as
organizações. O ambiente geral é constituído de um conjunto de condições semelhantes
para todas as organizações. As principais dessas condições são:condições tecnológicas ;
condições econômicas; condições políticas; condições legais ; condições demográficas ;
condições ecológicas e condições culturais .c
2. Ambiente de Tarefa: é o ambiente mais próximo e imediato de cada organização. È o
segmento do ambiente geral do qual uma determinada organização extrai as suas entradas
e deposita suas saídas. Ambiente tarefa é constituído por: · fornecedores de entradas ;
clientes ou usuários ; concorrentes; entidades reguladoras .c
O grande problema com que as organizações de hoje se defrontam é a incerteza.
Aliás, a incerteza é o grande desafio atual da Administração. Contudo, a incerteza não está
no ambiente. A incerteza está na percepção e na interpretação das organizações e não na
realidade ambiental percebida. Parece mais adequado falar -se em incerteza na
organização, pois o mesmo ambiente pode ser percebido de maneiras diferentes por duas
organizações.

10.5. Tecnologia
Sob um ponto de vista administrativo, consideraremo s a tecnologia como algo que se

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desenvolve predominantemente nas organizações, em geral, e nas empresas, em particular,
através de conhecimentos acumulados e desenvolvidos sobre o significado e execução de
tarefas - know-how - e pelas suas manifestações físicas decorrentes - máquinas,
equipamentos, instalações - constituindo um enorme complexo de té cnicas usadas na
transformação dos insumos recebidos pela empresa em resultados, isto é, em produtos e
serviços. A tecnologia pode estar ou não incorporada a bens físicos. A tecnologia
incorporada está contida em bens de capital, matérias -primas intermediárias e componentes
etc. (hardware). A tecnologia não incorporada encontra -se nas pessoas - como técnicos,
peritos, especialistas, engenheiros, pesquisadores - sob formas de conhecimentos
intelectuais ou operacionais, facilidade mental ou manual para execut ar as operações, ou
em documentos que a registram e visam assegurar sua conservação e transmissão - como
mapas, plantas, desenhos, projetos, patentes, relatórios (software).
Em suma, tecnologia é o conhecimento que pode ser utilizado para transformar elem entos
materiais em bens ou serviços, modificando sua natureza ou suas características.
A tecnologia tem a propriedade de determinar a natureza da estrutura e do comportamento
organizacional. Existe um forte impacto da tecnologia sobre a vida, natureza e
funcionamento das organizações.
A tecnologia, em nome do progresso, cria incentivos em todos os tipos de empresas, para
levar os administradores a melhorarem cada vez mais a eficácia, mas sempre dentro do
critério normativo de produzir eficiência.

10.6. Pontos positivos

- São unânimes na rejeição dos princípios universais da Administração: não existe uma
melhor maneira de administrar ou organizar ;
- Esta supre a administração de conceitos, instrumentos, diagnósticos, métodos e técnicas
apropriadas para a análise e resolução de problemas situacionais ;
- Esta também é aplicável a um sem -número de habilidades administrativas, principalmente
àquelas que envolvem componentes comportamentais ;
- A falta de consonância entre uma organização e seu ambiente conduz a ineficiência.
Nesta, o comportamento de uma subunidade é dependente de suas relações ambientais
com outras unidades ou subunidades que têm algum controle sobre as conseqüências.
- A abordagem contingencial aceitou as premissas básicas da Teoria de Sistem as a respeito
da interdependência e natureza orgânica da organização, bem como o caráter aberto e
adaptativo das organizações e a necessidade de preservar -se a sua flexibilidade em face
das mudanças ambientais. A abordagem ainda permite proporcionar meios para mesclar a
teoria com a prática, dentro de uma integração sistêmica, algo difícil na Teoria de Sistemas.

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- Ela é eminentemente eclética e interativa, manifestando uma tendência a absorver os
conceitos das outras teorias, no sentido de alargar os horiz ontes e mostrar que nada é
absoluto. A idéia central é de que não há um método ou técnica geralmente válidos, ótimos
ou ideais para todas as situações: o que existe é uma variedade de alternativas de métodos
ou técnicas proporcionados pelas diversas teoria s administrativas, um dos quais poderá ser
o mais apropriado para uma determinada situação.

10.7. Pontos negativos

Todas as organizações apresentam problemas pois as contingências impostas por
diferentes tecnologias são importantes para a organização e sua administração.
Uma organização comprometida com uma tecnologia específica pode perder a chance de
produzir um outro produto para outras organizações de tecnologi as mais flexíveis pois a
cada dia a tecnologia fica mais especializada e a flexibilidade da organização de
rapidamente passar de um produto para outro pode decrescer.
Se a empresa já for dotada de grandes recursos e aplicar -se em um novo campo de
atividades ou produtos, pode usufruir do surgimento de novas tecnologias e assim facilitar
tal chance. Mas, a medida em que a tecnologia se torna mais complexa, a empresa passa a
Ter menos controle sobre o processo tecnológico global, e assim ficando dependente de
outras empresas do ambiente de tarefa. Dependência crescente de especialistas, de
treinamento prévio feito por outras organizações que exigem mais integração e
coordenação.

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67#

11.1. Características da APO

A APO apresentam as seguintes características :
1- Estabelecimento conjunto de objetivos entre o executivo e o seu supervisor : A
maior parte dos sistemas de APO utiliza essa característica. Tanto o executivo quanto o seu
superior participam do processo de estabelecimento e fixação de objetivos. Essa
participação, no entanto, varia muito conforme o sistema adotado. A participação do
executivo pode variar indo desde sua simples presença durante as reuniões, onde pode ser
ouvido até a possibilidade de o execut ivo iniciar a proposta de reestruturação do trabalho
com relativa autonomia no desenvolvimento do plano.
2- Estabelecimento de objetivos para cada departamento ou posição:Basicamente, a
APO está fundamentada no estabelecimento de objetivos por posições de gerência. Os
objetivos, em alto nível, podem ser denominados objetivos, metas, alvos ou finalidades,
porém, a idéia básica é a mesma: determinar os resultados que um gerente em determinado
cargo deverá alcançar. Freqüentemente, os sistemas de APO definem o bjetivos
quantificados (numéricos) e com tempos predeterminados.
3- Interligação dos objetivos departamentais: Sempre existe alguma forma de
correlacionar os objetivos dos vários órgãos ou gerentesenvolvidos, mesmo que nem todos
os objetivos estejam apoiad os nos mesmo princípios básicos. Essa ligação é virtualmente
automática, envolvendo objetivos comerciais com objetivos de produção.
4- Ênfase na mensuração e no controle:A partir dos objetivos departamentais
traçados, o gerente pode elaborar os Planos Táti cosadequados para alcançá -los da melhor
maneira. Assim, os planos táticos constituirão os meioscapazes de alcançar aqueles
objetivos departamentais. Na seqüência, os planos táticos serãodesdobrados e melhor
detalhados em planos operacionais.Torna -se necessário mensurar os resultados obtidos e
compará-los com os resultadosplanejados. É exatamente a mensuração e o controle que
causam as maiores dificuldades deimplantação da APO, pois, se o resultado não pode ser
medido, é melhor esquecer o assunto.
5- Contínua avaliação, revisão e reciclagem dos planos:O executivo, de posse dos
planos estratégicos da empresa (de longo prazo), elabora osplanos táticos de seu
departamento (médio prazo) e operacionais com seus subordinados (curtoprazo).Os
resultados da execução d os planos são continuamente avaliados e comparados com
osobjetivos fixados. Em função dos resultados obtidos, procede -se à revisão, ao reajuste
dos planos oua alterações nos objetivos estabelecidos.

‰'c
c
 6- Participação atuante da chefia:Há grande participação do superior. A maior parte
dos sistemas de APO envolve mais osuperior do que o subordinado. Há casos em que o
superior estabelece os objetivos, ³vende -os´,mensura-os e avalia o progresso. Esse
progresso freqüentemente usado é muito mais controle porobjeti vos do que Administração
por Objetivos.

11.2. Planejamento Estratégico
É a maneira pela qual a empresa pretende aplicar determinada estratégia para
alcançar osobjetivos propostos é global e em longo prazo, dividindo-se em 4 fases:
1. Formulação dos objetivos organizacionais ± Esse estágio serve para identificar as
alternativasestratégicas relevantes, ou seja, em qual direção estratégica a organização,
como um todo, deve sedirigir.
2. Análise interna da empresa ± Analise interna dos pontos fortes e fr acos que a
organização possui.A análise interna possui: Análise dos recursos, Análise da estrutura
organizacional, Avaliação dodesempenho da empresa.
3. Análise externa da empresa - Mapear as condições externas da organização no sentido
de fazerum conjunto de previsões sobre o futuro dessas condições. Essa análise externa
envolve: Mercadosabrangidos pela empresa, Concorrência ou competição e Fatores
externos.
4. Estágio da formulação da estratégia - No quarto estágio do planejamento estratégico
formulam-seas alternativas que a organização pode adotar para alcançar os objetivos
organizacionaispretendidos, tendo em vista as condições internas e externas. De um modo
genérico, o planejamentoestratégico da organização refere -se ao produto (bens que a
organização produz ou serviço quepresta) ou ao mercado (onde a organização coloca seus
produtos ou bens onde presta serviços).

11.3. Modelos de Administração por Objetivas
1. Modelo de Humble : Define a APO como ³um sistema dinâmico que procura
integrar as necessidades da companhia em definir seus alvos de lucro e crescimento com a
necessidade de o gerente em contribuir e desenvolver -se.
2. Modelo de Odiorne : Propõe um modelo de APO composto de um ciclo de sete
etapas:
a) Delineamento dos objetivos organizac ionais a serem alcançadas e estabelecimento de
medidas de desempenho da organização;
b) Revisão da estrutura da organização em função dos objetivos pretendidos;

‰Uc
c
c) A partir das duas etapas, cada subordinado, por sua vez, propõe alvos e medidas de
avaliação para seu próprio trabalho;
d) O superior e seus subordinados chegam a um acordo comum, levando -se em
consideração os objetivos da organização, bem como as medidas de desempenho da
organização;
e) Acompanhamento sobre resultados periódicos do trabalho do subordinado. Consideram -
se aqui novas entradas de dados e situações capazes de modificar os objetivos e
abandonam-se os alvos inadequados;
f) Avaliação periódica e cumulativa dos resultados do trabalho do subordinado em relação
aos alvos estabelecidos para ele;
g) Avaliação do desempenho da organização como um todo.

11.4. Apreciação crítica da APO

A APO envolve:
- Um processo político (definição política dos propósitos que animam a organização);
- Um processo de planejamento (o planejamento estratégico e o planejamento tático) ;
- Um processo de direção (envolvendo a supervisão e a execução) .
É comum que um ou mais desses três processos não funcionem bem. Embora constituam
excelentes ferramentas administrativas, a APO tem seus pontos frágeis. A estratégia
organizacional é uma faca de dois gumes : A estratégia tem suas enormes vantagens e suas
enormes desvantagens. Para cada vantagem associada à estratégia corresponde uma
desvantagem associada, como por exemplo:

1. A estratégia fixa a direção e norteia as ati vidades da organização .

Vantagem: o papel primordial da estratégia é mapear o curso de uma organização para que
ela possa navegar coesa através do seu ambiente de negócios.
Desvantagem: A direção estratégica pode se transformar em um percurso perigoso, pois
seguir um curso predeterminado em águas desconhecidas é a maneira mais fácil de chocar
comum iceberg. A direção é importante, mas e melhor movimentar -se para frente olhando
para cada lado.

2. A estratégia focaliza e integra o conjunto de esforços .

Vantagem: A estratégia promove a coordenação das atividades para evitar que as pessoas
puxem e direções diferentes.
Desvantagem: O pensamento grupal surge apenas quando o esforço é excessivamente
focalizado e pode não haver visão periférica para abrir outr as possibilidades.

 c
c
3. A estratégia define a organização
Vantagem: A estratégia proporciona uma forma envolvente para que as pessoas possam
entender a sua organização e distingui -la das demais.
Desvantagem: definir a organização com excesso de exatidão pode simplificaras coisas e
até certo ponto estereotipar seu comportamento, perdendo a visão da riqueza e
complexidade dotodo.

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12.1. Definição
Administração estratégica é um conjunto de orientações, decisões e ações
estratégicas que determinam o desempenho superior de uma empresa em longo prazo, a
saber:
‡ Análise profunda dos ambientes internos e externos
‡ Formulação da estratégia (planej amento estratégico em longo prazo)
‡ Implementação da estra tégia
‡ Avaliação e controle
Também é uma administração que, de forma estruturada, sistêmica ou intuitiva, consolida
um conjunto de princípios , normas e funções para alavancar harmonicamente o processo de
planejamento da situação futura desejada da empresa como um todo e seu posterior
controle dos fatores ambientais, bem como a organização e direção dos recursos
empresariais de forma otimizada com a realidade ambiental e com a maximização das
relações pessoais.
Resumidamente poderíamos conceituá -la como sendo a administração voltada a
fortalecer as competências da organização com vistas à obtenção da vantagem competitiva
ante a concorrência. O administrador estratégico é o responsável por criar um clima
organizacional propício para a implementação do plano a partir do envolvimento da alta -
administração e lideranças intermediárias, criando sincronia, sintonia e sinergia em todos os
envolvidos no processo, o que somente ocorrerá com a clara comunicação dos benefícios
almejados, uma vez que empreitadas de longo prazo tendem a perder foco e força com o
passar do tempo.

12.2. Modelo de Tomada de decisões Estratégicas

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c
12.3. Componentes da estratégia

12.4. Pontos críticos ± (negativos X positivos)

Objetivos que abrangem questões lucrativas e não lucrativas: Dada a diversidade de
interesses, dos acionistas, referidos na definição da missão, não é surpresa nenhuma que a
maioria das organizações tenha objetivos que sejam de natureza lucrativa a não lucrativa. ccc
Objetivos que podem ser alcançados com um esforço extra: Os melhores objetivos
parecem ser aqueles que requerem da organização um esforço suplementar, para serem
alcançados. Costumam-se chamar a estes objetivos   
   



 !. Ao estabelecer con stantemente objetivos que exijam mais esforço, é mais
provável que a organização consiga atingir todo o seu potencial. Mas isto não quer dizer que
se deva estabelecer sempre objetivos muito difíceis, pois objetivos irrealistas podem causar
danos graves na organização. ccc
Objetivos que incluem a variável "tempo" : Virtualmente, todos os objetivos requerem
a concepção temporal, se é que são para ter alguma utilidade. A definição dos objetivos não
terá sentido se não incluírem limitações de tempo.
Objetivos que facilitam os compromissos: Dada a grande variedade de obje tivos que
são definidos, alguns podem acabar por se contradizer. É pois preciso ter em atenção a
escolha de objetivos que não comprometam a possibilidade de encontrar um compromisso
entre duas escolhas. ccc
Objetivos que minimizam os conflitos: Aqueles que forem bem especificados, sem
ambigüidades e que não ponham os membros da organização em rivalidade, minimizam a
possibilidade do aparecimento de conflitos. Os objetivos são à base do comportamento
cooperativo na gestão. Se concentrarmos os esforços no progresso global da empresa, em

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vez de ser nos departamentos e secções, podem -se criar relações intra-organizacionais
benéficas, tais como a partilha de informações e recursos. ccc
Objetivos que possam ser quantifica dos.cc
Objetivos que evitam conseqüências indesejáveis: Muitos riscos se podem correr, ao
definir objetivos e maneiras de quantificá-los, sem ter em conta as ramificações dos
comportamentos que este pode motivar. Se os gestores não forem suficientemente
cuidadosos, podem estar a causar comportamentos indesejáveis, provocados pela má
medido do desempenho c

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&% !"#1  7 9
13.1. Histórico da Administração Participativa
No início da década de 1980, o interesse pelo tema da participação no trabalho ou
pela administração participativa foi enfatizado no mundo ocidental, principalmente a partir
do declínio da hegemonia econômica dos Estados Unidos, caracterizad o pela queda da
produtividade das suas empresas e conseqüente perda de competitividade dos seus
produtos em quase todos os mercados do mundo, inclusive em suas próprias fronteiras,
verificado a partir do extraordinário avanço dos produtos produzidos em paí ses orientais
(Japão, Coréia, Cingapura e Taiwan), com melhor qualidade e preços. Associam-se a esse
fato, também como justificativa pela atenção que a participação vem recebendo nos países
de economia emergente como o Brasil, as experiências participativa s ocorridas e
consolidadas em outros centros irradiadores de padrões de eficiência e de tecnologia no
mundo. Como exemplo dessas experiências podem ser citados a co -gestão nas empresas
alemãs, o modelo escandinavo de participação dos empregados cuja experi ência mais
conhecida é da empresa sueca Volvo, na localidade de Kalmar, o modelo francês (Comité
d¶Enterprise), o inglês (Labor Management Joint Comittee) e, principalmente, o modelo
participativo japonês, que é reconhecido como responsável pela recuperaçã o da sua
economia no pós-guerra e pela indiscutível posição de importância e de eficiência que a
economia japonesa ocupa no cenário mundial. Poderiam ser mencionadas também as
experiências das empresas auto -geridas na Iugoslávia e dos kibutzim em Israel.

13.2. Pontos críticos (positivos e negativos)

Ao apontar para a necessidade de novas visões para entender a nova
realidade, observa que essas visões devem se basear na consciência do estado de inter -
relação e interdependência essencial que existe em todos os fenômenos quer sejam físicos,
biológicos, psicológicos, sociais ou culturais. Nesse sentido é recomendável que as
conclusões sobre a realidade aqui estudada não sejam vistas como verdades isoladas, mas
sim como verdades que devem ser interpretadas como interdependentes entre si, isto é,
como aspectos que podem influenciar e ser influenciados pelo contexto da empresa
pesquisada. Muito embora a natureza deste trabalho seja a de um Estudo de Caso,
analisando, portanto, uma realidade específica sujeita a var iáveis e condicionantes próprios
e que não necessariamente afetam na mesma proporção outras empresas. Para a empresa
pesquisada, destacam -se os seguintes:
- Verificou-se a existência de uma clara intenção dos Acionistas Majoritários de expressarem
publicamente seus valores e liderarem pessoalmente o processo de mudança de uma
empresa centralizadora e paternalista para uma empresa participativa;
*c
c
- Em entrevista sobre o histórico do processo constatou -se que os principais níveis de
liderança da empres a foram envolvidos na definição da Missão e Filosofia da Empresa e no
processo de mudança como um todo;
- A empresa possui uma área de recursos humanos , preparadas e sensíveis para aplicar
políticas e programas consistentes com a Missão e Filosofia da Empr esa;
- A empresa possui uma estrutura organizacional claramente definida;
- Existe na empresa uma continuidade administrativa, talvez decorrente do fato dos
acionistas majoritários estiver à frente do negócio.
- A administração participativa é um tema atua l, embora alguns autores o coloquem como
uma idéia ultrapassada, que já provou ter êxito no mundo organizacional. O que vimos é que
trata-se de um tema atual e que representa uma alternativa viável, não só para as
organizações como para toda sociedade mode rna. A evolução nas formas de relação no
trabalho aponta para o caminho da ampliação da autonomia do indivíduo em todas as
camadas, sejam elas sociais, tecnológicas, econômicas ou políticas.
- A mudança ocorrida na sociedade do início do século até o mome nto atual, graças
principalmente aos avanços tecnológicos e científicos ampliaram as áreas do conhecimento,
tornando o homem moderno mais informado e exigente. Este processo teve como principal
conseqüência o deslocamento do poder, antes concentrado, tanto na sociedade como nas
organizações, e hoje instável e dinâmico, movendo -se por todas as camadas, adquirindo
novas formas de acordo com a situação.

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14.1. Definição
A administração japonesa nasceu no chão de fabrica, nos setores operacionais da
manufatura, com a filosofia básica de evitar qualquer tipo de desperdício e de promover o
melhoramento continuo. Com esta filosofia, agregada a permanente busca de
conhecimentos e tecnologias avançadas de produção (cont role estatístico de processos,
planejamento de produção, engenharia de produtos) e aliados ao favorecimento da política
econômica governamental, os produtos japoneses alcançaram um diferencial competitivo no
mercado internacional. Foi esta diferenciação qu e resgatou o foco da comunidade
empresarial à área de produção, que até então era vista pelos outros setores na
organização como um mistério insondável e desinteressante, barulhento, muitas vezes sujo,
onde trabalhavam pessoas inexpressivas. A partir disso , a gestão da produção passou a ser
novamente incluída na discussão das estratégias do negócio. Buscou -se, então, adaptar o
sistema de produção japonês a outros ambientes, desprendendo -o de sua origem na
manufatura, buscando implementá -lo amplamente em qua lquer tipo de indústria e em outros
setores. O sistema de produção japonês tal como é estruturado atualmente surgiu nos vinte
e cinco anos seguintes à Segunda Guerra Mundial, na Toyota Motor Co. Seu maior
idealizador foi o engenheiro Taiichi Ohno. Daí deco rre as duas outras denominações do
método: Sistema Toyota de Produção ou Ohnoismo.

14.2. Características básicas do Ohnoismo

JUST IN TIME ± sincronização do fluxo de produção, dos fornecedores aos clientes
KANBAN ± sistema de informação visual, que aciona e controla a produção
MUDA ± busca da eliminação total de qualquer tipo de desperdício
KAIZEN ± busca do melhoramento continuo em todos os aspectos, portanto se refletindo na
produtividade e na qualidade, sendo os círculos de controle da qualidade apenas um dos
seus aspectos.

14.3. Vulnerabilidades e Pontos fortes

- O sistema de produção japonês não é um sistema perfeito, como alguns de seus
defensores querem fazer crer. Dois pontos frágeis são bastante visíveis, o sistema depende
da cooperação irrestrita das pessoas, e é um sistema praticamente sem folgas. Sendo
assim, qualquer erro gera graves repercussões em todo o processo. Ele depende
basicamente das pessoas, da sua competência, exigindo, portanto qualificação, treinamento
e reciclagem constantes.

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- Outros pontos vulneráveis poderiam ser inferidos. A busca de conse nso e o emprego
vitalício, por exemplo, podem favorecer a burocracia e a morosidade no processo decisório.
A estabilidade no emprego implica no rigoroso planejamento das necessidades de pessoal,
seu plano de carreira e critérios de avaliação, mas depende p rincipalmente da relativa
estabilidade do faturamento da empresa, que é cada vez mais influenciado pelas tendências
e preferências de um mercado globalizado.
- Outro aspecto vulnerável não tão explicita é a eficiência das atividades administrativas,
outros é o crescimento excessivo do número de produtos, a diminuição do seu ciclo de vida,
o desenvolvimento de um consumismo ambientalmente irresponsável e a concorrência
predatória também podem ser ressaltados como pontos vulneráveis do modelo.

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*
&% !"#Y%&&# 9
A competitividade crescente das empresas japonesas, sobretudo a partir dos anos
70, obrigou as empresas americanas (e mais tarde as européias) a uma atitude de reação. A
princípio, as empresas americanas não acreditavam que o sucesso das empresas
japonesas se manteria por muito tempo: viam ainda as empresas japonesas apenas como
copiadoras de idéias e de tecnologias, que seriam, no máximo, aprimoradas. Esta miopia
das empresas americanas custou -lhes caro, mas trouxe também lições.
Assim, a partir do início dos anos 80, as empresas americanas já haviam compreendido que
o que as empresas japonesas tinham realizado, de fato, era uma "revolução gerencial". O
livro de OUCHI (1985) ajudou a criar a nova visão de que as empresas americanas estavam
fora da competitividade (e não sobreviveriam) devido ao seu modelo de administração
tradicional. O esforço para mudar tal situação levou ao desenvolvimento do "modelo" de
administração empreendedora, cujas origens e princ ipais características são:
a) Unidades Independentes de Negócios: trata -se de transformar departamentos e divisões
em "pequenas empresas" internas à organização, com autonomia operacional e
mercadológica (a gestão financeira continua centralizada para otim izar os recursos das
várias unidades autonômas).
b) Equipes Empreendedoras: grupo de pessoas, liderado por um gerente de estilo
empreendedor com o objetivo de buscar oportunidades e desenvolver novos negócios para
a empresa.
c) "Intrapreneur": segundo PINC HOT III (1989, p. 9), é o "sonhador que faz"; é o funcionário
que, a despeito da sua vinculação empregatícia, se comporta como se fosse um
"empresário", buscando inovação e resultados (visão do cliente).
d) Alianças e parcerias: para atingir o nível de com petitividade, as empresas de estilo
empreendedor de gestão passam a compartilhar com outras empresas investimentos em
lançamento de novos produtos e serviços; pesquisa e desenvolvimento tecnológico;
abertura de novos mercados e formação de redes empresaria is.
e) Participação nos resultados ("gain sharing"): recompensa dos empregados ou das
equipes em decorrência dos resultados globais (da empresa) ou da unidade de negócio.
f) Alternativas de carreira: estímulo à carreira empreendedora, através de carreira e m "Y" ou
participação societária. O modelo empreendedor de gestão não é o único a desenvolver
instrumentos e práticas que estimulam a criatividade e a inovação na empresa; ao mesmo
tempo, ele não exige exclusividade quanto à abordagem ou estilo de gestão. Dada a sua
flexibilidade, facilmente se acopla ou complementa a outras novas abordagens da
administração (modelo participativo ou holístico, por exemplo). No entanto, o modelo
empreendedor exige alguns cuidados na sua implantação. Por exemplo, a experiênci a em
Uc
c
algumas grandes empresas americanas evidenciou que a abordagem do "intrapreneur"
(PINCHOT III, 1989), atuando isoladamente, não é a mais adequada; deve -se incentivar a
inovação, assim, através de equipes empreendedoras. Para tanto, desenvolver lideran ças e
implantar políticas transparentes de Recursos Humanos, visando estimular a inovação e
recompensá-la, são condições fundamentais para o êxito do modelo. De um outro lado, a
empresa que desenvolve esforços na direção deste modelo deve aprender a convi ver com
pessoas empreendedoras; estas procuram permanentemente sua auto -realização pessoal e
profissional, o que nem sempre está ligado à motivação financeira, sendo pessoas que
desenvolvem acentuadamente o espírito de independência e senso se propriedade (no
sentido da responsabilidade individual pelos resultados). Neste sentido, as equipes e
pessoas empreendedoras devem ser acomodadas em áreas ou unidades de negócio com
um certo nível de autonomia funcional, sendo acompanhadas mais pelos resultados
(eficácia) do que pelo controle dos recursos utilizados (eficiência). Portanto, a prática do
"Empowerment" (energização de equipe) é fundamental para implementar este modelo,
permitindo delegar para quem atende o cliente, nos niveis operacionais, a autoridade da
decisão em relação às demandas do cliente. Assim, a empresa precisa aprender a conviver
com o risco das inovações: a cultura empreendedora exige tolerância a eventuais fracassos
de novas idéias, pois, segundo uma pesquisa desenvolvida nos Estados Unidos, citada por
DEGEN (1989), apenas duas de cada dez idéias inovadoras implantadas são bem
sucedidas. Em outras palavras, a empresa precisaria aprender a lição durante oito vezes
(fracasso) para colher os resultados positivos que compensam todos os erros. Outro
aspecto é de que o modelo empreendedor, seja através de idéias pessoais ("intrapreneurs")
ou de equipes empreendedoras, quebra a estrutura organizacional e "confunde" os
conceitos de autoridade e de responsabilidade: é preciso desenvolver uma nova cultur a
organizacional que absorva estas novas práticas de gestão. A independência das equipes
ou a ênfase sobre os resultados individuais podem destruir os valores organizacionais, se a
empresa não estiver devidamente preparada para implantar e conviver com est e modelo.

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Nas últimas décadas, ressurgiu dentro das ciências o chamado "movimento

holístico". De origem grega, a palavra hólos = todo, vem crescentemente penetrando nas
abordagens cada vez mais complexas de todos os ramos do conhecimento humano. A
questão parece ser facilmente explicável; as ciências, de forma geral, foram construídas
com base em paradigmas mecanicistas, suportados numa visão cartesiana -newtoniana do
mundo: todos os fenômenos e ram possíveis de serem divididos em partes e cada uma
destas seria estudada profundamente, constituindo um ramo específico do saber humano;
assim foi com a química e seus elementos individualizados; com a física e sua estrutura
orientada para as partes do material; com a medicina, que "retalhou" o organismo humano,
perdendo a visão do sistema biológico que comanda a vida humana; e, na administração, o
mesmo processo ocorreu, a partir da visão da "administração científica" de Taylor e Fayol,
reduzindo o trab alho humano ao nível da visão da tarefa. CAPRA (1989) tem sido um dos
maiores influenciadores da visão holística , ele mostra as grandes mutações pelas quais
passa a sociedade - na tecnologia, na educação, na economia, na medicina, na psicologia,
na ecologia, entre outras grandes áreas - e a mudança de valores que afetam aspectos
como a individuação, a criatividade, a flexibilidade, a informação, a autonomia, entre outros
valores, cuja mudança afeta tanto organizações como as pessoas. O autor procura explica r
como o paradigma cartesiano -newtoniano afetou a prática econômica contemporânea: a
fragmentação das especializações, a desvinculação dos valores superiores da humanidade,
a abordagem competitiva na exploração da natureza, o esgotamento progressivo dos
recursos naturais, o consenso de que a natureza existe para o homem, a visão do homem
como um ente consumidor, o que levou a um consumo materialista desenfreado, a confusão
entre riqueza material e felicidade, a tecnologia a serviço da destruição em massa e a venda
de 70% de armamentos aos países do Terceiro Mundo, a divisão econômica norte -sul do
mundo, a exploração indiscriminada das sociedades pela multinacionais, entre outras
questões. A visão holística é uma das abordagens destes novos paradigmas das ci ências,
inclusive da Administração. Há um movimento emergente de pesquisadores e autores que
têm desenvolvido uma "abordagem holística da administração" e já existem algumas
experiências que procuram colocar em prática tal abordagem. As principais práticas da
Administração Holística são as seguintes:
a) Quanto aos objetivos: integração dos objetivos organizacionais com os objetivos
individuais de auto -realização pessoal e profissional.
b) Quanto à estrutura: a organização passa a não depender de uma estrut ura formal, sendo
baseada em diversas células autônomas de produção (ou de serviços), resultando numa
estrutura policelular .
*3c
c
c) Quanto ao comportamento individual e grupal: a equipe procura desenvolver a "visão do
todo" do seu conjunto de processos e tarefas; assim, obtém-se o comprometimento
individual (com a equipe e/ou organização) e a satisfação no trabalho (realização
profissional).
d) Rodízio de funções: ("job rotation"): não há especialistas e nem cargos formais; os
funcionários passam a ser pol ivalentes ou multifuncionais.
Quanto à aplicabilidade da Administração Holística, sem dúvida a principal dificuldade é de
natureza cultura, pois a mudança comportamental é radical em relação a outras formas
organizacionais mais tradicionais. O alto comprom etimento individual com a equipe exige
mudança de características pessoais, enquanto a multifuncionalidade exige o
desenvolvimento de novas habilidades técnicas e humanas (relacionamento e integração
com a equipe). Por se tratar de um modelo de vanguarda n a administração, os cuidados na
adoção de suas práticas e instrumentos gerenciais deverão ser muito mais rigorosos

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17.1. Introdução
Para DAVIDOW (1993), o controle da empresa é dado por redes internas
denominadas intranets, que controlam as entradas e saídas de informações da organização
e gerencia suas respectivas funções, fazendo com que fornecedores e clientes que estão se
utilizando de seus serviços se sintam satisfeitos; tal controle é conhecido co mo controle on-
line. Existem quatro tipos de administradores virtuais, sendo:
1º: Os Pioneiros: desenvolvem novos produtos e criam mercados completamente novos, tais
como comércio eletrônico, softwares específicos.
2º: Os Reformadores: desenvolvem Hardware e Software para dirigir de maneira inovadora
mercados preexistentes. Exemplos: Casas de leilão, comércio de automóveis, mediação de
empregos.
3º: Os Multiplicadores: caracterizam-se por usar as novas técnicas em relação a novos
serviços, como provedores de serviços de Internet.
4º: Os Guerrilheiros do Mercado: através do uso da Internet fazem concorrência para outras
empresas já estabelecidas no mercado, no mesmo ramo de atividade destas.
Exemplificando-se: Livrarias, Lojas de Vinhos, Lojas de CD´s.
Cada um dos itens acima mencionados utilizou -se da mesma técnica, a Internet, podendo
usar diversas tecnologias de comunicação, tais como microcomputadores avançados. O que
interessa nestes casos, é o fato de todos estarem utilizando formas de comércio vi rtual, ou
seja, estarem negociando algo que se sabe que existe, mas que no momento da transação
comercial não pode ser sentido por qualquer dos sentidos. Este mesmo conceito de
virtualidade pode ser usado quando relacionado com outras atividades dentro de uma
organização. As videoconferências nada mais são do que reuniões virtuais, a execução de
tarefas pré-programadas em um computador também é virtual, o simples uso do cartão de
crédito é virtual, ou não se estaria usando dinheiro que existe apenas dentro do espaço
virtual da conta bancária de cada um, e o acesso de dados remoto 24 horas por dia é
apenas mais uma das facilidades oferecidas pela virtualidade mundial.

17.2. A Gerência da Organização Virtual

O espírito de equipe significa ter pessoas capazes, dinâmicas, podendo trabalhar a
qualquer distância e saber lidar com suas funções, obtendo resultados positivos.
O conceito de gestão virtual é a abordagem de pessoas que evoluam para autogestão
mediante estruturas simples, adaptáveis, tornando -as sensíveis ao mercado O fato mais
importante da administração virtual é que ela envolve todas as inovações de modelos de
administração que desenvolveu -se ao longo dos anos nos países onde a industrialização se
*‰c
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acentuou com maior força tais como EUA, Alemanha, Japão, etc. A gestão virtual se
apresenta como uma mistura de tais inovações, envolvidas no processamento de
informações em tempo real. Uma das características que também merece maior destaque
na empresa virtual é que ela visa as necessidades do cliente, assumindo assim um fluxo
rápido de informações, permeabilizando, modificando e, conseqüentemente , movimentando
fronteiras, tendo como intenção fazer com que ela pareça menos um empreendimento
distinto e mais um nó numa vasta rede de interações e atividades. Um grande fator
interessante e caracterizante da gestão virtual é que o procedimento é executado com
ambiente de imprevisibilidade e com transformações contínuas, entretanto, na gestão de
produção do item a s er vendido, os procedimentos presenciam todas as dificuldades
inerentes a tal produção, vez que os produtos e serviços continuam existindo de fato.
Portanto, um significativo diferenciador é a rapidez e a proximidade que a administração
virtual proporciona . No que tange à gerência, não se encontra muitas diferenças entre a
gerência normal e a virtual, vez que o primordial objetivo de ambas é obter resultados.
Porém, na gerência virtual os métodos são diferentes, pois aqui, cabe à gerência, garantir o
desencadeamento correto dos processos. Assim sendo, a função da gerência virtual é a de
facilitar o trabalho e a de induzir uma maior autogestão e também, proporcionar um espírito
de equipe. Neste caso o gerente incorpora um poderio maior de controle. A qualific ação
profissional e a tecnologia simplificam a estrutura organizacional, ao passo que possibilita,
com tomadas de decisões descentralizadas, o controle centralizado. Sendo tal controle o
ponto chave da gestão pois está intimamente relacionado com os result ados.
Um "laço on-line" se conecta com as organizações empresariais e os grupos interessados
no negócio. O fator principal para a corporação virtual é o controle dos resultados e não
necessariamente a propriedade dos processos, sendo assim a empresa virtu al pode assumir
alianças entre duas ou mais empresas, reforçando a terceirização.
No que aborda a corporação virtual, dois aspectos são dignos de serem destaque, um por
parte do cliente que vê a instituição virtual como uma entidade que está sempre pronta em
atendê-lo, independente do momento, do lugar e de qualquer outros motivos; e um por parte
da empresa que visualiza o negócio baseado nas informações em tempo real, e suas
relações com o cliente no mercado. O sistema virtual não extermina o modo econômi co
antigo, pelo contrário, modifica -o, galgando maior produtividade. O setor primário, como a
agricultura, continua e continuará fornecendo seus produtos, assim como a indústria
mantém e manterá sua fidelidade à transformação e, cabe à realidade virtual, o fertar
produtos e serviços, tradicionais e inovadores, inerentes aos sistemas acima citados.
Contudo, alguns negócios serão extintos, outros modificados e outros tantos ainda serão
criados, sendo eles todos baseados na nova era tecnológica.

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 17.3. Considerações (pontos críticos)
- Talvez a grande mudança desta era e a que mais surpreende a percepção das pessoas
seja o desafio que a tecnologia representa ao tempo e ao espaço. Se a pouco mais de cem
anos uma pessoa poderia levar um mês se deslocando de Paris a Viena para assistir a um
concerto, hoje basta um teclado, e instantaneamente você estará em contato com qualquer
pessoa no planeta.
- Se por um lado, a tendência de humanização generalizada do trabalho já é uma realidade,
por outro lado se investe no d esenvolvimento da inteligência artificial, tecnologia integrante
do quarto ciclo econômico. Dentro de poucos anos, talvez ela possa substituir plenamente
os gestores humanos, indo portanto muito além da simples substituição da mão -de-obra em
atividades que podem ser automatizadas, conciliando humanização do trabalho com o
aumento da produtividade.
- As necessidades organizacionais, por uma dinamização do fluxo de informações, têm
causado o desenvolvimento de tecnologias diversas, não apenas alterando os te mpos de
resposta aos estímulos internos e externos, mas mudando todo o nosso método de trabalhar
e a estrutura organizacional das mais diversas entidades. Chegamos hoje a um estado tal,
que se pode afirmar que o simples ato de viver já faz ficar ultrapassa do, caso não se
atualizem a uma freqüência periódica as organizações que não forem adotar esta política;
justamente devido à dinamização e rapidez crescente do fluxo informativo.
- A diferença agora é, que não é o mais forte fisicamente que irá sobreviver , e sim, aquele
que puder melhor assimilar as mudanças do tempo; mudando junto com elas. No campo
individual, surgiram novos empreendedores, que viram neste desenrolar da história novas
oportunidades de negócio, colocando a disposição novos produtos para n ovos mercados. As
empresas já existentes nos mais diversos ramos e que estão sobrevivendo, adaptaram as
suas estruturas a nova realidade organizacional, fazendo assim nascer à organização virtual
e a sua forma de gestão: a administração virtual.
- Para uma empresa ser empreendedora, ela deve possuir características especiais, além
de ser nova e pequena, criam algo novo, diferente e mudam ou transformam valores.
O empreendedor sempre está buscando a mudança, reage a ela e explora como sendo uma
oportunidad e, virtual ou não.

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18.1. Conceitos iniciais
Marketing é um PROCESSO SOCIAL pelo qual pessoas e grupos obtêm o que
NECESSITAM e DESEJAM através da troca com outras pessoas.
Administração de Marketing (AM) é o processo de planejar e executar a concepção, a
determinação do preço, a promoção e a distribuição de produtos para criar negociações que
satisfaçam metas individuais e organizacionais. A AM é um processo que envolve análise,
planejamento, implementação e controle de ações, visando estabelecer ofertas de bens ou
serviços para a satisfação das partes envolvidas ± a que oferece e a que necessita.

18.2. Estágios da atividade de Marketing em uma empresa

As empresas passam por três estágios principais com respeito ao ní vel em que
desenvolvem atividades de Marketing:
Marketing empreendedor : é o executado por empresas pequenas ou recém -nascidas onde
geralmente o dono faz tudo. Ele dirige e vende. Estas empresas não possuem orçamentos
de propaganda, o planejamento mercadoló gico é incipiente e não conta com profissionais
especializados em Marketing .
Marketing profissionalizado : quando as empresas crescem ou alcançam sucesso, passam a
adotar procedimentos de Marketing mais profissionais.
Marketing burocrático: é quando o Marke ting profissionalizado chega a um extremo onde as
empresas perdem criatividade e o Marketing passa ser de ³laboratório´, onde os dirigentes
perdem contato com os clientes e tomam decisões baseadas em números.

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A crise do modelo fordista deu início a alterações na forma de gerir e na relação
entre empregador e empregado. O modelo fordista prezava pelo aumento contínuo da
produtividade, logo, a forma de gestão era caracterizada pela centralização do processo de
tomada de decisão e o empregado era visto apenas como uma máquina. O que levou a
nova geração de trabalhadores a se negarem a reproduzir um trabalho de repetição e sem
sentido. A partir da ruptura com o Fordismo, o Pós -Fordismo inicia um novo momento de
valorização da relação empresa-indivíduo, que passa a não ser mais considerada como
máquina e sim como parte estratégica para o desenvolvimento organizacional. O Toyotismo
e o Volvismo buscaram a flexibilização da produção e parceria entre as partes envolvidas. O
trabalhador ga nha espaço e torna-se multiqualificado, polivalente e multifuncional tendo
entendimento de toda linha produtiva com máxima qualidade possível. Fica a ressalva de
que o método inicial Fordista foi de grande valia, ainda que aplicado de forma escravagista
daquela época, mas que serviu de base para a inquietação e surgimento de novos estudos.
Isso não significa que foram totalmente abolidas já que em algumas organizações o regime
ainda é totalmente centralizado. Hoje, temos a administração participativa que at ravés da
conquista desses modelos veio ampliando e inovando na forma de gerir as pessoas e a
empresa. Como o próprio nome indica a relação serão participativas, de forma organizada e
responsável, ambas as partes ganham na troca desse  "# ". Nesse tipo de
administração a informação recebida será chave de sucesso, pois a troca de experiências
se torna maiores pela quantidade de pessoas (clientes, funcionários, concorrentes etc.) que
são envolvidas no processo da tomada de decisão. Esses modelos ajudaram mu ito na
relação empregado -empregador o que a organização passou a ver o empregado não só
como mão-de-obra e sim como ferramenta estratégica para um melhor posicionamento no
mercado.

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 Teoria Geral da Administração - CHIAVENATO, Idalberto , 2ª edição ± editora MC Graw-
Hill.

 Teoria Geral da Administração - MARIANO, Rui Rodrigues , Magali Silveira B. - editora
Interciência.

‰  Introdução a Administração - Maximiano, Antônio Cesar Amaru ± 6ª edição revisada e

ampliada ± Editora Atlas-2004 ± SP.

4. Administração: Construindo vantagem competitiva ± Bateman, Thomas S. ± 1ª edição

Editora Atlas ± 1998 ± SP

* Site: www.cfa.org.br/download/rd1605.pdf

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