Слон на танцполе

Как Герман Греф и его команда учат Сбербанк танцевать

Евгений Карасюк
Манн, Иванов и Фербер © 2012
280 с.

Тема Основные идеи

Управление и лидерство
Стратегия
Продажи и маркетинг
Финансы
Управление персоналом
Производство, логистика, IT
Малый бизнес
Экономика и политика
Отрасли экономики
Международный бизнес
Карьера и личное развитие
Концепции и тенденции
• В 2007 году к руководству Сбербанком пришел Герман Греф, чьей главной задачей
стало превращение его в современную финансовую организацию.
• К моменту начала реформ Сбербанк работал по старинке, помещения многих от-
делений не были приспособлены для работы, а штат был непомерно раздут.
• Для осуществления реформ Греф привлек крупнейшие консалтинговые фирмы и
набрал команду молодых реформаторов из числа менеджеров банка.
• Сбербанк сделал ставку на lean: сотрудники были нацелены на экономию ресурсов
и поиск средств для борьбы с потерями.
• Система бережливости помогла ускорить работу операционистов и существенно
сократить время ожидания клиентов в очереди.
• Банк активно налаживал систему общения с клиентами, в том числе через Интер-
нет. Клиенты получили возможность обращаться с жалобами в банк напрямую.
• Отдельное внимание банк уделил взаимоотношениям с миноритарными акционе-
рами: для общения с ними были созданы специальный сайт и колл-центр.
• Кризис 2008 года стал школой работы с должниками – юридическими лицами.
• Главной проблемой Сбербанка было избыточное число сотрудников. Предполага-
лось сократить штат банка с 270 до 210 тысяч человек.
• За последние годы банк расширил сферу своего влияния, занявшись инвестицион-
ным бизнесом и выйдя на мировой рынок.

Рейтинг
Общий Применимость Новизна Стиль
9 7 8 9

Оформить индивидуальную или корпоративную подписку на продукты и услуги getAbstract вы можете на нашем сайте www.getAbstract.com,
по электронной почте ru.info@getabstract.com или по телефонам: +7 495 646 8278 (Россия), +41 41 367 5151 (Швейцария), +1 877 778 6627 (США). Компания getAbstract специализируется на
публикации книг в кратком изложении, а также дает рекомендации своим подписчикам по выбору книг для прочтения. getAbstract несет полную редакторскую ответственность за любые части
настоящей книги в кратком изложении. Права авторов и издателей соблюдены. Все права защищены. Запрещается воспроизводить или передавать в любой форме и любым способом (электронным,
способом фотокопирования или любым другим) любую часть настоящей книги в кратком изложении без предварительного письменного разрешения компании getAbstract Ltd (Швейцария).
 Актуальность
О чем вы узнаете
Из краткого содержания этой книги вы узнаете:r1) Как планировалась и проводилась в жизнь
реформа Сбербанка – крупнейшего в России банковского института; 2) С какими трудно-
стями столкнулась команда реформаторов; 3) Какие методы работы позволили сдвинуть с
места процесс реформирования громоздкой финансовой структуры.

Рекомендация getAbstract
Кто не знает Сбербанк? Устаревшие финансовые технологии, неприветливый персонал,
длинные очереди и неумение привлекать клиентов – все эти приметы Сбербанка были
знакомы не одному поколению россиян. Команде реформаторов под руководством Грефа
предстояло от них избавиться, превратив Сбербанк в современный “финансовый супер-
маркет”, ориентированный в первую очередь на потребности клиентов. Создание концеп-
ции реформы гигантского учреждения и осуществление преобразований заняли несколько
лет. И сегодня работа реформаторов еще не закончена. Автор книги, экономический журна-
лист Евгений Карасюк, провел десятки интервью с топ-менеджерами и рядовыми сотруд-
никами банка, чтобы разобраться, в каком направлении движется крупнейший банк России,
что именно уже удалось сделать и каким руководители видят его будущее. getAbstract ре-
комендует эту живо написанную и по-настоящему захватывающую книгу всем, кому при-
шлось столкнуться с необходимостью проводить реформы в собственной компании, а также
всем, кто интересуется внедрением современных западных бизнес-технологий на россий-
ских предприятиях.

Краткое содержание
Перемены начинаются
Осенью 2007 года Сбербанк с тревогой ожидал перемен. Во главе огромной организации,
”История возмужа- чьи офисы располагались во всех регионах России, а численность персонала достигала
ния Сбербанка напо-
минала притчу о том,
270 тысяч человек (превышая число сотрудников таких крупнейших международных кор-
куда заводит упоение пораций, как Procter&Gamble, Coca-Cola и Sony), встал новый руководитель. Экс-министр
рекордами. Он словно экономического развития и торговли Герман Греф был давно известен своей привержен-
повторял путь стра-
ны, первой покорившей
ностью идее либеральных реформ. Но в данном случае в необходимости реформирования
космос, но построив- были убеждены далеко не все. Крупнейший банк страны, главный акционер которого, Цен-
шей при этом бесчело- тробанк, служил гарантией надежности, казался непотопляемым. Одно только мешало ска-
вечную экономику”.
зочному образу: клиенты Сбербанка от Калининграда до Владивостока шли в его офисы
с большой неохотой.
Став председателем правления Сбербанка, Греф заявил, позаимствовав образ у бывшего гла-
вы IBM Луи Герстнера: “Мы должны доказать, что слоны умеют танцевать”. Греф в каче-
стве нового руководителя Сбербанка был для банкиров неожиданным выбором: впервые у
“Сбербанк был частью
государства. Он не мог руля Сбербанка встал человек без экономического образования. Самому Грефу уход из пра-
просто взять и пока- вительства в бизнес давал возможность воплотить идеи, “которые буксовали в масштабах
титься в тартарары, страны”. Банкиры были не в восторге. “Все было сделано для того, чтобы я здесь рухнул
что время от времени
случалось с частными как можно быстрее”, – вспоминал позже Греф.
финансовыми компани-
ями по всему миру. Од- Греф привлек к работе крупнейшие западные консультационные компании, такие, как Bain,
нако устойчивость не Fitch, Oliver Wyman, PricewaterhousCoopers, McKinsey (которая, кстати, стояла у истоков
гарантировала привя- банка “Русский стандарт”). Он также обновил команду менеджеров, привлекая руководите-
занности”.
лей Сбербанка из регионов, а также молодых людей, получивших западное образование и
имевших опыт работы на российском рынке в крупнейших международных корпорациях.
Главным стратегом реформы стал Денис Бугров, экс-партнер компании McKinsey, директо-
ром по IT – Виктор Орловский из московского офиса IBM.
Слон на танцполе getAbstract © 2013 2 из 5
 Сберегательный становится бережливым
Денис Бугров и еще более трех сотен его коллег-аналитиков начали работу над долгосроч-
ной стратегией. Когда документ был вчерне готов, создатели стратегии “сели в самолет и
облетели всю страну”, чтобы обсудить ее с людьми на местах. Впрочем, масштаб предсто-
“По словам Грефа, пя-
тилетнюю стратегию
ящих перемен все равно осознали отнюдь не все. Компании предстояло уйти от концеп-
Сбербанка выстрадали ции “сберегательного банка”, кризис которой давно ощущался не только в России, но и во
сотни сотрудников”. всем мире, и научиться эффективно работать с кредитными продуктами. Необходимо бы-
ло кардинально изменить работу с розницей, повысить ориентированность на клиента и
расширить спектр розничных услуг. Кроме того, большое внимание уделялось управлению
рисками, реформе бэк-офиса и, разумеется, организационной реформе. Последняя особенно
тревожила рядовых сотрудников: помимо запланированного увольнения к 2014 году пятой
части персонала увеличивалась нагрузка на оставшихся – в стратегии был предусмотрен
“Жизнь, как это случа- рост производительности труда на 50%.
ется, оказалась ради-
кальнее самых смелых Сам Греф повел себя неожиданно для ветеранов банка: он обратился к “фронтлайн” напря-
планов, но раскрыть мую. Новый президент ввел за правило ежемесячно отправлять письмо всему коллективу
все карты в 2008 го-
ду значило пойти на по электронной почте, убеждая его в необходимости реформ. Чтобы разбудить творческую
открытый конфликт энергию сотрудников, Греф, страстно одержимый чтением, прилагал все усилия к тому, что-
с консерватизмом ре- бы привить вкус к деловой литературе не только топ-менеджерам, но и рядовым работни-
гиональных управляю-
щих”. кам. Руководителям он лично настойчиво рекомендовал книги, которые считал важными;
в банке заработала виртуальная библиотека с бесплатным доступом.
Одним из ключевых этапов реформы стало внедрение принципов бережливости – lean. Еще
в годы работы в МЭРТ Греф с восторгом рассказывал о lean коллегам. Применение этих
принципов не в производственном секторе, а в сфере услуг было новинкой лишь в Рос-
сии. К примеру, McKinsey удалось успешно внедрить принципы lean в целом ряде запад-
“При желании руко- ных финансовых компаний, включая британский банк Barclays. В Сбербанке бережливость
водство небольшой
компании способ- началась с так называемых lean-лабораторий – экспериментальных отделений, где работу
но относительно пытались строить по принципам компании Toyota. Сотрудники должны были искать пути
быстро перестроить экономии ресурсов компании и времени клиентов, упрощая и делая более эффективными
мышление персонала
благодаря «высокой процедуры и формы работы. Например, анализ процедуры замены сберкнижки показал, что
проводимости» своих “из 20 обязательных операций... 15 были пустой тратой времени”. Пройдя обучение в одной
решений – каждый че- из таких лабораторий, сотрудники направлялись в другие отделения, чтобы распространять
ловек на виду... В мас-
штабах Сбербанка полученные знания. Проектом руководил бывший глава Байкальского Сбербанка Максим
задача неизбежно пе- Полетаев, а сама концепция бережливости на сбербанковской почве получила новое имя –
рерастала в эпопею”. ПСС (производственная система Сбербанка).

Долой очереди
Самым больным местом Сбербанка были очереди: среднее время ожидания оценивалось
в 42 минуты. Реформаторы отменили единовременный обеденный перерыв и сделали обслу-
живание универсальным во всех окнах. Потом разобрали на составляющие процесс рабо-
“Начальный этап ре- ты операциониста: ведь, по подсчетам, только сокращение операции приема коммунальных
форм Сбербанка был платежей на 10 секунд высвобождало тысячи человеко-часов. Операционистов учили деся-
не просто попыткой
проверить работо-
типальцевому методу печати, кассиров снабдили более функциональной техникой: таким
способность японских образом время обслуживания удалось сократить примерно вдвое. Отделения оборудовали
ноу-хау на собствен- системами электронной очереди, которые сами высчитывали среднее время обслуживания,
ных клерках. Это была
репетиция многолет-
и это время становилось ориентиром для операционистов.
них сражений менедж- Для рациональной организации рабочего места внедрялась японская система 5S (“органи-
мента с персоналом,
желавшим, в сущно- зация, чистота, порядок, наглядность и ответственность”). Сотрудники считали 5S чистым
сти, лишь одного: формализмом, но система приносила плоды: операционистке больше не приходилось бро-
чтобы его оставили в сать работу в поисках степлера или пропавшего документа. В общей сложности производи-
покое”.
тельность удалось увеличить на 40%.
Чтобы вовлечь персонал в процесс реформ, в Сбербанке открыли “Биржу идей”, где сотруд-
ники могли делиться своими рацпредложениями по борьбе с потерями времени и ресурсов.

Слон на танцполе getAbstract © 2013 3 из 5

 Авторы наиболее ценных предложений могли получить в качестве премиальных до милли-
она рублей. Так, автор идеи об отмене устаревшей регистрации инкассаторских бригад был
удостоен награды 225 тысяч рублей. За первые два года работы “Биржи идей” банк сэконо-
мил благодаря предложениям сотрудников восемь миллиардов рублей.
“Говоря об очередях
в Cбербанке, слож- Для операционистов, которых стали именовать специалистами по обслуживанию частных
но сгустить краски. лиц, были разработаны сценарии общения с клиентами, или скрипты. В начале – обязатель-
444 000 000 потерян-
ных человеко-часов – ное “Добрый день!”, при прощании – улыбка. На слова “платежечка”, “документик”, “ан-
эта пугающая цифра кеточка”, “физики” и “юрики”, равно как и на неопрятную одежду, еду на рабочем месте,
была выведена в ходе жевательную резинку, был наложен запрет. Система оценки сотрудников под названием “5+”
заказанного банком ис-
следования в 2006 го- делила их на пять категорий: “неудовлетворительно”, “требует улучшений”, “соответству-
ду”. ет”, “превосходит” и “значительно превосходит ожидания”. На основании этих оценок со-
трудники стали получать квартальные и годовые премии.
Разумеется, организационные преобразования шли параллельно с технологическими: внед-
рением интернет-банкинга, системы платежных терминалов. Важнейшим шагом стало
создание общих центров обслуживания, получивших название Центры сопровождения кли-
ентских операций. ЦСКО взяли на себя выполнение десятков рутинных процедур для всех
“Борьбу с очередями
Сбербанк начинал со офисов – “от обработки кредитных заявок до работы с претензиями, от проведения плате-
скрепки, положенной жей до валютного контроля”. И хотя этот шаг вызвал возмущение рядовых сотрудников,
туда, где ей следовало считавших, что начальство не уважает их опыт и знания, система ЦСКО позволила сэконо-
находиться”.
мить время персонала и сделать обслуживание клиентов более эффективным.

“Хулиганство на миллиард долларов”

Одной из серьезных проблем Сбербанка была система выдачи кредитов. Она была чересчур
сложной, непрозрачной и в то же время скованной массой устаревших регламентов, кото-
рые, между тем, ничуть не снижали риск. Все это приводило к колоссальному росту просро-
“«За спинами девушек ченных задолженностей частных лиц. Но не только: главный банк страны направо и налево
сидел “ответствен-
ный” с планшеткой
выдавал кредиты по фальшивым документам. В аферах часто бывали замешаны сотрудни-
и секундомером, засе- ки. В результате подобных мошенничеств убыток за несколько лет достиг 35,4 миллиарда
кая время проведения рублей – почти столько же составила чистая прибыль банка за 2009 год.
операции», – делился
наблюдениями быв- Сбербанк стал вести учет принятых и отклоненных заявок. Эта формальная на первый
ший сотрудник Си- взгляд процедура позволила создать информативную базу заемщиков и получить уникаль-
бирского Сбербанка...
Установленная план- ный материал для анализа: теперь можно было прицельнее отбирать добросовестных заем-
ка многим показалась щиков и отказывать потенциально проблемным. Новая система ускорила работу с заявками
чересчур высокой. Пер- на кредиты от частных лиц. Мощности одного только ЦСКО “Южный порт” давали возмож-
сонал возмущался, что
спущенные сверху циф- ность ежедневно принимать 30–35 тысяч решений по кредитам. Унифицированная систе-
ры противоречили за- ма принятия решений была внедрена и в работе с корпоративными заемщиками. Решения
конам физики”. о ссудах теперь принимались с помощью “системы шести глаз” – клиентским менеджером,
кредитчиком и андеррайтером – и оценка рисков стала более точной.

Обратная связь
Стремясь танцевать лицом к клиенту, Сбербанк стал активно выходить в Интернет, в соци-
альные сети, призывая потребителей обращаться с жалобами и предложениями по улучше-
“Многоформатные нию работы. Несмотря на вполне понятный скепсис, люди все чаще обращались в банк с
офисы... намного луч- претензиями, видя, что их готовы выслушать. Информацию, поступавшую из Интернета,
ше рассеивают кли-
ентский поток. А обрабатывало новое подразделение под названием Служба заботы о клиентах. Она же пы-
значит, человека, талась связаться с недовольным и в случае удачи начинала внутрибанковское расследование
желающего взять по претензии. На недостатки в обслуживании жаловалась примерно половина недовольных
кредит, возможно, ми-
нует участь оказаться клиентов. К двум тысячам штатных контролеров банка прибавилось вчетверо больше тай-
в общей очереди с дю- ных покупателей, анонимно проверявших качество обслуживания на местах.
жиной старушек, при-
шедших за пенсией”. Не менее актуальной была задача налаживания контакта с миноритарными акционерами,
число которых приближалось к численности сотрудников банка. Греф, истово верящий в
коммуникации и обратную связь, был готов напрямую общаться с акционерами. Банк начал
сотрудничать с юристом и “инвест-активистом” Алексеем Навальным, которого вице-пре-
Слон на танцполе getAbstract © 2013 4 из 5
 зидент Бела Златкис назвала “очень полезным для банка человеком”. В 2008 году был со-
здан комитет по взаимодействию с миноритарными акционерами, куда вошел и Навальный.
Акционеры из провинции получили возможность общаться с менеджментом, в том числе в
режиме видеоконференций. Для миноритариев были созданы отдельные сайт и колл-центр.
Успешные шаги в разных направлениях не смягчали остроты кадрового вопроса. Сокраще-
ние было неизбежным: анализ соотношения объема операций и численности занятых в них
“Изменения в Сбербан-
ке неизбежно меняли сотрудников в Сбербанке и банках-конкурентах был отнюдь не в пользу первого. Сокраще-
сам рынок. Любой его ние 60 тысяч человек, беспрецедентное для России, было решено проводить таким образом,
чих отдавался оглуши- чтобы расставаться с 5–8% сотрудников в год. В первую очередь под сокращение попадали
тельным эхом. Круп-
ные преобразования в те, кто не хотел или не мог осваивать новые принципы работы. Аббревиатуру ПСС на местах
случае удачи предве- стали расшифровывать как “плохо сотруднику Сбербанка”. Чтобы изменить атмосферу в
щали трудную жизнь коллективе, Сбербанк привлек известного политтехнолога Алексея Ситникова, который был
всем остальным”.
назначен советником Грефа по коммуникациям и корпоративной идеологии. Однако первые
два года перемен все равно оказались тяжелыми для всех – и сотрудников, и менеджмента.

Школа работы с должниками

Мировой финансовый кризис разразился в самый неподходящий для Сбербанка момент –
в разгар реформ. Благодаря господдержке банку удалось относительно спокойно пережить
“Мы вложили и про- осень и конец 2008 года, когда население активно снимало наличность. Для бесперебойной
должаем вкладывать
огромное количество работы банкоматов пришлось закупить дополнительные кассеты для банкнот. Однако перед
усилий и средств в банком со всей очевидностью встала угроза неплатежей. На Сбербанк приходилось около
создание команды – 40% корпоративных кредитов, выданных в стране, – порядка 3,6 триллиона рублей. Только
отбираем лучших лю-
дей на рынке, обуча- за первое полугодие 2009 года доля ссуд, просроченных более чем на 90 дней, выросла втрое.
ем их, выращиваем
высококлассных топ-
Банк изменил свой бизнес-план, перестав наращивать кредитование прежними темпами,
менеджеров, а по- ужесточил требования к заемщикам. Механизм работы с банкротами и возвращения дол-
том их перекупают гов с 1998 года сильно проржавел, да он никогда и не отличался эффективностью. Кризис
на рынке за две-три
цены от того, что
2008-го стал школой работы с должниками. “Если вы спросите, чему нас научил кризис, я
мы сегодня можем отвечу: собирать долги”, – говорил финансовый директор Антон Карамзин. Управление ре-
платить” (Герман структуризации проблемных активов было напрямую подчинено Герману Грефу. С каждым
Греф в интервью
“Коммерсанту”).
из крупных должников велись переговоры, и если они не давали результата, банк обращался
в суд. Работу с проблемными активами постепенно поставили на поток, была даже создана
собственная аукционная площадка, через которую сбывались непрофильные активы, полу-
ченные за долги. Руководство банка отнюдь не вдохновляла перспектива превращения его
в многопрофильный холдинг, проще говоря, в “свалку активов”.

“Быть больше, чем просто банк”

“В России любят На излете кризиса Сбербанк приступил к следующему этапу стратегического плана. На базе
штурмовщину, но на
больших дистанциях у компании “Тройка Диалог” был создан инвестиционный бизнес, который дал возможность
многих не хватает сил. вкладываться в развитие реального сектора, импортировать современные технологии – од-
Поэтому реформы еще ним словом, строить фундамент для вложений в будущее. Банк открыл представительства
долго будут находить-
ся в зоне повышенного в Германии и Китае, филиал в Индии, приобрел венский Volksbank International. Операции
риска”. на международном рынке позволили, помимо прочего, хеджировать риски, снижая степень
финансовой уязвимости банка. Сбербанк одним из первых в России начал финансировать
стартапы. Еще одним нововведением стала разработка линейки кредитов для типовых про-
ектов в области малого бизнеса – таких как кафе или автомойки. Сегодня грандиозная пере-
стройка Сбербанка пока далека от завершения. Каким будет ее итог, нам предстоит увидеть.
“Точка возврата пройдена. Слон еще не танцует. Но уже начинает пританцовывать”.

Об авторе
Евгений Карасюк – журналист, автор статей в ряде крупных деловых изданий России
(“Секрет фирмы”, SmartMoney), автор книги “Первичное размещение акций”.

Слон на танцполе getAbstract © 2013 5 из 5