Вы находитесь на странице: 1из 109

Быстрый или бедный / С. А. Биров и др. — ИП Андросов, 2018. — 108 с.: ил.

Технологии становятся главным драйвером перемен. Для бизнеса это означает одно:
либо ты стремительно меняешься, осваивая технологии, либо остаешься не у дел.
Ingate и Virgin Connect представляют книгу, которая поможет встать на путь перемен.
Какие маркетинговые технологии доступны любому бизнесу уже сейчас? Как с их
помощью оптимизировать внутренние процессы в компании? Как понять, в каком
направлении меняться и где искать точки роста? Все это — на примере реальных
кейсов, с практическими рекомендациями и неопровержимыми аргументами в пользу
стремительного обновления и увеличения прибыли.

*В книге присутствуют заимствования из статей Бирова С. А., выходивших в изданиях «Генеральный директор», «Маркетинговые
исследования», Roem.ru, RusBase.ru, Андросова Н. О. на Sostav.ru и Загребельного Г. В. в блоге completo.ru.
Содержание

Введение.............................................................................................................4

Глава 1. О дивный новый мир........................................................................6

Глава 2. В
 озможности, которые вы упускаете....................................28

Глава 3. Эволюционируй или умри..........................................................52

Заключение. Технологии как драйвер перемен............................100

Тест. Готов ли ваш бизнес к переменам?............................................107


Быстрый или бедный. Введение

Введение

Перед вами книга, созданная Ingate и Virgin Connect. Ingate — digital marketing integrator.

Virgin Connect — телекоммуникационный оператор. На первый взгляд, их объединяет

лишь использование технологий для создания ценности предлагаемых услуг. Но мы на-

писали эту книгу вместе по другой причине.

Ingate на рынке с 2000 года. Мы видели и прошли многое. Но такой масштаб и темпы

технологического роста, как сейчас, еще лет пять назад сложно было представить. Са-
мые невероятные технологии из громких заголовков стали нашей повседневностью.

Казалось бы, внедряй и властвуй.

Но на деле не все так просто. Скорость освоения технологий, скорость изменений раз-

ная как у поколений, так и у бизнеса. Да, гиганты рынка уже совершают транзакции по-

средством блокчейн. Но средний и даже крупный бизнес не всегда готов к рядовой ин-
теграции CRM и систем статистики. Мы каждый день сталкиваемся с тем, что бизнес,

сам того не понимая, упускает возможности. Клиент просто не готов взять то, что мы

4 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Быстрый или бедный. Введение

способны предложить. Клиент проигрывает. Может, медленно, может, не так очевидно,

но потери невосполнимы. Почему? Он может бояться, не знать, сомневаться — причины

разные, но суть одна. Сегодня, чтобы просто оставаться на месте, нужно бежать вдвое

быстрее. А чтобы остаться в игре завтра, нужно начинать меняться уже сегодня.

И мы решили написать книгу именно с Virgin Connect — первой компанией Virgin Group

в России. Имя ее основателя Ричарда Брэнсона — синоним перемен, смелых решений

и веры в успех. В нашей стране компания работает с 2008 года. Вначале это были класси-

ческие услуги интернета и телефонии, а в последние три года — новые технологичные

направления бизнеса и продукты. Многие из них уже подтвердили свою актуальность

на Западе. Но в России Virgin сталкивается с крайней осторожностью бизнеса по отно-


шению к новым подходам и инструментам. Эта книга — «технологичная» рука помощи,

с которой каждая компания сможет сделать уверенный шаг навстречу переменам.

Эта книга для владельцев бизнеса, руководителей, которые каждый день решают, какой

будет их компания завтра. Мы не станем рассказывать об архитектуре систем интегра-

ции данных. Поговорим о бизнесе и упущенных возможностях, о том, как взять курс на
перемены, учесть все риски и проснуться в новом, еще более успешном завтра.

В путь!

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 5


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Глава 1. О дивный новый мир:


как бизнес осваивает технологии
в России

— В предпринимательстве нет места консервативному типу


мышления, ибо оно подрезает вам крылья, делает вас слабыми,
неспособными оценить факты и просто убивает.
Ричард Брэнсон

Мы живем в удивительное время: что-то новое, прорывное происходит буквально

каждый день. Скорость появления знаний и технологий невероятно высока. То, что

вчера казалось фантастикой, сегодня реальность: блокчейн, искусственный интел-

лект, дроны на подиуме, роботы, способные распознавать сорта пива и приносить его

из холодильника. Меняется мир. Меняются поведение людей и  каналы коммуника-

ции. Меняется бизнес и маркетинг.

6 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Карта технологий в одной только сфере digital и управления маркетингом содержит

тысячи компаний. И такие гиганты, как Google и Microsoft, занимают лишь малую часть.

Marketing Technology Landscape. Объединенная карта


интернет-маркетинговых сервисов мира за 2018 год

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 7


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

В любой сфере, тематике и направлении бизнеса можно найти сотни решений для улуч-

шения и упрощения работы и нашей жизни в целом. Но, к сожалению, российский биз-

нес очень мало об этом знает и еще меньше применяет. Да, по нашим наб­людениям,

технологиями интернет-маркетинга пользуются (или начинают пользоваться) порядка

40 % компаний. Но это отнюдь не инновации. Прежде всего внедряется то, что за ру-

бежом, по сути, уже вчерашний день, и лишь для ряда прогрессивных российс­ких ком-

паний — в порядке вещей. Взять ту же сквозную аналитику, облачные решения. Много

ли вы знаете компаний, которые активно используют эти технологии? Да, со временем

неопытных игроков становится меньше. Одни совершают рывок, другие — покидают

рынок. Порой навсегда. И решение тут только одно — желание, готовность ме­няться.

8 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


CASE

Выход на окупаемость зина поток составлял около 32 000 чело-


за счет Wi-Fi-аналитики век в месяц с конверсией в посещения на
уровне 4,2 %.
Флагманский магазин сети ювелирных
салонов имел два этажа. Наверху рас- Потенциальные клиенты проводили ос-
полагались ходовые товары, товары-ма- новное время на первом этаже (вовле-
яки. Согласно изначальной концепции ченность 10–15 мин). Второй посещали
они должны были привлекать клиентов. не более 3 % людей. Предложенная ра-
Но такой подход не работал: у магазина нее концепция с товарами-маяками не
были проблемы с продажами и окупае- работала, что в конкретных цифрах под-
мостью. твердили инструменты Wi-Fi-аналитики.

Чтобы проанализировать потоки клиен- Было решено пересмотреть концепцию.


тов около магазина и внутри, в несколь- На первый этаж перенесли все ходовые
ких его зонах установили датчики Wi-Fi- товары, а на второй — эксклюзивные
аналитики Virgin Connect. коллекции, дорогие изделия, которые
могли продаваться по 10–12 месяцев.
Система Wi-Fi-аналитики предполагает Основная идея — создать некую VIP-зо-
размещение специальных радиосенсо- ну, куда посетитель поднимался с  кон-
ров (роутеров Wi-Fi) в офлайн-точках  — сультантом. Последний без спешки и су-
офи­сах, магазинах. Пространство скани- еты в комфортной обстановке работал
руется за счет Wi-Fi-сигналов смартфонов с клиентом.
посетителей.
Результаты смены концепции:
Собранная информация позволяет де- • магазин стал окупаемым;
лать точечную настройку таргетинга
• продажи выросли на 30 %;
(адресации рекламы), анализировать
• доля посетителей второго этажа
проходимость точек, повторные посеще-
достигла 10 %.
ния. В случае с ювелирным магазином
выяснилось, что проходящий мимо мага-
Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Есть замечательная фраза: «На рынке есть два типа компаний — быстрые и мертвые».

Сегодня она актуальна как никогда. Огромные корпорации с  миллиардными оборо-

тами обрушиваются ужасающе быстро из-за ошибочной технологической стратегии.

Nokia, Blackberry и многие другие исторически сильные компании померкли, и даже их

физические атрибуты — площади, склады, сервера — уже не так значимы, как техно-

логии. Nokia не смогла создать продуктовую и софтверную технологию, необходимую

для развития наравне с рынком, и проиграла технологическую войну. При этом необ-

ходимую экосистему мобильных приложений успешно создали Google и Apple.

Если бизнес медленнее рынка, он оказывается за его пределами. Если бизнес свое­

временно не вне­дряет технологии, он выходит из игры. Сегодня скорость — это залог


даже не успеха, а самого факта существования бизнеса. Правильное понимание трен-

да становится ключом к успеху.

10 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


CASE

Digital-трансформация Netflix занималась прокатом фильмов


на DVD. Но рынок падал, и было реше-
Есть замечательный кейс компании но сделать ставку на передачу контента
Netflix — классический пример digital-­ через интернет, создание онлайн-ки-
трансформации, которая произошла нотеатров. Рискованно? Да, но сегодня
фактически 10  лет назад. Это то, с чем Netflix — крупнейший онлайн-кинотеатр
сейчас сталкивается все больше компа- в мире с миллиардной капитализацией.
ний.
Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

— Мы верим, что бизнес — это возможность делать че-


ловека счастливым, создавать действительно нуж-
ные людям и компаниям продукты. Но, к сожалению,
90  %  бизнесов умирают в первый год. Если посмо-
треть на историю взлетов и  падений компаний, то
ключ к  успеху можно описать фразой Майка Тайсона:
«У каждого есть план, пока он не получит по лицу»1.
Никита Карпук, Действительно, в умении команды приспосабливаться
директор по продуктам и  держать «удары»  — клиентов, партнеров, рынка  —
Virgin Connect и  состоит успех предприятия. Это можно увидеть на
примере вышеупомянутого сервиса Netflix, который,
видя тренд на цифровую трансформацию, сделал
именно ее одной из ключевых составляющих иннова-
ционной бизнес-модели продукта.
1
Everybody has a plan until they get punched in the mouth.

1.1. Почему в России бизнес


менее восприимчив к технологиям

В Россию западные технологии приходят с опозданием на два-четыре года. Нельзя

сказать, что это проблема или преимущество: это специфика отечественного рынка.

Сказывается множество факторов: и особая конъюнктура рынка, и потребность в ин-

формационной безопасности, защите данных, и страх их разглашения.

12 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Есть классическая кривая продаж инновационных продуктов. Когда товар выводится

на рынок, некоторые сразу начинают его использовать. К небольшому количеству та-

ких новаторов примыкают ранние последователи. Потом — основное большинство

и присоединившиеся к ним отстающие: те, кто использует продукт в числе последних.

Объем аудитории

Итоговая кривая продаж


инновационного продукта

Большинство + Отстающие

Новаторы + Ранние последователи

Время

Этот график отлично иллюстрирует то, как у нас осваиваются технологии. Первыми их

начинают внедрять западные компании. Когда на Западе технологии становятся основ-

ными, они приходят к нам. По такой схеме порядка 15 лет назад в Россию пришли ERP

(­Enterprise Resource Planning) и CRM-системы (Customer Relationships Management). На

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 13


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

западном рынке они стали активно развиваться еще в конце 1980-х — начале ­1990-х гг.

Теперь CRM — базовый элемент работы практически любого бизнеса. Подобным об-

разом российский рынок сегодня осваивает технологии маркетинговых облаков.

Технологии маркетинговых облаков За последние несколько лет IT-гиган-


позволяют управлять различными биз- ты — IBM, Oracle, НР, Salesforce, Adobe —
нес-процессами и оптимизировать их инвес­тировали в технологии марке-
посредством удаленного доступа к се­тям тинговых облаков десятки миллиардов
долларов.
передачи данных, серверам, устрой­ствам
хранения данных, приложениям и  сер- Для бизнеса в США в порядке вещей не
висам. Что касается digital-маркетинга, иметь офиса и  штата сотрудников. До-
его эффективность может существен- ступный инструментарий позволяет все
но повышаться за счет автоматизации делать в облаке. В  облаке на аутсорсе
мультиканальной рекламы, инструмен- работает бухгалтер, в  облаке  — марке-
тинг и  привлечение клиентов, в  обла-
тов для создания и публикации контента
ке — подрядчики. На облачных решени-
на различных площадках, мониторинга
ях можно построить всю инфраструктуру
и  коммуникации в соцмедиа, сквозной бизнеса. Так решаются вопросы в разви-
аналитики — для составления профилей тых странах. Это то, к чему медленно, но
клиентов на основе их поведения и оцен- верно идет и  российс­кий бизнес.­
ки эффективности рекламных кампаний.

14 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

В России есть отдельные сервисы, которые автоматизируют лишь небольшую часть

задач. Но полноценными интегрированными платформами пользуются единицы.

­— Благодаря современным маркетинговым облакам


можно понять экономику продукта и принять решение
о дальнейших шагах, проверить спрос на бизнес-идею
или продукт без колоссальных бюджетов и, что куда
более значимо, долгих лет разработки решений и тес­
тирования.

Никита Карпук, Если проанализировать успех Airbnb, Instagram, Uber,


директор по продуктам YouTube, LinkedIn, мы увидим, что одними из ключевых
Virgin Connect факторов успеха были именно время выхода на рынок
и  скорость запуска. В наше время эти два критерия
имеют высочайший приоритет.

Многие предприниматели даже не догадываются об


этих возможностях и начинают бизнес по старинке:
инвестирование, настройка процессов и только потом
продажи. Потратив около года на создание продукта,
инвестировав шестизначные цифры, владелец бизне-
са понимает, что продаж нет или они настолько малы,
что попросту не окупают затрат. Этого можно было из-
бежать, зная современные подходы к тестированию

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 15


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

г­ ипотез продуктов (в  первую очередь это относится


к  IT, интернет-продуктам). Например, при создании
продуктов Virgin Connect мы ориентируемся на мето-
дологию Lean Startup2. Она позволяет при минималь-
ных затратах на продукт проверить гипотезу его вос-
требованности в  максимально сжатые сроки, идти от
потребности клиента к реализации продукта. И этому
подходу можно научиться. В России существует ряд об-
разовательных центров и курсов, например Rocket14
(курс по проверке стартап-идеи за 14 дней), образова-
тельные программы Фонда развития интернет-иници-
атив (ФРИИ), Высшей школы экономики (ВШЭ).

2
L
 ean Startup — концепция бережливого предпринимательства, сформулированная
Эриком Рисом, в том числе в книге «Бизнес с нуля. Метод Lean Startup для быстрого
тестирования идей и выбора бизнес-модели». Изначально концепция формирова-
лась на основе деятельности технологических компаний в Кремниевой Долине. Поз-
же философия была расширена и теперь успешно применяется для отдельно взято-
го человека, команды, компании или даже государства, которые хотят разработать
и представить рынку новый продукт или услугу.

Можно ли в современном мире быть успешным без сложных технологических реше-

ний? Наверное, да, но недолго. Тем не менее в настоящее время маркетинговые об-

лака за рубежом и в России — это совершенно разный уровень освоения технологий.

16 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Серьезно изменился на российском рынке и performance-маркетинг (рer­formance-

подход). Впервые о performance заговорили еще в начале 2000-х, прежде всего в аме-

риканской бизнес-среде. Однако трактовка этого понятия по сей день может разниться.

К примеру, в Великобритании рerformance строится в первую очередь по CPA-модели

(Cost Per Action). Заказчик платит за количество полученных заявок. В Америке клас-

сический рerformance — это модель построения результативного маркетинга в рам-

ках компании, которая включает массу технологий для его реализации. Идея подхода

проста: любые инвестиции в маркетинг должны приносить измеримую отдачу. На каж-

дый доллар или рубль, который мы тратим, нужно получить результат.

Однако в России, как ни парадоксально, зачастую под performance-маркетингом пони-


мают использование одного инструмента — контекстной рекламы. Это в корне не-

верно. Да, контекстная реклама отвечает ключевым атрибутам performance-модели:

она полностью управляема и полностью анализируема. Но этого недостаточно.

Мы назовем несколько базовых принципов performance-подхода: это максимальная

при­быль и возврат инвестиций в рекламу (ROI, от англ. return on investment), принятие

маркетинговых решений только на основе достоверных оцифрованных данных, расчет

и контроль рекламной кампании на всех этапах воронки продаж, понимание того, как

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 17


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

увеличение инвестиций повлияет на ROI. Добавьте к этому применимость подхода как

к  комплексным решениям, так и к отдельным инструментам привлечения клиентов,

и получите трактовку, близкую к видению американского рынка. При этом в большинст­

ве своем performance мультиканален. На стороне клиента или подрядчика должны

быть люди, владеющие необходимыми технологиями и способные управлять большим

количеством инструментов в режиме реального времени, в том числе используя анали-

тику — фундамент принятия решений по любой рек­ламной кампании.

Когда performance ≠ спрос — выше предложение, и наобо-


контекстная реклама рот (бывают исключения, но сейчас не
о них). На таком насыщенном рынке, как
Возьмем строительный рынок. Контекст­ строительный, привлечение одного по-
ную рекламу размещает огромное коли-
сетителя с  контекста может обходиться
чество подрядчиков и компаний. Круп-
в  несколько тысяч рублей. Эффектив-
ные застройщики тратят на это десятки
ная рекламная кампания за скромные
миллионов рублей в месяц. Да, малый
и средний бизнес может пытаться исполь- 300 000 руб./мес. — уникальный случай.
зовать контекст как инструмент привле- Для небольших компаний прямое вло-
чения. Но если придется конкурировать жение средств не будет эффективным.
за право показа объявлений с лидерами Конечно, агентство интернет-рекламы
рынка, ROI будет отрицательным.
может выжать из этого канала максимум,
Логика систем контекстной рекламы но взять его за основу performance-стра-
при управлении ставками проста: выше тегии вряд ли получится.

18 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Именно технологии помогают сделать работу со множеством каналов и инстру-


ментов более продуктивной. Они обеспечивают предельно возможную отдачу
performance-решений. Мы говорим о системах веб-аналитики и анализа данных (Big
Data, BI-решения), моделях автоматизации рекламных кампаний, маркетинговых об-
лаках, разработках, направленных на подготовку качественного контента. Каждый ка-
нал имеет свои технологии для повышения эффективности маркетинга в целом. Игно-
рировать эти возможности — значит совершать преступление против своего бизнеса.
И мы снова приходим к тому, с чего начали, — к проблеме адаптации, освоения и ско-
рости внедрения новых технологий в России.

Маркетинговые технологии в действии

Современные инструменты позволяют собирать колоссальные объемы данных. Каж-


дый из нас присутствует в соцмедиа, имеет историю запросов в поисковых системах,
список фильмов, видео и даже рекламных роликов, которые смотрит. Это лишь ма-
лая часть данных, доступных для сбора и анализа. Мы можем молча прогуливаться
вдоль витрин, рассматривать отдельные товары, проходить мимо или все-таки загля-
нуть в кафе возле дома. Сегодня все это тоже данные! Данные, которые мы, а значит
и наши клиенты, генерируем, сами того не подозревая. Эту информацию можно и нуж-
но использовать, и бизнес должен знать об этих возможностях.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 19


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Что можно узнать • «горячие» и «холодные» зоны в за-


по данным в онлайне ведении;
и офлайне • эффективность офлайн-рекламы.

Один из способов собирать данные И это лишь небольшой список метрик,


в офлайне — Wi-Fi-аналитика. Все мы но- которые можно получать и сохранять
сим с собой мобильные телефоны, наи- с помощью Wi-Fi-аналитики.
более активная аудитория пользуется Описание инструментария для сбора
интернетом практически круглосуточно. данных онлайн могло бы занять целую
И бизнес может использовать этот пат- книгу. Анализ поисковых запросов, за-
терн в своих интересах. пись движений мышки (курсора) по сайту,
Технически все просто: Wi-Fi-датчик в ма- лайки и дизлайки в соцсетях, интересные
газине, кафе, офисе отслеживает сигна- пользователям товары, типы используе-
лы, которые подают смартфоны и другие мых для выхода в сеть устройств — лишь
малая часть всей собираемой и анализи-
мобильные устройства. Все происходит
руемой информации. Отметим только,
в фоновом режиме без участия или ак-
что в совокупности данные о поведении
тивного действия со стороны пользова-
пользователя в онлайне позволяют:
телей. Датчик запоминает смартфоны по
• оценить эффективность маркетин-
MAC-адресам.
говых посылов в рекламных сооб-
MAC-адрес — это уникальный буквен- щениях;
но-цифровой код, присваиваемый ка- • определить эффективность поса-
ждой единице сетевого оборудования. дочных страниц;
• установить основные пути пользо-
В результате бизнес получает возмож- вателей по сайту;
ность работать с такими данными, как: • выявить проблемные зоны — стра-
• количество людей, проходящих ницы сайта, после посещения кото-
мимо заведения; рых люди его покидают;
• количество новых посетителей; • выделить кластеры аудитории, наи-
• частота посещения постоянными более выгодные для бизнеса;
посетителями; • понять, как оптимизировать сайт,
• возвращающиеся клиенты; чтобы лучше конвертировать целе-
• маршруты посетителей; вой трафик.

20 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Анализ данных — та база, на которой строятся маркетинговые стратегии, в том числе

в формате performance. Речь идет уже не о конверсии посещений сайта в заявки и не

о количестве звонков с объявления контекстной рекламы. На повестке учет всего пути

пользователя, потенциального клиента. Появляются новые метрики, новые способы

и объекты оценки.

CASE
Управление потоками тельные скидки для стимуляции про-
в офлайне и онлайне даж в «холодный» утренний период.
В это время приходят молодые мамы,
Супермаркет детских товаров которые отвели детей в сад или шко-
(офлайн) лу. Отказ от предоставления скидок
этой и без того лояльной аудитории
Один из магазинов сети детских супер-
позволил избежать потерь в выручке.
маркетов имел проблемы с продажами.
Для сбора дополнительной информации 2. Пики внешнего (проходящего) потока
в  торговой точке установили сенсоры и потока людей, входящих в магазин,
сис­темы Wi-Fi-аналитики Virgin C
­ onnect. существенно различаются.

Анализ проходящего потока показал: В пиковые моменты проходящего


трафика были запущены акции на то-
1. По утрам велика доля повторных вары-магниты, способные спровоци-
посетителей. Была отвергнута идея ровать незапланированное посеще-
акции «Счастливые часы» — дополни- ние магазина.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 21


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

В результате работы с проходящим и вхо- для привлечения трафика. Каждая кар-


дящим потоками: точка с адресом и описанием того или
• продажи выросли более чем на 30 %; иного ресторана оптимизировалась под
• в отдельные дни рост достигал 50 %. определенную локацию.
С помощью сквозной аналитики оцени-
Domino’s Pizza (онлайн) ли эффективность рекламных инстру-
ментов и поведение посетителей сайта.
Один из крупнейших на сегодня игроков Практика показала, что наиболее эффек-
на рынке доставки пиццы буквально че- тивной является именно проработка пу-
тыре года назад получал с сайта незначи- тей пользователей на сайте — кто, что
тельное количество заказов. ищет, почему и как оформляет или не
Анализ спроса в сети по запросу «достав- оформляет заказ, в связи с чем покидает
ка пиццы» показывал, что сайт получает сайт, возвращается вновь.
лишь 4 % возможного трафика. Необхо- После анализа всех этих данных была до-
димо было кардинально менять ситуа- бавлена информация о сроке доставки
цию. и  самовывоза при оформлении заказа.
Первым делом сайт был оптимизирован Более удобным стал выбор ресторана.
для выхода в ­топ-5 выдачи по приоритет- Появилась возможность заказать пиццу
ным запросам. со всех страниц сайта. В результате уда-
лось существенно повысить конверсию
Дополнительно были проработаны гео- и, как следствие, продажи.
сервисы. Все адреса ресторанов Domino’s
Pizza были размещены в Яндекс.Картах В результате с момента начала работ:
и Google Maps с добавлением фотогра- • трафик на сайт увеличился в 16 раз;
фий. Каждый отдельно взятый район
• количество заказов на сайте в месяц
Москвы, станция метро, ресторан рас-
выросло в 25 раз.
сматривались как отдельные микроцели

22 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

­— Когда мы, наш бизнес, погрузились в реальность, кото-


рую открывают технологии digital и аналитика в част-
ности, то ясно увидели: в интернет можно перевести
весь цикл работы с покупателем, включая повышение
лояльности. Больше данных о клиенте, больше воз-
можностей управления конверсией, более быстрая
и  тесная связь с клиентом — все это повышает веро-
Елена Иванова, ятность покупок на сайте, открывает возможности для
директор по маркетингу
дальнейшего анализа и развития бизнеса в целом.
Domino’s Pizza Russia
Мы считаем, что покупатель — наш босс. Все, что мы
делаем, направлено на клиентов. Понимание их по-
требностей, страхов и ожиданий помогает принимать
верные решения и достигать высоких результатов.
И digital открывает широкие возможности для работы
в этом направлении.

Сквозная аналитика не случайно является обязательным элементом performance-­

стратегии — маркетинговой кампании, ориентированной на бизнес-результат. Вы

хотите получать от рекламы реальную прибыль? Вы не согласны на промежуточные

метрики — трафик, просмотры, регистрации? Тогда имейте в виду, что без сквоз-

ной аналитики performance-решения — это по сути своей обман. Причем обман

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 23


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

не ­обязательно со сто­роны агентства. Зачастую это самообман владельцев бизнеса,

которые уверены, что и так сойдет, по старинке, без лишних движений.

По статистике3, в России сквозную аналитику используют не более 5–10 % компаний.

При этом порядка 90 % из них — на минимальном, базовом уровне. Остальные либо

не хотят ничего менять: «Мы не будем перестраивать бизнес-процессы под новую сис­

тему скидок. У нас карты на два года вперед выпущены!» Либо не знают, с чего начать,

либо слишком беспокоятся о безопасности данных: «Мы не позволим передавать бух-

галтерию в Google Analytics».

Тем временем за рубежом аналитика данных — это практически наука. Точная, авто-

ритетная и актуальная. Ей доверяют, к ней прислушиваются, в нее инвестируют. У нас


же это скорее искусство — искусство маркетолога. Нельзя сказать, что специалисты

в России меньше знают, меньше понимают. Люди, причастные к этой сфере, говорят

о тех же вещах и проблемах, что и за рубежом. Отстает наш рынок маркетинговых тех-

нологий скорее на практике: многое обсуждается, но мало что внедряется.

3
По результатам оценки специалистами Ingate более 1200 проектов малого, среднего и крупного бизнеса.

24 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

— Справедливости ради стоит отметить, что в последние


полгода-год ситуация меняется к лучшему. Меняется
зона потребности. Раньше клиент мог не знать, что та-
кое сквозная аналитика и чем она может быть полезна
его бизнесу. Сейчас же многие крупные компании хо-
тят говорить о конечной эффективности, а это как раз
зона веб-аналитики. Им не нужны позиции, лиды, кли-
Григорий Загребельный, ки, трафик как таковые. Им важно, чтобы рекламная
руководитель отдела
кампания была полностью оцифрована в конкретных
веб-аналитики Ingate
бизнес-показателях и успешно их достигала. Уровень
грамотности растет, и заметнее всего это в  крупном
бизнесе.

Но есть и другая сторона медали: все это серьезно


усложняет жизнь малому и  среднему бизнесу. Ведь
любого уровня компании делят одну аудиторию  —
и  Lamoda, и небольшой обувной магазин у метро.
Разница в том, что Lamoda уже знает, как этих людей
забрать. При этом владелец одиночной торговой точ-
ки даже не догадывается о возможностях, которые,
в принципе, и ему сегодня уже доступны. И мы снова
возвращаемся к вопросу освоения технологий, необ-
ходимости изменения, развития бизнеса.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 25


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

CASE

Увеличение продаж
за счет аналитики
Два магазина сети ювелирных салонов
находились в круглосуточных торговых
центрах Москвы. Посещаемость и про-
дажи в ночное время были крайне низ­
кими.
В торговых точках установили датчики
системы Wi-Fi-аналитики Virgin Connect.
Оказалось, что проходящий поток в тем-
ное время суток был достаточным.
Было решено сделать более привлека-
тельными витрины. В частности, были
задействованы проекционные и  digital-­
системы, которые выгодно смотрелись
в ночное время в витринах магазинов.
Результат внедрения изменений:
• увеличение посещаемости — 10 %,
• рост продаж — 7 %.

26 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 1. О дивный новый мир: как бизнес осваивает технологии в России

Конечно, сквозная аналитика — лишь одно из направлений работы с данными. Совре-

менные технологии позволяют собирать, анализировать и использовать для построе-

ния прогнозов и оптимизации бизнес-процессов информацию различных форматов.

Трудозат­раты, лояльность клиента, время сотрудничества, срок заключения сделки,

время ответа оператора, скорость согласования правок, количество повторных по-

купок — лишь несколько примеров из бесконечного объема возможных данных. Мы

еще коснемся этих вопросов, поговорим о том, как бизнесу начать меняться, к чему

быть готовым, как оценить риски и сделать изменения частью маркетинговой страте-

гии.

Количество маркетинговых технологий растет в геометрической прогрессии. На рос-


сийском рынке отечественным компаниям приходится конкурировать с теми, у кого

есть опыт их освоения и внедрения. Поэтому критично важно не оставаться на месте,

а двигаться вперед. Возможно, решительности добавит ясная картина потерь и спосо-

бов их предотвращения. Во второй главе мы подробнее поговорим об этом на приме-

ре работы со сквозной аналитикой. Рассмотрим возможности, которые бизнес упуска-

ет, игнорируя технологии, доступные сегодня всем без исключения.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 27


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Глава 2. Возможности,
которые вы упускаете
(на примере сквозной аналитики)

—Е
 ще не все колеса изобретены. Мир слишком удивителен,
чтобы сидеть сложа руки.
Ричард Брэнсон

2.1. Что вы знаете о ваших клиентах:


сквозная аналитика как инструмент
необходимый и достаточный

Задача любой технологии для бизнеса — повышение его эффективности, а точнее —

увеличение прибыли. Технологии могут быть разными: производственными, марке-

тинговыми, для повышения продаж или улучшения обслуживания. Но все они в ко-

28 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

нечном счете помогают бизнесу давать больше результата за единицу времени и по

каждому сотруднику. И все это благодаря оптимизации процессов.

Один из инструментов такой оптимизации — сквозная аналитика. С технической точ-

ки зрения она доступна сегодня любому бизнесу. Схем и вариантов решений много, но

суть одна: вы шаг за шагом собираете все больше данных о клиенте. И не просто собира-

ете, а выполняете целый комплекс мер: систематизируете информацию, проводите ре-

троспективный анализ, прогнозируете дальнейшие действия, подбираете рекламные

каналы, корректируете на основании собранных данных маркетинговую стратегию.

Сквозная аналитика та, например просмотр баннера или ре-


кламных материалов с отслеживающим
Это способ анализа эффективности ре-
пикселем. Однако такие решения пока
кламных кампаний и поведения целевой
не получили широкого распространения
аудитории на основе данных о продажах
и применяются только в рамках RTB-рек­
или заключенных сделках. Она предпо-
ламы4.
лагает отслеживание полного пути кли-
ента от первого захода на сайт до повтор-
ных продаж или расторжения договора,
4
Технология RTB-рекламы проводит мгновенный аукцион
в том числе с учетом данных офлайн (при в тот момент, когда пользователь заходит на сайт. Имен-
определенных доработках). но для более точной оценки действий пользователей
используется отслеживающий пиксель — программа, ко-
В ряде случаев могут учитываться и дей- торая внедряется в страницу сайта, письма рассылки или
другой элемент для отслеживания открытий и прочтений,
ствия пользователя до посещения сай- просмотров страницы, дальнейших переходов и пр.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 29


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Уровни сквозной аналитики

Варианты настройки сквозной аналитики различаются прежде всего целями. Кому-то


достаточно видеть, сколько клиентов принесла реклама из интернета, а кому-то важен
показатель LTV (от англ. Lifetime Value) — совокупной прибыли от каждого клиента за
все время сотрудничества. Сразу оговоримся: описанные далее варианты аналитики
можно реализовать и настроить несколькими способами. Мы рассмотрим схемы, ко-
торые дают видимый результат при минимальных затратах. Дополнительно для каж-
дого сценария пропишем возможность учета офлайн-данных, например, посещений
офисов, магазинов.

Level 1: Интеграция по Client ID (базовая схема)

Самый простой вариант сквозной аналитики — интеграция системы коллтрекинга


с CRM и данными Google Analytics и/или Яндекс.Метрики с использованием идентифи-
катора Client ID5.

Коллтрекинг (от англ. call-tracking) — ные номера. Например, кто-то кликнул


это система учета звонков в компанию по объявлению о скидках в контекстной
для оценки эффективности рекламных рекламе, кто-то — по баннеру, кто-то на-
каналов. шел сайт в поиске Яндекса. Люди звонят
Суть метода в том, что пользователям, за- по номерам, присвоенным определен-
шедшим на сайт с различных рек­ламных ным каналам, и эти данные фиксируются
каналов, показываются разные телефон- в системе.
5
30Client ID — универсальный идентификатор, который записывается в cookie-файл браузераПонравилась
и передаетсякнига?
в Google Analytics
Расскажи после
друзьям!
каждого посещения сайта.
Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Офлайн-блок

Звонки

Офлайн-номера
Онлайн-блок

Звонки
Сайт, рекламные каналы

Коллтрекинг Сделки
CRM
(со сквозной аналитикой)

Трафик Client ID

Системы
Client ID Затраты
аналитики

Лиды

В основе системы — сервис сквозной аналитики, например CoMagic, Roistat и т. п.

Именно он собирает в едином интерфейсе данные о конверсиях и продажах из CRM.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 31


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

­— Сквозная аналитика призвана обеспечить максималь-


ную конверсию в значимые действия на всех этапах
коммуникации. При этом особое внимание стоит уде-
лить выбору оператора телефонии/виртуальной АТС
(ВАТС). Качество телефонии — важный критерий успе-
ха. Оптимально, если сервис ВАТС имеет функционал
для учета количества звонков по каждому менеджеру
Никита Карпук, и на отдел, возможность записи разговора и, самое
директор по продуктам
главное, если компания, предоставляющая ВАТС, явля-
Virgin Connect
ется оператором связи. Последняя может обеспечить
качественный сервис телефонии за счет официальных
стыков и наличия соглашения о качестве обслужива-
ния с другими операторами мобильной и фиксиро-
ванной связи. Помехи во время разговора не лучший
помощник продавца. Кстати, а у ваших менеджеров
есть прозрачные KPI (например, количество звонков
в день)? Оцениваете ли вы качество взаимодействия
с клиентом?

32 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Сквозная аналитика поставлены с  конкретными деньгами.


в действии Или, возможно, не сопоставлены, если
продажа не состоялась, то есть посеще-
Рассмотрим работу схемы на примере ния сайта не были эффективными.
агентства недвижимости. Человек зашел
на сайт. Система сразу присвоила ему Далее анализируются не конкретные
уникальный идентификатор Client ID. клиенты, а группы пользователей. На-
Пользователь посмотрел варианты квар- пример: «пришел с рек­ламы/перешел по
тир, заглянул к конкурентам. Потом вы- ссылке», «позвонил/написал», «купил/не
ключил компьютер и лег спать. Два дня купил» и пр.
думал. На третий снова зашел на сайт,
Мы понимаем, какие рекламные каналы,
увидел телефон, позвонил, договорился
какие кластеры аудитории эффективны,
о встрече.
какие нет, что окупается, что нет. Нередко
Сис­тема учета клиента сохранила дан- деньги приносят рекламные кампании
ные об обращении. Их можно связать с минимальной конверсией. При этом
с  историей обращений, количеством кампании, которые приводят огромное
часов общения с менеджером и  заклю- количество трафика, не дают продаж.
ченной в итоге сделкой — продажей. Возможно, просто потому, что ожидания
В  результате посещения сайта будут со- этой аудитории сформированы неверно.

+ + + + + + + + + + + + + + +
Рассмотренная схема позволяет отслеживать всю воронку продаж в онлайне. Иден-

тификатор клиента (Client ID) не меняется с момента захода на сайт, звонка или лида

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 33


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

и до заключения сделки, зафиксированной в CRM (конечно, есть исключения, но о них

поговорим далее). Вы точно знаете, сколько потратили на рекламу, сколько получили,

видите, на каком этапе теряете клиентов, и можете этим управлять.

Подобная схема сквозной аналитики позволяет систематизировать данные. Пока

пользователь ходит по сайту и выбирает, о нем знают только Яндекс.­Метрика и Google

Analytics. Но как только он совершает целевое действие (звонит, пишет в чат, отправ-

ляет заявку), в CRM автоматически создается «сделка», данные синхронизируются.

Как при такой схеме учесть в CRM клиентов из офлайна? Например, тех, кто не звонил,

увидев телефон на сайте, а просто пришел в офис? Или тех, кто увидел рекламу на

билборде? Есть два варианта:

1. Узнать у клиента, если при посещении офиса или магазина менеджер спросит

об этом и внесет данные вручную.

2. Учесть через офлайн-звонок. Вы можете использовать уникальные номе-

ра телефонов не только в привязке к рекламным кампаниям в сети, но и на

троллейбусе, уличном баннере или листовках. Так вы сможете отследить, на-

сколько хорошо работает такая реклама, приносит ли она что-то кроме узна-

ваемости.

34 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Основной недостаток базовой схемы в том, что человек в ней определяется по

сookie-файлам в  браузере. А это не самый надежный идентификатор. Если пользо-

ватель сменил устройство или браузер, система аналитики зафиксирует двух разных

посетителей. То же самое произойдет, если человек очистит cookie-файлы: вся его

предыдущая история обнулится. Даже если покупатель указал свой номер телефона

и email при регистрации, а потом сделал заказ с другого устройства, без дополнитель-

ных настроек данные не объединятся. В этих случаях информацию по клиенту придет-

ся связывать вручную.

Такая погрешность критична для интернет-магазинов, где путь пользователя труден

и тернист. Человек может зайти на сайт, зарегистрироваться, долго присматриваться к то-

варам, выбирая то с телефона, то с домашнего ноутбука, а в итоге оформить заказ с рабо-

чего компьютера в день зарплаты. В таком случае мы получим недостоверные данные.

Базовая схема сквозной аналитики устаревает еще и потому, что захватывает, по сути,

лишь онлайн-блок. С ее помощью достаточно сложно отследить тех пользователей,

которые выбирали в онлайне, а потом пошли и оформили сделку у менеджера в бли-

жайшем магазине или офисе.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 35


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Кому подходит

Несмотря на недостатки, такая схема подходит отраслям, где основное целевое дей-

ствие на сайте — звонок в компанию. Это все классические услуги: строительные,

юридические, консалтинговые. Как правило, у такого бизнеса, где путь пользователя

достаточно прост, не так много повторных заказов. Если человек заказывает отделку

балкона, абсолютно нормально, что он не делает этого регулярно. Он прошел цепочку

от рекламы до продажи (как раз через звонок в офис), и пожизненная ценность кли-

ента (LTV) нас не сильно волнует. В таких случаях погрешность сквозной аналитики

будет незначительной. Да, вы будете терять часть информации о клиентах, имеющих

длинный цикл принятия решений. Но все равно это будет качественно иной уровень
по сравнению с отсутствием аналитики в принципе. Образно говоря, это возможность

видеть хотя бы одним глазом в ситуации, когда до этого вы ходили на ощупь.

Стоимость

От 100 000 рублей.

Базовая схема — это основа, с которой нужно начать, если вы только задумываетесь

о сквозной аналитике. Но останавливаться на этом не стоит. Устранить недостатки этой

схемы помогут более сложные уровни.

36 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Level 2: Интеграция по User ID

Как мы уже отмечали выше, базовая схема сквозной аналитики дает сбой, как только

пользователь меняет устройство или браузер. Рассмотрим ситуацию на примере ин-

тернет-магазина или сервиса с периодической оплатой.

В большинстве случаев транзакции фиксируются параллельно в двух местах: в CRM

и  системах онлайн-аналитики. Да, пользователь может быть залогинен (зарегистри-

рован) на сайте. Да, он уже не впервые заходит сюда и каждый раз вводит свои дан-

ные. Но как только он меняет устройство или браузер, наступает путаница. В CRM он

остается тем же самым человеком (с его логином и паролем), а в системах статистики

Google Analytics и Яндекс.Метрика фиксируется как другой пользователь. Новый брау­


зер на новом устройстве присваивает ему новый идентификатор Client ID. Информа-

ция о продажах, сделанных по звонку, тоже не попадает в системы онлайн-аналитики.

Туда подтягиваются лишь данные с сайта — по тому самому последнему Client ID.

Возникает разрыв коммуникации между маркетологом-аналитиком и бизнесом. Клас-

сическая ситуация: приходит клиент, мы смотрим отчет по транзакциям в Яндекс.Ме-

трике («Электронная коммерция», те самые данные с сайта) и говорим: «Дружище, ты

зарабатываешь 20 миллионов». А в ответ слышим: «Но я зарабатываю 15!» или «Я за-

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 37


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

рабатываю 25!» (информация из CRM). При таких разночтениях говорить о повышении

эффективности рекламы по меньшей мере некорректно.

Синхронизировать данные систем аналитики и внутренних систем учета можно с по-

мощью схемы сквозной аналитики, представленной ниже.

Офлайн-блок

Звонки Визиты

Офлайн-номера
Онлайн-блок

Звонки
Сайт, рекламные каналы

Коллтрекинг Сделки
CRM
(со сквозной аналитикой)

User ID
Трафик Client ID User ID

Системы
User ID Затраты
аналитики

Транзакции

38 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Рассмотрим эту схему на примере любо- ная схема аналитики свяжет это событие
го сервисного продукта, например сис­ с  переходом на сайт с телефона. После
темы управления интернет-рекламой этого мы не потеряем данные об эффек-
Rookee. Человек увидел объявление тивности рекламы. Без такой настройки
на телефоне, перешел на сайт, зареги- человек на десктопе и человек в мобиль-
стрировался. Но пользоваться сервисом ном телефоне были бы для системы ана-
удобнее и  привычнее с десктопа. Чело- литики двумя разными людьми.
век пришел домой и зашел на сайт. Дан-

+ + + + + + + + + + + + + + +
Как видите, в основе лежит базовая модель сквозной аналитики, только вместо ли-
дов — транзакции. Эта схема больше подходит интернет-магазинам и сервисам с пе-
риодической абонентской платой. Принципиальное различие в том, что пользователь
определяется здесь уже не по cookie-файлам и привязанному к ним Client ID, а по ак-
каунту пользователя (логин, пароль) с уникальным идентификатором User ID. Именно
по нему данные о транзакциях из CRM передаются в системы аналитики.

Если зарегистрированный на сайте (залогиненный) пользователь сменил устройство,


зашел с чужого компьютера или почистил cookie, мы его не теряем. Кроме того, в CRM
появляется такой этап, как «Приход» или «Возврат». Он важен в тех случаях, когда кли-
ент сначала бронирует товар на сайте, а после выкупает его в магазине. При завершении
покупки мы можем передать в Google Analytics событие, которое подтвердит этот факт.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 39


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
С такой схемой по-прежнему неучтенными остаются пользователи, которые выбирают
товар или услугу на сайте, но ничего не заказывают, а покупают напрямую в магазине.

Для отслеживания действий в офлайне можно использовать те же методы, что и в пер-


вой схеме. Усложнение текущей схемы, например за счет использования бонусных
карт и промокодов, приведет к появлению более совершенного решения, о котором
мы поговорим далее.

Кому подходит

Система будет эффективна при наличии событий, связанных с деньгами (транзакции,


пополнение счета, абонементная услуга). Оптимальна для интернет-магазинов и сер-
висов с периодической оплатой, где предусмотрена регистрация.

Стоимость

От 250 000 рублей.

Но даже такая схема имеет погрешности, если важно отслеживать еще и офлайн-кон-
версии без привязки к User ID. В этом плане более точные данные дает третья, еще
более совершенная схема.

40 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Level 3. Интеграция через Power BI

Первый и второй уровни сквозной аналитики все-таки могут терять клиентов. Напри-

мер, если кто-то посмотрел каталог на сайте, но за покупкой пошел непосредственно

в офлайн-магазин. При этом пользователь мог никак не обозначить своих намерений

на сайте: не позвонил, не забронировал товар. Продажа фиксируется в CRM, но не со-

поставляется с данными Google Analytics и Яндекс.Метрики. Вопрос: как связать факт

покупки в магазине с тем, какие рекламные сообщения, предложения на сайте этот

человек видел в онлайне?

Для решения этой задачи используется схема с интеграцией через Power BI. На сайте

пользователю предлагается уникальный код, по которому клиент в магазине (дилер-


ском центре, ресторане и др.) получит скидку. Это может быть дисконтная карта, купон,

персональное предложение. Идентификаторы могут добавляться в артикул товара,

если покупатели называют его при покупке. Так часто бывает при выборе оборудо-

вания, где модификации отличаются именно артикулом. Разумеется, максимальную

эффективность дает комбинация этих вариантов.

Вместе с кодом, который связан с User ID, мы передаем данные о клиенте в офлайн.

Пользователь приходит в магазин, называет код или артикул менеджеру, который

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 41


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Офлайн-блок

Приход
Офлайн-
Звонки (купон, дисконтная
аналитика
карта)

Офлайн-номера
Онлайн-блок

Звонки
Сайт, рекламные каналы

Коллтрекинг
CRM
(со сквозной аналитикой)

User ID
Трафик Client ID

Системы Microsoft
User ID Затраты Power BI
аналитики

Транзакции

­продает по нему товар. Когда данные об этом попадут в CRM, они автоматически свя-

жутся с историей этого пользователя на сайте. В большинстве случаев человек вос-

пользуется нежданной скидкой или предложением системы лояльности, особенно

если покупает что-то дорогое и значимое.

42 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Допустим, вы владелец фитнес-центра. А что если при посещении сайта каждый


Несколько блогеров за немалые деньги пользователь получает уникальный про-
активно рекомендуют вас миллионам мокод? В офисе администратор оформ-
своих подписчиков. Новые клиенты по- ляет по нему карту, действия клиента
купают карты, берут пробные занятия. в  онлайне и офлайне сопоставляются.
Вуаля!
Но если сквозная аналитика не настро-
ена, переходы на сайт из поста блогера Вы по каждому блогеру знаете, сколько
никак не связаны с дальнейшей судьбой клиентов он привел, как долго они поль-
клиента: приобретет ли он абонемент, зововались услугами вашего фитнес-цен-
будет ли к вам ходить, станет ли продле- тра и какими именно. Понимаете, какой
вать карту. рекламный посыл лучше сработал.

+ + + + + + + + + + + + + + +
Схема позволяет отслеживать всю цепочку пути клиента вместе с офлайном. При не-

обходимости офлайн-блок можно усилить телефонией, например для отслеживания

работы курьеров. Можно определять эффективность каждого сотрудника, каждой

офлайновой точки продаж.

Еще одно важное преимущество схемы — объединение всей разнородной статистики

компании в единых понятных бизнесу отчетах, как, например, это происходит при ис-

пользовании уже упомянутой нами платформы для бизнес-аналитики Microsoft Power BI.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 43


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Power BI — новый уровень в Power BI. Вы значительно экономи-


в работе с данными те время на настройку системы сквоз-
ной аналитики и ресурс разработчи-
Microsoft Power BI — одна из систем ин- ков.
терпретации данных.
• Power BI во многих случаях позволяет
Сервисы формата BI выгружают данные увидеть а) данные с момента настрой-
из различных систем учета и встраивают ки сквозной аналитики и б) ретро-
их в единую модель. Эту модель можно спективные данные. Это возможно
создать под свои цели из готовых мо- благодаря тому, что в основе систе-
дулей. Можно видеть различные сре- мы не лежит физическая интеграция.
зы, прогнозы, закономерности. Можно Вы получаете значительно больше
давать доступ к отчетам аналитикам информации для анализа и принятия
и специалистам, маркетологам и топ-ме- решений.
неджерам. • Модель объединения данных и прин-
Power BI имеет множество готовых кон- ципы построения отчетов можно
некторов, которые способны забирать настроить под потребности и пара-
данные из систем статистики. Не требует- метры конкретного бизнеса. Можно
ся настройка связи между CRM и Google адаптировать отчет под принятие
Analytics, а также системой коллтрекинга конкретных решений с широкими
и  ­Яндекс.Метрикой. Без физической ин- возможностями визуализации. В ре-
теграции вы можете связать различные зультате вы получаете отчетность, ко-
данные. Например, звонки и заявки с кон- торая понятна и digital-специалистам,
кретной рекламной кампании   — с  про- и бизнесу. Это позволяет всем участ-
дажами, а  людей, зашедших на сайт,   — никам процесса говорить на одном
с посетителями офлайн-магазина. языке.

Вы создаете бизнес-надстройку, которая Российский рынок начал всерьез рассма-


агрегирует данные, рассказывает и пока- тривать Power BI буквально пару лет на-
зывает, что было, есть и будет эффектив- зад.
но и почему. Эта платформа все чаще использу-
• Не требуется физическая настройка ется для построения систем бизнес-
сквозной аналитики (интеграция). Все аналитики с визуализацией и детальной
данные сводятся непосредственно интерпретацией данных.

44 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

- - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - - -
Схема интеграции через Power BI сложна в настройке и поддержке. Часто для ее кор-
ректной работы приходится пересматривать бизнес-процессы компании. Плюс остает-
ся погрешность в виде тех, кто отказался от скидки, промокода, купона.

Кому подходит

Крупным компаниям, оказывающим услуги, а также сетевым офлайн-магазинам и за-


ведениям (например, ресторанам, автодилерам), которые ведут первичную коммуни-
кацию через интернет.

Стоимость

Индивидуально.

Настройка такой системы сквозной аналитики циклична и в большинстве случаев за-


трагивает бизнес-процессы компании. Необходимо будет внедрить политику скидок,
продумать логику выпуска карт, промокодов или других предложений. Все это посто-
янно меняется, поэтому система требует регулярной корректировки и дополнитель-
ных затрат на настройку аналитики.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 45


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Сквозная аналитика — это не просто технология, которую можно внедрить и забыть

о ней. Это качественно иной процесс привлечения клиентов, взаимодействия с ними.

Да, в последние полгода-год прослеживается явный тренд на принятие ее рынком. Но

существуют как минимум три причины того, почему эта технология до сих пор не стала

общепринятой практикой.

Проблема 1. Бизнес не до конца понимает ценность веб-аналитики

Однако уровень непонимания снижается, в том числе за счет того, что лидеры digital

не перестают обучать рынок, и эта книга не исключение.

Проблема 2. Отсутствует техническая возможность настройки системы

Как правило, у бизнеса нет компетенций, нет специалистов. И это прямое следствие

первой проблемы.

Проблема 3. Бизнес не готов менять что-либо в привычной работе

И этот страх перемен порой бывает блокирующим. Нет смысла настраивать сквозную

аналитику для галочки, «чтобы было». Важно понять, чем она будет полезна бизнесу

и готов ли бизнес к этим улучшениям, какие решения можно или даже нужно будет

принять, придется ли менять бизнес-процесс.

46 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Со сквозной аналитикой не получится так, что агентство (подрядчик) все делает, а за-

казчик об этом и думать забыл. Наоборот: агентство все настроит, но что дальше бизнес

будет с этим делать? В Ingate мы точно знаем, для каких целей и результатов настра-

ивается сквозная аналитика у каждого конкретного клиента. При этом сами клиенты

зачастую до конца не понимают, зачем именно все это делается. Но наши специалисты

помогают донести ценность, обосновывают рекомендации и то, каким образом будет

усилена маркетинговая стратегия. А без такого прикладного применения сам факт на-

стройки аналитики теряет всякий смысл.

Технология сквозной аналитики — это доступный сегодня каждому бизнесу способ

сделать уверенный шаг вперед и начать меняться.

2.2. Б
 удущее, которое уже наступило:
объединяем данные в онлайне и офлайне

Мы рассмотрели три основные схемы сквозной аналитики, которая, безусловно, долж-

на быть обязательным компонентом маркетинговой стратегии бизнеса. Но каж­дая

из этих схем, пусть и в разной степени, имеет погрешности в работе с данными, если

речь идет об офлайне. Пользователь может назвать менеджеру не артикул ­товара

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 47


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

с ­уникальным идентификатором, а просто модель. Или месяц выбирать что-то на сай-

те, а потом в магазине подойти к терминалу самообслуживания, найти товар и про-

бить себе чек. И ничего с этим не поделать.

Пока что жизнь человека в интернете и его обычная жизнь — это две разные вещи.

И поэтому идеальной схемы сквозной аналитики не существует. Но грань уже тонка.

Так, апгрейд Яндекса «Королев» — это не что иное, как еще один шаг к большей персо-

нализации, объединению в один портрет желаний человека в офлайне и его действий

в онлайне на разных устройствах. Поисковые системы говорят: «Мы угадываем ваши

желания», что на самом деле значит «Мы следим за вами».

Уже сейчас при настройке онлайн-рекламы можно задавать точный таргетинг, изучать
отчеты по кросс-девайсным конверсиям, и уже тестируются отчеты о данных аналити-

ки офлайн. Пока такие методы несовершенны, но это только первые шаги. Понятно,

к чему все идет: со временем пользователь в сети и вне интернета будет для маркето-

лога, для аналитических систем одним человеком.

48 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

— Уже сегодня бизнес может использовать данные


о  потенциальных клиентах в офлайне для показа им
онлайн-рекламы. Технология, лежащая в основе ус-
луги MacTarget  от  Virgin Connect, основана на сборе
MAC-­адресов посетителей через пассивные сигналы
Wi-Fi-модуля смартфонов и интеграции с рекламны-
ми площадками. Сегодня система работает со всеми
Никита Карпук, сервисами Mail.ru  Group (ВКонтакте, Одноклас­сники
директор по продуктам
и др.), и список будет расширяться. Данная технология
Virgin Connect
позволяет настраивать адресный таргетинг на аудито-
рию и  находить потенциальных клиентов среди тех,
кто проходит мимо ваших магазинов, ресторанов, ав-
тосалонов, объектов недвижимости. Все просто: в ло-
кациях устанавливаются радиосенсоры (Wi-Fi-роуте-
ры). Они сканируют пространство, используя сигналы
смартфонов посетителей. Вашу рекламу видят те, кто
посещал кафе, проходил мимо, был в офисе, находил-
ся неподалеку.

Идентификаторов, способных сопоставить данные пользователей различных уст­

ройств, уже много: Client ID, User ID, телефон, email, MAC-адреса устройств, геолока-

ция. Привязка параметров аналитики к устройству и, как следствие, местоположению

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 49


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

­клиента приближает нас к понима-

нию полной картины поведения


Эксперименты Яндекса
покупателей в офлайне: как часто с офлайн-аналитикой
человек посещает торговый центр, «Первая "пешеходная" метрика, кото-
рую мы  планируем запустить в  бли-
ресторан или другую офлайн-точку, жайшее время, — это PVL (place visits
lift): она позволяет понять, насколь-
сколько в среднем времени там про-
ко посетители сайта охотнее заходят
водит, как перемещается и т. д. в офлайновые точки продаж по срав-
нению с  людьми, которые на  сайте
не были.
Сквозная аналитика — это и развед-
Чтобы получить значение PVL, систе-
ка, и передовая: не иметь их в корне ма  сравнивает конверсию в  офлайн-­
визиты у посетителей сайта и у людей,
неверно. Вы не знаете, чем занима- которые не заходили на сайт.
ется представитель вашей целевой PVL рассчитывается отдельно для ка-
ждой офлайновой точки продаж, всех
аудитории, который пока не хочет
точек в субъекте федерации и в стра-
ничего купить? Тогда вы никогда не не. При этом значение метрики вы-
числяется и  для каждого источника
поймете, что ему нужно, чего он бо- трафика  — вплоть до  объявления
ится, не узнаете, как на него повли- и ключевой фразы в Директе или, ска-
жем, конкретной utm-метки».
ять. В итоге вы не будете на него воз-
Источник: блог Яндекс.Метрики
действовать, а ваш конкурент  будет.

50 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 2. Возможности, которые вы упускаете (на примере сквозной аналитики)

Вы слабо представляете, какие процессы происходят у вас на сайте, в офисе? Не отсле-

живаете эффективность внутренних бизнес-процессов — обслуживания, производст­

ва, продаж? Тогда вы лишаете себя возможности вступить в битву с конкурентами за

постоянных клиентов.

В следующей главе мы подробнее поговорим о том, как начать меняться, не расте-

ряться во время маневра и выйти из этой схватки победителем. Говорить будем не

об абстрактных маркетинговых и бизнес-процессах. Рассмотрим конкретный пример.

Однажды компания Ingate, в которую входили пять успешных самостоятельных биз-

неса, решила обновить продуктовую линейку и объединить все структуры. За два года.

Без снижения темпов роста. В период жесточайшего кризиса на рынке. Зачем, что из
этого вышло и каким опытом мы готовы поделиться, читайте далее.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 51


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Глава 3. Эволюционируй или умри:


как не стать технологическим
мамонтом

— Бросая себе вызов, ты растешь. Меняется твоя жизнь. Взгляд


на мир становится жизнеутверждающим. Достичь поставленных
целей не всегда бывает легко, но это не причина для того, чтобы
останавливаться.
Ричард Брэнсон

Когда компания Ingate начинала свой путь в 2000 году, в сфере ее интересов был от-

нюдь не интернет-маркетинг, а невероятно востребованная в то время разработка

сайтов. Но мы быстро поняли, что есть более выгодные ниши, и в середине 2000-х на-

чали смещать фокус в сторону SEO. Потом были соцмедиа, технологические сервисы,

performance. Но главное, были перемены.

52 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Мы потратили более 12 лет на продвижение технологии поисковой оптимизации

сайтов (SEO), накопление знаний и развитие сопутствующих услуг. Все эти годы, пока

­рынок продолжал расти, мы через все каналы коммуникаций — прямые продажи, PR,

офлайн-мероприятия — объясняли, на что способен этот инструмент, что именно мы

можем дать бизнесу. Мы стояли у истоков этой отрасли: формировали потребность,

обучали рынок, когда услуга начала «обрастать» технологиями. Мы даже выпустили

крупнейшую на нашем рынке энциклопедию поискового маркетинга SEMBOOK и уже

успели дополнить ее и переиздать в электронном виде. Сегодня, если речь заходит

о SEO, мы говорим о технологическом бизнесе — процессах, людях, технологиях. Мы

формировали этот рынок, успешно осваивали и внедряли другие инструменты: соцме-

диа, контекст, аналитику. Но в какой-то момент поняли, что этого недостаточно. Мы

начали меняться в сторону комплексного интернет-маркетинга, способного закрыть

любые задачи клиента через любые инструменты онлайн. Без внедрения новых тех-

нологий это было невозможно. И сегодня, к примеру, ставками в нашей системе опти-

мизации контекстной рекламы управляет искусственный интеллект — без какого-ли-

бо участия человека. Но обо всем по порядку.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 53


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

­— За краткой историей компании стоят месяцы и годы ее


перестроения, совершенствования бизнес-процессов,
поиска решений и новых вызовов. В 2012 году мы ре-
шили разделить компанию на несколько независимых,
самодостаточных агентств. Мы четко понимали, зачем
это делаем, видели, что рынку требуются дифференци-
рованные решения. Клиент был готов, считал правиль-
Никита Андросов, ным покупать услуги в разных компаниях, выбирая
президент и основатель
подрядчика под каждую задачу. Каналы существовали
Ingate
независимо друг от друга. Где-то клиент ждал роста уз-
наваемости — в том же SMM, набиравшем тогда обо-
роты. А где-то ориентировался на продажи — возьмем
ту же контекстную рекламу. И  мы разделили бизнес,
не побоялись. Да, несли потери и рисковали. Но в ко-
нечном счете выиграли: мы ликовали, когда агентство
Another Point стало одним из ведущих в  сегменте со-
цмедиа. Оно продвигало не просто ключевых клиен-
тов, оно продвигало в соцсетях целые страны.

54 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

CASE

Создание
представительства
Иордании в социальных
сетях
Цель: повысить привлекательность Иор-
дании как туристического направления.
Задача: выстроить коммуникацию с  те­
ми, кто посещал Иорданию или собира­
ется посетить.
• настроена RTB-реклама для макси-
Решение: в сети ВКонтакте специалисты мального охвата целевой аудитории;
Another Point (компания Ingate) создали
сообщество. В нем пользователи мог- • для привлечения внимания бло-
ли получить консультации по организа- госферы и СМИ совместно с Jordan
ции туров, подбору гидов, построению Tourism Board организован масштаб-
туристических маршрутов, узнать о  до- ный PR-тур для российских журнали-
стопримечательностях, аренде машин стов, известных блогеров, крупней-
ших MICE-компаний и их клиентов.
и любых других актуальных для туристов
вопросах. Итого за 10 месяцев:
Дополнительно: • 90  000 пользователей — средний
органический охват сообщества
• организовано ежемесячное распро- в месяц;
странение пресс-релизов об Иорда-
нии и актуальных событиях, проис- • > 19 000 лайков;
ходящих в стране; • > 2230 репостов.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 55


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

На тот момент успех самостоятельных компаний внутри Ingate был прямым следстви-
ем и высочайшей оценкой наших управленческих решений. Но ситуация менялась.
Пришел кризис, рынок начал присматриваться к performance-маркетингу. Каналы пе-
рестали быть интересны бизнесу в разрозненном виде. Их нужно было использовать
вместе для получения большего результата на каждый вложенный рубль. При этом
новые технологии как раз позволяли работать со все большим объемом данных, опти-
мизировать и интегрировать в единые системы все большее число процессов.

И мы решили, что именно мы можем и должны предложить рынку решения в форма-


те performance. Не контекстную рекламу, которой многие пытались подменить perfor-
mance-маркетинг, а полноценные мультиканальные стратегии, работающие на конеч-
ные цели бизнеса — продажи.

Для создания таких стратегий был нужен единый центр компетенций. Продвижение
в поиске, контекстная реклама, социальные сети, управление репутацией должны ра-
ботать в связке, согласованно управляться на основе веб-аналитики — единой базы
данных о клиентах каждого конкретного бизнеса.

И мы снова прибегли к радикальным мерам: объединили созданные ранее бизнес-еди-


ницы в мощное, крупнейшее в своем роде агентство интернет-рекламы, а потом и вовсе
построили digital marketing integrator.

56 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

­— Сказать, что было сложно, — не сказать ничего. Это


был титанический рывок. На перестроение компании
ушло два года. Все это время она исправно функцио­
нировала и приносила прибыль. И это в условиях же-
сточайшего кризиса 2014–2015 годов. Мы на лету пе-
ребирали самолет, который, по сути, стремительно
летел вниз: рынок схлопывался, рекламные бюджеты
Никита Андросов, резались, некоторые клиенты просто уходили с рын-
президент и основатель
ка, уходили из России. Но мы верили, мы не боялись,
Ingate
потому что знали: только такие перемены помогут нам
стать сильнее, помогут опередить время и выйти по-
бедителями. Мы расставались с топ-менеджментом —
людьми, которые были нам как родные. Мы объединя-
ли дублирующие структуры различных бизнес-единиц,
теряя лучших из лучших. Мы вывели из зоны комфорта
все семь сотен сотрудников. И на этом вулкане создали
нечто новое, в разы более сильное и совершенное.

Это не success story в духе западных коучей: «У меня было 25 центов, я много работал

и неотвратимый успех настиг меня…» Это десятки граблей, на которые мы наступили,

и сотни, которые спрогнозировали, вовремя заметили и обошли. И те и другие дали

нам самое ценное приобретение — опыт. Но где и кем бы мы были, если бы не ступи-

ли в очередной раз на путь перемен?

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 57


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Почему мы рассказываем эту историю? Потому что хотим помочь вам начать менять-

ся! Потому что ситуация, когда клиент не готов взять то, что ему может предложить

маркетинг, — это удар и по его бизнесу, и по нашему. И мы искренне верим, что вы

тоже хотите быть в лидерах завтра, что ваши амбиции не позволят сидеть на месте. В

этой главе мы расскажем, к чему нужно быть готовым, как предусмотреть риски и что

учесть, дабы выиграть эту гонку. Мы уже обращали внимание на то, что бизнес в Рос-

сии меняется медленнее, чем на Западе. Внедрение новых технологий тоже происхо-

дит несколько дольше. Это нужно понимать, учитывать и, зная эти особенности, еще

смелее идти вперед, пока конкуренты сомневаются. Чем раньше вы начнете меняться,

тем больше шансов быть востребованными завтра.

3.1. Как понять, что пора меняться

На российском рынке немного компаний, для которых изменения не просто норма,

а  стратегия развития. Для большинства это крайняя мера, вынужденная необходи-

мость. Почему бизнес боится изменений? Можно выделить две причины.

Первая — отсутствие амбиций. А это, по нашим самым скромным подсчетам, отно-

сится больше чем к половине всех бизнесов. Зачем меняться, если все устраивает?

58 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

И только когда есть амбиции, возникает понимание того, куда хочется попасть, а это

уже первый шаг на пути перемен и дальнейшего роста.

Вторая причина — неспособность объективно прогнозировать развитие, исходя из

текущего результата. Издержки современного мировосприятия, удобренные «амери-

канской мечтой», порождают миф о том, что все мы изначально невероятно хороши

и стоит только захотеть — все вершины покорятся. Но это неправда. Расхождение ам-

биций и прогноза — ключевой момент.

Когда есть амбиции, нужно на-


учиться не просто строить пла-
ны («Решено, давайте вырастем
в  пять раз!»), а  прогнозировать
результат.
Мы в Ingate за 18 лет научились
это делать, но так было далеко
не сразу. Зато теперь именно су-
щественное расхождение меж-
ду амбициями и прогнозом ста-
новится сигналом к  значимым
переменам.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 59


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

­— Главное, что нужно четко понимать, — это степень от-


клонения прогноза от цели, которой необходимо дос­
тичь. Например, если я пробегаю 10 км за час, а  хочу
пробегать за 50 минут, то мне нужно просто продол-
жать регулярно бегать. А что, если я хочу выиграть
марафон, т. е. научиться пробегать каждые 10 км уже
за полчаса? Это существенное расхождение текуще-
Александр Летов, го состояния и того, где я хочу быть, моих амбиций.
исполнительный
Значит, мне надо кардинально изменить подход к тре-
директор Ingate
нировкам, режиму, питанию: нужно менять практиче-
ски всю свою жизнь. Отдельная тема — зачем бегать
с такой скорос­тью. И на это каждый ответит по-своему:
хочу славы и  популярности, хочу стать суперпрофес-
сионалом, мне нужно быстро бегать, чтобы не съели
хищники. Ответов много, но путь один: если действи-
тельно хочешь быть великим/первым/живым, ты дол-
жен, обязан менять себя, компанию — что угодно. Но
для этого должны быть амбиции.

Даже если вы не слишком амбициозны, есть еще один поистине универсальный ка-

тализатор изменений — потребность в выживании. Мы упоминали о нем в примере


с бегом. Мир меняется, непрерывно ускоряется, и все мы обязаны меняться, адапти-

роваться, иначе — гибель, хищники неминуемо настигнут слабую жертву.

60 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Вспомним абсурдное высказывание из кэрролловской «Алисы…»: «Нужно бежать со


всех ног, чтобы только оставаться на месте, а чтобы куда-то попасть, надо бежать как
минимум вдвое быстрее». Сегодня это утверждение на злобу дня. Объемы изобре-
тений и  нововведений нарастают как снежный ком. Если вы хотите сохранить свое
место в этом мире, то должны меняться с той же скоростью и интенсивностью, в про-
тивном случае вас отправят в музейные запасники.

Прогноз футуролога
Согласно расчетам известного футуролога из
США Рэймонда Курцвейла6, техничес­кий про-
гресс ускоряется вдвое каждые 10 лет. То есть
столетний прогресс мы одолеем за 25 лет, сле-
дующие 10 сойдут за 20, а последующее десяти-
летие — за все 40 лет. Таким образом, XXI век
будет эквивалентен 20 000 лет прогресса, а его
достижения в области изменений и существен-
ных сдвигов в 1000 раз превзойдут результаты
XX века. По Курцвейлу, уже в 2045 году наступит
момент так называемой технической сингуляр-
ности, когда прогресс из-за своей скорости и ус-
ложнения станет недоступным для понимания.
Вероятно, это произойдет после создания само-
воспроизводящихся машин, интеграции челове-
ка с компьютером либо скачкообразного рос­та
возможностей мозга за счет биотехнологий.
6 Понравилась книга? Расскажи друзьям!
https://ru.wikipedia.org/wiki/Технологическая_сингулярность 61
Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

На какие метрики обратить внимание

Оставим на время разговоры об амбициях и поговорим на языке цифр. Есть два прин-

ципиальных показателя здоровья компании:

• динамика роста оборота;

• размер и динамика прибыли.

Если с первым все понятно, то прибыльность (доля прибыли в обороте) не самый луч-
ший индикатор. Это статический показатель, и он не позволяет прогнозировать буду-
щее. Прибыльность — она либо плохая, либо хорошая.

Попробуйте использовать для прогнозирования отношение LTV и CAC (стоимость при-


влечения клиента), как мы это делаем в Ingate. Данное соотношение позволяет прог­
нозировать будущие проблемы компании как с точки зрения продуктов, их ценности
и эффективности, так и с точки зрения коммерции, то есть их дистрибуции. И это гораз-
до продуктивнее, чем просто мерить прибыльность. Например, отношение LTV к CAC
составляет 1,2. При этом согласно стратегии для роста компании требуется не менее 2.
Значит, нужно на 80 % повысить эффективность бизнеса. За счет чего? Если с продук-
том, производством и сервисом все хорошо, возможно, нужно привлекать больше
клиентов при заданном бюджете.

62 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

LTV (от англ. Lifetime Value) — это при- зволяет строить долгосрочный прогноз
быль, которую приносит сотрудничество прибыли.
с клиентом за все время его взаимодей-
ствия с компанией. Какой показатель отношения LTV и CAC
считать нормальным? Данный вопрос
CAC (от англ. Customer Acquisition Cost) — индивидуален для различных отраслей.
это стоимость привлечения клиента. В целом для компаний, оказывающих ус-
Соотношение этих величин показывает, луги, нормой считается показатель, рав-
что происходит с прибыльностью сейчас, ный 3 и выше. Если величина меньше 1,
что с ней будет завтра и послезавтра, по- это уже кризис.

Для Ingate решающим стал момент, когда на бюджет brand-маркетинга наложились

расходы на расширение телемаркетинга и начала снижаться эффективность единого


отдела продаж. Основанная на холодных звонках оргмодель дистрибуции не позво-

ляла масштабировать бизнес, удерживая структуру затрат. Необходимо было давать

больший результат. Да, мы продолжали расти в абсолютных цифрах, но в относитель-

ных показателях началось падение: темпы роста в 5–7 % не были интересны компании

нашего масш­таба. Для крупного бизнеса подобная ошибка может стать роковой. Ког-

да у  компании есть «жирок», падение происходит незаметно. Откладывая принятие

решений о кардинальных изменениях, мы могли упустить момент невозврата. И мы

начали искать выход.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 63


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

­— В условиях кризиса Ingate ставил по-прежнему амбици-


озные цели. Мы верили, что столь существенная транс-
формация рынка — это наш шанс научиться наилуч-
шим образом закрывать потребность нового клиента,
клиента, вынужденного работать в изменившихся ус-
ловиях. Мы разработали новую продуктовую линейку
в формате performance, объединили в единый центр
Никита Андросов, компетенций производство из разных бизнес-единиц
президент и основатель
и создали единую структуру коммерции, структуру
Ingate
привлечения. Перед нами стояло несколько задач: до-
нести до каждого сотрудника позиционирование и УТП
новых продуктов, обеспечить бесперебойную работу
новых структур и  масштабировать привлечение кли-
ентов для увеличения оборота компании. Изменения
были колоссаль­ными.

Чем сегодня занимаются самые успешные компании? Изменениями. Если в какой-то

промежуток времени ты успешен без изменений, это не более чем удача, случайное

везение, которое рано или поздно закончится. От этого не спасет ни масштаб бизне-

са, ни его возраст, ни репутация. Самые успешные компании сейчас выпускают новые

продукты, осваивают технологии. Возьмите Apple, Google. Что они делают постоянно?

Разрабатывают новые технологии. Нет ни одной успешной компании в мире, которая

64 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

не менялась бы постоянно. Хочешь быть успешным — учись меняться и не бойся это-

го. Другой вопрос, как понять, что конкретно и когда менять, в какую сторону двигать-

ся. Об этом поговорим далее.

3.2. Выход есть всегда, или как найти точки роста

Чтобы понять, в каком направлении искать выход, нужно осознать в деталях, что вли-

яет на конечный результат, какова его чувствительность к тому или иному параметру.

Владелец или руководитель бизнеса всегда знает тысячи проблем, но принципиально

важно найти то, что влияет на результат в наибольшей степени.

С высокой долей вероятности можно утверждать, что у всего множества проблем ва-

шего бизнеса, по сути, одна-две причины. Поэтому совет простой: найдите корневые

причины. Их устранение и будет основным направлением изменений.

В поиске точек роста можно прибегнуть к одному из двух подходов: смысловому или

на основе мет­рик.

Чтобы использовать метрический подход, необходимо иметь индивидуальную сис­

тему метрик, характеризующих состояние вашего бизнеса. На построение и внедрение

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 65


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

такой системы в Ingate мы потратили

много времени и сил. В ней все мет­


В нашем фольклоре есть универ-
рики соединены в финансово-мате-
сальный совет по ремонту автомо-
биля. Машина не едет, если нечему матическую модель. Мы понимаем,
гореть или нечем поджечь. Есть то-
пливо? Ищи, чем поджечь. Поджи- как изменение одного параметра
гает? Ищи, почему нет топлива. Есть повлияет на другие и  в  конечном
подобная универсальная формула
успеха и  в  бизнесе: больше прода- счете на результат.
вать, меньше отпускать и меньше
тратить. Если клиенты уходят, до- Смысловой подход — это поиск
рабатываем продукт. Если уходов
мало, но и продаж мало, разбира- корневой причины. Важно знать, что
емся с привлечением. Если мало влияет на ваш результат: проблемы
уходов, много продаж, но прибыли
нет, смотрим на затраты. Конечно, могут быть с продуктом, персона-
это очень утрированный пример, на
лом, производством. Конечно, это
деле все гораздо сложнее, но он от-
лично иллюстрирует взаимосвязи, отдельная серьезная тема, и для
причины и следствие.
этого тоже многое придется оциф-

ровать, но если вы никогда ничего

подобного не делали, самое время

заняться этим вопросом.

66 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Универсальный совет: найдите корне-

вую причину, одну или несколько. Это


Для Ingate одним из таких на-
и будет направление главного удара.
правлений главного удара стала
диверсификация каналов при-
В нашем случае одной из корневых при- влечения клиентов. Затраты на
них были велики, при этом даль-
чин была низкая конверсия основного нейшее масштабирование те-
­канала дистрибуции — холодных звонков. лемаркетинга не могло дать ре-
зультата. Конверсия с холодных
В результате мы нашли решение именно звонков в разы меньше, чем с ли-
догенерации  — инст­рументов
в  performance-маркетинге, лежавшем
performance based marketing,
в  основе нашей обновленной продук- которые на тот момент применя-
лись в  компании лишь эпизоди-
товой линейки. Performance-маркетинг, чески.
или, если точнее, performance-подход,

применительно к  маркетинговой и ком-

мерческой функции вылился в смещение

­фокуса с холодных звонков (одноканаль-

ная дистрибуция) в  пользу комплекса

маркетинговых инст­рументов (мультика-

нальная стратегия).

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 67


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Было Стало

Performance
Brand Awareness
Brand Awareness
Lead Generation

Телемаркетинг (ТМ)

ТМ
Large Middle Small

Продажи

Продажи Large Middle Small

Как мы уже отмечали, суть performance-маркетинга проста и прагматична: получать

от рекламы максимум выгоды, постоянно анализируя отдачу каждого канала и опти-

мизируя затраты. В его основе — управление маркетингом по Котлеру, а изменения

лишь в том, что:

68 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

1) на рынке клиент стал принимать решение о покупке иначе. Теперь все опреде-

ляется мультиканальными и многособытийными последовательностями с  от-

крытым доступом ко всей информации в реальном времени. Тут появляется

потребность в понимании и построении пути пользователя (Customer Journey

Map);

2) благодаря технологиям, развитию IT и аналитических систем маркетинг может

быть на 100 % анализируемым и счетным. Сквозная аналитика позволяет отсле-

дить движение потенциального клиента до его обращения в компанию, разло-

жить на микрошаги его путь с момента попадания в фокус интересов бизнеса

и до построения длительных партнерских отношений.

Дальнейшее масштабирование телемаркетинга и повышение его эффективности су-

лило минимальную отдачу без возможности перекрыть проседание рынка. Тогда мы

сфокусировались на перестроении всей маркетинговой структуры.

Цель — снизить нагрузку на исходящую линию и диверсифицировать источники полу-

чения клиентов.

Задача — построить performance based marketing внутри компании.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 69


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Три шага к построению Шаг 1. Маркетинговый анализ


performance в компании Теория. Все начинается по Котлеру  —
Универсального сценария для реализа- с  маркетингового анализа внутренне-
ции performance-подхода не существует. го (процессы, структуры, технологии)
Для каждого клиента, который обраща- и  внешнего (клиенты, конкуренты, пар-
ется к нам за такого рода стратегией, мы тнеры и поставщики). К стратегическому
каждый раз с нуля разрабатываем инди- маркетингу стоит обратиться за пони-
видуальное решение. К тому же с кли- манием клиента и рынка, к операцион-
ентами мы работаем только по одному ному  — за донесением ценности и УТП
«P» — promotion (продвижение), — а при компании до клиента. Это позволит ра-
построении маркетинга внутри компа- зобраться со знанием о вашей компании
нии придется проработать и все осталь- (brand awareness) и привлечением кли-
ные (product, price, place). Но мы постара- ентов (lead generation).
емся описать основные этапы, базовые Практика. Приведем пример измене-
вещи, чтобы вы понимали суть процесса, ний в структуре Ingate. Сквозная анали-
его масштаб, порядок действий. тика, понимание реального отношения
LTV/CAC во многом открыли нам глаза
на эффективность работы. Мы пересмо-
1 Маркетинговый анализ трели компетенции и функции ролей,
оргдизайн структуры, подход к найму,
обучению и развитию. Мы интегрирова-
ли цели структуры маркетинга с финан-
совыми целями телемаркетинга, отде-
2 STP-анализ ла продаж, обслуживания и компании
в целом. С новой системой мотивации
все подразделения работают на еди-
ную цель — длительное сотрудничество
с  клиентом. LTV  — ключевой для наше-
3 Customer Journey Map го бизнеса параметр, и мы еще не раз
к нему вернемся.

70 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Примеры интеграции целей Клиентский сервис и производство.


структур Раньше специалист производства отве-
чал за свой проект, и только это могло по-
Отдел продаж и клиентский сервис. влиять на его результат по итогам меся-
Раньше сейлу при закрытии продажи ца. Теперь все сотрудники производства
и передаче ее в клиентский сервис доста- думают о том, как сделать работу для
точно было позаботиться о самом факте клиента настолько эффективно, чтобы
продажи и, как следствие, получении за он остался в компании как можно доль-
это премии. Теперь он вынужден прода- ше. Потому что именно это будет опре-
вать так, чтобы клиент жил в компании делять результат всей команды, включая
несколько лет, а не ушел на следующий клиентский сервис, и, уже как следствие,
месяц. Оба отдела работают на единую результат конкретного специалиста. Оба
цель. отдела работают на единую цель.

Шаг 2. STP: сегментация, Практика. STP-анализ в Ingate показал,


таргетинг и позиционирование что устарели и модель сегментации,
Теория. STP-анализ (от англ. segmenta­ и позиционирование. Инвестиции в мар-
tion, targeting, positioning) — это один из кетинг порядка $ 1 млн в год практически
важнейших и, вероятно, наиболее слож- не привлекали клиентов — вся нагрузка
ных этапов стратегического маркетинга. лежала на исходящей линии (холодные
Количество маркетинговых каналов, как звонки). Бренд-маркетинг, имея боль-
и маркетинговый бюджет, крайне огра- шой охват и низкую вовлеченность, не
ничено. Их эффективность напрямую за- работал на приоритетную аудиторию.
висит от качества сегментации, выбора Так, Ingate уже более 7 лет не монопро-
ключевых сегментов аудитории и пра- дуктовая SEO-компания. Но ее имя все
вил позиционирования: нужное сообще- еще ассоциируется с поисковым про-
ние нужному клиенту и нужному ЛПР7. движением. Коренная причина как раз
и была в STP. Решив эту проблему, мы от-
крыли двери значимому росту.
7
ЛПР — лицо, принимающее решение. ЛВПР — лицо, влия-
ющее на принятие решения.
Понравилась книга? Расскажи друзьям! 71
Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

STP-маркетинг — это творчество, ос- вести к полному провалу. Легендарная


нованное на строгих законах, а реализа- Nokia за несколько лет из лидера пре-
ция  — это уже тактика. Неправильная вратилась в банкрота, проиграв в  пер-
сегментация и позиционирование — это вую очередь идеологическую битву. Ни-
неэффективно потраченные бюджеты шевая, но с очень сильными позициями
и, что самое страшное, потеря времени. компания Blackberry долгое время была
стандартом аппаратного обеспечения
Таких ошибок бизнес не прощает: упу-
в бизнес-среде, но менее чем за 2–3 года
щенный год может обернуться потерей
полностью утратила рынок.
2–3 лет (в зависимости от размера биз­
неса), а на быстро растущих рынках при-

Шаг 3. Путь пользователя Customer Journey Map (CJM) — это исто-


как путь к успеху (CJM) рия взаимодействия клиента с брендом,
Теория. Этот шаг обусловлен нововведе- товаром, услугой. Это путь принятия ре-
ниями, которые появились на стыке ХХ и шений от первого контакта до возникно-
ХХI веков: скорость, мультиканальность, вения долгосрочных отношений с компа-
доступность информации, эмоциональ- нией. CJM отвечает на вопрос о том, как
ность принятия решений даже в продук- клиент выбирает, как находит компанию,
тах/услугах, требующих аналитического какие точки касания проходит, и помога-
подхода к выбору. На этой почве и воз- ет выстраивать оптимальную коммуни-
никло понятие «путь пользователя», или кацию на всех этапах.
Customer Journey Map.

72 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Практика. Анализ CJM в Ingate показал, Источники данных


что до принятия решения клиент в сред- для построения CJM
нем совершает до 12 касаний с брендом.
1. Результаты рыночного марке-
Например, интернет-маркетолог увидел тингового анализа и STP-марке-
выступление спикера от Ingate на конфе- тинга.
ренции (касание 1), зашел на сайт(2). Из рекла-
мы в соцсетях перешел на статью в бло- • Кому и какие именно сооб-
ге(3). Увидел анонс новой книги, скачал(4). щения вы транслируете?
Перешел на сайт, посмотрел кейсы(5) 2. Статистика по сайту и подклю-
и другие книги(6). Подписался на рассыл- ченным рекламным каналам.
ку(7), зарегистрировался на вебинар(8).
Зашел на сайт(9), заказал обратный зво- • Какие каналы приводят кли-
нок(10). Пообщался со специалистом, за- ентов, есть ли ассоцииро-
просил коммерческое предложение(11). ванные конверсии?
Получил индивидуальное решение(12), • Какие страницы просматри-
согласовал с руководством заказ услуги. вают пользователи?
• Какой контент вовлекает,
1
Посещение
12
Индивидуальное стимулирует к взаимодейст­
конференции решение
вию с сайтом?

2
Переход
на сайт
11
Коммерческое
предложение
3. Данные телемаркетинга, отдела
продаж, аккаунтов, производ-
Переход в блог Заказ обратного
ства, логистики, бухгалтерии.
3 10
из соцсетей звонка
• Откуда клиенты узнают о ва-
шей компании?
Скачивание Переход
4 9
книги на сайт
• Что чаще всего привлекает/
смущает клиента?
Изучение Регистрация
5 8
кейсов на сайте на вебинар • Как долго клиенты принима-
ют решение, какой фактор
6
Скачивание
других книг
7
Подписка
на рассылку
решающий?

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 73


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Принципиально важно было сегменти- лов влияния и донесения информации,


ровать базу, определив для каждого кла- включая те, которые:
стера точки касания и стратегию привле- • уже использовались, но не работа-
чения. Универсального сценария быть ли на лидогенерацию (например,
не может: коммуникация с брендом, контент-маркетинг);
имеющим миллионные бюджеты, и ин- • применялись, но требовали мас-
тернет-магазином с решением low-cost штабирования (платные каналы,
будет различной. в т. ч. контекстная реклама);
• требовали обеспечения синергии
Составив карты путей для каждого сег- для работы на лидогенерацию
мента, мы простроили воронки продаж (например, крупные образова-
и начали разработку уже операционного тельные проекты, конференции,
маркетингового плана — подбор кана- event).

Performance-маркетинг в действии
Основная задача, которую мы ставили перед коммерческой функцией в целом и мар-
кетингом в частности, — добиться диверсификации в привлечении клиентов, эффек-
тивно формировать мнение о нас на рынке. Далее мы рассмотрим внесенные измене-
ния исключительно в 1 из 4 «P» — Promotion. Мы работали и над ценообразованием,
и над продуктом и этапами его производства, однако это находится уже за рамками
данного примера.

Мы понимали, что критично важно учесть все точки взаимодействия с пользователем,


научиться формировать правильные ожидания, использовать все возможности для
доведения клиента до закрытия сделки. На данном этапе мы смогли понять, где недо-
рабатывали, нерационально расходовали бюджет.

74 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Примеры неэффективной ние клиенту — в нужный момент вре-


траты бюджета и способы мени и через тот канал коммуникации,
устранения слабых мест который использует клиент (контекстная
реклама, поиск Google, Яндекс, соцсети,
Расходы на бренд-маркетинг не оку- вебинары, конференции, книги, образо-
паются либо работают на отложенный вательные программы).
спрос. Между тем во многих случаях
адресная коммуникация, подключение Масштабирование телемаркетинга
других инструментов способны усилить (холодные звонки) не дает результата.
лидогенерацию. Штат специалистов позволяет нам за год
четыре раза обзвонить всю базу. Увели-
Решение: переводим рекламу и PR на чиваем число сотрудников — звоним
конверсионные рельсы, добавляя тем чаще, рискуем вызвать больший негатив.
самым точки касания с потенциальным Незначительно повышаем процент за-
клиентом. крытия сделок, существенно увеличива-
Не выстроена система коммуникаций ем накладные расходы. Эффективность
на всем жизненном цикле клиента: от отдела снижается, Customer Acquisition
первичного касания и закрытия сделки Cost (стоимость привлеченного клиента)
до работы над повышением срока жизни растет.
клиента, допродаж и роста LTV. При этом Решение: используем ресурс телемарке-
поставлена цель: работать на всех этапах тинга для работы с входящими заявка-
воронки продаж. ми, обеспеченными другими каналами
Решение: детально понимая целевую привлечения, и доведения клиента до
ауди­торию и ее «места обитания», зная закрытия сделки.
путь пользователя, имея в распоряжении
все доступные digital и офлайн-инстру-
менты, мы полностью перестраиваем
нашу коммуникацию с рынком, меняем
информационный посыл. В результате
с лазерной точностью доносим сообще-

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 75


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

В результате коммерческий департамент

был полностью перестроен. Мы кардиналь-


Реализованные изменения не
ным образом изменили модель дистрибу-
только повлияли на диверси-
фикацию в привлечении клиен- ции, которая была принята в компании.
тов, но и смогли в 2–3 раза по-
высить эффективность работы Нацеленное на привлечение направление
уже смежной структуры — отде-
ла продаж. рек­ламы и PR:
• обеспечивает до 40 % входящих зая­
В лучшие кварталы 2013–2014
годов структура из 35–40 чело- вок;
век могла передать в отдел про- • генеририрует более 60 % совокуп-
даж 600–700 брифов (заявок/ ных продаж.
лидов).
Существенно снизилась нагрузка на теле-
К середине 2016 года при струк-
туре телемаркетинга из 25–30 маркетинг, который был переориентирован
сотрудников среднекварталь-
ные показатели выросли до на обработку входящих заявок. Каждый со-
1200–1400 брифов. трудник начал глубже взаимодействовать
с  клиентом. Например, раньше специа-
лист телемаркетинга звонил «вхолодную»,
не  имея представления ни о  компании,
ни  о  человеке, с которым общался. После
внедрения изменений бόльшая часть ком-

76 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

муникаций стала подготовленной. Уже при первом звонке сотрудник телемаркетинга

понимает проблематику клиента, имеет о нем всю необходимую информацию (сег-

мент, отраслевая специфика, ожидания и опасения ЛПР или ЛВПР) и может сделать

персонализированное предложение.

По результатам внедрения нового подхода, вероятность попадания таких предложе-

ний в потребность клиента в ряде случаев превышает 80 %.

3.3. Внедряйте изменения


решительно и бесповоротно

Трансформации такого масштаба в крупной компании — это сложная и рискованная

операция. Все изменения происходят на живых структурах, которые до этого на про-

тяжении долгих лет исправно обеспечивали стабильный финансовый результат, отве-

чали за обороты в сотни миллионов рублей. От их работы напрямую зависела жизне-

деятельность компании в 700 человек.

Но этот страх не должен быть блокирующим. На рынке есть два типа компаний: быст­

рые и мертвые. Меняться нужно быстро, вовремя и без колебаний. И именно техноло-

гии способны помочь и существенно ускорить процесс.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 77


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Как сохранить и усилить команду

Перестроение маркетинга затронуло каждого сотрудника департамента. И хотя вне-

дрение изменений происходило по модели «8 шагов Коттера» — создавались инициа-

тивные группы, проводился анализ рисков, — сделать это без потерь было невозмож-

но, поскольку речь шла о конкретных людях.

­— Несложно переписать процесс, несложно составить


блок-схему, придумать решение, которое будет эф-
фективно. Гораздо сложнее сделать так, чтобы новая
структура, новая модель бизнеса начала давать значи-
мый, качественно иной результат. На стыке того, что
находится на этапе планирования, и того, что имеется
на этапе закрытия проекта, основные трудности свя-
Станислав Биров, заны с людьми. Даже автоматизацию процессов реа-
вице-президент
лизовать не так сложно, это задача организационная.
по коммерции Ingate
А как сделать так, чтобы коммерция делала именно то,
что вы заложили в качестве нового стандарта? Необхо-
димо особое внимание уделить работе с людьми.

Мы разработали принципиально новую систему мотивации в коммерческом депар­

таменте:

78 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

1. Премии менеджерам по продажам начисляются исходя из маржинальности

каж­дой конкретной сделки, с учетом продукта и бюджета.

2. Сама премия разделена на несколько уровней: так называемую пенсию сотруд-

ник получает только в случае, если ожидания клиента сформированы правиль-

но и он живет в компании более четырех месяцев.

3. Вся команда проекта работает на одну цель — длительное сотрудничество с кли-

ентом. Именно этот показатель лежит в основе оценки ее результата и резуль-

тата каждого специалиста.

Каждый участник процесса, продавая, заинтересован в том, чтобы клиент оставался

с нами как можно дольше. Вся структура — маркетинг, продажи, клиентский сервис,
производство — работает на единые цели клиента, все мотивированы на длительное

сотрудничество.

Перегрузка людей, увольнение — блок проблем, связанных с персоналом, огромен.

Изменение стандарта работы выводит людей из зоны комфорта. Для некоторых это

становится настоящим потрясением. Многие сотрудники, которые долго и успешно

работали, считали (и вполне заслуженно!), что они работают правильно и хорошо,

вдруг слышат, что надо работать иначе.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 79


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Мы выводили на рынок новые продук-


ты, от качества коммуникаций зависела
В ходе внедрения новой системы их жизнеспособность. Критично важным
мотивации и логики работы де-
партамент продаж потерял 30  % было единообразие коммуникаций на
сотрудников, включая непосред- всех этапах привлечения и обслужива-
ственного руководителя. Это на
полтора-два месяца полностью ния. Это залог длительного сотрудниче-
провалило финансовые планы. Но ства с  клиентом, что является одним из
уверенность в результате привела
к тому, что спустя четыре месяца ключевых принципов нашего бизнеса.
мы перевыполнили план, полно-
стью компенсировав отставание. Чем больше точек контакта с клиентом

По итогам 2017 года компания (а их число существенно выросло после


вышла на максимальные за всю внедрения performance-подхода), тем
историю показатели по прода-
жам, объему базы договоров сложнее контролировать правильность
и  удовлетворенности клиентс­ донесения информации сотрудниками
ким сервисом.
компании. Жизненно важно было уско-
рить перестроение коммуникаций, вне-
дрение новых бизнес-процессов и  син-
хронное донесение нужной информации
каждому из сотен вовлеченных в процесс
специалистов.

80 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Проблемы несоблюдения Перегрузка в работе менеджеров


стандартов и способы их Основная тяжесть внедрения измене-
решения ний ложится на руководителей низшего
уровня. В нашей компании это руково-
Невозможность транслировать дители групп, которые непосредствен-
нужную информацию большему но работают с командой. Их основная
числу клиентов задача — обучать, мотивировать и  кон-
тролировать выполнение работы.
Изменения внедрялись слишком мед-
ленно, под угрозой оказывалось даль- Сложилась непростая ситуация. Руко-
нейшее масштабирование — запуск водители групп отвечали за существен-
новых продуктов, увеличение охвата ный пул задач. При этом, помимо непо-
в привлечении, открытие офисов в дру- средственных обязанностей, они были
гих городах и странах. включены в  проекты по повышению
Решение: Необходимо оценивать уро- эффективности структур и продуктов.
вень клиентского сервиса здесь и сей- Возникал избыток процессной работы,
час. Во-первых, чтобы понимать, как не хватало времени на персональную
информация о новых продуктах/услугах работу с сотрудниками. Все это снижало
транслируется нашим клиентам. Во-вто- скорость внедрения изменений и каче-
рых, чтобы максимально оперативно ство контроля за исполнением задач.
вносить коррективы в работу сотруд- Решение: Чтобы этого не происходило,
ников. Только так можно обеспечить функциональный директор, отвечаю-
клиенту максимальное удовлетворение щий за всю структуру целиком, не дол-
партнерством, а  компании — достиже- жен вес­ти операционный контроль, его
ние поставленных целей. необходимо вынести во внешнюю зону.
Руководитель должен получать уже со-
бранную аналитику и на ее основании
принимать управленческие решения.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 81


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

­— Внедрение изменений — сложный процесс, который


еще больше усложняется, если речь идет о крупной
компании с внушительной организационной структу-
рой и штатом из нескольких сотен сотрудников. Мож-
но вкладывать немалые ресурсы в разработку и тести-
рование новых продуктов, но в итоге их внедрение
будет тормозиться тем, что в разных структурах новый
Станислав Биров, продукт понимают и транслируют клиенту по-разному.
вице-президент
по коммерции Ingate

Мы поняли, что снова пришло время для кардинальных перемен, и создали Центр

развития коммерции.

Центр развития коммерции (ЦРК) — структура, которая, с одной стороны, является

внешним контролером, а с другой — глубоко понимает специфику работы каждого

специалиста, может научить и проверить.

Новая структура позволяет внедрять изменения по единой схеме — через центр раз-

вития. Она отвечает за обучение и развитие менеджмента, контроль исполнения ре-

гламентов, процессов, стандартов.

82 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Инициатива Зафиксированное
по внесению на бумаге
изменений решение (да/нет) Внедрение и контроль/
ТОП-менеджмент
ОС по решению через ЦРК

Результаты контроля, ОС по внедрению решения

• ЦРК проводит переаттестацию менед-

жеров и руководителей групп (РГ) на


А вы точно знаете, как имен-
соответствие требованиям.
но рассказывают о ваших това-
рах  или услугах специалисты по
• ЦРК курирует кадровый резерв — продажам? Если у вас нет регуляр-
специалистов, способных занять мес­ ного прослушивания звонков или
встреч с последующим их разбо-
то РГ при его уходе/повышении, мас- ром, попробуйте это сделать.
штабировании структуры. Количество сотрудников исчисля-
ется сотнями? Присвойте этой за-
• Специалисты по контролю качества даче высший приоритет!

ЦРК оценивают сотрудников по специ-

альным чек-листам, оперативно выяв-

ляя болевые точки.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 83


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Первую аттестацию успешно прошли 90 % менеджеров коммерческого департамента

Ingate. По остальным специалисты ЦРК выявили точки роста, составили индивидуаль-

ные планы развития.

Мы реализовали контроль качества в двух форматах:

• оперативный контроль — по самым важным зонам, например по прямым ком-

муникациям с клиентом (как доносится информация, достаточен ли объем ком-

муникаций);

• ретроспективный анализ — реализован в виде NPS8 (собираем ценнейшую об-

ратную связь, которую тут же учитываем в работе).

Оперативный контроль Ретроспективный анализ

Качественный Количественный Опрос NPS5

Детальный анализ всех Фиксация объема коммуникаций Индекс лояльности — приверженности


внешних коммуникаций по каждому проекту потребителей товару/компании

Каждая коммуникация Все необходимые параметры Анализируется более 20 параметров,


максимально эффективна, прописаны в рамках влияющих на лояльность и готовность
вне зависимости от частоты Service Level Agreement работать с компанией, рекомендовать ее

8
NPS (от англ. Net Promoter Score) — индекс потребительской лояльности, определяется как разница между долей лояльных
респондентов, готовых рекомендовать компанию, и тех, кто не готов этого делать.

84 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Контроль качества обеспечил единообразие коммуникаций, своевременное выявле-

ние слабых мест и точек роста внутри подразделений. Суммарно по итогам 6 месяцев:
• исполняемость по точкам контроля выросла до 96 %;
• мы смогли внедрять изменения быстрее;
• улучшилось сразу несколько показателей удовлетворенности:
— с 39 % до 16 % снизилась доля клиентов, которых не устраивает срок внесе-
ния доработок;
— на 53 % вырос показатель удовлетворенности работой менеджера;
— 68 % достиг уровень удовлетворенности работой компании (профессиона-
лизм, сервис, компетенции).

ЦРК как способ решения Задуматься о ЦРК стоит, если:


проблем • создание новых отделов на разных
уровнях структуры приведет к появ-
Создание отдельной сквозной структу- лению множества контролеров, не
ры, подобной нашему Центру развития связанных единым процессом;
коммерции, — достаточно распростра- • организация контроля увеличивает
ненная практика в крупных компаниях. нагрузку на конкретного функцио-
Критично важно не терять драгоценное нального директора (появляются но-
время на полумеры, вовремя понять, что вые функции в рамках имеющихся);
именно это позволит решить имеющие- • осуществление контроля внутри са-
ся проблемы. мих подразделений компании на

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 85


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

должном уровне осложняется посто- Руководитель группы физически не спо-


янным увеличением и без того вну- собен проверить качество каждого из
шительного объема коммуникации них. Но не обязательно проверять все
и количества точек контроля. 100 % действий. Достаточно организо-
Простой пример. У руководителя группы вать сквозной контроль и проверять от
в подчинении 5 менеджеров по прода- 10 % до 20 % в случайном порядке. Ве-
жам. Каждый из них проводит в месяц роятность того, что в выборку попадут
20 встреч, отправляет 100 писем, совер- самые успешные, ничтожна.
шает 100 телефонных звонков.
В результате сотруднику ЦРК по каждой
Суммарно в одной группе продаж дела- группе достаточно проверять по 150 дей-
ется 1100 действий в месяц. ствий в месяц. Таким образом он может
5 • (20+100+100) = 1100 взять на контроль целое подразделение.

3.4. Используйте технологии

Технологии — это инструменты, позволяющие в разы быстрее и с видимым результа-

том достигать новых целей. Если есть понимание процесса, дополните его технологи-

ей и пожинайте плоды.

Именно технологии позволили нам значительно повысить скорость внедрения изме-

нений и обеспечить необходимый контроль качества. Обозначим основные из них.

86 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

1. Создана полностью автоматизированная система контроля на базе CRM

В коммерческой службе насчитывается около 15 бизнес-процессов. Они регулиру-

ют буквально все: этап телемаркетинга, этап продаж, взаимодействие с клиентом,

процесс обслуживания, развития клиента. И все это автоматизировано.

В разрезе конкретного сотрудника, который работает с клиентом, есть конкретный

список задач, которые необходимо выполнить. В разрезе руководителя — что сде-

лано, что нет, где просадки.

Обеспечена прозрачная обратная

связь с клиентами. Да, иногда клиен- В сегменте LORG (крупный бизнес):

ты могут жаловаться, что мы слишком • рост удовлетворенности сер-


висом I­ngate достиг 9,1 из 10;
часто звоним для получения этой об-
• показатель NPS — 87 %.
ратной связи, в том числе в рамках
Для сравнения: признаком ли-
опроса NPS. Но эту ложку дегтя мы дирующих позиций компании на
рынке является показатель  NPS
готовы проглотить, поскольку хотим
в  диапазоне 50–80 %. Наиболее
понимать, что думает клиент, насколь- высокие значения NPS — на уров­
не 70 % — имеют, к примеру,
ко мы хороши для него. Поверьте, ре- Apple, Mercedes-Benz.
зультат того стоит.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 87


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

2. Настроена система сквозной аналитики

Причем различные схемы (см. главу 2) реализованы для агентских услуг и технологи-

ческих сервисов компании.

Microsoft Power BI

Виртуальная АТС

Коллтрекинг CRM

CMS (сайт)

В совокупности с системой контроля на базе CRM это позволило сделать «Марке-

тинг 2.0» (тот самый performance-подход) на 100 % анализируемым, в режиме реаль-

ного времени принимать решения, получать обратную связь от потенциальных клиен-

тов. Системное повышение эффективности в работе структуры продолжается.

88 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

3. Внедряются технологии контроля качества

В работе Центра развития коммерции и системы контроля качества активно осваива-

ются технологии распознавания речи для обработки звонков и коммуникаций с кли-

ентами, вплоть до определения тональности — для оперативного решения проблем

на стороне клиента.

Помимо уже действующей CRM внедряют-

ся технологии, связанные с управлением


Построение performance в  ком­
большими данными. Machine learning  — пании суммарно дало колоссаль-
ные результаты. По сравнению
когда мы имеем огромное количество с 2015 годом:
внут­ренних взаимосвязей, тысячи клиен- • рост первичных продаж сос­
тавил 287 %;
тов в нашей клиентской базе, сотни тысяч
• увеличение вторичных про-
клиентов на рынке. В технологических сер- даж дос­тигло 212 %.
висах Ingate (Rookee, Cubo Cloud) мы гово- При этом расходы на коммерче-
рим о миллионах клиентов. Всеми этими скую структуру, включая новые
задействованные инструменты,
данными можно и нужно управлять, их увеличились в среднем всего на
25–30 %.
надо сегментировать, под каждый сегмент

нести определенный ценностный посыл.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 89


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

CASE

Рост продаж за счет звонков и записи разговоров. Для каж-


оптимизации дого менеджера были установлены KPI
коммерческого отдела по звонкам. Владелец бизнеса и руково-
дитель отдела продаж контролировали
В компании по продаже услуг лицензи-
исполнение заданных KPI, отслеживали
рования (B2B-сегмент) отдел продаж со-
качество коммуникации.
стоял из семи человек. Менеджеры об-
щались с клиентами со своих мобильных В результате:
телефонов и городского многоканаль-
1) конверсия лидов с сайта увеличи-
ного номера. В офисе была установлена
лась более чем на 15 %.
мини-АТС.
Однако налицо был целый пул проблем, После анализа записей разговоров
которые требовали решения: были скорректированы скрипты по
продажам и сам подход к общению
• конверсия лидов с сайта в сделку
менеджеров с клиентами;
была крайне низкой;
• конверсия исходящих звонков в 2) конверсия исходящих звонков в лиды
лиды была на 20 % ниже средней по увеличилась более чем на 20 %.
рынку;
Анализ звонков позволил контроли-
• клиенты периодически переходили ровать KPI, находить точки роста по
к конкурентам. каждому менеджеру;
Для оптимизации работы отдела продаж 3) выявлен случай передачи клиентов
была внедрена ВАТС (виртуальная АТС) конкурентам.
от Virgin Connect. Телефоны менедже-
ров были объединены единой платфор- Менеджер уволен.
мой, была настроена система аналитики

90 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Можно вечно ждать нужного момента и довольствоваться тем, что есть. Но если вы

хотите развивать бизнес, эффективно использовать рекламу и привлекать больше

клиентов, без сбора данных и их обработки не обойтись. И масштаб бизнеса не имеет

значения: навести порядок и усилить структуру за счет технологий можно и в крупной

компании, и в фирме, отдел продаж которой насчитывает десяток сотрудников.

3.5. Учитывайте возможные риски

Любое более или менее значимое изменение в компании — это риск. Но другой доро-

ги нет, и к этому просто нужно быть готовым: кто предупрежден, тот вооружен.

Анализ рисков в бизнесе с позиций метрик и прогнозирования — нелегкий путь.

Необходимо сделать матрицу рисков. Оценить вероятность наступления и возмож-

ный ущерб по каждому из них. Умножить вероятность на ущерб. Для каждого риска

спроектировать мероприятия либо по снижению вероятности их наступления, либо

по уменьшению последствий. При этом сумма затрат на работу с рисками не должна

превышать произведения вероятности на последствия. И это только начало. Целесоо-

бразность такого подхода зависит от масштаба бизнеса и доступных ресурсов.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 91


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Для начала просто возьмите возможные риски на контроль. Да, изменения — это всег-

да слабо прогнозируемый процесс. Если бы мы с вами знали, что будет завтра, то не

писали и не читали бы эту книгу. В 95 % случаев изменения, равно как и внедрение

технологий, — это инвестиции. Поэтому подходить к ним нужно как к инвестициям,

детально анализируя, в какой момент вы получите эффективную экономическую от-

дачу. Между тем для многих компаний вложение в инновации, в технологии — это

черный ящик.

— Для преодоления страха перед внедрением измене-


ний важно помнить о таком понятии, как инвестицион-
ная привлекательность проекта. Чтобы ее определить,
нужно выяснить, на что проект влияет, что компания
хочет с его помощью улучшить, в какие сроки, какие
риски она может нести. Оценив все эти факторы, мож-
но начинать реализацию. Взять те же CRM-системы.
Станислав Биров, Интеграция всех этапов жизненного цикла клиента
вице-президент
сама по себе не увеличит прибыль компании. Между
по коммерции Ingate
тем у бизнеса появится возможность отслеживать кон-
версию каждого канала, эффективность сотрудников,
объем решаемых задач. Все это в конечном счете по-
может увеличить ROI.

92 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Три совета 2. Чтобы изменения были успешными,


для проработки рисков всегда держите перед глазами конеч-
ную цель: ради чего вы все это делае-
1. Примите тот факт, что изменения те, каких результатов, изменений хо-
­неизбежны. Вы должны меняться. тите достичь.
Единственная альтернатива измене- 3. Не пытайтесь все делать сами. Не-
ниям  — это смерть. Если на одной возможно уметь все делать хорошо.
чаше весов  — страх перед рисками, Найдите людей, которые помогут
то на другой — крах бизнеса. Как пра- внедрить технологии, построить мар-
вило, после такой визуализации ре- кетинговую стратегию, просчитать те
шиться на перемены уже ­легче. же риски. Поверьте, оно того стоит.

3.6. Изменения (= технологии) как часть стратегии

Мы не случайно предлагаем сделать частью стратегии именно технологии, а не измене-

ния как таковые. Да, формально технологии — это лишь один из инструментов дости-

жения целей, лекарство от проблем, которые предварительно нужно решить системно,

на уровне идеи. Но ситуация такова, что «один из» становится единственным, базовым

средством изменения, развития бизнеса.

Вот почему технологии — это и есть стратегия. Если мы говорим про бизнес, а тем бо-

лее масштабный бизнес, в большинстве случаев изменения сводятся к внедрению тех-

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 93


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

нологий. Выше мы уже говорили о CRM

в производстве, ERP-системах, програм-


Проверьте, есть ли в вашей дол-
госрочной стратегии технологии. мах автоматизации. Искусственный ин-
Какую роль они играют сейчас?
Какие ставки на них делаются в бу- теллект для управления контекстной
дущем? По сути, это еще один  — рекламой доступен сегодня любому
очень простой и понятный — спо-
соб выбрать то самое направление бизнесу. Технологии офлайн-аналитики
главного удара.
позволяют отслеживать человекопоток

и управлять им, перестраивать на осно-

ве полученных данных не только маркетинговые стратегии, но и организацию про-

странства магазинов, офисов, торговых центров.

Освоение технологий — это часть процесса эволюции компании, ее стратегического

развития. При прохождении бизнесом таких серьезных и значимых перемен ключе-

вую роль играют первые лица компании — заказчики этих изменений. Они должны

быть и проводниками, и визионерами, и лидерами-стратегами. Неспроста в крупных

компаниях процессами ­digital-трансформации, освоением технологий руководят

люди с должностями не ниже вице-президентов, директоров. Они формируют повест-

ку дня, задают вектор развития компании — стратегию изменений.

94 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

— Заказчик внедрения технологий в компании не обязан


быть в них экспертом. Способность понять, что именно
они могут дать бизнесу, — это уже вопрос кругозора,
обучения, навыка поиска решений. Да, без привлечения
специалистов, если таковых нет в штате, при внедрении
технологий не обойтись. Невозможно быть профессио-
налом во всем, специализация — это всеобщий тренд.
Сергей Панков, Когда-то земский врач лечил от всех болезней, а сейчас
генеральный директор
одни пластические хирурги имеют несколько специа-
Ingate
лизаций. Объем знаний становится таким, что одному
человеку невозможно все выучить, да еще и оставаться
профессионалом постоянно, непрерывно актуализиро-
вать знания. Это касается и технологий, и бизнеса в це-
лом: чтобы завтра не потерять то, что есть, накопление
компетенций и развитие должны быть процессами не-
прерывными и обязательными. И обучение стратегиче-
скому мышлению, умению находить решение нестан-
дартных задач — одно из ключевых направлений для
современного бизнеса. Если вы читаете эту книгу, зна-
чит, вы открыты новому и вы уже на верном пути.

Если мыслить стратегически, ключевой компетенцией любого человека (и любого

бизнеса!) должна стать способность постоянно учиться, меняться, осваивать новые

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 95


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

­навыки. Многие знания, которые доступны сейчас, окажутся ненужными через 10 лет.

Если не учиться, неважно, в какой сфере, то завтра есть вероятность остаться невост­

ребованным. Для большей наглядности этого утверждения можно обратиться к кон-

цепции «плоского мира».

Концепция «плоского мира» и  доступом к  мировой коммуникацион-


Томаса Фридмана ной системе. Эта ситуация радикально
меняет условия деятельности уже ранее
Согласно концепции, в современном возникших компаний, которым прихо-
мире индивидуумы и небольшие кол- дится либо пос­тоянно перестраиваться
лективы впервые за всю историю чело- в  новой конкурентной среде, либо сда-
вечества смогли сотрудничать и  конку- вать свои позиции и уходить из бизнеса.
рировать на мировом рынке в  качестве
полноценных и полноправных произво- Интернет и другие коммуникационные
дителей и потребителей товаров и услуг. технологии сделали возможной такую
кооперацию при выполнении самых раз-
Если раньше глобализация происходила
ных работ, затребованных современной
на уровне государств, позже — на уровне
цивилизацией. И эта кооперация прак-
корпораций, то в наши дни это уже удел
тически мгновенна в масштабах пла-
отдельных коллективов и даже отдель-
неты. Последняя становится единым
ных персон.
производственным полем — «плос­ким
Шансы на успех каждого из них опре- миром» с унифицированными рабочими
деляются не гражданством и местом правилами9.
жительства, а  образованием, способно- 9
http://btimes.ru/business/sovremennaya-ekonomika-
стями, упорством, изобретательностью aktivizirovala-biznes-protsessy

96 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Уже сегодня бизнес может привлекать к работе лучших сотрудников удаленно. Все

чаще встречается ситуация, когда офис, к примеру, находится в Москве, а специалист

по работе с репутацией или главный креативщик живет на Кипре или в Париже. Конеч-

но, это еще не повсеместный процесс, но это тренд, и все к тому идет. Да, в результате

теряют преимущество местные специалисты, возрастает конкуренция между людьми.

Основным критерием становятся знания, экспертиза. Ключевым навыком — умение

учиться.

То же и в бизнесе. Развитие логистических систем и средств доставки приводит к тому,

что небольшие магазины бытовой техники возле дома становятся ненужными. Нет ни-

какой проблемы в том, чтобы заказать товар онлайн даже из другого города: порой
это дешевле, никуда не придется идти, еще и доставят до двери.

Взять даже, казалось бы, такой традиционный и стабильный рынок, как продоволь-

ствие, продукты питания. Доставка продуктов в крупных городах становится нормой.

Появляется все больше предложений подобных услуг. Вопрос в том, когда будет дос­

тигнута критическая масса для смены парадигмы, но это дело времени.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 97


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

— Когда в 2014 году была запущен сайт компании Domino’s


Pizza, доля online-заказов составляла лишь 15 %. Сейчас
наша компания полностью перестроилась на рельсы
е-commerce. На это решение повлияли четыре фактора.
Первый — это контролируемость и счетность digital. Сайт
можно (и нужно) настраивать и контролировать так, что-
бы увеличивать его финансовую отдачу. Веб-аналитика
Елена Иванова, позволяет оперировать не предположениями, а конкрет-
директор по маркетингу ными цифрами — показателями, на которые мы можем
Domino’s Pizza Russia оперативно влиять, корректируя сайт или рекламные
кампании. В настройке такой аналитики нам помогли
специалисты Ingate, за что им отдельное спасибо. Вто-
рой фактор — возможность оптимизации сайта под по-
иск, управление потоками пользователей, постоянное
повышение конверсии за счет понимания потребностей
клиента. Третий фактор — практически безграничные
возможности и разнообразие online-рекламы. Сейчас
мы активно применяем все эффективные для нас инстру-
менты в формате performance. И это действительно ре-
зультативно. Четвертый фактор близок к третьему: сфера
digital, в том числе за счет маркетинговых технологий, от-
крывает новые горизонты для развития бизнеса. Мы не
могли упустить этот шанс, и результат говорит о том, что
мы сделали правильный выбор.

98 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Глава 3. Эволюционируй или умри: как не стать технологическим мамонтом

Уже сегодня нужно думать, каким будет ваш бизнес завтра и будет ли он существо-

вать в принципе. Все эти глобальные изменения — результат развития технологий. Об

этом жизненно важно помнить при разработке стратегии бизнеса.

— Проблем у бизнеса много, но часто причина неудач


кроется в том, что компании слишком концентриру-
ются на операционных задачах, не думая о стратегии,
или, наоборот, полностью уходят в стратегию, выпу-
ская из-под контроля операционную составляющую.
В обоих случаях бизнес умирает, поэтому очень важно
найти баланс между тем, что компания делает здесь
Станислав Биров, и сейчас, и действиями, направленными на долгосроч-
вице-президент
ное развитие. При этом цели нужно ставить на три,
по коммерции Ingate
пять и  десять лет. Бизнес должен любые технологии
рассматривать с прицелом на будущее, а  не на реше-
ние текущих проблем. И если в стратегии нет таких тех-
нологий, значит, что-то нужно менять.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 99


Заключение. Технологии как драйвер перемен

Заключение. Технологии
как драйвер перемен

— Что отличает успешные компании от бедных? Скорость.


Скорость как способность получать, применять и передавать знания.
Никита Андросов

Технологии меняют мир, меняют нашу жизнь, меняют бизнес. При этом маркетинго-
вые технологии, digital-маркетинг имеют и вовсе колоссальные темпы роста. Интернет-­

среда развивается невероятно быстро, меняется практически непрерывно. Технологии

в ней стремятся друг друга обогнать, дополнительно ускоряя процесс.

Точка невозврата пройдена: маркетинг и технологии digital выпустили джинна из бутылки.

Наша жизнь уже никогда не будет прежней: объемы данных нарастают непрерывно, но-

вые технологии их сбора и анализа появляются практически ежедневно. Персонализация,

сквозная и предиктивная аналитика становятся неотъемлемыми атрибутами бизнеса.

100 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Заключение. Технологии как драйвер перемен

Предиктивная (прогнозная, Например, если срок сотрудничества


предсказательная) аналитика клиента с компанией сопоставить с не-
сколькими десятками параметров (ка-
Это метод прогнозирования поведения
налом привлечения, типом оплаты, по-
объектов и  субъектов для принятия оп-
ведением на сайте, приобретаемыми
тимальных решений за счет обработки
опциями, интересами, поисковыми за-
данных при помощи статистических ме-
просами) и выявить закономерности, то
тодов, интеллектуального анализа теку-
по новым клиентам с известной долей
щих и ретроспективных данных, теории
вероятности можно прогнозировать LTV.
игр и др.

Сегодня бизнес имеет постоянно нарастающий объем данных об аудитории. Поэтому

он может и зачастую просто обязан максимально кастомизировать и продукт, и ком-

муникацию, и стоимость. Очень скоро — почему бы и нет? — достаточно будет зайти


в приложение бренда одежды, и через пару часов будут готовы брюки по вашим мер-

кам, вашему лекалу с персональной скидкой, учитывающей историю покупок и про-

гноз по повторным заказам.

Мир меняется быстрее, чем мы думаем. Когда в 2010 году Ingate начинал разработ-

ку интерфейса системы автоматизированного продвижения Rookee, мы и подумать

не могли, что пользователи будут указывать при регистрации свой телефон. Прошло

всего несколько лет, и мы не задумываясь вводим номер телефона при заказе пиццы,

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 101


Заключение. Технологии как драйвер перемен

такси, бронировании номера в отеле. Меняется парадигма пользования, даже зако-

нодательно за это время был запрещен SMM-спам. Это уже не просто привычки или

удобство, это системные изменения.

Еще недавно снятие отпечатков пальцев было способом идентификации преступника.

Потом эта информация стала использоваться при оформлении документов для выез-

да за рубеж. А сегодня мы с помощью отпечатка разблокируем смартфон, не задумы-

ваясь, что будет с этой информацией дальше.

И все это происходит в поколении digital-экспатов — людей, для которых цифровая

среда является приобретенной, они приняли ее и постепенно осваивают. Но подраста-

ет поколение digital-нейтив — тех, для кого эта среда естественна, и, конечно, они себя
совершенно иначе в ней ощущают. А если точнее, они не представляют себе жизнь

вне этого пространства.

Digital-трансформация проникает во все сферы. Идеи, подходы, решения — в их ос-

нове лежат технологии, вопрос в том, как применить их в интересах вашего бизнеса.

102 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Заключение. Технологии как драйвер перемен

Повсеместная это можно сделать онлайн: и оплатить,


digital-трансформация и ввести данные, в том числе по ребенку,
поправляя их столько раз, сколько нуж-
Процесс кормления на агроферме но. И все это в одном личном кабинете!
Представляете ли вы, насколько техно- Остается приехать для цифрового фото.
логичной может быть сфера сельского Вуаля! Придите, получите и пользуйтесь
хозяйства? Приведем реальный при- ближайшие 10 лет.
мер  — организацию кормления коров. Знаете ли вы, что уже во многих городах
По каждому животному в динамике от- в личном кабинете «Госуслуг» можно изу­
слеживается ряд характеристик (прирост чить историю своих визитов к врачам:
веса, качество молока, перенесенные за- посмотреть анамнез, назначения? Конеч-
болевания и пр.). На основании собран- но, повсеместная digital-трансформация
ных данных ветеринары рассчитывают госсферы потребует смены поколений
рацион, соотношение различных компо- (увеличения доли основных пользовате-
нентов. В  результате трактор, который лей такого рода услуг), но это уже вопрос
едет вдоль кормушки, каждому живот- времени.
ному выдает нужную порцию. По сути,
это адресное предложение для каждой Создание текстов для сайта
коровы: технологии на службе качества
Возьмем пример из совершенно другой
и значимо лучшего результата.
сферы. Как создаются тексты для сай-
Оформление документов тов, которые находятся на продвижении
в Ingate? Казалось бы, понятная задача —
Возьмем достаточно консервативный написать, согласовать, выложить на сайт.
в нашей стране государственный сектор. Но таких текстов нужны десятки для каж-
Посмотрите, с какой скоростью он осва- дого из сотен клиентов.
ивает технологии! Вспомните, когда для
оформления документов на загранпас­ Суммарно в этой задаче у нас участвует
порт нужно было приходить в отделе- до 8  разных людей. На все одна попыт-
ние (по месту регистрации!), заполнять ка и срок 2–3 дня. Итак, SEO-специа­лист
анкеты (без ошибок!), приносить квитан- готовит техническое задание и  направ-
цию из банка об оплате пошлины (­добро ляет его редактору. Редактор находит ко-
пожаловать в очередь!). Теперь все пирайтера, который разбирается в этой

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 103


Заключение. Технологии как драйвер перемен

тематике. Копирайтер готовит тезисы, к тому, что как минимум теряется время
передает аккаунт-менеджеру. Послед- и как максимум может быть поврежден
ний согласует их с клиентом, копирайтер сайт клиента.
пишет по ним текст. Это текст проверяет-
Благодаря технологиям система работа-
ся изначальным постановщиком задачи,
ет как часы, учитывая десятки компетен-
согласуется с клиентом, отправляется
ций. Этот процесс крайне сложно отстра-
специалисту веб-поддержки. Он нахо-
ивался, он требует постоянного контроля
дит исполнителя, который знает систему
и гарантии качества. Но это тот уровень,
CRM клиента, может выложить текст на
который мы себе задали. Мы не можем
сайт быстро и без ошибок. Выполненную
ничего другого предложить клиентам,
работу проверяет контроль качества.
так как слишком сильно ими дорожим.
Это большая цепочка взаимосвязан-
ных событий. Любая ошибка приводит

Современные технологии — это ключ зажигания, который запускает движение к пе-

ременам, ускоряет развитие. Речь идет и о внутренних изменениях, и о продуктовых,

и о маркетинговых.

О технологиях в маркетинге мы поговорили во второй главе — доступных прямо

здесь и сейчас, не требующих глобальных перемен в процессах, но позволяющих по-


лучить многократно лучший результат в привлечении. Внутренних изменений мы кос-

нулись в третьей главе на примере полного перестроения департамента коммерции.

104 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Заключение. Технологии как драйвер перемен

И снова технологии сыграли решающую роль в запуске и, главное, бесперебойной ра-

боте новой системы, постоянной ее оптимизации и контроле качества.

Говоря об изменении продукта, можно вспомнить тот же performance или результа-

тивный маркетинг Ingate. Создание нового продукта на основе всего, что было нарабо-

тано в компании ранее, — это изменения, подобные построению небоскреба из одно-

этажных домиков, причем без расселения жителей, потому что жить им больше негде.

Как сделать так, чтобы клиенты неизменно получали высокое качество, как обучить

столько экспертов? И снова помогли технологии — уже наши внутренние технологии

организации труда. Все они самописные, исключительно под наши задачи. Например,

когда к нам приходит клиент, по нему автоматически распределяются задачи: когда,


кто и что должен сделать. Это работает как на этапе заключения сделки, разработки

коммерческого предложения, так и в процессе обслуживания сложных мультиканаль-

ных performance-стратегий.

Универсальный совет, который сегодня можно дать бизнесу: меняйтесь быстрее и луч-

ше других. Осваивайте технологии, повышайте их качество, создавайте собственные


решения. Мир сегодняшний, мир завтрашний — это мир технологий. И если вы не ся-

дете в этот набирающий скорость поезд, летящий следом состав уничтожит ваш бизнес.

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 105


Заключение. Технологии как драйвер перемен

— Скорость определяет разницу между быстрыми ком-


паниями и бедными. Между успешными специалис­
тами и бедными специалистами. Если мы говорим,
например, про скорость в продажах, то имеем в виду
скорость каждой операции: как быстро готовится рек­
ламная кампания, тестируются лендинги, проектиру-
ются коммуникации. И сегодня эта скорость зависит
Никита Андросов, от умения получать, применять и передавать знания.
президент и основатель
Бизнес вынужден искать «заповедники» знания, хабы.
Ingate
Речь об организациях, подобных нашей, где на сис­
темном уровне проводится упрощение знания до
уровня достаточного, готового к применению здесь
и сейчас. Благодаря цифровой трансформации знания
развиваются столь стремительно, что получить широ-
кую специализацию больше нельзя, равно как и стать
мастером широкого профиля. И даже найти время,
чтобы разобраться во всем, чего не знаешь, практичес­
ки невозможно. Новый мир — это мир «бушующего»
знания, которое, как лесной пожар, сжигает всех, кто
хочет к нему прикоснуться. И нам всем надо искать но-
вые способы утолять голод знания для достижения не-
обходимых скоростей.

106 Понравилась книга? Расскажи друзьям!


Заключение. Технологии как драйвер перемен

ТЕСТ

Готов ли ваш бизнес к переменам?

Знаете ли вы, сколько точек касания


с брендом проходят ваши клиенты?

Да, анализируем Нет, такой задачи


эти данные не ставилось

Известно ли вам, что они


делают на каждом из этапов?

Да, анализируем Нет, такой задачи Что дает основную долю


эти данные не ставилось обращений в компанию?

Вы сочетаете рекламные инструменты Сайт, реклама Офисы, магазины


для проработки всех точек касания? в сети в офлайне

Да, стараемся Нет, используем Узнайте больше Узнайте об офлайн-


охватить все этапы только основные о веб-аналитике Ingate аналитике Virgin Connect

Вы коммуницируете с клиентом
в рамках единой стратегии?

Да, Нет, пока Где происходит большая часть


обязательно не удается взаимодействия с целевой аудиторией?

Узнайте, какие технологии Сайт, соцсети, Офисы, магазины


усилят вашу стратегию реклама онлайн в офлайне

Узнайте больше Узнайте больше о воз-


о стратегиях Ingate можностях Virgin Connect

Понравилась книга? Расскажи друзьям! 107


Ingate Virgin Connect
Digital marketing integrator Телекоммуникационный оператор

Москва, Новоданиловская наб., д. 4А Москва, ул. Викторенко, д. 5, стр. 1


8 (495) 104-70-18 8 (800) 200-08-50
info@ingate.ru info@vconnect.ru

ingate.ru virginconnect.ru
Андросов Никита Олегович

Биров Станислав Александрович

Загребельный Григорий Вячеславович

Карпук Никита Владимирович

Летов Александр Леонидович

Панков Сергей Владимирович

Ответственный редактор Д. Орлов

Редактор И. Плахова

Корректор А. Пронкевич

Дизайн и верстка О. Кетова

Книга является интеллектуальной собственностью ИП Андросов Н. О. и ООО «Тривон Нетворкс»


(далее — «авторы»), охраняется законом об авторском праве. Полное или частичное копирование
материалов книги с  целью публичного воспроизведения и распространения допустимы только
с письменного разрешения авторов.

Вам также может понравиться