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Júri
Presidente: Prof. Pedro Miguel dos Santos Vilaça da Silva
Outubro de 2007
i
AGRADECIMENTOS
O primeiro agradecimento tem de ser feito à empresa Fapil - Indústria de Escovaria S.A., que me
proporcionou todas as condições para que o estudo em causa alcançasse os objectivos pretendidos.
De seguida, o meu agradecimento dirige-se às pessoas cuja colaboração e apoio foram fundamentais
para a realização do trabalho. Como tal, ficam aqui expressos os meus sinceros agradecimentos ás
seguintes pessoas:
Ao Professor Paulo Peças, pela sua gratificante orientação e pela paciência demonstrada ao longo de
todo o projecto.
À Professora Elsa Henriques, pela co-orientação desta tese, e pelas diversas dicas que influenciaram
o resultado alcançado.
Ao Eng. Pedro Teixeira, pela ajuda e apoio oferecido durante todo o trabalho desenvolvido na Fapil.
Aos meus pais, pelo amor e carinho demonstrado ao longo de todo este trabalho, especialmente nos
momentos de maiores dificuldades.
ii
Nome: Pedro Manuel Pinto Mota
Resumo:
Devido à globalização as empresas estão sujeitas a uma enorme pressão para reduzir custos
produtivos, de modo a aumentar a sua produtividade e assim enfrentarem a forte concorrência dos
países emergentes. O SMED é uma ferramenta que visa a redução de desperdícios associados ao
processo produtivo.
A metodologia SMED foi criada e aplicada pela primeira vez nos finais da década de cinquenta e
desde então esta metodologia tem vindo a ser amplamente disseminada em sectores bastante
competitivos como é o caso da indústria automóvel. Actualmente a redução de custos atinge
particular importância em sectores com uma fraca componente tecnológica incorporada no produto e
onde tipicamente o factor chave de compra (do produto) é o preço. Desta forma, a eficiência
produtiva é um factor crítico de sucesso para a empresa. A metodologia SMED é uma ferramenta que
permite obter vantagens ao nível da eficiência produtiva, através da redução dos custos de produção.
Minimizar o tempo de mudança de formato permite obter duas grandes vantagens, reduzir custos de
imobilização do equipamento e permitir produzir pequenos lotes, eliminando assim os custos
associados a stock.
Esta tese tem como objectivo estudar a implementação da metodologia SMED. Foi estudado e
analisado o sistema produtivo de duas linhas de produção distintas, uma linha de injecção de plástico
e uma linha de produção de escovaria. Com base nos resultados obtidos foram desenvovidas
soluções e avaliados os respectivos impactos ao nível da produtividade.
Palavras-chave:
iii
Name: Pedro Manuel Pinto Mota
ABSTRACT
Due to globalization, the companies are facing an enormous pressure to reduce productive costs, in
order to increase its productivity and to face the strong competition of the emergent countries. The
SMED is a tool which its aim is the reduction of wastefulness‟s associates to the productive process.
The SMED methodology was created and applied for the first time in the ends of the fifty decade and
since then this methodology has come widely to be spread in sufficiently competitive sectors as it is
the case of the automobile industry. Currently the reduction of costs reaches particular importance in
sectors with a weak technological component incorporated in the product, and where typically the key
purchase factor (of the product) is the price. In such a way, the productive efficiency is a critical
success factor for the company. The SMED methodology is a tool that allows companies to get
advantages at the level of the productive efficiency, through the reduction of the production costs.
Minimizing the setup‟s time, it allows companies to get two great advantages, to reduce costs of
equipment immobilization and allows producing small lots, thus eliminating the costs associates the
stock.
The main objective of this thesis is to study the implementation of SMED methodology. It was studied
and analyzed the productive system of two distinctive production lines; a line of plastic injection and a
line of would brush production. Based on diagnostic‟s results, it has been developed solutions and
calculated there impacts in the company productivity.
Keywords
SMED; Lean Manufacture; Kaizen
iv
ÍNDICE
Agradecimentos ......................................................................................................................................i
Resumo ................................................................................................................................................. iii
Abstract ................................................................................................................................................ iv
Índice .......................................................................................................................................................v
Lista de Tabelas .................................................................................................................................... vii
Lista de Figuras ..................................................................................................................................... ix
1 INTRODUÇÃO................................................................................................................................. 1
2 ESTADO DA ARTE ......................................................................................................................... 3
2.1 PANORAMA MUNDIAL ........................................................................................................... 3
2.2 PRODUÇÃO MAGRA .............................................................................................................. 5
2.2.1 ORIGEM E EVOLUÇÃO .................................................................................................. 5
2.2.2 CONCEITOS INSERIDOS NA PRODUÇÃO MAGRA .................................................... 9
2.3 SMED .................................................................................................................................... 12
2.3.1 ORIGEM E ENQUADRAMENTO HISTÓRICO ............................................................. 13
2.3.2 DESCRIÇÃO DO MÉTODO .......................................................................................... 14
2.3.3 DISCUSSÃO DO MÉTODO .......................................................................................... 16
3 TRABALHO EXPERIMENTAL ...................................................................................................... 23
3.1 DESCRIÇÃO DO TRABALHO .............................................................................................. 23
3.2 DESCRIÇÃO DA METODOLOGIA ....................................................................................... 23
3.2.1 INSPEÇÃO VISUAL ...................................................................................................... 24
3.2.2 ESTUDO DOS MÉTODOS E DOS TEMPOS ............................................................... 25
3.2.3 ENTREVISTAS .............................................................................................................. 25
3.2.4 SISTEMA INFORMÁTICO ............................................................................................. 26
3.3 ZONAS ESTUDADAS ........................................................................................................... 26
3.4 DESCRIÇÃO DA EMPRESA................................................................................................. 27
3.4.1 A EMPRESA .................................................................................................................. 27
3.4.2 PRODUTO/MERCADO ................................................................................................. 28
3.4.3 EQUIPAMENTO DE PRODUÇÃO ................................................................................ 28
3.4.4 PLANEAMENTO DE PRODUÇÃO ................................................................................ 29
3.4.5 DEPARTAMENTO DE MANUTENÇÃO/MUDANÇAS DE FORMATO ......................... 30
4 DIAGNÓSTICO.............................................................................................................................. 31
4.1.1 SECÇÃO DE ESCOVARIA ........................................................................................... 31
v
4.1.2 SECÇÃO DE INJECÇÃO ............................................................................................. 41
5 SOLUÇÕES PRECONIZADAS ..................................................................................................... 46
5.1 SOLUÇÕES ORGANIZACIONAIS ........................................................................................ 46
5.2 IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO ........................................................................................ 49
5.3 SOLUÇÕES SECÇÃO DE ESCOVARIA .............................................................................. 50
5.3.1 SOLUÇÃO 0 .................................................................................................................. 50
5.3.2 SOLUÇÃO 1 .................................................................................................................. 51
5.3.3 SOLUÇÃO 2 .................................................................................................................. 52
5.3.4 SOLUÇÃO 3 .................................................................................................................. 62
5.3.5 IMPACTOS .................................................................................................................... 63
5.4 SOLUÇÕES SECCÇÃO DE INJECÇÃO .............................................................................. 68
5.4.1 SOLUÇÃO 0 .................................................................................................................. 68
5.4.2 SOLUÇÃO 1 .................................................................................................................. 69
5.4.3 SOLUÇÃO 2 .................................................................................................................. 70
5.4.4 SOLUÇÃO 3 .................................................................................................................. 75
5.4.5 IMPACTOS .................................................................................................................... 75
6 CONCLUSÕES ............................................................................................................................. 78
7 REFERÊNCIAS BIBLIOGRÁFICAS .............................................................................................. 80
Anexo I - Tabelas .................................................................................................................................. 82
vi
LISTA DE TABELAS
Tabela 1 – Lista de várias filosofias de gestão e respectivas ferramentas (Holweg, 2007) ............................5
Tabela 2 – Lista cronológica das publicações com maior relevância sobre Produção Magra ........................7
Tabela 3 – Lista das ferramentas da Produção Magra e o respectivo grau de aplicabilidade ao sector
da siderurgia .............................................................................................................................................8
Tabela 4 – Principais vantagens que advêm da aplicação do sistema Pull ..................................................12
Tabela 5 – Principais desvantagens que advêm da aplicação do sistema Pull.............................................12
Tabela 6 – Exemplo do cálculo do tempo de produção unitário, bem como o rácio entre o tempo de
mudança de formato e o tempo de produção ........................................................................................14
Tabela 7 – Listagem das várias ferramentas usadas na aplicação do método SMED .................................16
Tabela 8 – Listagem dos factores que influenciam o sucesso e a sustentabilidade da aplicação do
método SMED (Culley et al 2003) ..........................................................................................................18
Tabela 9 – Listagem da redução de tempo resultante da aplicação do método SMED a vários
equipamentos de diferentes sectores (Goubergen et al. 2002a) ...........................................................19
Tabela 10 – Listagem das regras de design recomendadas para diminuir os tempo de mudança de
formato (Goubergen et al. 2002b) ..........................................................................................................19
Tabela 11 – Listagem das dificuldades encontradas da aplicação do método SMED no programa de
desenvolvimento de fornecedores (Neumann et al 2004) .....................................................................21
Tabela 12 – Listagem das diferenças entre o método SMED clássico e o novo conceito do método
proposto por McIntosh (McIntosh et al. 2000) ........................................................................................22
Tabela 13 – Listagem do equipamento de produção .....................................................................................29
Tabela 14 – Listagem das várias operações que são realizadas nos diferentes tipos de mudança de
formato....................................................................................................................................................34
Tabela 15 – Listagem das mudanças de base analisadas ............................................................................38
Tabela 16 – Listagem das operações a realizar numa mudança de base, e respectivo tempo médio .........39
Tabela 17 – Listagem das várias operações realizadas na mudança de molde e respectivo tempo
padrão.....................................................................................................................................................44
Tabela 18 – Listagem comparativa entre os tempos padrão e tempos máximos observados ......................44
Tabela 19 – Listagem das operações realizadas pelo operador da manutenção e pelo operador da
máquina, bem como o respectivo tempo padrão ...................................................................................50
Tabela 20 – Listagem das operações internas e externas realizadas pelo operador da máquina................51
Tabela 21 – Lista das operações a realizar pelos operadores de manutenção 1 e 2 ..................................53
Tabela 22 – Comparação das várias operações e respectivo tempo entre a situação actual e a
solução com aplicação do Quickchange1 ..............................................................................................60
Tabela 23 – Comparação das várias operações e respectivo tempo entre a situação actual e a
solução com a aplicação do Quickchange2 ...........................................................................................61
Tabela 24 – Listagem das várias operações realizadas na mudança de molde e respectivo tempo
padrão.....................................................................................................................................................64
Tabela 25 – Listagem do aumento de produtividade para as várias situações estudadas, tendo como
factor de comparação o número de produtos produzidos ......................................................................66
Tabela 26 – Listagem dos tempos padrão das várias operações da mudança de molde .............................68
vii
Tabela 27 – Listagem das operações a ser realizadas por cada operador durante as mudanças de
molde ......................................................................................................................................................70
Tabela 28 – Listagem do tempo padrão obtido com as soluções propostas para a área da injecção ..........72
Tabela 29 – Listagem das operações a realizar 2 horas antes da paragem do equipamento na
mudança de molde .................................................................................................................................73
Tabela 30 – Listagem das operações a realizar imediatamente antes da paragem do equipamento na
mudança de molde .................................................................................................................................73
Tabela 31 – Listagem das operações a realizar durante a paragem do equipamento na mudança de
molde ......................................................................................................................................................74
Tabela 32 – Listagem das operações a realizar após o arranque do equipamento na mudança de
molde ......................................................................................................................................................74
Tabela 33 – Listagem dos tempos demorados em cada fase da mudança de molde ..................................75
Tabela 34 – Impacto no número de peças produzidas comparando com a situação do diagnóstico,
bem como a redução do tempo obtido através das diferentes soluções ...............................................77
viii
LISTA DE FIGURAS
ix
Figura 32 – Aumento do tempo disponível para produzir, devido à redução do tempo de mdança de
formato –Estudo para 3 meses de produção .........................................................................................65
Figura 33 – Comparação do número de peças produzidas para o mesmo tempo total de produção -
Estudo para 3 meses de produção ........................................................................................................66
Figura 34 – Número de mudanças de formato que é possível realizar com o mesmo tempo total de
produção – Estudo para 3 meses de produção .....................................................................................67
Figura 35 – Dimensão média do lote que é possível produzir com o mesmo tempo total de produção -
Estudo para 3 meses de produção ........................................................................................................67
Figura 36 – Gráfico de Gant das operações de mudança de molde .............................................................70
Figura 37 – Esquema da secção de injecção ................................................................................................71
Figura 38 – Gráfico com os impactos das soluções propostas......................................................................76
Figura 39 – Gráfico com os tempos de mudança de formato obtidos com soluções propostas ...................76
x
1 INTRODUÇÃO
Na era actual o factor chave da competitividade entre empresas é a diferenciação. Esta diferenciação
pode ser atingida de várias formas, quer através da inovação ao nível dos produtos inovadores, quer
através da inovação ao nível dos processos produtivos. Em alguns sectores do meio industrial um
dos pontos críticos do processo produtivo são as mudanças de formato, visto que estas operações
não acrescentam valor ao produto, mas são indispensáveis à produção. Dependendo da produção e
da quantidade de produtos produzidos, as mudanças de formato podem ser decisivas para o sucesso
ou insucesso de uma empresa.
A empresa Fapil enquanto empresa fabricante de produtos de escovaria e produtos de plástico tem
uma forte concorrência, quer do mercado nacional, quer do mercado internacional. A concorrência
internacional surge dos países emergentes, que conseguem preços de produção bastante baixos,
suportados por um custo de mão de obra mais baixo..
Para conseguir sobreviver neste tipo de mercado a empresa tem de reduzir custos e
simultaneamente produzir produtos com qualidade. A melhor maneira de reduzir custos será através
da implementação de melhorias no seu processo produtivo. Desta forma, a empresa pretende
introduzir melhorias ao nível das mudança de formato, de modo a minimizar os tempos de paragem
de produção e assim atingir os seus objectivos.
A presente tese descreve o método de aplicação da metodologia SMED na empresa Fapil, inserida
no sector da indústria transformadora. O capítulo 3 da presente tese descreve os metódos de análise
usados, tendo em vista um correcto diagnóstico do sistema produtivo. O capítulo 4 apresenta o
diagnóstico do sistema produtivo. È neste capítulo que são apresentados os problemas identificados
no actual sistema produtivo da empresa. Foi com base nesta informação que foi possível apresentar
propostas, tendo em vista a melhoria de eficiência nas mudanças de formato. Este capítulo está
dividido em dois pontos, que correspondem às secções sobre as quais incidiu a análise, no primeiro a
secção de escovaria e no segundo a secção de injecção.
O capítulo 2 pretende enquadrar a presente tese e realçar a importância das soluções de melhoria
propostas, tendo em vista o aumento da produtividade. Assim, este capítulo inicia-se com um
enquadramento histórico, abordando de seguida a origem e evolução da filosofia da Produção Magra
1
e termina com a descrição e evolução sofrida pelo método SMED, desde o momento da sua origem
até à data.
No capítulo 6 apresentam-se as conclusões gerais do trabalho, bem como as propostas para trabalho
futuro a desenvolver.
2
2 ESTADO DA ARTE
Este capítulo tem como objectivo descrever a origem do método SMED bem como a sua evolução.
Será feita uma breve introdução histórica onde será descrita a evolução da realidade industrial, bem
como o novo paradigma da indústria. Seguidamente será abordada a origem do método a um nível
global, fazendo o seu enquadramento nas filosofias de gestão. Por fim, será abordado o
desenvolvimento científico do método ao nível de casos de estudo públicos, bem como os artigos
científicos publicados.
Na era da revolução industrial, a indústria tinha uma única preocupação, produzir. Com o afastamento
das pessoas do mundo rural e da agricultura, que tinham sido substituídas pelas máquinas, havia
uma grande oferta de mão-de-obra barata e disposta a trabalhar. Nesses tempos, havia uma procura
generalizada de diversos produtos, e uma fraca oferta. Um caso de sucesso que serve de exemplo é
o grupo Ford.
Estes novos conceitos e filosofias são elementos diferenciais, que, bem geridos, podem colocar a
empresa em patamares de crescimento e desenvolvimento significativos. Este trabalho visa
apresentar algumas dessas transformações e discutir seus impactos, particularmente em relação à
forma como o sistema produtivo industrial é organizado e gerido.
3
modelo da “produção em massa” foram: produção em grande escala e com lotes de grandes
dimensões, com correspondente redução dos custos unitários; elevada especialização do trabalho;
inexistência do envolvimento do trabalhador com a qualidade, sugestões ou melhorias das
operações; máxima verticalizarão possível em termos da produção, entre outros. Os princípios e
condições ambientais que haviam sustentado o paradigma da produção em massa, porém, já não
eram suficientes para garantir a competitividade das empresas.
Outro trabalho importante desenvolvido a partir da década de 1980 é a chamada Teoria das
Restrições (Goldratt et al. 1992). Segundo essa abordagem, a gestão das empresas deve concentrar-
se em definir as metas da organização e, a partir disto, focar-se sobre a gestão dos recursos com
restrição de capacidade (os gargalos) para programar todo o sistema produtivo. Conceptualmente, tal
abordagem foi e é muito aproveitada na gestão industrial. Também porque, em muitos pontos, é
convergente com os princípios da Produção Magra.
Embora o carácter inédito desta filosofia de produção seja questionado, em face da sua proximidade
com alguns princípios do fordismo, essa forma de produção constitui-se no actual paradigma
dominante em termos de produtividade, qualidade e flexibilidade das operações industriais. No
entanto, mais recentemente, sinais provenientes de experiências de gestão e organização do trabalho
noutras empresas dão mostras da necessidade de actualização ou alteração de alguns princípios do
modelo da Produção Magra, para que este responda mais adequadamente às transformações
tecnológicas, sociais, económicas e ambientais ocorridas, particularmente na última década.
Actualmente, as empresas mais competitivas têm adoptado muitas filosofias de gestão que lhes
permitem oferecer ao mercado produtos competitivos e num espaço de tempo bastante diminuto.
Muitas destas filosofias de gestão foram criadas e implementadas há quatro décadas, porém têm
sofrido alterações e melhorias constantes. Cada filosofia de gestão contempla um elevado número de
4
ferramentas e métodos que têm como objectivo atingir os fins a que se propõem. No entanto,
continua a não existir uma corrente dominante sobre quais as filosofias e quais as ferramentas.
Existem alguns autores que afirmam que a única filosofia é a Produção Magra, embora a
generalidade dos artigos publicados refira a existência de algumas filosofias e várias ferramentas.
Contudo, não existe unanimidade sobre quais as filosofias e quais as ferramentas. No entanto
Holweg (Holweg, 2007) apresenta uma lista de várias filosofias de gestão e as respectivas
ferramentas. Na Tabela 1 é possível observar algumas filosofias de gestão, bem como as principais
ferramentas usadas na sua implementação, segundo o referido autor.
Perante esta situação, cada vez mais as unidades produtivas têm de se adaptar no sentido de ser o
mais versáteis possível. É do âmbito deste trabalho, o desenvolvimento de métodos que visam
permitir às empresas desenvolver programas que diminuam os seus custos produtivos e tornem
possível uma maior flexibilidade na sua produção.
Esta maior flexibilidade do sistema produtivo é fundamental para as empresas, uma vez que precisam
de colocar novos produtos no mercado, tendo sempre em mente o mais baixo custo de produção dos
mesmos.
A origem da filosofia da Produção Magra (Lean manufacture) tem uma cronologia bastante complexa.
Holweg (Holweg, 2007) refere-se à Produção Magra como sendo uma evolução de uma outra
filosofia, a Toyota Production System (TPS), também conhecido como Just in Time (JIT). O autor
afirma que a Produção Magra tem como base o TPS, ao qual se agregaram outros conceitos e
ferramentas de gestão, que tiveram origem posteriormente ao TPS.
O TPS nasce quando Taichii Ohno e Shigeo Shingo começaram a implementar a técnica de
produção utilizada pela Ford Motor Company, adicionando-lhe novos conceitos. Ohno (Ohno, 1997)
refere que o principal objectivo deste programa era a redução de desperdícios de produção. Estes
desperdícios apresentavam-se sobre diversas formas, tais como; stock de matérias-primas, tempo de
5
imobilização do equipamento, controlo do inventário, espaço ocupado pelos stocks, não qualidade,
entre outros. Segundo esta filosofia, estes desperdícios do processo eram prejudiciais para a
empresa, bem como para o cliente, pelo que era necessário reduzir os mesmos o máximo possível.
O TPS clássico baseava-se em dois princípios: (i) só os produtos que são vendidos é que são
produzidos; (ii) a produção realiza-se num fluxo contínuo que alcança o respectivo posto “Just in
Time”. No TPS e na Produção Magra os stocks são vistos como desperdício, que escondem os
verdadeiros problemas da linha produção. Ao reduzir os stocks o problema da ocupação e
imobilização do espaço inerentes aos stocks é resolvido.
A Produção Magra é criada e desenvolvida em torno do TPS, sendo que o seu princípio base é a
eliminação dos desperdícios. Landeghem (Landeghem et al. 2007) refere que “Lean” é a eliminação
(do japonês “muda”) dos desperdícios da produção, e define como princípios chave para a aplicação
da Produção Magra:
6
Ano Publicação
1959 Maxcy e Silberston usam horas de trabalho por veículo para comparar níveis de produtividade
Sugimore publica o primeiro artigo sobre o TPS, intitulado “Toyota Production System and Kanban System:
1977
Materialization of Just-in-Time and Respect-for-Human System”
1978 Ohno publica “Toyota Production System”
Jones e Prais analisam as diferenças de produtividade nas linhas de montagem
1978
“Plant size and productivity in the motor industry: some international comparisons”
1981 Monden publica uma serie de artigos sobre TPS em Industrial Engineering
1981 Shingo publica “A study of the Toyota Production”
1982 Schonberger publica “Japanese Manufacturing Techniques”
Abernathy publica “ The competitive status of U.S. Auto Industry” e discute a diferença
1983
entre Estados Unidos-Japão
1983 Abernathy publica “Industrial Renaissance” onde mostra e compara produtividades internacionais
1983 Monden publica “ The Toyota Production System”
1984 Hall publica “Zero inventories”
1984 Altshuler publica “ The future of the Automobile”
Krafcik apresenta o International Motor Vehicle Program (IMVP),que levou à concepção
1986
do termo Produção Magra
Womack publica “ The machine that Change the World” e apresenta os resultados
1990
do primeiro estudo global de uma linha de montagem
1991 Clark e Fujimoto publicam “ Product development Performance”
1996 Womack e Jones publicam “Lean Thinking”
1998 Cusumano e Nobeoka publicam “Thinking behond lean”
1998 Kochan publica “After Lean Production”
1999 Fujimoto publica “The evoluation of a Manufacture System at Toyota”
2004 Liker publica “The Toyota Way”
Holweg e Pil apresentam os resultados combinados de três fases
2004
de estudo sobre linhas de montagem “The Second Century”
Tabela 2 – Lista cronológica das publicações com maior relevância sobre Produção Magra
Como já foi referido anteriormente, o conceito da gestão magra teve origem e desenvolvimento no
sector automóvel. No entanto, estão disponíveis bastantes publicações que documentam e
descrevem as vantagens da aplicação deste método a todos os sectores industriais.
Contudo, existem sectores em que a aplicação deste método ainda não foi implementada. A
aplicação do método da Produção Magra deve ser estendida a todas as indústrias,
independentemente do seu sector de actividade (Moore et al. 1997). Existem estudos que referem
que as ideias e procedimentos de uma indústria altamente tecnológica, como é o caso da indústria
automóvel, deviam ser adaptados a todo o tipo de sectores. Desta maneira, é possível comparar
empresas de áreas totalmente diferentes através de rácios, forçando os responsáveis pela gestão a
implementar a filosofia de Produção Magra.
É nestas bases que Bamber (Bamber et al. 2000) apresenta um estudo onde defende que antes da
aplicação do método, é necessário estudar quais as ferramentas que estão inseridas no conceito de
Produção Magra é que se deve utilizar no sector em causa. Segundo este estudo há uma diferença
importante e fundamental entre o ambiente produtivo da indústria automóvel, que criou o método e as
restantes industrias. Muitas das ferramentas que constituem o método foram utilizadas pela indústria
automóvel para reduzir o risco da produção especulativa. O risco de produção especulativa surge
devido à produção de grandes lotes, e consequentemente a produção de pequenos lotes permite
diminuir este risco. Segundo os autores muitas indústrias não enfrentam este tipo de risco
7
especulativo, pelo que o impacto destas diferentes técnicas não é o mesmo que se obteve na
indústria automóvel.
Seguindo esta linha de raciocínio Abdelmaleka (Abdelmaleka et al. 2007) refere que a escolha das
várias ferramentas do método a aplicar é essencial. Segundo este artigo, a aplicação da Produção
Magra e das suas técnicas não está dependente de sectores de actividade. Porém há várias
ferramentas do método, que são incompatíveis com alguns sectores de actividade. Os autores
apresentam um estudo realizado numa siderurgia, e os resultados do sucesso da sua aplicação. Na
Tabela 3 é possível observar as técnicas que os autores consideram vantajosas no sector em causa.
Tabela 3 – Lista das ferramentas da Produção Magra e o respectivo grau de aplicabilidade ao sector
da siderurgia
Ainda segundo os autores, o maior problema na aplicação da Produção Magra em muitos sectores de
actividade é a falta de informação, e a não disponibilidade para encontrar casos de estudo de
sucesso nos mais diversos sectores. Este facto leva a que a gestão das empresas não considere
essencial a aposta neste tipo de inovação.
Uma das áreas em que é necessário um estudo prévio das ferramentas a aplicar na implementação
do método, são as pequenas e médias empresas (PME‟s). A contribuição das PME‟s para as
economias regionais e nacionais não deve ser desprezada (Boughton e Arokian, 2000). O contínuo
desenvolvimento da Produção Magra, bem como uma eficiente gestão da cadeia de fornecimento,
colocou uma pressão tremenda na comunidade das PME‟s. O autor conclui que a aplicação do
método sem um estudo prévio, e sem a preparação das pessoas envolvidas, pode ser catastrófico,
especialmente, se as técnicas e conhecimento a aplicar forem inapropriados. Durante a
implementação da Produção Magra numa empresa é necessário ter em conta a sua cultura
intrínseca. Scott (Scott et al. 2001) refere que, quando a Produção Magra é aplicada numa
organização com uma forte cultura própria, esta mistura pode levar a maus resultados. Segundo o
autor, quando uma empresa se encontra nesta situação corre-se o risco de não haver inovação, nem
criatividade nas soluções encontradas. Estes acontecimentos são prejudiciais para a aprendizagem e
desenvolvimento de qualquer companhia. Contudo, há casos documentados em que a aplicação do
método foi um sucesso, devido a uma aplicação gradual e ao envolvimento de todas as pessoas, no
sentido de as responsabilizar pelo sucesso da empresa.
8
desenvolvimento de software. Middleton (Middleton, 2001) publicou um estudo sobre a aplicação da
filosofia da Produção Magra ao desenvolvimento de software. Segundo o autor, as duas empresas
estudadas tiveram necessidade de alterar a sua filosofia de gestão devido à enorme quantidade de
erros, que surgiam no código dos seus produtos. Estes erros causavam problemas nos clientes, e
consequentemente introduziam elevados custos na sua resolução, visto ser necessário disponibilizar
recursos para fazer um inventário do código produzido e resolver os problemas. Um dos pontos-
chave nestes dois casos, passou pelos programadores saberem com precisão em que etapa se
encontrava o projecto e quem eram os programadores que se encontravam a trabalhar no código. Em
conclusão, os autores afirmam que da mesma maneira que as técnicas da Produção Magra alteraram
parte dos processos utilizados pela indústria, também têm potencial para alterar o processo de
desenvolvimento de software.
O conceito da Produção Magra tem agregado várias ferramentas. Como já foi referido anteriormente
não há um conceito generalizado sobre quais as ferramentas que pertencem ao método da Produção
Magra. No entanto, existem ferramentas com maior destaque, que merecem uma breve referência na
presente tese.
Uma metodologia intimamente ligada à Produção Magra é os 5 S‟s. Esta metodologia criada pelo
TPS, está associada à organização e limpeza do posto de trabalho. Segundo os seus criadores,
todas as acções desenvolvidas pela Produção Magra, devem começar por pelo menos dois anos de
campanha dos 5 S‟s.
9
Os 5 S‟s são as cinco iniciais que têm como objectivo sistematizar as actividades de arrumação,
organização e limpeza dos locais de trabalho. Esta ferramenta de gestão coloca as pessoas no centro
da organização, ou seja, segundo os 5 S´s o bem estar dos operários é essencial para o bom
desempenho de toda a organização.
SEIKETSU – asseio
SEIRI – arrumação
SEISO -- limpeza
SEITOM – pôr em ordem
SHITSUKE – formação moral
Outra ferramenta usada pela Produção Magra é a metodologia Kaizen, que é uma ferramenta ligada
ao TPS. Traduzindo à letra, Kaizen significa melhoria contínua. Esta ferramenta tem uma aplicação
bastante vasta, que vai desde os processos produtivos até aos processos admnistrativos, passando
por áreas como, por exemplo, a manutenção.
Modarress (Modarress et al. 2005) afirma que o sucesso da aplicação desta prática é proveniente da
prévia definição de objectivos em relação ao custo de cada produto. Os autores deste estudo
defendem que o método não é eficaz se os objectivos de custos não forem previamente definidos,
visto que não existe pressão para atingir determinadas metas. A Figura 1 apresenta um esquema
com o procedimento da aplicação desta ferramenta.
Custo de Ferramenta
projecto Kaizen
Preço aceite
Preço alvo Custo alvo
pelo cliente
Custo de
Design
A ferramenta Kaizen tem sido adoptada como uma nova ferramenta de gestão de custos, e tem
suportado a filosofia da Produção Magra de modo a que esta se mantenha competitiva. Esta
ferramenta coloca pressão na redução contínua de custos.
Outra ferramenta intimamente ligada à Produção Magra é o Seis Sigma. O Six Sigma Management
System é um sistema de boas práticas, desenvolvido por Bill Smith, e implementado na Motorola.
10
Este sistema procura melhorar continuamente o processo através da eliminação de diversos defeitos,
que surgem no produto. Segundo Donald J. Wheeler este sistema foca-se nos seguintes conceitos
chave:
Outro conceito intimamente ligado ao conceito da Produção Magra é o sistema Pull. O sistema Pull
consiste em criar uma rede de clientes-fornecedores dentro da própria organização. No sistema Pull
quem determina a quantidade e a velocidade da produção da fábrica é o cliente. Dentro do processo
de produção, cada etapa retira da anterior o que ela precisa para executar a sua tarefa.
Numa unidade de produção este conceito materializa-se da seguinte forma: um determinado posto de
trabalho produz apenas a quantidade solicitada pelo posto a jusante, e assim sucessivamente.
Esta ferramenta da Produção Magra é considerada uma das principais fontes de redução de
desperdícios, já que melhora a coordenação dos diferentes sectores de produção, e numa linha de
montagem a célula anterior só pode produzir o que a célula seguinte conseguir absorver.
Existem casos de sucesso publicados, em que se demonstra uma série de vantagens inerentes à
aplicação desta ferramenta. Boughton (Boughton e Arokian, 2000) publicou um caso de estudo em
que apresenta resultados da aplicação da produção por células em PME‟s. As principais vantagens
que esta ferramenta introduz no sistema produtivo estão apresentadas na Tabela 4.
No entanto existem uma série de dificuldades na implementação desta ferramenta, visto que foi
pensada e desenvolvida para grandes linhas de montagem. Na Tabela 5 é possível observar as
principais dificuldades na aplicação desta ferramenta.
11
Aumento da produtividade
Menor quantidade de mão-de-obra necessária
Melhoria na qualidade
Estabilidade na linha de produção
Melhoria continua no processo
Em suma, o sistema Pull é uma ferramenta que pode reduzir desperdícios em certas linhas de
montagem, porém a sua utilização deve ser pensada e estudada, visto que já foram documentados
casos em que a sua aplicação não introduziu valor no produto.
Por último, resta referir a ferramenta em que se centra este tese, o método SMED. Esta metodologia
surge quando Shigeo Shingo desenvolveu um programa para diminuir o tempo de imobilização do
equipamento na mudança de formato, o Single Minute Exchange of Die (SMED). A redução do tempo
de imobilização dos equipamentos para minutos ou mesmos segundos iria permitir rentabilizar a
produção de pequenos lotes, reduzindo assim vários custos relacionados com stocks.
O sub capítulo seguinte irá descrever de uma forma mais completa e exaustiva o referido método.
2.3 SMED
Passaram mais de duas décadas desde a publicação de Shingo (Shingo, 1985) descrevendo
exaustivamente o SMED, metodologia usada para melhorar o desempenho nas mudanças de
formato. Desde essa data que o método foi descrito e promovido em bastantes obras de literatura, e
foi largamente implementado pela indústria de modo a melhorar o processo produtivo. Este sub
capítulo tem como objectivo informar sobre o surgimento do método, bem como o seu significado.
Neste ponto é apresentado também o resultado e conclusões de diversos estudos publicados nesta
área. Não é objectivo deste ponto retirar conclusões sobre os mesmos estudos, mas sim informar o
leitor da discussão que se tem desenvolvido em redor do método.
12
2.3.1 ORIGEM E ENQUADRAMENTO HISTÓRICO
Single Minute Exchange of Die (SMED) é um dos vários métodos da Produção Magra para reduzir
desperdícios de produção. Este método permite de uma maneira rápida e eficiente alterar o produto
de uma linha de produção e é também conhecido por Quick Changeover (QCO). Uma mudança de
formato rápida e eficiente permite obter uma maior flexibilidade da instalação industrial, e ao mesmo
tempo reduzir custos.
Este conceito nasceu nos finais da década de 50, inícios da década de 60, quando Shigeo Shingo,
engenheiro na Toyota tentava calcular qual a quantidade ideal de produtos que cada lote devia ter, de
maneira a reduzir custos.
A quantidade ideal de cada lote (QOE) engloba o tempo de produção de cada lote e o tempo de
preparação da linha, que corresponde ao tempo entre a produção da última peça em boas condições
do lote anterior e a produção da primeira peça em boas condições do novo lote (Min, 2007). Se as
mudanças de lote envolvem muito tempo, então os lotes têm de ser de maiores dimensões, de modo
a que cada peça seja produzida num menor tempo possível. Além deste ponto, Abdullah (Abdullah,
2007) refere que a Quantidade Óptima de Produção é de bastante difícil aplicação, visto ser muito
complicado calcular com exactidão o número de peças defeituosas em cada lote produzido. No
entanto, este conceito está intimamente ligado ao SMED, visto que o tempo de mudança de formato é
de importância vital para o tempo de produção global de cada lote.
Na Tabela 6 é possível observar a relação entre a quatidade do lote e o tempo de produção unitário.,
À medida que a quantidade do lote aumenta, o tempo de produção unitário desce, devido à
dissolução do tempo perdido na mudança de formato por um maior número de peças. Na referida
13
tabela é possível observar o rácio entre o tempo de operação do equipamento e o tempo de
imobilização na mudança de formato.
Tabela 6 – Exemplo do cálculo do tempo de produção unitário, bem como o rácio entre o tempo de
mudança de formato e o tempo de produção
Segundo o próprio Shingo, “o SMED é uma abordagem científica para a redução do tempo de setup,
que pode ser aplicada em qualquer unidade industrial e qualquer máquina”.
Segundo o autor, o método deve ser aplicado faseadamente, sendo que as quatro fases que o
compõem são apresentadas em seguida:
Na Figura 2 é possível observar as diferentes fases de todo o processo. À medida que se avança na
implementação do método o tempo de imobilização do equipamento vai diminuindo.
14
„Fase 3‟ – Esta fase visa a diminuição do tempo das operações externas, desenvolvendo
soluções para realizar as diferentes tarefas de um modo mais fácil, rápido e seguro. Não seria
razoável se o tempo de mudança de formato demorasse nove minutos e o tempo de
preparação cinco horas.
Uma das principais dificuldades na aplicação desta metodologia está na identificação e classificação
das operações. O autor da metodologia define como operações externas todas as operações que não
implicam a imobilização do equipamento. Em contrapartida operações internas são todas as
operações que implicam a paragem e imobilização do equipamento.
15
Criar procedimentos rigorosos de modo a reduzir falhas na realização das mudanças de
formato;
Voltar ao início do processo e repetir todo este procedimento de modo a reduzir de novo o
tempo de mudança de formato.
Para a obtenção de bons resultados através deste método é necessário estar continuamente a
analisar o processo. Cada vez que se aplica o método são implementadas novas soluções, que
permitem obter ganhos produtivos.
Este sub capítulo tem como objectivo informar os leitores de toda a documentação e publicações
científicas que se desenvolveram nos últimos anos, e qual o estado actual do método.
De referir que a definição de tempo mudança de formato (setup) é o tempo decorrido entre a última
peça em boas condições de um lote e a primeira peça em boas condições do lote seguinte. Além
deste conceito, (McIntosh et al. 2007) refere que não é só durante as mudanças de formato que se
encontram perdas, estas perdas acontecem posteriormente à mudança de formato. Ou seja, estes
desperdícios são posteriores à produção da primeira peça em boas condições do lote seguinte.
Durante a estabilização do equipamento é possível encontrar perdas, embora seja bastante
complicado medir e comparar estes desperdícios de produção. Actualmente este assunto é muito
16
discutido, não havendo um consenso em torno do assunto. A Figura 3 representa as perdas que
ocorrem durante o período de produção.
O objectivo último do método SMED é conseguir reduções sustentáveis do tempo dispendido nas
mudanças de formato. (Culley et al 2003) defende que a sustentabilidade de possíveis soluções
implementadas varia de um modo bastante aleatório. Este autor apresenta seis factores que na sua
opinião influenciam a sustentabilidade das soluções preconizadas para cada caso:
Preponderância do design
Pressão para os resultados
Estabilidade emocional dos trabalhadores
Suporte da administração
Implementação de um programa
Estado antes da implementação do programa
A extensão de cada factor para a sustentabilidade da melhoria contínua do processo varia com o
sector analisado. O autor realizou uma análise para atribuir a cada factor um peso ponderado que
corresponde à sua importância. Na Tabela 8 é possível observar os diferentes pesos que o autor
atribuiu.
17
Factor Peso relativo (total = 1.00)
Preponderância do design 0,38
Pressão para os resultados 0,23
Estabilidade emocional dos trabalhadores 0,13
Suporte da administração 0,11
Implementação de um programa 0,09
Estado antes da implementação do programa 0,06
O autor conclui que o design inicial do equipamento é o factor que mais importância tem na
sustentabilidade das melhorias obtidas através da aplicação do método. No entanto, a pressão para a
obtenção de resultados, ou seja, para que o tempo dispendido em cada troca de formato diminua
também contribui de forma positiva para uma boa sustentabilidade. Esta pressão pode ser exercida
através de um bom controlo e disciplina de todos os colaboradores, não apenas os envolvidos na
mudança de formato. O autor conclui ainda que não há correlação entre o número de melhorias
implementadas e a sustentabilidade de ganhos de produtividade nas mudanças de formato. O autor
também conclui que não há qualquer correlação entre a consultoria ao processo e ganhos de
produtividade nas mudanças de formato.
O design representa uma importante melhoria na metodologia SMED. Embora a melhoria nos
procedimentos consiga induzir bastantes ganhos na produtividade das mudanças de formato,
eliminando inconsistências e irregularidades no processo, estes mesmos ganhos não são definitivos.
É necessário alterar os equipamentos. Shingo refere que a melhoria nos procedimentos e as
mudanças organizacionais devem ocorrer primeiro, o design do equipamento deve surgir acoplado à
metodologia SMED. (McIntosh et al. 2000) defende uma abordagem mais radical na aplicação de
soluções que diminuam o tempo de imobilização do equipamento nas trocas de formato. Este autor
defende que uma solução barata para a diminuição do tempo na mudança de formato passa por
estudar o design do equipamento, para que as ferramentas envolvam pouco tempo na sua alteração.
Segundo o autor, parte significativa da inovação no que toca ao equipamento poderá vir da fase de
design, que trás como vantagem a relativa diminuição de custos em comparação com as soluções a
adoptar caso não se estude o equipamento na sua fase de design.
O desenvolvimento e construção de uma linha de produção deve ser pensado de modo a possibilitar
uma mudança de formato mais eficiente e rápida. Segundo os autores, um maior investimento numa
linha produtiva pode ser rapidamente rentabilizado pela redução dos custos de mudança de formato.
Também para Goubergen (Goubergen et al. 2002a) é fundamental a implementação de técnicas de
mudança rápida de formato na fase de concepção do equipamento industrial. Segundo o estudo, é
mais vantajoso adquirir um determinado equipamento que já foi concebido com o objectivo de permitir
reduzir tempo nas mudanças de formato, do que adquirir um equipamento sem esses conceitos e
posteriormente realizar alterações. Deste artigo é possível retirar dados sobre a redução de tempo
em diversos tipos de equipamento, sendo que alguns deste dados estão apresentados na Tabela 9:
18
Equipamento Tempo de Set-up Tempo Set-up final % Redução
inicial (min) (min)
Máquina de Injecção 224 114 49
Máquina de fundição 232 60 74
Máquina de corte (metal) 36 10 74
Nesta publicação, os autores afirmam que os principais fabricantes de equipamento para os mais
diversos sectores respeitam uma lista de regras de design, que levam à redução dos tempos de
mudança de formato. Esta listagem baseia-se em aspecto técnicos, contudo os autores defendem
que deve ser customizada especificamente ao cliente, defendendo uma parceria complexa entre
fabricantes e clientes do equipamento.
O mesmo autor, num outro artigo, Goubergen (Goubergen et al. 2002b) enumera um conjunto de
regras, que devem ser seguidas para que o resultado final seja um equipamento, que promova uma
rápida mudança de formato. Na Tabela 10 é possível observar as regras que o autor considera
importantes e que não se devem descurar.
Regras de design
Tabela 10 – Listagem das regras de design recomendadas para diminuir os tempo de mudança de
formato (Goubergen et al. 2002b)
Outro factor essencial para a sustentabilidade de ganhos com a aplicação do método são os recursos
humanos da empresa. Zarbock (Zarbock et al. 2006) refere os colaboradores como sendo uma peça
19
essencial para a obtenção de bons resultados a nível da aplicação do método. Motivar as pessoas e
de passar-lhes a mensagem de que a mudança de formato é uma actividade de importante relevância
no contexto do processo produtivo, é essencial para que se consigam bons resultados. O autor
defende assim que a implementação do método não deve ser instantânea, deve ser gradual e devem
ser comunicados os resultados obtidos às pessoas envolvidas, para que estas se sintam motivadas e
disponíveis para dar continuidade ao processo de melhoria.
Na terminologia de Shingo, SMED (single minute exchange of die) refere-se à troca de formato em
menos de dez minutos. Como Shingo se tinha baseado em operações de mudanças de formato de
prensas, que tipicamente demoravam várias horas, este objectivo era bastante ambicioso. Trovinger
(Trovinger et al. 2005) defende que a aplicação do método vai bastante mais longe que o objectivo
proposto pelo seu criador. Segundo o autor, a informação de que hoje se dispõem permite que o
método se aplique a situações bem mais complexas. O uso de ferramentas que assistam a gestão
pode melhorar em muito os resultados. Embora este tipo de ferramentas não estivesse disponível
aquando da origem do método, Trovinger considera que são uma extensão do mesmo.
Hoje em dia a generalidade das empresas estão muito dependentes dos seus fornecedores. As
últimas filosofias de gestão de empresas apontam para a redução de custos através do outsourcing.
Este factor leva a que as empresas fiquem muito dependentes dos seus fornecedores, principalmente
aquelas que tenham um plano de produção JIT(Just in Time) bem implementado. Neumann
(Neumann et al 2004) defende que determinada empresa não consegue sobreviver isolada, pelo que
sugere que as empresas cooperem com os seus fornecedores para que não haja ruptura de
produção. Neste sentido, a autora defende que a implementação da metodologia SMED nos
fornecedores é essencial para a sobrevivência da própria empresa.
Nesta publicação são também referidas as maiores dificuldades que se encontram neste tipo de
parcerias. Na Tabela 11 estão apresentadas as dificuldades da implementação do programa.
Adicionalmente, e talvez tão importante quanto os ganhos financeiros, também foi observado uma
aproximação nas relações empresa/fornecedor, facilitando projectos futuros.
20
Permitir ao fornecedor manifestar o desejo de participar ou não no programa;
Escolha inadequada
Avaliar o fornecedor individualmente quanto às necessidades e capacidades;
dos participantes
do programa e falta
Seleccionar fornecedores capazes de cumprir os objectivos a curto e médio prazo;
de motivação
Compreender o momento vivido pelo fornecedor e entender suas motivações.
Estabelecer uma forma de avaliação dos ganhos e medir todos os fornecedores com
o mesmo parâmetro; para incorporar as propostas ao cotidiano da empresa.
Há autores que defendem a necessidade de redução de custos é de tal maneira fundamental para a
sobrevivência das empresas, que propõem uma alteração ao método. O autor (McIntosh et al. 2000)
realça a necessidade de alterar por completo o conceito de método, de forma a obter resultados
visíveis num menor espaço de tempo. Neste sentido os autores defendem uma reinterpretação do
método SMED. Segundo esta publicação, deve ser seguido um atalho na aplicação do método, que
passa por refazer as quatro fases do conceito SMED. Este estudo propõe então um novo conceito,
substituindo as quatro fases tradicionais por apenas duas fases.
Esta nova interpretação é potencialmente mais complexa, visto que há um vasto número de técnicas
à disposição, que devem ser analisadas e usadas se o caso em análise assim o justificar. Não
obstante, o autor destaca a aplicação do método SMED como uma ferramenta simplista que é um
óptimo compromisso para um aumento da produtividade.
21
Fase 0 Auditoria ao
procedimento actual
O autor conclui listando os procedimentos propostos para cada etapa, que estão apresentados na
tabela 12.
Usar checklist
Reorganização de tarefas Medir o impacto das tarefas
Preparar as mudanças previamente
Realizar tarefas paralelamente
Melhorar o transporte das ferramentas
Normalização das funções
Eliminação e alteração de tarefas Melhorar o armazenamento e transporte
Eliminar ajustes
Sistema do menor múltiplo comum
Mecanização
Tabela 12 – Listagem das diferenças entre o método SMED clássico e o novo conceito do método
proposto por McIntosh (McIntosh et al. 2000)
Após o referido anteriormente é possível concluir que a metodologia SMED é uma ferramenta
poderosa na redução de custos produtivos. A sua aplicação é generalizada, facto comprovado
através de publicações que descrevem a aplicação desta metodologia em sectores não industriais.
No que se refere ao método, é possível encontrar literatura que defende a alteração do mesmo,
embora não haja um consenso generalizado. Existem alguns autores que propoêm mudanças
relevantes na sua estrutura.
Em suma, é possível referir que existe um conjunto de inegáveis vantagens que as empresas
adquirem com a aplicação do método SMED.
22
3 TRABALHO EXPERIMENTAL
Este capítulo tem como objectivo expor o trabalho realizado no âmbito da presente tese. São
apresentadas as metodologias usadas bem como os resultados obtidos, que foram necessários para
a proposta de soluções.
Esta tese teve como objectivo principal analisar e propor melhorias do sistema produtivo da Fapil.
Como qualquer trabalho realizado com vista à obtenção de melhorias num sistema produtivo, o
trabalho realizado dividiu-se em três fases distintas:
A fase inicial da tese foi a análise do sistema produtivo, com o intuito de alcançar um diagnóstico,
seguindo-se a realização de propostas de soluções. Por fim, na última parte do trabalho, propôs-se
várias soluções, tendo sido construído um protótipo de uma ferramenta e realizados alguns testes
para apurar a sua capacidade de resposta aos problemas identificados.
Durante a realização do presente trabalho foram detectados diversos problemas, os quais foram
divididos entre problemas ligados às mudanças de formato e ligados à organização interna da
empresa. Como esta tese foi definida para propor soluções para as mudanças de formato, foi sobre
estas soluções que se debruçaram os estudos realizados. No entanto, foram propostas soluções para
os pontos negativos ligados à organização interna, não se tendo realizado quaisquer estudos para
estimar a fiabilidade ou o impacto das mesmas.
Neste ponto serão explicados os método usados, bem como explicada a razão da sua aplicação.
A análise inicial é essencial para a obtenção de um diagnóstico correcto, que permita alcançar
soluções que melhorem os aspectos negativos que o sistema produtivo apresenta. Os resultados
extraídos desta fase são também importantes para posteriormente estimar e comparar o impacto das
soluções a adoptar. Assim, a fase de análise teve como objectivo recolher o máximo de informações
possível referente ao processo, tais como:
23
A sequência de operações efectuada
Numa segunda fase, foram recolhidos dados recorrendo ao sistema informático da empresa, e
também através da observação in loco do processo, tendo-se recorrido à filmagem e documentação
de várias mudanças de formato.
Procedimentos utilizados,
Este método foi o primeiro a ser aplicado, com o intuito de conhecer a empresa, assim como quem
nela trabalha permitindo também escolher melhor o método de análise.
24
3.2.2 ESTUDO DOS MÉTODOS E DOS TEMPOS
Inicialmente foi recolhida informação referente ao sistema produtivo. Assim, as primeiras operações
realizadas foram:
Equação 1
3.2.3 ENTREVISTAS
Foram efectuadas entrevistas com o administrador responsável pela produção, com o intuito de
adquirir o conhecimento acerca das hierarquias dentro do sistema da empresa. As entrevistas com
este responsável foram particularmente úteis para tomar conhecimento das funções de cada
elemento que entrevem na cadeia produtivo.
Efectuaram-se ainda entrevistas com os responsáveis pela gestão intermédia da empresa. Foram
entrevistados o responsável pela produção, o responsável pela qualidade e o responsável pela
logística. As entrevistas com estas pessoas tiveram como objectivo adquirir conhecimento acerca dos
procedimentos usados por cada departamento em situações normais, como sejam a mudança de
formato, ou a paragem de um equipamento devido a avaria.
Realizaram-se ainda entrevistas com os responsáveis pela manutenção, que são os operadores que
realizam todas as trocas de formato. Estas entrevistas tiveram como objectivo tomar conhecimento de
aspectos ligados à parte operacional, tal como a razão da sequência de operações usadas nas
mudanças de formato, etc.
25
Foram ainda desenvolvidos alguns contactos informais com os operadores das máquinas, que iam
sendo realizadas à medida que surgiam dúvidas acerca do procedimento por eles utilizado.
O recurso ao sistema informático usado pela empresa foi bastante enriquecedor. Foi possível analisar
alguns dados interessantes, que doutra maneira teria sido bastante difícil devido à impossibilidade de
permanecer constantemente na empresa durante todo o tempo de laboração.
O recurso aos dados da empresa teve como objectivo adquirir uma base de trabalho, já que era
possível obter tempos de produção e de mudança de formato para cada ordem de fabrico já
terminada.
Na fase inicial, ao analisar os dados recolhidos do sistema informático, foi constatado que estes
tinham bastantes erros. Como tal tornou-se impossível usar os dados do histórico da empresa até à
data. Contudo, constatou-se que os erros em causa eram erros humanos, devido a um procedimento
errado por parte dos operadores na inserção dos dados no sistema informático.
Para permitir o uso futuro de tais dados foi realizada uma reunião que envolveu a administração, os
responsáveis da produção e todos os operários da empresa. Nessa reunião foi comunicado aos
operadores o procedimento correcto, de modo a que os dados inseridos no sistema fossem
fidedignos. A partir dessa data os dados recolhidos passaram a conter um grau de exactidão bastante
maior, e foi possível trabalhar esses dados para o estudo realizado.
A realização deste trabalho debruçou-se em duas áreas distintas da empresa, a área de escovaria e
a área de injecção.
A área da escovaria, apresenta um conjunto de seis células produtivas. Cada célula é composta por
dois equipamentos. Um destes equipamentos é a máquina que produz efectivamente o produto,
sendo que o outro equipamento tem como função aplicar-lhe uma tratamento designado de
plumagem. No entanto, este tratamento só se aplica nalguns produto.
A segunda parte do estudo analisou a área da injecção. Esta área é constituída somente por um
equipamento, e encontra-se num pavilhão adjacente à área da escovaria. Esta secção contém ainda
equipamento auxiliar fundamental para o bom funcionamento da máquina de Injecção, tais como
refrigeradores, gruas, etc.
26
Na Figura 5 é possível observar a planta da referida empresa, onde estão destacadas as duas áreas
distintas, a área a vermelho é a secção de escovaria, enquanto que a área a azul é a secção de
injecção.
Figura 5 – Planta do sistema produtivo da empresa onde estão representadas as duas linhas
produtivas estudadas
Este capítulo pretende descrever a evolução histórica da empresa, bem como fazer um
enquadramento geral da situação da sua situação em várias vertentes.
3.4.1 A EMPRESA
A empresa onde foi efectuado o presente estudo foi fundada em 1975, denominava-se Fapil –
Fábrica de Pincelaria Lda., pois dedicava-se maioritariamente à produção de pincéis e trinchas.
Nos anos seguintes, evoluiu para a produção de vassouras, escovas (de uso doméstico, pessoal e
industrial), esfregonas e artigos de WC, o que levou a um crescimento forte e expressivo.
A partir de 1986 iniciou-se um novo ciclo, com novos projectos, desde a implementação de novas
instalações fabris e de armazenagem até à alteração da denominação social e tipo de sociedade. A
empresa passou a chamar-se Fapil – Indústria de Escovaria, S.A.
O último grande investimento desta empresa foi a aquisição de uma máquina de injecção de plástico,
que veio aumentar o leque de produtos produzidos pela Fapil, e ainda reduzir a dependência dos
fornecedores. Este projecto tem já a sua segunda parte em fase de conclusão com a aquisição de
uma segunda máquina de injecção, que permitirá a produção de peças maiores que complementam a
gama de produtos Fapil.
A Fapil está sedeada na Malveira da serra, conselho de Mafra, junto ao nó da auto-estrada A8. A
empresa tem ainda duas filiais, uma na zona do grande Porto e uma no Algarve.
3.4.2 PRODUTO/MERCADO
Visto que os produtos produzidos na empresa serem de relativamente baixo valor acrescentado é
necessário inovar. Um dos pontos em que é possível inovar, acrescentando valor para a empresa
passa por reduzir os desperdícios da produção, aumentando a produtividade da empresa. O objectivo
desta tese passa por propor soluções que contribuam para diminuir esses mesmos desperdícios.
28
Sector Equipamentos
(esfregonas)
Esta tese será desenvolvida unicamente nos sectores da injecção e da escovaria grossa. Não serão
estudados os sectores da escovaria fina porque as mudanças de formato realizam-se com uma
frequência bastante baixa, e são mudanças que se realizam num curto espaço de tempo.
Relativamente às linhas de embalagem, estas não requerem mudanças de formato, já que embalam
todos os produtos sem requerer qualquer modificação ou afinação.
Em termos de planeamento de produção os métodos adoptados pela empresa são semelhantes nas
duas áreas estudadas.
No caso da Fapil, a produção entra para stock, sendo que a produção e a decisão de produzir um
determinado produto é regulada pelo stock em armazém e pelas encomendas recebias à data. Na
prática, é produzido um determinado produto em duas situações, quando o seu valor de stock em
armazém atingir um valor mínimo ou quando surgir uma encomenda de determinada grandeza que
obrigue à produção do mesmo. Na prática, e inconscientemente a empresa aplica o método do ponto
de encomenda, embora a sua utilização provenha da experiência acumulada e não com base em
29
dados científicos. Na equação 2 é possível observar a fórmula que define o valor R do ponto de
encomenda de procura aleatória.
Equação 2
Onde D é a procura média, LT o prazo de entrega, o desvio padrão da procura durante o prazo de
entrega e z o número de desvios padrão que é necessário deslocar a média da procura para se
atingir o nível de serviço pretendido durante o prazo de entrega.
O departamento de produção está equipado com uma ferramenta informática que lhe fornece a
quantidade de cada produto em armazém, bem como de todas as encomendas pedidas. Através
dessa aplicação é possível planear e ordenar a produção para cada sector e para cada máquina. Na
unidade produtiva está instalado um terminal informático onde cada trabalhador pode observar qual a
sequência de produtos que cada máquina irá produzir. No entanto esta sequência pode ser alterada
se num determinado momento surgir uma encomenda de tal ordem elevada, que justifique uma
mudança no plano de produção.
Por vezes, se para um determinado lote está previsto serem produzidas 2000 peças, por questões de
logística, ou por organização acontece que são produzidas 2100. Este facto é realizado com o
objectivo de optimizar a produção, no entanto provoca atrasos de produção.
Os elementos que compõem esta equipe receberam formação da empresa, têm conhecimentos
alargados nas áreas da mecânica e da electrónica. De referir que a empresa fornece formação
regularmente a este elementos.
30
4 DIAGNÓSTICO
Neste sub capítulo estão apresentados os dados relevantes relacionados com a situação inicial do
sistema produtivo da empresa. São também referidos ainda alguns aspectos negativos referentes à
organização interna da empresa, que foram identificados através do levantamento do estado inicial do
sistema produtivo.
Este sub capítulo apresenta os dados recolhidos na análise ao sistema produtivo da área da
escovaria. Este trabalho inicial serviu para caracterizar genericamente as mudanças de formato e
para as dividir em classes com base na complexidade dos procedimentos necessários, de modo a
possibilitar uma melhor análise. Também são apresentados os procedimentos globais entre os
departamentos durante uma mudança de formato.
Foi realizada uma análise ao procedimento organizacional das mudanças de formato. Para esta
análise muito contribuíram as operadoras das máquinas e os elementos da manutenção, que eram as
pessoas que melhor conheciam os passos necessários até que uma mudança do equipamento
estivesse completa.
Na Figura 6 é possível observar uma breve descrição do procedimento simplificado que se aplicava a
todas as mudanças de formato, com exclusão da mudança de formato que consistia unicamente na
mudança de cor, onde nem sempre há intervenção do operador de manutenção.
De referir que posteriormente ao início da produção a responsável pela qualidade acompanha com
especial atenção as primeiras peças produzidas para garantir a qualidade dos produtos.
Outra conclusão que é possível retirar do procedimento apresentado na Figura 6, é que em cada
mudança de formato são realizadas tarefas no posto por parte de dois operadores distintos. O
operador da máquina que realiza tarefas simples sem qualquer grau de dificuldade e o operador de
manutenção que realiza a alteração e afinação do equipamento.
As tarefas desempenhadas pelo operador de manutenção são tarefas que envolvem conhecimentos
nas áreas da mecânica e da electrónica, uma vez que o procedimento da mudança de formato exige
que se alterem algumas definições no sistema informático do equipamento. Esses conhecimentos
estão concentrados nos elementos da equipe de manutenção, pelo que a sua integração na
31
mudança de formato é essencial. Além deste facto, em cada mudança de formato é necessário
realizar algumas alterações mecânicas no equipamento, alterações estas que apresentam um
elevado grau de complexidade. Este facto traduz-se na impossibilidade da realização da mudança de
formato unicamente por parte do operador da máquina, uma vez que não apresenta conhecimentos
para tal.
Operador da máquina
Reportar ao
Fim de Limpeza, Inserção dos dados
responsável da
preenchimento da no sistema
produção produção o final de
documentação informático
produção
Operador da Operador de
manutenção armazém
Responsável de
Chegada do produção
Destacar operador operador da Início de
para a máquna máquina ao posto produção
de trabalho
Após uma análise aos dados recolhidos através do sistema informático implementado na fábrica, foi
possível obter os tempos relativos ao fabrico e à mudança de formato. Depois de analisados, os
dados permitiram calcular os tempos de fabrico de cada obra, apresentando:
De salientar que as pequenas paragens devido a avarias menores que eram resolvidas pelo próprio
operador da máquina estão englobados no tempo de operação, não sendo possível obter valores
relativos às mesmas.
32
a produção da última peça em boas condições de um lote e a produção da primeira peça em boas
condições do lote seguinte.
Durante a fase de análise do sistema produtivo foi observado uma elevada variabilidade nos tempos
de mudança de formato. Após uma análise cuidada, observou-se que existem vários tipos de
mudanças de formato, sendo estes tipos de mudança independentes do equipamento em que são
realizadas. Cada um destes tipos de mudança apresenta um procedimento e um grau de
complexidade diferentes.
Após a análise dos dados recolhidos nas diversas entrevistas foi decidido classificar os diferentes
tipos de mudança de formato da seguinte forma:
Mudança de “carro”
Mudança de “base”
Mudança de “material”
Mudança de “cor”
Mudança de “carro”
Cada máquina da secção de escovaria apresenta uma lógica de operação comum. Estes
equipamentos são compostos por uma parte fixa e uma parte móvel. A parte móvel do equipamento
pode ser substituída por outra com características semelhantes que permite prouzir produtos
diferentes. Esta característica do equipamento permite produzir na mesma máquina produtos
bastante diferentes no que respeita a formas e dimensões, que doutro modo seria impossível.
O carro é a estrutura móvel do equipamento. O mesmo carro pode produzir um elevado número de
produtos diferentes. No entanto, muitos dos referidos produtos necessitam que se troque as bases e
os apertos. Este tipo de mudança de formato é o mais complexo e moroso, porém é o que menos
vezes ocorre. De realçar que este tipo de mudança de formato só ocorre nalgumas máquinas.
Mudança de “base”
A base é o suporte que imobiliza os cepos, para que estes não se desloquem durante todo o
processo. Numa mudança de base são também retirados os apertos laterais e colocados novos
apertos. Cada carro contém seis conjuntos compostos por uma base e respectivos apertos. Este tipo
de mudança de formato é também bastante moroso, sendo no entanto mais célere que a mudança de
carro. Este tipo de mudança de formato é a realizada na maioria dos casos analisados. Na Figura 7 é
possível observar o carro com os seis conjuntos de bases e apertos.
33
Mudança de “material”
Esta mudança de formato foi definido para os casos em que o carro e a base são os mesmos, e a
única operação a realizar é a mudança ou afinação das lanças. As lanças são os componentes do
equipamento que inserem o pelo no cepo. Esta mudança deve-se ao facto do pelo ser diferente, ou
apresentar comprimento, textura ou densidade diferentes.
Mudança de “cor”
Estas são as mudanças de formato menos usuais a par com as mudanças de “carro”, e são
caracterizadas pelo facto dos produtos serem iguais à excepção da cor. Devido à sua natureza, é
espectável que este tipo de mudança de formato apresente o tempo de execução mais rápido de
todos os tipos.
Carro móvel
Figura 7 – Imagens do equipamento onde estão realçados o carro e as bases
Na tabela 14 é possível observar as diferentes características que são comuns aos diferentes tipos de
mudança de formato.
Tabela 14 – Listagem das várias operações que são realizadas nos diferentes tipos de mudança de
formato
34
Nas Figuras 8 e 9 é possível observar o número de ocorrências de cada tipo de mudanças de formato
analisadas bem como o tempo médio demorado em cada um dos tipos. Os dados aqui apresentados
são referentes ao período de análise, que decorreu nos meses de Outubro, Novembro e Dezembro.
Foram analisadas um total de vinte e duas mudanças de formato.
Mudança de
Mudança de "côr" "carro"
23% 9%
Mudança de
"material" Mudança de
14% "base"
54%
Figura 8 – Gráfico onde se representa a ocorrência dos diferentes tipos de mudança de formato
Na figura 9 está representado o tempo médio despendido nos diferentes tipos de mudanças de
formato, bem como quais os valores máximos e mínimos dispendidos na realização das mesmas.
Como é possível observar, os dados apresentam uma grande variabilidade nos tempos de mudanças
de formato. Posteriormente será analisado em detalhe as razões desta elevada variabilidade.
24:00:00
21:00:00
18:00:00
15:38:01
15:00:00
12:00:00
9:00:00 7:55:28
6:28:29
6:00:00
3:13:18
3:00:00
0:00:00
Mudança de carro Mudança de base Mudança de Mudança de cor
material
Figura 9 – Gráfico com o tempo médio dos diferentes tipos de mudança de formato, bem como o
tempo máximo e mínimo observados
35
Na figura 10 é possível observar a percentagem de tempo dispendido nos diferentes tipos de
mudança de formato. De realçar que esta percentagem é influenciada por dois factores, o tempo de
mudança de formato e o número de mudanças de formato realizadas para os diferentes tipos. A
Equação 3 descreve a fórmula de cálculo das percentagens apresentadas na Figura 10.
10%
20% Mudança de carro
11%
Mudança de base
Mudança de material
Equação 3
Para analisar a razão da grande variabilidade dos tempos dispendidos nas diversas mudanças de
formato, a solução adoptada passou por dividir o tempo total de mudança de formato em quatro
grandes grupos:
Na Figura 11 estão apresentados as percentagens de tempo demorado nas várias fases. De referir
que os valores aqui apresentados representam a média das várias mudanças observadas.
36
7% 0%
21% 10% 1%
41% 14%
Esperas
47%
Figura 11 – Gráfico com a percentagem dos tempos médios das várias etapas em cada tipo de
mudança
0:04:50
0:01:15 0:01:03
0:00:100:00:29 0:00:110:00:33 0:00:17
Figura 12 – Gráfico que inclúi o tempo de mudança de formato incorporado em cada peça do lote,
comparado com o tempo de produção unitário
Na fase de análise do sistema produtivo constatou-se que ocorriam várias mudanças de formato
simultâneas. Entende-se por mudança de formato simultânea quando um lote é terminado durante a
37
realização de uma outra mudança de formato. Esta razão apresentava-se como uma das principais
responsáveis pelos elevados tempos de espera observados. Na Figura 13 é possível observar a
percentagem de mudanças de formato realizadas em simultâneo observadas durante a fase de
análise.
Mudança de
formato
simultanea
27%
73%
Mudança
de formato
regular
Intervenção do
Intervenção do Espera pré Espera pós
Data operador da operador operador operador de
máquina manutenção manutenção manutenção
38
Existe um grave problema de comunicação e organização entre departamentos, que se
apresenta como uma das principais razões dos elevados tempos de espera observados.
Levantamento da operações
Ao analisar dos dados presentes na Tabela 16 é possível observar uma elevada discrepância com os
valores obtidos através dos dados do sistema informático, presentes na Tabela 15. Esta discrepância
deve-se ao facto do operador de manutenção se ausentar várias vezes do posto para ir solucionar
avarias que vão acontecendo nas restantes máquinas que estão a produzir. Esta ausência do posto
de trabalho é uma das razões que mais contribui para o elevado tempo de intervenção do operador
de manutenção, e consequentemente para o tempo das mudanças de formato.
Tabela 16 – Listagem das operações a realizar numa mudança de base, e respectivo tempo médio
39
Depois de uma análise foi possível concluir que:
Ao fim de algumas mudanças de formato, era possível identificar algumas operações que
apresentavam tempos idênticos, pelo que a sua média poderia ser um valor razoável para
calcular o tempo da operação
Algumas operações tinham tempos que variavam significativamente, sendo que o tempo de
algumas operações apresentava variações de 40%.
Prosseguindo a análise constatou-se então que havia 2 factores que influenciavam a duração de
algumas operações das mudanças de formato e que não poderiam ser esquecidos:
Dimensões de produto
Tratamento recebido
Os produtos produzidos podem ser entregues ao cliente com ou sem plumagem da extremidade do
pelo. A plumagem consiste em desfiar a ponta do pelo da vassoura ou escova que se produz. Este
procedimento é realizado na máquina de acabamentos, equipamento este que se situa ao lado da
máquina que produz o produto propriamente dito, como já foi descrito antes. Quando um produto não
sofre este acabamento não é necessário modificar ou afinar a respectiva máquina.
Além deste facto, e regra geral, os produtos que passam pela máquina de acabamentos apresentam
dimensões semelhantes, pelo que não é necessário realizar grandes modificações no equipamento,
somente é necessário realizar afinações. Quando a empresa produz vassouras de maiores
dimensões, e estas são sujeitas ao tratamento de plumagem, é necessário modificar a máquina de
acabamentos.
Foi também constatado que na operação de afinação da máquina de acabamentos, a empresa detem
um manual com as indicações da afinação a aplicar a cada tipo de produto, sendo que o manual
refere qual a posição a usar para cada tipo de produto. Embora a empresa detenha este tipo de
procedimento bem documentado, observou-se que os operadores de manutenção não o consultam
antes da realização da mudança de formato. Este facto leva a que o operador afine o equipamento
com base no saber empírico, e que demore mais tempo. Este tipo de operação é realizado por base
na tentativa e erro, por vezes é necessário afinar a máquina um elevado número de vezes.
Para a melhor solução é desejável que as soluções sejam para os casos críticos, sendo que
se considerou como caso crítico a mudança de base em que era necessário modificar a
máquina de acabamentos. Esta escolha resultou do facto de ser o tipo de mudança que mais
vezes ocorre, e por ser o procedimento mais complexo dentro do grupo de mudanças de
base.
40
Os procedimentos não estão a ser seguidos, como foi referido anteriormente para o
procedimento de afinação da máquina de acabamentos. A não utilização dos procedimentos
existentes aumenta o tempo das mudanças de formato.
Este sub capítulo apresenta os dados recolhidos na análise ao sistema produtivo da área da injecção.
Este trabalho inicial serviu para caracterizar genericamente as mudanças de molde. Também são
apresentados os procedimentos globais entre os departamentos durante uma mudança de molde.
De salientar que as mudanças de molde realizadas são unicamente efectuadas por duas pessoas,
um técnico de manutenção auxiliado pelo operador responsável pela área.
Comunicação do
Comunicação por
departamento de
parte da direcção ao
produção ao Fim de produção
departamento de
operador da
produção
manutenção
Realização da
mudança de molde
Início de produção por parte do op. da
área e do op. de
manutenção
Após esta análise a primeira conclusão que foi possível retirar foi o problema da dependência da
produção, e consequentemente das mudanças de molde por parte da direcção financeira/comercial.
Esta situação deve-se ao facto desta ser uma área recente na empresa, pelo que desde o início a sua
gestão estar ligada à administração.
41
De referir que a informação da mudança de molde é comunicada à direcção de produção (e
consequentemente aos operadores) poucos instantes antes da mesma ser realizada, o que inviabiliza
qualquer preparação prévia das mudanças de molde.
Após uma análise aos dados de algumas mudanças de molde foi possível classificar o procedimento
seguido em quatro fases:
Retirar o molde
Colocar o novo molde
Afinar o molde
Afinar os parâmetros da máquina
Na Figura 15 é possível observar a percentagem de tempo gasto em cada uma destas fases. Os
dados apresentados para cada uma das etapas referidas anteriormente foram calculados com os
tempos médios.
23%
31%
9%
Ainda desta análise realizada foi possível concluir que se desperdiçava bastante tempo devido às
seguintes situações:
42
Excesso de tempo na afinação dos parâmetros devido à utilização de matéria-prima
reciclada.
Depois de se ter documentado o procedimento geral usado, a fase seguinte passou pelo
levantamento de todas as operações, para se conseguir criar um procedimento usado. Nesta fase
observaram-se várias mudanças de moldes com o objectivo de obter qual o tempo demorado na sua
realização.
3:18:00
2:33:26
2:10:19
1:40:40 1:44:00
1:35:27
1 2 3 4 5 Média
Como está referenciado na Figura 16, existe uma elevada variabilidade nos tempos de mudança de
molde.
Na Tabela 17 estão apresentadas as operações realizadas numa mudança de molde, bem como o
respectivo tempo. Os tempos apresentados são os tempos padrão observados nas diferentes
mudanças documentadas. Considerou-se tempo padrão o tempo mínimo que os operadores
demoram na realização das diferentes operações, embora tenham sido registados tempos bastante
superiores devido a questões organizacionais já referidas anteriormente neste ponto.
43
Tarefa Tempo Tarefa Tempo
Limpeza do posto 0:14:00 Agarrar o novo molde
0:04:00
Desligar as torneiras 0:00:50 Colocar o novo molde na máquina
Desligar as mangueiras 0:00:45 Afinar o molde na posição 0:03:00
Retirar a prancha 0:00:30 Apertar os grampos 0:07:00
Desligar o controlador de resistências 0:00:10 Afinar força de fecho e extractor 0:01:00
Desligar as resistências do molde 0:00:15 Afinar injector 0:00:40
Limpar o molde e colocar isolante 0:02:00 Colocar o extractor 0:01:00
Desapertar o extractor 0:00:50 Apertar o extractor 0:02:30
Retirar o extractor 0:01:00 Limpar molde 0:03:00
Colocar o olhal 0:00:30 Ligar mangueiras 0:02:00
Colocar o guindaste no olhal 0:00:15 Inserir parâmetros na máquina 0:05:00
Desapertar os grampos 0:04:20 Estabilização do processo 0:14:00
Retirar o molde e coloca-lo no chão 0:02:00
Tabela 17 – Listagem das várias operações realizadas na mudança de molde e respectivo tempo
padrão
Como se pode observar na Tabela 18 há uma elevada variação nos tempos de execução das
diversas tarefas. Foi possível identificar várias justificações para esta discrepância de valores, sendo
que essas mesmas razões são as seguintes:
Não preparação prévia das mudanças de molde, quer ao nível de preparação das
ferramentas auxiliares, quer ao nível dos próprios moldes.
44
Ausência do posto de trabalho, para executar tarefas não ligadas à mudança de molde.
Deficiente manutenção do molde.
Foi também observado uma elevada variação dos tempos de afinação e parametrização do
equipamento. Este facto deve-se a dois factores:
Em suma, é possível afirmar que as mudanças de molde realizadas apresentam alguns problemas
graves, entre eles destacam-se:
45
5 SOLUÇÕES PRECONIZADAS
Este capítulo tem como objectivo expor as soluções preconizadas e os métodos utilizados na sua
obtenção. Inicialmente será apresentado o modo de aplicação do método SMED, seguindo-se a
apresentação das soluções. Na primeira parte do capítulo serão abordadas as soluções mais simples,
que não implicaram estudos, e que remetem para questões organizacionais. Na segunda parte, estão
expostas as soluções encontradas a um nível operacional, que envolvem procedimentos e
equipamentos, e que necessitaram de um estudo, que também será apresentado.
As soluções apresentadas neste ponto são soluções generalistas que se prendem com o método
SMED. As recomendações apresentadas neste ponto referem-se a ambas as áreas analisadas. De
referir ainda que todas as soluções aqui apresentadas não foram alvo de estudos aprofundados, nem
se estimou o possível impacto das mesmas.
Como foi possível observar no capítulo anterior, um dos grandes problemas encontrados na empresa
prende-se com a sua organização interna.
Delegar numa pessoa da área produtiva a responsabilidade pela supervisão das mudanças
de formato.
Planear antecipadamente as mudanças de formato de forma a evitar as mudanças de formato
simultâneas.
Existir um maior controlo por parte da administração.
A principal causa dos elevados tempos de espera observados é a falta de comunicação entre os
vários elementos intervenientes no processo. Uma solução possível que acabará com o problema
identificado, passará por escolher e delegar numa pessoa a responsabilidade da programação e
controlo das mudanças de formato. Este elemento da equipe poderá acumular esta tarefa com outras
que já realize. Uma opção para ocupar este cargo será o funcionário que actualmente está
encarregado de controlar os stocks e as compras. O referido colaborador está bastante tempo na
46
área produtiva, e tem conhecimentos de informática, pelo que será fácil a realização de relatórios de
controlo sobre as mudanças de formato
Na secção da escovaria, o programa informático usado pela empresa permite estimar quanto tempo
demorará até ao fim de produção. Se a empresa delegar numa pessoa a responsabilidade de
supervisionar e controlar as mudanças de formato, esse colaborador deve informar todos os
intervenientes dos processos da hora e equipamento que efectuará uma mudança de formato. Desta
forma facilmente se elimina os desperdícios de tempo das mudanças de formato devido à falta de
coordenação das várias pessoas intervenientes no mesmo processo.
Director da Produção
Supervisor das
mudanças de formato
O director de produção continua a interagir com os diversos operadores que estão sobre as suas
ordens. Contudo, para garantir uma melhor ligação entre todos os intervenientes na mudança de
formato, o supervisor das mudanças de formato garantirá que os operadores cumpram as suas
funções no tempo previsto.
Na secção de injecção, uma solução possível passa por delegar na mesma pessoa responsável pela
coordenação das mudanças de formato na área de escovaria a responsabilidade de coordenar todas
as mudanças de molde. Deste modo, é possível preparar as mudanças de molde com maior
antecipação, reduzindo-se tempo com a realização de operações externas que actualmente são
realizadas com o equipamento parado.
Planeamento da produção
Outro ponto a que se deve prestar especial atenção é ao planeamento de produção. Na fase de
diagnóstico foi observado a ocorrência de mudanças de formato simultâneas. Estes acontecimentos
devem ser evitados, visto que se duas máquinas acabam a produção ao mesmo tempo, uma delas
47
vai ter que esperar parada até que se realize a mudança de formato na outra para depois se realizar
a sua mudança de formato.
Uma das soluções simples que a empresa deve adoptar será acabar o lote mais cedo numa das
máquinas, ou em contra partida, prolongar a produção noutra máquina. O supervisor das mudanças
de formato deve prestar atenção aos dados fornecidos pelo programa informático, e sempre que for
possível detectar a realização de mudanças de formato em simultâneo deve reportar ao director de
produção. A decisão de alterar a quantidade a produzir num determinado lote para evitar a paragem
simultânea de duas máquina deve ser tomada pelo director de produção.
Outra solução para evitar a paragem de uma máquina quando duas máquinas estiveram imobilizadas
para mudanças de formato passa por colocar mais recursos na equipe de manutenção, para ser
possível realizar várias mudanças de formato em simultâneo. Como já foi referido anteriormente a
empresa está a formar um funcionário para de futuro integrar a equipe de manutenção. Quando este
colaborador for integrado na referida equipe é possível realizar mais que uma mudança de formato ao
mesmo tempo.
Outra solução que será de fácil implementação, passa pelo acompanhamento da produção por parte
da administração. O sistema informático existente na empresa permite observar vários tempos e
rácios relacionados com a produção. Entre muitos é possível observar o tempo de mudança de
formato, bem como os rácios que dele dependem, tal como seja a percentagem do tempo de
mudança de formato no tempo total da obra. Se a administração começar a precionar os
colaboradores como incentivo à melhoria da produtividade, através de prémios se atingirem
determinados objectivos colocados previamente, é possível motivar os colaboradores a conseguir
baixos tempos de mudanças e formato.
Para se conseguir aumentar a motivação para melhorar os desempenhos nas mudanças de formato é
necessário melhorar a comunicação entre os quadros médios e superiores e os operários. Nesse
sentido, uma solução possível seria a fixação numa zona visível, por exemplo a entrada para a área
de produção, de rácios mensais de produtividade. Dentro destes rácios, destacam-se os seguintes
relacionados com as mudanças de formato:
Para finalizar, é recomendável que a administração passe a mensagem que a actividade de mudança
de formato é uma actividade nobre ligada à produção. É igualmente importante produzir e mudar
rapidamente de formato.
48
5.2 IMPLEMENTAÇÃO DO MÉTODO
Este sub capítulo descreve a implementação do método ao nível do procedimento usado para propor
a soluções apresentadas posteriormente.
Como já foi descrito nos capítulos antecedentes o método SMED baseia-se na aplicação de várias
fases que levem ao aumento gradual da eficiência das mudanças de formato. O procedimento
seguido passou pela obtenção das seguintes soluções:
Solução 0
Solução 1
Solução 2
Solução 3
Solução 0
Neste sentido, para a aplicação do método SMED é necessária uma base sólida por onde se possa
iniciar o estudo, para posteriormente comparar as soluções obtidas. A Solução 0 é obtida retirando
todos os problemas organizacionais (tais como as esperas), à situação actual do sistema produtivo.
Esta solução apresenta-se como um ponto de partida na obtenção de soluções, e como base de
comparação para estimar os impactos obtidos.
Solução 1
A Solução 1 é uma evolução da situação actual das mudanças de formato. Todas as operações
externas são realizadas ainda com o equipamento a produzir, de modo a diminuir o tempo de
imobilização do equipamento. As soluções propostas nesta fase estão relacionadas unicamente com
a alteração do procedimento usado.
Solução 2
A Solução 2 consiste na diminuição do tempo dispendido nas operações internas. Nesta fase de
implementação do método foram estudadas soluções que passaram quer pela alteração do
equipamento, quer pela realização do procedimento com mais operadores.
Solução 3
Na construção da Solução 3 foram criados vários documentos de apoio para reduzir tempo na
realização das operações externas.
49
5.3 SOLUÇÕES SECÇÃO DE ESCOVARIA
Neste sub capítulo são apresentadas as soluções e os métodos de estudo ligados à área da
escovaria. De realçar que se optou por estudar e apresentar as soluções preconizadas para a
mudança de base. Esta opção foi tomada porque este tipo de mudança é o que mais vezes ocorre.
Uma outra razão prende-se com o facto de exceptuando a mudança de carro, em que é a sua
ocorrência é relativamente rara, esta mudança de formato é a mais complexa dos três tipos de
mudanças restantes. Isto leva a que muitas operações realizadas na mudança de material serem
também realizadas nesta mudança estudada.
5.3.1 SOLUÇÃO 0
A solução 0 apresentada neste sub capítulo retracta a situação actual da empresa mas sem todos os
desperdícios causados pelos diversos problemas ligados com a organização. Isto é, depois de
analisados todos os dados do diagnóstico, retiraram-se todas as percas de tempo ligadas a uma
gestão menos eficiente da estrutura, tais como sejam:
Assim sendo, após a aplicação dos critérios em cima descritos o resultado para a mudança de base
pode ser observado na Tabela 19. Nesta tabela é possível distinguir as tarefas realizadas pelo
operador da máquina, das tarefas realizadas pelo operador de manutenção.
Tabela 19 – Listagem das operações realizadas pelo operador da manutenção e pelo operador da
máquina, bem como o respectivo tempo padrão
O tempo total dispendido na realização das diferentes tarefas aqui descritas é 1h42m. Este valor
servirá de referência no estudo dos impactos das soluções apresentadas posteriormente.
50
5.3.2 SOLUÇÃO 1
Como já foi referido anteriormente, a Solução 1 é uma evolução da Solução 0, à qual se retiram todas
as operações externas que são realizadas na mudança de formato.
Consideram-se operações externas todas as operações que possam ser realizadas com o
equipamento a funcionar. Ao analisar as operações realizadas pelo operador de manutenção conclui-
se que todas a referidas operações eram operações internas. Foram então analisadas as operações
realizadas pelo operador da máquina. Constatou-se então que uma parte significativa das operações
realizadas por este operador podiam ser completadas com o equipamento em produção. Como tal,
foram consideradas como operações externas todas as tarefas realizadas pelo operador da máquina
e que podiam ser realizadas noutra altura. Foi ainda considerado que essas mesmas operações
podiam ser realizadas a quando a intervenção do operador de manutenção.
Como tal foram analisadas as operações realizadas pelo operador da máquina e criado um critério
para a selecção entre operações externas e internas.
Actualmente, operador da máquina realiza todas as suas tarefas e só após este operador terminar é
que o operador de manutenção pode realizar as suas tarefas. O critério para classificar as diversas
operações entre externas e internas foi o seguinte:
Para a obtenção da Solução 1 foram analisadas as operações realizadas pelo operador da máquina
inscritas na Tabela 19, e foram identificadas como operações externas as operações que se
encontram na Tabela 20.
Tabela 20 – Listagem das operações internas e externas realizadas pelo operador da máquina
Como é possível observar o impacto desta solução no tempo de mudança de formato é oito minutos.
51
Na Figura 18 é possível observar de uma forma simples a alteração do procedimento de forma a
reduzir este tempo na mudança de formato.
5.3.3 SOLUÇÃO 2
A Solução 2 passa por reduzir o tempo das operações internas. Assim sendo, a solução encontrada
teve como base a alteração mecânica do equipamento, bem como a realização das mudanças de
formato com mais operadores.
Como tal, foi estudado a possibilidade de algumas operações realizadas pelo operador de
manutenção poderem ser realizadas por outro elemento. De referir que este segundo elemento terá
pertencer à equipe de manutenção, uma vez que este tipo de operação assim o exige.
Ao analisar as tarefas e o local onde são realizadas, é perceptível que não é viável colocar duas
pessoas a realizar operações e afinações no equipamento principal. No entanto, é possível que as
alterações e afinações do equipamento de acabamento possam ser realizadas por outro operador de
manutenção, isto simultaneamente às mudanças na máquina principal.
52
Máquina principal
Bancada de matéria-prima
Como se pode observar, é possível que dois operadores realizem a mudança de formato
simultaneamente, sendo que um se centra na máquina principal e outra na máquina de acabamento.
De referir que a máquina de acabamentos tem um sistema de rodas, que permite que se desloque
facilmente a para uma posição mais favorável para a realização das alterações. Desta maneira, o
segundo operador pode afinar e alterar se necessário a máquina dos acabamentos.
Na Tabela 21 é possível observar as tarefas realizadas por cada um dos operadores, sendo que o
operador 2 pode realizar as operações que lhe competem a qualquer instante.
Na Figura 20 está apresentado um gráfico de Gant simples, que permite enquadrar o instante em que
cada operador realiza as suas tarefas.
53
0:03:00
0:30:00
1:01:00
Gráfico de Gant
Operador da
máquina
Operador 2
Operador 1
Figura 20 – Gráfico de Gant de representação dos tempos dos vários intervenientes na mudança de
formato
Esta alteração reduz em trinta minutos o tempo de mudança de formato, o que representa uma
diminuição de 33% o tempo de intervenção do operador de manutenção e reduz em cerca de 29% o
tempo de total de mudança de formato referido na Solução 0.
Na fase do diagnóstico foi observado que existiam três tarefas que demoravam cerca de 42% do
tempo total de operação do operador de manutenção. Estas tarefas eram “desapertar os apertos”,
“colocar os apertos” e “afinar curso dos apertos”. Os apertos são peças que têm como função fixar o
cepo para que este não se desloque quando a máquina se encontra a perfurar e inserir o pelo nos
cepos. Este excesso de tempo demorado na sua execução prende-se com o facto de existirem um
elevado número de parafusos que é necessário desapertar e apertar. Além deste facto, o
posicionamento dos referidos parafusos torna a operação bastante demorada.
Outro facto que torna a operação de colocação dos apertos bastante dispendiosa em termos de
tempo é consequência da universalidade dos apertos. Os apertos não apresentam uma posição fixa,
e é necessário que os operadores realizem várias tentativas para atingirem a posição desejada.
Outra operação que representava 17% do tempo total de mudança de formato era a operação
“afinação do curso dos apertos”. Esta afinação era necessário porque como os apertos são
universais, quando os produtos variam de dimensão lateral, era necessário realizar ajustes no
posicionamento dos apertos. Esta afinação apresenta um tempo de realização extremamente longo
devido ao posicionamento do mecanismo que é necessário manipular. Além deste facto, o
mecanismo não apresenta qualquer escala, pelo que a sua afinação se torna bastante morosa, sendo
necessário realizar vários ajustes até que se atinja a posição ideal dos apertos.
Nas Figuras 22 e 23 é possível observar o mecanismo actual. De referir que o modelo apresentado,
representa o mecanismo presente nos equipamentos Eev-02 e Eev-06. As restantes máquinas
apresentam mecanismos diferentes no que refere às dimensões.
54
Base dos apertos
Figura 21 – Imagem global do equipamento com pormenores das bases e dos apertos
55
Figura 23 – Modelo do sistema actual em software CAD
Assim julgou-se necessário projectar uma nova solução para o aperto que reduzisse o tempo das
operações anteriormente referidas.
Com base no referido anteriormente foi pensada uma solução que permitisse:
Depois de traçar os objectivos foi necessário recolher uma série de dados que possibilitassem a
formulação de uma solução. O passo seguinte passou então por:
Ao projectar a solução foi necessário decidir o modo de aplicação da mesma. O actual sistema
produtivo da empresa tem equipamentos que diferem entre si nas dimensões dos mesmos. Este facto
colocou um entrave à solução que se pretendia projectar. Uma possível opção passava por projectar
uma solução para cada grupo de máquinas, mas que permitisse produzir vários produtos. A segunda
opção passava por projectar uma solução que fosse compatível com todos os equipamentos de
produção, embora esta segunda tivesse mais restrições aos ganhos de tempo alcançados e
permitisse a produção de um só produto. Na Figura 24 é possível observar a matriz com as duas
opções para a solução pretendida.
56
Produto A Produto B Produto C Produto D
Eev- 02 e 06
Eev- 08 e 11
Eev 12
Estas duas opções analisadas apresentam impactos diferentes em termos do número de ferramentas
necessárias para produzir todos os produtos que a empresa actualmente produz. A solução a azul é
bastante identica à situação actual da empresa, pelo que é razoável afirmar que serão necessários 17
conjuntos de ferramentas para produzir todos os produtos. A segunda solução apresenta um maior
impacto no número de ferramentas necessárias, visto que cada ferramenta apenas produz um ou
dois produtos. Como tal, seriam necessários cerca de 200 conjuntos para satisfazer as necessidades
de produção da Fapil.
Foram então projectadas duas soluções, correspondendo às duas opções possíveis. A primeira
solução projectada foi a solução representada a azul na matriz da Figura 24. O desenvolvimento da
referida solução baseou-se nos equipamentos Eev-02 e 06, devido a uma maior disponibilidade de
tempo de paragem dos referidos equipamentos. De referir ainda que a aplicação desta solução aos
restantes equipamentos é bastante simples, visto que só diferem nas dimensões apresentadas.
Após a recolha dos dados referidos passou-se então à fase de construção de um modelo em CAD
que possibilitasse atingir os pressupostos atrás referidos. A solução a desenvolver tinha então de
passar por:
Deste modo, encontrou-se uma solução que mantinha todas as peças actuais do equipamento, com
excepção das peças que inevitavelmente teriam de ser substituídas, como as bases dos apertos e os
próprios apertos.
Esta nova peça do equipamento seria uma junção das bases dos apertos, com os apertos
propriamente ditos. Com esta junção das referidas peças é possível eliminar quatro parafusos em
cada base, o que permite eliminar vinte e quatro parafusos no equipamento.
57
No passo seguinte, tentou-se solucionar o problema da fixação da solução encontrada, por vista a
reduzir o tempo de fixação. Teve-se em atenção que a solução deveria evitar a substituição de outros
componentes do equipamento.
A solução para este obstáculo passou por criar um novo sistema de aperto que tivesse como modo
de fixação um sistema de porca em substituição do sistema de parafuso. Foi criado um veio roscado
que unisse o aperto ao equipamento e que fosse fixado através de uma porca. Este sistema de
fixação projectado tem como principal vantagem o facto de não ser necessário o uso de ferramentas
complexas, visto que o veio roscado colocado no equipamento não necessita de ser substituído
quando é necessário trocar os apertos. Outra vantagem advém do uso de porcas de aperto rápido,
que podem ser apertadas sem o recurso a qualquer ferramenta, o que torna o processo bastante
rápido.
A eliminação da operação de “afinação do curso dos apertos” passou por colocar os apertos na
posição usada para a produção dos produtos com maiores dimensões. Deste modo a posição dos
apertos será sempre a mesma. Para a produção de produtos de menores dimensões, serão
construídos apertos com mais espessura para compensar a diferença entre os produtos de maiores e
menores dimensões. A Figura 25 apresenta o princípio em que se baseou o desenvolvimento da
solução.
58
Figura 26 – Modelo em CAD do Quickchange1
Foi então construído um protótipo com a intenção de testar a solução no equipamento, para confirmar
a viabilidade da solução alcançada. Após construído o protótipo testou-se o mesmo no equipamento,
sendo que os resultados foram muito positivos. De referir que o protótipo foi construído em alumínio,
por ser o material dos componentes originais do equipamento.
De realçar que os apertos aqui estudados não estão sujeitos a esforços relevantes. Desta forma não
foi estudada a integridade estrutural do Quickchange1.
Figura 27 – Esquema com os vários produtos que é possível produzir com o Quickchange1
59
Situação actual Tempo Situação com protótipo Tempo
Desapertar as bases 0:03:00 Desapertar as bases 0:03:00
Desapertar os apertos 0:08:00 Desapertar os apertos 0:03:00
Colocar novas bases 0:03:00 Colocar novas bases 0:03:00
Colocar novos apertos 0:15:00 Colocar novos apertos 0:03:00
Afinar curso dos apertos 0:15:00 Afinar curso dos apertos 0:00:00
Afinar carregadores 0:07:00 Afinar carregadores 0:07:00
Afinar e testar máquina 0:10:00 Afinar e testar máquina 0:10:00
Modificar máq. acabamentos 0:15:00 Modificar máq. acabamentos 0:15:00
Afinar e testar máq. acabamentos 0:15:00 Afinar e testar máq. acabamentos 0:15:00
Total 1:31:00 Total 0:59:00
Tabela 22 – Comparação das várias operações e respectivo tempo entre a situação actual e a
solução com aplicação do Quickchange1
Como é possível observar na Tabela 22 o uso do protótipo apresentado pode reduzir o tempo de
intervenção do operador de manutenção em trinta e dois minutos, o que significa uma redução de
35%.
Posteriormente à realização do teste do protótipo referido anteriormente, foi decidido projectar uma
segunda solução que incorporasse o segundo conceito referido na matriz da Figura 24.
Após a definição dos objectivos do novo protótipo, recolheram-se mais alguns dados relativos às
dimensões das restantes máquinas. No entanto, foram aproveitados vários conceitos existentes no
protótipo inicialmente referido, nomeadamente:
Eliminação da operação “afinar curso dos apertos”, através do posicionamento pré definido
das bases dos apertos, sendo que a espessura do apertos varia consoante as dimensões dos
produtos produzidos.
Incorporação de um sistema que permitisse a aplicação rápida da nova peça na posição pré
definida, eliminando tempo gasto na afinação dos apertos.
Deste modo, encontrou-se uma solução que mantinha todas as peças actuais do equipamento, com
excepção dos apertos e das bases dos cepos.
60
nova solução é composta por novos apertos e novas bases para os produtos. À nova solução
desenvolvida deu-se o nome de Quickchange2.
No Quickchange2 foi introduzido um sistema que permite que a colocação na posição correcta seja
mais rápida. Enquanto nos apertos actuais o operador tem de deslocar o componente até este se
encontrar na posição correcta, o Quickchange2 tem incorporado um batente que permite que o
operador o coloque rapidamente na sua posição. No entanto, este sistema apresenta o mesmo
problema do sistema actual, o elevado número de parafusos. Este facto deve-se à universalidade do
Quickchange2, que ao contrário do Quickchange1 pode ser acoplado em qualquer equipamento do
sistema produtivo.
O Quickchange2 é composto também por uma nova base do produto, que foi alterado para ser
adaptada em qualquer equipamento do sistema produtivo.
Tabela 23 – Comparação das várias operações e respectivo tempo entre a situação actual e a
solução com a aplicação do Quickchange2
61
Como é possível observar, o Quickchange2 tem vantagens em termos de tempo dispendido na
mudança de formato, comparando com a situação actual. No entanto, esta segunda solução
apresenta um tempo superior à primeira solução desenvolvida. Esta diferença de tempos é justificada
pelo maior número de parafusos que o Quickchange2 apresenta. Este maior número de parafusos
que a solução apresenta prende-se com os objectivo iniciais do projecto. Neste sentido, esta segunda
solução não apresenta uma inovação tão elevada comparada com a primeira, embora apresente a
vantagem de ser uma solução mais universal, visto que é possível usar o Quickchange2 em vários
equipamentos existentes na empresa. De referir ainda que não foi construído nenhum protótipo do
Quickchange2.
5.3.4 SOLUÇÃO 3
Como já foi referido a solução três passa por reduzir o tempo das operações externas.
A abordagem seguida foi tabelar todas as operações externas para posteriormente tomar medidas de
modo a reduzir o tempo dispendido na sua realização.
Figura 29 – Imagem do quadro que classifica as ferramentas em por grupos, em funções dos
produtos que cada ferramenta permite produzir
62
Acompanhado deste quadro existente no armazém é possível colocar numa zona central da área da
escovaria um quadro onde o supervisor das mudanças de formato apresenta para todos os
operadores as mudanças de formato que estão previstas. Esta informação é importante para todos os
intervenientes no processo planearem as suas tarefas de modo a que à hora prevista não haja
atrasos.
Outra solução que deve ser adoptada é o uso de checktable’s e checklist’s. Estes documentos devem
ser preenchidos em todas as mudanças de formato, e têm como objectivo garantir que todas as
operações de preparação da mudança de formato são realizadas anteriormente à paragem do
equipamento.
5.3.5 IMPACTOS
Na área da escovaria, os impactos previstos com a aplicação das medidas proposta são bastante
animadores. Como já foi referido, a base de comparação para estudar os impactos será a Solução 0,
já que foi sobre esta solução que se aplicou o método SMED.
De referir que o resultado apresentado para a solução 2 a) foi calculado admitindo a alteração do
procedimento do operador da máquina. Também os impactos apresentados para a Solução 2 b) e
para a Solução 2 c) admitem que a Solução 1 e a Solução 2 a) são adoptadas. Como a solução 3 é
uma solução que visa diminuir os tempos das operações externas não provoca nenhum impacto no
tempo das mudanças de formato.
1:42:00
1:34:00
1:04:00
0:42:00
0:32:00
63
No gráfico da Figura 31 é possível observar o tempo de mudança de formato por peça, bem como o
tempo de produção unitário. Estes valores foram calculados considerando os tempos médios obtidos
na análise do sistema produtivo. Como se pode observar, há uma evolução no tempo de mudança de
formato imputado a cada peça produzida. No cálculo destes valores foram usados os dados
recolhidos no diagnóstico(número de peças produzidas e número de muudanças de formato), e
substituídos os valores do tempo de mudança observado pelo valor estimado com a aplicação das
diferentes soluções.
0:00:29
0:00:21 0:00:21 0:00:20 0:00:20 0:00:20
0:00:10
0:00:02 0:00:02 0:00:01 0:00:01 0:00:01
Figura 31 – Tempo de produção unitário e tempo de mudança de formato por peça para as diferentes
situações estudadas
Havendo uma redução dos tempos empregues em Mudanças de Formato, este tempo pode ser
consumido em tempo de trabalho efectivo da máquina. A Tabela 24 apresenta a fórmula usada para
estimar o acréscimo de tempo disponível para produção. De referir que os dados apresentados
referem-se unicamente à mudança de base.
Tabela 24 – Listagem das várias operações realizadas na mudança de molde e respectivo tempo
padrão
Entende-se por tempo total de produção do lote o tempo dispendido nas mudanças de formato mais o
tempo em que a máquina está efectivamente a produzir. O aumento do tempo disponível para
produção está apresentado na Figura 32.
64
86:35:00
84:35:00
80:11:00
50%
49%
74:11:00
72:35:00 46%
43%
42%
Figura 32 – Aumento do tempo disponível para produzir, devido à redução do tempo de mdança de
formato –Estudo para 3 meses de produção
Segundo os dados recolhidos no diagnóstico, nas diferentes obras onde se realizaram mudanças de
base foram produzidas 32949 unidades.
Para produzir estas unidades, de acordo com os dados do diagnóstico, foram necessárias 266 horas
máquina. Antes da implementação da metodologia SMED, destas 266 horas, 93 são horas de
Mudança de Formato.
Com este aumento do tempo de operação da máquina, as horas máquina passam a representar uma
produção de mais unidades produzidas. De realçar que neste estudo de impacto na produção, foram
comparadas as peças produzidas tendo em conta que o tempo total de produção do lote se mantém
constante.
Foi também comparado o impacto das soluções propostas com a situação actual da empresa. A
Figura 33 apresenta o número de produtos produzidos no mesmo espaço temporal. O estudo tomou
como referência temporal o período de 3 meses. O aumento dos produtos produzidos deve-se
unicamente ao aumento do tempo disponível para produção através da redução do tempo de
mudança de formato.
65
48142 49354 48975
46702 47005
32949
Figura 33 – Comparação do número de peças produzidas para o mesmo tempo total de produção -
Estudo para 3 meses de produção
Tabela 25 – Listagem do aumento de produtividade para as várias situações estudadas, tendo como
factor de comparação o número de produtos produzidos
No entanto uma opção que a empresa pode tomar passa por reduzir a dimensão dos lotes
produzidos. Com as alterações introduzidas, é rentável produzir lotes com dimensões mais reduzidas,
que anteriormente era impossível. Foi calculada a nova dimensão média e cada lote produzido. Foi
considerado o mesmo tempo total de produção, que resulta da soma do tempo da mudança de
formato com o tempo efectivo de produção. Na Figura 34 é possível observar o número de mudanças
de formato que é possível realizar mantendo o mesmo tempo total de produção.
66
174
133
87
55 59
12
Figura 34 – Número de mudanças de formato que é possível realizar com o mesmo tempo total de
produção – Estudo para 3 meses de produção
Depois de calculado o número de mudanças de formato que é possível realizar mantendo o memso
tempo total de produção foi calculado o valor para o respectivo lote médio. A Figura 35 apresenta a
evolução da dimensão do lote médio.
2746
602 555
378
189 248
Figura 35 – Dimensão média do lote que é possível produzir com o mesmo tempo total de produção -
Estudo para 3 meses de produção
67
5.4 SOLUÇÕES SECCÇÃO DE INJECÇÃO
Neste sub capitulo são apresentadas as soluções e os seus métodos de estudo ligados à área da
injecção. Tal como sucedeu com o sub capítulo anterior, neste ponto apenas serão apresentadas as
soluções preconizadas, sendo que os respectivos impactos serão apresentados posteriormente.
5.4.1 SOLUÇÃO 0
A solução 0 apresentada neste sub capítulo representa a situação actual da empresa mas sem todos
os desperdícios causados pelos diversos problemas ligados com a organização. Isto é, depois de
analisados todos os dados do diagnóstico, retiraram-se todas as percas de tempo ligadas a uma
gestão menos eficiente da estrutura, tais como sejam:
De referir ainda que os tempos padrão que serviram de base para o estudo aqui apresentado são os
tempos mínimos observados, ou seja, considerou-se que o tempo necessário para realizar as tarefas
teria de ser o mínimo de tempo possível.
Assim sendo, após a aplicação dos critérios em cima descritos o resultado para a mudança de base
pode ser observado na Tabela 26:
Tabela 26 – Listagem dos tempos padrão das várias operações da mudança de molde
68
5.4.2 SOLUÇÃO 1
Esta operação consiste em limpar toda a zona em redor do equipamento de injecção, e é responsável
por perca de tempo. Esta operação pode ser realizada em duas alturas distintas, depois da máquina
estar em pleno funcionamento, ou enquanto um operador introduz os parâmetros no equipamento.
Desta forma evita-se este desperdício de tempo que reduz imediatamente os catorze minutos
dispendidos com esta tarefa.
Foi constatado que nas mudanças de molde, os dois operadores não realizavam sempre as tarefas
pela mesma ordem, e que por vezes, determinada operação era realizada em menor tempo.
Partindo desta base foi estudado o procedimento usado e recorrendo à técnica dos gráficos de Gant
foi descrito o procedimento ideal, de modo a que não haja sobrecargas de nenhum dos operadores.
No estudo desta solução assumiu-se que os tempos para a realização das diferentes tarefas eram os
tempos mínimos presentes na Tabela 27. Foi ainda admitido que a operação de limpeza do posto era
realizada antes ou depois da mudança de molde, pelo que não foi incluída nas tarefas estudadas. De
referir ainda que foram estudadas três soluções, tendo sido esta solução encontrada a que
demonstrou melhores resultados.
Na Tabela 27 é possível observar que tarefas é que correspondem a cada operador, e quais são as
tarefas que são realizadas pelos dois elementos. A Figura 36 representa o gráfico de Gant
simplificado com todas as operações apresentadas na tabela.
De referir que os blocos a azul e a roxo representam operações que são realizadas por somente um
operador, enquanto que as operações a amarelo representam as operações que são realizadas pelos
dois operadores simultaneamente.
69
Operação Operador do Operador da Dois
equipamento manutenção operadores
Desligar as torneiras
Desligar as mangueiras
Retirar a prancha
Desligar o controlador de resistências
Desligar as resistências dos moldes
Limpar o molde e colocar isolante
Desapertar o extractor
Retirar o extractor
Colocar o olhal
Colocar o guindaste no olhal
Desapertar os grampos
Retirar o molde e colocá-lo no chão
Pegar no novo molde
Colocar o novo molde no sitio
Afinar o molde na posição
Apertar os grampos
Afinar força de fecho e extractor
Afinar injector
Colocar o extractor
Apertar o extractor
Limpar molde
Ligar mangueiras
Inserir parâmetros
Estabilização da máquina
Tabela 27 – Listagem das operações a ser realizadas por cada operador durante as mudanças de
molde
Gráfico de Gant
1
2
3
4
5
6
7
5.4.3 SOLUÇÃO 2
Tal como já foi referido anteriormente, a Solução 2 passa por reduzir o tempo das operações internas.
A opção tomada para desenvolver uma solução que diminuísse o tempo dispendido na realização das
tarefas internas passou por:
Alterar o procedimento
Introduzir operações externas
70
Adquirir equipamento de auxílio às mudanças de molde
A alteração do procedimento usado teve como objectivo clarificar a operações realizadas por cada
elemento interveniente na mudança de molde. Actualmente, o procedimento utilizado passa por
deslocar a ponte móvel do stock de moldes para cima da máquina, e em seguida retirar o molde da
máquina, sendo que a máquina já está parada. Uma alteração que deve ser introduzida no
procedimento passa por colocar a ponte (que retira o molde da máquina) em cima do equipamento,
para não se perder tempo em deslocações desnecessárias.
Após retirar o molde da máquina, os operadores colocam-no no stock de moldes, onde agarram no
novo molde para o colocar na máquina. Esta operação é desnecessária, visto que é possível colocar
previamente o molde próximo da máquina de modo a demorar o mínimo de tempo possível.
Na Figura 37 é possível observar o local onde se encontraria o molde a colocar na máquina e onde
se colocaria o molde que se tinha retirado.
Actualmente, o tempo mínimo observado entre retirar o molde da máquina, colocá-lo na zona de
stock de moldes, agarrar no novo molde e colocá-lo na máquina é de seis minutos. Esta operação
ainda fica mais demorada com a segunda máquina de injecção que a empresa adquiriu. Por esta
razão, é importante que na mudança de moldes se coloque previamente o novo molde a usar numa
zona perto da máquina. Na Tabela 28 é possível observar o tempo previsto para esta operação com a
alteração do procedimento usado.
71
Outro aspecto negativo que foi constatado na fase de diagnóstico foi a inexistência de uma
preparação prévia do molde.
Actualmente, o molde é colocado na máquina tal qual está no stock. Uma solução possível passa por
ligar a resistência do molde quinze minutos antes da mudança começar, de modo a que quando o
molde for colocado na máquina as resistências já estejam na temperatura de trabalho. Esta solução
não apresenta qualquer custo acrescido, visto que a empresa tem um controlador de resistências
suplente que está imobilizado. É estimado que esta solução poupe entre cinco e sete minutos à
operação de afinação da máquina, embora este valor seja bastante difícil de estimar correctamente.
Este valor foi calculado tendo em conta outros casos de estudo realizados em ambientes
semelhantes.
Além deste controlador outra solução passa por adquirir um permutador de calor, que coloque os
canais do molde á temperatura de trabalho. Um dos principais problemas é a estabilização das
temperaturas de trabalho do molde, que demora bastante tempo. Se a empresa passa-se a utilizar
um permutador e calor e um controlador de resistências, poupava-se tempo em relação à mudança
de molde actual. Na Tabela 27 é possível observar uma estimativa do tempo poupado com a
aquisição e utilização destes equipamentos.
Tabela 28 – Listagem do tempo padrão obtido com as soluções propostas para a área da injecção
Outra solução que diminui o tempo das operações internas passa por preparar previamente a
mudança de molde. Há um conjunto de operações que ao serem realizadas ainda com a máquina a
produzir têm um impacto positivo no tempo de mudança de molde. Neste sentido dividiu-se a
mudança de moldes em quatro etapas:
72
realizadas com alguma antecedência da mudança de molde. De referir que as operação listadas na
Tabela 31 já consideram a utilização do permutador de calor e do controlador de resistências.
Na Tabela 30 estão apresentadas as operações que devem ser realizadas imediatamente antes da
paragem da máquina. As referidas operações são operações que não apresentam qualquer
dificuldade, e como se pode observar podem ser realizadas em pouco tempo. À semelhança do
referido no parágrafo anterior, considerou-se que a empresa utilizava os equipamentos referidos
anteriormente, permutador de calor e controlador de resistências.
Na Tabela 31 está descrito o procedimento que deve ser seguido em cada mudança de molde. Este
procedimento é composto pelas operações que são necessárias realizar com o equipamento
imobilizado.
Na Tabela 32 estão apresentadas as operações que devem ser realizadas após a mudança do
molde, já com o equipamento a produzir. Algumas desta operações já são realizadas pelos
operadores com o equipamento a produzir, mas devido à falta de um procedimento documentado,
foram realizadas estas tabelas que poderão servir de procedimento interno caso a empresa assim o
entenda.
De referir ainda que a existência de um procedimento escrito que seja do conhecimento dos
operadores é essencial para se obter resultados com sucesso na implementação da metodologia
SMED.
73
Tarefas a realizar durante a paragem da
Tempo
máquina
Desligar as mangueiras 0:00:45
Retirar a prancha 0:00:30
Desligar o controlador de resistências 0:00:10
Desligar as resistências do molde 0:00:15
Limpar o molde e colocar isolante 0:02:00
Desapertar o extractor 0:00:50
Retirar o extractor 0:01:00
Colocar o olhal 0:00:30
Colocar o guindaste no olhal 0:00:05
Desapertar os grampos 0:04:20
Retirar o molde e coloca-lo no chão 0:02:00
Agarrar o novo molde
0:04:00
Colocar o novo molde no sítio
Afinar o molde na posição 0:03:00
Apertar os grampos 0:07:00
Afinar força de fecho e extractor 0:01:00
Afinar injector 0:00:40
Colocar o extractor 0:01:00
Apertar o extractor 0:02:30
Limpar molde 0:03:00
Ligar mangueiras 0:02:00
Inserir parâmetros na máquina 0:03:00
Estabilização da máquina 0:12:00
74
Após a aplicação das medidas aqui apresentadas o impacto estimado está apresentado na Tabela
33.
5.4.4 SOLUÇÃO 3
À semelhança do descrito anteriormente a solução três tenta reduzir o tempo dispendido nas
operações externas.
Paralelamente ao trabalho realizado na secção de escovaria a abordagem seguida foi tabelar todas
as operações externas para posteriormente tomar medidas de modo a reduzir o tempo dispendido na
sua realização.
Na área da injecção, as operações externas identificadas estão tabeladas nas Tabelas 30, 31 e 33.
Como tal, e visto que estas operações são de fácil realização, a solução mais simples passa por
realizar checklist’s e tablelist’s, que devem ser preenchidas pelo operador que prepara a mudança de
molde. Em anexo é possível observar as várias checklist’s que servem para agilizar as operações
externas à mudança de molde.
Além das check-list, deve ser colocado um quadro com que identifique qual o extractor e quais os
engates a utilizar em cada molde. Este quadro ficaria colocado numa área onde facilmente o
operador o visualizasse.
5.4.5 IMPACTOS
Neste sub capítulo serão apresentados os impactos previstos com a implementação das soluções
propostas anteriormente.
Como já foi referido, a base de comparação para estudar os impactos será a Solução 0, já que foi
sobre esta solução que se aplicou o método SMED.
75
0:56:35
0:52:00
0:43:00
Depois desta análise é conveniente comparar os resultados obtidos com a situação encontrada no
diagnóstico. A Figura 39 representa a comparação as várias soluções com a situação representada
no diagnóstico.
2:10:19
0:56:35 0:52:00
0:43:00
Figura 39 – Gráfico com os tempos de mudança de formato obtidos com soluções propostas
Como já foi referido no ponto onde se apresentou os impactos para as soluções propostas para a
zona de escovaria, havendo uma redução dos tempos empregues em mudanças de molde, este
tempo pode ser consumido em tempo de trabalho efectivo da máquina.
76
Recorrendo aos dados recolhidos no diagnóstico, foi possível estimar a cadência média do
equipamento de injecção. Segundo os cálculos realizados, o equipamento produz cento e vinte peças
por minuto. De referir que este valor é um valor médio, já que a cadência de produção varia
consoante variadíssimos factores, tais como o molde utilizado, o tipo de material a injectar, a
temperatura ambiente, etc.
De referir que não foi possível realizar uma abordagem idêntica à abordagem para os impactos na
secção de escovaria devido à falta de dados.
77
6 CONCLUSÕES
Após uma análise cuidada aos dados recolhidos relativos ao processo de mudança de formato,
parece evidente que devem ser tomadas medidas tendo em vista a melhoria de todo o processo.
Para tal, deve ser criado um grupo de trabalho que tem como objectivo coordenar todo o processo de
implementação das medidas propostas. A esse grupo de trabalho deverá pertencer um operador
interveniente no processo, bem como o responsável de produção e o membro da administração
responsável pela produção.
Em primeiro lugar deve ser aplicado o procedimento proposto na Solução 1. Este procedimento
explicita muito concretamente todas as operações realizadas por cada operador, o que permite um
melhor planeamento da produção. Isto porque se espera uma maior previsibilidade ao nível dos
tempos de mudança de formato.
Contudo, não basta apenas seguir à risca o procedimento. É preciso criar condições para o mesmo
poder ser aplicado, ou seja, não é possível haver uma preparação prévia da mudança de formato se
não existir um planeamento preciso do princípio e fim dos lotes produzidos. A Fapil deve portanto,
investir no aperfeiçoamento do planeamento da produção, caso contrário as soluções anteriormente
referidas podem não apresentar os resultados esperados.
O resultado da análise de impacto é, em minha opinião, bastante encorajador para que sejam
desenvolvidas acções no sentido de melhoria das mudanças de formato. As “soluções 1”
apresentadas não requerem investimento. A solução dos sistemas de aperto é claramente a mais
dispendiosa de todas, contudo os resultados obtidos no estudo de impacto revelem que é uma
solução que deve ser adoptada.
Esta solução permite ainda uma de duas opções, ou uma redução na dimensão dos lotes produzidos,
ou um aumento da capacidade produtiva. Se a Fapil não estiver interessada em aumentar a sua
78
produção, pode utilizar este excesso de tempo produtivo para realizar lotes mais pequenos,
realizando mais mudanças de formato. Neste caso, e comparando com a situação identificada no
diagnóstico, é possível passar de 12 mudanças de formato para 174 mudanças de formato, sendo
que a dimensão média de cada lote produzido diminui de 2746 unidades para 189 unidades. Se a
empresa decidir aumentar a sua capacidade de produção, o aumento estimado é de 50%. Os
números apresentados referem-se à produção durante um trimestre.
Em suma:
O desenvolvimento deste projecto permitiu efectuar o diagnóstico do sistema produtivo da Fapil, com
a identificação de: pontos críticos, soluções de aplicação imediata e soluções a desenvolver. De
salientar que algumas das soluções preconizadas de carácter pontual já se encontram em fase de
implementação ou mesmo já implementadas.
Este trabalho, por ser o primeiro desta natureza realizado na Fapil, irá servir de ponto de partida para
desenvolvimentos futuros, quer através da iniciativa interna quer através do recurso a entidades
externas. Um outro tema que, no âmbito deste estudo, poderá ser desenvolvido futuramente é o da
definição da morfologia da linha de montagem caso seja necessário aumentar significativamente o
nível de produção actual.
Pelo exposto é de admitir que o trabalho realizado teve e continuará a ter um impacto significativo na
produtividade e quotidiano da empresa.
79
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81
ANEXO I - TABELAS
82
Procedimento para a realização do setup na linha de injecção
83
Procedimento para a realização do setup na linha de injecção
84
Procedimento para a realização do setup na linha de injecção
85