Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

Федеральное государственное автономное образовательное

учреждение высшего образования
«Крымский федеральный университет имени В. И. Вернадского»
(ФГАОУ ВО «КФУ им. В. И. Вернадского»)

Институт экономики и управления (структурное подразделение)

Кафедра менеджмента

КОНТРОЛЬНАЯ РАБОТА
по дисциплине

Управление проектами

(наименование дисциплины)

Вариант 22

Выполнил:
обучающийся 4 курса, группы М-б-о 181
направления подготовки 38.03.02 Менеджмент
Падяш М.А.
(фамилия и инициалы)

Проверил:
Царенко Н. В., доцент кафедры менеджмент
(фамилия и инициалы, должность)

Оценка:

Симферополь, 2022
 СОДЕРЖАНИЕ

Содержание......................................................................................................2
Введение...........................................................................................................3
Основная часть................................................................................................5
Задание 1. Краткая характеристика предприятия.....................................5
1.1 Миссия предприятия..............................................................................6
1.2. Финансовые и стратегические цели предприятия.............................6
1.3. Ключевые факторы успеха...................................................................6
1.4. PEST – анализ........................................................................................7
1.5. SWOT – анализ......................................................................................8
1.6. Корпоративные и деловые стратегии..................................................9
1.7. Матрица McKincey..............................................................................10
Задание 2.....................................................................................................11
Заключение....................................................................................................15
Список использованных источников...........................................................16

2
 ВВЕДЕНИЕ

Стратегический менеджмент – одна из важнейших задач высшего

руководства любой организации. Под ним подразумевается стратегическое
управление всеми отдельными процессами в компании, в том числе и
персоналом, и знать об особенностях осуществления таковой деятельности
необходимо каждому субъекту предпринимательской деятельности. При
этом необходимо помнить, что стратегический менеджмент – это
комплексная и постоянно действующая процедура, а не разовые
мероприятия.
Необходимость использования стратегического менеджмента
возникает в связи с нестабильной экономической ситуацией, как на
предприятии, так и в стране, мире в целом. Как правило, процесс включает в
себя не только этапы разработки плана по развитию фирмы, но и анализ
результатов деятельности, постановку целей, задач, а также определение
путей их достижения. Он дает понимание, каких результатов желает
добиться компания, что из себя представляет фирма сегодня и какой ее видит
руководство в дальнейшем, а также какие способы достижения целей будут
использованы в первую очередь.
Практика показывает, что те организации, которые осуществляют
комплексное стратегическое планирование и управление, работают более
успешно и получают прибыль значительно выше средней по отрасли. Для
успеха необходимы целенаправленная концентрация сил и правильно
выбранная стратегия. Иными словами, кто лучше планирует свою стратегию,
тот быстрее достигает успеха.
Целью выполнения контрольной работы является закрепление и
углубление знаний по дисциплине «Стратегический менеджмент», обучение
работе с экономической литературой, анализ экономических показателей и

3
их интерпретация в контексте бизнес-планирования и прогнозирования
деятельности организации и отдельных бизнес-процессов.
Задачами выполнения контрольной работы являются:
– приобретение и углубление навыков поиска, анализа и обобщения
данных научного, технико-экономического, нормативного, справочного и
другого характера, необходимых для профессиональной деятельности;
– овладение понятийным аппаратом, методами и инструментарием
бизнеспланирования и прогнозирования деятельности организации и
отдельных бизнеспроцессов;
– формирование навыков и умений применять полученные знания для
решения конкретных практических задач, самостоятельно анализировать
результаты прогнозирования и применять их в бизнес-планировании
деятельности организации.

4
 ОСНОВНАЯ ЧАСТЬ

Задание 1. Краткая характеристика предприятия

Отель «Феодосия» расположен на юго-востоке Крыма в центре города
Феодосия. Отель был открыт в 2009 г. Здание отеля состоит их 4-х этажей.
Отель работает круглогодично. Отель предоставляет размещение и завтрак, а
также полный пансион. Номерной фонд отеля составляет 78 номеров. На
первом этаже есть номера для людей с ограниченными возможностями. Все
номера оборудованы электронными замками, современной мебелью,
кондиционерами, холодильниками, телевизорами, кабельным TV, мини-
сейфами, охранной системой, санузлами с импортной сантехникой и душем,
Интернет, Wi-Fi. Инфраструктура отеля включает ресторан и охраняемую
автостоянку. Для организации трансферов отель предоставляет свой
микроавтобус. Наличие банкетного зала позволяет проводить различные
мероприятия не только для гостей отеля, но и для жителей города Феодосии -
корпоративы, юбилеи, свадьбы. Зал часто используется для проведения
презентаций и тренингов. Отдых в отеле «Феодосия» ориентирован
потребителей со средним и выше среднего уровнем дохода. Основная
категория клиентов отеля -любители спокойного отдыха. Основной возраст
клиентов - 20 – 54 года. Отель «Феодосия» сотрудничает с туристическими
агентами и операторами, с экскурсионными бюро, музеями и гидами.
Основная реклама отеля идёт через Интернет. Отель «Феодосия» ежегодно
участвует в специализированных выставках, на которых совершается поиск и
привлечение новых клиентов. Анализ хозяйственно-экономической
деятельности показал, что отель способен к самофинансированию в 2015
году в размере 12 млн. руб. Основными недостатками в деятельности отеля
являются: слабая рекламная деятельность, неразвитая инфраструктура и
большая текучесть кадров (в зимний период), что отражается на качестве
обслуживания гостей.

5
 1.1 Миссия предприятия
Миссия отеля “Обеспечить максимально комфортное время
провождения для всех наших гостей”

1.2. Финансовые и стратегические цели предприятия

Финансовые:
- обеспечить рост доходов на 10%;
- обеспечение удовлетворительных показателей экономической добавленной
стоимости;
- повышение рентабельности на 5%;
- сохранить устойчивое финансовое состояние организации в период
экономического спада;
- повышение уровня доходов организации на акцию.
Стратегические:
- развить рекламную деятельность;
- снизить текучесть кадров;
- заняться развитием инфраструктуры отеля;
- повысить репутацию отеля среди клиентов;
- расширить ассортимент предоставляемых услуг.

1.3. Ключевые факторы успеха

Таблица 1 – Ключевые факторы успеха
Движущие силы Ключевые факторы успеха
Государственные программы по поддержке Квалификация персонала
малого и среднего бизнеса
Развитие транспортной инфраструктуры и Материально техническая база
сраны и региона
Повышение платежеспособности населения Широта ассортимента предоставляемых услуг
Санкции Рекламная компания
Пандемия

6
 1.4. PEST – анализ.
Таблица 2 – Факторы влияния внешней среды на предприятие
Фактор влияния Состав факторов влияния внешней среды предприятия
внешней среды
Факторы влияния 1.1 Налоговая политика
политической среды 1.2 Государственные программы по поддержке малого и среднего
бизнеса
1.3 Государственные программы по поддержке и развитию
туристической области
1.4 Санкции
Факторы влияния 2.1 Экономический рост в стране
экономической среды 2.2 Нарастание уровня инфляции в регионе
2.3 Высокий уровень конкуренции
2.4 Уровень зарплат сотрудников
Факторы влияния 3.1 Темпы роста населения
социальной среды 3.2 Нехватка квалифицированных кадров регионе
3.3 Возрастная структура населения
3.4 Требования к качеству обслуживания в сфере гостиничного
бизнеса
Факторы влияния 4.1 Доступ к новейшим технологиям
технологической среды 4.2 Уровень инноваций
4.3 Законодательства в области технологического оснащения отрасли
4.4 Степень использования и внедрения передовых технологий

Таблица 3 – Оценка степени воздействия факторов внешней среды

Описание фактора Влияние Оценка Значимость
фактора вероятности фактора
изменения
1.1 Налоговая политика 3 2 3/35*2=0,17
1.2 Государственные программы по поддержке 2 4
0,23
малого и среднего бизнеса
1.3 Государственные программы по поддержке и 3 4
0,34
развитию туристической области
1.4 Санкции 2 2 0,11
2.1 Экономический рост в стране 3 3 0,26
2.2 Нарастание уровня инфляции в регионе 2 3 0,17
2.3 Высокий уровень конкуренции 3 2 0,17
2.4 Уровень зарплат сотрудников 2 1 0,06
3.1 Темпы роста населения 1 2 0,06
3.2 Нехватка квалифицированных кадров 2 4
0,23
регионе
3.3 Возрастная структура населения 1 3 0,09
3.4 Требования к качеству обслуживания в сфере 3 3
0,26
гостиничного бизнеса
4.1 Доступ к новейшим технологиям 1 2 0,06
4.2 Уровень инноваций 1 5 0,14
4.3 Законодательства в области 3 3
0,26
технологического оснащения отрасли
4.4 Степень использования и внедрения 2 3
0,17
передовых технологий
Общий итог 35

7
Таблица 4 – PEST-матрица
Политические факторы Экономические факторы
Фактор Вес Фактор Вес
1.3 Государственные программы по 0,34 2.1 Экономический рост в стране 0,26
поддержке и развитию туристической
области
1.2 Государственные программы по 0,23 2.2 Нарастание уровня инфляции в
0,17
поддержке малого и среднего бизнеса регионе
1.1 Налоговая политика 0,17 2.3 Высокий уровень конкуренции 0,17
2.4 Уровень зарплат сотрудников 0,06
Социальные факторы Технологические факторы
Фактор Вес Фактор Вес
3.4 Требования к качеству 0,26 4.3 Законодательства в области 0,26
обслуживания в сфере гостиничного технологического оснащения отрасли
бизнеса
3.2 Нехватка квалифицированных 0,23 4.4 Степень использования и внедрения 0,17
кадров регионе передовых технологий
3.3 Возрастная структура населения 0,09 4.2 Уровень инноваций 0,14
3.1 Темпы роста населения 0,06 4.1 Доступ к новейшим технологиям 0,06

В итоге мы видим, что самые влиятельные факторы внешней среды

являются: государственные программы по поддержке и развитию
туристической области, экономический рост в стране, требования к качеству
обслуживания в сфере гостиничного бизнеса и законодательства в области
технологического оснащения отрасли. Так же важную роль играю такие
факторы как: государственные программы по поддержке малого и среднего
бизнеса и нехватка квалифицированных кадров регионе.

1.5. SWOT – анализ.
Для проведения SWOT-анализа выявим сильные и слабые стороны
предприятия, а также возможности и угрозы относительно внешней среды.
Далее разработаем соответствующие мероприятия для устранения угроз,
компенсации слабых сторон и максимального использования возможностей.
Результат анализа представлен в таблице 5. Выработанные стратегии
определяют стратегию развития, потенциальные преимущества, которые
помогут справиться с угрозами и внутренние преобразования в компании,
которые помогут устранить слабости с помощью возможностей.

8
Таблица 5 – SWOT - анализ
Сильные стороны: Слабые стороны:
1. Есть номера для людей с 1. Плохо развитая
ограниченными возможностями; инфраструктура;
2. Технологично оборудованные номера; 2. Слабая рекламная
3. Для организации трансферов отель деятельность;
предоставляет свой микроавтобус 3. Большая текучесть
4. Наличие банкетного зала для кадров (в зимний
проведения мероприятий; период).
5. Сотрудничество с туристическими
агентами, операторами и т.д.;
Возможности: 1. Расширение сотрудничества с 1. Развитие
1. Повышение туристическими агентами и операторами инфраструктуры за счёт
платежеспособности за счёт развития инфраструктуры государственной
населения; региона; поддержки;
2. Государственные 2. Пользуясь
программы по поддержке и повышением
развитию туристической платежеспособности
области; стартовать специальные
3. Развитие транспортной акции для привлечения
инфраструктуры страны и внимания отдыхающих.
региона.
Угрозы: 1. Проведение профильных мероприятий 1. Проведение рекламной
1. Нехватка и тренингов на базе отеля для деятельности, пиар акций
квалифицированных кадров привлечения потенциальных кадров; и специальных
регионе; 2. Проведение особых акций для предложений в регионе и
2. Пандемия; привлечения отдыхающих; стране
3. Нарастание уровня 3. Интеграция новых санитарных 2. Пересмотреть условия
инфляции в регионе; технологий. труда и организационную
4. Высокий уровень культуру организации
конкуренции.

1.6. Корпоративные и деловые стратегии.

Исходя из предыдущего анализа, можно выделить следующие
корпоративные стратегии:
1. Стартовать специальные акции для привлечения внимания
отдыхающих и проведение рекламной деятельности в регионе и стране;
2. Пересмотреть условия труда и организационную культуру
организации;
3. Развитие инфраструктуры за счёт государственной поддержки
Также выдели следующие деловые стратегии (для каждого отдельного
вида деятельности компании).
1. Расширение сотрудничества с туристическими агентами и
операторами за счёт развития инфраструктуры региона;

9
 2. Проведение профильных мероприятий и тренингов на базе отеля для
привлечения потенциальных кадров.

1.7. Матрица McKincey.
Таблица 6 - Привлекательность отрасли
Название показателя Удельный вес Оценка Произведение удельного веса
на оценку
Инвестиции в рекламу 0,1 3 0,3
Спрос 0,15 5 0,75
Сезонность 0,2 3 0,6
Рентабельность 0,15 4 0,6
Необходимость
0,25 2
капиталовложений 0,5
Зависимость от
0,05 5
энергоресурсов 0,25
Законодательское
0,1 5
регулирование 0,5
Итого: 1,0 - 3,5

Таблица 7 - Конкурентная позиция предприятия

Название показателя Удельный вес Оценка Произведение удельного веса
на оценку
Ценовая политика 0,1 4 0,4
Имидж 0,25 4 1
Инфраструктура 0,15 2 0,3
Месторасположение
0,2 4 0,8
отеля
Ассортимент услуг 0,1 5 0,5
Качество
предоставляемых 0,2 3 0,6
услуг
Итого 1 - 3,6

Исходя из рисунка 1 мы видим, что предприятие находиться в позиции

победителя, между победителем 2 и 3. Это означает что предприятию
рекомендуется инвестировать для обеспечения роста, поддерживать свои
сильные стороны и конкурентные преимущества, выявить и устранить
слабые стороны.

10
 5

сегмента Победитель 2 Победитель 1 ?

Привлекательность

Победитель 3 Средний Бизнес Проигравший

Источник дохода Проигравший Проигравший

0
5 Конкурентно способность 0
Рисунок 1 – Матрица McKincey

Задание 2.
Постройте матрицу БКГ, используя следующие данные: портфель
видов деятельности изготовителя электронной аппаратуры включает пять
стратегических бизнес единиц. Данные о продажах этих СЕБ и их
конкурентов приведены в табл. Проанализируйте портфель предприятия
методом БКГ и дайте свой диагноз его состояния. Какую стратегию следует
выбрать для каждой СЕБ. Предложите стратегии для каждого вида
продукции. Обоснуйте свой выбор.
Решение:
Рассчитаем Относительную долю рынка товара компании:
A = 10 / 13,4 = 0,75 %
B = 25,2 / 25,2 = 1,00 %
C = 8,5 / 6,8 = 1,25 %
D = 22,0 / 22,4 = 0,98 %
E = 4,2 / 4 = 1,05 %
Приведённые результаты отображены в таблице 8

11
Таблица 8 – Данные для построения БКГ матрицы
СЕБ Продажи, Продажи трех Темп роста Относительная
млн.шт. главных рынка, % доля рынка, %
конкурентов,
млн.шт
A 10.0 13.4/ 12.4/ 11.0 15 0,75
B 25.2 25.2/ 25.2/ 22.0 12 1,00
C 8.5 6.8/ 4.0/ 4.5 8 1,25
D 22.0 22.4/ 21.6/ 21.4 5 0,98
E 4.2 4.0/ 3.5/ 2.0 5 1,05

Трудные дети A Звёзды

B
Темп роста

10

Собаки D E Дойные коровы

0 1
Относительная доля рынка
Рисунок 2 – БКГ матрица

Товар А находится в зоне «Трудные дети» что означает что товар

может оказаться очень перспективными, поскольку рынок растет, но требуют
значительных ресурсов для поддержания роста. Данный сегмент
характеризуется следующим образом:
1. Начальная точка для новых товаров.
2. Высокий темп роста продаж.
3. Требуют высоких инвестиций в поддержку и развитие.
4. Низкая норма прибыли в краткосрочном периоде

12
 Подобные направления бизнеса компании в основном представлены в
быстрорастущих отраслях или сегментах, но имеют низкую долю рынка или,
другими словами, занимают слабое положение на рынке. Такие виды
деятельности требуют высокого уровня инвестиций для того, чтобы расти в
соответствии с рынком и укреплять положение товара на рынке.
В отношении этой группы товаров следует решить, есть ли сейчас
достаточные ресурсы для развития товара на данном рынке (инвестиции
направляются в развитие знания и ключевых преимуществ товара, в прирост
доли рынка). Если компания не обладает достаточными ресурсами для
развития товара в данных рынках - товары не развиваются.
Товар B находится между «Трудными детьми» и «Звёздами».
Звёзды — это лидеры рынка. Они генерируют значительную прибыль
благодаря своей высокой конкурентоспособности, но тоже нуждаются в
финансировании для сохранения высокой доли динамично растущего рынка.
Данные сегмент характеризуется следующими особенностями:
1. Лидер растущего рынка.
2. Высокий темп роста продаж.
3. Высокий уровень прибыли.
4. Дальнейший рост требует значительных инвестиций
Крайне желательно для компании приложить усилия что бы вывести
товар B в позицию «Звёзды», что требует расширения доли рынка данного
сегмента.
При полноценном переходе на новую позицию компания должна
поддерживать и укреплять данный вид бизнеса, а значит не снижать, а,
возможно, и увеличивать инвестиции. На данные направления бизнеса
должны быть выделены одни из лучших ресурсов компании. Данный вид
бизнеса является будущим стабильным поставщиком денежных средств для
компании.
Товары С и Е находятся в позиции «Дойные коровы». Другими
словами, данные товары, способны принести прибыли больше, чем нужно
13
для поддержания их роста. Данные виды продукции — основной источник
финансовых средств для диверсификации и научно-исследовательских
разработок. Приоритетная цель для данной группы — «сбор урожая».
Данный сегмент характеризуется следующим образом:
1. Высокий уровень прибыли.
2. Дальнейший рост практически невозможен.
3. Расходы на удержание позиций ниже, че получаемая прибыль.
Данные товары не требуют высоких инвестиций, только на
поддержание текущего уровня продаж. Компания может использовать
денежный поток от реализации таких товаров и услуг для развития своих
более перспективных направлений бизнеса — «звезд» или «вопросительных
знаков».
Товар D находиться в позиции «Собаки», это виды продукции, которые
находятся в невыгодном положении по уровню издержек и не имеют
возможностей для роста. Данные сегмент характеризуется следующими
особенностями:
1. Низкая норма прибыли или убыточность.
2. Ограниченные возможности по росту продаж.
Данные направления бизнеса обычно приносят мало прибыли и
являются неперспективными для компании. Стратегия работы с данными
товарами: прекращение инвестирования и поддержание скромного
существования Сохранение таких видов продукции связано со
значительными финансовыми затратами при незначительных шансах на
улучшение ситуации. В данном случае у товара D есть возможность перейти
в дойные коровы при увеличении относительной доли рынка товара, что по
возможности и рекомендуется сделать.
В общих чертах, портфель предприятия сбалансированный и
прибыльный. За счёт двух позиций товаров в дойных кровах предприятие
может инвестировать в товары А и B

14
 ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Подводя итоги можно заключить, что Стратегический менеджмент -

это формулирование и реализация основных целей и инициатив,
принимаемых руководством компании от имени ее владельцев на основе
анализа ресурсов и оценки внутренней и внешней среды, в которой
функционирует организация.
Стратегический менеджмент обеспечивает общее управление
предприятием и включает определение целей организации, разработку
политики и планов, направленных на достижение этих целей, а также
последующее распределение ресурсов для реализации этих планов.
В ходе работы была выполнена основная цель, закрепление и
углубление знаний по дисциплине «Планирование и прогнозирование
деятельности организации», обучение работе с экономической литературой,
анализ экономических показателей и их интерпретация в контексте бизнес-
планирования и прогнозирования деятельности организации и отдельных
бизнес-процессов.
Так же были выполнены все поставленные задачи контрольной работы:
– были приобретены и углублены навыки поиска, анализа и обобщения
данных научного, технико-экономического, нормативного, справочного и
другого характера, необходимых для профессиональной деятельности;
– овладели понятийным аппаратом, методами и инструментарием
бизнеспланирования и прогнозирования деятельности организации и
отдельных бизнеспроцессов;
– сформированы навыки и умения применять полученные знания для
решения конкретных практических задач, самостоятельно анализировать
результаты прогнозирования и применять их в бизнес-планировании
деятельности организации.

15
 СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННЫХ ИСТОЧНИКОВ

1. Долгов, А. И. Стратегический менеджмент : учебное пособие / А.

И. Долгов, Е. А. Прокопенко. – 5-е изд., стереотип. – Москва : ФЛИНТА,
2021. – 278 с. – (Экономика и управление). – Режим доступа: по подписке. –
URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=83145 (дата обращения:
29.01.2022). – ISBN 978-5-9765-0146-1. – Текст : электронный.
2. Фомичев, А. Н. Стратегический менеджмент: учебник для вузов /
А. Н. Фомичев. – Москва : Дашков и К°, 2018. – 468 с. : ил. – Режим доступа:
по подписке. – URL: https://biblioclub.ru/index.php?page=book&id=496068
(дата обращения: 29.01.2022). – Библиогр. в кн. – ISBN 978-5-394-01974-6. –
Текст : электронный.
3. Кузнецов, Б. Т. Стратегический менеджмент : учебное
пособие / Б. Т. Кузнецов. – Москва : Юнити, 2015. – 623 с. – Режим
доступа: по подписке. – URL: https://biblioclub.ru/index.php?
page=book&id=117473 (дата обращения: 30.08.2021). – ISBN 978-5-238-
01209-4. – Текст : электронный.

16