Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 12(33), 2016 | ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ 41

ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
ОБЗОР ТИПОВЫХ ОРГАНИЗАЦИОННЫХ СТРУКТУР УНИВЕРСИТЕТОВ

Данильчук Александр Анатольевич

аспирант кафедры Интеграционные Информационные Системы
Вихман Виктория Викторовна
к.т.н., заведующий кафедрой ИИС, Директор научно-образовательного центра "Прикладной анализ
данных"

Ключевые слова: Анализ. Типовая структура вуза. Структура управления вузом. Иерархическая
структура.
Keywords: Review. A typical structure of the University. The structure of University management.
Hierarchical structure.

1. Особенности современных организацион- 8) матричная (программноцелевая).

ных структур вузов 1.Иерархические (бюрократические) типы
Влияние рынка сильно сказывается на системе структур. Доставшаяся российской высшей школе
высшего образования России. Получив новые обя- в наследство от советского периода традиционная
занности и свободы, вузы создают новые струк- организация университета может быть охарактери-
туры. Возникающие структуры близки к тем, кото- зована как иерархическая департаментализация.[4]
рые традиционно используют предприниматели. Учебную подсистему университета, реализующую
Таковы неизбежные для управления в конкурент- основную задачу высшего учебного заведения,
ной среде функции и подразделения: стратегиче- можно охарактеризовать как дисциплинарную де-
ского менеджмента, маркетинга, управления проек- партаментализацию, поскольку группировка людей
тами, попечительские советы. и ресурсов осуществляется вокруг учебных дисци-
Рассмотрим наиболее распространенные орга- плин. Отметим, что дисциплинарная департамента-
низационные структуры, первоначально остано- лизация приводит к глубокой специализации дея-
вившись на принятой типологии. В экономической тельности, и порождает межфакультетские и меж-
литературе приводятся классические схемы орга- кафедральные организационные барьеры, что
низационных структур[3]: характеризует университет исключительно как
1) иерархическая (бюрократическая), «иерархическую бюрократию», означающую игно-
2) линейная, рирование содержательной составляющей его дея-
3) линейно-штабная, тельности, отождествление его с производствен-
4) дивизионная (дивизиональная), ными организациями или государственными струк-
5) органическая (адаптивная), турами.
6) бригадная (кросс-функциональная), Слабые и сильные стороны функциональной
7) проектная, структуры организации приведены в табл. 1.
Таблица 1.
Слабые и сильные стороны иерархической структуры
Сильные стороны Слабые стороны
1. Экономия в масштабах внутри одного функцио- 1. Замедленная реакция на изменения в окружающей
нального подразделения. среде.
2. Позволяет работникам профессионально разви- 2. Может привести к тому, что все проблемы начи-
ваться и совершенствовать свои навыки. нают отправлять на верхние уровни иерархии, вер-
3. Способствует выполнению функциональных за- тикальные связи перегружены.
дач организации. 3. Слабая горизонтальная координация между под-
4. Хорошо работает, когда ведется подготовка по не- разделениями.
большому числу специальностей 4. Затрудняет инновации.
5. Ограниченное видение сотрудниками целей орга-
низации

2. Линейная организационная структура. службы оцениваются показателями, характеризую-

Основы линейных структур составляет так называ- щими выполнение ими своих целей и задач. Струк-
емый «шахтный» принцип построения и специали- тура управления ЮФУ в настоящее время пол-
зация управленческого процесса по функциональ- ностью соответствует этой классической си-
ным подсистемам организации (маркетинг, произ- стеме со всеми ее достоинствами и
водство, исследования и разработки, финансы, недостатками.
персонал и т. д.). По каждой подсистеме формиру- 3. Линейно-штабная организационная
ется иерархия служб, пронизывающая всю органи- структура. Такой вид организационной структуры
зацию сверху донизу. Результаты работы каждой
42 Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) #12(33), 2016 | ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
является развитием линейной и призван ликвиди- · привлечение для разработки и решения задач
ровать ее важнейший недостаток, связанный с от- сотрудников разных подразделений.
сутствием звеньев стратегического планирования. Эти принципы разрушает свойственное иерар-
Линейно-штабная структура включает в себя спе- хическим структурам жесткое распределение со-
циализированные подразделения (штабы), которые трудников по производственным, инженерно-тех-
не обладают правами принятия решений и руковод- ническим, экономическим и управленческим служ-
ства какими-либо нижестоящими подразделени- бам и совершенно неприемлемы в
ями, а лишь помогают соответствующему руково- существующей системе высшего образования в
дителю в выполнении отдельных функций, прежде России и в мире.
всего функций стратегического планирования и 7. Проектная структура управления. Основ-
анализа. В остальном эта структура соответствует ным принципом построения проектной структуры
линейной. является концепция проекта, под которым понима-
4. Дивизионная (дивизиональная) структура ется любое целенаправленное изменение в системе,
управления. Появление таких структур обуслов- например, освоение и производство нового изде-
лено резким увеличением размеров организаций, лия, внедрение новых технологий, строительство
диверсификацией их деятельности (многопрофиль- объектов и т.д. Деятельность предприятия рассмат-
ностью), усложнением технологических процессов ривается как совокупность выполняемых проектов,
в условиях динамически меняющегося окружения. каждый из которых имеет фиксированное начало и
В связи с этим стали возникать дивизионные струк- окончание. Под каждый проект выделяются трудо-
туры управления, прежде всего в крупных корпора- вые, финансовые, промышленные и т. д. ресурсы,
циях, которые стали предоставлять определенную которыми распоряжается руководитель проекта.
самостоятельность своим производственным под- Каждый проект имеет свою структуру, и управле-
разделениям, оставляя за руководством корпора- ние проектом включает определение его целей,
ции стратегию развития, научно-исследователь- формирование структуры, планирование и органи-
ские разработки, финансовую и инвестиционную зацию работ, координацию действий исполните-
политику и т. п. В этом типе структур сделана по- лей. После выполнения проекта структура проекта
пытка сочетать централизованную координацию и распадается, ее компоненты, включая сотрудников,
контроль деятельности с децентрализованным переходят в новый проект или увольняются (если
управлением. Этот принцип реализуется в управ- они работали на контрактной основе).
лении бизнесом в структурах типа финансового 8. Матричная (программно-целевая) струк-
холдинга вполне применимым для организации тура управления. Такая структура представляет
управления вузами. собой сетевую структуру, построенную на прин-
5. Органические типы структур. Органиче- ципе двойного подчинения исполнителей: с одной
ские или адаптивные структуры управления стали стороны, – непосредственному руководителю
развиваться примерно с конца 70-х годов, когда, с функциональной службы, которая предоставляет
одной стороны, создание международного рынка персонал и техническую помощь руководителю
товаров и услуг резко обострило конкуренцию проекта, с другой – руководителю проекта или це-
среди предприятий и жизнь потребовала от пред- левой программы, который наделен необходимыми
приятий высокой эффективности и качества ра- полномочиями для осуществления процесса управ-
боты, и быстрой реакции на изменения рынка, и, с ления. При такой организации руководитель про-
другой стороны, стала очевидной неспособность екта взаимодействует с двумя группами подчинен-
структур иерархического типа этим условиям соот- ных: с постоянными членами проектной группы и с
ветствовать. Главным свойством управленческих другими работниками функциональных отделов,
структур органического типа является их способ- которые подчиняются ему временно и по ограни-
ность изменять свою форму, приспосабливаясь к ченному кругу вопросов. При этом сохраняется их
изменяющимся условиям. Для классических ву- подчинение непосредственным руководителям
зов с их производственным циклом в 4-6 лет и подразделений, отделов, служб. Для деятельности,
достаточной инерционностью рынка труда при- которая имеет четко выраженное начало и оконча-
менение подобных структур весьма проблема- ние, формируют проекты, для постоянной деятель-
тично. ности – целевые программы. В организации и про-
6. Бригадная (кросс-функциональная) струк- екты, и целевые программы могут сосуществовать.
тура. Основой этой структуры управления явля- Совершенно очевидно, что такой подход мо-
ется организация работ по рабочим группам (брига- жет быть, и успешно реализуется в практике
дам), во многом прямо противоположной иерархи- российских и зарубежных вузов, применен к
ческому типу структур. Основными принципами управлению НИР вузов. Проблема лишь в эф-
такой организации управления являются: фективной интеграции этого метода в дивизио-
· автономная работа рабочих групп (бригад); нальной структуре управления вузом, как
· самостоятельное принятие решений рабо- наиболее целесообразной в условиях подобных
чими группами и координация деятельности по го- функционированию ЮФУ.
ризонтали; Принимая во внимание зарубежный опыт, сле-
· замена жестких управленческих связей бюро- дует отметить что большинство государственных
кратического типа гибкими связями; колледжей и университетов США управляются не
одним правлением, но частью матричной системы:
Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) # 12(33), 2016 | ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ 43
группой государственных вузов, в которой каждый При матричной структуре горизонтальные ко-
имеет свою миссию, академические и др. про- манды существуют наравне с традиционной верти-
граммы, внутреннюю политику и методики, а также кальной иерархией. Матричный университет – это
главного операционного директора, которыми шаг к современному университету. Кафедр стано-
управляет единое правление посредством систем- вится недостаточно для выполнения функций обу-
ного директора. Другие вузы с собственными пре- чения, появляются исследовательские центры, ко-
зидентами или номинальными главами и ученым торые проводят свою деятельность, работу над про-
советом и т. д. утверждают собственный профес- ектами и где нужны специалисты различного
сорско-преподавательский состав, зачисляют сту- профиля, с различных кафедр и факультетов. Эти
дентов, разрабатывают (в соответствии с системной центры могут находиться на одном факультете, а
политикой) собственные программы, стандарты, могут организовываться как университетские ис-
учебные планы, увеличивают свои средства за счет следовательские центры. На рис. 1 представлена
пожертвований и контрактов на исследование, рас- схема матричного университета, который внедряет
пределяют эти средства (наряду со средствами гос- систему менеджмента качества. [5]
ударства и платой за обучение) среди различных Для матричной структуры организации харак-
конкурирующих отделений и направляют на раз- терны сильные горизонтальные связи. Сдвиг в сто-
личные нужды. рону более "плоских" структур, горизонтальных,
Матричная структура университета является позволяет повысить уровень горизонтальной коор-
оптимальной, когда окружающая среда очень из- динации с помощью внедрения информационных
менчива и цели организации отражают двойные систем, прямого контакта между подразделениями.
требования, когда одинаково важны и связи с кон-
кретными подразделениями, и функциональные
цели.

Рис. 1. Структура матричного университета

Сильные и слабые стороны матричной структуры организации приведены в табл. 2.

44 Евразийский Союз Ученых (ЕСУ) #12(33), 2016 | ТЕХНИЧЕСКИЕ НАУКИ
Таблица 2.
Слабые и сильные стороны матричной структуры организации
Сильные стороны Слабые стороны
1. Помогает достичь координации, необходимой для 1. Сотрудники должны подчиняться двум ветвям
того, чтобы удовлетворить двойные требования по- власти, что может действовать на них угнетающе.
требителей. 2. Сотрудникам необходимы исключительные
2. Обеспечивает гибкое распределение человеческих навыки человеческого общения и специальная под-
ресурсов между видами услуг образовательной и готовка.
научной деятельности. 3. Отнимает много времени: требуются частые
3. Дает возможность выполнять сложные задачи в встречи и переговоры для устранения конфликтов.
условиях быстро изменяющейся, нестабильной окру- 4. Структура не работает, если менеджеры организа-
жающей среды. ции не понимают сути этой структуры и вырабаты-
4. Позволяет как развивать профессиональные каче- вают коллегиальный, а не иерархический стиль вза-
ства, так и улучшать качество оказываемой услуги. имоотношений.
5. Лучше всего подходит организациям, оказываю- 5. Для поддержания баланса власти требуются зна-
щим несколько видов услуг чительные усилия

Список литературы: Стронгин, А.О. Грудзинский. – Нижний Нов- го-

1. Основы политики Российской Федерации в
области развития науки и технологий на период до
2010 г. и дальнейшую перспективу. Утверждены
Указом Президента Российской Федерации от 1 ап-
реля 2012 г. № ПР – 576.
2. Информационно-справочный портал под-
держки систем управления качеством. Система ка-
чества. Информация в сфере СК. Система менедж-
мента качества в образовании. Структуры вузов.
Построение организаций. http://www.qual-
ity.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/661/
3. Бизнес‒ Инжиниринг‒ Групп. Типология
организационных структур. http://bigc.ru/consult-
ing/consulting_projects/struct/org_typology.php
4. Грудзинский А.О. Социальный механизм
управления инновационным университетом. Авто-
реферат диссертации на соискание ученой степени
доктора социологических наук. – СПб, 2005.
5. Информационно-справочный портал под-
держки систем управления качеством. Система ка-
чества. Информация в сфере СК. Система менедж-
мента качества в образовании. Структуры вузов.
Адаптивные структуры. http://www.qual-
ity.edu.ru/quality/sk/menedjment/vuzstructure/663/
6. Развитие стратегического подхода к управ-
лению в российских университетах / Под ред. Е.А.
Князева. – Казань: Унипресс, 2001. 528 с.
7. Инновационный университет. Проектно-
ориентированное управление: стратегия, интегра-
ция, качество. Сборник статей / Составители Р.Г.
род: Изд-во ННГУ, 2007. 218 с.
8. Информационно-коммуникационные тех-
нологии в управлении / Косолапов А.А., Кувшинов
А.В., Нырков А.П., Ташлинский А.Г., Кравчук
С.А., Мальцева И.В., Вихман В.В., Воронов С.В.,
Михалевский Д.В., Миночкин Д.А., Прохоренков
А.М., Сова О.Я., Соколов С.С., Флоренсов А.Н.,
Кныш Т.П., Воронцов В.И., Никифоров А.А.,
Овсейчик А.В., Панков М.А., Одесса, 2015.
9. Анализ состояния информатизации обще-
образовательных учреждений новосибирской обла-
сти / Кузнецова Ю.О., Вихман В.В., Экономика и
социум. 2014. № 2-2 (11). С. 877-881.
10. Обзор основных концепций анализа и об-
работки данных / Самарин Е.А., Вихман В.В.,
Наука и устойчивое развитие общества. Наследие
В.И. Вернадского. 2012. № 9. С. 36-39.
11. Оценка и анализ эффективности примене-
ния информационных технологий в образовании /
Вихман В.В., диссертация на соискание ученой сте-
пени кандидата педагогических наук / Новоси-
бирск, 2004.
12. Особенности внедрения информационных
технологий в образовательную систему / Вихман
В.В., Сборник научных трудов Новосибирского
государственного технического университета.
2000. № 5. С. 131-134.