МИНИСТЕРСТВО ОБРАЗОВАНИЯ И НАУКИ РФ

Национальный исследовательский Томский государственный университет

Томский государственный университет систем управления и радиоэлектроники
Болгарская Академия наук
ООО «Научно исследовательское предприятие «Лазерные технологии»

ИННОВАТИКА-2019
СБОРНИК МАТЕРИАЛОВ

XV Международной школы-конференции студентов,

аспирантов и молодых ученых
View metadata, citation and similar papers at core.ac.uk brought to you by CORE
25–27 апреля 2019 г.
provided by Tomsk State University Repository
г. Томск, Россия

Под редакцией А.Н. Солдатова, С.Л. Минькова

Томск – 2019
 СРАВНИТЕЛЬНЫЙ АНАЛИЗ МОДЕЛЕЙ КОРПОРАТИВНОГО
УПРАВЛЕНИЯ
Я.В.Гребенюк1, Н. Н. Дебелова2, Е.Н. Завьялова1
1
Национальный исследовательский Томский государственный университет
2
Томский государственный архитектурно-строительный университет
Yanagreb874@gmail.com

COMPARATIVE ANALYSIS OF CORPORATE

MANAGEMENT MODELS
У.V.Grebenuk1, N. N. Dеbelova2, E.N. Zavyalova1
1
National Research Tomsk State University
2
Tomsk State University of Architecture and Building

The basic model of corporate governance: Anglo-American, German, Japanese and

Family. A comparison carried out on the advantages and disadvantages of each model
management.
Keywords: corporate governance, model of corporate governance.

Корпоративное управление отражает интересы органов управления

компании, акционеров, заинтересованных лиц, и направлено на получе-
ние максимальной прибыли от всех видов деятельности компании [1].
1.Англо-американская модель корпоративного управления.
Англо-американская модель корпоративного управления сформирова-
лась в условиях развитого рынка ценных бумаг. Эта модель характерна
для США, Великобритании, Канады и других стран. Участниками модели
являются управляющие, директора, акционеры, правительственные
структуры, биржи, консалтинговые фирмы.
Высший орган управления корпорацией – общее собрание акционе-
ров. Они принимают участие в управлении корпорацией путем участия в
голосовании по вопросам внесения изменений и дополнений в устав кор-
порации, а также по другим наиболее важным для деятельности корпора-
ции решениям, таким, как реорганизация и ликвидация корпорации и др.
Орган управления представляет собой единый совет директоров, в ру-
ках которого сосредоточены функции «надзора» и «управления».
Существуют различные методы оценки, наиболее распространенные:
1) самооценка;
2) анкетирование членов исполнительного органа и акционеров;
3) интервьюирование членов совета директоров;
4) анализ объективных показателей работы совета директоров;
361
 5) анализ решений и рекомендаций совета директоров.
Самооценка. На регулярной основе члены совета директоров запол-
няют специально разработанный вопросник, в котором они дают оценку
собственной работе, работе других директоров и совета в целом за опре-
деленный период времени.
Анкетирование членов исполнительного органа и акционеров. Члены
правления и основные акционеры заполняют специально разработанный
письменный опросник, в котором комментируют работу отдельных ди-
ректоров и совета в целом, а также дают свои рекомендации по улучше-
нию работы.
Интервьюирование директоров. Привлекается независимый эксперт,
который проводит собеседование с членами совета директоров на усло-
виях полной конфиденциальности и анонимности. Затем эксперт обраба-
тывает информацию и предлагает членам совета свои выводы и рекомен-
дации.
Анализ объективных показателей работы совета директоров. Неза-
висимый эксперт анализирует частоту заседаний совета директоров, ко-
личество рассматриваемых вопросов, за сколько дней до заседания ди-
ректора получают необходимую информацию и кто из директоров регу-
лярно посещает заседания и принимает активное участие в их работе. По
результатам анализа эксперт может сделать вывод о том, насколько эф-
фективно организована работа совета директоров.
Анализ решений и рекомендаций совета директоров. Независимый
эксперт или группа экспертов анализирует качество решений, принятых
советом директоров, оценивая влияние данных решений на работу всей
компании. Особое внимание уделяется таким вопросам как: располагал
ли совет директоров достаточной информацией для принятия конкретно-
го решения, не выходит ли рассматриваемый вопрос за пределы компе-
тенции совета директоров, соответствуют ли принятые решения интере-
сам компании и акционеров и другие.
2.Немецкая модель корпоративного управления.
Структура данной модели – трехуровневая, представлена общим соб-
ранием акционеров, наблюдательным советом и правлением. Эта модель
характерна для таких стран, как Германия и Нидерланды.
Высшим органом управления является общее собрание акционеров.
Собрание акционеров решает важные вопросы деятельности организации,
но не оказывает влияния на текущие дела.

362
 Исполнительный орган руководит текущей деятельностью общества и
несет за нее ответственность. Члены правления не избираются, а назна-
чаются наблюдательным советом сроком на 5 лет. Члены правления не
имеют права заниматься определенным видом предпринимательской
деятельности без согласия наблюдательного совета.
Крупными владельцами акций являются банки, страховые компании,
негосударственные пенсионные фонды и пр. Банки играют значительную
роль в немецкой модели, часто акционеры-физические лица передают
банкам свои полномочия по управлению компанией.
3.Японская модель корпоративного управления.
В японской модели корпоративного управления важное место зани-
мают банки, и каждое предприятие стремится установить тесные отноше-
ния с одним из них. Главный банк выполняет разные функции, прежде
всего, он является кредитором, а также является крупным акционером и
может выполнять роль финансового консультанта.
Большую роль в японской модели управления корпорацией играют
различные неформальные объединения – союзы, клубы, профессиональ-
ные ассоциации. Они играют важную роль в поддержке дружеских отно-
шений и способствуют обмену информацией между различными взаимо-
действующими компаниями.
4. Семейная модель корпоративного управления.
Данная модель корпоративного управления получила распространение
во многих странах мира. Часто встречается в странах Азии, Латинской
Америки, в Швеции, Франции, Италии и в Канаде.
Управление и контроль осуществляется членами одной семьи. Инве-
сторы могут привлекаться, когда необходимо получение дополнительно-
го капитала, но такое встречается редко. Капитал накапливается и рас-
пределяется по семейным каналам. Как правило, семейная холдинговая
компания имеет структуру пирамиды.
Например, основу экономики Южной Кореи составляют несколько
объединений, особенностью которых является участие семейного капита-
ла в их деятельности, их называют «чеболи». Для них характерна высокая
степень концентрации капитала и производства. Крупнейшими из них
являются Samsung, LG, Hyundai [2,3].
В таблице проанализированы преимущества и недостатки
рассмотрены моделей корпоративного управления.

363
 Таблица
Сравнительный анализ моделей корпоративного управления
Модель Преимущества Недостатки
Англо- 1.Высокая степень мобилизации 1.Высокая стоимость привлеченно-
американ- личных накоплений через фондо- го капитала (высокие дивиденды);
ская вый рынок; 2.Значительные искажения реаль-
2.Ориентация инвесторов на поиск ной стоимости активов фондовым
сфер, обеспечивающих высокий рынком;
уровень дохода; 3.Отсутствие четкого разделения
3.Основная цель бизнеса – рост функций управления и контроля.
стоимости компании.
4.Достаточно высокая информаци-
онная прозрачность компании.
Немецкая 1.Более низкая стоимость привле- 1.Незначительная роль фондового
чения капитала; рынка как внешнего инструмента
2.Ориентация инвесторов на долго- контроля;
срочные цели; 2.Высокая степень концентрации
3.Высокий уровень устойчивости капитала и недостаточное внимание
компаний; к правам акционеров;
4.Четкое разграничение функций 3.Невысокая степень информаци-
управления и контроля. онной прозрачности ,что обуслав-
ливает сложность осуществления
инвестиций.
Японская 1.Низкая стоимость привлечения 1.Сложность осуществления инве-
капитала; стиций;
2.Ориентация на долгосрочные 2.Недостаточное внимание к до-
цели; ходности инвестиций и абсолютное
3.Ориентация компаний на высо- доминирование банковского фи-
кую конкурентоспособность; нансирования;
4.Высокий уровень устойчивости 3.Слабая информационная про-
компаний. зрачность компаний;
4.Незначительное внимание к
правам акционеров.
Семейная 1.Возможность жесткого контроля 1.Основной целью бизнеса является
над бизнесом. удовлетворение интересов семьи;
2.Снижение рисков основных 2.Недостаточное внимание к пра-
собственников (семьи); вам миноритарных акционеров.
3.Возможность аккумуляции капи- 3.Низкая степень инновационности
тала для реализации крупных компаний;
проектов; 4.Слабая информационная про-
4.Высокий уровень устойчивости зрачность бизнеса и сложность
компаний. осуществления инвестиций в биз-
нес.

Таким образом, модели корпоративного управления имеют как

сходства, так и различия. И при сравнении нетрудно заметить, что у
364
японской модели наибольшее сходство достигается с немецкой моделью.
А англо-американская модель отличается от этих моделей прозрачностью
в деятельности корпораций, приданию важности краткосрочным
интересам акционеров, а также наиболее строгими мерами,
применяемыми к раскрытию информации.

Литература
1.Тепман Л.Н. Корпоративное управление: учеб. пособие для студентов вузов, обучаю-
щихся по направлениям экономики и управления / Л.Н. Тепман. – М.: ЮНИТИ–ДАНА,
2009. – 239 с.
2. Пурлик В.М. Сравнительный анализ моделей корпоративного управления и россий-
ская практика / В.М. Пурлик // Экономический анализ: теория и практика. – 2005.– №2. –
С.20–27.
3. Антонов, В. Г. Корпоративное управление В. Г. Антонов [и др.]. М.: Форум: ИН-
ФРА–М, 2009. – 254 с.

365