Сооляттэ - Управление проектами

АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА
А. Ю. Сооляттэ
УПРАВЛЕНИЕ
ПРОЕКТАМИ
В КОМПАНИИ:
МЕТОДОЛОГИЯ,ТЕХНОЛОГИИ,ПРАКТИКА
УЧЕБНИК
Рекомендовано Учебно-методическим объединением
по образованию в области антикризисного управления
в качестве учебника для студентов высших учебных
заведений, обучающихся по специальности
«Антикризисное управление» и другим экономическим
специальностям
(Ф)
УДК 005.8(100)(07)
ББК 65.291.217я7+65.5-211я7
С63
Соопяттэ А. Ю.
С63 Управление проектами в компании: методология, технологии,
практика : учебник / А. Ю. Сооляттэ. — М.: Московский финансово-
промышленный университет «Синергия», 2012. — 816 с. (Академия
бизнеса).
ISBN 978-5-4257-0080-3
Агентство С[Р РГБ
В учебнике представлены современные подходы к управлению проектами, про

граммами и портфелями на основе признанных во всем мире новейших стандартов
PMI, O G C и ISO, успешно применяемых в компаниях различных масштабов и из
разных отраслей экономики. Каждая область управления проектами, приведенная
в издании, включает описание наиболее эффективных и распространенных методов
и инструментов управления проектами и примеры из лучших проектных практик
ведущих российских и зарубежных компаний.
Учебник может быть использован как практиками — менеджерами проектов,
собственниками и руководителями компаний, выполняющих проекты в различ
ных областях деятельности, так и студентами вузов, слушателями программ МВА,
аспирантами, изучающими дисциплину «Управление проектами».
УДК 005.8(100)(07)
ББК 65.291.217я7+65.5-211я7
© Сооляттэ А. Ю., 2012

© Московский финансово-промышленный
ISBN 978-5-4257-0080-3 университет «Синергия», 2012
СОДЕРЖАНИЕ
Предисловие 6
Часть I
СТАНДАРТЫ ПОУПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами 9
Глава 2. Корпоративные стандарты по управлению проектами 26
Глава 3. Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты 33
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами 44
Глава 5. Модели компетенций по управлению проектами 76
Контрольные вопросы 109
Часть II
ЖИЗНЕННЫЙ ЦИКЛ И ОРГАНИЗАЦИЯ ПРОЕКТА
Глава 1. Жизненный цикл проекта. Примеры моделей жизненных циклов проектов 110
Глава 2. Жизненный цикл программы. Примеры моделей жизненных циклов программ 146
Глава 3. Организация проекта 151
Часть III
ПРОЦЕССЫ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ И ПОРТФЕЛЕМ ПРОЕКТОВ
Глава 1. Процессы управления портфелем проектов 175
Глава 2. Процессы управления программой 198
Глава 3. Процессы управления проектами 203
Часть IV
ИНИЦИАЦИЯ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в инициацию проектов и обоснование проекта 208
Глава 2. Основные документы, используемые для инициации и обоснования проектов 215
Часть V
УПРАВЛЕНИЕ ИНТЕГРАЦИЕЙ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление интеграцией проекта 220
Глава 2. Разработка упава проекта 224
Глава 3. Разработка плана управления проектом 226
Глава 4. Руководпво и управление исполнением проекта 229
Глава 5. Мониторинг и контроль работ проекта 232
Глава б. Общее управление изменениями 237
Глава 7. Завершение проекта или его фазы 243
Часть VI
УПРАВЛЕНИЕ СОДЕРЖАНИЕМ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление содержанием проекта 248
Глава 2. Сбор требований 251
Глава 3. Определение содержания проекта и продукта проекта 263
4 Содержание
Глава 4. Создание иерархической структуры работ 266

Глава 5. Подтверждение содержания 285
Глава 6. Управление содержанием 286
Часть VII
УПРАВЛЕНИЕ СРОКАМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление сроками проекта 288
Глава 2. Определение операций 291
Глава 3. Определение последовательности операций 298
Глава 4. Оценка ресурсов операций 311
Глава 5. Оценка длительности операций 323
Глава 6. Разработка расписания 328
Глава 7. Управление расписанием 349
Часть VIII
УПРАВЛЕНИЕ СТОИМОСТЬЮ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление стоимостью проекта 362
Глава 2. Оценка стоимости 368
Глава 3. Определение бюджета 377
Глава 4. Управление стоимостью 389
Часть IX
УПРАВЛЕНИЕ ЧЕЛОВЕЧЕСКИМИ РЕСУРСАМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление человеческими ресурсами проекта 398
Глава 2. Разработка плана управления человеческими ресурсами 401
Глава 3. Набор команды проекта 424
Глава 4. Развитие команды проекта 432
Глава 5. Управление командой проекта 458
Часть X
УПРАВЛЕНИЕ КОММУНИКАЦИЯМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление коммуникациями в проекте 462
Глава 2. Определение заинтересованных порон проекта 466
Глава 3. Планирование коммуникаций 476
Глава 4. Распропранение информации 495
Глава 5. Управление ожиданиями заинтересованных порон проекта 509
Глава 6. Подготовка отчетов об исполнении 512
Часть XI
УПРАВЛЕНИЕ КАЧЕСТВОМ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление качеством проекта 523
Глава 2. Планирование качепва 530
Содержание | 5
Глава 3. Обеспечение качепва 565

Глава 4. Контроль качепва 573
Часть XII
УПРАВЛЕНИЕ РИСКАМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление рисками проекта 578
Глава 2. Планирование управления рисками 585
Глава 3. Идентификация рисков 596
Глава 4. Качественный анализ рисков 600
Глава 5. Количественный анализ рисков 609
Глава 6. Планирование реагирования на известные риски 622
Глава 7. Мониторинг и управление рисками 630
Часть XIII
УПРАВЛЕНИЕ ЗАКУПКАМИ ПРОЕКТА
Глава 1. Введение в управление закупками проекта 636
Глава 2. Планирование закупок 638
Глава 3. Осущепвление закупок 659
Глава 4. Управление закупочной деятельнопью 669
Глава 5. Закрытие закупок 674
Часть XIV
ОБЗОР ИНФОРМАЦИОННЫХТЕХНОЛОГИЙ, ИСПОЛЬЗУЕМЫХ ДЛЯ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Глава 1. Обзор развития рынка приложений для управления проектами
и портфелями проектов 677
Глава 2. Приложения для управления проектами и портфелями проектов,
представленные на российском рынке 697
Глава 3. Выбор ИТ-решений для управления проектами и портфелями проектов 714
ПРИЛОЖЕНИЯ
Приложение 1. Реепр проектов организации 722

Приложение 2. Модель для приоритизации портфеля проектов (пример) 724
Приложение 3. Экономическое обоснование проекта {Ви$те55са5е) 727
Приложение 4. Упав проекта (пример) 733
Приложение 5. Структура технико-экономического обоснования (ТЭО) проекта 763
Приложение 6. Запрос на изменение 767
Приложение 7. Журнал учета изменений по проекту 768
Приложение 8. Отчет по извлеченным урокам по проекту 769
Словарь 771
Литература 809
ПРЕДИСЛОВИЕ
Любая российская компания независимо от степени ее величины

и «мультинациональных» амбиций, с точки зрения ее основных собст
венников (или одного собственника), представляет собой проект (сырье
вой, производственный, стратегический и т. п., в конечном итоге — ин
вестиционный). Если все сложилось удачно — дело пошло, уже сам
этот проект генерирует новые направления бизнеса, продукты, услуги,
новые предприятия, т. е. другие проекты. Пока таких проектов 3-5 —
все в пределах визуального контроля собственников: люди, деньги, ре
зультаты, риски. Если больше, то неизбежно возникает вопрос: что
с этим делать дальше, как этим управлять? Ведь первое ограничение,
с которым сталкивается собственник или топ-менеджер, заинтересо
ванный в развитии бизнеса компании, — это его л и ч н ы й временной
ресурс. Ресурс, которого на все и на всех не хватает. Кроме того, еще
есть время личной ж и з н и , неизбежно занимающее достойное место
в шкале ценностей каждого руководителя и к о н к у р и р у ю щ е е с време
нем, т р е б у ю щ и м с я на ведение бизнеса.
Как р а с п о р я д и т ь с я э т и м б е с ц е н н ы м в р е м е н н ы м р е с у р с о м так,
ч т о б ы не было обидно за то, что годы, п о т р а ч е н н ы е на р а б о т у в той
или иной к о м п а н и и , на з а н я т и е тем или и н ы м бизнесом, не п о з в о л и
ли д о с т и ч ь ж е л а е м ы х результатов? Как дать в о з м о ж н о с т ь л у ч ш и м
с п е ц и а л и с т а м к о м п а н и и р е а л и з о в а т ь свой п о т е н ц и а л с м а к с и м а л ь
ной пользой для бизнеса?
О п ы т л у ч ш и х к о м п а н и й м и р а показывает, что ответы на эти во
п р о с ы и руководителям, и с п е ц и а л и с т а м следует искать в плоскости
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , в р а с с м о т р е н и и большей части задач бизнеса
через п р и з м у проектов.
Любая сложная, рискованная с точки зрения вероятности достиже
н и я успеха, задача — это хороший повод задуматься о том, как в усло
виях высокой неопределенности бизнеса при ограниченных и доста
точно дорогих ресурсах, через эффективное управление проектами до
биться наилучших результатов в бизнесе, обеспечить формирование
конкурентных преимуществ быстрее, чем это сделают к о н к у р е н т ы .
При в ы б о р е подхода к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и в к о н к р е т н о й ком
п а н и и необходимо у ч и т ы в а т ь , что сегодня есть большой в ы б о р ме
тодологий, о с н о в а н н ы х на исследовании и о б о б щ е н и и л у ч ш и х п р о
ектных п р а к т и к и ф о р м а л и з о в а н н ы х и з в е с т н ы м и м е ж д у н а р о д н ы м и
Предисловие | 7
и н а ц и о н а л ь н ы м и а с с о ц и а ц и я м и п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , в виде
стандартов, а т а к ж е с ф о р м и р о в а л с я достаточно зрелый р ы н о к инст
рументов — ИТ-приложений для управления проектами и портфе
л я м и проектов, как т р а д и ц и о н н ы х , у с т а н а в л и в а е м ы х на оборудова
н и и в к о м п а н и и п о л ь з о в а т е л е й , т а к и р а з в е р т ы в а е м ы х в облаках
(Cloud) на серверах в н е ш н и х п о с т а в щ и к о в и д о с т у п н ы х пользовате
лям через web-сервисы где угодно и когда угодно.
Следует отметить, ч т о многие российские к о м п а н и и в настоящее
время у ж е имеют р а з р а б о т а н н ы е и внедренные системы у п р а в л е н и я
п р о е к т а м и , в б о л ь ш и н с т в е случаев — на основе методологии Project
Management Institute (PMI). И сегодня их интересуют вопросы, свя
з а н н ы е с тем, ч т о делать дальше и как совершенствовать созданные
с и с т е м ы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . Н а п р а в л е н и я д л я поиска в о з м о ж
н ы х р е ш е н и й п о с о в е р ш е н с т в о в а н и ю п р о е к т н ы х п р а к т и к создают
модели з р е л о с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и в к о м п а н и я х , к о т о р ы е п о
зволяют определить, на каком у р о в н е находится к о м п а н и я и н а д ка
к и м и элементами системы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ей стоит работать
дальше, ч т о б ы п о д н я т ь с я на более высокую ступень зрелости с точ
ки з р е н и я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и .
Стандарты п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и предлагают в а р и а н т ы от
ветов на вопросы о способах и методах управления проектами в ком
п а н и я х — как в н е б о л ь ш о й торговой к о м п а н и и , так и в крупной ме
ж д у н а р о д н о й к о р п о р а ц и и . Н о н а й т и свой путь в у п р а в л е н и и проек
т а м и , д о с т и ч ь ж е л а е м ы х результатов к а ж д о е п р е д п р и я т и е м о ж е т
только само. Только после того, как в ы начнете п р и м е н я т ь общерас
п р о с т р а н е н н ы е м е т о д ы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , в а м будет ясно, что
работает в вашей области, а что нет.
Предлагаемый учебник основан на методологии управления проек
тами, разработанной одной из наиболее авторитетных и известных про
фессиональных ассоциаций в мире управления проектами — Project
Management Institute (PMI). Данная методология отражает лучшие
практики управления проектами ведущих компаний мира из различ
ных отраслей и описана в трех базовых стандартах PMI: стандарте для
управления отдельными проектами — A Guide to the Project Manage
ment Body of Knowledge (PMBOK* Guide) — Fourth Edition; стандарте
для управления программами — The Standard for Program Management —
Second Edition; стандарте для управления п о р т ф е л е м п р о е к т о в — The
Standard for Portfolio Management — Second Edition.
8 Предисловие
Все разделы методологии у п р а в л е н и я п р о е к т а м и п р о и л л ю с т р и

рованы примерами применения и адаптации методологии P M I
в российских компаниях, в т о м числе основанных на л и ч н о м опыте
автора, к о т о р ы й р а б о т а л в таких компаниях, как ГМК « Н о р и л ь с к и й
никель», « Ю Н И К О Н / М С К о н с у л ь т а ц и о н н а я группа», К о р п о р а ц и я
«Парус», а т а к ж е в ы п о л н я л п р о е к т ы д л я к о м п а н и й «НК «Роснефть»,
«ТНК-BP», «Техснабэкспорт» («ТЕНЕКС»), О б ъ е д и н е н н а я авиастро
ительная к о р п о р а ц и я и др.
В заключение хотелось бы обратить внимание на тенденции в раз
витии управления проектами в мире, которые затронут многих из нас.
По п р о г н о з а м P M I :
• по сравнению с 2006 г. к 2015 г. число занятых в проектно-актив-
1
ных отраслях в мире возрастет с 24,4 млн человек до 32,6 млн;
• о б щ и й ВВП п р о е к т н о - а к т и в н ы х отраслей в о з р а с т е т к 2016 г.
до 4,5 трлн долл. США, в т о м числе 1,2 трлн будет приходиться
на Китай и около 1 трлн долл. — на США;
• роль инноваций в развитии большинства стран становится
ключевой и будет неуклонно возрастать.
П р о е к т н о - а к т и в н ы е отрасли более э ф ф е к т и в н о , чем другие, раз
в и в а ю т с я и в России. По результатам и с с л е д о в а н и я , п р о в е д е н н о г о
российской к о м п а н и е й Р М Expert, среди 100 к р у п н е й ш и х к о м п а н и й
России в настоящее время:
• 72% — обучают руководителей проектов;
• 43% — внедряют систему у п р а в л е н и я п р о е к т а м и через ф о р м и
р о в а н и е п р о е к т н ы х офисов;
• 14% — требуют от руководителей проектов п р о х о ж д е н и я п р о
фессиональной с е р т и ф и к а ц и и ;
• 12% — используют аутсорсинг п р и у п р а в л е н и и п р о е к т а м и .
М и р управления проектами дает шанс каждой маленькой компа
нии стать большой, а большой компании — стать более эффективной.
Успешные п р о е к т ы — это шанс д л я России как государства вернуть
у в а ж е н и е своих граждан и перейти из разряда р а з в и в а ю щ и х с я стран
в число развитых.
1
Традиционные проектно-активные отрасли: строительство, тяжелое маши
ностроение, перерабатывающие отрасли промышленности (химическая, нефтега
зовая и др.); крупные сети (транспортные, трубопроводные, коммуникационные);
информационные технологии и телекоммуникации.
Часть I
СТАНДАРТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ
ПРОЕКТАМИ, ПРОГРАММАМИ
И ПОРТФЕЛЯМИ ПРОЕКТОВ
0 Международные и национальные стандарты по управлению проектами
0 Корпоративные стандарты по управлению проектами
0 Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
0 Модели зрелости компаний в области управления проектами
0 Модели компетенций по управлению проектами
Глава 1
МЕЖДУНАРОДНЫЕ И НАЦИОНАЛЬНЫЕ
СТАНДАРТЫ ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Общепринятые методы и подходы к управлению проектами

описаны в стандартах международных и национальных профес
с и о н а л ь н ы х о р г а н и з а ц и й , о б ъ е д и н я ю щ и х с п е ц и а л и с т о в по у п р а в
1
л е н и ю п р о е к т а м и , т а к и х как P M I , I P M A , O G C , ISO, GAPPS, А Р М ,
PMAJ и десятки других н а ц и о н а л ь н ы х а с с о ц и а ц и й р а з н ы х с т р а н .
Рассмотрим наиболее популярные методологии управления
проектами, разработанные указанными выше организациями.
Стандарты Project Management Institute (PMI) 2
Project Management Institute — это с т а р е й ш а я и наиболее а в т о

ритетная некоммерческая профессиональная ассоциация, основанная
1
С 15 июня 2010 г. OGC вошел в состав новой Группы по эффективности и ре
формированию (Efficiency and Reform Group) в рамках Офиса Кабинета Минист
ров Соединенного Королевства.
2
Официальный сайт PMI — www.pmi.org
I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
в С Ш А в 1969 г. и о б ъ е д и н я ю щ а я в с в о и х рядах с в ы ш е 285 ООО спе

ц и а л и с т о в в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и и з более ч е м 170 с т р а н
м и р а через о т д е л е н и я (Chapters), д е й с т в у ю щ и е н а л о к а л ь н о м у р о в
не, а т а к ж е сообщества: Коллегии (Colleges) и Группы п о и н т е р е с а м
(Special Interest Groups, SIGs).
PMI разрабатывает стандарты в различных областях управле
ния проектами, проводит конференции и семинары, образователь
ные п р о г р а м м ы и п р о ф е с с и о н а л ь н у ю с е р т и ф и к а ц и ю д л я с п е ц и а л и
стов, з а н и м а ю щ и х с я у п р а в л е н и е м п р о е к т а м и .
М о с к о в с к о е о т д е л е н и е P M I , с о з д а н н о е в 1998 г., в н а с т о я щ е е
в р е м я о б ъ е д и н я е т более 500 человек.
Стандарты P M I сгруппированы в рамках библиотеки стандар
т о в п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и в т р и категории: базовые с т а н д а р т ы ;
практические и рамочные стандарты; расширения к стандартам
PMI. В соответствии с данной группировкой библиотека стандар
т о в P M I п р е д с т а в л е н а в табл. 1.1.
Б и б л и о т е к а с т а н д а р т о в PMI п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и Т а б л и ц а 1.1
Название панда рта на английском языке Название стандарта на русском языке
Базовые стандарты (Foundational Standards)
A Guide to the Project Management Body Руководство к Своду знаний по управлению проекта
of Knowledge (PMBOK® Guide) — Fourth Edition ми (Руководство РМВОК®) — четвертое издание. Пе
реведено на 10 языков, в том числе — на русский
Organizational Project Management Maturity Модель зрелости организации в управлении про

Model (0PM3*) — Second Edition ектами — второе издание
The Standard for Portfolio Management — Стандарт для управления портфелем — второе
Second Edition издание. В конце 2011 г. в рамках волонтерского
проекта Московского отделения PMI второе изда
ние данного стандарта было переведено и выпу
щено на русском языке
The Standard for Program Management — Стандарт для управления программами — вто
Second Edition рое издание
Практические и рамочные стандарты (Practice Standards and Frameworks)
Practice Standard for Project Risk Management Практический стандарт для управления рисками
проектов
Глава 1. Международные и национальные стандарты по управлению проектами
Окончание табл. 1.1
Название стандарта на английском языке Название стандарта на русском языке
Practice Standard for Project Configuration Практический стандарт для управления конфигу
Management рацией проекта
Practice Standard for Scheduling — Second Edition Практический Стандарт для разработки расписа
ния — второе издание
Project Manager Competency Development Основы развития компетенций менеджера

Framework — Second Edition проекта — второе издание
Practice Standard for Earned Value Management- Практический стандарт для управления освоенной
Second Edition стоимостью (ЕУМ) — второе издание
Practice Standard for Work Breakdown Structures — Практический стандарт для разработки иерархиче
Second Edition ских структур работ (\Л/ВБ) — второе издание
Practice Standard for Project Estimating Практический стандарт для оценки проектов
Расширения к стандартам PMI (PMI Standards Extensions)
Construction Extension to the PMBOK® Guide — Дополнение к Руководству РМВОК® (третье

Third Edition издание) для строительных проектов
Government Extension to the PMBOK® Guide — Дополнение к Руководству РМВОК® (третье

Third Edition издание) для государственных проектов
Базовый стандарт P M I по управлению проектами — Руковод

ство Р М В О К во в т о р о м от 1996 г. и в т р е т ь е м и з д а н и и от 2004 г. был
признан Американским национальным институтом по стандартам
(ANSI) н а ц и о н а л ь н ы м с т а н д а р т о м в С Ш А . Третье и з д а н и е данного
с т а н д а р т а б ы л о переведено н а 11 я з ы к о в и в ы п у щ е н о т и р а ж о м б о
лее ч е м 2 м л н э к з е м п л я р о в п о всему миру. В 2006 г. ж у р н а л Business
Week п о с т а в и л д а н н ы й стандарт н а 4-е место в списке бестселлеров
д л я б и з н е с а , к р о м е т о г о с т а н д а р т з а н я л 10-е м е с т о п о продажам
среди книг по менеджменту и лидерству на www.amazon.com. Д е - ф а к т о
у ж е со в т о р о г о и з д а н и я Р М В О К стал м е ж д у н а р о д н ы м стандартом
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , п о л у ч и в ш и м распространение в о всем
мире. На русский язык были переведены три последних издания

данного стандарта, в к л ю ч а я р е д а к ц и ю от 2008 г. В д а н н о м стандарте
у п р а в л е н и е п р о е к т а м и о п и с а н о н а о с н о в е п р о ц е с с н о г о подхода
и м о д е л и ж и з н е н н о г о ц и к л а проекта.
Базируясь на тенденциях в развитии практик управления про
ектами наряду с выпуском новых редакций базового стандарта,
P M I с начала 2000-х годов п е р е ш л а к с о з д а н и ю с и с т е м ы с т а н д а р т о в ,
о х в а т ы в а ю щ и х у п р а в л е н и е п р о е к т а м и не только на у р о в н е отдель
н ы х п р о е к т о в , н о и на у р о в н е п р о г р а м м и п о р т ф е л е й п р о е к т о в ,
а т а к ж е наиболее в а ж н ы е области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и (управле
ние рисками, управление расписанием, у п р а в л е н и е конфигура
ц и е й ) , с п е ц и ф и ч е с к и е к а т е г о р и и п р о е к т о в ( с т р о и т е л ь н ы е и госу
дарственные проекты) и общераспространенные методы управле
н и я п р о е к т а м и ( м е т о д и к и WBS и E V M и т. п.).
Стандарты International Project Management

Association (IPMA) 1
International Project Management Association ( I P M A ) была о с н о

вана в 1965 г. в Ц ю р и х е как н е к о м м е р ч е с к а я п р о ф е с с и о н а л ь н а я ас
с о ц и а ц и я . В н а с т о я щ е е в р е м я I P M A о б ъ е д и н я е т 50 н а ц и о н а л ь н ы х
а с с о ц и а ц и й по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и со всех к о н т и н е н т о в . Россия
в I P M A представлена национальной ассоциацией управления про
ектами С О В Н Е Т .
О с н о в н ы м с т а н д а р т о м I P M A по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и я в л я е т
ся ICB — I P M A Competence Baseline, Version 3.0, о п и с ы в а ю щ и й т р е
бования к компетенциям, необходимым менеджерам проектов и чле
нам проектных команд для управления проектами, программами
и п о р т ф е л е м п р о е к т о в . Д л я о ц е н к и к о м п е т е н ц и й используется ч е
т ы р е х у р о в н е в а я система с е р т и ф и к а ц и и I P M A :
1) у р о в е н ь А — С е р т и ф и ц и р о в а н н ы й д и р е к т о р п р о е к т о в ;
2) уровень В — Сертифицированный старший менеджер п р о е к т о в ;
3) у р о в е н ь С — С е р т и ф и ц и р о в а н н ы й м е н е д ж е р п р о е к т о в ;
о ф и ц и а л ь н ы й сайт IPMA — www.ipma.ch. До 1994 г. IPMA называлась

INTERNET.
4) у р о в е н ь D — С е р т и ф и ц и р о в а н н ы й с п е ц и а л и с т п о у п р а в л е
нию проектами.
П е р в о н а ч а л ь н о в качестве базы д л я р а з р а б о т к и ICB б ы л и в з я т ы
н а ц и о н а л ь н ы е с т а н д а р т ы по у п р а в л е н и ю ч е т ы р е х стран:
• Body o f Knowledge o f А Р М ( С о е д и н е н н о е К о р о л е в с т в о Вели
к о б р и т а н и и и С е в е р н о й И р л а н д и и ; далее — С о е д и н е н н о е
Королевство);
• Beurteilungsstuktur, V Z P M ( Ш в е й ц а р и я ) ;
• Р М — Kanon, Р М — Z E R T / G P M (Германия);
• Critères d'analyse, AFITER ( Ф р а н ц и я ) .
1
В т р е т ь е м и з д а н и и с т а н д а р т а ICB 3.0 от 2006 г. б ы л о в ы д е л е н о
46 э л е м е н т о в к о м п е т е н ц и й по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , п р о г р а м м а
м и и п о р т ф е л я м и п р о е к т о в , все о н и б ы л и р а з д е л е н ы на т р и г р у п п ы :
технические, поведенческие и к о н т е к с т н ы е к о м п е т е н ц и и .
Каждая н а ц и о н а л ь н а я ассоциация, в х о д я щ а я в состав I P M A , от
вечает за разработку с о б с т в е н н ы х н а ц и о н а л ь н ы х т р е б о в а н и й к ком
п е т е н т н о с т и с п е ц и а л и с т о в — National Competence Baseline (NCB),
к о т о р ы е затем р а т и ф и ц и р у ю т с я I P M A . В России С О В Н Е Т р а з р а б о
т а н с о о т в е т с т в у ю щ и й стандарт д л я с е р т и ф и к а ц и и р о с с и й с к и х спе
циалистов — Основы профессиональных знаний и Национальные
требования к компетентности специалистов по управлению проек
т а м и (последнее и з д а н и е Н Т К 3.0 в ы ш л о в 2010 г.).
Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

2
The Office o f Government Commerce ( O G C ) — О ф и с государст
в е н н о й т о р г о в л и — в х о д и т в с о с т а в Группы п о э ф ф е к т и в н о с т и
и р е ф о р м и р о в а н и ю (Efficiency and Reform Group) в р а м к а х О ф и с а
к а б и н е т а м и н и с т р о в С о е д и н е н н о г о К о р о л е в с т в а и создан д л я того,
1
http://www.ipma.ch/Documents/ICB_V._3.0.pdf
2
С 1 октября 2011 г. веб-сайт OGC прекратил свое существование. С мате
риалами OGC по управлению проектами и программами, опубликованными
до этой даты, можно познакомиться в электронном архиве по адресу: http://
webarchive.nationalarchives.gov.uk/20100503135839/http://www.ogc.gov.uk/index.asp. Со
всеми новыми материалами возможно познакомиться на сайте Офиса Кабинета
Министров Соединенного Королевства по адресу: http://www.cabinetofnce.gov.uk
ч т о б ы п о м о г а т ь п р а в и т е л ь с т в у в п о л у ч е н и и б о л ь ш е й отдачи от го
с у д а р с т в е н н ы х расходов через д о с т и ж е н и е с л е д у ю щ и х целей:
• п о л у ч е н и е отдачи от денег, п р и в л е к а е м ы х с п о м о щ ь ю т р е т ь и х
лиц;
• п о л у ч е н и е результатов п о г о с у д а р с т в е н н ы м п р о е к т а м в срок
в с о о т в е т с т в и и с т р е б о в а н и я м и к качеству, в р а м к а х з а п л а н и
рованной стоимости, обеспечение извлечения запланирован
н ы х выгод и з проекта;
• н а и л у ч ш е е и с п о л ь з о в а н и е государственного и м у щ е с т в а ;
• обеспечение стабильных закупок и устойчивых операций
с государственным имуществом;
• п о м о щ ь в д о с т и ж е н и и целей, о п р е д е л е н н ы х в п о л и т и к е
правительства;
• совершенствование способностей правительства в закупках,
управлении проектами и программами, в управлении имуще
ством.
1
OGC р а з р а б а т ы в а е т и с о в е р ш е н с т в у е т с т а н д а р т ы д л я у п р а в л е
ния закупками, проектами и государственным имуществом, кон
тролирует и сравнивает результаты подразделений правительства
с т р е б о в а н и я м и с т а н д а р т о в и д а н н ы м и по л у ч ш и м п р а к т и к а м .
О с н о в н ы м стандартом OGC для у п р а в л е н и я п р о е к т а м и я в л я е т с я
PRINCE2 (PRojects I N Controlled Environments — П р о е к т ы в у п р а в
л я е м о й о к р у ж а ю щ е й среде).
П е р в а я р е д а к ц и я с т а н д а р т а PRINCE была р а з р а б о т а н а в 1989 г.
С С Т А (The C e n t r a l C o m p u t e r and T e l e c o m m u n i c a t i o n s A g e n c y ) ,
к о т о р о е позднее б ы л о п е р е и м е н о в а н о в OGC (the Office o f Govern
ment Commerce). С 15 и ю н я 2010 г. O G C в о ш е л в с о с т а в н о в о й
Группы п о э ф ф е к т и в н о с т и и р е ф о р м и р о в а н и ю (Efficiency and
1
В настоящее время все права на интеллектуальную собственность и торго
вые марки, связанные со стандартами по управлению проектами, программами
и портфелями, которые ранее были разработаны под руководством OGC, принадле
жат Офису Кабинета Министров Соединенного Королевства. Данный Офис пре
доставил права на издание данных стандартов компании TSO, а права на серти
фикацию специалистов по управлению проектами, аккредитацию образователь
ных и консультационных организаций — компании АРМ Group Ltd. Стандарты по
управлению проектами представлены на сайте www.best-management-practice.com,
кроме того, у каждого стандарта есть свой официальный сайт.
Глава!. Международные и национальные стандарты по управлению проектами 15
Reform Group) в рамках О ф и с а Кабинета М и н и с т р о в Соединенного

Королевства.
PRINCE п е р в о н а ч а л ь н о б а з и р о в а л с я н а PROMPT — м е т о д е
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , р а з р а б о т а н н о м Simpact Systems Ltd в 1975 г.
В 1979 г. PRINCE б ы л п р и н я т ССТА как стандарт, к о т о р ы й д о л ж е н
был и с п о л ь з о в а т ь с я во всех п р а в и т е л ь с т в е н н ы х п р о е к т а х в области
и н ф о р м а ц и о н н ы х систем. После в в е д е н и я PRINCE в 1989 г. он з а
м е н и л PROMPT в р а м к а х п р а в и т е л ь с т в е н н ы х п р о е к т о в . С л е д у ю
щ а я р е д а к ц и я с т а н д а р т а — PRINCE2 — б ы л а р а з р а б о т а н а и опуб
л и к о в а н а в 1996 г. Его р а з р а б о т к а б ы л а в ы п о л н е н а к о н с о р ц и у м о м ,
о б ъ е д и н я ю щ и м около 150 е в р о п е й с к и х о р г а н и з а ц и й .
В 2009 г. п я т о е и з д а н и е PRINCE2 б ы л о разделено на две к н и г и :
Managing Successful Projects Using PRINCE2 (Управление у с п е ш н ы
м и п р о е к т а м и н а о с н о в е PRINCE2) и Directing Successful Projects
Using PRINCE2 ( Р у к о в о д с т в о у с п е ш н ы м и п р о е к т а м и на о с н о в е
PRINCE2). П е р в а я к н и г а о р и е н т и р о в а н а н а р у к о в о д и т е л е й , н е п о
средственно управляющих проектами, а вторая — на руководите
лей п р о е к т н ы х к о м и т е т о в , ч л е н о в п р а в л е н и я и с п о н с о р о в п р о е к т о в .
Важно т о , ч т о в т о р а я книга о п р е д е л я е т т а к ж е т р е б о в а н и я к к в а л и
фикации спонсоров проектов, в чем испытывали потребность мно
гие к о м п а н и и .
PRINCE2 к а к с т а н д а р т д е - ф а к т о ш и р о к о и с п о л ь з у е т с я п р а в и
т е л ь с т в о м , а т а к ж е к о м п а н и я м и частного сектора не только в с а м о м
С о е д и н е н н о м К о р о л е в с т в е , но и в Бельгии, Н и д е р л а н д а х , Люксем
бурге, А в с т р а л и и , Н о в о й З е л а н д и и , Гонконге, С и н г а п у р е , М а л а й з и и ,
ЮАР, Х о р в а т и и , П о л ь ш е и н е к о т о р ы х других странах.
О с н о в н ы м и о с о б е н н о с т я м и PRINCE2 я в л я ю т с я :
• ф о к у с на о б о с н о в а н и е п р о е к т а с т о ч к и з р е н и я бизнеса;
• определенная о р г а н и з а ц и о н н а я структура для к о м а н д ы у п р а в
ления проектом;
• п р о д у к т о - о р и е н т и р о в а н н ы й подход к п л а н и р о в а н и ю проекта;
• акцент н а разделение п р о е к т а на у п р а в л я е м ы е и к о н т р о л и р у е
мые стадии;
• г и б к о с т ь п р и м е н е н и я в с о о т в е т с т в и и с у р о в н е м проекта.
Модель с е р т и ф и к а ц и и с п е ц и а л и с т о в на основе PRINCE2 в к л ю
чает д в а у р о в н я к в а л и ф и к а ц и и : PRINCE2 Foundation ( Б а з о в ы й )
и PRINCE2 Practitioner ( П р а к т и к ) . У р о в е н ь PRINCE2 Foundation
16 Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
о р и е н т и р о в а н на тех с п е ц и а л и с т о в , к о т о р ы е и з у ч и л и о с н о в ы и т е р
м и н о л о г и ю PRINCE2. PRINCE2 Practitioner — э т о в ы с ш и й у р о в е н ь
к в а л и ф и к а ц и и , к о т о р о м у с о о т в е т с т в у ю т те, к т о с п о с о б е н у п р а в
лять п р о е к т а м и на основе PRINCE2.
OGC р а з р а б о т а н о е щ е н е с к о л ь к о с т а н д а р т о в д л я у п р а в л е н и я
проектами.
С т а н д а р т Р З М З (The Portfolio, Programme, and Project Mana
gement Maturity Model — Модель з р е л о с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ,
п р о г р а м м а м и и п о р т ф е л е м проектов) — ключевой стандарт для м о
делей зрелости, к о т о р ы й служит основой д л я оценки о р г а н и з а ц и я м и
своего текущего у р о в н я и с п о л н е н и я проектов и д л я разработки пла
нов по с о в е р ш е н с т в о в а н и ю проектного управления. Последняя вер
сия 2.1 данного стандарта была в ы п у щ е н а в ф е в р а л е 2010 г.
1
PRINCE2 Maturity Model ( Р 2 М М ) — Модель зрелости PRINCE2 —
это стандарт, к о т о р ы й с л у ж и т о с н о в о й д л я о ц е н к и у р о в н я в н е д р е
н и я о р г а н и з а ц и е й с т а н д а р т а PRINCE2 п р и м е н и т е л ь н о к у п р а в л е
нию проектами, а также для совершенствования проектной прак
тики организации на основе сравнения с лучшими отраслевыми
практиками. При разработке Р2ММ были учтены основные требо
вания стандарта РЗМЗ.
Помимо перечисленных выше стандартов, OCG разработаны
р у к о в о д с т в а по у п р а в л е н и ю п о р т ф е л е м п р о е к т о в ( A n Executive
Guide to Portfolio Management, 2010), у п р а в л е н и ю п р о г р а м м а м и
(Managing Successful Programmes Book, 2nd impression, 2007), п о и с
пользованию моделей проектных, программных и портфельных
о ф и с о в (Portfolio, Programme and Project Offices: Р З О , 2008), no
у п р а в л е н и ю р и с к а м и (Management o f Risk: Guidance for Practiti
oners, 2007 Edition).
Стандарты Association for Project Management (АРМ)

2
Association for Project Management ( А Р М ) — э т о А с с о ц и а ц и я
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и С о е д и н е н н о г о К о р о л е в с т в а , к о т о р а я
1
Стандарт вышел во втором издании в 2010 г.
2
Официальный сайт АРМ — www.apm.org.uk
является самой крупной в Европе независимой национальной ор

1
г а н и з а ц и е й в о б л а с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . В ее с о с т а в в х о д я т
более 19 т ы с . и н д и в и д у а л ь н ы х и 500 к о р п о р а т и в н ы х ч л е н о в из С о
единенного К о р о л е в с т в а и других с т р а н .
О с н о в н ы м с т а н д а р т о м А Р М я в л я е т с я The А Р М Body o f Know
ledge, п я т о е и з д а н и е к о т о р о г о в ы ш л о в 2006 г. Д а н н ы й с т а н д а р т
о п и с ы в а е т 52 области з н а н и я , к о т о р ы е н е о б х о д и м ы д л я у с п е ш н о г о
управления проектами. Дополнением к данному стандарту являет
ся The А Р М Compétence Framework (2008) — Структура компетенций
АРМ, которое является руководством для ранжирования и оценки
индивидуальных компетенций в области управления проектами.
The А Р М C o m p é t e n c e Framework согласовано с ICB3 I P M A и выде
ляет те ж е т р и г р у п п ы к о м п е т е н ц и й — технические, поведенческие
и контекстные, а также использует ту же четырехуровневую м о
дель, что и I P M A , д л я с е р т и ф и к а ц и и с п е ц и а л и с т о в по у п р а в л е н и ю
проектами.
Стандарты Project Management Association

of Japan (PMAJ)
2
Project Management Association o f Japan (PMAJ) — А с с о ц и а ц и я
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и Я п о н и и — б ы л а с о з д а н а в 2005 г. в ре
3
зультате с л и я н и я Japan Project Management Forum (JPMF) и Project
Management Professionals Certification Center (PMCC).
1
В 1972 г. группой британских инженеров и менеджеров было зарегистрирова
но отделение международной ассоциации по управлению проектами INTERNET
(впоследствии переименованной в IPMA) — INTERNET UK. В 1975 г. INTERNET
UK изменила название на Association of Project Managers и превратилась в отдель
ную организацию, а в 1996 г. ассоциация еще раз была переименована в Association
for Project Management.
2
Официальный сайт PMAJ — www.pmaj.or.jp
3
JPMF — первая ассоциация по управлению проектами Японии, которая была ос
нована в 1997 г. в результате осуществления известной Японской проектной промыш
ленной инициативы, реализуемой The Engineering Advancement Association (ENAA)
of Japan при сильной поддержке Министерства экономики, торговли и промыш
ленности Японии (METI). В рамках данной инициативы на протяжении четверти
века проводились исследования и обучение управлению проектами в Японии.
Для изучения возможностей создания уникального нового

я п о н с к о г о подхода к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и к в а л и ф и к а ц и о н н о й
с и с т е м ы д л я с п е ц и а л и с т о в п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и Engineering
Advancement Association o f Japan (ENAA) — А с с о ц и а ц и я п е р е д о в о
го и н ж и н и р и н г а — в 1999 г. создала К о м и т е т по р а з р а б о т к е м о д е л и
д л я у п р а в л е н и я и н н о в а ц и о н н ы м и п р о е к т а м и (The Committee for
Innovative Project Management Model Development).
К 2001 г. д а н н ы м К о м и т е т о м б ы л р а з р а б о т а н с т а н д а р т по у п р а в
лению п р о е к т а м и — The Guidebook for Project and Program Manage
ment for Enterprise Innovation (P2M) — Руководство по управлению про
ектами и программами для внедрения и н н о в а ц и й на предприятиях.
К л ю ч е в а я идея, к о т о р а я п р о х о д и т через весь с т а н д а р т Р 2 М , это
с о з д а н и е ц е н н о с т и п р е д п р и я т и е м , н е з а в и с и м о от того, к о м м е р ч е
ское о н о и л и нет, ч е р е з п о с л е д о в а т е л ь н у ю ц е п о ч к у от его м и с с и и
через стратегию, к о т о р а я в о п л о щ а е т м и с с и ю , к п р о г р а м м а м и п р о
ектам, которые являются инструментом реализации стратегии.
В с т а н д а р т е д е л а е т с я о с о б ы й а к ц е н т на ц е л о с т н о м , г и б к о м и м о
д у л ь н о м подходе к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и п р о г р а м м а м и , о р и е н
1
т и р о в а н н о м на создание ц е н н о с т и , к о т о р ы й я в л я е т с я более э ф ф е к
т и в н ы м , чем т р а д и ц и о н н ы й подход, ф о к у с и р у ю щ и й с я на том, ч т о б ы
поставки по проекту были выполнены точно, в рамках плановой
стоимости и в соответствии с установленными в начале проекта
т р е б о в а н и я м и к качеству результатов.
М е т о д о л о г и я Р 2 М с т р о и т с я н а базе « т р и л е м м ы » , т р е х о с н о в о
полагающих понятий — сложность, ценность и сопротивление
(Complexity, Value and Resistance), — с о с т а в л я ю щ и х т а к н а з ы в а е
м ы й т р е у г о л ь н и к к о н т е к с т н ы х о г р а н и ч е н и й , в р а м к а х к о т о р ы х осу
ществляется инновационная деятельность. Чем сложнее бизнес-
п р о б л е м а , т е м б о л ь ш е ц е н н о с т и с о д е р ж и т ее п о т е н ц и а л ь н о е р е ш е
ние и т е м м е н ь ш е е ч и с л о людей с п о с о б н ы э т о п о н я т ь , ч т о б ы ока
зать с о п р о т и в л е н и е с о о т в е т с т в у ю щ е й н о в а т о р с к о й идее.
1
Майклом Портером в 1985 г. была разработана концепция цепочки ценности
(value chain). Ценность (value) отражает способность продукта, услуги, решения
удовлетворять какие-либо значимые потребности внешнего или внутреннего кли
ента. Именно в таком понимании ценность чаще всего используется в управлении
проектами — в проекте создается продукт или решение, имеющие ценность для
клиента. — Прим. авт.
Глава! Международные и национальные стандарты по управлению проектами | 19
Стандарт Р 2 М в н а с т о я щ е е в р е м я я в л я е т с я б а з о в ы м с т а н д а р т о м
PMAJ д л я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и и п р о г р а м м а м и . Н а его о с н о в е
б ы л о р а з р а б о т а н о р у к о в о д с т в о д л я о ц е н к и с п о с о б н о с т е й и серти
ф и к а ц и и с п е ц и а л и с т о в п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и — Capability
Based Professional Certification Guidelines (CPC Guidelines).
Стандарты International Standartization Organization (ISO)

1
International Standartization Organization (ISO) — к р у п н е й ш а я
в м и р е м е ж д у н а р о д н а я о р г а н и з а ц и я по р а з р а б о т к е с т а н д а р т о в .
ISO б ы л а с о з д а н а на о с н о в е с л и я н и я д в у х о р г а н и з а ц и й — ISA
(International Federation o f the National Standardizing Associations —
Международная федерация национальных ассоциаций стандарти
з а ц и и ) , о с н о в а н н о й в Н ь ю - Й о р к е в 1926 г., и UNSCC (United Nations
Standards Coordinating Committee — К о о р д и н а ц и о н н ы й к о м и т е т
с т а н д а р т о в О р г а н и з а ц и и о б ъ е д и н е н н ы х н а ц и й ) ISO/CD 21500, соз
данного в 1944 г.
В о к т я б р е 1946 г. делегаты из 25 с т р а н , с о б р а в ш и е с я в И н с т и т у
те и н ж е н е р о в - с т р о и т е л е й в Лондоне, р е ш и л и создать н о в у ю м е ж д у
народную организацию, цель деятельности которой состояла бы
в т о м , ч т о б ы «облегчить м е ж д у н а р о д н у ю к о о р д и н а ц и ю и о б ъ е д и
нение п р о м ы ш л е н н ы х стандартов». Н о в а я о р г а н и з а ц и я ISO о ф и ц и
а л ь н о начала свою д е я т е л ь н о с т ь 23 ф е в р а л я 1947 г.
З а в р е м я своего с у щ е с т в о в а н и я ISO и з д а л а более 18 ООО м е ж
дународных стандартов для различных отраслей и областей дея
тельности.
В составе ISO есть с п е ц и а л ь н ы й П р о е к т н ы й к о м и т е т Т С 236 —
Project Committee: Project Management, с о з д а н н ы й в 2007 г., к о т о
р ы й з а н и м а е т с я р а з р а б о т к о й с т а н д а р т а ISO/CD 21500 Project mana
gement — Guide to project management ( У п р а в л е н и е п р о е к т а м и —
Руководство д л я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ) . О ф и ц и а л ь н о е у т в е р ж д е
ние данного с т а н д а р т а о ж и д а е т с я в 2012 г.
ISO 21500 — э т о п е р в ы й с т а н д а р т п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и ,
к о т о р ы й будет и з д а н д а н н ы м К о м и т е т о м . До этого р а з р а б о т к о й
Официальный сайт ISO — www.iso.org

2 0 I Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались

другие к о м и т е т ы ISO с у ч е т о м и х областей с п е ц и а л и з а ц и и . Н а и б о
лее и з в е с т н ы м и з ранее о п у б л и к о в а н н ы х я в л я е т с я с т а н д а р т ISO
10006 Quality Management — Guidelines to Quality i n Project Mana
gement ( С и с т е м ы м е н е д ж м е н т а качества. Р у к о в о д я щ и е у к а з а н и я
по качеству п р и у п р а в л е н и и п р о е к т а м и ) , в п е р в ы е о п у б л и к о в а н н ы й
в 1997 г., а затем во в т о р о й редакции — в 2003 г. с и з м е н е н н ы м назва
н и е м — Quality Management Systems — Guidelines for Quality Mana
gement i n Projects ( С и с т е м ы м е н е д ж м е н т а качества. Р у к о в о д я щ и е
указания по управлению качеством в проектах). В редакции стан
дарта о т 1997 г. в качестве о с н о в ы б ы л и с п о л ь з о в а н б а з о в ы й с т а н
дарт P M I — A Guide to the Project Management Body o f Knowledge
в р е д а к ц и и о т 1996 г. Н о п о с к о л ь к у р а з р а б а т ы в а л и с т а н д а р т ISO
10006 с п е ц и а л и с т ы п о качеству, а не п о у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , д о
кумент получился очень о б щ и м и фактически не используется
в п р а к т и к е у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . В р е д а к ц и и с т а н д а р т а от 2003 г.
р а з р а б о т ч и к и подчеркивают, ч т о ISO 10006 : 2003 не я в л я е т с я н е п о
средственным руководством по «управлению проектом». Руково
дство ф о к у с и р у е т с я н а качестве в процессах у п р а в л е н и я п р о е к т о м ,
а в о т качество п р о ц е с с о в проекта, с в я з а н н ы х с с о з д а н и е м продукта,
р а с с м а т р и в а е т с я в другом стандарте — ISO 9004.
П р и м е р ы д р у г и х с т а н д а р т о в ISO, о т н о с я щ и х с я к п р о е к т а м и з
р а з л и ч н ы х п р е д м е т н ы х областей (космос, с т р о и т е л ь с т в о , и н ф о р м а
ц и о н н ы е технологии), п р е д с т а в л е н ы в табл. 1.2.
С т а н д а р т ы ISO, Т а б л и ц а 1.2
относящиеся к п р о е к т а м из различных областей
Стандарты ISO, относящиеся Назначение стандартов

п/п к управлению проектами
1 ISO 22263:2008. Organization of information ISO 22263:2008. Организация информации

about construction works — Framework for ma о строительных работах. Структура для управ
nagement of project information ления информацией о проекте.
Документ определяет структуру для организа

ции проектной информации, связанной как
с процессом, так и с продуктом, в строитель
ных проектах. Его цель состоит в том, чтобы
Продолжение табл. 1.2
№ Стандарты ISO, относящиеся Назначение стандартов

облегчить контроль, обмен, поиск и использо

вание соответствующей информации о проек
те и строительной компании. Он предназначен
для всех участвующих в управлении строи
тельным процессом в проектной организации
в целом и в координации его подпроцессов
и действий
2 ISCVTR 23462:2007.Space systems — Guidelines IS0/TR 23462 :2007. Системы космические. Ру
to define the management framework for a space ководство по определению структуры управле
project ния космическим проектом.
Стандарт обеспечивает целостный подход для

управления программой/проектом, который
может быть применен к любой организации,
предпринимающей выполнение космических
программ/проектов. Данный подход предпо
лагает:
— определение целей программы/проекта

и критериев успеха;
— идентификацию и разработку специфиче

ских особенностей программы/проекта;
— определение необходимых элементов

управления;
— определение и согласование подходов

к управлению, которые будут применены
в программе/проекте;
— свод всех элементов программы/управле

ния проектом в единую структуру
3 ISO 16192 :2010. Space systems — Experience ISO 16192 :2010. Системы космические. Опыт,
gained in space projects (Lessons learned) — полученный в космических проектах (Извле
Principles and guidelines ченные уроки) — Принципы и руководящие
указания.
Стандарт определяет принципы и руководя

щие указания по извлечению уроков, которые
являются применимыми ко всем действиям
Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
№ Стандарты ISO, относящиеся Назначение стандартов

космического проекта (управление, техниче

ские аспекты, качество, стоимость и график).
Требования ISO 16192 :2010 могут быть при
менены к системе менеджмента качества по
ставщика по проекту
4 IS0/TR 23462:2007. Systems and software IS0/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем

engineering — Life cycle processes — Project и программного обеспечения. Процессы жиз
management ненного цикла. Управление проектом.
Стандарт определяет нормативные требова
ния к содержанию проектов, связанных с раз
работкой программного обеспечения и их жиз
ненного цикла
5 ISO/TS 10303-1433:2010-03. Industrial automation 150Я5 10303-1433:2010-03. Промышленные

systems and integration — Product data repre системы автоматизации и интеграция — пред
sentation and exchange — Part 1433: Appli ставление и обмен данными о продукте —
cation module: Project management Часть 1433: Модуль приложения: Управление
проектом.
Стандарт определяет спецификацию модуля
приложения для управления проектами
Стандарты Global Alliance for Project Performance

Standards (GAPPS)
Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — М е

ждународное объединение по разработке Стандартов управления
1
проектами — это волонтерская о р г а н и з а ц и я , с о з д а н н а я в 2006 г.,
2
ранее известная как и н и ц и а т и в а по разработке квалификацион
ных с т а н д а р т о в д л я п р о е к т н ы х м е н е д ж е р о в (Global Performance
Based Standards for Project Management Personnel), п о с т а в и в ш а я
1
Организация, состоящая из добровольцев.
2
В англоязычных источниках и в международных компаниях инициативой
принято называть определенные начинания, которые не оформились в какую-то
конкретную программу или проект или имеют какой-то глобальный характер. —
Прим. авт.
перед с о б о й задачу в ы р а б о т а т ь р а м о ч н ы е д о к у м е н т ы и с т а н д а р т ы
путем создания форума и привлечения к сотрудничеству заинтере
сованных сторон, представляющих различные системы проектного
у п р а в л е н и я и а с с о ц и а ц и и по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , в ы п о л н я ю
щ и х п р о е к т ы в р а з н ы х областях и у с л о в и я х с тем, ч т о б ы у д о в л е т в о
рить насущные потребности международного сообщества менед
жеров проектов и программ в совместимости различных стандар
т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и в с о з д а н и и о с н о в ы д л я в з а и м н о г о
признания сертификаций по управлению проектами, которые ис
пользуются в р а з н ы х странах.
В 2006 г. GAPPS р а з р а б о т а л а свой п е р в ы й стандарт — A Frame
work for Performance Based Competency Standards for Global level 1
and 2 Project Managers ( Р а м о ч н ы е С т а н д а р т ы п р а к т и ч е с к о й к о м п е
т е н т н о с т и п р о е к т н ы х м е н е д ж е р о в к а т е г о р и й GL1 и GL2). В н а с т о я
щее в р е м я д е й с т в у ю щ е й в е р с и е й данного с т а н д а р т а я в л я е т с я в е р
сия 1.7а, в ы п у щ е н н а я в о к т я б р е 2007 г.
Д а н н ы й С т а н д а р т о р и е н т и р о в а н н е п о с р е д с т в е н н о на м е н е д ж е
ров п р о е к т о в и определяет д в а у р о в н я к в а л и ф и к а ц и и д л я них:
Global Level 1 (GL1) — « М е н е д ж е р проектов»;
Global Level 2 (GL2) — «Менеджер проектов высокой сложности».
Д а н н ы е у р о в н и соответствуют р а з н ы м у р о в н я м с л о ж н о с т и реа
л и з о в а н н ы х п р о е к т о в , по результатам одного из к о т о р ы х и п р о и з
водится оценка компетентности менеджера.
О с н о в н а я часть у к а з а н н о г о в ы ш е с т а н д а р т а GAPPS — это под
робное описание шести областей компетенции, соответствующих
определенным областям профессиональной деятельности менед
ж е р а проекта. К а ж д а я область к о м п е т е н ц и й содержит от 3 до 6 эле
ментов, определяющих ключевые требования к работе и описываю
щих, что именно должно делаться менеджером в данной области.
К а ж д о м у э л е м е н т у к о м п е т е н ц и и с т а н д а р т с о п о с т а в л я е т несколько
к р и т е р и е в в ы п о л н е н и я , п о д т в е р ж д е н и е р е а л и з а ц и и каждого и з к о
торых представляет собой необходимое условие сертификации
проектного менеджера.
С е р т и ф и к а ц и я GAPPS п р е д п о л а г а е т п р е д с т а в л е н и е с о и с к а т е
лем одного и з р е а л и з о в а н н ы х и м п р о е к т о в . М е н е д ж е р д о л ж е н с о
брать и предоставить д о к у м е н т а л ь н ы е п о д т в е р ж д е н и я того, что к а ж
д ы й и з к р и т е р и е в в ы п о л н е н и я б ы л р е а л и з о в а н в ходе у п р а в л е н и я
представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств

и является основным материалом, с которым работают асессоры
1
GAPPS, о ц е н и в а я у р о в е н ь к о м п е т е н т н о с т и с о и с к а т е л я .
В 2010 г. GAPPS р а з р а б о т а л а и п р е д с т а в и л а е щ е о д и н с т а н
д а р т — A Framework for Performance Based Competency Standards
for Program Managers ( С т а н д а р т о ц е н к и п р а к т и ч е с к о й к о м п е т е н т
2
н о с т и м е н е д ж е р о в п р о г р а м м ) . В м а е 2011 г. б ы л а в ы п у щ е н а о б н о в
л е н н а я в е р с и я 1.2 данного стандарта.
Стандарты по управлению проектами, разработанные

в России, и зарубежные стандарты, переведенные
на русский язык
В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ Р

следующие стандарты, относящиеся к управлению проектами:
1) Г О С Т Р И С О 10006-2005. С и с т е м ы м е н е д ж м е н т а качества.
Руководство п о м е н е д ж м е н т у качества п р и п р о е к т и р о в а н и и ;
2) Г О С Т Р 52806-2007. М е н е д ж м е н т р и с к о в п р о е к т о в . О б щ и е
положения;
3) Г О С Т Р 52807-2007. Р у к о в о д с т в о по оценке к о м п е т е н т н о с т и
3
менеджеров проектов ;
4) Г О С Т Р 53892-2010. Р у к о в о д с т в о по оценке к о м п е т е н т н о с т и
менеджеров проектов. Области компетентности и критерии про
фессионального соответствия;
5) Г О С Т Р И С О / М Э К Т О 16326-2002. П р о г р а м м н а я и н ж е н е
р и я . Р у к о в о д с т в о п о п р и м е н е н и ю Г О С Т Р И С О / М Э К 12207 п р и
управлении проектом.
1
Согласно http://www.psmconsulting.ru/GAPPS
2
Официальный сайт GAPPS — www.globalpmstandards.org
3
Стандарт основан на международном стандарте GAPPS — A Framework for
Performance Based Competency Standards for Global level 1 and 2 Project Managers —
и фактически представляет собой перевод последнего, выполненный с учетом по
желаний Федерального агентства по техническому регулированию и метрологии
Российской Федерации и дополненный частичным сопоставлением ряда элемен
тов компетенций (Elements of Competency) с разделами более ранних российских
отраслевых стандартов (в основном в области управления ИТ-проектами).
В 2008 г. п р и Т К 100 « С т р а т е г и ч е с к и й и и н н о в а ц и о н н ы й м е
н е д ж м е н т » Ф е д е р а л ь н о г о а г е н т с т в а по т е х н и ч е с к о м у р е г у л и р о в а
н и ю и м е т р о л о г и и был создан п о д к о м и т е т « М е н е д ж м е н т проектов».
В 2011 г. Федеральным агентством были п р и н я т ы три новых с т а н д а р
та по н а п р а в л е н и я м д е я т е л ь н о с т и д а н н о г о к о м и т е т а : « П р о е к т н ы й
менеджмент. Требования к управлению проектом», «Проектный
менеджмент. Требования к управлению программой» и «Проект
н ы й м е н е д ж м е н т . Т р е б о в а н и я к у п р а в л е н и ю п о р т ф е л е м проектов».
Следует з а м е т и т ь , что в о т л и ч и е от п е р е ч и с л е н н ы х в ы ш е о ф и
циальных российских стандартов гораздо большее распростране
ние в р о с с и й с к о й п р о е к т н о й п р а к т и к е п о л у ч и л и д в а с т а н д а р т а за
р у б е ж н ы х а с с о ц и а ц и й . П е р в ы й из н и х — это Р у к о в о д с т в о Р М В О К *
от P M I , п е р е в е д е н н о е на русский я з ы к . Второй — Н Т К 3.0 ( О с н о в ы
Профессиональных Знаний и Национальные Требования к Компе
т е н т н о с т и ) , р а з р а б о т а н н ы й С О В Н Е Т на о с н о в е с т а н д а р т а ICB 3.0
от I P M A .
Глава 2
КОРПОРАТИВНЫЕ СТАНДАРТЫ
ПО УПРАВЛЕНИЮ ПРОЕКТАМИ
Корпоративные стандарты, или корпоративная методология

у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , я в л я ю т с я о д н и м из трех к л ю ч е в ы х э л е м е н
т о в с и с т е м ы у п р а в л е н и я п р о е к т а м и к о м п а н и и (рис. 1.1).
Методология УП Оргструктура УП
Стандарты Проектный комитет
Методики Офис управления проектами
Шаблоны Команды проектов
\ ИКТ-инфраструктурадляУП
^ Информационные системы
Коммуникационные системы
Классификаторы, справочники
Р и с . 1.1. Основные элементы системы управления проектами компании
Разработка корпоративной методологии управления проектами

с в я з а н а , как п р а в и л о , с в ы б о р о м подхода, о п и с а н н о г о в м е ж д у н а
родных стандартах или в стандартах национальной ассоциации
управления проектами.
Только м е ж д у н а р о д н ы е к о м п а н и и т и п а I B M , Airbus, HP, M i c r o
soft, BP, Oracle, Motorola, Nortel, Ericsson и л и о р г а н и з а ц и и т и п а
W o r l d Bank м о г у т п о з в о л и т ь себе р а з р а б о т к у с о б с т в е н н ы х у н и
кальных корпоративных методологий, поскольку они сами явля
ются с о з д а т е л я м и п е р е д о в ы х п р а к т и к в с ф е р е у п р а в л е н и я п р о е к
т а м и и з а к а з ч и к а м и на п р о е к т ы д л я т ы с я ч к о м п а н и й по в с е м у
миру.
В качестве о с н о в ы д л я р а з р а б о т к и с т а н д а р т о в по у п р а в л е
н и ю п р о е к т а м и в р о с с и й с к и х к о м п а н и я х ч а щ е всего и с п о л ь з у ю т с я
стандарты P M I , так как они основаны на процессном подходе и обще-
Глава 2. Корпоративные стандарты по управлению проектами
распространенных передовых практиках управления проектами.

Стандарты P M I описывают в понятной для участников проек
тов форме сами процессы управления проектами, программами
и портфелям проектов, входы и выходы, а также инструментарий,
п р и м е н я е м ы й для выполнения данных процессов. В качестве до
полнения к стандартам P M I целесообразно использовать стандар
т ы OGC ( U K ) — PRINCE2 ( о р и е н т а ц и я на п р о д у к т проекта, акцент
на д е л е н и е п р о е к т а на с т а д и и ж и з н е н н о г о ц и к л а п р и п л а н и р о в а
н и и и к о н т р о л е проекта) и Р З О (модели п р о е к т н ы х , п р о г р а м м н ы х
и п о р т ф е л ь н ы х о ф и с о в ) , а т а к ж е с т а н д а р т PMAJ — Р 2 М ( ц е л о с т
н ы й , г и б к и й м о д у л ь н ы й подход к у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и п р о
г р а м м а м и , о р и е н т и р о в а н н ы й на с о з д а н и е ц е н н о с т и и на р е ш е н и е
з н а ч и м ы х п р о б л е м бизнеса; а к ц е н т на п о с т о я н н о е с о в е р ш е н с т в о в а
ние п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я п р о е к т а м и и п р о г р а м м а м и ) . С т а н д а р т
I P M A — ICB 3.0 в о з м о ж н о т а к ж е и с п о л ь з о в а т ь как с п р а в о ч н о е п о
собие по о с н о в н ы м о б л а с т я м з н а н и й в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и , так
как его о с н о в н о е п р е д н а з н а ч е н и е — э т о о п и с а н и е м о д е л и к о м п е
тенций, которая служит основой для проведения сертификации
с п е ц и а л и с т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и .
Разработка корпоративной методологии управления проектами
на п р а к т и к е ч а щ е всего в ы п о л н я е т с я по о д н о м у из д в у х в а р и а н
т о в — к о м п л е к с н о м у и м и н и м а л ь н о м у . К о м п л е к с н ы й вариант, как
правило, используют крупные и средние компании с большими
объемами проектной деятельности. Минимальный вариант чаще
п р и м е н я ю т средние и н е б о л ь ш и е к о м п а н и и , к о т о р ы е в течение года
р е а л и з у ю т по н е с к о л ь к у о т н о с и т е л ь н о н е б о л ь ш и х по м а с ш т а б у
и затратам проектов. Алгоритм реализации минимального вариан
та п р е д с т а в л е н на рис. 1.2, а к о м п л е к с н о г о в а р и а н т а — на р и с . 1.3.
Возможен также вариант разработки пакета нормативно-методи
ч е с к и х д о к у м е н т о в д л я о д н о г о к р у п н о г о по м а с ш т а б у и з а т р а т а м
проекта.
М е т о д о л о г и я у п р а в л е н и я п р о е к т а м и к о м п а н и и в к л ю ч а е т всю
совокупность стандартов, инструкций, положений, классификато
ров и с п р а в о ч н и к о в , ш а б л о н о в д о к у м е н т о в , м е т о д и к , и с п о л ь з у е м ы х
п р и у п р а в л е н и и п р о е к т а м и р а з л и ч н ы х категорий.
Примерная структура нормативно-методической базы компа
н и и по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и п р е д с т а в л е н а в табл. 1.3.
Начало
Определение значимых
для компании проектов, формирование
реестра проектов и определение
их текущего статуса
Разработка модели жизненного цикла

для основных категорий проектов компании
Определение и разработка необходимых

процессов и документов по управлению
проектами и портфелем проектов
Выбор ИТ-решения
для управления проектами
и портфелем проектом компании
Тестирование и адаптация методологии Разработка, тестирование

и ИТ-решения для управления проектами и адаптация методологии и ИТ-решения
©
в пилотном проекте для портфеля проекта
Развертывание методологии УП
и ИТ-решения в масштабе компании
©
в установленных рамках
Совершенствование методологии УП
и ИТ-решения
Конец
Р и с . 1.2. Алгоритм реализации минимального варианта разработки/совершенствования

корпоративной методологии управления проектами
Начало
Определение целей
и рамок разработки/совершенствования
корпоративной методологии УП
<!)
Анализ стандартов по управлению
проектами профессиональных ассоциаций
и лучших проектных практик компаний отрасли
Выбор подхода
для разработки/совершенствования корпоративной методологии УП
1
Инвентаризация Анализ нормативной Анализ
и классификация базы компании, ИТ-инфраструктуры, Анализ показателей
проектов, программ регламентирующей используемой проектов, завершенных
и портфелей управление проектами для управления за предыдущие периоды
проектов компании в компании проектами в компании
-т &
Оценка уровня зрелости компании

в управлении проектами
Формирование плана разработки/

совершенствования корпоративной
методологии УП
I
Разработка/пересмотр
нормативно-методических Выбор ИТ-решения для УП
документов по УП
<8>
Тестирование и адаптация Разработка,

методологии и ИТ-решения тестирование и адаптация
для управления проектами методологии и ИТ-решения
в пилотном проекте для пррограммы/портфеля проекте!
(12)
Развертывание методологии УП
и ИТ-решения в масштабе компании
в установленных рамках
Совершенствование методологии УП
и ИТ-решения
Конец
Р и с . 1.3. Алгоритм реализации комплексного варианта разработки/совершенствования

корпоративной методологии управления проектами
Структура н о р м а т и в н о - м е т о д и ч е с к о й базы к о м п а н и и Т а б л и ц а 1.3

по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и
Уровень Структурные документы Процессные документы
1. Компания 1. Положение о коллегиальном органе 1. Стандарт по управлению проек

в целом по управлению проектами (Проектный тами в компании
комитет; Инвестиционный комитет и т. п.)
2. Управление 1. Положение о подразделении по управле 1. Стандарт по управлению портфе

портфелем нию портфелем проектов (Корпоратив лем проектов.
проектов ный центр по управлению проектами;
2. Инструкции/процедуры по отдель
Группа по управлению портфелем про
ным процессам управления порт
ектов и т. п.).
фелем проектов.
2. Должностная инструкция руководителя
3. Методики по отдельным процес
портфеля проектов (Директор по про
сам управления портфелем про
ектам, Руководитель группы управле
ектов
ния портфелем проектов и т. п.).
3. Должностные инструкции сотрудников

подразделения по управлению про
граммой.
4. Классификаторы.
5. Справочники
3. Управление 1. Положение о подразделении по управ 1. Стандарт по управлению про

программами лению программой (Центр по управле граммой.
нию программой; Группа по управле
нию программой ит. п.).
ным процессам управления про
2. Должностная инструкция руководите граммой.
ля программы (Менеджер программы,
Директор программы и т. п.).
сам управления программой
3. Должностные инструкции сотрудников
подразделения по управлению програм
мой.
4. Классификаторы.
5. Справочники
4. Управление 1. Устав (паспорт) проекта. 1. Стандарт по управлению проек

проектами тами.
2. Должностная инструкция менеджера
проекта. Примечание: если компания вы
полняет проекты разной направлен-
Уровень Структурные документы Процессные документы
3. Должностные инструкции для участни ности и в разных предметных об

ков проекта ластях, то может потребоваться
разработка отдельного стандарта
для управления каждой категорией
проектов. К примеру, для ИТ-про
ектов, для проектов по строитель
ству и для проектов по разработке
новых продуктов.
ным процессам управления про
ектами.

сам управления проектами
В случае если м е т о д о л о г и я п р о е к т о в р а з р а б а т ы в а е т с я по м и н и
м а л ь н о м у в а р и а н т у , то д о с т а т о ч н о будет следующего п а к е т а ш а б
л о н о в д о к у м е н т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и :
• реестр п р о е к т о в к о м п а н и и ;
• з а я в к а на запуск проекта;
• у с т а в п р о е к т а (паспорт п р о е к т а ) ;
• п л а н п р о е к т а (состав п л а н о в д о л ж е н б ы т ь определен для к а ж
дой к а т е г о р и и п р о е к т о в ) ;
• бюджет проекта;
• з а п р о с на и з м е н е н и е ;
• ж у р н а л у ч е т а и з м е н е н и й в проекте;
• отчет по з а к р ы т и ю п р о е к т а / э т а п а проекта.
Для б о л ь ш о г о и д о р о г о с т о я щ е г о для к о м п а н и и п р о е к т а м о ж е т
быть разработан свой пакет нормативно-методических докумен
тов. С о с т а в данного п а к е т а о п р е д е л я е т с я в з а в и с и м о с т и от с п е ц и
ф и к и и с о д е р ж а н и я к о н к р е т н о г о п р о е к т а , от т р е б о в а н и й з а к а з ч и к а
и и н в е с т о р а , с у ч е т о м состава у ч а с т н и к о в и о с о б е н н о с т е й в з а и м о
действия между ними. Пример перечня нормативно-методических
д о к у м е н т о в д л я п р о е к т а из н е ф т е г а з о в о й о т р а с л и п р е д с т а в л е н
ниже:
• реестр д о к у м е н т а ц и и ;
• план исполнения проекта (процедура);

• организация проекта и распределение обязанностей (про
цедура);
• процедура обмена корреспонденцией и сообщениями;
• п р о ц е д у р а д о к у м е н т о о б о р о т а проекта;
• п р о ц е д у р а к о н т р о л я п р о е к т н ы х работ;
• п р о ц е д у р а у п р а в л е н и я , хода в ы п о л н е н и я и с о с т а в л е н и я о т ч е
т о в по к а л е н д а р н о м у п л а н у проекта;
• п р о ц е д у р а с т о и м о с т н о г о к о н т р о л я проекта;
• п р о ц е д у р а к о н т р о л я и з м е н е н и й в проекте;
• п р о ц е д у р а у ч е т а ч е л о в е к о - ч а с о в по п р о е к т у ;
• процедура взаимодействия генерального подрядчика и суб
подрядчиков;
• словарь т е р м и н о в и с о к р а щ е н и й .
Глава 3
ПРОЕКТ, ПРОГРАММА, ПОРТФЕЛЬ ПРОЕКТОВ.
СТРАТЕГИЯ КОМПАНИИ И ПРОЕКТЫ
С т а н д а р т ы P M I создают основу для ф о р м и р о в а н и я о б щ е й т е р

м и н о л о г и и и о б щ е г о я з ы к а у у ч а с т н и к о в п р о е к т о в , в к о т о р ы х могут
у ч а с т в о в а т ь не только с о т р у д н и к и о д н о й к о м п а н и и , но д е с я т к и о р
ганизаций — внешних контрагентов. Н и ж е представлены опреде
л е н и я к л ю ч е в ы х т е р м и н о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и .
Проект — э т о в р е м е н н о е п р е д п р и я т и е , п р е д н а з н а ч е н н о е д л я
создания уникальных продуктов.
Управление проектами — это п р и л о ж е н и е з н а н и й , н а в ы к о в , и н
с т р у м е н т о в и м е т о д о в к р а б о т а м п р о е к т а для у д о в л е т в о р е н и я т р е
б о в а н и й , п р е д ъ я в л я е м ы х к проекту.
Программа — это ряд с в я з а н н ы х друг с другом п р о е к т о в , у п р а в
л е н и е к о т о р ы м и к о о р д и н и р у е т с я для д о с т и ж е н и я п р е и м у щ е с т в
и с т е п е н и у п р а в л я е м о с т и , н е д о с т у п н ы х п р и у п р а в л е н и и и м и по
отдельности.
Управление программой — ц е н т р а л и з о в а н н о е , с к о о р д и н и р о в а н
ное у п р а в л е н и е г р у п п о й п р о е к т о в д л я д о с т и ж е н и я стратегических
целей и п р е и м у щ е с т в п р о г р а м м ы . П р о е к т ы в р а м к а х п р о г р а м м свя
заны посредством общего результата или совместных функцио
н а л ь н ы х в о з м о ж н о с т е й . Если связь м е ж д у п р о е к т а м и з а к л ю ч а е т с я
только в н а л и ч и и о б щ е г о клиента, п р о д а в ц а , т е х н о л о г и и и л и р е с у р
са, п р е д п р и н и м а е м ы м и у с и л и я м и следует у п р а в л я т ь как п о р т ф е
лем п р о е к т о в , а не п р о г р а м м о й .
Портфель — это н а б о р п р о е к т о в и л и п р о г р а м м и других работ,
о б ъ е д и н е н н ы х вместе с целью э ф ф е к т и в н о г о у п р а в л е н и я д а н н ы м и
работами для достижения стратегических целей. Проекты и про
г р а м м ы п о р т ф е л я не о б я з а т е л ь н о я в л я ю т с я в з а и м о з а в и с и м ы м и
или н а п р я м у ю с в я з а н н ы м и .
Взаимосвязи между проектами, программами и портфелями
п р о е к т о в в к о м п а н и и п р е д с т а в л е н ы на рис. 1.4.
Для п о л у ч е н и я м а к с и м а л ь н о й отдачи от п р о е к т о в н е о б х о д и м о
п о н и м а т ь их м е с т о в д е я т е л ь н о с т и к о м п а н и и и с в я з и п р о е к т о в
с ее стратегией. Н а с т а д и и р а з р а б о т к и стратегии о п р е д е л я ю т с я ос
н о в н ы е н а п р а в л е н и я ее р е а л и з а ц и и , в р а м к а х э т и х н а п р а в л е н и й
34 Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
8.
о.
Глава 3. Проект, программа, портфель проектов. Стратегия компании и проекты
определяются основные стратегические инициативы, обеспечи

в а ю щ и е д о с т и ж е н и е с т р а т е г и ч е с к и х ц е л е й к о м п а н и и . Далее — на
стадии реализации стратегии эти инициативы разворачиваются
в к о н к р е т н ы е п р о г р а м м ы , п р о е к т ы и м е р о п р и я т и я , к о т о р ы е , как
правило, относятся к следующим областям:
• реструктуризация бизнесов, оптимизация корпоративной
структуры;
• разработка новых и модернизация существующих продуктов,
услуг, р е ш е н и й ;
• создание и р а з в и т и е п р о и з в о д с т в е н н ы х и и н ы х м о щ н о с т е й ;
• оптимизация системы управления, бизнес-процессов и ИКТ-
инфраструктуры.
Связь стратегии и проектов в контексте стадий разработки
и р е а л и з а ц и и стратегии п о к а з а н а на рис. 1.5.
Разработка стратегии Реализация стратегии
Изменения в текущей
деятельности в контексте
избранной стратегии
Оценка и пересмотр текущих:
• инвестиционных проектов
гС0~ • внутренних проектов
Выработка Выбор Планирование

согласованного и формулирование действий
Реструктуризация бизнесов,
понимания стратегии. по основным
оптимизация корпоративной
условий Анализ стратегическим структуры
деятельности и разработка направлениям Разработка новых и
компании, бизнес-модели модернизация существующих
факторов компании, продуктов, услуг, решений
неопределенности необходимой Создание и развитие
производственных
и существующей для реализации
и иных мощностей
бизнес-модели стратегии
Оптимизация системы
управления, бизнес-процессов
I и ИКТ-инфрасгруктуры
Р и с . 1.5. Связь стратегии и проектов в контексте стадий разработки и реализации стратегии
Выбор подхода к управлению проектами, программами и портфе

лями проектов зависит от специфики проектной деятельности к о м п а
н и и . Д л я того ч т о б ы у ч е с т ь о с о б е н н о с т и п р о е к т о в , в ы п о л н я е м ы х
| Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
компанией, стандартизировать и оптимизировать процессы управ

л е н и я э т и м и п р о е к т а м и , н е о б х о д и м о о п р е д е л и т ь к р и т е р и и класси
фикации и разработать классификаторы для проектов, программ
и портфелей проектов компании.
П р и к л а с с и ф и к а ц и и п р о е к т о в к о м п а н и и о б ы ч н о предполагает
ся д о с т и ж е н и е следующих целей:
• идентификация типов или категорий проектов, различаю
щ и х с я по т е х н о л о г и я м в ы п о л н е н и я , м е т о д а м у п р а в л е н и я , со
ставу у ч а с т н и к о в и т. п.;
• выявление проектов, объединенных общим стратегическим
направлением развития компании;
• в ы я в л е н и е п р о е к т о в , и с п о л ь з у ю щ и х р е с у р с ы о д н и х и тех ж е
подразделений компании;
• в ы я в л е н и е о с о б е н н о с т е й п р о е к т о в , с у щ е с т в е н н ы х для ф о р м и
р о в а н и я б ю д ж е т о в к о м п а н и и и у ч е т а з а т р а т на п р о е к т ы .
П р и р е ш е н и и д а н н о й з а д а ч и следует у ч и т ы в а т ь опыт, н а к о п
л е н н ы й как в р о с с и й с к о й , так и в з а р у б е ж н о й п р а к т и к е . Н и ж е п р и
ведены п р и м е р ы р е ш е н и й по к л а с с и ф и к а ц и я м п р о е к т о в , п р о г р а м м
и п о р т ф е л е й п р о е к т о в , предлагаемые р о с с и й с к и м и с п е ц и а л и с т а м и
по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и .
Классификация проектов
ПРИМЕР 1 Подход, предполагающий использование в компании классификаций проектов

по типам, масштабу, направленности:
1) по типам:
• бизнес и организации (выход на новые рынки, слияния и поглощения
ит. п.);
• коммуникационные системы;
• мероприятия (например, проведение предвыборной кампании, маркетинг, РРО;
• строительство и реконструкция;
• информационные системы (программное обеспечение, автоматизация);
• разработка коммерческих продуктов и услуг;
• исследования и разработки;
• организационные (оптимизация бизнес-процессов, реструктуризация
ит. п.);
2) по масштабу:
• проекты масштаба компании — охватывают несколько структурных под
разделений компании;
• проекты масштаба структурного подразделения компании (например, фи
лиала или завода) — охватывают несколько отделов подразделения (не
сколько цехов завода);
• проекты масштаба подразделения (цеха) — ведутся в одном подразделе
нии компании.
Примечание. Централизованно финансируемые проекты (обычно связанные
с большими капитальными затратами) попадают в разряд проектов масштаба компа
нии, даже если их реализация происходит в одном структурном подразделении (на
пример, масштабная реконструкция);
3) по направленности:
• коммерческие проекты, цель которых—получение максимальной
прибыли;
• инфраструктурные проекты, дающие косвенный эффект, направленные на
совершенствование объектов инфраструктуры компании и проведение
внутренних организационных изменений (например, реструктуризация,
внедрение ЕИР-системы);
• социальные проекты, которые исполняются вне компании и не рассчитаны
на получение немедленного коммерческого эффекта (улучшение социаль
ных условий, совершенствование городской инфраструктуры, строительст
во жилья для работников).
2 Подход, предполагающий использование в компании классификаций проектов

по принадлежности, по функциональной направленности, по возврату вложенных
средств, по способам финансирования, по срокам реализации проектов:
1) по принадлежности:
• корпоративные — проекты, решения по которым принимаются на уровне
всей компании (финансирование и контроль);
• локальные — проекты, осуществляемые в рамках дочерних компаний
(финансирование и контроль на уровне дочерних компаний);
2) по функциональной направленности:
• маркетинговые — проекты развития рынков сбыта, продвижения услуг;
• организационные — проекты реструктуризации, реорганизации подразде
лений, внедрения управленческих систем компании;
| Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
• технологические — проекты модернизации, развития, реконструкции ос

новных фондов компании;
• информационные — проекты развития информационных систем;
• прочие — проекты, не вошедшие в вышеперечисленные классы проектов;
3) по возврату вложенных средств:
• окупаемые — проекты, имеющие своей целью прямой возврат вложен
ных ресурсов и извлечение дополнительной прибыли, обусловленной реа
лизацией проекта;
• затратные — проекты, для которых не предусматривается расчет прямого
возврата вложенных ресурсов (оценка финансовой эффективности) и веду
щие к улучшению качественных показателей и экономии ресурсов;
4) по способу финансирования:
• бюджетное;
• внебюджетное;
• смешанное;
5) по срокам реализации:
• краткосрочные (до 1 года);
• среднесрочные (от 1 года до 3 лет);
• долгосрочные (свыше 3 лет).
ПРИМЕР 3 Подход, предполагающий использование в компании классификации проектов

по их направленности.
1) Строительство:
• новое строительство;
• реконструкция;
• расширение;
• техническое перевооружение.
2) Приобретение имущественных комплексов или отдельных объектов (их час
тей), входящих в состав имущественных комплексов:
* приобретение имущественных комплексов;
• приобретение отдельных объектов (или их частей), входящих в состав иму
щественных комплексов (зданий, сооружений, оборудования, транспорт
ных средств и других основных средств);
• приобретение земельных участков;
• приобретение объектов землепользования.
3) Приобретение долей/акций/паев в других компаниях и создание новых компаний:
• создание новых компаний;

• приобретение долей/акций/паев в других компаниях.
4) Развитие ИКТ:
• разработка/развитие и внедрение бизнес-приложений;
• разработка/развитие и внедрение элементов ИКТ-инфраструктуры (средст
ва и системы связи, средства измерения, средства автоматизации (процес
сов производства), средства телемеханики, системы безопасности и т. п.).
П р и в е д е н н ы е п р и м е р ы к л а с с и ф и к а ц и й п р о е к т о в не я в л я ю т с я
у н и в е р с а л ь н ы м и и не п р е т е н д у ю т на п о л н ы й о х в а т всех в о з м о ж
ных видов проектов компаний. В каждой компании должны быть
определены свои м е т о д и к и классификации, на основе к о т о р ы х м о ж
но будет о п т и м и з и р о в а т ь и с т а н д а р т и з и р о в а т ь п р о ц е с с ы и струк
туры для управления проектами.
Классификация программ
Программы, как и проекты, являются средством достижения

целей к о м п а н и и , часто в контексте стратегического плана. Н е к о т о
р ы е п р о е к т ы в р а м к а х п р о г р а м м ы м о г у т е щ е до з а в е р ш е н и я п р о
г р а м м ы создать п о л е з н ы е результаты д л я к о м п а н и и . Н о о с н о в н ы е
в ы г о д ы от п р о г р а м м ы и б о л ь ш е й ч а с т и в х о д я щ и х в нее п р о е к т о в
о ж и д а ю т с я н а ее з а в е р ш а ю щ е й стадии. О с н о в н а я п р и ч и н а о б ъ е д и
н е н и я п р о е к т о в в п р о г р а м м ы — э т о п о л у ч е н и е э ф ф е к т а з а счет
ц е н т р а л и з о в а н н о г о у п р а в л е н и я р е с у р с а м и , в ы д е л я е м ы м и на п р о
екты программы, оптимизации интегрированной стоимости и об
щ и х сроков р е а л и з а ц и и п р о г р а м м ы . П р и э т о м в стандарте P M I д л я
у п р а в л е н и я п р о г р а м м а м и (The Standard for Program Management —
Second Edition) в случае, если п р о е к т ы , предлагаемые к в к л ю ч е н и ю
программу, связаны между собой только общими клиентами, по
ставщиками ресурсов или используемыми технологиями, рекомен
д у е т с я у п р а в л я т ь и м и у ж е не к а к п р о г р а м м а м и , а к а к п о р т ф е л е м
п р о е к т о в . О с н о в н о й акцент п р и ф о р м и р о в а н и и и о п р е д е л е н и и п р о
г р а м м ы P M I предлагает делать на в з а и м о с в я з а н н ы х п р о е к т а х и на
в ы б о р е о п т и м а л ь н о г о подхода к у п р а в л е н и ю и м и с у ч е т о м и м е ю
щихся зависимостей, ограничений и рисков.
Характерипики Стратегическая программа Операционная программа Мультипроектная программа Мега-проект (Mega-Project)
программы (Strategic Program) (Operational Program) (Multi-Project Program)
Ключевые Связана со специфической целью Относительная независимость Относительная независимость По размеру существенно превос
отличительные бизнеса или стратегической проектов, входящих в програм проектов, входящих в программу ходит другие типовые проекты
признаки инициативой му. Программа чаще всего огра спонсирующей организации
ничена финансовым годом, при
нятым в организации
Основная цель Получение активов и выгод, ко Получение активов или выгод, Достижение синергии по проек Получение специфического акти
торые напрямую связаны с дос которые являются критическими там с такими общими признака ва спонсирующей организацией
тижением спонсирующей орга для текущей деятельности спон ми, как используемые ресурсы,
низацией желаемого состояния сирующей организации общие клиенты или технологии
в будущем получения продукта
Примеры — Закупка систем вооружений — Совершенствование опера — ИТ-подразделение, поддер — Большой проект в области
— Версия 1.0 высокотехноло ций по добыче руды или до живающее функциональные проектирования объектов,
гичного продукта (напри быче нефти группы прорывная инженерная раз
мер, программное обеспече — Производство телевизион — Версия 2.0 или более позд работка или строительный
ние, электроника, медицин ного сериала (один сезон — ние версии высокотехноло проект (например, атомная
ское оборудование, фарма один год) гичных продуктов (напри электростанция)

цевтические препараты) — Обслуживание железной до мер, программное обеспече — Разработка нового самолета
— Главная транспортная система роги или коммунальной ин ние, электроника, медицин — Разработка производствен
(метро, городское шоссе) фраструктуры предприятия ское оборудование, фарма ных систем и процессов для
— Изменение организацион — Эксплуатация и обслужива цевтические препараты) нового самолета
ной культуры ние производственного обо — Инженерный консалтинг в ор — Генеральный подрядчик по
рудования ганизации, структурирован государственной стратегиче
— Внедрение ЕРР-системы
ной по клиентам ской программе (например,
— Разработка и запуск произ — Восстановление после бедст по закупкам систем воору
водства нового самолета вий или кризисов жений или по восстановле
— Олимпийские игры нию экологии)
— Фундаментальное исследо
вание
— Долгосрочное аварийное
восстановление
— Первый сезон телевизионно
го сериала
Возможные — Менеджер программы — Вице-президент — Менеджер программы — Менеджер программы
названия — Вице-президент — Руководитель дивизиона — Менеджер по работе с кли — Менеджер проекта
должностей ентами
— Директор проектов — Менеджер по операциям
— Менеджер по продукту — Директор по операциям — Менеджер по работе с клю
чевыми клиентами
— Менеджер по закупкам — Менеджер программы
— Директор проектов
Основные Более ранние продукты и ре Минимизация негативного воз Выгоды, ожидаемые Проект намного превосходит ти
причины для зультаты влияют на решения по действия на текущую деятель от синергии повые проекты организации
группировки проектам, выполняемым в бо ность
проектов лее поздние сроки. В ходе реали
зации программы формируется
«самообучающаяся организация»
Оценка В конечном счете результаты Плановый бюджет против фак Поддержка бизнес-темы через Исполнение графика и бюджета;
менеджера сточки зрения бизнеса; периоди тического; влияние на операции координацию отдельных проек соответствие техническим тре
программы ческая оценка прогресса по про тов и распределенных ресурсов бованиям
движению к результатам, ожи
даемым с точки зрения бизнеса
Ь
п: ч
1=1
и- §
3 С
1 £
си
5 Р
Э | и
3
о £
Ч 2
Ч
си Ь о
5 3 =
си
О д н у из з а с л у ж и в а ю щ и х в н и м а н и я т и п о л о г и й и л и к л а с с и ф и к а
ц и й п р о г р а м м в 2006 г. р а з р а б о т а л и , а в 2009 г. о б н о в и л и п р е д с т а
1
в и т е л и Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) .
Program Typology — см. табл. 1.4.
Цель, к о т о р у ю с т а в и л и а в т о р ы п р и р а з р а б о т к е д а н н о й т и п о л о
гии, состояла в т о м , ч т о б ы о п р е д е л и т ь и описать качественно р а з
ные т и п ы п р о г р а м м и о п р е д е л и т ь р о л и р у к о в о д и т е л е й д а н н ы х п р о
грамм. П р и э т о м о н и не р а с с м а т р и в а л и т а к и е п р и з н а к и п р о г р а м м ы ,
как с л о ж н о с т ь , р а з м е р п р о г р а м м ы и к а к и е - л и б о ее к о л и ч е с т в е н н ы е
характеристики.
Авторы типологии обращают внимание на то, что хотя боль
ш и н с т в о п р о г р а м м и в о з м о ж н о о т н е с т и к о д н о м у типу, но п р и э т о м
некоторые программы внутри компаний могут быть отнесены
к р а з н ы м т и п а м — в з а в и с и м о с т и от того, с чьей т о ч к и з р е н и я о н и
будут р а с с м а т р и в а т ь с я . П о э т о м у д а н н у ю т и п о л о г и ю р е к о м е н д у е т с я
р а с с м а т р и в а т ь как и н д и к а т и в н у ю и и с п о л ь з о в а т ь в качестве о с н о
в ы д л я к л а с с и ф и к а ц и и п р о г р а м м ы к о м п а н и и и ролей у ч а с т в у ю щ и х
в них лиц, уточнив при этом, с чьей точки зрения выполняется
классификация.
Классификация портфелей проектов
У к о м п а н и и в з а в и с и м о с т и от ее м а с ш т а б а и к о л и ч е с т в а в ы п о л
н я е м ы х п р о е к т о в м о ж е т б ы т ь с ф о р м и р о в а н о от одного до несколь
к и х п о р т ф е л е й п р о е к т о в . Несколько п о р т ф е л е й п р о е к т о в , п р и необ
ходимости, может быть выделено и сгруппировано по следующим
признакам:
• уровень компании/бизнес-единицы компании;
• уровень группы продуктов/услуг/решений;
• у р о в е н ь н а п р а в л е н и я бизнеса.
1
Типология представлена на основе извлечений из GAPPS Program
Typology, Global Alliance for Project Performance Standards, 2006 (Источник:
www.build- project-management-competency.com) и A Framework for Performance
Based Competency Standards for Program Managers, GAPPS, 2011 (Источник:
www.globalpmstandards.org).
Глава 4
МОДЕЛИ ЗРЕЛОСТИ КОМПАНИЙ
В ОБЛАСТИ УПРАВЛЕНИЯ ПРОЕКТАМИ
Что такое «зрелость компании в области управления проектами»?

Термин «зрелость к о м п а н и и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и »
используется для о п и с а н и я т а к н а з ы в а е м о й с п о с о б н о с т и о р г а н и з а
ции отбирать проекты и управлять ими таким образом, чтобы
обеспечить максимально эффективное достижение стратегических
целей к о м п а н и и .
Модели зрелости компаний в области управления проектами,
которые были разработаны профессиональными ассоциациями
и известными экспертами, предоставляют компаниям, выполняю
щ и м п р о е к т ы , следующие в о з м о ж н о с т и :
• оценка текущего уровня развития системы управления про
ектами (самооценка силами сотрудников компании или оцен
ка с п р и в л е ч е н и е м в н е ш н и х э к с п е р т о в и л и к о н с у л ь т а н т о в ) ;
• определение основных областей для улучшений управления про
ектами и разработка плана совершенствования системы управле
ния проектами на краткосрочный и долгосрочный периоды;
• проведение бенчмаркинга в области управления проектами
и сравнение проектной практики оцениваемой компании
с п р а к т и к а м и других о р г а н и з а ц и й ;
• с е р т и ф и к а ц и я к о м п а н и и и л и ее п о д р а з д е л е н и я на с о о т в е т с т
вие о п р е д е л е н н о м у у р о в н ю з р е л о с т и в ы б р а н н о й м о д е л и з р е
л о с т и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и .
Все р а з р а б о т а н н ы е м о д е л и з р е л о с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и
с т о ч к и з р е н и я и х п р е д н а з н а ч е н и я м о ж н о п о д е л и т ь на т р и г р у п п ы :
3
1) универсальные модели — РЗМЗ (OGC); К Р М (Модель Г. Керцнера);
2) м о д е л и , п о з в о л я ю щ и е о ц е н и т ь у р о в е н ь з р е л о с т и по степени
в н е д р е н и я к о н к р е т н ы х с т а н д а р т о в по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и о п р е
д е л е н н о й а с с о ц и а ц и и : О Р М З (PMI) — о ц е н и в а е т з р е л о с т ь с т о ч к и
з р е н и я т р е х с т а н д а р т о в P M I — A Guide to the Project Management
Body o f Knowledge (PMBOK* Guide) — Fourth Edition; The Standard
for Program Management — Second Edition; The Standard for Portfolio
Management — Second Edition; P 2 M M (OGS) — о ц е н и в а е т с т е п е н ь
в н е д р е н и я с т а н д а р т а по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и PRINCE2 (OGS);
Глава 4. Модели зрелости компаний в области управления проектами
3) м о д е л и , п р и м е н я е м ы е к о п р е д е л е н н ы м о т р а с л я м — C M M I
(SEI), — п р и м е н я е т с я в о с н о в н о м для к о м п а н и й И Т - о т р а с л и (разра
ботка п р о г р а м м н о г о обеспечения, аппаратного обеспечения и к о м
п л е к с н ы х систем);
4) м о д е л и , р а з р а б о т а н н ы е о т д е л ь н ы м и к о м п а н и я м и д л я в н у т
реннего п р и м е н е н и я , —Siemens.
Обзор наиболее интересных моделей зрелости представлен
в табл. 1.5.
Первой концепцией модели зрелости, которая была разработа
на и у с п е ш н о п о п у л я р и з и р о в а н а сначала в С Ш А , а затем в м е ж д у
1
н а р о д н о й п р а к т и к е , стала м о д е л ь Capability Maturity Model ( С М М ) ,
с о з д а н н а я Carnegie Mellon Software Engineering Institute — SEP ( И н
ститутом Программной инженерии Университета Карнеги—Мел-
лон) в период с 1986 по 1993 г. Модель зрелости предназначалась для
оценки компаний, занимающихся разработкой программного обеспе
чения по правительственным контрактам, а затем ее область примене
н и я была расширена на процессы разработки аппаратного обеспече
н и я и комплексных систем. Сама модель получила международное
п р и з н а н и е и стала ш и р о к о п р и м е н я т ь с я не только в государствен
ных, но и в коммерческих проектах для о ц е н к и способности постав
щиков выполнить соответствующие проекты. Ключевой идеей
в данной модели было представление о том, что любая организа
ция находится на одном из пяти уровней зрелости с точки зрения
соответствия процессов, выполняемых компанией при разработке
и поставке программного обеспечения, установленным требова
н и я м . Н а основе д а н н о й м о д е л и л ю б а я к о м п а н и я могла о ц е н и в а т ь
текущий уровень зрелости и планировать действия по улучшению
процессов для того, ч т о б ы подняться на более в ы с о к и й у р о в е н ь зре
лости. Более в ы с о к и й у р о в е н ь зрелости имел сильную к о р р е л я ц и ю
с с о к р а щ е н и е м затрат, о п т и м и з а ц и е й сроков, г а р а н т и е й качества
продукта и более высокой н а д е ж н о с т ь ю поставщика.
1
Модель зрелости процессов создания ПО.
2
Carnegie Mellon Software Engineering Institute (SEI) был учрежден в 1984 г.
Министерством обороны США (che U. S. Department of Defense) на базе Универси
тета Карнеги—Меллон как научно-исследовательский центр, финансируемый из
федерального бюджета. Официальный сайт SEI — www.sei.cmu.edu
2 ч:
Ь с
го си
3
2
си си
Й- 2~
3
2
Р- ь
еи 'ил
о
^ И ^
гч| 0_ \0 О- гч| >•
О го
1 I.
о. о
3 3
о 2 3 3
3 3
,о
(Center for business practices); мо
дель ESI International; модель
Г. Керцнера РМММ и др. По итогам
анализа было решено разрабаты
вать оригинальную модель, осно
ванную на использовании базы
лучших практик по управлению
проектами
Предназначение модели Для оценки и самооценки достиг Модель РЗМЗ предназначена: Модель зрелости Р2ММ PRINCE2
нутого компанией уровня зрелости предназначена для оценки теку
— для понимания ключевых практик, обеспечи
в трех областях — управление щего уровня внедрения в органи
вающих эффективное управление портфелем,
проектами; управление програм зации стандарта по управлению
программой и проектами в организации;
мами; управление портфелями проектами PRINCE2 (0GC) и разра
проектов — с точки зрения — для идентификации ключевых практик, которые ботки планов совершенствования
соответствующих стандартов PMI должны быть улучшены внутри организации управления проектами на основе
и для планирования улучшений для того, чтобы достигнуть следующего уровня измеримых результатов, базирую
управления проектами в компа зрелости; щихся на лучших практиках.
нии
— для понимания и улучшения способностей орга Р2ММ охватываеттолько управле
низации в управлении ее портфелем, програм ние отдельными проектами и мо
мами и проектами; жет замещать модель зрелости
— для оценки организациями клиентов рисков, управления проектами — Project
которые могут быть связаны со способностями Management Maturity Model
их поставщиков управлять программами и про (PjMM), которая является частью
ектами при поставке соответствующих продук РЗМЗ в случае, если в качестве ба
тов и услуг; зовой методологии управления
проектами организация использу
ет стандарт PRINCE2
X
s
S
S
-Г
CT
CT
зрактер иаик1 Модели зрелоаи ю \ в облааи управлен юект;
S
s
рело а
о
ü
о
m
m
-S
-S
-S
rvl
из
из
^о_
о_
о_
о
Os
CL
— для разраб! росников для оце!
QQ
m
Os
го
CZ
о_
зрел ости 0 аций в области у злен!
со
го О
о
HZ о *
о.
проектами уппами пользовалелей
s
сультантам
s
~
ч
Я
Л
m
m
G
угими Модель сом;кована по проц:гссам Модель являет! ерсальной и не свя Мод рело связана и согла-
га
=->
s
"
S
со w
со Р
s
Р
s
га си
ZC ^
о
о.
О
ми управления гi роектами со он гимн стандарта '.поуправлению пр 1 сова [руги стандартами 0GC
га
s
го
о
Ei Р ГС
2
ениюп роект щими станд:зртами PMI: АGuide по влен проектами —
ra
ГО ^ LU
^1 га s
S" ГЧ|
s nn
to the Projeii Management Body PRIN РЗМ

of Knowledge? (РМВОГ Guid е)-
Fourth Editicin; The Standard for
Program M;inagement — Siecond
Edition; The Standard
: for Por•tfolio
Management — Second Editio
^
£
¥
о
о
b
О.
m
о.
cu
=;
си
си
нты, Лучшие пран;тики по управлению В стандарт включены три отдельные м рело тех же, что и в
l=t
О—
го
I
си си
Z i
Е
1 ™
лоде/ проектами (аналог проц лости: npoi ных перспектив
i
Q_
по управлен ию проектами); спо- B OTIноше НИИ авления отдель-

i
ai
o
1
1) для управ портфелем npi

rc
i E
ïï- E . I
S t
^
собности, не()6ходимые орга низа- НЫМ И П|роек и (Management

-
Portfolio Маг nt Maturity Model (1

ел
си
ra
'S
ции для вне/прения этих пра ктик; Cont rol; Ben s Management;
ZJ
í
щ
i
т
^
E
2) для управ. программой — P

результаты iл KPI, подтвер»;даю- FinalTcial 1Mana nent; Stakeholder
rc ~
f¡ 5
Management ty Model (PgM3);

^
щие наличие! способности у орга- Engaigemi:nt; k Management;

ra
î
i
t
s
1
S¡
3) для управ/ отдельными прое

>
á
низации; орг;знизационные ф акто- Orga nizati onal ernance; Resource

SE
eu
= rc eu
S
Project Мала : Maturity Model (Pj

&
ры,необход! 1мые для подде ржки Man. agem ent)

внедрения лу'чших практик
Глава 4. Модели зрелоаи компаний в облааи управления проектами
5 I
о. о. 5
го
.—- си 5:
ь
-3" Р
3
2
I £ а
=- го ю
о Ь «
£
4
с?
си ^2
о. 2
2 ^
т 5
2 го
I ь
ЕЕ
:1 £.
ь ь
О ГО
Ч ГС
са. го сГ
- .5 о-
о ~: „-
^ оо
1
-—' сгч
. "=С Е
га =С ¡2=с
= »
Е
Р
;— г--, га
го го еи 3 3
ЗЫ
СЕ;
о
^ !-
са г о
го сз>
л:
00
сз> го
го
•=г
с: т ^ о . гм ил
о
ил ГО еи •— о
оЗ СГ) СП с гм
.О
^ еи о
3
ке
оп СП ип
ь
ш ш га га
-1- *и
Л О. >^
о. со
§ 2 5 р
га о_ га ^
Е 5 Ё. х
з | 5а
л Г2 Ее г=
1Е О- -Е 5 | р 1 О. О. 3=
.2 га ^ ш
2 о. 5 гс
О & 7__- 5 1
1 2
5
гс
ь
ш га
о. о.
I I 2 ;£
а» ш
а; <х> <& ы та
О ™ со
. Ш 1С
Ь 2
га ГР_
о. 2
11
го го
3 ь
го
а.
Уровень 3. Единая методология Уровень 4. Управляемый на основе количественных Уровень 4. Управляемый на основе
(singular methodology); показателей (Quantitatively Managed); количественных показателей (Quan
titatively Managed);
Уровень 4. Бенчмаркинг Уровень 5. Оптимизируемый (Optimizing)
(benchmarking); Уровень 5. Оптимизируемый
(Optimizing)
Уровень 5. Непрерывные улучше
ния (continuous improvement)
Способы оценки на основе Самооценка в двух вариантах: 1. Оценка сертифицированными SEI специалиста Оценка уровня зрелости выполня
модели ми с использованием одного из трех классов ется специально подготовленными
1) с использованием вопросни методов SCAMPI: класс А (полная оценка, ис сотрудниками Siemens на основе
ков для каждого уровня зрело пользуется для сертификации компании), клас корпоративной методологии —
сти из книги Г. Керцнера (Керц- сы В и С (ограниченные оценки по области при МРМ Assessment Methodology
нер Г. Стратегическое планиро менения в организации и масштабу оценивае
вание для управления проектами мых объектов).
с использованием модели зрело
сти. М.: ДМК Пресс, Компания 2. Оценка силами самой оцениваемой компании
АйТи, 2003); на основе модели CMMI, в том числе: самооцен
ка; начальная оценка; «быстрый взгляд»; ми
2) ответы на вопросы методики ни-оценка, бенчмаркинговая оценка в сравне
самооценки в он-лайн режиме нии с другими организациями
на сайте www.iil.com/kpm3 —
с использованием инструмен
та the Kerzner Project Manage
ment Maturity Assessment Tool
55
3" со
С СО ц_Г
с; р. =
*8 С си
си
си СП
со о. о.
3
3 2
2
2
£
1 1
3
2
О- о са- са. О- з:
I 5 ? со *о
. .. о
си си
Й- ь
г-1 т
о. Я- Ь
? -е- " £
5 §
а.
о. 2 ¡5
О) ГО
СО СО си
о.
I £
11
§ г5 =
_ О си
5 Э £
2 -0= £
и управляются согласно задокументированным планам. На Проверка соответствия процессов и про
2-м уровне зрелости статус разрабатываемых продуктов и оказы дуктов требованиям качества (Process
ваемых услуг прослеживается по контрольным точкам или по за and Product Quality Assurance, PPQA)
вершению основных задач. Обязательства по проекту распреде
Управление конфигурацией (Configuration
лены между заинтересованными лицами и пересматриваются
Management, CM)
по необходимости. Продуктами работ по проекту соответственно
управляют. Продукты работ и услуги отвечают требованиям, ука
занным в описаниях процессов, стандартах и процедурах
Уровень 3. Стандартизация процессов На 3-м уровне зрелости процессы характеризуются как устой Разработка требований (Requirements
Определяемый чивые и понятные, они описаны в стандартах, процедурах, оп Development, RD)
(Defined) ределены инструменты и методы для процессов.
Техническое решение (Technical Solution,
Перечень стандартных процессов организации, которые обес TS)
печивают выход организации на 3-й уровень зрелости (см. ко
Сборка и поставка продукта (Product
лонку справа), установлен, а сами процессы улучшаются в те
Integration, PI)
чение длительного времени. Устанавливается последователь
ность выполнения стандартных процессов через всю организа Проверка продукта на соответствие тре
цию. В проектах определяются свои процессы на основе под бованиям, или Верификация (Verification,
гонки набора стандартных процессов организации в соответст VER)
вии с установленными руководящими принципами. Проверка продукта на соответствие сво
Основное различие между 2-м и 3-м уровнями зрело ему предназначению, или Валидация
сти — в области стандартов, описаний процессов и процедур. (Validation, VAL)
На 2-м уровне зрелости стандарты, описания процессов Фокусирование на процессах организа
и процедуры могут иметь значительные отличия в каждом ции (Organizational Process Focus, OPF)
конкретном случае использования процесса (например, в от-
Определение процессов организации
лрпкнпм ПППРКТР! Нл 3-М ЦППННР ЧПРППГГИ гглнллпты ппигл-
(Organizational Process Definition, OPD)
ния процессов и процедуры по проекту разработаны на основе
набора стандартных процессов организации и последовательно
Название Цель Краткое описание уровня зрелоаи Ключевые для уровня
уровня зрелоаи зрелоаи процессные облааи
подогнаны под потребности проектов и подразделений орга Организация обучения (Organizational

низации, за исключением различий, допускаемых руководя Training, ОТ)
щими документами организации.
Интегрированное управление проектом
Еще одно существенное отличие заключается в том, что (Integrated Project Management, IPM)
на 3-м уровне зрелости процессы, как правило, описываются
Управление рисками (Risk Management,
более строго, чем на 2-м уровне зрелости. Для описываемого
RSKM)
процесса четко формулируются цель, входы, критерии входов,
действия, роли, показатели, действия по верификации, про Принятие решений и оценка альтернатив
дукция и критерии для выходов. На 3-м уровне зрелости про (Decision Analysis and Resolution, DAR)
цессами управляют более проактивно, используя понимание
взаимосвязей действий процесса, детальных показателей про
цесса, рабочих продуктов и услуг процесса. На 3-м уровне зре
лости организация должна развивать зрелость процессных об
ластей, которые относятся ко 2-му уровню. Общие практики
необходимо связать с общими целями, которые не применя
лись на 2-м уровне, но должны быть достигнуты на 3-м уровне
Уровень 4. Управление проектами На 4-м уровне зрелости на уровне организации и проектов ус Установление показателей выполнения
Управляемый на основе количественных танавливают количественные показатели по качеству и эффек процессов организации (Organizational
на основе показателей тивности процессов и используют их в качестве критериев при Process Performance, OPP)
количественных управлении процессами. Количественные показатели основа
Управление проектами на основе количе
показателей ны на потребностях клиента, конечных пользователей, самой
ственных показателей (Quantitative Pro
(Quantitatively организации и тех, кто внедряет процесс.
ject Management, QPM)
Managed)
Качество и эффективность процесса понятны и определены
в статистических терминах, используемых на протяжении все
го периода выполнения процесса в организации.
По детальным показателям отобранных подпроцессов собира

ются данные, которые анализируются с использованием стати
стических методов. Показатели качества и эффективности про
цессов включены в репозиторий показателей организации,
чтобы обеспечить принятие основанных на фактах решений.
Особые причины отклонений в процессах идентифицированы,
источники, вызвавшие отклонения, устранены для предотвра
щения отклонений в будущем.
Существенное различие между 3-м и 4-м уровнями зрело

сти — предсказуемость результатов выполнения процесса.
На 4-м уровне зрелости исполнением процессов управляют,
используя статистические и другие количественные методы,
прогноз результатов базируется на статистическом анализе
детальных данных о процессе. На 3-м уровне зрелости процес¬
сы обычно только качественно предсказуемы
Уровень 5. Непрерывное совершенст На 5-м уровне зрелости организация занимается непрерыв Анализ причин возникновения проблем
Оптимизируемый вование процессов ным улучшением своих процессов на основе понимания об и предотвращение их появления в буду
(Optimizing) щих причин отклонений в процессах, выявленных с помощью щем (Causal Analysis and Resolution, CAR)
количественных данных.
Управление организационной эффектив
5-й уровень зрелости фокусируется на том, чтобы непрерывно ностью (Organizational Performance Ma
улучшать выполнение процессов посредством нарастающих nagement, ОРМ)
инноваций и технологических усовершенствований. Качество
организации и количественные цели по совершенствованию
процессов в организации установлены, при необходимости
Название Цель Краткое описание уровня зрелоаи Ключевые для уровня
уровня зрелоаи зрелоаи процессные облааи
пересматриваются для того, чтобы отразить изменения в бизнес-це

лях, и используются в качестве критериев в управлении процессом
улучшений. Полученные эффекты от реализуемых усовершенствова
ний процесса измерены и оценены в фавнении с установленными
целями по совершенствованию процеса. Как для конкретных процес
сов, так и для перечня стандартных процессов организации определе
ны измеряемые цели действий по усовершенствованиям.
Основное различие между 4-м и 5-м уровнями зрелости за
ключается в том, на какой тип отклонений в процессах обраще
но основное внимание при управлении и улучшениях данных
процессов. На 4-м уровне зрелости организация концентриру
ется на особых причинах отклонений в процессах и на обеспе
чении статистической предсказуемости результатов, на пони
мании хода выполнения подпроцессов и использовании дан
ных о результатах процессов для управления проектами. При
этом, хотя процессы и могут быть приведены к предсказуе
мым результатам, сами результаты могутбыть недостаточны
ми для того, чтобы достичь установленных целей. На 5-м уров

не зрелости организация концентрируется на общей картине
выполнения различных проектов, обращается к общим причи
нам отклонений в процессах и к изменениям, улучшающим
процессы (перемещение среднего уровня выполнения процес
сов или сокращение присущих процессу и подтвержденных
практикой отклонений) и позволяющим достичь установлен
ных количественных целей по усовершенствованию процесса
В р а з в и т и е м о д е л и С М М б ы л а р а з р а б о т а н а м о д е л ь Capability
Maturity Model Integration for Development ( C M M I for Development),
д е й с т в у ю щ а я в е р с и я 1.3 р а з р а б о т а н а в конце 2010 г. C M M I for De
velopment 1.3 предлагает д в а подхода к оценке и у л у ч ш е н и ю п р о
цессов о р г а н и з а ц и и :
• н е п р е р ы в н ы й (continuous) — о ц е н и в а е т с я у р о в е н ь р а з в и т и я
с п о с о б н о с т е й о р г а н и з а ц и и (capability levels) о т д е л ь н о в к а ж
дой п р о ц е с с н о й области и з 20, в ы д е л е н н ы х в модели;
• с т а д и й н ы й (staged) — о ц е н и в а е т с я у р о в е н ь з р е л о с т и или ста
д и я з р е л о с т и о р г а н и з а ц и и (maturity levels) по в ы п о л н е н и ю о п
р е д е л е н н ы х в м о д е л и п р о ц е с с о в , к о т о р ы е в а ж н ы и м е н н о для
этого у р о в н я р а з в и т и я о р г а н и з а ц и и .
5 уровней зрелости, определенные в стадийной модели C M M I
for Development в е р с и и 1.3 от 2010 г., и к л ю ч е в ы е для д о с т и ж е н и я
каждого из данных уровней процессные области представлены
в табл. 1.6 (см. с. 56-60) и на рис. 1.6.
5-й уровень
Оптимизируемый [Optimizing)
/ ) Фокус на улучшения и инновации в процессах
4-й уровень
Управляемый на основе количественных
Процессы измеряемы и контролируемы на уровне
организации (процессы количественно
показателей [Quantitatively Managed)
предсказуемы)
3-й уровень
Процессы определены на уровне Определяемый (Defined)
организации и управляются
проактивно
2-й уровень
Процессы определены на Управляемый (Managed)
уровне проектов (базовое
управление проектами)
1-й уровень
Процессы выполняются Начальный (Initial)
произвольно, подход к
разработке продуктов
хаотичный
Р и с . 1.6. МодельСММ1тог0еуе1ортепт.,версия1.3от2010 г.
От процессов разработки программного обеспечения кон

цепция организационной зрелости, описанная в С М М , вполне
естественно м и г р и р о в а л а в область у п р а в л е н и я п р о е к т а м и . С в я з а
но это б ы л о со с л е д у ю щ и м и д в у м я о б с т о я т е л ь с т в а м и :
• п р о г р а м м н о е о б е с п е ч е н и е всегда р а з р а б а т ы в а л о с ь в р а м к а х
п р о е к т о в , и в С М М б ы л сделан о с о б ы й а к ц е н т н а п р о ц е с с ы
управления и выполнения проектов;
• 1-я в е р с и я С М М б ы л а о п у б л и к о в а н а в 1991 г., а н а 1990-е годы
пришлось время самых активных дискуссий об управлении
п р о е к т а м и к а к о б л а с т и п р о ф е с с и о н а л ь н о й д е я т е л ь н о с т и , от
э ф ф е к т и в н о с т и к о т о р о й будет з а в и с е т ь будущее не т о л ь к о о т
д е л ь н ы х к о м п а н и й , н о и м и р о в о й э к о н о м и к и . Всем з а и н т е
р е с о в а н н ы м сторонам, включая правительства р а з в и т ы х стран,
профессиональные ассоциации, проектно-ориентированные
компании, десятки тысяч руководителей проектов по всему
миру, в а ж н о б ы л о п о н я т ь , как, двигаясь п о с л е д о в а т е л ь н о , р а з
в и в а т ь п р о е к т н ы е п р а к т и к и в своих областях.
«Лестница» С М М с ее п я т ь ю с т у п е н я м и з р е л о с т и « о б е щ а л а »
п р и в е с т и к о м п а н и и на в е р х н и е у р о в н и р е з у л ь т а т и в н о с т и и э ф ф е к
тивности процессов и «объясняла» в доступной форме, как это
м о ж н о сделать. Н е с л у ч а й н о С М М с т а л а п р е д т е ч е й б о л ь ш и н с т в а
моделей з р е л о с т и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , к о т о р ы е б ы л и
р а з р а б о т а н ы в 1990-е годы и в начале 2000-х.
Еще одна модель з р е л о с т и , на к о т о р о й м ы о с т а н о в и м с я п о д р о б
нее, э т о О Р М З от P M I .
В 1998 г. P M I п р и с т у п и л а к р а з р а б о т к е нового стандарта, о п р е
деляющего модель зрелости организации в области управления
п р о е к т а м и — The Organizational Project Management Maturity Model
( О Р М З ) . О Р М З д о л ж е н б ы л стать р у к о в о д с т в о м д л я р а з в и т и я с п о
с о б н о с т е й , н е о б х о д и м ы х о р г а н и з а ц и и д л я в ы п о л н е н и я ее с т р а т е
гии через у с п е ш н ы е п р о е к т ы . С т а н д а р т д о л ж е н б ы л б ы т ь п р и м е н и м
к о р г а н и з а ц и я м всех р а з м е р о в и т и п о в , в л ю б о й о т р а с л и э к о н о м и к и
и в любой деловой культуре. Н а разработку первой версии стандар
та у ш л о около п я т и лет. О с т а н о в и м с я на о с н о в н ы х вехах р а з р а б о т
ки О Р М З , п о с к о л ь к у о н и п о з в о л я ю т п о н я т ь логику с о з д а н и я совре
менной многомерной модели для оценки зрелости управления про
ектами в компании.
Команда по разработке стандарта и д е н т и ф и ц и р о в а л а и рассмот
рела 27 с о в р е м е н н ы х моделей зрелости, р а з р а б о т а н н ы х з а п р е д ш е -
с т в у ю щ и й п е р и о д р а з н ы м и о р г а н и з а ц и я м и . По 17 м о д е л я м из 27
б ы л и в ы п о л н е н ы н е з а в и с и м ы е о б з о р ы и п р о в е д е н более г л у б о к и й
а н а л и з , к о т о р ы й п о к а з а л , что с у щ е с т в у ю щ и е м о д е л и о с т а в и л и без
ответа много важных вопросов о зрелости в области управления
п р о е к т а м и и что к о м а н д а д о л ж н а о с у щ е с т в и т ь р а з р а б о т к у р а з в и
т и я о р и г и н а л ь н о й м о д е л и . З а к л ю ч е н и е по р е з у л ь т а т а м исследова
н и я в к л ю ч и л о , в т о м числе, следующие п у н к т ы :
• н и в о д н о й из с у щ е с т в у ю щ и х м о д е л е й не б ы л и р а с с м о т р е н ы
л у ч ш и е п р а к т и к и , о т н о с я щ и е с я ко всем п р о ц е с с а м у п р а в л е
ния проектами, охватываемым ОРМЗ;
• н и одна из с у щ е с т в у ю щ и х моделей не учла о г р а н и ч е н и я в от
ношении организационных изменений, которые предопреде
л я ю т то, как и м е н н о и в к а к о й п о с л е д о в а т е л ь н о с т и м о г у т
б ы т ь в н е д р е н ы л у ч ш и е п р а к т и к и по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и
в организациях.
В основу разработанной модели зрелости с учетом проведен
н ы х и с с л е д о в а н и й моделей з р е л о с т и , о п р о с о в б у д у щ и х п о л ь з о в а т е
лей, а н а л и з а л у ч ш и х п р а к т и к б ы л и п о л о ж е н ы следующие р е ш е н и я :
• модель з р е л о с т и д о л ж н а о с н о в ы в а т ь с я на ч е т ы р е х «столпах»:
на л у ч ш и х п р а к т и к а х (Best Practices) у п р а в л е н и я п р о е к т а м и ;
с п о с о б н о с т я х (Capabilities), н е о б х о д и м ы х для в н е д р е н и я луч
ш и х п р а к т и к по к о н к р е т н ы м процессам у п р а в л е н и я проекта
ми; результатах, которые д о л ж н ы быть д о с т и г н у т ы п р и внедре
н и и лучшей п р а к т и к и ; на ключевых показателях э ф ф е к т и в н о
сти (KPI), у с т а н о в л е н н ы х в О Р М З для о ц е н к и результатов;
• лучшие практики д о л ж н ы охватывать 5 групп процессов
управления проектами, определенных в РМВОК: инициа
ция, планирование, исполнение, мониторинг и завершение
(Initiating, Planning, Executing, Monitoring and Controlling, and
Closing);
• для достижения лучших практик компания должна развить
у себя с о о т в е т с т в у ю щ и е с п о с о б н о с т и по в ы п о л н е н и ю п р о ц е с
сов, к о т о р ы е д о л ж н ы о б е с п е ч и т ь д о с т и ж е н и е ж е л а е м ы х ре
зультатов по к о н к р е т н о м у процессу;
• с п о с о б н о с т и о р г а н и з а ц и и по в ы п о л н е н и ю п р о ц е с с о в у п р а в
л е н и я п р о е к т а м и д о л ж н ы о ц е н и в а т ь с я на о с н о в е м о д е л и ,
в к л ю ч а ю щ е й ч е т ы р е с т а д и и у л у ч ш е н и й для любого процесса:
стандартизация, измерение, контроль и непрерывные улучше

н и я (standardize, measure, control, and continuously improve).
П е р в а я в е р с и я О Р М З б ы л а п р е д с т а в л е н а в 2003 г. и в к л ю ч а л а
в себя 586 л у ч ш и х п р а к т и к по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и . В с в я з и со
з н а ч и т е л ь н ы м о б ъ е м о м с т а н д а р т а P M I б ы л о п р и н я т о р е ш е н и е рас
п р о с т р а н я т ь его только в э л е к т р о н н о м виде.
Вторая в е р с и я О Р М З , и з д а н н а я в 2008 г., с у ч е т о м о б р а т н о й свя
зи от п о л ь з о в а т е л е й и о б н о в л е н и й других с т а н д а р т о в P M I , п р е т е р
пела следующие и з м е н е н и я :
• м о д е л ь з р е л о с т и б ы л а г а р м о н и з и р о в а н а с п о с л е д н и м и изда
н и я м и с т а н д а р т о в P M I по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и , п р о г р а м
мами и портфелями проектов. Процессы в ОРМЗ стали назы
ваться так ж е , как и в у к а з а н н ы х в ы ш е стандартах;
• л у ч ш и е п р а к т и к и б ы л и к а т е г о р и з и р о в а н ы по о б л а с т я м у п р а в
л е н и я п р о е к т а м и в о р г а н и з а ц и и (проект, п р о г р а м м а и п о р т
ф е л ь п р о е к т о в — П П П ) , по г р у п п а м п р о ц е с с о в у п р а в л е н и я ,
в ы д е л е н н ы м в с о о т в е т с т в у ю щ и х с т а н д а р т а х P M I для к а ж д о й
о б л а с т и и по с т а д и я м п р о ц е с с а у л у ч ш е н и я . К р о м е того, луч
ш и е п р а к т и к и б ы л и д о п о л н е н ы и о б н о в л е н ы с у ч е т о м передо
вого опыта, к о т о р ы й был в ы я в л е н после и з д а н и я п е р в о й в е р
сии О Р М З в 2003 г.;
• с п о с о б н о с т и (Capabilities), к о т о р ы е о б е с п е ч и в а л и в н е д р е н и е
л у ч ш и х п р а к т и к , б ы л и с т а н д а р т и з и р о в а н ы и более т о ч н о от
несены к к о н к р е т н ы м л у ч ш и м п р а к т и к а м ;
• в модель б ы л о введено такое н о в о е п о н я т и е , как « о р г а н и з а ц и
о н н ы е факторы» (Organizational Enablers — ОЕ), которые обес
п е ч и в а ю т п о д д е р ж к у в н е д р е н и я л у ч ш и х п р а к т и к по у п р а в л е
нию проектами в организации (например, к организацион
ным факторам относится «политика организации в области
управления проектами»).
Модель О Р М З в о т л и ч и е от других моделей з р е л о с т и предлага
ет у н и к а л ь н ы й м н о г о м е р н ы й подход к оценке и п о в ы ш е н и ю з р е л о
сти о р г а н и з а ц и и в области у п р а в л е н и я п р о е к т а м и .
К о н с т р у к ц и я м о д е л и О Р М З п р е д с т а в л е н а н а р и с . 1.7, а с а м и
измерения, с помощью которых любая организация может оце
нить собственную зрелость в управлении проектами, описаны
ниже.
Глава 4. Модели зрелоаи компаний в облааи управления проектами 65
6 6 | Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
П е р в о е и з м е р е н и е — это о ц е н к а з р е л о с т и с т о ч к и з р е н и я цикла
процесса совершенствования БМа (стандартизация, измерение,
контроль и непрерывные улучшения). В рамках цикла организация
п е р е м е щ а е т с я от с т а н д а р т и з а ц и и п р о ц е с с о в к и з м е р е н и ю и х э ф
фективности при достижении желаемых результатов. Успешные
п р о ц е с с ы п р и в о д я т к т р е т ь е й с т а д и и — п о с л е д о в а т е л ь н о м у и кон
т р о л и р у е м о м у п р и м е н е н и ю л у ч ш и х п р а к т и к . После того как обес
печена стандартизация, измеримость и управляемость процессов
у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , о р г а н и з а ц и я переходит к ч е т в е р т о й с т а д и и
ц и к л а — н е п р е р ы в н ы м у л у ч ш е н и я м , к о т о р ы е о б е с п е ч и в а ю т еще
более в ы с о к и е р е з у л ь т а т ы для п р а в и л ь н о в ы п о л н я е м ы х п р о е к т о в
компании.
О ц е н к а на о с н о в е ц и к л а Б М О п о з в о л я е т и д е н т и ф и ц и р о в а т ь
те п р о ц е с с ы и л и г р у п п ы п р о ц е с с о в , с к о т о р ы х о р г а н и з а ц и и целесо
образно начинать улучшения в соответствующей области ППП.
П о в т о р н ы е о ц е н к и на основе ц и к л а 5МС1 всех п р о ц е с с о в у п р а в л е
ния П П П позволяют получить точку отсчета для продолжения
у л у ч ш е н и й , у ч е т а и з м е н е н и й б и з н е с - с р е д ы и для в к л ю ч е н и я в п р о
цесс у л у ч ш е н и й н о в ы х п е р е д о в ы х п р о е к т н ы х п р а к т и к .
В т о р о е и з м е р е н и е — это о ц е н к а з р е л о с т и с т о ч к и з р е н и я в н е
д р е н и я л у ч ш и х п р а к т и к по трем областям управления проектами
в организации — проект, программа, портфель проектов. Оценка
выполняется сначала в отношении управления проектами, затем
в о т н о ш е н и и у п р а в л е н и я п р о г р а м м , и после этого — о ц е н и в а е т с я
управление портфелем проектов.
Третье и з м е р е н и е — э т о о ц е н к а з р е л о с т и п р и м е н и т е л ь н о
к группам процессов управления, выделенных для каждой области
отдельно, — д л я п р о е к т о в , п р о г р а м м ы и портфеля проектов. Данное
измерение позволяет организации достичь большей э ф ф е к т и в н о с т и
в выбранной группе процессов вместо того, чтобы пытаться добиться
о д н о в р е м е н н о г о д о с т и ж е н и я з р е л о с т и для всех процессов.
Взятые в ц е л о м р а с с м о т р е н н ы е т р и и з м е р е н и я з р е л о с т и , в к л ю
чая р а с ш и р е н и е м о д е л и в ч а с т и « п р о ц е с с н ы х с п о с о б н о с т е й » , пред
с т а в л я ю т ц е н н ы е о р и е н т и р ы для п о в ы ш е н и я у р о в н я з р е л о с т и в об
ласти у п р а в л е н и я п р о е к т а м и для л ю б о й о р г а н и з а ц и и .
Подход О Р М З к оценке зрелости на основе трех и з м е р е н и й обес
п е ч и в а е т б о л ь ш у ю г и б к о с т ь и п р и с п о с о б л я е м о с т ь по о т н о ш е н и ю
к уникальным потребностям организации, чем другие линейные

модели зрелости.
Цикл применения модели зрелости ОРМЗ в конкретной орга
низации для оценки уровня зрелости представлен на рис. 1.8. Дан
ный цикл включает следующие 5 шагов:
Р и с . 1.8. Цикл ОРМ
Шаг 1. Подготовка к оценке

Подготовка к оценке включает:
1) понимание стратегических целей организации и уровня зре
лости в управлении проектами, которое необходимо для достиже
ния этих целей;
2) изучение компонентов ОРМЗ и способов их использова
ния для достижения цели организации по повышению зрелости
в управлении проектами.
Знакомство с моделью предполагает изучение:
• базовых основ оценки — стандарта ОРМЗ;
• метода самооценки (SAM), предназначенного для высоко
уровневой всесторонней оценки процессов управления про
ектами. Данный метод представлен в приложении к стандарту
ОРМЗ и в инструменте ОРМЗ Online tool;
6 8 J Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
• с п р а в о ч н и к о в в О Р М З Online tool «по л у ч ш и м п р а к т и к а м

и способностям»;
• инструмента для планирования усовершенствований.
Шаг 2. О ц е н к а з р е л о с т и
Первая фаза Шага 2 — это в ы п о л н е н и е в ы с о к о у р о в н е в о й о ц е н к и
степени з р е л о с т и о р г а н и з а ц и и в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и с использо
в а н и е м в о п р о с н и к а для с а м о о ц е н к и S A M и л и аналогичного в о п р о с
ника, разработанного самой о р г а н и з а ц и е й на основе модели О Р М З .
Данный вид оценки позволяет сформировать список лучших
п р а к т и к , к о т о р ы е п р и м е н я ю т с я в о р г а н и з а ц и и . В д а л ь н е й ш е м , в за
в и с и м о с т и от ц е л е й с о в е р ш е н с т в о в а н и я , и з этого с п и с к а м о г у т
быть выбраны практики для улучшений.
Вторая ф а з а Шага 2 — э т о в ы п о л н е н и е в с е с т о р о н н е й о ц е н к и .
После з а в е р ш е н и я о ц е н к и в ы с о к о г о у р о в н я ( и л и а л ь т е р н а т и в
ного в а р и а н т а о ц е н к и ) о р г а н и з а ц и я о п р е д е л я е т л у ч ш и е п р а к т и к и ,
к о т о р ы е н е о б х о д и м о исследовать в первую очередь. После этого к о
м а н д а о ц е н к и м о ж е т п е р е й т и к о п р е д е л е н и ю того, с у щ е с т в у ю т ли
в организации применительно к выбранным практикам способно
сти, н е о б х о д и м ы е д л я и х в ы п о л н е н и я .
В с е с т о р о н н я я о ц е н к а предполагает и с п о л ь з о в а н и е и н с т р у м е н т а
О Р М З Online tool. К н е й т а к ж е м о ж е т б ы т ь п р и в л е ч е н с е р т и ф и ц и
р о в а н н ы й P M I асессор. С п о м о щ ь ю и н с т р у м е н т а д л я п л а н и р о в а н и я
у л у ч ш е н и й , в к л ю ч е н н о г о в О Р М З Online tool, в о з м о ж н о о п р е д е
лить, какие с п о с о б н о с т и (из с п р а в о ч н и к а с п о с о б н о с т е й ) и з необхо
димых для внедрения конкретных лучших практик уже имеются
в организации и какими результатами в деятельности организации
(из с п р а в о ч н и к а результатов) это п о д т в е р ж д а е т с я .
В с т а н д а р т е у т в е р ж д а е т с я , ч т о у о р г а н и з а ц и и есть с о о т в е т с т
в у ю щ а я с п о с о б н о с т ь д л я в н е д р е н и я л у ч ш е й п р а к т и к и только в т о м
случае, когда о н а п о д т в е р ж д е н а в с е м и р е з у л ь т а т а м и , у к а з а н н ы м и
в с п р а в о ч н и к е м о д е л и д л я д а н н о й с п о с о б н о с т и . Точно т а к ж е в н е
дрение лучшей практики в организации подтверждается наличием
соответствующих способностей.
Если о ц е н к а п о к а з ы в а е т , ч т о к а к и е - л и б о в а ж н ы е с п о с о б н о с т и
и л и п р а к т и к и отсутствуют, то д л я о р г а н и з а ц и и э т о м о ж е т стать п о
водом для планирования их развития. Повторные оценки прово
д я т с я д л я того, ч т о б ы у б е д и т ь с я , ч т о с о о т в е т с т в у ю щ и е п р а к т и к и
и с п о с о б н о с т и п о д д е р ж и в а ю т с я в о р г а н и з а ц и и на ц е л е в о м у р о в н е
или развиваются в соответствии с планом улучшений.
Шаг 3. П л а н и р о в а н и е у л у ч ш е н и й
Р е з у л ь т а т ы о ц е н к и на Шаге 2 создают базу д л я п л а н и р о в а н и я
улучшений процессов организации. Данные о том, какие способно
сти и м е ю т с я , а к а к и х не и м е е т с я у о р г а н и з а ц и и , в к л ю ч а я з а в и с и
мости между ними, позволяют ранжировать необходимые спо
собности и результаты согласно п р и о р и т е т а м организации. Эта
и н ф о р м а ц и я п о з в о л я е т с ф о р м и р о в а т ь п л а н по в н е д р е н и ю л у ч ш и х
п р а к т и к за счет р а з в и т и я с о о т в е т с т в у ю щ и х с п о с о б н о с т е й и полу
ч е н и я п о д т в е р ж д а ю щ и х д о с т и г н у т ы й у р о в е н ь р а з в и т и я результа
тов, о п р е д е л е н н ы х в О Р М З Online tool.
Шаг 4. В н е д р е н и е у л у ч ш е н и й
Как только п л а н у л у ч ш е н и й р а з р а б о т а н и у т в е р ж д е н , о р г а н и з а
ция переходит к выполнению запланированных мероприятий
по у л у ч ш е н и я м . Управлять м е р о п р и я т и я м и по у л у ч ш е н и я м целесо
о б р а з н о , о б ъ е д и н и в и х в п р о г р а м м у у л у ч ш е н и й , так как на Шаг 4
п р и х о д и т с я до 90% с о в о к у п н ы х з а т р а т на весь ц и к л О Р М З . П р и
э т о м очень в а ж н о д о с т и г н у т ь э ф ф е к т а с и н е р г и и от и с п о л ь з о в а н и я
в ы д е л е н н ы х на р е а л и з а ц и ю п р о г р а м м ы р е с у р с о в .
Шаг 5. П о в т о р е н и е о ц е н к и
З а в е р ш и в к о н к р е т н ы е м е р о п р и я т и я по у с о в е р ш е н с т в о в а н и я м
процессов управления проектами, организация:
1) в ы п о л н я е т п е р е о ц е н к у в н е д р е н и я л у ч ш и х п р а к т и к в соот
в е т с т в у ю щ и х областях у п р а в л е н и я п р о е к т а м и д л я того, ч т о б ы о п
ределить, где в н а с т о я щ е е в р е м я она находится на к о н т и н у у м е орга
н и з а ц и о н н о й з р е л о с т и у п р а в л е н и я п р о е к т о м по с о о т в е т с т в у ю щ и м
измерениям зрелости;
2) п о в т о р н о п л а н и р у е т у л у ч ш е н и я в р а с с м а т р и в а е м ы х о б л а с
тях, если ж е л а е м ы е р е з у л ь т а т ы не д о с т и г н у т ы , и л и п о я в и л и с ь н о
в ы е п е р е д о в ы е п р а к т и к и , к о т о р ы х не б ы л о на м о м е н т п е р в и ч н о й
оценки зрелости;
3) переходит к Шагу 2 для того, ч т о б ы п р о в е с т и о ц е н к у тех луч
ших практик управления проектами, которые при предыдущем вы
п о л н е н и и ц и к л а не б ы л и охвачены у л у ч ш е н и я м и .
Основные термины, сквозь призму которых выше рассматрива
лась з р е л о с т ь в у п р а в л е н и и п р о е к т а м и в м о д е л и О Р М З , это: л у ч ш и е
7 0 J Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
п р а к т и к и (Best practices), способности для реализации лучших

п р а к т и к (Capabilities), организационные факторы (Organizational
Enablers, ОЕ), р е з у л ь т а т ы (Outcomes) и к л ю ч е в ы е п о к а з а т е л и э ф
ф е к т и в н о с т и (KPI).
Лучшие практики (Best practices) — это м е т о д ы , в н а с т о я щ е е
в р е м я п р и з н а в а е м ы е о п т и м а л ь н ы м и в пределах к о н к р е т н о й о т р а с
ли и л и п р е д м е т н о й о б л а с т и д л я д о с т и ж е н и я у с т а н о в л е н н ы х ц е л е й
или результатов. Внедрение лучших практик обеспечивается со
в о к у п н о с т ь ю от д в у х и более с п о с о б н о с т е й о р г а н и з а ц и и , п е р е ч е н ь
к о т о р ы х у с т а н о в л е н д л я к а ж д о й л у ч ш е й п р а к т и к и в О Р М З . Если
хотя бы одна способность, необходимая для внедрения соответст
в у ю щ е й п р а к т и к и , о т с у т с т в у е т , то л у ч ш а я п р а к т и к а с ч и т а е т с я
не в н е д р е н н о й в о р г а н и з а ц и и . О Р М З в ы д е л я е т д в а в и д а л у ч ш и х
практик:
1) лучшие п р а к т и к и , которые непосредственно относятся к п р о
цессам у п р а в л е н и я п р о е к т а м и , п р о г р а м м а м и и п о р т ф е л е м п р о е к
т о в и с о в е р ш е н с т в у ю т с я на основе м о д е л и SMCI;
2) л у ч ш и е п р а к т и к и , к о т о р ы е с в я з а н ы с о р г а н и з а ц и о н н ы м и
и н с т р у м е н т а м и (ОЕ), п о д д е р ж и в а ю щ и м и в н е д р е н и е л у ч ш и х п р а к
тик, о т н о с я щ и х с я к п е р в о м у виду.
Способности (Capabilities) — это к о м п е т е н ц и и , к о т о р ы м и орга
н и з а ц и я д о л ж н а обладать для того, ч т о б ы и м е т ь в о з м о ж н о с т ь в ы
п о л н и т ь п р о ц е с с ы по у п р а в л е н и ю п р о е к т а м и и д о с т и ч ь определен
н ы х в О Р М З результатов. С п о с о б н о с т и могут о б е с п е ч и в а т ь д о с т и
ж е н и е как о д н о й , т а к и б о л ь ш е г о к о л и ч е с т в а п е р е д о в ы х п р а к т и к .
Для в н е д р е н и я п е р е д о в ы х п р а к т и к в о р г а н и з а ц и и не имеет значе
н и я , в к а к о м п о р я д к е б у д у т р а з в и в а т ь с я н е о б х о д и м ы е д л я этого
с п о с о б н о с т и . В а ж н о , ч т о б ы для с о о т в е т с т в у ю щ е й п е р е д о в о й п р а к
т и к и б ы л и р а з в е р н у т ы все п р е д у с м о т р е н н ы е д л я нее с п о с о б н о с т и
организации. Способности организации описаны в инструменте
О Р М З Online tool в С п р а в о ч н и к е с п о с о б н о с т е й .
Результаты (Outcomes) — в о б л а с т и у п р а в л е н и я п р о е к т а м и
в организации результаты выражаются в продемонстированной
организацией способности последовательно и правильно выпол
н я т ь п р о е к т ы и у с п е ш н о достигать п о с р е д с т в о м п р о е к т о в стратеги
ческие цели. П о л у ч е н и е результата п о д т в е р ж д а е т с я к л ю ч е в ы м и п о
к а з а т е л я м и э ф ф е к т и в н о с т и (KPI).
ПРИМЕР П р и м е р л у ч ш е й п р а к т и к и н о м е р 1020
Н а з в а н и е л у ч ш е й п р а к т и к и н о м е р 1020: «Стандартизированный процесс

разработки плана управления проектом».
О п и с а н и е л у ч ш е й п р а к т и к и : «Стандарты для процесса разработки плана
управления проектом установлены».
ПРИМЕР П р и м е р одной из четырех способностей,

н е о б х о д и м ы х д л я в н е д р е н и я л у ч ш е й п р а к т и к и н о м е р 1020
Н а з в а н и е способности: «Руководящий орган для управления проектами»

(Process Management Governing Body).
Описание способности: «Формирование процессно-ориентированного Руководя
щего органа и подбор в него подходящих людей. Проведение регулярных встреч чле
нов руководящего органа согласно графику для обсуждения управленческих проблем
процесса и предложений по его усовершенствованиям».
ПРИМЕР П р и м е р р е з у л ь т а т а д л я способности
«Руководящий орган для управления проектами»
«Действующий Руководящий орган для управления проектами, который опреде

лен как «процессно-ориентированный». Соответствующие люди назначены в данный
орган, встречи по обсуждению управленческих проблем процесса и предложений
по его усовершенствованиям проводятся регулярно согласно графику».
Результаты могут быть определены посредством наблюдения,

а н а л и з а д о к у м е н т а ц и и и л и п р и м е н е н и я л ю б о г о другого п р о в е р е н
ного м е т о д а , д е м о н с т р и р у ю щ е г о т о , ч т о результат д о с т и г н у т .
Ключевой показатель эффективности (KPI) — э т о к о л и ч е с т
в е н н ы й и л и к а ч е с т в е н н ы й к р и т е р и й , по к о т о р о м у о р г а н и з а ц и я м о
ж е т определить, достигнут ли результат и в какой степени. K P I м о ж е т
быть определен путем прямого и з м е р е н и я или путем оценки на осно
в а н и и о п ы т а . О р г а н и з а ц и я м о ж е т у с т а н о в и т ь и з м е р е н и е результа
та на о с н о в е K P I в с о о т в е т с т в и и со с в о и м и п о т р е б н о с т я м и . Когда
KPI я в л я е т с я к о л и ч е с т в е н н ы м , т а к и м , н а п р и м е р , как «количество
7 2 | Часть I. Стандарты по управлению проектами, программами и портфелями проектов
о ш и б о к » , он м о ж е т б ы т ь и з м е р е н н е п о с р е д с т в е н н о и о б ъ е к т и в н о .
Н е о с я з а е м ы е п о к а з а т е л и , н а п р и м е р т а к и е как « у д о в л е т в о р е н н о с т ь
п о т р е б и т е л е й » , д о л ж н ы б ы т ь сначала « м а т е р и а л и з о в а н ы » — в д а н
н о м случае через о п р о с п о т р е б и т е л е й , а затем и з м е р е н ы . М е р а м о
ж е т б ы т ь для п о к а з а т е л е й п р о с т о й — б и н а р н о й (что-то существует
и л и не существует), более с л о ж н о й — н а п р и м е р , базируется на р е й
т и н г о в о й оценке, и л и м о ж е т б ы т ь ф и н а н с о в о й ( н а п р и м е р , о с н о в ы
вается на в о з в р а т е и н в е с т и ц и й , п р о и з в е д е н н ы х в п р о е к т ) .
ПРИМЕР Пример KPI для результата, описанного выше:

Р е з у л ь т а т : «Действующий Руководящий орган для управления проектами, кото
рый определен как «процессно-ориентированный».
KPI: Руководящий орган существует.
Для того ч т о б ы п о д т в е р д и т ь н а л и ч и е у о р г �

Язык

Сооляттэ - Управление проектами

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Сооляттэ - Управление проектами

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

АКАДЕМИЯ БИЗНЕСА

В учебнике представлены современные подходы к управлению проектами, про­

© Сооляттэ А. Ю., 2012

Глава 4. Создание иерархической структуры работ 266

Глава 3. Обеспечение качепва 565

Приложение 1. Реепр проектов организации 722

Любая российская компания независимо от степени ее величины

Все разделы методологии у п р а в л е н и я п р о е к т а м и п р о и л л ю с т р и ­

Общепринятые методы и подходы к управлению проектами

Стандарты Project Management Institute (PMI) 2

Project Management Institute — это с т а р е й ш а я и наиболее а в т о ­

в С Ш А в 1969 г. и о б ъ е д и н я ю щ а я в с в о и х рядах с в ы ш е 285 ООО спе­

Название панда рта на английском языке Название стандарта на русском языке

Базовые стандарты (Foundational Standards)

Organizational Project Management Maturity Модель зрелости организации в управлении про­

Практические и рамочные стандарты (Practice Standards and Frameworks)

Окончание табл. 1.1

Название стандарта на английском языке Название стандарта на русском языке

Project Manager Competency Development Основы развития компетенций менеджера

Расширения к стандартам PMI (PMI Standards Extensions)

Construction Extension to the PMBOK® Guide — Дополнение к Руководству РМВОК® (третье

Government Extension to the PMBOK® Guide — Дополнение к Руководству РМВОК® (третье

Базовый стандарт P M I по управлению проектами — Руковод­

мире. На русский язык были переведены три последних издания

Стандарты International Project Management

International Project Management Association ( I P M A ) была о с н о ­

о ф и ц и а л ь н ы й сайт IPMA — www.ipma.ch. До 1994 г. IPMA называлась

Стандарты The Office of Government Commerce (OGC)

Reform Group) в рамках О ф и с а Кабинета М и н и с т р о в Соединенного

Стандарты Association for Project Management (АРМ)

является самой крупной в Европе независимой национальной ор­

Стандарты Project Management Association

Для изучения возможностей создания уникального нового

Стандарты International Standartization Organization (ISO)

Официальный сайт ISO — www.iso.org

стандартов, относящихся к управлению проектами, занимались

Стандарты ISO, относящиеся Назначение стандартов

1 ISO 22263:2008. Organization of information ISO 22263:2008. Организация информации

Документ определяет структуру для организа­

Продолжение табл. 1.2

№ Стандарты ISO, относящиеся Назначение стандартов

облегчить контроль, обмен, поиск и использо­

Стандарт обеспечивает целостный подход для

— определение целей программы/проекта

— идентификацию и разработку специфиче­

— определение необходимых элементов

— определение и согласование подходов

— свод всех элементов программы/управле­

Стандарт определяет принципы и руководя­

Окончание табл. 1.2

№ Стандарты ISO, относящиеся Назначение стандартов

космического проекта (управление, техниче­

4 IS0/TR 23462:2007. Systems and software IS0/IEC/IEEE 16326:2009. Разработка систем

5 ISO/TS 10303-1433:2010-03. Industrial automation 150Я5 10303-1433:2010-03. Промышленные

Стандарты Global Alliance for Project Performance

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — М е ­

представленным проектом. Именно портфель таких свидетельств

Стандарты по управлению проектами, разработанные

В России разработаны и официально утверждены в системе ГОСТ Р

Корпоративные стандарты, или корпоративная методология

Р и с . 1.1. Основные элементы системы управления проектами компании

Разработка корпоративной методологии управления проектами

распространенных передовых практиках управления проектами.

В учебнике представлены современные подходы к управлению проектами, про

Все разделы методологии у п р а в л е н и я п р о е к т а м и п р о и л л ю с т р и

Project Management Institute — это с т а р е й ш а я и наиболее а в т о

в С Ш А в 1969 г. и о б ъ е д и н я ю щ а я в с в о и х рядах с в ы ш е 285 ООО спе

Organizational Project Management Maturity Модель зрелости организации в управлении про

Базовый стандарт P M I по управлению проектами — Руковод

International Project Management Association ( I P M A ) была о с н о

является самой крупной в Европе независимой национальной ор

Документ определяет структуру для организа

облегчить контроль, обмен, поиск и использо

— идентификацию и разработку специфиче

— свод всех элементов программы/управле

Стандарт определяет принципы и руководя

космического проекта (управление, техниче

Global Alliance for Project Performance Standards (GAPPS) — М е

1. Компания 1. Положение о коллегиальном органе 1. Стандарт по управлению проек

2. Управление 1. Положение о подразделении по управле 1. Стандарт по управлению портфе

3. Управление 1. Положение о подразделении по управ 1. Стандарт по управлению про

4. Управление 1. Устав (паспорт) проекта. 1. Стандарт по управлению проек

3. Должностные инструкции для участни ности и в разных предметных об

3. Методики по отдельным процес

С т а н д а р т ы P M I создают основу для ф о р м и р о в а н и я о б щ е й т е р

определяются основные стратегические инициативы, обеспечи

Выбор подхода к управлению проектами, программами и портфе

компанией, стандартизировать и оптимизировать процессы управ

• технологические — проекты модернизации, развития, реконструкции ос

ское оборудование, фарма один год) гичных продуктов (напри электростанция)

подогнаны под потребности проектов и подразделений орга Организация обучения (Organizational

По детальным показателям отобранных подпроцессов собира

Существенное различие между 3-м и 4-м уровнями зрело

пересматриваются для того, чтобы отразить изменения в бизнес-це

ми для того, чтобы достичь установленных целей. На 5-м уров

От процессов разработки программного обеспечения кон

стандартизация, измерение, контроль и непрерывные улучше

«Действующий Руководящий орган для управления проектами, который опреде