MANUAL DE

PROCESOS
MANUAL DE PROCESOS WCD

Nuestro
Pensamiento
Ser una Concesionaria de Clase Mundial implica la incorporación de las mejores prácticas
del mercado que permiten una gestión para lograr resultados de excelencia en términos
de satisfacción de nuestros Clientes, eficiencia y rentabilidad, con la finalidad de lograr un
negocio sustentable y perdurable en el tiempo.

Comprometerse con la calidad implica el gran desafío de poner a cada Cliente en el centro.
Nuestro objetivo es deleitarlo a través de detalles especiales y cuidados que promuevan
experiencias únicas y exclusivas. Anticiparnos a su necesidad, con propuestas que maravillen
sus sentidos. Concretas, inesperadas, contundentes.

Estar preparados para ofrecer excelencia y dedicación personalizada en cada momento de la

verdad para que nuestros Clientes perciban un tratamiento único, especial y dedicado.

“Atender los detalles es nuestra razón.

Cuidar y seducir es nuestra mejor virtud.
Sorprender es nuestra arma secreta”
ÍNDICE
INTRODUCCIÓN AL PROGRAMA WCD PROCESOS������������������������������������������������������������������������������������������������ 8
ENFOQUE EN EL CLIENTE��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 14
TEMAS ABORDADOS Y HERRAMIENTAS DE SOPORTE���������������������������������������������������������������������������������������� 19
GLOSARIO......................................................................................................................................................299

VENTAS������������������������������������������������������������������������������ 23
INTERACTUAR������������������������������������������������������������������������������������������������24
RELACIONES����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 25
ATENDER�������������������������������������������������������������������������������������������������������40
RECEPCIÓN������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 41
IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES�������������������������������������������������������������������������������� 47
PRESENTACIÓN DEL VEHÍCULO��������������������������������������������������������������������������������������������� 53
TEST DRIVE������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 60
SORPRENDER������������������������������������������������������������������������������������������������66
NEGOCIACIÓN��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 67
VENTA��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 76
FIDELIZAR������������������������������������������������������������������������������������������������������82
ENTREGA���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 83
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN������������������������������������������������������������������������������������������������� 96
ÍNDICE
SERVICIOS������������������������������������������������������������������������ 107
INTERACTUAR����������������������������������������������������������������������������������������������108
RELACIONES��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 109
AGENDAMIENTO���������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 120
ATENDER�����������������������������������������������������������������������������������������������������132
RECEPCIÓN����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 133
SORPRENDER����������������������������������������������������������������������������������������������148
SERVICIO��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 149
CONTROL DE CALIDAD������������������������������������������������������������������������������������������������������ 158
FIDELIZAR����������������������������������������������������������������������������������������������������164
ENTREGA�������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 165
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN����������������������������������������������������������������������������������������������� 178

GESTIÓN DE RESULTADOS������������������������������������������������ 190

A DÓNDE LLEGAR����������������������������������������������������������������������������������������192
DEFINICIÓN DE LAS METAS������������������������������������������������������������������������������������������������ 193
DÓNDE ESTAMOS����������������������������������������������������������������������������������������197
RECOLECCIÓN DE DATOS �������������������������������������������������������������������������������������������������� 198
QUÉ HACEMOS PARA MEJORAR�������������������������������������������������������������������204
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO ������������������������������������������������������������������������������������������������� 205
PLANES DE ACCIÓN����������������������������������������������������������������������������������������������������������� 209
ÍNDICE
RECURSOS HUMANOS�������������������������������������������������������213
LLEGANDO AL CONCESIONARIO��������������������������������������������������������������������215
INTEGRACIÓN����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������216
CONOCIENDO MIS RESPONSABILIDADES�������������������������������������������������������220
ORGANIGRAMA��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������221
DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN��������������������������������������������������������������������������������������������������223
UNIFORME Y EPI������������������������������������������������������������������������������������������������������������������227
MI CRECIMIENTO PROFESIONAL��������������������������������������������������������������������233
FCA LATAM DEALER ACADEMY���������������������������������������������������������������������������������������������234

INSTALACIONES�����������������������������������������������������������������238
VISIÓN EXTERNA�������������������������������������������������������������������������������������������240
ESTRUCTURA����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������241
ESTACIONAMIENTO��������������������������������������������������������������������������������������������������������������242
HORARIO�����������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������243
SHOWROOM DE VENTAS�������������������������������������������������������������������������������246
MODELO DE LOS VEHÍCULOS�����������������������������������������������������������������������������������������������247
AMBIENTACIÓN �������������������������������������������������������������������������������������������������������������������248
TEST DRIVE��������������������������������������������������������������������������������������������������252
VEHÍCULOS��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������253
NEGOCIACIÓN ����������������������������������������������������������������������������������������������256
AMBIENTE���������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������257
ENTREGA������������������������������������������������������������������������������������������������������260
ÁREA DE ENTREGA��������������������������������������������������������������������������������������������������������������261
ÍNDICE
ENTRANDO EN EL TALLER����������������������������������������������������������������������������264
RECEPCIÓN DEL TALLER���������������������������������������������������������������������������������������������������� 265
ACOMPAÑANDO LOS SERVICIOS������������������������������������������������������������������268
AMBIENTE INTERNO DEL TALLER���������������������������������������������������������������������������������������� 269
AMBIENTE INTERNO DEL TALLER���������������������������������������������������������������������������������������� 270
HERRAMIENTAS����������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 271
CARRO DE HERRAMIENTAS������������������������������������������������������������������������������������������������ 272
ELEVADORES��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 273
BANCOS ��������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 274
VEHÍCULOS PARADOS����������������������������������������������������������������������������������277
ESTACIONAMIENTO������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 278
GARANTÍA������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 279
LAVANDO EL VEHÍCULO��������������������������������������������������������������������������������282
PUESTO DE LAVADO���������������������������������������������������������������������������������������������������������� 283
STOCK DE REPUESTOS��������������������������������������������������������������������������������286
ÁREAS INTERNAS�������������������������������������������������������������������������������������������������������������� 287
AMBIENTE DE TRABAJO�������������������������������������������������������������������������������290
LLEGANDO AL TRABAJO���������������������������������������������������������������������������������������������������� 291
COMEDOR ������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 292
PROGRAMA 5S��������������������������������������������������������������������������������������������295
CHECKLIST������������������������������������������������������������������������������������������������������������������������ 296
 INTRODUCCIÓN AL
PROGRAMA WCD
PROCESOS

TRANSFORMACIONES EN EL MERCADO AUTOMOTRIZ

A lo largo de los últimos años, el mercado
automotriz nacional tuvo varios desafíos. Pasamos
por transformaciones en términos de indicadores
sociales, políticos y económicos, entrada de nuevos
competidores, nuevos modelos, joint ventures
entre las más diversas terminales a nivel mundial.
También tuvimos la entrada de vehículos movidos a
combustibles alternativos y más ecológicos, aumento
de la tecnología empleada en el segmento automotriz
para obtener servicios mas conectados al cliente,
nuevos materiales y compuestos en el mercado de
autopartes y, en algunos años, surgirán los vehículos
autónomos.
Percibimos que, en función de las variaciones de los
indicadores sociales, políticos y económicos, hubo
una pérdida significativa del volumen de ventas
comercializado.
Además de los impactos enumerados, percibimos que
los clientes demuestran cambios significativos en su
proceso de compra.
Con la evolución de la tecnología aliada a internet,
hubo una gran evolución de los llamados smartphones.

7
Estos pequeños
equipamientos, además
de proporcionarnos la
oportunidad de hablar
con las personas en
cualquier lugar del
planeta, nos ponen
prácticamente "al mundo
entero en nuestras
manos".
Podemos ingresar a nuestra cuenta bancaria,
hacer transacciones, comprar pasajes aéreos,
reservar hoteles y taxis, conversar por medio
de aplicativos, ingresar a nuestras redes
sociales, escuchar nuestra radio preferida,
pedir comida y mirar películas. En algunos
países podemos hasta encender las luces y la
calefacción de nuestras casas incluso antes
de llegar. Es innegable que estos mecanismos
vinieron para quedarse y, cada día que pasa,
nuevas tendencias son creadas.
En nuestro negocio en particular, rápidamente
percibimos que toda esta tecnología sirvió
para que el cliente aumentara la velocidad
en la obtención de información para la
toma de decisiones. En pocos segundos es
posible tener acceso a las informaciones del
vehículo que desea comprar, conocer a sus
competidores, verificar el concesionario donde
el vehículo está disponible, ver la tabla de
precios y decidir la compra.
Todas estas transformaciones nos impulsan
a buscar más eficiencia en el proceso de
atención al cliente.

8
PROGRAMA WCD PROCESOS
Enfocado en las transformaciones que el mercado nos
presentó, FCA Fiat Chrysler Automobiles desarrolló el
programa WCD - Word Class Dealer.
OBJETIVOS
El programa WCD procesos tiene, entre sus
principales objetivos, los siguientes puntos:

Este programa nace del éxito A. Estar ubicados entre las 3 mejores
que FCA obtuvo cuando marcas en términos de satisfacción
de los clientes según la encuesta CSI
implementó el concepto terminales.

de WCM (World Class B. Recuperar y consolidar la participación

en el mercado con calidad y
Manufacturing) en sus rentabilidad.
plantas automotrices a partir C. Tener un estándar reconocido por el
de 2007. cliente y aumentar la eficiencia de la
red de concesionarios.
Con el objetivo de mejorar su eficiencia productiva,
fueron desarrolladas varias técnicas asociadas a D. Capacitar a la red en la mejora
la gestión de los procesos productivos, definición continua de los procesos,
y seguimiento de los indicadores de desempeño, fortaleciendo la marca y garantizando
reuniones rápidas para la solución de problemas, que se vendan más y mejor los
involucramiento de todos los profesionales e productos y servicios comercializados.
implementación de acciones preventivas antes de que
los problemas surgieran.

ESTRUCTURACIÓN
Este programa fue estructurado a partir de la pirámide presentada abajo:

RECONOCIMIENTO
RECONOCIMIENTO DE LAS PERSONAS Y DE LAS
MOTIVACIÓN CONCESIONARIAS CONFORME DPI
PASO 2
DESAROLLO
CONTÍNUO

PROCESOS
AVANZADOS
ENFOQUE EN LA REDUCCIÓN DE PÉRDIDAS Y DESARROLLO
OPTIMIZACIÓN DE LA CULTURA DE MEJORA CONTINUA (WCM)

PROCESOS
PRIMARIOS
PROCESO PROCESO ENFOQUE EN LA IMPLANTACIÓN DE LOS PROCESOS
VENTAS SERVICIOS RELACIONADOS CON LA MEJORA DEL CSI
PROCESOS BÁSICOS
PASO 1

CONDICIONES ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO CAPACITACIONES PARA LAS FUNCIONES

BÁSICAS
EQUIPO VENTAS EQUIPO SERVICIOS ESTRATÉGICAS DE LA CONCESIONARIA

IDENTIDAD VISUAL Y MANUAL

INFRAESTRUCTURA DE INSTALACIONES (LAYOUT)

PROCESO
ESTANDAR PROCESO ESTANDAR VENTAS Y SERVICIOS PUNTO DE PARTIDA

9
RECONOCIMENTO
MOTIVACIÓN
PROCESO ESTÁNDAR
PROCESOS En el inicio de 2015, con el objetivo de mejorar sus
AVANZADOS
OPTIMIZACIÓN procesos de ventas y servicios, FCA - Fiat Chrysler
Automobiles realizó un benchmarking con las marcas
PROCESOS
PRIMARIOS
que tenían los mejores niveles de satisfacción de sus
PROCESO PROCESO
VENTAS SERVICIOS clientes. Tuvimos la oportunidad no sólo de conocer
sus procesos, sino también de entender cómo ellos
CONDICIONES
BÁSICAS ENTRENAMIENTO ETRENAMIENTO impactaban en la satisfacción de los clientes.
EQUIPO VENTAS EQUIPO SERVICIOS

INFRAESTRUCTURA

PROCESO
ESTANDAR PROCESO ESTANDAR VENTAS Y SERVICIOS

RECONOCIMIENTO
MOTIVACIÓN
INFRAESTRUCTURA Y
PROCESOS
AVANZADOS
CAPACITACIÓN
OPTIMIZACIÓN
Paralelamente a la etapa de desarrollo de los
PROCESOS
procesos, iniciamos el análisis de la infraestructura
PRIMARIOS
PROCESO PROCESO necesaria para atenderlos. Reformas en las fachadas,
VENTAS SERVICIOS
requisitos de instalaciones, desarrollo de sistemas de
CONDICIONES ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO CRM, homologación de sistemas DMS, herramientas
BÁSICAS
EQUIPO VENTAS EQUIPO SERVICIOS para trabajar en los vehículos, tableros de gestión de
INFRAESTRUCTURA las actividades del taller fueron algunos de los puntos
PROCESO
verificados en esta etapa.
ESTANDAR
PROCESO ESTANDAR VENTAS Y SERVICIOS

Buscamos estructurar y fortalecer nuestro FCA Latam

Dealer Academy y TVFCA. A través de ellos, pusimos
a disposición toda la grilla de capacitación (presencial
y a distancia) y transmisiones de informaciones
relevantes para que los colaboradores puedan
desarrollar sus trayectorias formativas en sintonía con
el mundo FCA.

10
 RECONOCIMIENTO
MOTIVACIÓN
PROCESO DE VENTAS Y
PROCESOS
AVANZADOS
SERVICIOS
OPTIMIZACIÓN
En esta etapa, desarrollamos el cronograma de
PROCESOS
implementación del programa WCD procesos y
PRIMARIOS
PROCESO PROCESO lo pusimos a disposición de toda nuestra red de
VENTAS SERVICIOS
concesionarios.
CONDICIONES ENTREINAMIENTO ETRENAMIENTO

Las visitas de consultoría con

BÁSICAS
EQUIPO VENTAS EQUIPO SERVICIOS

vistas a su implementación
INFRAESTRUCTURA

PROCESO
PROCESO ESTANDAR VENTAS Y SERVICIOS

se iniciaron en julio de 2016

ESTANDAR

y, actualmente, ya poseen
adhesión de más de la mitad
de nuestros concesionarios.
Este año, conforme a lo que será presentando más
adelante, estamos perfeccionando el contenido del
programa WCD procesos, que trabajará con los temas
de ventas, post venta, recursos humanos, gestión de
resultados e instalaciones.
Acá, buscamos garantizar la correcta implementación
para que el concesionario alcance sus objetivos
planificados.
Resultante de esta etapa, construimos nuestros proce-
sos de ventas y post venta, que están simbolizados por
el símbolo del infinito, conforme la siguiente ilustración:

VENTAS SERVICIOS

VENTAS

IDENTIFICACIÓN PRESENTACIÓN ENCUESTA Y

RELACIONES RECEPCIÓN TEST DRIVE NEGOCIACIÓN VENTA ENTREGA
DE NECESIDADES DEL VEHÍCULO SATISFACCIÓN

SERVICIOS

CONTROL DE ENCUESTA Y
RELACIONES AGENDAMIENTO RECEPCIÓN SERVICIO ENTREGA
CALIDAD SATISFACCIÓN

11
RECONOCIMIENTO
MOTIVACIÓN
OPTIMIZACIÓN
PROCESOS
Este programa será iniciado apenas WCD procesos
AVANZADOS
OPTIMIZACIÓN esté implementado en toda la red de concesionarios.
Es un programa que tiene como objetivo optimizar el
PROCESOS
PRIMARIOS
desempeño del concesionario, ayudándolo a evitar
PROCESO PROCESO
VENTAS SERVICIOS pérdidas y desperdicio de recursos, materiales, tiempo
y personas.
CONDICIONES ENTRENAMIENTO
ENTRENAMIENTO
BÁSICAS
EQUIPO VENTAS EQUIPO SERVICIOS
Estará cimentado sobre los resultados de los
INFRAESTRUCTURA indicadores de desempeño del concesionario,
PROCESO
obtenidos por la implementación del programa WCD
PROCESO ESTANDER VENTAS Y SERVICIOS
ESTANDAR
procesos, por medio del cual, a través de un análisis
sistémico, podrán ser visualizadas las oportunidades
de mejoras.
El resultado de este programa ayudará en la mejora
de los indicadores financieros del concesionario.
RECONOCIMENTO
MOTIVACIÓN
MOTIVACIÓN
PROCESOS
AVANZADOS
OPTIMIZACIÓN En esta etapa FCA - Fiat Chrysler Automobiles
pretende reconocer a los concesionarios que
PROCESOS
PRIMARIOS
más sobresalieron con relación a su desempeño
PROCESO PROCESO
VENTAS SERVICIOS operacional.

CONDICIONES
ENTRENAMIENTO ENTRENAMIENTO A través del programa - DPI - Dealer Performance
BÁSICAS
EQUIPO SERVICIOS
EQUIPO VENTAS
Index, será posible identificar cuáles son esos
INFRAESTRUCTURA concesionarios, los resultados obtenidos en cada uno
PROCESO
de los puntos evaluados y desarrollar un programa de
PROCESO ESTANDAR VENTAS Y SERVICIOS
ESTANDAR
premiación capaz de motivarlos a buscar desempeños
superiores.

12
 ENFOQUE EN EL CLIENTE
Sabemos que uno de los principales objetivos
del programa WCD procesos, como fue dicho
anteriormente, es estar entre las 3 mejores terminales
en términos de satisfacción del cliente. Para que esto
suceda, es fundamental enfocarnos en el cliente.
Pero, ¿qué significa enfocarnos en el cliente?
Percibimos que el comportamiento de los clientes
está cambiando rápidamente en los últimos años,
ya sea por la velocidad con que puede obtenerse
informaciones, ya sea por la conciencia de que puede
reclamar siempre que un producto o servicio no lo
satisface o por un mayor conocimiento al respecto de
los hechos.
Si hiciéramos una búsqueda rápida en internet sobre
el comportamiento de los clientes, percibiremos que
determinadas expresiones son más incisivas:
• Clientes más informados y más exigentes.
• Clientes más activos.
• Clientes más impacientes.
• Clientes con mayor poder de negociación.
Independientemente de lo que compren, los
clientes siempre esperan tener una buena atención,
acompañada de un producto y/o servicio de calidad.
Parece simple, pero hemos percibido en la práctica
una gran dificultad en llevarlo a cabo.
Necesitamos estar atentos a las necesidades de
los clientes. Tenemos que dedicarle más tiempo a
conocerlos, a entender lo que necesitan y por qué lo
necesitan, y organizar nuestros procesos de ventas y
servicios para que se valoricen esos aspectos.
Necesitan sentir que estamos dándoles una atención
personalizada.
De esta forma, mostramos empatía, o sea, nos
ponemos en el lugar del cliente e imaginamos cómo le
gustaría ser atendido.
13
Desarrollar empatía no es tan simple, pero actualmente es fundamental si queremos mejorar nuestro
desempeño comercial. Y, hablando de empatía, vamos a ponernos en el lugar del cliente e imaginar cómo
es su proceso de compra de algún producto. La ilustración, que sigue a continuación, presenta los 5
momentos del proceso de compra del cliente:

5 1
RECONOCIMENTO
EXPERIENCIA DE LA NECESIDAD
POST-COMPRA

4 2
BÚSQUEDA DE LA
COMPRA INFORMACIÓN

3
EVALUACIÓN DE LAS
ALTERNATIVAS

RECONOCIMIENTO Independientemente del hecho, es

siempre importante estar cerca del
DE LA NECESIDAD cliente cuando reconoce que tiene
una necesidad de compra. Es más,
muchas veces, su necesidad de compra
En esta etapa, el cliente reconoce que tiene una necesidad es revelada en función de alguna
de comprar un vehículo o de realizarle algún servicio de información que le llegó por parte del
mantenimiento. concesionario.
Con respecto a la compra del vehículo, esta necesidad muchas Así, decimos que estamos enfocados
veces sucede porque el vehículo está depreciado, porque su en el cliente porque es importante
estilo de vida cambió y su auto tiene que acompañar ese cambio, mantener el contacto con ellos de forma
porque su familia creció, porque está esperando un nuevo frecuente, brindándoles informaciones
lanzamiento. relevantes sobre nuestros vehículos,
promociones que estamos haciendo,
En el caso de realizar servicios de mantenimiento, este novedades relativas a la marca FCA y a
reconocimiento puede venir por el kilometraje del vehículo, por nuestro concesionario, necesidades de
una llamada externa de la central de agendado que le recuerde al agendamiento de servicios, paquetes
cliente la proximidad de la revisión, por la preocupación del cliente promocionales de repuestos y servicios
en perder la garantía, por pequeñas señales percibidas por el ofrecidos, entre otros.
cliente que lo llevan a pensar en necesidades de mantenimiento.

14
 BÚSQUEDA DE LA
INFORMACIÓN
Esta es una de las etapas más placenteras del proceso
de compra del cliente. Ahora que la necesidad ya fue
revelada, llega el momento de buscar qué comprar y
dónde comprarlo.
En esta etapa percibimos una gran diferencia
con relación al pasado. Antes, el cliente tenía
que venir al concesionario para conocer nuestros
modelos, nuestros lanzamientos y tener acceso
a las informaciones de precios y financiamientos.
Actualmente, busca estas informaciones por internet.
Por esta razón, para que tengamos la oportunidad
de participar de esta etapa de búsqueda de
informaciones, es fundamental que el concesionario
tenga una fuerte presencia en el mundo virtual.
Estar atenta a las redes sociales, desarrollar una
página atractiva, estandarizada y amigable, que pueda
ser utilizada a través de cualquier medio; priorizar
inversiones en la búsqueda de palabras claves e
imprimir velocidad en la respuesta a las solicitudes
que llegan a través de leads, e-mails y consultas es
fundamental para marcar presencia en la etapa de
búsqueda de informaciones del cliente.
Lógicamente, no podemos olvidarnos de darle también
una excelente atención a aquellos clientes que vienen
a conocer presencialmente nuestros vehículos en el
showroom de ventas.
EVALUACIÓN DE LAS
ALTERNATIVAS
En esta etapa es el momento de evaluar las
alternativas encontradas y tomar la decisión. No es
una tarea simple, ya que muchos de los vehículos
comercializados se parecen, tienen características
muy cercanas y precios similares. ¿Cómo hacer que el
cliente valorice nuestro producto?
Esta decisión, a diferencia de los que muchos asesores
de ventas y servicios creen, no está basada solamente
en el precio. Lógicamente que esa información es
relevante, pero el sentimiento de costo - beneficio se
sobrepone al precio final.
Es importante que, antes de negociar cualquier
vehículo con el cliente, el asesor de ventas haya
identificado sus necesidades y entendido cómo
el vehículo será utilizado, que el cliente haya
conocido al vehículo y lo haya probado en la
práctica. La valorización de estas etapas ayuda en
la construcción de la relación costo - beneficio. Aún
con todas estas etapas realizadas y valorizadas es
importante tener oportunidades de pago que se
ajusten a las condiciones del cliente.
En el departamento de servicios, antes de vender
cualquier servicio al cliente, es importante
explicarle en qué consiste el servicio, por qué
es necesario y cuáles son los beneficios que
tendrá él y su vehículo. La transparencia en las
informaciones le ayuda al cliente a evaluar las
alternativas y, a la vez, ayuda a la conducción de la
próxima etapa.
Esto demuestra que estamos enfocados en el
cliente.
COMPRA
¡Llegó la hora de comprar!
Este es un momento de reflexión. Reflexionar
sobre los motivos por los cuales el cliente optó por
comprar en nuestros locales. ¿Qué hicimos para
que esto suceda? ¿Cuáles fueron nuestros puntos
positivos? ¿Por qué no compró en otro lado?
Es el momento de comprender lo que hicimos
bien para conocer también los motivos por los
cuales no pudimos vender en todos los casos. Es el
momento de comprender que conseguimos actuar
con perfección en todas las etapas del proceso
de compra del cliente. Es el momento de creer
que conseguimos tener empatía con el cliente y
desarrollar, en la práctica, el sentimiento de estar
enfocados en el cliente, que es algo muy valorizado
en nuestra marca.
Recordamos que la decisión de compra es
apenas una etapa. En seguida viene el pago y,
posteriormente, el sentimiento de posesión.
Por esta razón, debemos sorprender al cliente en
cada etapa y garantizar que la entrega del vehículo
o del servicio, sea un momento mágico que
culmine con el sentimiento de posesión.
15

EXPERIENCIA
POST COMPRA
La experiencia vivida por el cliente con su
proceso de compra, unida a su experiencia
de utilización del vehículo, tendrá gran
influencia en sus decisiones futuras. Si fue
negativa, el cliente quedará insatisfecho
y seguramente hará reclamos. Nos cabe,
como concesionario, identificar estas
posibles insatisfacciones y darle una solución
definitiva al cliente para que nos dé una
segunda oportunidad en su próximo ciclo de
compra.
Si la experiencia fue positiva, quedará satisfecho con
la experiencia y se sentirá a gusto para regresar al
concesionario en futuros negocios y, en algunos casos, tomar
la decisión de recomendarnos a amigos y familiares que
tengan la misma necesidad.
En este caso, estamos cumpliendo lo que se simboliza con
la imagen de infinito que reúne los procesos de venta de
vehículos y servicios de FCA.
Comprendiendo los momentos de compra del cliente y
pensando en ayudar a los colaboradores del concesionario
para una mejor orientación a sus clientes a tomar la decisión
de compra, desarrollamos los momentos de proceso
de compra de vehículos y servicios comercializados por
nosotros.
Estos momentos están asociados al símbolo de infinito,
conforme a lo presentado a continuación:

VENTAS SERVICIOS

VENTAS
INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

IDENTIFICACIÓN PRESENTACIÓN ENCUESTA Y

RELACIONES RECEPCIÓN TEST DRIVE NEGOCIACIÓN VENTA ENTREGA
DE NECESIDADES DE VEHÍCULO SATISFACCIÓN

SERVICIOS
INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

CONTROL DE ENCUESTA Y
RELACIONES AGENDAMIENTO RECEPCIÓN SERVICIO ENTREGA
CALIDAD SATISFACCIÓN

16
 CLIENTE CONCESIONARIO
MOMENTOS DEL
MOMENTOS DEL PROCESO DE ETAPAS DEL ETAPAS DEL PROCESO
PROCESO DE COMPRA
VENTA DEL CONCESIONARIO PROCESO DE VENTA DE POST VENTA
DEL CLIENTE

• Reconocimiento de la
necesidad Relaciones,
INTERACTUAR Relaciones
• Búsqueda de la Agendamiento
información
Recepción,
Identificación de
• Evaluación de las
ATENDER Necesidades, Recepción
alternativas
Presentación del
vehículo, Test Drive

Servicio, Control
• Compra SORPRENDER Negociación, Venta
de Calidad

Entrega, Encuesta y Entrega, Encuesta y

•Experiencia post-compra FIDELIZAR
satisfacción satisfacción

En el próximo capítulo, detallaremos mejor cada etapa de los procesos que forman parte del programa WCD
procesos.

17
 TEMAS ABORDADOS
Y HERRAMIENTAS DE
SOPORTE
TEMAS ABORDADOS
Cuando la PRÁCTICA es incorporada a nuestro día
a día, se vuelve una COSTUMBRE. Creemos que la
implementación del programa WCD procesos en la
red de concesionarias debe reforzar, conjuntamente
con los concesionarios, cuáles son las prácticas que
necesitan ser incorporadas.
Bajo esta perspectiva, optamos por presentarlas en
esta nueva versión del programa WCD procesos en
cada uno de los temas presentados a continuación:
A. Proceso de Ventas [VEN]: Conjunto de
actividades para ser implementadas, que
tienen la finalidad de: atraer clientes al
concesionario; identificar sus necesidades;
ofrecer soluciones que, comprendan la venta
de vehículos y servicios esenciales; y que
estén en sintonía con esas necesidades.
También, identificar el grado de satisfacción
del cliente a partir de su experiencia.
B. Proceso de Servicios [SER]: Conjunto de
actividades para ser implementadas, que
tienen la finalidad de: atraer a los clientes al
concesionario, agendar y realizar los servicios
solicitados por los clientes; realizar los servicios
propiamente dichos; analizar la calidad de esos
servicios; promover una entrega transparente,
que muestre todos los servicios realizados;
además de identificar el grado de satisfacción
del cliente a partir de su experiencia.
C. Gestión de Resultados [GRE]: Este tema
aborda la parte estratégica de la gestión de los
procesos. A través de ella, definiremos cuáles
son los indicadores, que debemos utilizar,
para evaluar nuestro desempeño; incentivar
al concesionario para que defina su meta
y acompañe la evolución de los resultados,
promueva reuniones internas para discutir
los puntos positivos y sus oportunidades de
mejoras y que, al finalizar, implemente planes
de acción eficaces para buscar la mejora
continua del WCD.
18
D. Recursos Humanos [RHU]: Actividades
desarrolladas internamente con el propósito
de elaborar y presentar a todos los
colaboradores el organigrama funcional del
concesionario y las respectivas descripciones
de función; promover su integración
cuando se incorporan al concesionario;
concientizarlos sobre la importancia de
usar los uniformes y EPPs y realizar las
capacitaciones necesarias para completar
sus trayectos formativos.
E. Instalaciones [INS]: Tema relacionado
al cuidado que el concesionario debe
promover en sus instalaciones para que
las mismas sean atractivas, acogedoras
y confortables para los clientes. A través
del recorrido realizado por el cliente para
llegar al concesionario y ser atendido en
ambos departamentos, presentamos una
serie de puntos que merecen especial
atención para garantizar la satisfacción de
los clientes. Estos puntos pasan, entre otros,
por la fachada, espacios de estacionamiento,
organización del taller, identificación
interna, luminosidad interior, sala de espera,
sanitarios, organización de mesas.
HERRAMIENTAS DE SOPORTE
Para ayudar al concesionario en la implementación
del programa WCD procesos, fueron desarrolladas
las herramientas de soporte que necesitan ser
plenamente conocidas y utilizadas por todos los
colaboradores del concesionario y que, sumadas a las
prácticas y a los procesos, contribuirán para que los
objetivos del WCD procesos sean alcanzados.
Las herramientas de soporte son:
Manual de procesos:
En esta nueva versión del manual de procesos del
programa WCD procesos, decidimos innovar y trabajar
con el concepto de prácticas.
Entendemos por prácticas, la incorporación de
procedimientos de trabajo de forma tal que se vuelvan
un hábito, una costumbre.
Con esta perspectiva, el manual presenta las prácticas
que deben ser implementadas en los concesionarios
y sus respectivos requisitos. Los requisitos son las
formas con las que el concesionario debe trabajar
para garantizar que las prácticas sucedan.
Siguiendo este razonamiento, el manual de procesos
presenta, además, el concepto de "evidencias" y "lo
que hace la diferencia".
En el ítem "evidencias", presentamos las principales
evidencias sobre las cuales el concesionario debe
mantenerse atento para garantizar que las prácticas
fueron implementadas correctamente. Nótese que
estas son solo algunas de las principales evidencias.
Con respecto a "lo que hace la diferencia",
presentamos un compilado de buenas prácticas
ejecutadas por los diversos concesionarios en nuestro
mercado. Es una oportunidad para que las conozca y
se desafíe a implementarlas en su concesionario.
Al término de las prácticas, presentamos un diagrama
de flujo detallándolas. Este diagrama de flujo fue
pensado y diseñado para que los concesionarios
puedan ponerlo en tableros de gestión a la vista en
sus departamentos.
19
Anexos del manual:
Esta parte está disponible electrónicamente, en
ambiente virtual. En ella, es posible acceder a algunas
informaciones, que creemos son fundamentales para
el proceso de implementación y perpetuación del
programa. Entre esas informaciones citamos:

• Formularios [FML].
• Procedimiento operacional estándar [POP].
• Instructivos [INS].
• Check lists [CKL].
• Modelos [MOD].
• Pantallas de sistemas y otros materiales
complementarios a los temas presentados.

Todos los POP presentados junto a este manual de

procesos deben ser adaptados a cada concesionario
de acuerdo con la estructura y funciones existentes.
Este trabajo de adaptación debe ser ejecutado por el
responsable de calidad, en conjunto con los demás
responsables de departamento, además de ser
aprobados internamente, actualizados y puestos a
disposición en los lugares de trabajo para consulta e
implementación por parte de los respectivos equipos
de trabajo.
Es importante resaltar que todas las expresiones
presentadas en negrita, en este manual, hacen
referencia a documentos, a los que se debe acceder a
través de este ambiente virtual.
Buscamos estructurar una biblioteca con
informaciones relevantes y que, ciertamente, ayudarán
a los responsables de calidad en los procesos
de diagnóstico, implementación, certificación y
perpetuación del programa WCD procesos.

20
Check list de verificación:
Esta herramienta fue desarrollada para ser utilizada
en el proceso de evaluación de la implementación del
programa WCD procesos. A través de esta, es posible
conocer el nivel de implementación de las prácticas
presentadas en el manual de procesos. Tiene la
finalidad de ser completada mensualmente para que
el resultado de implementación pueda ser presentado
internamente y discutido en las reuniones directivas
del concesionario.
Al lado de cada práctica, se presentan los respectivos
criterios de evaluación, el resultado de la evaluación,
el campo para describir comentarios pertinentes y la
puntuación obtenida en cada requisito.
Además del cambio en el formato, la check list
incorporó también la columna "evidencias" para el
registro de las evidencias de las no conformidades
y la columna "recomendación" para las acciones,
que deben ser ejecutadas, para dar continuidad a los
requisitos de la práctica de no conformidades.
Una vez certificada, es importante que el
concesionario continúe completando esta check list,
ya que ayudará en el proceso de perpetuación del
programa.
Portal WCD:
Portal desarrollado específicamente para la
implementación, evaluación, monitoreo de los
procesos del programa WCD y su corrección.
Plataforma que permite administrar y hacer
seguimiento del programa World Class Dealer
En la plataforma World Class Dealer se registran
1. Resultados que surjan de los relevamientos de
implementación, auditoria de validación certificación,
mantenimiento que realiza el concesionario.
2. Planes de acción de relevamientos, e Indicador CSI.
3. Indicadores con metas y resultados de carga
periódica.
4. POPs definidos por el Concesionario
FCA LATAM DEALER ACADEMY:
Portal desarrollado con la finalidad de proporcionar
capacitaciones relevantes para los colaboradores
del concesionario en sintonía con sus actividades. A
través de él, cada colaborador puede tener acceso a
su trayecto formativo y organizarse para realizar las
capacitaciones presenciales y a distancia. El historial
de conclusiones, así como los resultados de las
evaluaciones de desempeño, quedan almacenados en
el sistema para consultas posteriores.
21
 VENTAS SERVICIOS

VENTAS

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN NEGOCIACIÓN ENTREGA

IDENTIFICACIÓN DE VENTA ENCUESTA Y

LAS NECESIDADES SATISFACCIÓN

PRESENTACIÓN DEL
VEHÍCULO

TEST DRIVE
 VENTAS SERVICIOS

INTERACTUAR
INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN NEGOCIACIÓN ENTREGA

IDENTIFICACIÓN DE VENTA ENCUESTA Y

LAS NECESIDADES SATISFACCIÓN

PRESENTACIÓN DEL
VEHÍCULO

TEST DRIVE
 VENTAS / INTERACTUAR

RELACIONES

Esta etapa tiene la finalidad de

desarrollar estrategias de comunicación
y atracción de potenciales clientes BENEFICIOS PARA EL
para los departamentos de ventas del
concesionario. Fue estructurada para que CONCESIONARIO:
pueda desarrollar, a través del comité
de CRM, estrategias más eficaces,
ya que considerará las informaciones • Mejora del volumen de ventas
de la terminal y del propio stock del • Mejora del market share.
concesionario. • Mejora de los indicadores de retención de clientes.

Una gran
preocupación, en este
sentido, es garantizar BENEFICIOS PARA EL
que la base de datos CLIENTE:
de sus clientes esté • Mayor cantidad de informaciones para tomar la
actualizada, ya que decisión de compra.
• Mayor comodidad para visualizar las promociones, ya
la mayoría de las que estarán disponibles en medios digitales.
comunicaciones • Informaciones de promociones adapatadas al perfil del
cliente.
se dará a través de
medios digitales.

En función del aumento de la búsqueda de

los clientes, a través del uso de los medios
electrónicos y sociales, FCA favorece
las acciones de relaciones de su red de
concesionarios, a través del envío de leads
digitales y de prospección.
Los leads digitales son tratados de
acuerdo con lo estandarizado en la
práctica relacionada al tratamiento de
leads. Los leads de prospección deben
ser tratados conforme con la práctica de
prospección.

24
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES
REL_1
El concesionario debe definir, divulgar e implementar
estrategias para la atracción de potenciales clientes
para el departamento comercial.
A. E l director del concesionario debe
formalizar la existencia del comité de
CRM del concesionario. Los cargos que,
obligatoriamente, deben participar son:
Gerente de ventas (nuevos, usados, flotas) y
responsable de marketing / CRM.
B. E l objetivo principal del comité de CRM es
estructurar las acciones de atracción de
clientes para el departamento comercial,
dentro de las inversiones programadas por
el concesionario, para ayudar a alcanzar las
metas propuestas.
C. E l comité de CRM se reunirá mensualmente,
apenas sean definidas las informaciones de
los vehículos con los que FCA trabajará en el
transcurso del período en cuestión. Además
de los vehículos promocionados por FCA,
el concesionario también debe trabajar las
acciones locales de prospección para los
vehículos de su stock.
D. T odas las reuniones del comité de CRM
deben seguir una pauta estructurada,
conforme a lo siguiente: acciones de
atracción de potenciales clientes (nombre
de las campañas, vehículos para ser
promocionados y condición comercial, que
será explorada en la campaña); tiempo de
vigencia; público destinatario; medios, que
serán utilizados para divulgar la información,
a nivel local; inversiones necesarias; metas
de ventas, que deben ser alcanzadas con
estas acciones, y análisis del resultado de
las campañas de los meses anteriores.
E
L as acciones, en el comité de CRM,
deben ser documentadas en acta
por el responsable de marketing /
CRM, conforme con el documento
MOD-MKT-01 - Acta del comité de
CRM. Una vez cerrada la reunión, esta
acta debe ser enviada a todos los
involucrados para su conocimiento y
acompañamiento de los resultados.
F. P aralelamente a la divulgación del acta, el responsable
de marketing / CRM, a través del grid de relaciones
(MOD-MKT-02 - Modelo de grid de relaciones) debe
generar en el sistema las campañas de prospección
para que el equipo comercial las utilice. Además de la
generación de la campaña, deben ser desarrollados los
instructivos que orientarán las acciones de prospección,
conforme con el modelo MOD-VEN-01 - Instructivo de
campañas de atracción de clientes.
G. E l gerente de ventas debe comunicarle a su equipo
las acciones que serán implementadas en el mes en
cuestión. Debe presentar también los resultados, que
deben ser alcanzados en estas campañas, y las metas
individuales de prospección, por las que cada asesor de
ventas deberá responsabilizarse.
H. espués de iniciada la implementación de las acciones
D
de prospección, el gerente de ventas y el responsable
de marketing / CRM deben acompañar los resultados
alcanzados por el equipo comercial, de forma tal que
puedan alcanzar las metas propuestas inicialmente.
25
VENTAS
INTERACTUAR
REL_1

FLUJO | ESTRATEGIA DE ATRACCIÓN DE CLIENTES

RESPONSABLE
DIRECTORIO COMITÉ CRM GERENTE VENTAS
MARKETING / CRM

DEFINIR MIEMBROS DEL

COMITÉ DE CRM

Informarle a todos los

involucrados sobre el
comité de CRM

Definir las fechas

mensuales de las
reuniones del comité de
CRM y su pauta

Definir las estrategias de

atracción de los clientes
en ventas

Evaluar los resultados

de las acciones de
atracción de los meses
anteriores

Documentar la reunión
del comité de CRM
en acta y enviarla
a los involucrados

Definir el grid de
relaciones para el
desarrollo de las
campañas

Difundir las acciones de

atracción entre todos los
empleados que tienen
contacto con el cliente

Definir las metas

internas de prospección

PROSPECCIÓN
DE CLIENTES

26
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES

REL_2
El concesionario debe poseer una política de
actualización de datos de contacto para garantizar
una mayor efectividad en cualquier acción de
atracción de clientes.

A. El responsable de sistemas debe parametrizar

el sistema del concesionario para que la
actualización de los datos de contacto del cliente
se efectúe cada 30 días.

B El gerente de ventas,
conjuntamente con el
responsable de marketing /
CRM, debe concientizar a su
equipo sobre la importancia de
la actualización de los datos
de contacto de los clientes
y también orientarlos sobre
la forma de ejecución.
C. Los datos mínimos, que deben ser
obligatoriamente actualizados, son: nombre del
cliente, teléfono (fijo y celulares), e-mail. Cuando
fuera posible, la dirección completa del cliente
también debe ser actualizada (calle, número,
complemento, barrio, ciudad, provincia y C.P.).
D. Los responsables de marketing / CRM y gerentes
de ventas deben acompañar las actividades
de actualización de datos de contacto. Este
acompañamiento puede ser realizado in situ o
a través de indicadores internos provenientes
de las siguientes fuentes: prospecciones no
realizadas por problemas telefónicos; clientes no
agendados por problemas de teléfono; clientes
no encuestados por problemas telefónicos;
informaciones provenientes de FCA sobre errores
de registro; etc.

27
VENTAS
INTERACTUAR
REL_2

FLUJO | ACTUALIZACIÓN DE DATOS DE CONTACTO

RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE
GERENTE DE VENTAS EQUIPO DE VENTAS
SISTEMAS MARKETING / CRM

PARAMETRIZAR
LOS SISTEMAS DEL
CONCESIONARIO

Validar si el sistema
actualizará los datos de
los clientes cada 30 días

Instruir al equipo de
ventas para que sepa
hacer las actualizaciones

Concientizar al equipo
de ventas sobre la
importancia de la
actualización de los
datos de contacto de los
clientes.

Promover la
actualización de datos
de contacto siempre que
el sistema lo solicite

Acompañar las acciones

de actualización de su
equipo de trabajo

¿OK? S

Implementar acciones
correctivas necesarias
para la mejora de las
actualizaciones
DATOS
ACTUALIZADOS Y
APTOS PARA SER
USADOS

28
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES
REL_3
El concesionario debe recibir y responder los leads
digitales de ventas, provenientes de la terminal en,
como máximo, el transcurso del día.
A. El responsable de marketing / CRM y el
gerente de ventas deben identificar los
requisitos necesarios y las competencias
comportamentales de las personas que
tratarán los leads de la terminal. Debe
utilizarse, como guía, el Manual de
funciónes de FCA.
B. El responsable de marketing / CRM debe
habilitar el uso de la plataforma CRM FCA
LATAM para los asesores de ventas, que
recibirán y tratarán los leads digitales
provenientes de la terminal.
C. Después de la recepción del lead digital, el
asesor de ventas debe analizar e interpretar
las informaciones recibidas, antes de
responderle al cliente. Se debe utilizar el
medio de contacto definido por el cliente
registrado en el lead.
D El asesor de ventas debe
responderle al cliente, como
máximo, dentro de 24 hs
después de haber recibido el
lead en la plataforma CRM FCA
LATAM. El periodo considerado
para la definición de horas
hábiles es el siguiente: días
de semana 8:00 a 18:00
y sábados 8:00 a 12:00.
E. Una vez realizado el contacto con el cliente,
el asesor de ventas debe dar la respuesta
solicitada por el cliente de forma asertiva.
Además, es importante invitar al cliente,
para que vaya hasta el concesionario, para
conocer el vehículo en cuestión y hacer un
test drive para poder realizar una propuesta
comercial más adecuada a sus necesidades.
Si el contacto es realizado por e-mail, se
debe usar el MOD-MKT-03 - Respuesta de
e-mail de clientes.
F. El contacto realizado, así como los eventuales
intentos de contacto infructuosos, deben
registrase debidamente en la plataforma
CRM FCA LATAM, como forma de generar la
evidencia de contacto. El historial de atención
también debe permanecer registrado en este
sistema hasta que se concluya la venta del
vehículo o el cierre de la atención.
G. Es importante que el asesor de ventas
registre las informaciones en la plataforma
CRM FCA LATAM.
H. El responsable de marketing / CRM y el
gerente de ventas deben acompañar el
tratamiento de los leads por parte del equipo
comercial.
29
VENTAS
INTERACTUAR
REL_3

FLUJO | TRATAMIENTO DE LEADS

RESPONSABLE
GERENTE VENTAS ASESOR DE VENTAS (LEADS)
MARKETING / CRM

DEFINIR PERFIL DEL

COLABORADOR QUE
TRABAJARÁ CON LEADS Recibir los leads Entender las
provenientes de FCA necesidades del cliente

Definir la infraestructura
necesaria para
tratamiento de leads Preparar la respuesta al
cliente en 1 hora como
máximo

Identificar la necesidad
de capacitación para el
equipo de leads

Garantizar que el asesor

de ventas tenga acceso
al CRM - FCA LATAM
Hacer registro de
¿Cliente atendió? N contacto en el sistema
CRM - FCA LATAM

Invitar al cliente para que

venga al concesionario y
¿Tiene interés? S registrar información en
el sistema

Identificar el motivo y
registrar en el sistema

LEAD CERRADO Y RECEPCIÓN DE

SISTEMA ACTUALIZADO CLIENTES

30
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES

REL_4
Las llamadas telefónicas deben ser atendidas rápida
y cordialmente de manera estandarizada.

A. Las llamadas telefónicas deben ser atendidas

antes del 4° toque, conforme POP-MKT-01 -
Instructivo de atención telefónica.
B. Para los casos de atención electrónica (URA),
debe considerarse la atención antes del 4°
ring, después de ser escogida la opción, o
el tiempo de 30 segundos para interacción
humana, conforme con POP-MKT-01 -
Instructivo de atención telefónica.
C. En el caso de transferencias, las llamadas
deben ser atendidas en, como máximo, 30
segundos, conforme con POP-MKT-01 -
Instructivo de atención telefónica.

D. Las llamadas telefónicas

deben atenderse
utilizando un instructivo
estandarizado, conforme
con POP-MKT-01 -
Instructivo de atención
telefónica. Debe solicitarse
nombre y teléfono del
cliente.
E. El asesor de ventas debe registrar los datos
obtenidos durante la atención en el sistema
y debe agendarse un nuevo contacto con el
cliente, conforme con lo acordado entre las
partes.

31
VENTAS
INTERACTUAR
REL_4

FLUJO | ATENCIÓN TELEFÓNICA

RECEPCIONISTA / TELEFONISTA ASESOR DE VENTAS

ATENDER LAS
LLAMADAS
TELEFÓNICAS

Utilizar el instructivo
estándar del WCD
procesos

Identificar las
necesidades
presentadas por el
cliente

Agradecerle al cliente
por el contacto

Transferir la llamada
telefónica al asesor de
ventas

Atender la llamada
¿Está presente? S del cliente
Identificar su necesidad

N
Invitar al cliente a venir Dar al cliente las
al concesionario explicaciones necesarias
Informarle al cliente
sobre la ausencia del
asesor de ventas y
anotar su recado

Registrar las Registrar las

informaciones de N ¿Tiene interés? S informaciones de
atención en el sistema. atención en el sistema.

CLIENTE
ESPERANDO ATENCIÓN REGISTRADA RECEPCIÓN
DEVOLUCIÓN DE LA Y CERRADA DE CLIENTES
LLAMADA

32
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES
REL_5
Las acciones para prospección de clientes,
establecidas en la reunión mensual del comité
de CRM, deben ser realizadas, acompañadas y
registradas en el sistema.
A. Las metas de prospección definidas en el
comité de CRM deben ser desdobladas
en metas individuales, oficializadas y
comunicadas al equipo.
B. El gerente de ventas debe proveer,
mensualmente, fuentes calificadas de
prospección al equipo de ventas. Entre
las fuentes se encuentran los leads de
prospección, provenientes de la terminal.
Estos leads son obtenidos a través de canales
de comunicación de la terminal en las redes
sociales y en eventos en los que la marca
participa. El trámite y tratamiento de estos
leads se da a través del sistema CRM - FCA
LATAM.
C. Los asesores de ventas deben cumplir
las metas establecidas para prospección,
utilizando el MOD-VEN-AI - Instructivo de
campaña de atracción de clientes, definidas
en la reunión del comité de CRM y registrar el
contacto en el sistema.
D
El gerente de ventas debe
acompañar periódicamente la
ejecución de la prospección
por parte del equipo,
in situ y en el sistema,
chequeando los datos,
ayudando con las dificultades
y actuando para garantizar el
cumplimiento de las metas
de cada colaborador.
33
VENTAS
INTERACTUAR
REL_5

FLUJO | PROSPECCIÓN DE CLIENTES

RESPONSABLE
GERENTE DE VENTAS ASESOR DE VENTAS
MARKETING / CRM

DESARROLLAR LOS
DEFINIR LAS METAS DE
INSTRUCTIVOS DE
PROSPECCIÓN
PROSPECCIÓN

Validar con el gerente de

Desdoblar las metas de
ventas si el instructivo
prospección para cada
es adecuado para la
asesor de ventas
campaña definida

Realizar las
Difundir las metas de
prospecciones
prospección e incluirlas
utilizando el instructivo
en el sistema
desarrollado

Acompañar los avances Actualizar el sistema del

En casos de leads de prospección el
de prospección del concesionario con las sistema utilizado es el CRM - FCA LATAM
equipo comercial tratativas con el cliente

Verificar si el cliente
¿OK? S tiene interés en venir al
concesionario

Dar feedback al equipo N ¿OK?

comercial sobre
oportunidades de
mejoras
S

RECEPCIÓN DE
PROSPECCIÓN PERDIDA
CLIENTES

34
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES

Evidencias
1 Actas de las reuniones
mensuales del comité de
7 Entrevistas con los
colaboradores para
CRM completadas y firmadas identificar la divulgación
por todos los participantes. interna de las campañas.

2 Planes de acción de CRM,

conteniendo, como mínimo,
8 Difusión de la carta
comercial interna.
las informaciones del modelo
recomendado por el WCD, 9 Existencia de instructivos
(scripts
scripts)) para las campañas de
completado y actualizado.
atracción. Verificación in situ
3 Plan de acción de análisis
de los resultados de las
con colaboradores del equipo.

acciones de atracción de 10 Conocimiento por parte

de todo el equipo de las
los meses anteriores, cuya
metas estipuladas (del
vigencia haya expirado y
equipo e individuales) en la
los motivos del fracaso.
reunión mensual para las
4 Acta de la reunión con el
equipo para divulgación
actividades de prospección.

de las acciones definidas 11 Registro de las acciones

en sistema.
en el comité de CRM.

5 E-mails de envío de las 12 Informaciones actualizadas

en los tableros de
actas de reunión.
gestión a la vista.
6 Comprobación de las
campañas vigentes a través 13 Entrevistas con el equipo.
de la divulgación en los medios
de comunicación (anuncios
14 Análisis de fuentes
de prospección.
en diarios, TV, panfletos).

35
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES

Evidencias
15 Registro en el sistema. 21 Tasa de conversión de leads.
16 Historial de metas X realizado
en los últimos meses.
22 Llamadas al concesionario en
varios momentos del día.

17 Tasa de conversión
de prospects
prospects..
23 POP solicitados en esta etapa
de la atención,debidamente
elaborados, ajustados a la
18 Registros de atención
de los leads en el sitio
realidad del concesionario,
aprobados por el responsable
CRM FCA LATAM.
del departamento y disponibles
19 Simulación de atención
para comprobación del
en los lugares de trabajo.

tiempo de respuesta.

20 Análisis del sistema para

corroborar el registro de
la atención y el tiempo
de respuesta.

36
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES
Lo que hace
la diferencia
1. La participación activa y sistemática de los
miembros del comité de CRM hace que las
acciones para la atracción de los clientes
sean mejor elaboradas e implementadas y
que los resultados sean más palpables.
2. Contar con el apoyo de empresas
especializadas en publicidad es de
fundamental importancia, ya que identifican
los mejores medios de comunicación y
optimizan la inversión destinada a ellos.
3. Es importante que, en la difusión de las
acciones de atracción de ventas y servicios
a todos los colaboradores del concesionario,
estos tomen conocimiento de su contenido,
para que estén preparados para ofrecerlas
a los clientes en cualquier momento. Es
importante que, para valorizar esta iniciativa,
las indicaciones sean reconocidas y
premiadas por el concesionario. Esto ayuda
a aumentar la capilaridad de la información
y permite un mejor aprovechamiento de las
ofertas realizadas a los clientes.
4. Recuerde que todo colaborador es un
"vendedor" potencial de los servicios
del concesionario, actuando junto a sus
familiares, vecinos, comunidad y en las redes
sociales.
5
Se vuelve imprescindible
coordinar con la
recepcionista los medios
usados para la atracción
de los clientes, ya que esa
información propicia una
mejora en la calidad de
registro del flujo del local.
6. Se recomienda que los asesores de ventas
confirmen, siempre que fuera posible, el
medio por el cual entraron en contacto, para
garantizar la calidad de los datos.
7. Es fundamental que los gerentes de ventas y
de Post Ventas sensibilicen y concienticen a
su equipo sobre la importancia de actualizar
los datos de contacto de los clientes en
un corto espacio de tiempo. Es importante
que se demuestre la cantidad de contactos
perdidos y, en consecuencia, ventas
realizadas, cuando tenemos problemas de
inconsistencia en los datos de los clientes
(ej.: campañas de atracción no realizadas,
dificultad para aprobar presupuestos,
dificultad para hacer encuestas de
satisfacción, etc.).
37
VENTAS
INTERACTUAR
RELACIONES
Lo que hace
la diferencia
8. Trabaje con la cartera de clientes que
compraron hace más de un año.
9. Mucha atención a los prospects que no
compraron vehículos, identificados a través
del seguimiento. Una fuente alternativa de
prospección es consultar el propio sistema
de relaciones y entrar en contacto con los
clientes que no concretaron el negocio.
10. Busque la calidad en la información,
relatando todos los detalles, que ocurrieron
en la atención, ya que de esta forma, el
análisis del real motivo de la venta perdida
servirá como base para las próximas
estrategias comerciales.
11. Existen muchos sitios de venta de
automóviles usados y quien está vendiendo
es un potencial comprador.
12. Realice la exposición de un vehículo en
lugares de gran circulación de personas,
donde se podrán recolectar los datos
principales de los interesados, para futuros
contactos.
13. Coloque panfletos, folders, propuestas,
etc. dentro de los vehículos, que están en
servicios. Esta acción podrá generar un nueva
venta y, por consecuencia, nuevos servicios.
14. La creatividad es libre. Es importante
escuchar al equipo de ventas... puede haber
muchas ideas para prospectar.
15. El gerente de ventas debe acompañar
diariamente el cumplimiento de las metas
de prospección. El acompañamiento diario
por parte del gerente guía al equipo en su
compromiso para cumplir las metas diarias
con calidad.
16. Todos los contactos hechos vía e-mail
necesitan recibir el mismo tratamiento de
tiempo de respuesta de 1 hora y seguir el
modelo estándar.
17. El éxito de la conversión de los leads está en
la rapidez de respuesta. Recuerde el perfil de
las personas que utilizan este canal.
18. La elección de los asesores de ventas con
perfil para lidiar con este canal es factor
crítico de éxito en la conversión de los leads.
38
 VENTAS SERVICIOS

ATENDER

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN NEGOCIACIÓN ENTREGA

IDENTIFICACIÓN DE LAS VENTA ENCUESTA Y

NECESIDADES SATISFACCIÓN

PRESENTACIÓN DEL
VEHÍCULO

TEST DRIVE
 VENTAS / ATENDER

RECEPCIÓN

Las frases: «¡La primera impresión es la

que cuenta!» y «no existe una segunda
oportunidad para causar una primera
buena impresión» fueron repetidas
muchas veces.
El primer contacto del cliente con el
concesionario, sea físicamente, por
teléfono, en el sitio de la terminal o en
la homepage del concesionario, es el
momento en el que el cliente comienza
a comparar sus expectativas de atención
con la realidad. Es el primer momento de
la verdad y su satisfacción comienza a ser
diseñada.
La recepción
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Contribuir para la entrada de clientes en el
concesionario.
• Conocer la cantidad de clientes que visitan el
concesionario.
• Identificar los principales medios de atracción de los
clientes.
• Identificar los vehículos de mayor interés por parte de
los clientes.
• Obtener informaciones para mejorar la organización
de los vehículos en el showroom.

es la vitrina del
concesionario,
BENEFICIOS PARA EL
es su tarjeta de
CLIENTE:
presentación y tiene
el papel estratégico • Inicio de la percepción de haber escogido el mejor
lugar para hacer la compra, principalmente cuando es
de impresionar a la primera vez de ese cliente en ese concesionario.
los clientes en los • Contribuye para la construcción de la percepción de
mejor costo / beneficio con relación a la compra del
primeros minutos. vehículo.
La recepcionista ejerce un papel
fundamental ya que, a través de ella, el
cliente estará atento a los sentimientos de
empatía en el momento de su recepción.
Es importante la educación al designar
un asesor de ventas, la cortesía al ofrecer
una bebida y la organización al designar
la disposición de los vehículos en el
showroom.

40
VENTAS
ATENDER
RECEPCIÓN

REC_1
La recepcionista debe recibir rápida y cordialmente
a todos los clientes, utilizar el instructivo de
recepción y registrar las informaciones en el
sistema después de la atención.

A. La recepcionista de ventas debe recibir a todos los clientes de pie, D. Los registros de las
cordial y rápidamente. informaciones de las
atenciones deben ser
B. La recepcionista debe usar el procedimiento POP-VEN-01- digitalizadas en el
Recepción de clientes, durante esta etapa. Si el cliente desea sistema inmediatamente
ingresar a otro departamento, la recepcionista debe indicarle su después de la recepción
ubicación al cliente. del cliente. La demora

C
de este registro puede
Los datos de los clientes, nombre, impactar negativamente
teléfono o e-mail, vehículo de interés y en acciones posteriores
medio motivador de su visita deben ser de completamiento
registrados en el sistema por la recepcionista, de informaciones y/o
atención.
solamente para los clientes, que estén en
el concesionario por primera vez. Puede
ser utilizado un formulario de control FML-
VEN-02- Control de flujo de showroom y
después proceder al registro en el sistema.

REC_2
El asesor de ventas debe recibir a los clientes de
pie y con cordialidad.

A El cliente debe ser llevado B. El asesor de ventas debe recibir a los

clientes de pie, saludarlos de forma cordial
hacia el asesor de ventas (al cliente y a sus acompañantes), llamarlo/s
por la recepcionista. por su nombre y darle/s la bienvenida al
concesionario. La entrega de su tarjeta de
visitas puede ser realizada en este momento
o durante cualquier otro momento de la
atención.

41
VENTAS
ATENDER
REC_1 / REC_2

FLUJO | RECEPCIÓN DE CLIENTES

RECEPCIONISTA ASESOR DE VENTAS

RECIBIR A LOS
CLIENTES QUE LLEGAN
AL CONCESIONARIO

Recoger los
datos del cliente

Identificar sus
necesidades

Dirigir al cliente al asesor

de ventas

Registrar las
informaciones del cliente Solamente registrar los datos
de los clientes que estén en
en el sistema lo más su primera visita
rápido posible

Recibir al cliente de
forma cordial, saludarlo,
llamarlo por su nombre y
ofrecerle café y agua

IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES

42
VENTAS
ATENDER
RECEPCIÓN

Evidencias
1 Registro de los datos
solicitados de atención en el
3 POP solicitados en esta etapa
de la atención, debidamente
sistema: nombre completo elaborados, ajustados a la
(o nombre y primer apellido), realidad del concesionario,
teléfono, e-mail, vehículo aprobados por el responsable
que busca, nombre del del departamento y disponibles
asesor de ventas y medio en los lugares de trabajo.
motivador. Dependiendo de la
estructura del concesionario, 4 Entrevista con la recepcionista
para verificar su conocimiento
es importante que el tipo
sobre el POP, que fue
de cliente (minorista, ventas
elaborado, y la disponibilidad
directas, seminuevos)
de este POP en un sitio
sea identificado.
cercano a la recepcionista.
2 Acompañamiento in situ de la
forma como la recepcionista
atiende (actitud); los datos
que son recolectados; el
momento de la recolección
de datos; veracidad de la
información; respeto al asesor
de ventas; forma de como
el cliente es presentado
al asesor de ventas.

43
VENTAS
ATENDER
RECEPCIÓN

Lo que hace
la diferencia
1. Ubique el escritorio de la recepción de frente
a la entrada principal.
2. Permanezca atento al vehículo que está
estacionando, ya que podrá ser el próximo
cliente en entrar en el showroom. La
observación de detalles tales como: qué
vehículo estaba utilizando, quién lo estaba
conduciendo, pueden ayudar en algún
momento del proceso de venta.
3. Organice la recepción, ya que es la primera
tarjeta de presentación que el concesionario
le ofrece al cliente.
5. ¡COSAS PARA NO HACER JAMÁS! Recibir
al cliente sentado; no establecer contacto
visual; permanecer serio, sin sonreír.
Recuerde que son las primeras impresiones.
6. Preséntese, diga su nombre, diga su función.
7. Es recomendable entregar su tarjeta de visita
en este momento, pero si no fuera posible,
entréguesela en las siguientes etapas de la
atención.
8 Ofrezca atención a todos
los acompañantes con

4 Atienda inmediatamente,
con cordialidad y simpatía, 9.
el mismo entusiasmo.
Explique y no justifique el motivo de solicitar
aumentando la percepción las informaciones del cliente, antes de la
atención inicial del asesor de ventas.
de valor del cliente con
10. Su postura es evaluada en todo momento,
relación al concesionario todos los detalles pueden demonstrar lo
y la marca. Puede ir que ocurrirá en las próximas etapas de la
atención.
más allá del estándar
y sorprender al cliente 11. Recepcionista, acompañe al cliente hasta
el asesor de ventas para que perciba la
con acciones simples, continuidad en la atención ofrecida. Camine
como dirigirse hasta el por el showroom, al lado del cliente.

cliente y abrir la puerta del 12. Realice una transición de atención con
profesionalismo.
concesionario, dándole
la bienvenida. Hoy se ven 13. Mantenga la misma energía de atención
desde el inicio hasta el final del día.
poco estas acciones.

44
VENTAS
ATENDER
RECEPCIÓN

Lo que hace
la diferencia
14 No importa quién 15. Ofrézcale al cliente una primera buena
impresión, ya que, difícilmente, el cliente
cumpla el rol de nos proporcionará una "segunda nueva
recepcionista. oportunidad".
Lo importante es
demostrar siempre la
misma actitud junto al
cliente, principalmente
para las personas que
ayudan a cubrir los
horarios de descanso
de la recepcionista
principal. Es importante
que el cliente perciba
que existe un estándar
de calidad en el
concesionario.

45
 VENTAS / ATENDER
IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES
Entender cómo el consumidor piensa y
cómo toma determinadas actitudes; los
factores sociales, familiares, culturales,
económicos y psicológicos, que actúan e
interactúan en conjunto para basar todo
el proceso de decisión del cliente, es un
factor crítico de éxito en el proceso de
venta.
Y el desafío es
transformar las
necesidades del cliente
en deseo de compra
de su producto.
Para esto será necesario entender el perfil
del cliente, cuáles son sus principales
necesidades y deseos para que se lo
pueda atender.
Existen varias técnicas asociadas a esta
etapa del proceso de ventas. La principal
utiliza preguntas abiertas y cerradas para
conocer estas necesidades de forma
más amplia. Debemos recordar, también,
mantener las informaciones del cliente en
el sistema del concesionario para mejorar
nuestra relación con él a través de la
comunicación y del tiempo.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Mejora del volumen de ventas.
• Mejora del market share.
• Mejora de la tasa de conversión.
• Mejora en la circulación de los vehículos en stock.
• Mejora en la satisfacción de los clientes con relación a
la atención.
• Disminución de pagos de intereses de floor plan.
• Disminución de posibles objeciones en la etapa de
negociación.
• Cartera de clientes más rica en informaciones.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Disminución de la cantidad de visitas que el cliente
hace para comprar su vehículo (mejora de la
eficiencia).
• Sensación de estar siendo escuchado, valorizado y,
principalmente, de formar parte del proceso.
• Contribución para la certeza de estar escogiendo el
producto correcto en el lugar correcto.
• Mejora de la percepción de empatía por parte del
cliente con relación al concesionario.
46
VENTAS
ATENDER
IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES

IDN_1
El asesor de ventas debe entender las necesidades
del cliente, actuando de forma consultiva y
profesional.

A El asesor de ventas debe B. El asesor de ventas debe procurar entender si

conducir la atención, en
esta etapa, a través de
preguntas para identificar
el perfil del cliente.
existe(n) punto(s) específico(s) de interés en
el producto por parte del cliente.
C. El asesor de ventas debe descubrir si
habrá utilización del vehículo usado en la
negociación.

IDN_2
Si el vehículo usado formara parte de la
negociación, el asesor de ventas debe proceder
con la evaluación sin interrumpir la atención.

B
A. La evaluación del usado debe realizarse
preferencialmente sin la presencia del
cliente, conforme con el POP-VEN-02
- Evaluación del vehículo usado. El
evaluador debe completar el formulario
FML-VEN-03- Evaluación del vehículo
usado o utilizar un sistema de evaluación
de vehículo usado.
La evaluación del vehículo
debe entregarse al asesor
de ventas en el transcurso
del proceso de atención.
Este informará el resultado al
cliente en el momento más
adecuado, conforme con
el POP-VEN-02- Evaluación
del vehículo usado.

47
VENTAS
ATENDER
IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES
IDN_3
El asesor de ventas debe ayudar al cliente en la
elección del modelo y versión que se ajuste a
sus necesidades.
A Con las informaciones
obtenidas en la identificación
de las necesidades de los
clientes, el asesor de ventas
debe ayudarlo en la elección
del modelo y versión, que más
se ajuste a sus necesidades.
B. El asesor de ventas debe tener acceso a
todas las informaciones relevantes para
la conducción del proceso de ventas,
tales como: formularios; especificaciones
conteniendo informaciones técnicas sobre
la gama de productos; informaciones de
los competidores; informaciones sobre las
tendencias del mercado automotriz; asuntos
de la actualidad relevantes para la compra,
etc.
C. Todas las informaciones de la etapa de
identificación de las necesidades deben ser
registradas en el sistema.
48
VENTAS
ATENDER
IDN_1 / IDN_2 / IDN_3

FLUJO | IDENTIFICACIÓN DE LAS NECESIDADES

ASESOR DE VENTAS EVALUADOR

IDENTIFICAR LAS Las mismas deberán ser

NECESIDADES registradas en el sistema lo
DEL CLIENTE antes posible

Identificar cómo el Identificar quién utilizará

cliente usará el vehículo el vehículo

Identificar lo que el
cliente MÁS valoriza de
su vehículo

Identificar lo que el
cliente NO valoriza de su
vehículo

Identificar si el cliente
conoce los vehículos de
la marca

Identificar con el cliente

si desea evaluar su
vehículo usado

Solicitar la llave del Iniciar el proceso de

¿Tiene interés? S vehículo usado para la evaluación del vehículo
evaluación usado

Indicarle al cliente
Utilizar la check list de
el vehículo que más
evaluación del vehículo
se adapta a sus
usado o similar.
necesidades

PRESENTACIÓN
NEGOCIACIÓN
DEL VEHÍCULO

49
VENTAS
ATENDER
IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES

Evidencias
1 Acompañamiento
de la atención.
6 Simulaciones de atención.

2 Utilización de diferentes tipos
de preguntas para identificar las
necesidades de los clientes.
3 Identificación del usado
en la forma de pago.
4 Utilización del formulario de
evaluación de vehículos
usados o aplicativos
similares para el archivado
de estas informaciones.
7 Mystery Shopper.
8 Comunicados internos,
folders,, material de consulta
folders
disponible y de fácil acceso.
9 POP solicitados en esta etapa
de la atención debidamente
elaborados; ajustados a la
realidad del concesionario;
aprobados por el responsable
del departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.

5 Registro de las informaciones

de atención en el sistema.

50
VENTAS
ATENDER
IDENTIFICACIÓN DE LAS
NECESIDADES
Lo que hace
la diferencia
1. No lleve directamente al cliente hacia la
mesa de negociación. Camine, explore
el concesionario junto con el cliente y,
simultáneamente, converse.
2. Use el nombre del cliente durante la atención,
esto es una forma de fortalecer la relación
inicial. Hágalo sentir único.
3. Vuelva la atención personalizada. Esto
requiere que la atención sea diferente,
para los diferentes tipos de clientes que se
atienden todos los días. El enfoque acá se
basa en las necesidades que el cliente posee
y no en el producto que queremos vender. La
venta no sucede en esta etapa.
4. Para identificar cuáles son las necesidades
del cliente, es necesario preguntar. Parece
obvio, pero cuántas veces vemos, en
cualquier segmento de la venta minorista,
que quien atiende ofrece un producto antes
de que el cliente diga nada. ¡No caiga en esa
TRAMPA!
5. No hay una secuencia predefinida de
preguntas para ser realizadas, pero, para
conseguir BUENAS INFORMACIONES es
necesario que se haga la pregunta adecuada,
y para eso es necesario prepararse. Estudie,
piense preguntas claves, converse con su
gerente y sus colegas asesores de ventas.
6. Sepa utilizar la respuesta del cliente para la
formulación de la siguiente pregunta para
que no parezca un interrogatorio. Utilice las
técnicas disponibles en las capacitaciones y
en las fuentes de consulta.
7. Mucha atención a todos los acompañantes
que estuvieran con el cliente, porque a veces
quién paga no es quién decide.
8. El suyo puede ser el primer concesionario
que el cliente visita o no. Él puede estar
viniendo de otra. Todos los detalles que
ocurren durante la atención cuentan, más allá
de las comparaciones, que serán inevitables,
por parte del cliente.
9. No saltee esta etapa. Las próximas etapas
pueden quedar comprometidas si no hubo un
buen análisis de las necesidades.
10. La evaluación del usado solo entra en el
momento en que se inicia la negociación,
siendo que hasta esa etapa, el asesor
de ventas ya obtuvo las informaciones
necesarias para hablar del valor y puede
mostrar todas las ventajas de negociar el
usado en el concesionario.
11. El gerente de ventas puede actuar junto
con el equipo de ventas, ayudando en el
montaje y actualización del kit del asesor,
proveyéndolo de informaciones relevantes
y actualizadas sobre los temas descritos
en el requisito b de la práctica IDN_3 y
motivando al equipo a buscar novedades y
a compartirlas con los demás colegas de
trabajo.
51
 VENTAS / ATENDER

PRESENTACIÓN
DEL VEHÍCULO

Es importante recordar que todo cliente

es único y tendrá necesidades y deseos
específicos que, después de identificados,
serán reforzados cuando sean
relacionados a las características, ventajas
y beneficios del vehículo.
Esta etapa tiene la finalidad de convencer
al cliente de que el vehículo presentado
es el más adecuado a sus necesidades
y anhelos. Para conseguir convencerlo,
tenemos que realizar una excelente
presentación del vehículo.
Por más que muchos
clientes puedan
conocer nuestra
gama de vehículos
a través de internet,
solamente el asesor
de ventas sabrá
explicar las principales
características,
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Mejora del volumen de ventas
• Mejora del market share.
• Mejora de la tasa de conversión.
• Mejora en la circulación de los vehículos en stock.
• Disminución de pagos de intereses de floor plan.
• Mejora en la satisfacción de los clientes con relación a
la atención.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Certeza de haber encontrado el vehículo que atienda a
sus necesidades.
• Certeza de la mejor relación costo / beneficio en su
compra.
• Disminución de la cantidad de visitas para hacer para
comprar su vehículo.

beneficios y
diferenciales
competitivos con
respecto a los de la
competencia.
Para ello, es fundamental ejecutar la
presentación del vehículo de acuerdo con
los puntos establecidos por la terminal
(SUVPE) además, obviamente, de conocer
los vehículos de la competencia para
completar la presentación y poder eliminar
las posibles objeciones de los clientes.

52
VENTAS
ATENDER
PRESENTACIÓN
DEL VEHÍCULO

APV_1
La presentación del vehículo debe ajustarse
a las necesidades del cliente, considerar los
puntos relevantes y asociar las principales
características a los respectivos beneficios.

A. El asesor de ventas debe presentar el C. Al final de la presentación del vehículo debe

vehículo relacionado con las características confirmarse con el cliente si el vehículo
y beneficios - SUVPE -, que son percibidos estuvo de acuerdo con sus necesidades y
como importantes por el cliente en la debe ofrecer el test drive.
identificación de las necesidades y, a
continuación, el POP-VEN-03 - Presentación
del vehículo.

B La presentación del vehículo

debe iniciar por el punto
en que el cliente manifestó
mayor interés y, siempre
que fuera posible, seguir los
5 pasos de presentación
conforme con el POP-VEN-03-
Presentación del vehículo.

53
VENTAS
ATENDER
PRESENTACIÓN
DEL VEHÍCULO

APV_2
El asesor de ventas debe presentarle al cliente la
posibilidad de equipar el vehículo con opcionales y
accesorios.

A Con las informaciones

obtenidas en el relevamiento
de las necesidades y durante
la presentación del producto, el
asesor de ventas debe, si fuera
el caso, ofrecer opcionales y
accesorios que satisfagan las
demandas del cliente y que
contribuyan para rivalizar con el
vehículo de la competencia.
B. Todas las informaciones de la etapa de
presentación del producto deben ser
registradas en el sistema.

54
VENTAS
ATENDER
PV_1 / PV_2

FLUJO | PRESENTACIÓN DEL VEHÍCULO

ASESOR DE VENTAS

PRESENTARLE EL
VEHÍCULO ESCOGIDO AL
CLIENTE

Iniciar la presentación
por el punto de mayor
interés

Explicar las
características y
beneficios de los puntos
de mayor interés

Valorizar las
informaciones
presentadas en Regimén
de Etiquetado de
Eficiencia Energética,
cuando fuera el caso

Continuar la
presentación según la
secuencia de los 5 pasos

Confirmar si el
vehículo satisface sus
necesidades

Comentarle al cliente Verificar la disponibilidad

la posibilidad de del vehículo e invitar
¿OK? S personalizar el vehículo al cliente a realizar un
con accesorios test drive

Identificar los motivos N ¿Tiene interés?

por los cuales el vehículo
no le agradó al cliente

Entender los motivos y

verificar la posibilidad de NEGOCIACIÓN TEST DRIVE
indicar otro modelo

55
VENTAS
ATENDER
PRESENTACIÓN
DEL VEHÍCULO

Evidencias
1 Acompañamiento de la
atención para observar:
2 Registro de las informaciones
en el sistema.

a Utilización por parte del

asesor de ventas de las
3 POP solicitados en esta etapa
de la atención debidamente
informaciones obtenidas elaborados, ajustados a la
en la etapa anterior para realidad del concesionario,
presentar el producto aprobados por el responsable
utilizando el SUVPE
SUVPE.. del departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.
b Presentación de los
puntos de mayor
interés identificados
en la entrevista.

c Confirmación por parte

del asesor de ventas
de la satisfacción de las
expectativas del cliente.

d Oferta de accesorios
y opcionales.

e Verificar cómo el asesor

de ventas actúa cuando
el vehículo no está
disponible para test drive
en ese momento.

56
VENTAS
ATENDER
PRESENTACIÓN
DEL VEHÍCULO
Lo que hace
la diferencia
1. Solamente después de conocer los puntos
importantes para el cliente, el asesor de
ventas estará en condiciones de indicar un
vehículo que satisfaga todas las necesidades.
2. No es poco frecuente que sea anotado el
vehículo que el cliente mencionó, pero que la
demostración suceda aleatoriamente. ¿Qué
se pierde con eso? Muchas veces se gana
una venta, pero se pierde un cliente.
3. Conozca mucho el vehículo que será
presentado. El cliente presta atención al
desconocimiento y hoy en día, con el acceso
a los medios digitales, el cliente llega muchas
veces mejor informado que el asesor de
ventas. ¡No permita que eso suceda!
4. Tenga a mano informaciones técnicas
de nuestro producto, de la competencia,
del mercado, lanzamientos, artículos de
economía, datos del sector, en fin, todo lo que
pueda ayudarlo a la eliminación de dudas.
5 Involucre al cliente
durante la presentación
del vehículo, que es
cuando el cliente "aprieta
los botones" y realmente
"siente" el vehículo.
6. Converse con el cliente, pídale su opinión.
No presente un vehículo hablando, hablando,
hablando...
7. Observe el lenguaje corporal del cliente.
8. No presente el vehículo de la misma forma
que se hacía 20 años atrás, ni por la pantalla
de la computadora, el cliente ya debe haber
hecho eso en su casa.
9. El asesor de ventas presenta el punto de
mayor interés, siendo que podrá tener un
formato reducido, siempre que el cliente
mencione que ya conoce el vehículo.
10. Después de la presentación del punto de
mayor interés, el asesor de ventas debe
seguir una secuencia lógica, conforme indica
el manual (frente, lado del pasajero, trasera,
lado del conductor y habitáculo) - considerar
la continuación de la secuencia a partir del
punto de mayor interés del cliente.
11. Cuando sea mostrado el interior del vehículo,
el asesor debe sentarse en el asiento del
acompañante, quedando al mismo nivel que
el cliente.
12. No permanezca parado del lado externo para
demostrar el interior del vehículo, siéntese al
lado del cliente.
57
VENTAS
ATENDER
PRESENTACIÓN
DEL VEHÍCULO
Lo que hace
la diferencia
13. Las informaciones de los vehículos están
disponibles en internet y deben ser de
conocimiento del asesor de ventas.
¡Tenga cuidado! Mencionar una lista
interminable de características no agregará
valor a la presentación. Concentre toda la
presentación en las áreas de atracción del
cliente (seguridad, utilidad, valor, performance
y estilo - SUVPE).
14. No use palabras como: «top» o «completito»,
ya que no agregan valor y no apuntan a las
necesidades que fueron descubiertas.
15. No critique a la competencia - el cliente
puede tener un vehículo de esos en su casa o
en su familia.
16. No insista e invierta en la presentación que
considere que sea mejor. Es el cliente quien
está comprando. Intente pensar con la
cabeza de él.
17. Enfóquese en el cliente. Aunque sea la
presentación del vehículo, el foco continúa
siendo el cliente.
18. Cuidado con las informaciones relacionadas
con el consumo del vehículo. Recuerde que,
ahora, está visible en el parabrisas el sello de
eficiencia energética para algunos modelos.
58
 VENTAS / ATENDER
TEST DRIVE
El test drive completa la etapa de
presentación del vehículo, solo que ahora
de forma dinámica.
Es en la etapa
del test drive que
se desenvuelve
el sentimiento de
poseción en el cliente
y las primeras señales
de compra comienzan
a ser percibidas.
Podemos afirmar con seguridad que la
efectividad de la venta aumenta con la
ejecución del test drive.
Para que este sentimiento se realice de
forma completa, es importante que el
concesionario posea alternativas de rutas
de test drive, de acuerdo con los anhelos
más demostrados por los clientes de la
región.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Mejora del volumen de ventas
• Mejora del market share.
• Mejora de la tasa de conversión.
• Mejora en la circulación de los vehículos en stock.
• Ofrece oportunidades para la oferta de accesorios y
servicios complementarios en la etapa de negociación.
• Disminución de pagos de intereses de floor plan.
• Mejora en la satisfacción de los clientes con relación a
la atención y al vehículo.
• Minimización de problemas relacionados con multas
por conducción equivocada y por falta de registro de
conducir.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Certeza de haber encontrado el vehículo que se ajuste
a sus necesidades.
• Disminución de la cantidad de visitas para hacer para
comprar su vehículo.
59
VENTAS
ATENDER
TEST DRIVE

TDR_1
El test drive debe ser ofrecido al cliente y también a
sus acompañantes.

C
A. Antes de formalizar la invitación para el test El test drive debe ser ofrecido
drive, el asesor de ventas debe verificar la
disponibilidad del vehículo. Si no estuviera
al cliente y también a sus
disponible, debe verificar la posibilidad de acompañantes. Si el cliente
agendar un test drive en el modelo deseado. no tuviera disponibilidad de
Si hay alguna imposibilidad, debe ofrecer la tiempo en ese momento,
realización en un modelo similar.
se debe agendar una nueva
B. Debe haber, en el departamento de ventas, visita al concesionario.
un profesional responsable para el control de
las llaves y de los vehículos de test drive que
siga el formulario FML-VEN-04- Control de
test drive, para garantizar la facilidad de la
utilización de los vehículos. Estos deberán ser
de uso exclusivo para test drive.

TDR_2
El asesor de ventas debe ejecutar todas las etapas
de preparación para el test drive para garantizarle al
cliente la mejor experiencia.
A. El asesor de ventas debe solicitar el B. Debe haber, como mínimo, dos recorridos
registro de conducir del cliente y de los diferentes para la realización del test drive,
acompañantes, que desearan realizar el conforme con el modelo MOD-VEN-03-
test drive; verificar la fecha de vencimiento, Recorrido de test drive.
la categoría (cuando sea necesario) y pedir
la firma del término de responsabilidad C. Antes de iniciar el test drive, el asesor de
conforme con el formulario FML-VEN-05- ventas debe explicarle al cliente el recorrido,
Término de responsabilidad del test drive. el tiempo de duración y los procedimientos
de conducción y de seguridad.

60
VENTAS
ATENDER
TEST DRIVE

TDR_3
El asesor de ventas, durante la realización del
test drive, debe enfatizar los puntos demostrados
como importantes por el cliente y, al final, evaluar
su experiencia.

A Durante el recorrido, el B. Al final del test drive, el asesor de ventas

asesor de ventas debe
destacar las características
y los beneficios del vehículo,
utilizando el POP-VEN-04-
Realización del test drive.
debe solicitarle al cliente que complete
en el formulario FML-VEN-05- Término de
responsabilidad del test drive los campos
"impresión sobre el test drive" para evaluar
su experiencia.
C. Todas las informaciones recolectadas en la
etapa de test drive deben ser registradas en
el sistema, incluyendo el motivo del rechazo
del cliente en realizarlo, cuando fuera el caso.

61
VENTAS
ATENDER
TDR_1 / TDR_2 / TDR_3
FLUJO | TEST DRIVE
VERIFICAR SI EL
VEHÍCULO DE TEST
DRIVE ESTÁ DISPONIBLE
¿OK? N una nueva fecha para la
S
Ofrecer el test drive
a todos los clientes
presentes
NEGOCIACIÓN
Solicitarle al cliente que
ajuste el asiento, espejos
y cinturón de seguridad
Realizar el test drive
de acuerdo con la ruta
preestablecida
NEGOCIACIÓN
ASESOR DE VENTAS
Agendar con el cliente
realización del test drive
Solicitar el registro de
conducir de todas las
personas que harán el
test drive
N ¿OK?
S S
Explicarle al cliente los
puntos de atención del
vehículo y de la ruta
Solicitar que el cliente
estacione el vehículo en
el espacio de test drive
Registrar las principales
informaciones de esta S ¿Positivo?
etapa en el sistema.
Registrar las
TEST DRIVE
informaciones de la
atención en el sistema
REAGENDADO CON EL
CLIENTE
del concesionario
Verificar si los registros
de conducir están
vigentes y si son aptos
para la categoría del
vehículo que será
testeado
Verificar si el cliente
tiene interés en que
el asesor de ventas N ¿OK?
conduzca el vehículo
durante el test drive
Buscar el vehículo de
test drive, verificar su
limpieza y cantidad de
combustible
Explicar las rutas de test
drive disponibles y la que
más se adapta al cliente
Solicitarle al cliente que
complete el formulario
de evaluación del test
drive
Verificar el grado de
satisfacción del cliente
con el vehículo
Identificar las objeciones
del cliente y tratarlas
adecuadamente
62
VENTAS
ATENDER
TEST DRIVE

Evidencias
1 Verificación in situ -
acompañamiento de
6 Existencia y utilización de los
recorridos de test drive.
atenciones para verificar
el ofrecimiento de la 7 Acompañamiento de la
ejecución del test drive con el
realización del test drive.
debido permiso del cliente.
2 Análisis de los formularios
de test drive para verificar 8 Registros en el sistema.
el completado y la firma. 9 POP solicitados en esta etapa
de la atención debidamente
3 Copia de los registros
de conducir.
elaborados, ajustados a la
realidad del concesionario,
4 Formulario de control de las
llaves y de la utilización de
aprobados por el responsable
del departamento y disponibles
los vehículos de test drive. en los lugares de trabajo.

5 Documentación de los
vehículos de test drive.

63
VENTAS
ATENDER
TEST DRIVE
Lo que hace
la diferencia
1. Esté atento para la elección del recorrido.
Evite inconvenientes como subidas fuertes
con vehículos de baja cilindrada.
2. Es importante estar atento a las expectativas
del cliente y evitar un recorrido de velocidad,
cuando lo que le interesa al cliente es el
desempeño.
3. No transforme al test drive en una vuelta
a la manzana, ya que este es el momento
para que el cliente "experimente" lo que el
producto tiene para ofrecerle.
4. Recuerde que el cliente está invirtiendo en
un bien y este es el momento para que esté
seguro de lo que busca.
5. P repárese para evitar situaciones que
puedan salirse de lo planificado, como un
acompañante que no quería hacer el test
drive y en el medio del recorrido decide que
quiere hacerlo. Explíquele con educación
que, antes de poder realizarlo, deberá
regresar al concesionario y firmar el término
de realización del test drive, después de que
sea verificado su registro.
6. Tenga el mismo cuidado con los pedidos
de cambio de recorrido por parte del
cliente, hasta incluso por cuestiones de
seguridad. Converse con su gerente y pídale
que establezcan conductas para estas
situaciones.
7. Sea gentil, ábrale la puerta al cliente para que
entre al vehículo.
8. Durante el trayecto, solo haga comentarios
puntuales, asociados a los detalles de las
etapas anteriores.
9. Deje que el cliente "aproveche" el vehículo
durante el recorrido y enfatice sobre los
beneficios que el vehículo ofrece.
10. Durante el recorrido, pídale al cliente que
estacione.
11. Ofrézcale hacer inicialmente el trayecto,
principalmente si percibe alguna inseguridad
por parte de él. Muéstrele cómo funciona, ya
que después el cliente aprovechará mejor el
trayecto, para apreciar el vehículo.
12. No se apure para terminar el recorrido,
aproveche el momento junto al cliente.
13. Termine el recorrido sin prisa, antes de ir a la
mesa de negociación. La mesa es la razón, el
test drive es la emoción. Compramos por la
emoción.
14. Recuerde: ¡la responsabilidad de cuidar que
los vehículos de test drive estén siempre
limpios, con combustible, protegidos del
calor y en lugar de fácil acceso, es de todos!
¡Al final, nadie quiere perderse una venta
porque el cliente no pudo tener una buena
experiencia en el test drive!
64
 VENTAS SERVICIOS

SORPRENDER

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN NEGOCIACIÓN ENTREGA

IDENTIFICACIÓN DE VENTA ENCUESTA Y

LAS NECESIDADES SATISFACCIÓN

PRESENTACIÓN DEL
VEHÍCULO

TEST DRIVE
 VENTAS / SORPRENDER

NEGOCIACIÓN

Para que el asesor de ventas pueda realizar

la venta, es importante que el cliente sienta
que sus necesidades y deseos están siendo
atendidos. Solamente cuando el cliente pasa
a percibir el valor de la compra es que la
venta será realizada.
La etapa de la negociación está relacionada
con encontrar soluciones, que permitan la
venta del vehículo.
Por más que el cliente se haya identificado
con el vehículo, la venta solo ocurrirá si
sabemos entender sus necesidades y deseos
con respecto a la parte financiera.
Saber explicarle
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Mejora del volumen de ventas
• Mejora del market share.
• Mejora de la tasa de conversión.
• Disminución de las ventas perdidas.
• Disminución de pagos de intereses de floor plan.
• Mejora en la satisfacción de los clientes con relación a
la atención y al vehículo.
• Mejora de la rentabilidad de la compra.
• Mejora en la facturación de repuestos y accesorios.

el resultado de la • Mejora en la circulación de los vehículos y repuestos

en stock.
evaluación del vehículo • Aumento de la satisfacción de los clientes con relación
a la atención.
usado al cliente y
• Aumento de la fidelidad del cliente en realizar otros
poseer formas de pago negocios con el concesionario.
atractivas, ayuda mucho
en este momento.
BENEFICIOS PARA EL
Si la opción fuera financiar la compra,
es importante ofrecer soluciones CLIENTE:
personalizadas, de acuerdo al perfil de cada
cliente. Podemos ofrecer diferentes tasas • Certeza de que está todo claro y que todo fue
de interés, buscar mayor velocidad en el entendido
análisis y aprobación del crédito, ofrecer
• Certeza en la compra del vehículo.
servicios de financiamiento, patentamiento,
documentación, seguro, venta de accesorios, • Personalización del vehículo de acuerdo con sus
extensión de la garantía y cristalización de la necesidades.
pintura. • Percepción del interés del concesionario en hacer
viable la compra.
Todas estas soluciones, además de ser
• Disminución de la cantidad de visitas para hacer
importantes y relevantes para el cliente,
para comprar su vehículo y realizar los servicios
como forma de personalización de su
complementarios.
compra, le ofrecen al concesionario y al
equipo de ventas aumentar la rentabilidad de
la operación.

66
VENTAS
SORPRENDER
NEGOCIACIÓN

NEG_1
El asesor de ventas debe facilitar el acuerdo sobre
el precio del vehículo, explicando con claridad y
transparencia todos los puntos de la negociación.

A. El asesor de ventas debe identificar y/o D. Habiendo negociación con el vehículo

confirmar la forma de adquisición del vehículo usado, el asesor de ventas debe utilizar las
junto con el cliente. informaciones registradas por el evaluador
en el formulario FML-VEN-03- Evaluación de

B El asesor de ventas debe

seleccionar con el cliente
vehículo usado o en el aplicativo y presentarle
al cliente el resultado de la evaluación con
claridad y transparencia.
el modelo, la versión y el
color, confirmando lo que E. El asesor de ventas debe presentar las
es más adecuado para las formas de pago, incluyendo la financiación,
que sean más adecuadas para el cliente,
necesidades del cliente. considerando las modalidades disponibles en
C. El asesor de ventas debe tener acceso a las el concesionario.
informaciones de stock de los vehículos del
concesionario para verificar la disponibilidad
de modelo, versión y color escogidos por el
cliente.

67
VENTAS
SORPRENDER
NEGOCIACIÓN

NEG_2
El concesionario debe tener un proceso,
que garantice el ofrecimiento de productos, y
servicios complementarios, de acuerdo con
sus necesidades.
A. El asesor de ventas debe ofrecer accesorios C. El asesor de ventas debe revisar con el
y Mopar Vehicle Protection (MVP) para cliente todos los puntos de la negociación,
el 100% de los clientes, de acuerdo con las verificar que no tenga ninguna duda e
informaciones recolectadas en las etapas imprimir la negociación desarrollada con el
anteriores. La oferta puede ser realizada cliente. Es importante que el cliente, en el
por otro colaborador y en cualquiera de caso de que no decida la compra en este
las etapas anteriores, si es identificada la momento, tenga su negociación impresa, a
oportunidad. través de los medios proporcionados por la
terminal. En esta impresión deberán constar:
B. El asesor de ventas debe ofrecerle a los informaciones del modelo del vehículo, color,
clientes, todos los servicios complementarios accesorios que estén considerados en la
a la venta del vehículo disponibles en propuesta y la información del precio público
el concesionario. Entre estos servicios sugerido al cliente.
destacamos: documentación, patentamiento,
seguro, financiamientos, accesorios de D. El asesor de ventas debe, al finalizar la
los más diversos tipos, cristalización de la atención, registrar los datos de la negociación
pintura. en el sistema.
E. El asesor de ventas debe entregarle al cliente
el registro de la negociación, si la venta no
fue inmediatamente concretada.

NEG_3
Las objeciones, cuando las hubiera, deben
ser tratadas hasta que las resistencias sean
completamente eliminadas.
A. En el caso de que surgieran objeciones, el B. Para las objeciones en el precio, el asesor de
asesor de ventas debe utilizar la técnica de ventas debe involucrar al gerente de ventas
tratamiento de objeciones. en la negociación, si fuera necesario.

68
VENTAS
SORPRENDER
NEG_1 / NEG_2 / NEG_3

FLUJO | NEGOCIACIÓN DEL VEHÍCULO

ASESOR DE VENTAS

VERIFICAR CON
EL CLIENTE LA FORMA
EN LA QUE PRETENDE
PAGAR EL VEHÍCULO

Confirmar con el cliente Consultar el stock del Ofrecerle y explicarle al

Montar el vehículo
modelo, versión, color concesionario sobre cliente las opciones de
del cliente usando los
y opcionales que desea la disponibilidad del venta de accesorios y
recursos de la terminal
comprar modelo productos MVP

Presentar y justificar,
cuando fuera necesario, Ofrecerle y explicarle al Ofrecerle y explicarle al
la evaluación del cliente las opciones de cliente las opciones de
vehículo usado del financiamiento seguro y patentamiento
cliente

Confirmar con el
Hacer una simulación de
cliente si la propuesta Formalizar la propuesta
¿Aprobado? S pago, de acuerdo con las
contempla todo lo que de venta para el cliente
necesidades del cliente
fue negociado

Identificar las objeciones

presentadas por el N ¿Tiene interés?
Identificar y tratar las cliente
objeciones del cliente,
cuando fuera el caso

S
Tratar las objeciones
del cliente e involucrar
al gerente de ventas, si
¿OK? S fuera necesario

N
¿Es posible
N tratarlas?

Promover los ajustes

Registrar las Registrar las
necesarios en la
informaciones de informaciones de
propuesta de venta del
atención en el sistema. atención en el sistema.
vehículo

SEGUIMIENTO VENTA

69
VENTAS
SORPRENDER
NEGOCIACIÓN
NEG_4
El encargado de los seguimientos debe realizar el
proceso de recuperación de negocios.
A El encargado de seguimientos
debe entrar en contacto con
todos los clientes, que no
cerraron negocio en hasta 1
semana después del último
registro de seguimiento.
B. El seguimiento solamente será realizado
en clientes, que fueron por primera vez al
concesionario, identificados en la recepción.
C. El encargado de seguimientos debe seguir el
instructivo presentado en el MOD-VEN-04-
Instructivo de seguimientos.
D. Habiendo una contrapropuesta, el encargado
de seguimientos debe registrarla en el
sistema y presentársela al correspondiente
asesor de ventas y al gerente de ventas.
E. Si el cliente manifestó alguna insatisfacción
con la atención del asesor de ventas
y, de todas maneras, presentó una
contrapropuesta, el encargado de
seguimiento debe enviarle esta información al
gerente de ventas.
F. El asesor de ventas tiene hasta 2
horas hábiles, a partir del registro de la
contrapropuesta en el sistema, para contactar
al cliente para presentársela.
G. Siempre que fuera necesario, el asesor
de ventas debe contactar y negociar con
el gerente de ventas la contrapropuesta
presentada por el cliente.
H. La descripción de la contrapropuesta
presentada por el cliente debe ser registrada
en el sistema.
70
VENTAS
SORPRENDER
NEG_4

FLUJO | SEGUIMIENTOS

ENCARGADO DE SEGUIMIENTOS ASESOR DE VENTAS

CONTACTAR AL
CLIENTE QUE NO
CONCRETÓ LA COMPRA
EN HASTA 1 SEMANA Este contacto debe ser realizado
DESPUÉS DE CIERRE solo con clientes que visitaron por VENTA PERDIDA
primera vez el concesionario
COMO NO VENDIDO

Confirmar la visita Verificar con el cliente su

al concesionario y el percepción con relación
vehículo de interés a la atención Contactar al cliente y
explicarle los motivos por
los que no se aceptó

Identificar los motivos

Verificar con el cliente
por los cuales el cliente
si tiene interés en hacer
no concretó la compra Analizar la
alguna contrapropuesta
del vehículo contrapropuesta
realizada por el cliente
N

Registrar la Negociar con el gerente

¿OK? S contrapropuesta en el de ventas, siempre que ¿Se la puede aceptar?
sistema fuera necesario

N Presentarle al cliente S
una contrapropuesta en,
Registrar la como máximo, 2 horas
contrapropuesta en el hábiles después de su
LA ATENCIÓN DEBE SER
sistema registro
ACOMPAÑADA POR EL
ASESOR DE VENTAS

Decirle al cliente que Identificar los motivos

el asesor de ventas lo por los que no la acepta
contactará ¿Cliente acepta? N

¿Nueva
VENTA contrapropuesta?
N

71
VENTAS
SORPRENDER
NEGOCIACIÓN

Evidencias
1 Acompañamiento de la atención. 11 Tiempo de envío de
contrapropuesta al
2 Simulación de atención.
asesor de ventas,
3 Acceso de los asesores
de venta al stock de los
cuando la hubiera.

vehículos del concesionario. 12 Tiempo de respuesta del

asesor de ventas, para
4 Formulario de evaluación
del vehículo usado o
las contrapropuestas.

software de evaluación 13 Registro de las

informaciones de
debidamente completado.
seguimiento en el sistema.
5 Oferta de financiamiento.
14 Análisis de las ventas
6 Registro de la negociación
entregada al cliente.
perdidas registradas
en el sistema.

7 Registro de la negociación
en el sistema.
15 POP solicitados en esta
etapa de la atención
debidamente elaborados,
8 Entrevista con los asesores de
ventas para saber cómo tratan
ajustados a la realidad del
concesionario, aprobados
las objeciones de los clientes.
por el responsable
9 Utilización de instructivo
para el seguimiento.
del departamento y
disponibles en los
lugares de trabajo.
10 Tiempo de contacto del
encargado de los seguimientos
después de la salida del cliente
del concesionario - verificación de
contactos en el último periodo.

72
VENTAS
SORPRENDER
NEGOCIACIÓN

Lo que hace
la diferencia
1 Muestre todas las ventajas
de negociar el usado
en el concesionario y
presente con claridad y
transparencia el porqué
del valor presentado. De
esta manera, se contribuye
a crear un vínculo de
confianza con el cliente.
2. Una vitrina de accesorios atractiva facilita la
venta. No tenga solamente una exposición de
los accesorios.
3. Vehículos con accesorios en el showroom
despiertan el interés en el cliente.
4. La política ofrecimiento de Mopar Vehicle
Protection (MVP) debe estar bien definida
y ser clara. Todos los involucrados deben
estar capacitados y concientizados sobre el
ofrecimiento y la venta.
5. Ofrézcale al cliente la mejor solución de
negocios para la adquisición del nuevo
vehículo. Este es el objetivo en esta etapa.
6. La mesa es el lugar para negociar valores,
evaluaciones y fechas. No debe ser vista
como el lugar de presentación del producto,
esto ya fue realizado. "El auto se vende en el
auto".
7. Evite las ausencias y también las
interrupciones durante la atención.
8. No pierda de vista al cliente.
9 Retome los
acontecimientos y detalles
de la presentación y
test drive, siempre que
fuera necesario. Esto
involucra al cliente y
garantiza el entendimiento
entre ambas partes.
10. Prepárese para tratar las posibles objeciones
que eventualmente aparezcan. Existen
técnicas para eso. Sepa contornear las
objeciones sin perder la paciencia. Si
persisten significa que todavía existen dudas
sobre la compra.
11. Sepa negociar. Si el gerente fuera llamado
en cualquier momento, usted dejó de ser el
asesor. Imagine entonces la impresión que le
queda al cliente.

73
VENTAS
SORPRENDER
NEGOCIACIÓN
Lo que hace
la diferencia
12. No otorgue todo los regalos y cortesías
prematuramente. Si al cliente le gustó el
vehículo, puede entregarlos y eso se volverá
una sorpresa.
13. Las preguntas precisas llevan al éxito para
cerrar el negocio. La pregunta equivocada
puede llevar a desistir de la compra.
Prepárese. Existen varias técnicas para eso.
14. Manténgase atento y sepa reconocer las
señales de compra.
15. Use ejemplos de cierre y de satisfacción
con el vehículo obtenidos en negociaciones
anteriores y observados en las atenciones de
sus colegas.
16. La mesa de negociación es su zona de
confort, pero no es el dueño del cliente.
17. No prometa lo que no puede cumplir. El
cliente no lo olvidará.
18. Sepa aceptar un "NO" como respuesta.
Nunca tendrá un 100% de tasa de cierres. Si
lo consigue, escriba un libro.
74
 VENTAS / SORPRENDER

VENTA

¡Ahora que tenemos la certeza de que la

venta fue realizada, no es momento para
relajarse!
Si este es el momento de mayor
satisfacción para el asesor de ventas,
no lo es para el cliente, que está en el
momento de mayor tensión de su proceso
de compra.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Evitar los atrasos en la entrega del vehículo.
• Evitar cancelaciones de las ventas ya realizadas, por
no poder cumplir con lo acordado.

Tenemos que • Disminución de pagos de intereses de floor plan.

• Mejora de la lucratividad de la venta.
cumplir con lo que • Aumento de la satisfacción de los clientes con relación
fue acordado con a la atención.
• Aumento de la fidelidad del cliente en realizar otros
el cliente para evitar negocios con el concesionario.
situaciones complejas
que lleven hasta una
posible cancelación de BENEFICIOS PARA EL

la venta. CLIENTE:
Debemos estar atentos al control de la • Anticipación de la recepción del vehículo.
documentación que el cliente traerá, • Percepción de agilidad por parte del concesionario.
garantizar que sus datos estén correctos
para que la facturación sea agilizada, así
como supervisar el pago del vehículo.
Estas actividades demandan tiempo y
atención. Por esta razón, cuanto más
profesionales involucremos, mayor será la
rapidez que podrá ser dada a esta etapa y,
como consecuencia, más rápido recibirá el
vehículo el cliente.

75
VENTAS
SORPRENDER
VENTA

VEN_1
El gerente de ventas debe analizar y validar el
pedido del vehículo en el sistema, conforme con la
negociación acordada con el cliente.

B
A. El gerente de ventas debe analizar y validar El gerente de ventas debe
la propuesta de venta (pedido) del vehículo
conteniendo los datos de contacto del cliente,
verificar la calidad de los datos
modelo, versión, opcionales y accesorios, del pedido, con especial
fecha prevista para la entrega, formas de atención hacia los datos
pago - valores de entrada, del vehículo de contacto del cliente.
usado, del financiamiento (cantidad y valor de
las cuotas).

VEN_2
Una copia del pedido de compra firmado debe
ser entregado al cliente, junto con la check list de
la documentación, que contiene la fecha prevista
para la entrega.

A Después de la confirmación B. El asesor de ventas debe completar el

de la venta, el gerente de
ventas debe imprimir dos
copias del pedido de venta.
El cliente y el concesionario
deben firmar ambas copias y,
cada uno se quedará con su
copia debidamente firmada.
formulario FML-VEN-06- Check list de
documentación, explicarle al cliente los
documentos y los ítems pendientes para
la entrega del vehículo, solicitar la firma y
entregarle una copia al cliente.
C. La previsión del plazo de entrega acordado
con el cliente debe ser registrada en el
pedido hecho al cliente.

76
VENTAS
SORPRENDER
VENTA

VEN_3
El concesionario debe garantizar el acompañamiento
de los vehículos facturados manteniendo al cliente
informado sobre el curso de su compra.
A. El concesionario debe proporcionar un POP E. El asesor de ventas, el responsable de
interno que abarque todas las actividades entrega o un administrativo debe acompañar
relacionadas al control de la documentación el curso del proceso y contactar al cliente en
del cliente, facturación y confirmación del la fecha en la que el vehículo fuera facturado.
plazo de entrega.
F. Todos los contacto realizados deben ser
B. El responsable por la facturación de los registrados en el sistema del concesionario.
vehículos nuevos debe divulgar diariamente
la lista de vehículos facturados.
C. Esta lista debe ser enviada al gerente de
ventas, al asesor de ventas que atendió al
cliente o al responsable de entrega, cuando
existiera.

D El concesionario debe
poseer un proceso de
acompañamiento de los
plazos de recepción del
pago del cliente, liberación
financiera, facturación del
pedido, independientemente
del asesor de ventas.

77
VENTAS
SORPRENDER
VEN_1 / VEN_2 / VEN_3

FLUJO | VENTA

GERENTE DE VENTAS ASESOR DE VENTAS

COMPLETAR EL PEDIDO
DE COMPRA DEL
VEHÍCULO

Evaluar el contenido del Confirmar con el cliente

pedido de compra antes si todos los datos están
de aprobarlo correctos

Prestar atención a los siguientes datos: nombre completo, DNI, CUIL,

teléfonos, e-mail, dirección completa, fecha de nacimiento, datos del
vehículo, chasis.
Solicitar los ajustes
¿OK? N necesarios

Imprimir 2 copias del

Completar la check list
pedido de compra del
Aprobar el pedido de de documentación e
vehículo y solicitar la
compra del vehículo informarle al cliente los
firma del cliente (en
documentos necesarios.
ambas)

Explicarle al cliente
Acordar con el cliente la el impacto en el
fecha estimada para la atraso del envío de la
entrega del vehículo documentación en la
facturación

Agradecerle la
Registrar las
preferencia por la
informaciones de
compra del vehículo en
atención en el sistema.
el concesionario

Recibir la documentación
del cliente cuando la
envíe

Aclararle cuál es la
documentación faltante
o que necesita ser
N ¿OK?
corregida

Comunicarle al cliente
ENTREGA DEL VEHÍCULO luego de la facturación
del vehículo

78
VENTAS
SORPRENDER
VENTA

Evidencias
1 Verificación in situ.
Simulación de atención o
7 Registro de las informaciones
de venta en el sistema.
acompañamiento de atención.
8 POP solicitados en esta etapa
2 Análisis de los pedidos de
ventas y verificación de
de la atención, debidamente
elaborados, ajustados a la
las validaciones por parte realidad del concesionario,
del gerente de ventas. aprobados por el responsable
del departamento y disponibles
3 Previsión del plazo de
entrega en el pedido.
en los lugares de trabajo.

4 Entrega de una copia al cliente.

5 Utilización de la check
list de documentación,
completada y firmada, y
entrega de 1 copia al cliente.

6 Lista de facturación de
vehículos nuevos divulgada.

79
VENTAS
SORPRENDER
VENTA

Lo que hace
la diferencia
1. Verifique que todo esté claro y entendido.
2. No cree expectativas que no puedan ser
cumplidas con relación al producto y fechas
de entrega.
3. Explique con mucho cuidado todo el proceso
de venta, que sigue hasta el momento de
la entrega, para que no haya posibilidad de
6. El mismo nivel de atención ofrecido al
cliente en las etapas anteriores necesita ser
mantenido.
7. El acompañamiento realizado por el asesor
de ventas, manteniendo siempre al cliente
informado en caso de atrasos, le proporciona
seguridad al cliente.

8
malas interpretaciones por parte del cliente.
Si no consigue vender
4. La check list de documentación es inmediatamente,
importante para que el cliente no olvide
las documentaciones necesarias para no desista.
el cierre del negocio y también para los
procedimientos de preparación para la
entrega.

5 A nadie le gusta perder

una venta, pero el miedo
a perder una venta
no puede llevarnos a
mentiras que hagan que
se pierda la confianza.

80
 VENTAS SERVICIOS

FIDELIZAR

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN NEGOCIACIÓN ENTREGA

IDENTIFICACIÓN DE VENTA ENCUESTA Y

LAS NECESIDADES SATISFACCIÓN

PRESENTACIÓN DEL
VEHÍCULO

TEST DRIVE
 VENTAS / FIDELIZAR

ENTREGA

Si "la primera impresión es la que cuenta,

la última impresión es la que permanece".
En la entrega es cuando el cliente tendrá
el momento de mayor intensidad y
satisfacción de su proceso de compra.
Esta etapa del proceso de atención del
cliente en ventas es la más compleja, ya
que involucra las siguiente subetapas:
recepción del vehículo, almacenamiento,
preparación para la entrega, instalaciones
de accesorios y entrega propiamente
dicha.
Es fundamental la
coordinación entre
todas ellas para
garantizar que el
concesionario cumpla
con los plazos
acordados con los
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Disminución de los costos relacionados a servicios de
All Risk.
• Disminución de los costos internos asociados a la
preservación de los vehículos.
• Mejora en la agilidad de la entrega del vehículo al
cliente.
• Aumento de la satisfacción de los clientes con relación
a la atención.
• Aumento de la fidelidad del cliente en realizar otros
negocios con el concesionario.
• Aumento de la probabilidad de que el cliente
recomiende el concesionario a amigos y/o parientes
para la compra de nuevos vehículos.
BENEFICIOS PARA EL

clientes, minimizando CLIENTE:

eventuales • Cumplimiento del plazo de entrega.
insatisfacciones. • Producto recibido conforme con lo acordado.
• Minimiza el impacto negativo en no cumplir con sus
Debemos recordar que el cliente está compromisos por falta de vehículo.
adquiriendo una máquina y, como
• Finaliza el estrés de estar circulando con el vehículo
toda máquina, necesita informaciones
usado que entró como parte de la negociación.
importantes sobre su funcionamiento,
mantenimiento y garantías. Conocer • Tangibilidad de la compra.
la estructura dedicada a la post venta
puede influenciar positivamente para que
el cliente haga nuevos negocios con el
concesionario.
Un gran desafío para todos los
involucrados en esta etapa es hacer que
cada entrega sea especial y que vaya de
acuerdo con los anhelos y deseos de cada
cliente.

82
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA

ENT_1
La recepción y revisión de los vehículos nuevos
deben seguir los procedimientos definidos por la
terminal.
A. El concesionario debe designar a un D. El registro de los daños y/o averías debe
responsable de la recepción de los vehículos ser realizado directamente en el aplicativo
nuevos, acá llamado de receptor de vehículos E-POD.
0km.
B. El recptor de vehículos 0km debe verificar
en el aplicativo E-POD las informaciones
E El receptor de vehículos
0km debe seguir
cargadas sobre los vehículos que se recibirá. las orientaciones del
Si las informaciones no estuvieran cargadas, procedimiento POP-VEN-05-
la recepción deberá ser realizada a través de Recepción de vehículos.
la función POD Handover.
F. El manual del propietario y el kit de abordo
C. El receptor de vehículos 0km debe garantizar (que contiene los duplicados de las llaves,
las inspecciones en los vehículos según el antena y demás periféricos) deben ser
procedimiento del Manual de seguros enviados al sector responsable para su
All Risks/Manual de estandarización guardado.
‘CALIBRE’. Estas inspecciones son
realizadas en función de eventuales
problemas relacionados con averías de
transporte.

83
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA

ENT_2
El concesionario debe designar a un responsable
de la gestión de patio que responderá por el
mantenimiento de los vehículos en stock.
A. Al llegar el vehículo al concesionario, el C. Al término de esta inspección, los vehículos
receptor de vehículos 0km debe iniciar la deben ser mantenidos en stock. Para ello, se
inspección. Esta inspección inicial tiene la deben seguir las informaciones presentadas
finalidad de detectar posibles problemas de en el manual de Gestión y Mantenimiento de
funcionamiento del vehículo recién recibido. vehículos en Stock en Red de concesionarios
Para la realización de esta inspección, deberá - ítem reglas de posición de los vehículos.
ser utilizado el procedimiento POP-VEN-05-
Recepción de vehículos y puede ser usado D. Durante el tiempo que permanecieran en
el el formulario FML-VEN-07- Inspección stock, los vehículos deben ser observados
post recepción para registrar anormalidades frecuentemente, evitando el surgimiento
encontradas en el vehículo. de problemas, que puedan impactar
negativamente en su futura venta. El criterio
B. Siempre que fuera detectado algún problema de inspección utilizado está descrito en el
de funcionamiento de los vehículos recién procedimiento POP-VEN-06- Inspección de
recibidos, los gerentes de ventas y post venta stock vehículos 0km y puede ser utilizado
deben ser informados para que se tomen las el FML-VEN-09- Inspección de stock de
debidas prevenciones. Entre las prevenciones vehículos 0km.
posibles citamos el bloqueo del vehículo para
entrega inmediata y la información sobre la
necesidad de efectuar reparaciones.

84
VENTAS
FIDELIZAR
ENT_1 / ENT_2

FLUJO | RECEPCIÓN DEL VEHÍCULO

RECEPTOR DE VEHÍCULOS 0KM

RECIBIR
LOS VEHÍCULOS
DEL CAMIÓN
TRANSPORTADOR

Examinar los vehículos Verificar si los accesorios Verificar la existencia de

recibidos conforme y manuales están daños y/o averías en los
manual Calibre disponibles vehículos

N ¿Hay anomalías?

S
Concluir la recepción
de los vehículos,
Comunicarle a los
registrando el usuario Comunicarle al
responsables de patio,
y la contraseña del conductor de la Registrar las averías en
gerentes de ventas y
transportador de los transportadora el sistema E-POD
post venta sobre las
vehículos en el E-POD para que esté al tanto
anomalías identificadas

Estacionar los vehículos

Enviar los manuales
en stock, cumpliendo
y accesorios al Programar la revisión de
¿Hay anomalías? N con las determinaciones
departamento recepción del vehículo
del manual de gestión
responsable
de patio

Comunicarle a los
responsables de patio, Enviar el vehículo
gerentes de ventas y para su reparación
post venta sobre las
anomalías identificadas
Comunicarle a los
Examinar los vehículos
responsables de patio,
en stock utilizando el
gerentes de ventas y S ¿Hay anomalías?
POP y formulario de
post venta sobre las
inspección de stock
anomalías identificadas

VEHÍCULO ENVIADO PREPARACIÓN PARA LA

A REPARACIONES ENTREGA

85
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA

ENT_3
El concesionario debe garantizar que el vehículo esté
disponible para la entrega en perfectas condiciones
en la fecha acordada.

A. La revisión de entrega debe ser realizada
conforme con el POP-VEN-07- Revisión
de entrega y el formulario FML-VEN-12-
Preparación y Entrega (Ex Formulario 6) debe
ser completado en su totalidad.
B. El responsable de entrega debe monitorear,
por el sistema o por otro medio alternativo, la
lista diaria de vehículos para ser entregados,
conteniendo las fechas previstas de entrega
al cliente, para verificar y/o analizar las
fechas, tomando en cuenta el tiempo de
preparación del vehículo.
C. La instalación de accesorios debe ser
agendada.
D. El lavado del vehículo debe ser agendado.
E. El responsable de entrega debe realizar la
inspección final del vehículo 0km utilizando
el formulario FML-VEN-12- Preparación y
Entrega (Ex Formulario 6)
F. Después de efectuar la inspección de
preentrega, el responsable de entrega
debe entrar en contacto con el cliente
para agendar la fecha y definir un horario
conveniente.
G
El vehículo para ser entregado
debe ser ubicado en el
lugar de entrega, como
mínimo, 30 minutos antes
de la hora agendada con
el cliente. El responsable
de entrega debe garantizar
que el vehículo esté limpio,
siguiendo los procedimientos
de POP-VEN-08 Inspección de
preentrega y el formulario FML-
VEN-12- Preparación y Entrega
(Ex Formulario 6) debe ser
completado en su totalidad.
H. Si existieran pagos pendientes o si el
vehículo usado entrara como parte de pago,
se le debe solicitar al cliente, que llegue 20
minutos antes del horario de la entrega, para
agilizar estos trámites antes de iniciar la
entrega propiamente dicha.

86
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA
ENT_4
El horario de entrega debe ser confirmado con el
cliente 1 día antes de la fecha acordada.
A 1 día antes de la entrega, el
responsable de entrega debe
realizar un nuevo contacto
de confirmación de horario
por teléfono, mensaje de
texto o e-mail y registrar
el contacto en el sistema
DMS, conforme con el POP-
VEN-09- Atraso en la entrega.
B. La agenda actualizada de entrega debe estar
proyectada en monitor o registrada en un
tablero de entrega.
C. Si el preparador de vehículos nuevos verifica
que no conseguirá cumplir el plazo, deberá
informárselo al responsable de entrega y/o
al asesor de ventas, conforme con el POP-
VEN-09- Atraso en la entrega.
D. El asesor de ventas debe reagendar
anticipadamente con el cliente, cuando el
vehículo no estuviera listo para el día y/o la
hora programada o anticipar la entrega si
fuera el caso, conforme con el POP-VEN-09-
Atraso en la entrega.
E. El gerente de ventas debe enviarle un e-mail
al cliente formalizando la reprogramación de
la fecha de entrega de su vehículo, conforme
con el POP-VEN-09- Atraso en la entrega.
87
VENTAS
FIDELIZAR
ENT_3 / ENT_4
FLUJO | PREPARACIÓN PARA LA ENTREGA
Verificar si los
vehículos están en el
concesionario
¿OK? S los vehículos, conforme
Solicitar el traslado de
los vehículos para el
concesionario
Si el cliente debe alguna
documentación, solicitar
que llegue 20 min. antes
Poner a disposición
esta información en el
sistema o en el tablero
de entrega
Confirmar con el cliente
la fecha de entrega con
2 días de anticipación
(registrar en el sistema)
Poner el vehículo en
el área de entrega al
menos 30 min antes del
horario agendado
ENTREGA DEL VEHÍCULO
RESPONSABLE DE ENTREGA
RECIBIR LA LISTA
DE LOS VEHÍCULOS
FACTURADOS
Programar los servicios
Agendar y acompañar
para ser realizados en Agendar y acompañar el
la instalación de los
lavado de los vehículos
accesorios
con plazos de entrega
Si se percibe cualquier El responsable de
Garantizar que las señal de atraso, el entrega debe pasarle
etiquetas de eficiencia responsable de entrega los datos del cliente al
energética no sean debe comunicárselo al gerente de ventas para
retiradas gerente de ventas y al que documente el atraso
cliente vía e-mail
Realizar la inspección
preentrega completando
el respectivo formulario
Contactar al cliente y Consultar la
confirmar la fecha y el disponibilidad del área S ¿OK?
horario de entrega de entrega
N
Identificar el motivo
de la reprobación y
En caso de necesitar alterar la coordinar internamente
fecha de entrega, el gerente de su eliminación
ventas debe enviar un e-mail al
cliente (reagendar)
Analizar el impacto de
estas irregularidades
en el cumplimiento del
plazo de entrega
N ¿Tiene impacto?
Identificar la fecha
estimada para la entrega
del vehículo S
88
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA

ENT_5
La recepcionista debe recibir al cliente,
identificándolo, tratándolo por el nombre y
acompañándolo hasta donde se iniciará la etapa de
entrega.

A La asistente/analista/auxiliar
de administración de ventas
C. Habiendo un vehículo usado como parte del
negocio, el evaluador debe realizar una nueva
verificación, utilizando la misma check list
debe enviarle diariamente a de evaluación completada al momento de la
la recepcionista la lista con primera evaluación, siguiendo el formulario
el nombre de los clientes FML-VEN-03- Evaluación de vehículo usado o
que están agendados para recuperando la información de la evaluación
en el sistema.
retirar el vehículo nuevo.
B. Después de pasar por la recepción, el asesor
de ventas debe recibir al cliente y solicitarle
las documentaciones y los otros ítems que
quedaron pendientes (si los hubiera), antes
de iniciar la entrega del vehículo.

ENT_6
El responsable de entrega debe iniciar la entrega
realizando las explicaciones de manuales y
documentación.

A El responsable de entrega B. El cliente debe ser invitado a conocer el

departamento de post venta para ver la
debe efectuar la entrega de estructura de post venta que administrará las
acuerdo con el POP-VEN-10- revisiones de su vehículo. Siempre que fuera
Entrega. El formulario FML- posible, preséntele al gerente de post venta y
VEN-12- Peparación y Entrega al equipo de agendamientos.
(Ex Formulario 6) debe ser
completado en su totalidad
y firmado por el cliente.

89
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA

ENT_7
La entrega debe seguir la secuencia establecida
y, al final, debe ser felicitado el cliente por su
adquisición.
A. El asesor de ventas y el responsable de C. Después de la entrega, se le debe dar
entrega deben felicitar al cliente por la al cliente una carta formal, firmada por
adquisición del vehículo e informarle sobre el gerente de ventas, felicitándolo por la
las encuestas de satisfacción (SMD y CSI). adquisición del nuevo vehículo, conforme
con el MOD-VEN-05- Modelo de carta de
B. Es importante comentarle al cliente los felicitaciones
criterios de la evaluación de la satisfacción
definidos por el concesionario y la terminal.

ENT_8
El formulario de entrega debe ser completado en
presencia del cliente y registrado en el sistema.

A El responsable de entrega B. El concesionario debe definir un responsable

debe completar el formulario
de entrega, que consta en el
manual del propietario y seguir
el POP-VEN-11- Formalización
de la entrega. El original,
que permanecerá archivado
en el concesionario, debe
estar firmado por el cliente.
para registro de este documento en el banco
de datos de FCA (Norma de garantía -
Entrega de vehículos Nuevos).
La fecha de inicio de la garantía será la fecha
de entrega del vehículo al cliente, registrada
en el Link-e-Entry.
C. Es fundamental que la fecha de entrega
registrada en el sistema Link-e-Entry sea
idéntica a la anotada en el documento físico,
y que el mismo sea totalmente completado
de forma legible.

90
VENTAS
FIDELIZAR
ENT_5 / ENT_6 / ENT_7 / ENT_8

FLUJO | ENTREGA DEL VEHÍCULO

ADMINISTRATIVO
RECEPCIONISTA RESPONSABLE DE ENTREGA / ASESOR DE VENTAS
DE VENTAS
ENVIARLE LA
Recibir al cliente
LISTA DE CLIENTES Saludar al cliente y
y felicitarlo
DE ENTREGA A LA ofrecerle agua o café
por la compra
RECEPCIONISTA

Llevar al cliente hacia el

área de entrega
N ¿Tiene un seminuevo?

Mostrarle al cliente la Explicarle las Verificar que no existan

estructura de servicios informaciones técnicas asuntos pendientes, ni
(agendamiento y del manual, garantía y deudas antes de iniciar
recepción). plan de revisiones la entrega

Iniciar la presentación Confirmar con el cliente

del vehículo, cumpliendo que el vehículo está de
con los 5 pasos de acuerdo con lo que fue
entrega comprado

Verificar con el cliente

la existencia de dudas
respecto al vehículo

Entregar la carta de
Solicitar la firma del
felicitaciones por la
cliente en el formulario N ¿Tiene dudas?
compra, firmada por el
de entrega
gerente de ventas

Explicarle al cliente
Identificar las dudas y
sobre las encuestas de
tratarlas individualmente
satisfacción SMD y CSI

Enviar las informaciones

de entrega por el
Despedirse del cliente sistema link-e-entry y
archivar el comprobante
de garantía

ENCUESTA DE
SATISFACCIÓN

91
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA

Evidencias
1 Acompañamiento de la
recepción de vehículos.
9 Cumplimiento de los POP relativos
a IPR, inspección de stock,
revisión de entrega, inspección
2 Observación in situ de la
utilización del E_POD y de las
de preentrega, entrega.
informaciones registradas. 10 Divulgación de la lista con previsión
de entrega para los involucrados.
3 Observación del
acompañamiento del camión
transportador de vehículos.
11 Utilización del formulario de
evaluación del usado o software
de evaluación cuando hubiera un
4 Acompañamiento de la
inspección de los vehículos
usado como parte del negocio.
después de su llegada y/o
entrevista con el receptor
12 Acompañamiento de entrega.
de vehículos 0km. 13 Comprobante de entrega,
completado y firmado.
5 Entrevista con el responsable
de la gestión del patio. 14 Sistema Link-e-entry con las
informaciones de la entrega del
6 Observación in situ de las
normas de stock y de gestión.
vehículo realizadas y el tiempo
que esto demandó, después
de la conclusión de la misma.
7 Entrevista con el/
los preparador(es) de
vehículos nuevos.
15 POP solicitados en esta etapa
de la atención debidamente
elaborados, ajustados a la
8 Análisis de los formularios
de recepción, inspección
realidad del concesionario,
aprobados por el responsable
de stock, inspección post
del departamento y disponibles
recepción, inspección de
en los lugares de trabajo.
preentrega, revisión de entrega
e instructivo de entrega.

92
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA

Lo que hace
la diferencia
1. Se puede desarrollar una tarjeta de
acompañamiento, tipo paraguas, a ser
colocada dentro del vehículo (en el retrovisor)
con las verificaciones/anotaciones,
conteniendo firma y validación en cada
movimiento realizado.
2. Una lista semanal actualizada diariamente,
facilita toda la programación de preparación
del vehículo.
3.
Permanezca atento a la inspección de
preentrega que incluye documentación y kit
de a bordo, inspección externa e interna del
vehículo y de accesorios, cuando fuera el
caso.
4. Debe ser aplicada la check list de entrega
y realizada la inspección final antes de la
entrega con tiempo para posibles ajustes, si
fuera necesario.
5. El contacto dos días previos a la entrega
puede ser hecho por teléfono, whatsapp,
SMS o e-mail, pero es importante que quede
registrado en el sistema.
7. En la presentación de la post venta, el cliente
puede ser sorprendido cuando, al momento
de la presentación, todos los involucrados le
den la bienvenida, llamándolo por su nombre
y colocándose a su disposición.
8. El nivel de expectativa del cliente puede ser
alto. Si él está esperando este momento, es
importante que todos los involucrados en la
entrega manifiesten el mismo sentimiento.
9
Recuerde que el
concesionario puede
estar haciendo la décima
entrega del día, pero para
el cliente es la primera.
10. Haga toda la parte burocrática al inicio,
ya que después de que entre al vehículo
el nivel de atención no será el mismo.
Use un lenguaje simple, que garantice la
comprensión.

6 A la llegada al
concesionario, demuéstrele
al cliente que está siendo
esperado, recibiéndolo
y saludándolo por su
nombre. Tal vez no
esté esperando eso.

93
VENTAS
FIDELIZAR
ENTREGA

Lo que hace
la diferencia
11. Utilice las informaciones recibidas durante la
atención para sorprenderlo, por ejemplo, si
demuestra que le gustan las fotos, saque una en
el momento de la entrega y, antes de que salga del
concesionario, regálesela en un portarretratos, si
comentó que le gusta un determinado ritmo musical,
entréguele un pendrive con ese tipo de música,
etc. Lo que más abundan son ejemplos simples de
mimos que sorprenden en el momento de la entrega.
Haga el suyo.
12. Establezca un comité interno para buscar mejoras
en el proceso de entrega, que maravillen al cliente al
momento de retirar su vehículo. Invite por lo menos a
un colaborador de cada área involucrada y planifique
las entregas de la semana, rote con el equipo para
que todos participen.
13. Puede sorprender al cliente diferenciando el lugar
de entrega con cartelería homologada y cubriendo
el vehículo con una tela para mantenerlo limpio.
Pero, recuerde, una tela sucia y arrugada produce
exactamente la impresión opuesta.

94
 VENTAS / FIDELIZAR
ENCUESTAS Y
SATISFACCIÓN
La etapa de encuesta y satisfacción tiene la finalidad de
demostrarle a los clientes que el concesionario desea
mantener un canal de comunicación abierto para que pueda
manifestar su experiencia con nuestros procesos de ventas
y post venta, facilitando el regreso para nuevas experiencias.
Es una etapa fundamental para iniciar un nuevo ciclo de
relaciones para nuevas oportunidades.
En un mercado altamente competitivo, no podemos perder la
oportunidad de valorizar, mantener y proporcionar atenciones
diferenciales a aquellos clientes que ya nos conocen.
En un primer momento, es importante escuchar esta
percepción de todos nuestros clientes. La rapidez en su
ejecución, la precisión en las preguntas realizadas y en la
interpretación de las respuestas proporcionadas nos ayuda a
identificar nuestros puntos positivos y nuestras oportunidades
de mejora.
Actualmente, contamos con los siguientes medios de contacto
para la realización de las encuestas de satisfacción:
A. Encuesta de satisfacción interna (SMD).
B. Encuesta de satisfacción de la terminal (CSI).
Eventuales comentarios negativos, provenientes de los
canales disponibles (RAC, Hot Alert y casos Siebel), deben
ser identificados y tratados rápidamente. A través de estudios
estadísticos se comprueba que el cliente minimiza los impactos
de una insatisfacción cuando percibe que el concesionario
rápidamente y con buena voluntad intenta resolver sus
problemas.
Es necesario recordar que cada cliente tiene sus deseos y
anhelos cuando busca nuestros concesionarios. Sabemos
que es difícil caerle bien a todos. Por eso, esta etapa tiene la
finalidad de poder contactar a todos y entender el porcentaje
de clientes a los que conseguimos satisfacer de inmediato y a
aquellos con los que vamos a necesitar un esfuerzo adicional
para encantarlos.
Independientemente del perfil del cliente, debemos estar
abiertos a escucharlos y entender que, con su apoyo, podemos
cada vez más mejorar nuestra prestación de servicios. No
podemos olvidarnos que uno de los objetivos del programa
WCD procesos es ubicar a FCA entre las 3 mejores empresas
en términos de satisfacción en el mercado automotriz nacional.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Conocer sus puntos positivos y
oportunidades de mejoras.
• Recibir informaciones relevantes para la
adecuación de su estrategia comercial y/o
procesos de atención.
• Disminuir la probabilidad de ver el nombre
del concesionario en los sitios de reclamos.
• Disminución de los costos relacionados
con trabajos realizados más de una vez por
reclamos.
• Aumento de la satisfacción de los clientes
con relación a la atención.
• Mejora de la imagen del concesionario y de
la marca en términos de atención.
• Aumento de la fidelidad del cliente
en realizar otros negocios con el
concesionario.
• Disminución de los costos relacionados con
la atracción de los potenciales clientes para
el concesionario.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Apertura del canal para la comunicación
con el concesionario.
• Mejora de la percepción de la importancia
que el concesionario y la marca le dan a
sus clientes.
• Mayor agilidad en el proceso de compra,
en función de realizar menos búsquedas
para determinar la compra de productos y
servicios en el concesionario.
95
VENTAS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN
ENC_1
El concesionario debe contactar a todos los
clientes que compraron vehículos nuevos, para
verificar el grado de satisfacción con la experiencia
obtenida en el concesionario.
A El encuestador de SMD debe
contactar al porcentaje de los
clientes indicado por la marca,
que compraron vehículos
nuevos, independientemente
de tratarse de personas físicas,
taxistas, micro o pequeñas
empresas y productores
rurales, para realizar la encuesta
de satisfacción interna del
concesionario (SMD).
B. Los contactos para la realización de las
encuestas de satisfacción deben ser realizados
en un plazo comprendido entre 24 y 48 horas
después de la entrega del vehículo nuevo.
C. Estas encuestas de satisfacción pueden
ser realizadas por teléfono o a través de los
medios electrónicos. Cuando son realizadas
por teléfono, el encuestador de SMD debe
seguir el instructivo definido en el POP-
CLD-01- Encuesta de satisfacción. Al optar
por el e-mail, se debe garantizar que las
mismas preguntas sean usadas en este
canal.
D. El responsable de calidad debe acompañar
periódicamente la realización de las
encuestas verificando la forma, el tono de voz
y que la compilación de los resultados sea
correcta.
E. El resultado de la encuesta debe ser
registrado en el sistema. Si el cliente no
atiende el teléfono o no tiene interés en
responderla, esas informaciones deben
ser registradas en el sistema para dejar
evidencia del intento. En los casos en los
que no atienda el teléfono o no responda el
e-mail, el encuestado de SMD debe realizar 3
intentos más en horarios diferentes antes de
considerar el intento cerrado.
F. Si el concesionario opta por trabajar con
empresas tercerizadas, la metodología
de trabajo de estas empresas y el acceso
a los informes, deben ser idénticos a los
presentados en este manual de procesos.
96
VENTAS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

ENC_2
El nivel de satisfacción del cliente debe ser
monitoreado constantemente, independientemente
del origen de la encuesta realizada.

D
A. El encuestador de SMD debe realizar la El gerente de ventas debe
encuesta de satisfacción interna, denominada
SMD - Sistema de Medición Diaria. La encuesta
divulgar los resultados de
de satisfacción de la terminal es denominada ambas encuestas (SMD
CSI - Customer Satisfaction Index y su resultado y CSI) en la gestión a
es presentado en internet. la vista para que todos
B. El responsable de calidad debe acompañar sus equipos tengan
diariamente la evolución de las respuestas de acceso a la información
ambas encuestas de satisfacción, SMD y CSI.
y sepan del esfuerzo que
C. El responsable de calidad debe enviarle necesitan hacer para
mensualmente los resultados de las encuestas mejorar el desempeño
de satisfacción SMD y CSI al gerente de ventas,
para su conocimiento y también para que sean del concesionario.
tratados en las reuniones de calidad.

97
VENTAS
FIDELIZAR
ENC_1 / ENC_2

FLUJO | ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

RESPONSABLE DE
ENCUESTADOR DE SMD GERENTE DE VENTAS
CALIDAD
Estos contactos pueden ser
REALIZAR EL hechos por teléfono o e-mail. En
CONTACTO CON LOS caso de que el cliente no atienda
CLIENTES PARA HACER el teléfono, se puede enviar la
encuesta por e-mail
ENCUESTA SMD

Registrar en el sistema
el intento de contacto y
¿Quiere participar? N la no participación del
cliente

Realizar la encuesta CLIENTES SIN

siguiendo el instructivo INFORMACIÓN DE
y la secuencia de SATISFACCIÓN
preguntas

Registrar el grado de
satisfacción para cada
pregunta

¿Hay reclamos? S

¿Nota igual o TRATAMIENTO DE

inferior a umbral de S RECLAMOS
marca?

Garantizar que las

Agradecerle al cliente informaciones de Acompañar diariamente
por las respuestas satisfacción estén las respuestas del CSI
proporcionadas correctas y figuren en el y SMD
sistema

Enviarle mensualmente
los resultados de SMD y
CSI a los gerentes

REUNIÓN DE CALIDAD

98
VENTAS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN
ENC_3
El concesionario debe identificar, documentar y
tratar adecuadamente todas las insatisfacciones
del cliente, evitando que ocurran reincidencias.
A. El encuestador de SMD debe abrir el informe
de atención al cliente (RAC), en el sistema,
siempre que el cliente atribuya una nota
de satisfacción igual o inferior al umbral
especificado por la terminal.
B. Si fuese necesario, el encuestador SMD
puede hacer uso del formulario FML-CLD-01
- Informe de atención al cliente (RAC).
C. El responsable de calidad debe tratar, en el
sistema, todos los comentarios negativos
realizados por los clientes en las encuestas
de satisfacción de la terminal (CSI - Hot Alert)
o siempre que la nota de satisfacción fuera
inferior al umbral especificado por la terminal.
D. El encuestador de SMD debe identificar,
siempre que fuere posible, los motivos
por los cuales el cliente demostró alguna
insatisfacción en la encuesta SMD y registrar
toda y cualquier información que el cliente
presente para justificar su evaluación. Es
importante que el encuestador de SMD utilice
las mismas palabras dichas por el cliente.
E. El responsable de calidad debe reunirse con
el gerente de ventas para analizar y tratar,
en conjunto, las causas de los reclamos de
los clientes y buscar una solución inmediata
para minimizar el impacto de insatisfacción
del cliente.
F. El encuestador de SMD debe comunicarse
con el cliente y fijar una fecha de regreso al
concesionario para la solución del problema
(cuando fuere necesario). Si solo hubiera que
dar explicaciones, debe llamar y detallar lo
ocurrido al cliente.
G. Para los reclamos de los clientes hechos a
través de las encuestas CSI, los responsables
de calidad y el gerente de ventas deben
solamente monitorearlas, ya que tuvieron
la oportunidad de tratarlas cuando la
insatisfacción apareció en la encuesta SMD.
Esta información puede ser útil para evaluar
la eficacia de las acciones implementadas
por el concesionario.
H. Cuando se trate de Hot Alert, el responsable
de calidad debe incluir sus comentarios en
el sistema explicando las tratativas para la
resolución del problema. Después de incluir
estos comentarios, el estado del Hot Alert
quedará como pendiente de aprobación.
I. El responsable de calidad y el gerente de
ventas deben acompañar el curso de la
resolución del problema en conjunto con los
involucrados.
J. El encuestador de SMD debe comunicarse
con el cliente (24 horas luego de la salida
de este del concesionario) y confirmar
la solución del inconveniente. Si fuera
identificado en la encuesta, que el problema
aún persiste, el encuestador de SMD debe
reabrir el RAC y seguir los procedimientos
detallados anteriormente.
K. El responsable de calidad debe analizar,
mensualmente la cantidad y los motivos de
los RAC abiertos durante el mes en cuestión.
Esta información debe ser utilizada en las
reuniones de calidad, conforme con el POP-
GRE-04 Reunión de calidad.
99
VENTAS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN
ENC_4
Las manifestaciones de los clientes, generadas
a través de casos Siebel, deben ser tratadas
cumpliendo los plazos establecidos.
A El EAC debe monitorear
diariamente la existencia de
casos Siebel y aceptar todos
aquellos que estuvieran en
la fila y fueran atribuidos al
concesionario, conforme con
el Instructivo de tratamiento
de casos Siebel.
B. El EAC debe enviarle una copia del caso
Siebel al gerente de ventas y al responsable
de calidad para que estén al tanto, e iniciar el
proceso de tratamiento.
C. El gerente de ventas, en conjunto con el
responsable de calidad, deben reunir a las
personas involucradas en la atención al
cliente, para entender los motivos de sus
comentarios e identificar la CAUSA de su
insatisfacción.
D. El gerente de ventas debe contactar al cliente
y detallar las acciones correctivas propuestas.
E. El EAC debe mantener el sistema Siebel
actualizado con todas las informaciones
necesarias para el acompañamiento del caso
referido de forma clara y entendible.
F. El gerente de ventas debe acompañar el
curso de la resolución del problema en
conjunto con el responsable de calidad.
G. El EAC debe mantener al cliente informado
sobre el estado de su vehículo y contactarlo
cuando el vehículo estuviera disponible para
la entrega.
H. El EAC debe realizar el precierre del caso
Siebel después de la conclusión de todas las
actividades registradas.
100
VENTAS
FIDELIZAR
ENC_3 / ENC_4

FLUJO | TRATAMIENTO DE RECLAMOS

RESPONSABLE DE CALIDAD Y
ENCUESTADOR DE SMD EAC
GERENTE DE VENTAS

ABRIR / REABRIR EL
RAC SIEMPRE QUE
FUERE NECESARIO

Registrar todas MONITOREAR

las informaciones LA EXISTENCIA
proporcionadas por los DE CASOS SIEBEL
clientes FRECUENTEMENTE

Enviarlo al responsable Analizar las Derivar los casos Siebel

de calidad y al gerente informaciones del RAC al responsable de
de ventas para su y proponer una solución calidad y al gerente de
tratamiento inmediata ventas

Cuando fuese necesario, Realizar las

contactar al cliente actualizaciones
para que regrese al necesarias en el sistema
concesionario Siebel

En caso de Hot Alert,

mantener el sistema
actualizado con las
debidas informaciones

Implementar
Contactar al cliente 24 Mantener al cliente
las acciones de
horas después de su informado sobre el
mejoras propuestas
salida del concesionario estado del vehículo
anteriormente

Verificar si el cliente
Contactar al cliente
quedó satisfecho con la
cuando fuese necesario
solución dada a su caso

Realizar el precierre
N ¿OK? del caso en el sistema
Siebel

PROSPECCIÓN O CASO SIEBEL TRATADO

AGENDAMIENTO Y PRECERRADO

101
VENTAS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

Evidencias
1 Registros en el sistema
DMS o en otro sistema de
6 Facilidad de acceso al Portal
WCD_FCA por parte de
encuestas mostrando los los involucrados y análisis
intentos de contacto para cotidianos efectuados.
el 100% de los clientes
que compraron un vehículo 7 Informes de atención al cliente
(RACs) para las notas iguales
nuevo. Acompañamiento
o menores al umbral definido
de los plazos en que la
por la terminal en cualquiera de
encuesta fue realizada.
los canales de contacto con
2 Registros en el sistema de los
motivos del no contacto y de
el cliente (SMD, CSI o Siebel)

los reclamos de los clientes. 8 Divulgación de los resultados

de las encuestas de
3 Acompañamiento de
las llamadas in situ
SMD, CSI en el tablero
de gestión a la vista.

4 Utilización del instructivo para

la encuesta de satisfacción
9 Actas de reunión con los
involucrados para tratar las
con las preguntas de causas de la insatisfacción.
FCA - instructivo.

5 Grabaciones de
encuestas efectuadas.

102
VENTAS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

Evidencias
10 Modificaciones de Proceso
y POPs internos derivados
13 Indicador IACC en el portal
Siebel y acompañamiento
de los análisis de las causas en el sistema Siebel.
raíces de las insatisfacciones
y de las propuestas de 14 Registro de las informaciones
de la encuesta en el sistema.
acciones de mejora.

11 Contacto del EAC con el 15 POP solicitados en esta etapa

de la atención, debidamente
cliente con las respuestas
elaborados, ajustados a la
y acciones subsiguientes.
realidad del concesionario,
12 Comentarios en el sistema,
explicando la tratativa para
aprobados por el responsable
del departamento y disponibles
la resolución del problema, en los lugares de trabajo.
para Hot Alert y estado
pendiente de aprobación.

103
VENTAS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

Lo que hace
la diferencia
1. Antes de iniciar la encuesta de satisfacción,
busque explicarle al cliente los conceptos
atribuidos por la terminal a los grados de
satisfacción. Esto ayuda a que el cliente
comprenda la importancia de la encuesta,
atribuya notas que se ajusten a su percepción
y, a su vez, facilita eventuales justificaciones,
siempre que la nota fuera igual o inferior al
umbral definido por la marca.
2. Busque ver el resultado de las encuestas
desde la óptica del cliente, por más que
muchas veces creamos haber dado una
atención ejemplar. Busque aprender con las
insatisfacciones y/o comentarios negativos de
los clientes, ya que siempre podemos tener
una segunda oportunidad para hacerlo mejor.
Entienda que los clientes que manifiestan
alguna insatisfacción no están "prendiendo
fuego" al concesionario, sino diciendo cómo
les gustaría ser atendidos la próxima vez.
3. Haga el ejercicio de la empatía. Si usted
fuera un cliente que respondió una encuesta,
comentó sus insatisfacciones y nada cambió,
¿por qué volvería al concesionario? Y si no
tuviera otra alternativa y tuviera que volver,
cuando le hicieran nuevamente una encuesta,
¿para qué la respondería?
4
Busque entender
claramente los comentarios
negativos de los clientes
y regístrelos en el sistema
utilizando las mismas
palabras dichas por el
cliente. Esto ayudará al
gerente de ventas y a su
equipo a investigar la causa
de la insatisfacción, lo que
hará que el concesionario
sea más efectivo en el
trato con el cliente.
5. Busque analizar e implementar rápidamente
los resultados de la encuesta SMD, ya que
eso repercutirá positivamente en la encuesta
del CSI. Comuníquele al cliente las acciones
de mejora, que el concesionario implementó
producto de su comentario. Nada más
importante para el cliente que percibir que
"su voz" produjo cambios en la atención del
concesionario.

104
VENTAS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

Lo que hace
la diferencia
9
6. Busque, al hacer la reunión de presentación Antes de implementar
de satisfacción con los equipos de ventas,
demostrar los motivos por los cuales el acciones de mejora,
cliente estuvo insatisfecho y el papel de cada procure escuchar mejor
cargo en la mejora de estos indicadores. La
simple presentación en gestión a la vista no a los equipos de ventas
garantiza que todos los empleados entiendan y post venta. Muchas
su papel en la búsqueda de la mejora del
concesionario.
veces, ellos tienen una
solución simple para la
7. Es importante y relevante que el
concesionario evalúe sus procesos de trabajo resolución del problema,
y pueda identificar los puntos que necesitan ya que conocen y
ser mejorados. Es importante tener en cuenta
que los procesos y POPs son pasibles de participan del proceso.
alteración con el tiempo.
8. Monitoree constantemente las respuestas de
satisfacción de los clientes en la encuesta
CSI y verifique si las notas fueron similares
a las de la encuesta SMD. Clientes con
tratamiento adecuado de su insatisfacción
tienden a dar notas mejores en la encuesta
CSI. Esto ayuda a comprobar la eficacia de
las acciones implementadas.

105
 VENTAS SERVICIOS

SERVICIOS

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN SERVICIO ENTREGA

AGENDAMIENTO CONTROL DE CALIDAD ENCUESTA Y

SATISFACCIÓN
 VENTAS SERVICIOS

INTERACTUAR

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN SERVICIO ENTREGA

AGENDAMIENTO CONTROL DE CALIDAD ENCUESTA Y

SATISFACCIÓN
 SERVICIOS / INTERACTUAR

RELACIONES

Esta etapa tiene la finalidad de

desarrollar estrategias de comunicación
y atracción de potenciales clientes BENEFICIOS PARA EL
para el departamento de servicios del
concesionario. Fue estructurada para que CONCESIONARIO:
pueda desarrollar, a través del comité
de CRM, estrategias más eficaces, • Agrega valor a la facturación del taller.
ya que considerará las informaciones • Mejora del indicador de retención de clientes en
de la terminal y del propio stock del servicios (IRPV).
concesionario.
• Mejora del movimiento de repuestos del stock.
• Mejora del índice de absorción del concesionario.
Una gran • Mejora de los indicadores de sell in y sell out.
preocupación en este
sentido es garantizar
que la base de datos BENEFICIOS PARA EL
de sus clientes esté CLIENTE:
actualizada, ya que • Mayor cantidad de informaciones para tomar la
la mayoría de las decisión sobre la compra de los servicios.
• Mayor comodidad para visualizar las promociones, ya
comunicaciones que estarán disponibles en medios digitales.
se dará a través de • Informaciones de promociones ajustadas al perfil
del cliente.
medios digitales.
En función del aumento de las búsquedas
de los clientes a través del uso de los
medios electrónicos y sociales, FCA
favorece las acciones de relaciones y
agendamiento de servicios de su red de
concesionarios, a través del envío de leads
digitales y de prospección.
Los leads digitales son tratados de
acuerdo a lo estandarizado en esta etapa
de relaciones. Los leads de prospección
son tratados de acuerdo con la etapa de
agendamiento.

108
SERVICIOS
INTERACTUAR
RELACIONES

REL_1
El concesionario debe definir, divulgar e implementar
estrategias para la atracción de potenciales clientes
para el departamento de post venta.
A. E l director del concesionario debe D. T odas las reuniones del comité de CRM
formalizar la existencia del comité de deben seguir una pauta estructurada,
CRM del concesionario. Los cargos conforme con lo siguiente: acciones de
que, obligatoriamente, deben participar atracción de potenciales clientes (nombre
son: Gerente de post venta, repuestos y de las campañas, vehículos para ser
responsable de marketing / CRM. promocionados y condición comercial que
será utilizada en la campaña); tiempo de
B. E l objetivo principal del comité de CRM es vigencia; público destinatario; medios que
estructurar las acciones de atracción de serán utilizados para divulgar la información
clientes para el departamento de post venta, a nivel local; inversiones necesarias; metas
dentro de las inversiones programadas por de ventas, que deben ser alcanzadas con
el concesionario, para ayudar a alcanzar las estas acciones, y análisis del resultado de las
metas propuestas. campañas de los meses anteriores.
C. E l comité de CRM se reunirá mensualmente.
En estas reuniones se deben estructurar
las campañas de atracción de potenciales
clientes, considerando el grid de relaciones
del departamento de post venta (MOD-
MKT-02- Modelos de grid de relaciones.

109
SERVICIOS
INTERACTUAR
RELACIONES

E L as acciones en el comité G. E l gerente de post venta debe comunicarle

a su equipo las acciones, que serán
de CRM deben ser
implementadas en el mes en cuestión. Debe,
documentadas en acta también, presentar los resultados, que deben
por el responsable de ser alcanzados en estas campañas y las
marketing / CRM, conforme metas de agendamiento.
documento MOD-MKT-01 H. espués de iniciada la implementación de las
D
- Acta del comité de CRM. acciones de agendamiento, los responsables
de servicios y de marketing / CRM deben
Terminada la reunión, esta
acompañar los resultados alcanzados por el
acta debe ser enviada a equipo, de forma tal que puedan alcanzar las
todos los involucrados metas propuestas inicialmente.
para su conocimiento
y acompañamiento
de los resultados.
F. P aralelamente a la divulgación del acta, el
responsable de marketing / CRM, a través del
grid de relaciones (MOD-MKT-02 - Modelo
de grid de relaciones), debe generar en el
sistema las campañas de agendamiento
activo para que los clientes sean contactados.
Además de la generación de la campaña,
deben ser desarrollados los instructivos que
orientarán las acciones de agendamiento,
conforme el modelo MOD-SER-01 -
Instructivo de campañas de atracción.

110
SERVICIOS
INTERACTUAR
REL_1

FLUJO | ESTRATEGIA DE ATRACCIÓN DE CLIENTES

RESPONSABLE DE GERENTE DE
DIRECTORIO COMITÉ CRM
MARKETING / CRM POST VENTA

DEFINIR MIEMBROS DEL

COMITÉ DE CRM

Informarle a todos los Definir las fechas

involucrados sobre el mensuales de las
comité de CRM reuniones del comité de
CRM y su pauta

Definir las estrategias de

atracción de los clientes
en servicios

Evaluar los resultados Documentar la reunión

de las acciones de del comité de CRM en
atracción de los meses acta y enviarla a los
anteriores involucrados

Definir el grid de
relaciones para el
desarrollo de las
campañas

Difundir las acciones de

atracción entre todos los
empleados que tienen
contacto con el cliente

Definir las metas

internas de agendado y
acompañar su evolución

AGENDAMIENTO

111
SERVICIOS
INTERACTUAR
RELACIONES

REL_2
El concesionario debe poseer una política de
actualización de datos de contacto para garantizar
una mayor efectividad en cualquier acción de
atracción de clientes.

D
A. El responsable de sistemas debe Los responsables de marketing
parametrizar el sistema del concesionario
/ CRM y el gerente de post
para que la actualización de los datos de
contacto del cliente se realice cada 30 días. venta deben acompañar las
actividades de actualización
B. El gerente de post venta, conjuntamente con
el responsable de marketing / CRM, debe de datos de contacto. Este
concientizar a su equipo sobre la importancia acompañamiento puede ser
de la actualización de los datos de contacto realizado in situ o a través
de los clientes y, también, orientarlos sobre la
de indicadores internos
forma de ejecución.
provenientes de las siguientes
C. Los datos mínimos, que deben ser fuentes: prospecciones no
obligatoriamente actualizados, son: nombre
del cliente; domicilio completo (calle, número, realizadas por problemas
complemento, barrio, ciudad, provincia y telefónicos; clientes no
C.P.); teléfonos (fijo y celulares); e-mail. agendados por problemas
telefónicos; clientes no
encuestados por problemas
telefónicos; informaciones
provenientes de FCA sobre
errores de registro; etc.

112
SERVICIOS
INTERACTUAR
REL_2

FLUJO | ACTUALIZACIÓN DE DATOS DE CONTACTO

RESPONSABLE DE GERENTE DE Responsable de

EQUIPO DE POST VENTA
SISTEMAS POST VENTA marketing / CRM.

PARAMETRIZAR
LOS SISTEMAS DEL
CONCESIONARIO

Validar si el sistema
actualizará los datos de
los clientes cada 30 días

Concientizar al equipo
de post venta sobre Promover la
Instruir al equipo de post
la importancia de la actualización de datos
venta para que sepa
actualización de los de contacto siempre que
hacer las actualizaciones
datos de contacto de los el sistema lo solicite
clientes.

Acompañar las acciones

de actualización de su
equipo de trabajo

DATOS
ACTUALIZADOS Y
¿OK? S APTOS PARA SER
USADOS

Implementar acciones
correctivas necesarias
para la mejora de las
actualizaciones

113
SERVICIOS
INTERACTUAR
RELACIONES
REL_3
El concesionario debe recibir y responder los leads
digitales de servicios, provenientes de la terminal en,
como máximo, una hora hábil.
A. El responsable de marketing / CRM y el
gerente de post venta deben identificar los
requisitos necesarios y las competencias
comportamentales de las personas que
tratarán los leads de la terminal. Debe ser
utilizado como referencia el Manual de
funciones de FCA.
B. El responsable de marketing / CRM debe
habilitar el uso de la plataforma CRM FCA
LATAM para los agendadores de servicio,
que recibirán y tratarán los leads digitales
provenientes de la terminal.
C Después de la recepción
del lead digital, el agendador
de servicio debe analizar e
interpretar las informaciones
recibidas antes de responderle
al cliente. Se debe utilizar el
medio de contacto definido por
el cliente registrado en el lead.
D. El agendador de servicios debe responderle
al cliente en el plazo definido por la terminal
a partir de la recepción del lead en la
plataforma CRM FCA LATAM. El periodo
considerado para la definición de horas
hábiles es el siguiente: días de semana de
8:00 a 18:00 y sábados de 8:00 a 12:00.
E. Una vez realizado el contacto con el cliente,
el agendador de servicio debe confirmar
la fecha agendada junto con el cliente o
proponer una nueva fecha de acuerdo con
la disponibilidad del taller. Si el contacto es
realizado por e-mail, se debe usar el MOD-
F.
MKT-03 - Respuesta de e-mail de clientes.
El contacto realizado, así como los eventuales
intentos de contacto infructuosos, deben ser
debidamente registrados en la plataforma
CRM FCA LATAM, como forma de generar la
evidencia de contacto. El historial de atención
también debe permanecer registrado en este
sistema, hasta que se concluya el servicio o
el cierre de la atención.
G. El responsable de marketing / CRM y el
gerente de post venta deben acompañar el
tratamiento de los leads por parte del equipo
comercial.
114
SERVICIOS
INTERACTUAR
REL_3

FLUJO | TRATAMIENTO DE LEADS

RESPONSABLE DE GERENTE DE
AGENDADOR DE SERVICIO
MARKETING / CRM POST VENTA

DEFINIR PERFIL DEL

COLABORADOR QUE Recibir los leads
TRABAJARÁ CON LEADS provenientes de Entender las
FCA o del sitio del necesidades del cliente
concesionario

Definir la infraestructura
necesaria para
tratamiento de leads Preparar la respuesta al
cliente en 1 hora como
máximo

Identificar la necesidad
de capacitación del Contactar al cliente
equipo de leads e identificar sus
necesidades

Garantizar que el asesor

de ventas tenga acceso
al CRM - FCA LATAM
Registrar contacto en el
¿Cliente atendió? N sistema
CRM - FCA LATAM

Invitar al cliente para que

venga al concesionario y
¿Tiene interés? S registrar información en
el sistema

Identificar el motivo y
registrar en el sistema

LEAD CERRADO Y RECEPCIÓN DE

SISTEMA ACTUALIZADO CLIENTES

115
SERVICIOS
INTERACTUAR
RELACIONES

REL_4
Las llamadas telefónicas deben ser atendidas rápida
y cordialmente de manera estandarizada.

A. Las llamadas telefónicas deben ser atendidas

antes del 4° ring, conforme el POP-MKT-01
- Instructivo de atención telefónica.
B. Para los casos de atención electrónica (URA),
debe ser considerada la atención antes del
4° ring, después de ser escogida la opción,
o el tiempo de 30 segundos para interacción
humana, conforme el POP-MKT-01 -
Instructivo de atención telefónica.
C. En el caso de transferencias, las llamadas
deben ser atendidas en, como máximo,
30 segundos, conforme el POP-MKT-01 -
Instructivo de atención telefónica.
D. Las llamadas telefónicas deben ser atendidas
utilizando un instructivo estandarizado,
conforme el POP-MKT-01 - Instructivo de
atención telefónica. Debe ser solicitado
nombre y teléfono del cliente.

116
SERVICIOS
INTERACTUAR
RELACIONES

Evidencias
1 Actas de las reuniones mensuales
del comité de CRM completadas y
8 Difusión de la carta
comercial de servicios.
firmadas por todos los participantes.
9 Existencia de instructivos
2 Plan de acción de CRM completado
y actualizado, conteniendo,
(scripts
scripts)) para las
campañas de atracción.
como mínimo, las informaciones Verificación in situ con
del modelo recomendado por colaboradores del equipo.
el programa WCD procesos.
10 Conocimiento por parte
3 Plan de acción de análisis de los
resultados de las acciones de
de todo el equipo de las
metas estipuladas (del
atracción de los meses anteriores, equipo e individuales)
cuya vigencia haya expirado, en la reunión mensual
y los motivos del fracaso. para las actividades de
agendamiento activo.
4 Acta de la reunión con el equipo
para la divulgación de las
acciones definidas en el comité.
11 Registro de las acciones
en el sistema.

5 E-mails de envío de las

actas de reunión.
12 Informaciones actualizadas
en los tableros de
gestión a la vista.
6 Comprobación de las campañas
vigentes a través de la divulgación
en los medios de comunicación
13 POP solicitados en esta
etapa de la atención,
(anuncios en diarios, TV, folletos). debidamente elaborados,
ajustados a la realidad del
7 Entrevistas con los colaboradores
para identificar la divulgación
concesionario, aprobados
por el responsable del
interna de las campañas.
departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.

117
SERVICIOS
INTERACTUAR
RELACIONES
Lo que hace
la diferencia
1. La participación activa y sistemática de los
miembros del comité de CRM hace que las
acciones para la atracción de los clientes sean
mejor elaboradas e implementadas y que los
resultados sean más palpables.
2. Lo ideal es que las reuniones del comité de CRM
busquen la integración de los departamentos
de ventas y post venta. De esta forma, procure,
dentro de las posibilidades, hacer una reunión
de CRM única, que involucre a los gerentes de
ventas y de post venta.
3 Contar con el apoyo de
empresas especializadas en
publicidad es de fundamental
importancia, ya que identifican
los mejores medios de
comunicación y optimizan la
inversión destinada a ellos.
4. Es importante que, en la difusión de las acciones
de atracción de ventas y servicios a todos los
colaboradores del concesionario, estos tomen
conocimiento de su contenido, para que estén
preparados para ofrecerlas a los clientes en
cualquier momento. Es importante que, para
valorizar esta iniciativa, las indicaciones sean
reconocidas y premiadas por el concesionario.
Esto ayuda a aumentar la capilaridad de la
información y permite un mejor aprovechamiento
de las ofertas hechas a los clientes.
5. Recuerde que todo colaborador es un
potencial "vendedor" de los servicios del
concesionario, actuando junto con sus
familiares, vecinos, comunidad y en las
redes sociales.
6. Se vuelve imprescindible coordinar
con la recepcionista y el equipo de
agendamiento los medios usados para
la atracción de los clientes, ya que esa
información propicia una mejora en la
calidad de registro del flujo del local y
en la calidad de registro de los medios
7.
utilizados en el agendamiento receptivo.
Se recomienda que los asesores de
ventas y de post venta confirmen,
siempre que fuera posible, el medio
por el cual entraron en contacto, para
garantizar la calidad de los datos.
8. Es fundamental que los gerentes de
ventas y de post venta sensibilicen
y concienticen a su equipo sobre la
importancia de actualizar los datos
de contacto de los clientes en corto
espacio de tiempo. Es importante que
se demuestre la cantidad de contactos
perdidos y, en consecuencia, ventas
realizadas, cuando tenemos problemas
de inconsistencia en los datos de los
clientes (ej.: campañas de atracción
no realizadas, dificultad para aprobar
presupuestos, dificultad para hacer
encuestas de satisfacción, etc.).
118
 SERVICIOS / INTERACTUAR
AGENDAMIENTO
Esta etapa tiene la finalidad de organizar el flujo de
clientes que realizarán servicios, para poder aprovechar
mejor nuestra capacidad productiva. Se equivocan los
concesionarios que creen que debemos apenas atender
los llamados de los clientes (agendado receptivo).
Debemos, como resultado de las acciones de relaciones,
poseer una infraestructura capaz de contactar a los
clientes (agendamiento activo) cerca de la fecha del
mantenimiento programado del vehículo.
Como ya fue dicho en capítulos anteriores, FCA ayuda en
esta etapa de agendamiento a su red de concesionarios,
a través del envío de leads de prospección. Estos leads
de prospección provienen de la base de datos de clientes
del concesionario y que, de acuerdo con el grid de
relaciones, están próximos a realizar los mantenimientos
programados.
Es necesario ver la central de
agendamiento como una
fuente de facturación del
departamento de servicios.
Actuar activamente puede, además de garantizar un
mejor aprovechamiento de la capacidad productiva,
contribuir para la mejora de su eficiencia y productividad.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Mejora en la organización del flujo de
clientes.
• Mejora de la capacidad productiva del taller.
• Mejora de la eficiencia técnica del equipo.
• Mejora del indicador de retención de
clientes en servicios (IRPV).
• Agrega valor a la facturación del taller.
• Agrega valor a la puesta en marcha del
equipo técnico.
• Agrega valor para disminuir la rotación de
los empleados del equipo técnico.
• Mejora del movimiento de repuestos del
stock.
• Mejora del índice de absorción del
concesionario.
• Mejora de los indicadores de sell in y sell
out.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Conveniencia en la elección de la fecha y
hora más apropiada para el cliente.
• Mejora de la percepción de calidad en la
atención.
119
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO

AGE_1
El agendamiento de servicio debe ser realizado a
partir de la disponibilidad de la capacidad productiva
de los técnicos.
A. El responsable de sistemas debe
parametrizar el DMS del concesionario para
que los agendamientos sean realizados a
partir de la disponibilidad de horarios de los
técnicos.
B. El gerente de post venta debe desarrollar,
validar y poner a disposición los paquetes de
servicios en el sistema del concesionario. Se
entiende por paquete de servicios a aquellos
que asocian el TMO y los repuestos que
son utilizados para hacer un determinado
servicio de mantenimiento o reparación en el
vehículo.
C. El gerente de post venta debe definir los
tiempos destinados para las etapas de
recepción, entrega, control de calidad y
lavado de los vehículos, conforme con el
MOD-SER-02- Modelo de tabla de tiempos y
capacidad de atención.
D. El responsable de sistemas debe
parametrizar el sistema del concesionario
para que los tiempos definidos en el ítem
anterior sean respetados en el sistema. De
esta forma, si el concesionario opta por
atender a los clientes en la recepción y
entrega cada 20 min, la grilla de tiempos de
atención tendrá esta división, o sea, tiempos
múltiplos de 20 min. Si la opción es cada 15
min, la grilla de tiempos de atención aceptará
tiempos múltiplos de 15 min.
E. El gerente de post venta debe definir
la capacidad productiva de su taller,
completando la tabla de tiempos y capacidad
de atención (MOD-SER-02).

120
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO
F El gerente de post venta debe
definir el % de su capacidad
productiva, que será atribuida al
agendamiento de clientes (activo
o receptivo), de acuerdo con su
localización, estructura interna y
perfil de los clientes, que frecuentan
el concesionario. Esta información
debe ser documentada en la
tabla de tiempos y capacidad
de atención (MOD-SER-02).
G. El gerente de post venta y el jefe de taller deben
identificar diariamente la cantidad, en horas, de los
servicios pendientes en el taller y que podrán ser
trabajados al día siguiente (carry over). Esta cantidad
de horas debe ser debitada de las horas destinadas
a los clientes sin turno para calcular, entonces, la
cantidad de horas finales para clientes sin turnos. Es
importante coordinar para que estas horas finales
para clientes sin turnos pueden ser utilizadas para
ventas de servicios adicionales y otros servicios no
previstos inicialmente. Estas informaciones deben
ser discutidas durante la reunión multifuncional.
H. El gerente de post venta debe desarrollar,
conjuntamente con el jefe de taller, la matriz de
habilidades técnicas (MOD-SER-03) de su equipo
para garantizar que los agendamientos sean
asignados de forma correcta a los respectivos
técnicos, conforme con sus habilidades y
conocimientos.
I. El gerente de post venta debe evaluar si el menú de
síntomas (MOD-SER-04) contempla todos los ruidos,
sonidos y vibraciones históricamente percibidos por
los clientes del concesionario y actualizarlo cuando
sea necesario.
J. El gerente de post venta debe
definir los tiempos necesarios
para la detección (test de rodado)
y realización de los diagnósticos
de cada síntoma presentado en
el ítem anterior, de acuerdo con
el conocimiento y habilidad de su
equipo técnico. Estos tiempos deben
ser registrados, respectivamente,
en las columnas "Tiempos de
confirmación (h/min)" y "Tiempo del
técnico (h)" del menú de síntomas.
K. El gerente de post venta debe crear
los paquetes de diagnósticos (nombre
/ TMO aplicado) para cada síntoma
definido y solicitarle al responsable
de sistemas, que cree los respectivos
códigos de barras.
L. El gerente de post venta debe evaluar
la necesidad de incluir preguntas
investigativas adicionales para que
consten en la estructura del menú de
síntomas (MOD-SER-04), como forma
de obtención de la mayor cantidad
de informaciones posibles para la
realización asertiva de los respectivos
servicios.
M. El responsable de marketing /
CRM debe habilitar el uso de la
plataforma CRM FCA LATAM para
los agendadores de servicio que
recibirán y tratarán los leads digitales
provenientes de la terminal.
121
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGE_1

FLUJO | ESTRUCTURACIÓN DEL AGENDAMIENTO

RESPONSABLE DE
GERENTE DE POST VENTA JEFE DE TALLER
SISTEMAS
PARAMETRIZAR
EL SISTEMA DE
Desarrollar los paquetes
AGENDAMIENTO
de servicios
(DISPONIBILIDAD DE
LOS TÉCNICOS)

Crear los códigos de Definir los tiempos de

barra de los paquetes atención de recepción,
de servicios y de los entrega, lavado y test de
técnicos del taller calidad.

Testear si los códigos de

barras de los paquetes
y técnicos funcionan
correctamente

Parametrizar el sistema
Definir la capacidad
para que los tiempos
productiva del taller del
de atención sean
concesionario
respetados

Definir el porcentaje de
Desarrollar la matriz de
capacidad productiva
habilidades técnicas del
disponible para
equipo técnico
agendamiento

Generar los códigos de Crear los paquetes

barras para los paquetes de diagnósticos en el
de diagnósticos definidos sistema

Definir los tiempos

necesarios para la
realización de los
diagnósticos

Actualizar la estructura
del menú de síntomas
(preguntas, tiempo de
diagnóstico)

AGENDAMIENTO

122
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO
AGE_2
El concesionario debe poseer un equipo dedicado a
realizar los agendamientos activos y receptivos para
el departamento de post venta.
A. El concesionario debe seleccionar a un profesional,
cuyo perfil sea acorde con lo mencionado en el Manual
de funciones FCA, para realizar los agendamientos
activos y receptivos del taller. Es importante, también,
definir si el equipo de agendamiento será tercerizado,
centralizado corporativamente (en caso de grupo de
concesionarios) o si será el propio concesionario, el que
implementará el programa WCD procesos.
B. El gerente de post venta debe proporcionar la
infraestructura mínima para que el equipo de
agendamiento pueda realizar sus trabajos: sala en
un ambiente silencioso para conversar con el cliente;
acceso al sistema DMS del concesionario; línea de
teléfono exclusiva para hacer y recibir llamadas;
headset; tablero de gestión de agendamiento y acceso
al portal Link.e.entry para consultar la existencia del
contrato de servicios Mopar Vehicle Protection (MVP) y
campañas de recall.
C El responsable de marketing / CRM
debe promover la divulgación de los
canales de contacto de la central de
agendamiento para toda su base de
clientes, facilitando y derivando los
contactos al equipo de agendamiento.
D. El gerente de post venta debe proporcionarle a todo el
equipo de agendamiento todos los materiales de apoyo
necesarios para la realización de los agendamientos.
Tabla de tiempos y capacidad de atención (MOD-
SER-02); matriz de habilidades técnicas (MOD-SER-03);
menú de síntomas (MOD-SER-04); tabla de servicios
incluidos en las revisiones; tiempo promedio de
duración de los servicios; tabla de precios y formas de
pago; procedimientos operacionales estándares (POP).
E. El equipo de agendamiento debe
ejecutar los agendamientos activos
y receptivos, utilizando el instructivo
estándar y siguiendo las rutinas
conforme con el POP-SER-01-
Agendamiento activo y receptivo.
Cuando el equipo de agendamiento
recibe leads de prospección enviados
por FCA directamente para el
concesionario a través del CRM FCA
LATAM, debe seguir todas las rutinas
asociadas al agendamiento activo
descritas anteriormente.
F. El equipo de agendamiento debe
identificar, junto con el cliente, si
el vehículo es portador de algún
contrato de servicio Mopar Vehicle
Protection (MVP). En caso positivo,
esta información debe ir en el cuerpo
de la preOS para orientar al asesor
de post venta en la apertura del tipo
de orden de servicio. Es importante
resaltar que esta consulta también
puede ser realizada a través del
portal Link.e.entry.
G. El equipo de agendamiento debe
identificar si el vehículo es parte
de alguna campaña de recall o
actualización técnica válida. En caso
positivo, el cliente debe ser informado
sobre los servicios, su motivación, el
tiempo estimado para la reparación
y que los mismos son gratuitos. A
su vez, se debe dejar asentado en
la pre-orden la existencia de recall
y/o actualización técnica y adjuntar
constancia/impresión de la consulta.
123
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO
H. El equipo de agendamiento debe identificar si
los repuestos necesarios para la realización
de los servicios solicitados por el cliente están
disponibles en el stock del concesionario. En
caso negativo, se deben seguir las etapas
descritas en el POP-SER-02- Solicitud de compra
de repuestos de agendamiento.
I. En el caso de la existencia de servicios de
diagnóstico, el equipo de agendamiento debe
hacer uso del menú de síntomas que, a través
de preguntas investigativas, registra los síntomas
que el cliente alega que presenta su vehículo.
Para ello, es importante que la frase inicie de
la siguiente forma: Ej.: El cliente alega que su
vehículo posee un ruido tipo estallido, localizado
en la rueda delantera izquierda del vehículo. Este
ruido fue notado hace aproximadamente 15 días
y ocurre solamente durante la mañana, en los
primeros 15 minutos después de que el vehículo
inicia el movimiento y desaparece después de
ese tiempo.
J. Para todos los servicios de diagnóstico, el equipo
de agendamiento debe invitar al cliente para que
realice un test de rodado durante la etapa de
recepción. Este test de rodado debe ser realizado
en presencia del responsable de la calidad
de servicio. Es importante que el equipo de
agendamiento acuerde con el cliente el tiempo
de duración del test para que el cliente pueda
programar su realización.
K. El equipo de agendamiento debe documentar
todas las necesidades presentadas por los
clientes en la preorden de servicio (MOD-
SER-05).
L Antes de cortar la llamada, el
agendador de servicio debe
confirmar con el cliente las
siguientes informaciones:
datos del vehículo; servicios
para ser realizados; tiempo
estimado para la realización
del servicio; necesidad de
realización del test de rodado
antes de los servicios (cuando
fuera el caso); costo de los
servicios solicitados y las
formas de pago disponibles
en el concesionario.
M. En caso de servicios relacionados con el
diagnóstico, el agendador de servicio debe
explicarle al cliente que el tiempo estimado
para su realización contempla solamente
el servicio de diagnóstico. Después de esta
etapa, el asesor de servicio lo contactará
explicando los servicios de reparación
necesarios, costos asociados y plazo para la
entrega.
N. Al término de la atención del cliente, el
agendador de servicio debe imprimir
la preorden de servicio (MOD-SER-05)
y colocarla en el tablero de gestión de
agendamiento, conforme con lo descrito
en el POP-SER-01- Agendamiento activo y
receptivo.
O. Semanalmente, al inicio o final de cada
semana, el gerente de post venta debe
124
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO

promover la reunión multifuncional. En esta reunión

debe participar: el gerente de post venta; el jefe
de taller; el asesor de servicio y control de calidad
cuando sean tratados temas relacionados con:
• Capacidad productiva del día / cantidad de horas de
agendamiento / cantidad de horas de carry over /
cantidad de horas para clientes sin turno.
• Necesidad de redistribución de los servicios en
función de la matriz de habilidades técnicas.
• Cantidad de servicios de diagnósticos agendados
para el día siguiente y los temas asociados.
• Existencia de casos relacionados con reingresos
(encuestas SMD, Hot alert, Siebel) y los respectivos
historiales de estos clientes.

125
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGE_2

FLUJO | AGENDAMIENTO
GERENTE DE RESPONSABLE DE
AGENDADOR DE SERVICIO
POST VENTA MARKETING / CRM
la
ATENDER ATENDER LOS
PROVEER LA Promover la divulgación
LAS LLAMADAS LEADS DE SERVICIOS Y
INFRAESTRUCTURA pública de los canales
TELEFÓNICAS DE LOS PROSPECTS ENVIADOS
MÍNIMA PARA EL de comunicación de la
AGENDAMIENTOS POR FCA
AGENDAMIENTO central de agendamiento
RECEPTIVOS

Implementar las
Identificar los datos del
campañas de atracción
vehículo y del cliente que
de clientes definidas por
hará el agendamiento
el comité de CRM

Identificar las
Verificar la existencia
necesidades de los Identificar los paquetes
de productos MVP
clientes u ofrecer de servicios más
aplicados al vehículo que
los servicios de las adecuados
será agendado
campañas de CRM

Consultar la existencia Consultar la existencia

Acordar con los
de recall o actualización de los repuestos
clientes fecha y hora de
técnica y explicárselos necesarios para hacer
agendamiento
al cliente los servicios

Informar los costos de Coordinar con el cliente

Aclarar las dudas del los servicios, formas de la necesidad de hacer
cliente pago y fecha estimada un test de diagnóstico,
de entrega cuando fuera el caso

Solicitar la compra de
Completar la preorden
Agradecerle al cliente los repuestos, cuando
de servicios con las
por el contacto y estos no estuvieran
informaciones de los
despedirse disponibles para la fecha
servicios a ser realizados
agendada

Llamar al cliente el
día anterior a la fecha
agendada
Imprimir la preorden de
Aplicar la gestión
servicio y ubicarla en el
correcta de la pizarra de
tablero de gestión de
gestión de agendamiento
agendamiento

Verificar si existen
nuevos reclamos del Confirmar con el cliente
cliente y programarlos fecha y hora agendados
conforme disponibilidad

Reprogramar el
agendamiento,
de acuerdo con la
N ¿Confirma?
disponibilidad

Ubicar la preorden de Señalizar la confirmación

RECEPCIÓN DE LOS servicio en el tablero de del cliente en el sistema
CLIENTES programación del día, en para que los repuestos
la víspera de la atención sean reservados

126
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO

Evidencias
1 Sistema parametrizado para
que el agendamiento sea a
6 MOD-SER-02 disponible para
los agendadores, actualizado
partir de la disponibilidad de y cuyos tiempos estén
tiempos de los técnicos. parametrizados en el sistema.

2 Acompañamiento in situ de
los agendamientos realizados
7 MOD-SER-03 y MOD-SER-04
disponibles y actualizados.
por el concesionario,
constatación de que los 8 Entrevista con el agendador
de servicio para evaluar el
mismos son realizados a
conocimiento y utilización
partir de la disponibilidad de
de los documentos MOD-
horarios de los técnicos.
SER-02, MOD-SER-03
3 Paquetes de servicios
registrados en el sistema,
y MOD-SER-04.

conteniendo el TMO y los 9 Calidad del completado

de la preorden de servicio,
repuestos utilizados.
que contiene servicios
4 Subórdenes de servicio
impresas, con los respectivos
de diagnóstico.

códigos de barra de los 10 Paquetes de diagnóstico

registrados en el sistema.
paquetes y que sean leídas
por los lectores ópticos. 11 Infraestructura disponible para
la central de agendamiento,
5 E-mail del jefe de taller para
el equipo de agendamiento
conforme estándar.
informando las modificaciones
en la capacidad productiva.

127
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO

Evidencias
12 Acciones de divulgación de
los canales de comunicación
17 Acompañamiento de las
llamadas de agendamiento
para la cartera de clientes para verificar si el agendador
del concesionario. de servicio ofrece el
test de rodado para los
13 Materiales de trabajo
entregados a la central de
clientes que necesitan
servicios de diagnóstico.
agendamiento, conforme
con el estándar del programa
WCD procesos.
18 Realización de las reuniones
multifuncionales con la
presencia de los respectivos
14 Uso de los instructivos
de agendamiento activo
responsables, así como
el tratamiento de las
y receptivo por parte del
informaciones relacionadas
equipo de agendamiento
con la capacidad productiva
del concesionario.
y horas destinadas a los
15 Entrevista con el agendador
de servicio para evaluar su
clientes sin turno y carry over.
over.

conocimiento sobre la consulta 19 POP solicitados en esta etapa

de la atención, debidamente
previa de las campañas de
elaborados, ajustados a la
recall y actualización técnica,
realidad del concesionario,
durante el agendamiento.
aprobados por el responsable
16 Gestión del tablero de
gestión de agendamiento,
del departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.
conforme con el estándar del
programa WCD procesos.

128
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO
Lo que hace
la diferencia
1. El agendamiento debe ser visto como una
estructura que ayudará en el incremento
de la facturación del departamento de
servicios, ya que actuará de forma activa,
en la búsqueda de nuevas oportunidades
de entradas al concesionario y aumenta
la relación con los clientes. Bajo esta
óptica, se vuelve fundamental la elección
de personas que tengan un perfil adecuado
de comunicación con el cliente y un
espíritu comercial. El ambiente destinado al
equipo de agendamiento debe permitir una
comunicación plena y clara con los clientes,
evitando que esté cerca de lugares muy
ruidosos que puedan interferir en la calidad
de la llamada.
2. El agendamiento es una actividad
relativamente cansadora, ya que la cantidad
de llamadas a ser realizadas es un parámetro
importante para el éxito de la actividad.
Por este motivo, es importante que en el
equipo de agendamiento haya personas que
sepan trabajar la motivación y el autoestima
de estos colaboradores, para evitar que
eventuales respuestas negativas de los
clientes causen desmotivación e impacten
negativamente en el resultado de la actividad.
3. El equipo de agendamiento no puede ser
visto como un equipo externo y ajeno al
del taller. Por más que estén, en algunos
concesionarios, en otras instalaciones, se
percibe que cuando hay una total integración
y comunicación con el equipo técnico,
principalmente con el jefe de taller, los
resultados de eficiencia en el agendamiento
son más significativos y las necesidades
de replanificación de servicios disminuye
considerablemente.
4. Es importante que el gerente de post venta
identifique cuál es la mejor relación entre
el % de clientes agendados y sin turno
para su concesionario. Independientemente
de la ubicación del concesionario y de las
costumbres de los clientes de la región,
procure alcanzar, con el tiempo, una relación
80x20.
5. Los instructivos, para ser utilizados para el
agendamiento activo, no deben "endurecer"
la comunicación del equipo de agendamiento
con los clientes y sí contener las líneas
generales para facilitar esta comunicación.
En la comunicación con el cliente no se debe
utilizar palabras técnicas, ya que muchos
clientes no tiene ese tipo de conocimiento.
Los instructivos, que contienen buenas
argumentaciones técnicas más el perfil
del agendador, son más eficientes en los
resultados de la actividad, contribuyendo
para la mejora del desempeño financiero del
departamento.
129
SERVICIOS
INTERACTUAR
AGENDAMIENTO
Lo que hace
la diferencia
6. El equipo de agendamiento debe recurrir
a la técnica de las 2 opciones: primero
verificar si el cliente prefiere el periodo de la
mañana o de la tarde. A continuación, qué
día de la semana. Después proporcionar 2
opciones de horarios para el período y día
definidos. Esta técnica de 2 opciones ayuda
al equipo técnico a disminuir las opciones de
los clientes y a garantizar un acuerdo entre
su deseo y la capacidad del taller de poder
atenderlo.
7. La divulgación masiva de los canales de
comunicación de la central de agendamiento,
permite que, con el tiempo, haya un
aumento considerable de los agendamientos
receptivos minimizando la cantidad de
clientes sin turno. Esta divulgación puede ser
realizada a través de los medios digitales,
sitios del concesionario, publicidades de
servicios, tarjetas de visitas en el momento
de la entrega del vehículo nuevo, textos al pie
en la orden de servicio.
8. El equipo de agendamiento necesita ser
visto como el equipo "comercial" para el
departamento de post venta y para que
conquiste resultados satisfactorios con el
tiempo. Es fundamental que éste posea
premiaciones cuando alcance las metas
definidas por el departamento de post venta.
9. Las campañas de recall son oportunidades
de aumento de la facturación para el
departamento de servicios con un facilitador
adicional, ya que los clientes no se niegan
a ejecutarlas. Dejar de verificar estas
necesidades durante el agendamiento puede,
además de incumplir con la legislación del
consumidor, dejar de contribuir positivamente
con el desempeño del departamento.
10. Procure, siempre que fuera posible, crear
una agenda de recepción de los vehículos
para servicios a partir de las 16:30. Estos
vehículos ayudan a mejorar la eficiencia
productiva, ya que iniciarán sus servicios en
el primer horario del día siguiente, evitando
que haya "tiempos muertos" en la
programación de los técnicos.
11. Escriba con claridad todos los detalles,
que el cliente relata en el momento de
agendamiento. Buenas informaciones en la
recepción facilitan el trabajo de los asesores
de servicio, agilizan la atención del cliente,
además de impactar positivamente la
percepción de calidad en la atención.
130
 VENTAS SERVICIOS

ATENDER

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN SERVICIO ENTREGA

AGENDAMIENTO CONTROL DE CALIDAD ENCUESTA Y

SATISFACCIÓN
 SERVICIOS / ATENDER

RECEPCIÓN

Esta etapa tiene la finalidad de recibir a

los clientes que llegan al concesionario;
identificar sus necesidades y proponer la BENEFICIOS PARA EL
realización de los servicios de acuerdo
a esas necesidades. La rápida atención CONCESIONARIO:
al cliente; el cumplimiento del horario
agendado y el hecho de ya haber hecho • Organización del flujo de atención.
el registro de las necesidades del cliente • Agrega valor a la facturación del taller.
en la etapa del agendamiento, contribuyen
• Agrega valor en vender servicios complementarios del
para que optimicemos el tiempo de
concesionario.
espera, respetando los compromisos
posteriores del cliente. • Agrega valor a la puesta en marcha del equipo
técnico.
Recuerde que no • Agrega valor para disminuir la rotación de los
funcionarios del equipo técnico.
podemos realizar • Disminuye situaciones de reclamos de clientes en
ningún servicio función de daños en sus vehículos.
• Disminuye situaciones de reclamos de clientes en
en el vehículo del función de no haber hecho algún servicio solicitado.
cliente sin que él • Mejora del indicador "Inconveniete solucionado la
primera vez".
lo haya autorizado. • Mejora de la eficiencia interna del taller.
Por esta razón, es • Mejora del movimiento de repuestos del stock.
• Mejora del índice de absorción del concesionario.
imprescindible la • Mejora de los indicadores de sell in y sell out.
firma del cliente en
la orden de servicio,
antes de que deje el BENEFICIOS PARA EL
concesionario. CLIENTE:

• Conocimiento previo de los servicios que serán

realizados: sus motivos, plazos de entrega estimados,
costos asociados y forma de pago.
• Garantía de que todos los servicios solicitados serán
realizados.
• Poseer un documento legal que describa todos los
servicios solicitados.
• Mejora de la percepción de calidad en la atención.
• Tranquilidad, ya que tiene la impresión de que los
servicios realizados serán ejecutados.

132
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN

REC_1
El cliente que llega a la recepción de servicios debe
ser rápidamente atendido por el asesor de servicios
u otro colaborador con cortesía y educación.
A. Los colaboradores de la recepción de C. Si todos los asesores de servicios están
servicios deben estar atentos a la llegada de atendiendo, es importante mostrarle al cliente
los clientes para garantizar que todos sean que fue visto. Deberá ser guiado a la sala
rápidamente atendidos. Se entiende por de espera hasta el momento de su atención
atención rápida a la realizada en menos de 2 o, cuando fuera posible, derivarlo con otro
minuto desde la entrada del cliente. colaborador capacitado para que inicie su
atención.
B. La pantalla de agendamientos del día,

D
disponible en el monitor de TV de la Todas las interacciones
recepción de servicios, indica: los clientes
que tienen turno, los respectivos horarios y la
con el cliente, por parte
patente del vehículo. Debe estar actualizada de los colaboradores de
durante todo el día de trabajo. la recepción de servicios,
deben ser realizadas con
entusiasmo y cortesía.

133
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN

REC_2
Los horarios acordados con el cliente durante
el agendamiento deben ser cumplidos. El
concesionario debe definir una estrategia de
priorización de atenciones para cuando los clientes
llegan simultáneamente a la recepción de servicios.

A. El asesor de servicios debe identificar
la cantidad de atenciones que realizará,
el perfil de los clientes que recibirá, los
horarios de llegada, los servicios que fueron
agendados y la programación de entrega.
Con estas informaciones debe planificar su
día e informarle al gerente de post venta,
eventuales necesidades de personas que
sirvan de apoyo en los momentos de mayor
movimiento en la recepción.
B. El asesor de servicios debe administrar su
tiempo de atención al cliente dentro del
tiempo, que fue establecido para la etapa de
recepción, conforme se presenta en la tabla
de tiempos y capacidades de atención (MOD-
SER-02).
D. El cliente con turno, que anticipe su llegada,
debe ser atendido en el horario establecido
en el agendamiento o debe anticiparse su
atención siempre que fuera posible.
E. Para los demás clientes sin turno, la prioridad
de atención es:
1. Cliente que retornó (CSI, RAC o Siebel).
2. Cliente de vehículo remolcado
3.Cliente agendado – atrasado con relación
al horario agendado.
4. Cliente sin turno.

C El asesor de servicios debe

priorizar la atención de los
clientes agendados y que
respetaron el horario, conforme
se presenta en la pantalla de
turnos del día (monitor de TV
de la recepción de servicios).

134
SERVICIOS
ATENDER
REC_1 / REC_2

FLUJO | RECEPCIÓN DE LOS CLIENTES

GERENTE DE
ASESOR DE SERVICIOS
POST VENTA

REALIZAR
LA REUNIÓN
MULTIFUNCIONAL CON
EL EQUIPO TÉCNICO

Verificar la cantidad de
Coordinar con el equipo Analizar el historial
clientes que atenderá y Recibir a los clientes que
técnico la programación de atenciones de los
considerar la necesidad llegan al concesionario
de atenciones a realizar clientes que atenderá
de apoyo

Ubicar la preorden de
APERTURA DE LA servicio en la pizarra de
ORDEN DE SERVICIO programación del día e
S ¿Puntuales?
iniciar la atención

Verificar la capacidad
de atención para ese S ¿No tiene turno?
mismo día

Explicarle al cliente
que necesitará esperar
un sobreturno por su
retraso

Explicarle al cliente la
¿OK? N necesidad de agendar
los servicios

Coordinar con el cliente

el horario de atención

AGENDAMIENTO S ¿Tiene interés? N ATENCIÓN CANCELADA

135
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN

REC_3
El concesionario debe contactar a todos los
clientes, que no fueron en el horario agendado, para
reprogramar su turno en el taller.
A. El agendador de servicio debe tener acceso a
la pantalla de agendamientos (monitor de TV de
la recepción de servicios) que marca, a través
de colores, al cliente que no fue en el horario
agendado. El acceso a esta pantalla debe ser
constante a lo largo de todo el día por parte del
equipo de agendamiento.
B. El agendador de servicio debe aguardar el
plazo mínimo de 1 hora después del horario
agendado para identificar a un cliente como
atrasado, contactarlo e identificar el motivo por
el cual no asistió al turno (el contacto puede
ser realizado hasta el final del día). Cuando el
equipo de agendamiento estuviera localizado
en el interior del propio taller, antes de
contactar al cliente, es prudente verificar si el
cliente no esté ya aguardando por el servicio.
C. Para los clientes que demostraron interés,
el agendador de servicio debe reagendar el
servicio para el mismo día.

D Si la reprogramación del turno

fuera para los días posteriores
al inicialmente marcado, el
agendador de servicio debe
cancelar el turno programado
y registrar la fecha acordada
con el cliente, siempre
considerando la disponibilidad
de horarios de los técnicos.

136
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN
REC_4
Debe ser inspeccionado el estado de
conservación de los vehículos de los clientes y
deben ser colocadas las protecciones internas
antes de su envío al taller.
A. El asesor de servicios debe iniciar la atención del cliente,
retirando la preorden de servicio de la columna "Cliente
agendado - recepción " de la pizarra de programación
del día.
B. El asesor de servicios debe presentarse y saludar al
cliente, llamándolo por su nombre, y agradecerle por su
visita. A continuación, debe invitar al cliente a acercarse
hacia su vehículo. En este momento, debe pedir permiso
para colocar las protecciones internas (asiento del
conductor, palanca de cambio, freno de mano, volante y
alfombras delanteras).
C. El asesor de servicios debe explicarle al cliente que hará
una inspección previa de su vehículo, completando los
ítems de la check list de averías y lo invitará para que lo
acompañe.
D. Durante la inspección, el asesor de
servicios debe estar atento para
identificar posibles averías internas
y externas, verificar la existencia de
pertenencias del cliente en el interior
del vehículo e identificar oportunidades
de venta de productos y/o servicios
adicionales, tales como: carrocería,
accesorios, contrato de servicios
Mopar Vehicle Protection (MVP),
higienización del aire acondicionado,
cristalización de pintura, servicios de
chapistería y pintura, etc.
E. Cuando son detectadas pertenencias
en el interior del vehículo, el asesor de
servicios debe pedirle al cliente que
las retire. Si no fuera posible, deben
registrar en la check list de revisión
previa todas las pertenencias que serán
dejadas en el vehículo.
F. Antes de terminar la inspección, el
asesor de servicios debe poner el
prisma u otro ítem colorido asociado
a la clasificación del origen del
cliente. Entre los ítems que pueden
ser utilizados están: prismas, conos,
colgantes en el espejo retrovisor
o carpetas plásticas coloridas. La
siguiente secuencia de prioridades
debe ser identificada:
1. Cliente agendado - cumplió el
horario.
2. Cliente que retornó (CSI, RAC o
Siebel).
3. Cliente de vehículo remolcado
4.Cliente agendado – atrasado con
relación al horario agendado.
5. Cliente sin turno.
El asesor de servicio debe poner
en el tablero de gestión a la vista la
referencia de los colores utilizados.
137
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN
REC_5
El concesionario debe realizar tests de rodado en
la recepción en todos los vehículos, que presenten
ruidos, vibraciones y/o pérdida de potencia.
A. Después de la inspección inicial del vehículo del cliente,
el asesor de servicios, con la preorden de servicio
en mano (MOD-SER-05), debe verificar los servicios
solicitados por el cliente y realizar la apertura de la
orden de servicio. En el caso de clientes sin turno,
el asesor de servicios debe identificar los servicios
deseados por el cliente.
B Si el cliente fue agendado sin que
hayan quedado registrados los
síntomas o si es un cliente sin turno y
se percibe la existencia de síntomas
relacionados con ruidos, vibraciones
y/o pérdida de potencia, el asesor
de servicios debe utilizar el menú de
síntomas que, a través de preguntas
investigativas, registra en la orden de
servicio los síntomas, que el cliente
alega que existen en su vehículo.
Para ello, es importante que la frase
inicie con la siguiente expresión: Ej.:
El cliente alega que su vehículo posee
un ruido tipo estallido, localizado
en la rueda delantera izquierda del
vehículo. Este ruido fue notado hace
aproximadamente 15 días y ocurre
solamente durante la mañana, en
los primeros 15 minutos después de
que el vehículo inicia el movimiento
y desaparece pasado ese tiempo.
C. El gerente de post venta debe poner
en gestión a la vista del cliente, al
menos 3 (tres) recorridos diferentes
de test de rodado: test de velocidad,
test en piso irregular y test en vía
silenciosa, conforme el MOD-SER-08-
Modelos de ruta de test de rodado.
D. El controlador de la calidad del
servicio debe invitar al cliente a
conducir el vehículo en la ruta definida
e intentar reproducir la situación
en la que el síntoma percibido es
reproducido.
E. El controlador de la calidad del
servicio debe estar atento a los
síntomas manifestados por el cliente
y completar el formulario FML-
SER-01- Check list de diagnóstico y
test. Al finalizar el test de rodado debe
solicitar la firma del cliente en este
formulario e informarle al asesor de
servicios los síntomas percibidos.
F. Si el cliente no hubiera hecho el
test de rodado con el controlador
de calidad de servicio, el asesor
de servicio debe registrar esta
información en la orden de servicio y
solicitar la firma del cliente.
138
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN
REC_6
Todos los vehículos, que entrarán al taller, deben
poseer una orden de servicio firmada por el cliente.
A. Después de la inspección del vehículo y la
realización del test de rodado (cuando fuera
necesario),el asesor de servicios, con la
preorden de servicio (MOD-SER-05) en mano,
debe confirmar con el cliente los servicios
que fueron agendados inicialmente.
B. El asesor de servicios debe confirmar con el
cliente la compra de productos y/o servicios
adicionales presentados en los pasos
anteriores de la atención. En caso positivo,
el asesor de servicios debe incluirlos en la
orden de servicio (MOD-SER-06).
C Todos los presupuestos de
servicios solicitados por los
clientes y/u ofrecidos a los
clientes deben ser realizados
dentro del sistema del
concesionario, para garantizar
la consulta y visualización
de la disponibilidad de los
repuestos necesarios.
D. Independientemente del tipo de cliente,
el asesor de servicios debe verificar si el
vehículo posee algún recall o actualización
técnica pendiente de realización. En caso
positivo, debe explicarle al cliente los
servicios que serán realizados, los motivos
de su realización y los plazos estimados para
la conclusión. Recordarle al cliente que esos
servicios son gratuitos y obligatorios.
E. Cuando el cliente rechace la atención a las
campañas de recall, el asesor de servicio
debe registrar esto en el cuerpo de la orden
de servicio (MOD-SER-06). El texto que
debe constar en el rechazo del cliente está
presentado en el documento MOD-SER-11-
Modelo de texto de rechazo de recall.
F. El asesor de servicios debe verificar si el
vehículo del cliente posee algún contrato de
servicio Mopar Vehicle Protection (MVP). En
caso positivo, el asesor de servicios deberá
abrir la orden de servicio con el código
correcto.
G. Antes de la apertura de la orden de servicio
(MOD-SER-06), el asesor de servicios debe
resumir y explicar todos los servicios que
serán ejecutados, la importancia de cada uno
de esos servicios en el mantenimiento del
vehículo y verificar si el cliente tiene alguna
manifestación adicional.
H. En el momento de la apertura de la orden
de servicio, el asesor de servicios debe
estar atento a la confirmación de los datos
de contacto del cliente y del vehículo. Los
datos mínimos que deben, obligatoriamente,
ser actualizados son: nombre del cliente,
CUIL, teléfono fijo, teléfono celular, e-mail,
dirección completa, chasis del vehículo,
modelo, año/modelo y patente del vehículo.
139
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN

I. El asesor de servicios debe preguntarle cliente el troquel de la parte inferior de la orden

al cliente si desea retirar los repuestos homologada de FCA en vez de una copia de la
sustituidos durante la realización de orden. En tal caso solo será necesario imprimir 2
los servicios. En caso positivo, esta copias de la orden de servicio.
información debe estar disponible en el
cuerpo de la orden de servicio, para que L. La documentación de la atención,
el equipo técnico los ponga a disposición que circulará en el interior del taller,
al término del servicio. Así mismo, deberá
está compuesta por: 2 copias de
estar escrito el término de responsabilidad
a cargo del cliente sobre la deposición la orden de servicio firmadas por
final de los materiales retirados. el cliente; preorden de servicio (y
J. El asesor de servicios debe presentar los check list de diagnóstico cuando
costos asociados a los servicios; el costo fuera el caso).
total;el plazo estimado para la entrega
y las formas de pago disponibles en el
M. Al término de la atención, el asesor de servicios
debe despedirse del cliente y agradecerle por
concesionario. El asesor de servicios debe
la confianza. En este momento debe estacionar
verificar, que el cliente concuerde con
el vehículo en el espacio "Aguardando servicio"
todas las informaciones presentadas. A
y poner la documentación de la atención en la
partir de su confirmación, el asesor de
columna "Aguardando servicio" del tablero de
servicios debe concluir la apertura de la
programación del taller.
orden de servicio (MOD-SER-06) en el
sistema.
K. El asesor de servicio debe imprimir al
menos 3 (tres) copias de la orden de
servicio y solicitar la firma del cliente en
todas ellas. El asesor de servicios debe
firmar una de las copias de la orden de
servicio (MOD-SER-06) y entregársela
al cliente. También es viable entregar al

140
SERVICIOS
ATENDER
REC_4 / REC_5 / REC_6

FLUJO | APERTURA DE LA ORDEN DE SERVICIO

CONTROL
ASESOR DE SERVICIOS DE CALIDAD
DE LOS SERVICIOS

RETIRAR LA
PREORDEN DE
LA PIZARRA DE
PROGRAMACIÓN

Pedirle permiso al Completar la check list

Recibir y saludar al Invitar al cliente a que se
cliente y colocar las de averías en presencia
cliente dirija hasta su vehículo
protecciones internas del cliente

Si el cliente no lo acepta, pedirle

que firme la check list de
diagnóstico y que escriba que no
quiso hacerlo
Registrar las
Solicitar la firma del
pertenencias del Confirmar con el cliente Invitar al cliente a hacer
cliente en la check list ¿Hizo test de
cliente en el interior del
de averías, poner fecha y
todos los servicios
rodado?
S el test de rodado para
vehículo, cuando fuera solicitados identificar síntomas
hora de la recepción
el caso

N
Utilizar la ruta del test de
rodado más adecuada
en función del síntoma
percibido por el cliente

Confirmar si el vehículo
Explicarle al cliente todos
forma parte de alguna
los servicios que serán
campaña de recall o
ejecutados
actualización técnica
Abrir la orden de
Ofrecer y justificar Registrar todas las
servicio en el sistema
eventuales servicios informaciones relevantes
describiendo todos los
adicionales a los del test en la check list
servicios solicitados/
solicitados por el cliente de diagnóstico y test
síntomas percibidos
Clasificar las OS de forma correcta
y mantenerse atento a los clientes
con productos MVP

Confirmar con el cliente

Informarle al cliente Presentar las formas de Acordar con el cliente el
si todos los servicios
el valor final de los pago disponibles en el horario estimado para la
solicitados fueron
servicios solicitados concesionario entrega del vehículo
contemplados

Entregarle al cliente Solicitar la firma del Imprimir 3 copias de la

Agradecerle al cliente
1 copia de la orden cliente en las 3 copias orden de servicio y
por la preferencia en
de servicio firmada o de la orden de servicio y 1 copia de la suborden
escoger el concesionario
troquel firmar una de ellas de servicio
El lavado debe ser incluido en
todas las OS siendo dado como
cortesía o cobrado

Poner las 2 copias de la

Verificar con el cliente
Estacionar el vehículo en OS y de la subOS en la
si necesita algún medio REALIZACIÓN DE LOS
el espacio operacional columna "Aguardando
para desplazarse y SERVICIOS
"Aguardando servicio" servicio" en la pizarra de
despedirse
programación

141
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN

Evidencias
1 Observación in situ del
abordaje de los clientes
6 Acompañamiento in situ para
supervisar la puntualidad de
agendados y sin turno. las atenciones realizadas por
el asesor de servicios .
2 Acompañamiento de
atenciones para ver cómo los
clientes son guiados a la sala
7 Monitor de TV encendido en
la recepción, mostrando la
de espera cuando el asesor de pantalla de agendamiento
servicios estuviera ocupado. de clientes actualizada y
configurada conforme la
3 Entrevista con el asesor de
servicios para verificar cómo
última versión del sistema.
realiza su programación, previo
a las atenciones, de acuerdo
8 Entrevista con el equipo de
agendamiento para verificar
con la cantidad de clientes cómo actúan con clientes no-
y perfil de los servicios. show y cómo los clasifican.

4 Acompañamiento in situ
si el tiempo de atención
9 Utilización de las protecciones
internas en el 100% de los
de la recepción está vehículos en servicio en el taller.
conforme el estándar.
10 Observación in situ de la
5 Acompañamiento in situ
para verificar cómo el
invitación del asesor de
servicios al cliente para
asesor de servicios prioriza verificación de la avería y la
la atención de clientes que utilización de la preorden de
llegan simultáneamente. servicio (check list de averías).

142
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN

Evidencias
11 Comprobación del registro
en la preorden de servicio
17 Entrega de la copia de la OS
y de la check list al cliente.
(check list de revisión previa)
de las pertenencias que 18 Acompañamiento de
la oferta de productos
hayan dejado los clientes.
adicionales por parte de
12 Firma de los clientes en la
preorden de servicio (check
los asesores de servicio.

list de revisión previa). 19 Análisis de los presupuestos

13 Observación in situ de la
invitación al cliente para realizar
el test de rodado y solicitud
de apoyo del responsable,
cuando fuera necesario.
14 Observación in situ de
la presentación al cliente
del recorrido de test
más adecuado para el
diagnóstico a ser realizado.
u orden de servicio sobre los
presupuestos complementarios
no aprobados.
20 Acompañamiento de vehículos
con recall o actualización
técnica, confrontando
con servicios ingresados
en la orden de servicio.
Verificación del rechazo
del cliente en la orden de
servicios para estos casos.

15 Acompañamiento del
completamiento de la
21 Observación in situ de la forma
de explicación de los servicios
check list de diagnóstico al cliente por parte del asesor
y test y/o verificación de de servicios (costo total, tiempo
la documentación. estimado de reparación, plazo
de entrega y formas de pago)
16 Análisis de los comentarios del
cliente en la orden de servicio.
y aprobación del cliente.

143
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN

Evidencias
22 Impresión de 3 copias de las
OS y firma del cliente en todas.
27 Identificación visual y colorida
de los vehículos, de acuerdo
con el origen del cliente.
23 Firma del asesor de servicios
en la copia de la orden de
servicio que se lleva el cliente.
28 Tablero de gestión a la
vista con la referencia
de la identificación con
24 Acompañamiento de
la oferta de productos
colores utilizada.
adicionales por parte de
los asesores de servicio.
29 POP solicitados en esta etapa
de la atención debidamente
elaborados, ajustados a la
25 Subórdenes impresas
de los servicios que
realidad del concesionario,
aprobados por el responsable
deben ser realizados.
del departamento y disponibles
26 Espacios demarcados
para los vehículos que
en los lugares de trabajo.

aguardan el servicio.

144
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN
Lo que hace
la diferencia
1. Procure garantizar la realización del test
de rodado junto a los clientes para todos
los vehículos que tuvieron síntomas de
diagnósticos. La presencia del cliente
en estos momentos es fundamental para
entender cuál es el ruido, su localización
correcta y cuándo surge. La no realización de
este test de rodado, antes de que el vehículo
entre en servicio, compromete la eficiencia
productiva del taller y la satisfacción del
cliente.
2. La gestión a la vista de los resultados del
departamento de servicios, más pequeñas
reuniones diarias de presentación de los
resultados, permite que los asesores de
servicio se desafíen constantemente a
superarse en las atenciones.
3 Dejar el formulario de la
check list de diagnóstico y
test anexado a la preorden
de servicio de los clientes
que necesitan de esta
atención en la recepción,
permite más agilidad en
la atención y demuestra
organización interna.
4. La presencia del equipo de agendamiento en
la recepción de servicios al inicio de cada día
o en los momentos de mayor concentración
de clientes, favorece a crear empatía con
el cliente que agendó los servicios, además
de ayudar a minimizar situaciones de
divergencia entre los servicios agendados y
los solicitados por los clientes.
5. El asesor de servicios que, antes de ejecutar
la atención al cliente agendado, realiza
encuestas en el sistema sobre las visitas
anteriores de los clientes, identificando
los servicios que ya fueron realizados, la
frecuencia de esas visitas y el grado de
satisfacción con los servicios realizados,
tiene resultados financieros más elevados,
ya que le permite ejecutar una atención más
personalizada y contribuir para la facturación
del departamento de servicios. Además,
favorece la fidelidad del cliente con el
concesionario.
6. Desarrollar paquetes de servicios adicionales
(ej.: básico, intermedio, completo) le posibilita
al cliente tener una solución personalizada
y al concesionario agregar valor a su
facturación.
7. Poseer un soporte para colocar las
protecciones de los asientos y el aplicador
de la película para la protección del volante,
freno de mano y cambio es una señal de
organización.
145
SERVICIOS
ATENDER
RECEPCIÓN

Lo que hace
la diferencia
8. Utilice la preorden de servicio (check list
de revisión previa) como una oportunidad
de incrementar la facturación de servicios
adicionales, inclusive la venta de accesorios.
Valorizar los beneficios a los clientes, más
allá de colocar un mostrador con accesorios
actualizados cerca de la recepción de
servicios, puede traer nuevas oportunidades
de negocios.
11. Es importante que todos los presupuestos
de servicios sean registrados en el sistema
del concesionario, para garantizar el registro
de demanda de los repuestos constantes
en el presupuesto. Cuando eso no ocurre,
el responsable de repuestos, a través del
propio sistema no ve las demandas perdidas
(por falta de repuestos). Este hecho ocasiona
que el sistema informe una necesidad
de compra inferior a la real, perjudicando

9 Poseer una estructura

de armarios con llave
directamente al concesionario. El registro
de esta información en el sistema ayuda
en la obtención correcta del indicador
para que el cliente deje "Índice de atención", que podrá ayudar a
la estandarización del stock, en función del
las pertenencias que índice determinado por el concesionario.
estaban en el interior del
12. Agradecer la preferencia de los clientes por
vehículo, debidamente la elección del concesionario al término de la
resguardadas, es una atención de la recepción, permite estrechar
el vínculo de confianza con el cliente, además
excelente opción. de favorecer acciones futuras de relaciones
10. Incentivar la presencia del cliente en con el concesionario.
el concesionario, para acompañar la
realización de servicios rápidos, ayuda a
dar más transparencia a las actividades
desarrolladas por los técnicos, mayor agilidad
en la aprobación de eventuales servicios
adicionales y, a la vez, favorece la integración
del cliente con el departamento comercial en
la búsqueda de conocimiento de los vehículos
de la marca.

146
 VENDAS SERVIÇOS

SORPRENDER

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN SERVICIO ENTREGA

AGENDAMIENTO CONTROL DE CALIDAD ENCUESTA Y

SATISFACCIÓN
 SERVICIOS / SORPRENDER
SERVICIO
La etapa de servicio tiene la finalidad de
ejecutar todos los servicios solicitados
por los clientes, que figuran en la orden
de servicio. Es importante garantizar la
integridad del vehículo en todas las etapas
de la ejecución de los servicios por
él solicitados. Para ello, no podemos dejar
de utilizar las protecciones externas.
La gestión de
los servicios es
fundamental para darle
velocidad a la atención
y así cumplir los plazos
acordados con el
cliente.
Tenemos que estar atentos a la búsqueda
permanente de mayor eficiencia
operacional. Por esta razón, creamos un
proceso en el que los repuestos, que serán
utilizados, ya estarán disponibles para
todos los técnicos antes de que vayan al
mostrador de repuestos a pedirlos.
Sin embargo, de nada sirve toda esta
preocupación por el ambiente de trabajo si
no contamos con técnicos calificados para
la realización de los servicios demandados.
Por lo tanto, se vuelve esencial la
preocupación interna con el cumplimiento
del trayecto formativo de cada integrante
del equipo técnico. También es importante
proporcionar el desarrollo profesional de
los mismos.
De esta manera, le garantizamos al cliente
la atención de todas sus necesidades y
expectativas con relación a los servicios de
mantenimiento.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Organización del flujo de atención.
• Agrega valor a la facturación del taller.
• Agrega valor al vender servicios complementarios del
concesionario.
• Agrega valor a la puesta en marcha del equipo
técnico.
• Agrega valor para disminuir la rotación de los
funcionarios del equipo técnico.
• Disminuye situaciones de reclamos de clientes en
función de daños en sus vehículos.
• Disminuye situaciones de reclamos de clientes en
función de no haber hecho algún servicio solicitado.
• Mejora del indicador "Inconveniente solucionado la
primera vez"
• Mejora de la eficiencia interna del taller.
• Mejora del movimiento de repuestos del stock.
• Mejora del índice de absorción del concesionario.
• Mejora de los indicadores de sell in y sell out.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Conocimiento previo de los servicios, que serán
realizados: sus motivos, plazos de entrega estimados,
costos asociados y forma de pago.
• Garantía de que todos los servicios solicitados serán
realizados.
• Poseer un documento legal que describa todos los
servicios solicitados.
• Mejora de la percepción de calidad en la atención.
• Tranquilidad, ya que tiene la impresión de que los
servicios realizados serán ejecutados.
148
SERVICIOS
SORPRENDER
SERVICIO

SRV_1
El equipo técnico debe ejecutar solamente los
servicios solicitados y autorizados por el cliente,
respetando el plazo acordado para la entrega.

D
A. Los servicios a ser realizados por los técnicos Después de la lectura e
deben ser visibles y estar actualizados en la
interpretación de los servicios,
pantalla de programación de servicios del
monitor de TV del taller. Cualquier alteración el técnico debe iniciar su
en la secuencia de los servicios debe ser automarcado, conforme
realizada por el jefe de taller y actualizada en lo orienta el POP-SER-08-
la pantalla de programación de los servicios
del monitor del taller.
Automarcado de los servicios.
Todos los vehículos que
B. Cualquier cambio en la capacidad productiva
estuvieran con el capó abierto,
del taller en función de: servicios cuyos
plazos de realización serán superiores a independientemente de
los previstos; ausencia de repuestos para estar o no en los elevadores
la realización de los servicios; ausencia de de servicio, deben poseer,
algún técnico; demora en la aprobación de
servicios en garantía o de presupuestos
obligatoriamente, las
complementarios; el gerente de post venta protecciones externas.
debe comunicarlo inmediatamente al equipo
de agendamiento para que realice los
ajustes necesarios en la programación de los
próximos días.
C. El técnico debe, antes de iniciar el
servicio, retirar la orden de servicio de la
columna "Próximo servicio" del tablero
de programación del taller, identificar el
servicio que será realizado y verificar, en
la pantalla de programación de servicios,
su plazo de conclusión. Cualquier situación
que impacte en el plazo de entrega de ese
servicio, debe ser informada al jefe de taller,
inmediatamente.

149
SERVICIOS
SORPRENDER
SERVICIO
E. El técnico debe solicitar los repuestos a ser utilizados
directamente en el mostrador de repuestos interno.
Antes de usarlos, se debe verificar que estos
repuestos sean los correctos y que estén en buen
estado de conservación.
F. El técnico debe separar las herramientas que
utilizará. En el caso de que necesite herramientas
especiales, debe dirigirse hacia donde son
almacenadas, retirar la herramienta y dejar su
identificación en el lugar hasta que la devuelva al
terminar su uso.
G. En el caso de servicios de revisión programada,
el técnico debe seguir las etapas presentadas en
el POP-SER-04- Realización de los servicios de
revisión. En el caso de servicios de diagnóstico, el
jefe de taller debe seguir las etapas presentadas
en el POP-SER-05- Realización de los servicios de
diagnóstico.
H. Siempre que sea necesario, el jefe de taller debe
solicitar el apoyo de la terminal para la resolución de
diagnósticos más complejos.
I. Durante la realización de los servicios, los técnicos
deben mantenerse atentos para evitar daños
en los repuestos, que están siendo sustituidos,
principalmente los que están en garantía, ya que
daños en estos tipos de repuestos pueden hacer
que no se detecte la falla en el repuesto y generarle
inconvenientes innecesarios al concesionario.
J Siempre que fuera necesario realizar
servicios complementarios a los
inicialmente solicitados y aprobados
por el cliente, el técnico debe
seguir las etapas presentadas
en el POP-SER-06- Identificación
de servicios adicionales.
K. Cuando fuera solicitado por el
cliente, los repuestos sustituidos
en el vehículo, excepto los filtros
de aceite, deben ser limpiados y
colocados en el interior del vehículo,
para ser presentados durante la
entrega del vehículo. En el caso de
los filtros de aceite, el embalaje del
repuesto original debe ser separado
para presentárselo al cliente. Los
repuestos sustituidos en garantía no
deben ser entregados al cliente, ya
que son propiedad de FCA.
L. El traspaso de la documentación
de atención en el tablero de
programación de servicios debe
ser hecha conforme se indica en el
Manual de operación de tableros
del taller.
M. Para todos los servicios realizados
según las normas de garantía de la
terminal, el garantista debe verificar
si el chasis del vehículo en cuestión
es destinatario de campañas de
recall y/o actualización técnica y si
estas fueron consideradas durante
la apertura de la orden de servicio.
Aunque esta acción sea realizada
por el equipo de agendamiento y
asesores de servicio es importante
su implementación como un tercer
filtro para garantizar su correcta
ejecución.
150
SERVICIOS
SORPRENDER
FLUJO | REALIZACIÓN DE LOS SERVICIOS
Llevar 1 copia de la OS y
la sub OS para el
vehículo en el que será
hecho el servicio
Iniciar el automarcado
del servicio
¿Diagnósticos? S identificar la CAUSA del
N
Completar la check list
de revisión programada,
cuando corresponda
Separar los repuestos
que fueron sustituidos
para presentación
posterior al cliente
Verificar la existencia de
servicios adicionales
¿Posee? S
Colocar la OS de la
columna "Control de
calidad"
SER_1
ASESOR DE
TÉCNICO JEFE DE TALLER
SERVICIOS
N SACAR LAS OS
DE LA COLUMNA
"PRÓXIMO SERVICIO"
DEL TABLERO DEL
TALLER
Interpretar los servicios
Verificar el horario del
que serán realizados en
término de servicio
el vehículo
Poner las protecciones
Buscar la llave del
externas, siempre que el
vehículo y ubicarlo en el
vehículo estuviera con el
elevador
capó levantado
SERVICIO NO
Separar las herramientas REALIZADO
Buscar los repuestos y
básicas que serán
herramientas que serán
utilizadas en el servicio a
utilizadas en el servicio
ser ejecutado
Comunicarle el
rechazo del cliente
Completar el formulario al jefe de taller para
6 pasos de diagnóstico e reprogramación
síntoma presentado
Registrar, en el sistema,
el rechazo del cliente al
presupuesto enviado
N
Informar al técnico para
Realizar todos los realizar el servicio y
servicios solicitados por ajustar las informaciones S ¿SÍ?
los clientes en la pantalla de
programación
Hacer una lista de los Consultar al cliente,
Realizar en el sistema
repuestos que serán explicar los servicios
el presupuesto a ser
necesarios en este adicionales y buscar su
enviado al cliente
servicio aprobación
CONTROL DE CALIDAD
151
SERVICIOS
SORPRENDER
SERVICIO
SRV_2
El concesionario debe proporcionar una gestión
eficiente de los repuestos pedidos para agilizar la
atención de los clientes.
A. El responsable de repuestos (o el gerente de post
ventas) debe acompañar las solicitudes de repuestos
faltantes provenientes del agendamiento (POP-
SER-02- Solicitud de compra de repuestos de
agendamiento) y del mostrador de repuestos interno
(POP-SER-03 - Solicitud de compra de repuestos del
taller).
B. El responsable de repuestos (o de post ventas) debe
procurar la compra de esos repuestos, considerando
la urgencia según los plazos acordados con los
clientes para la realización/conclusión de los servicios.
C El responsable de repuestos (o el
gerente de post ventas) debe com-
pletar las informaciones constantes
en el tablero de seguimiento de
repuestos (MOD-SER-12), como
forma de tener una gestión a la
vista del estado de cada pedido
de repuestos. En este tablero
deben constar todos los pedidos
de compra de repuestos oriundos
del taller y del agendamiento.
D. Cuando el pedido de compra de repuestos se
caracterizara como B.O. (back order), esa información
debe ser reenviada inmediatamente al agendador
de servicio, al asesor de servicios y al jefe de taller
para que negocien con el cliente nuevos plazos
para la conclusión de los servicios y/o rehagan la
programación del taller. En este momento, deberán
ser seguidas las etapas relacionadas con la "Solicitud
de repuestos", constante en el POP-SER-02- Solicitud
de compra de repuestos de agendamiento y en el
POP-SER-03- Solicitud de compra de repuestos del
taller.
E. Cuando el responsable de repuestos
(o el gerente de post ventas) obtuviera
la información correcta sobre la
previsión de la llegada del repuesto,
esta información debe ser enviada
inmediatamente al agendador de
servicio, al asesor de servicios o al
jefe de taller para la coordinación de
las actividades de confirmación de
agendamiento y programación del taller.
F. Al llegar el repuesto, el responsable de
repuestos (o el gerente de post ventas)
debe ponerlo en el estante de repuestos
pedidos y derivarlo de acuerdo a lo que
consta en el POP-SER-10- Estante de
repuestos pedidos.
G. Diariamente, el responsable de
repuestos debe calcular el índice de
atención de los repuestos solicitados
por el taller, conforme a lo descrito
en el POP-SER-11- Cálculo del índice
de atención de repuestos y anotar la
respectiva información en el tablero de
seguimiento de repuestos.
H. El responsable de repuestos (o el
gerente de post ventas) debe monito-
rear la evolución del índice de atención
para poder, con el tiempo, garantizar
una mayor asertividad en la gestión
del stock de repuestos, minimizando
el impacto de la falta de estos en la
operación de post ventas.
I. Esta información del índice de aten-
ción y la relación de repuestos no
disponibles, deben ser tratadas en las
reuniones directivas.
152
SERVICIOS
SORPRENDER
SER_2

FLUJO | CONTROL DE REPUESTOS FALTANTES

RESPONSABLE DE REPUESTOS

N
ACOMPAÑAR
LAS SOLICITUDES
DE COMPRA DE
REPUESTOS

Realizar la compra, Completar el tablero

Monitorear la llegada del
considerando la urgencia de seguimiento de
repuesto
y criticidad repuestos

Contactar al jefe de taller

¿Repuesto en y al asesor de servicios
B.O.?
S para coordinar con el
cliente los nuevos plazos

N
Avisarle al equipo de
Actualizar el cuadro
agendamiento Seguir el flujo del
Recibir los repuestos de acompañamiento
y/o al jefe del proceso de "Solicitud de
pedidos de repuestos hasta su
taller para repuestos"
llegada
reprogramar servicios

Entregarle al técnico el
¿Salida REALIZACIÓN DEL
S repuesto en el mostrador
inmediata? SERVICIO
interno

Realizar el control de
la salida del repuesto
en los estantes de
repuestos pedidos

¿Repuesto
entregado?
S

Tomar la decisión de
recalificar el repuesto
pedido en stock

REPUESTO MANTENIDO
EN STOCK

153
SERVICIOS
SORPRENDER
SERVICIO

Evidencias
1 Utilización de las protecciones
externas y de las protecciones
5 Listado de herramientas
básicas en todos los carros
internas en todos los vehículos del taller y cantidad de
que estuvieran realizando carros de herramientas vs
servicios en el interior del capó. cantidad de técnicos.

2 Plan de mantenimiento para

los elevadores del taller,
6 Control de sustitución
de las herramientas.
etiquetas de mantenimiento
actualizadas y confirmación 7 Mecanismo de control de
entrega y devolución de las
de empresa especializada
herramientas y equipamientos.
para realizar el mantenimiento
de los elevadores. 8 Análisis de las OS y de
los servicios realizados -
3 Cantidad y utilización de los
terminales de automarcado
coherencia de lo solicitado
en la orden de servicios, si
y de los lectores ópticos.
todos los vehículos poseen
Existencia de los código de
una copia de la OS.
barra de parada de servicios
cerca de los lectores ópticos.

4 Monitor de televisión
funcionando y proyectando
en la pantalla la programación
de servicios actualizada para
todos los técnicos del taller.

154
SERVICIOS
SORPRENDER
SERVICIO

Evidencias
9 Acompañamiento de la
pantalla de programación de
14 Análisis de los chasis de
vehículos en garantía para
los servicios, en los casos de comprobar si los servicios
vehículos que no tuvieron su de recall o actualización
tiempo cumplido, si fueron técnica fueron considerados
comunicados al jefe de taller. en la apertura de la
orden de servicio.
10 Check list de revisión
programada completada y
con la firma de los técnicos.
15 POP solicitados en esta etapa
de la atención debidamente
elaborados, ajustados a la
11 Check list de diagnóstico
completada y presupuesto
realidad del concesionario,
aprobados por el responsable
generado en el sistema.
del departamento y disponibles
12 Tablero de seguimiento de
repuestos debidamente
en los lugares de trabajo

completado.

13 Entrevista con el responsable

de repuestos sobre el
conocimiento del índice de
atención de repuestos.

155
SERVICIOS
SORPRENDER
SERVICIO
Lo que hace
la diferencia
1. La presencia de un programador de tablero
en el taller es un factor relevante para el
acompañamiento de la realización de los
servicios y también para la reprogramaciones
realizadas en función de atrasos,
cancelaciones de clientes o servicios no
previstos inicialmente. Esta función impacta
positivamente en aumento de la eficiencia y
la productividad interna.
2
La visualización constante
de la pantalla de
programación de los
servicios por parte del
gerente de post venta
ayuda en la identificación
de los "agujeros internos"
para que sean ocupados
por servicios adicionales
o por el agendamiento
de nuevos clientes.
3. El aumento de la facturación del taller
podrá ser conquistado por el aumento
del ticket promedio o de la cantidad de
entradas al taller. La segunda opción es
más adecuada y podrá ser conquistada con
el correcto completado de la check list de
mantenimiento de los vehículos y posterior
agendamiento de los retornos de los clientes.
4. La organización de los carros de
herramientas por parte de los técnicos evita
la pérdida de tiempo en la localización de las
herramientas necesarias para la realización
de los servicios solicitados por los clientes.
5. La frecuencia de calibración de los
equipamientos y herramientas debe
considerar el ambiente en el que estas
son utilizadas, la frecuencia de uso y el
conocimiento del equipo técnico en su
correcta utilización.
6. La organización y limpieza de los boxes de
trabajo de los técnicos (antes, durante y
después de la realización de los servicios),
además de interferir en la eficiencia del
trabajo, es un factor preponderante para
el aumento de satisfacción del cliente que
acompaña la realización de los servicios en el
interior del concesionario.
7. Para los concesionarios de medio y gran
porte, es importante pensar en la localización
correcta de los lectores ópticos para el
automarcado, para que los mismos estén
cerca de los técnicos y se eviten pérdidas de
tiempo.
156
 SERVICIOS / SORPRENDER
CONTROL DE CALIDAD
Esta etapa es de fundamental importancia e
impacto en la satisfacción y lealtad del cliente
hacia el concesionario y la terminal.
Es a través de ella que
conseguiremos detectar
si todos los servicios
solicitados por los
clientes, y constantes en
la respectiva orden de
servicio, fueron ejecutados
y aprobados antes de la
entrega.
Para ello, es fundamental desarrollar una cultura
de realización del control de calidad para el
100% de los vehículos, que entran al taller,
independientemente de la complejidad del
servicio realizado. Solamente así, tendremos
la seguridad de que estamos contribuyendo
positivamente para la amplia satisfacción del
cliente.
Para los servicios de mayor complejidad,
es imprescindible certificar la calidad de la
reparación a través de la realización del test
de rodado. Procure realizarlo en las mismas
condiciones de cuándo el vehículo fue testeado,
con el cliente, durante la etapa de recepción.
Los registros de control de calidad, realizados a
través del test de rodado, deben ser mantenidos
en el sistema para posterior análisis del
desempeño del equipo técnico e implementación
de oportunidades de mejoras internas.
Como forma de valorizar la realización de esta
etapa, insista en presentarle al cliente el resultado
del control de calidad realizado en su vehículo.
Este hecho contribuye para la generación de
confianza con relación al servicio presentado por
el concesionario.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Mejora del indicador "Inconveniente solucionado
la primera vez".
• Aumento del indicador de eficiencia técnica y
productividad.
• Disminución de los costos internos relacionados
con rehacer servicios.
• Disminución de los costos internos asociados a la
sustitución de los repuestos.
• Disminuye situaciones de reclamos de clientes
en función de no haber hecho algún servicio
solicitado.
• Disminución de la probabilidad de ver el nombre
del concesionario en los sitios de reclamos.
• Aumento de la satisfacción del cliente.
• Aumento de la probabilidad de que el cliente
realice otros servicios en el concesionario.
• Mejora del índice de absorción del concesionario.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Aumento de la certeza de que dejó al vehículo en
el lugar correcto.
• Tranquilidad de que todos los servicios solicitados
serán realizados.
• Tranquilidad de saber que no necesitará regresar
al concesionario para rehacer los servicios
solicitados.
• Tranquilidad de poder mantener sus compromisos
personales y profesionales después de la retirada
del vehículo.
157
SERVICIOS
SORPRENDER
CONTROL DE CALIDAD
CCL_1
Cada servicio ejecutado por el equipo técnico del
concesionario debe ser inspeccionado y aprobado
antes de que sea entregado al cliente.
A. E l control de calidad debe ser realizado en
el 100% de los vehículos que pasaron por el
taller del concesionario.
B. S e entiende por control de calidad a la
inspección hecha visualmente o a través del
test de rodado.
C. P ara los servicios de revisión, el controlador
de calidad de servicio es el responsable del
control de calidad. En este caso, el mismo
será realizado a través de una inspección
visual, para garantizar que los repuestos
fueron debidamente sustituidos y que
todas las intervenciones fueron realizadas
correctamente.
D. Para los servicios provenientes de: ruidos,
vibraciones y/o pérdida de potencia,
geometría, alineación, balanceo, cambio
de componentes electrónicos del motor,
sustituciones del motor, suspensión, caja
de dirección y transmisión, sustitución de
repuestos relacionados con la seguridad
del cliente y sus ocupantes (ej.: pastilla de
freno, disco, embrague, amortiguadores,
etc.), el control de calidad debe ser hecho
a través del test de rodado, realizado por el
controlador de calidad de servicio.
E. A través de este test de rodado, el
controlador de calidad de servicio corroborará
si los síntomas percibidos por el cliente, y
comentados en la apertura de la preorden de
servicio, fueron debidamente eliminados.
F. P ara la realización del test de rodado, el
controlador de calidad de servicio debe
registrar la salida del vehículo y la ruta
utilizada en un registro de test de rodado o
en la orden de reparación. Preferencialmente,
debe ser utilizada la misma ruta del test de
rodado realizado en la etapa de recepción del
vehículo.
G. S i el controlador de la calidad de servicio
certifica que los servicios realizados realmente
eliminaron los síntomas percibidos por el
cliente y que todos los servicios solicitados
por el cliente fueron realizados, el servicio
será considerado aprobado. En caso contrario,
el controlador de calidad de servicio debe
comunicárselo al jefe de taller y explicar los
motivos de la reprobación del servicio para
que el trabajo sea rehecho por el mismo
técnico que lo realizó inicialmente.
H. S iempre que fuera necesario, el jefe de taller
debe reprogramar los servicios del taller para
poder incluir nuevamente la reprobación de
este servicio, sin impactar negativamente en
los plazos de entrega de los demás servicios
ya agendados en el taller.
I. A l término de la realización de los servicios
reprobados, el controlador de calidad de
servicio debe realizar nuevamente el control
de calidad, siguiendo las mismas etapas
presentadas anteriormente.
158
SERVICIOS
SORPRENDER
CONTROL DE CALIDAD

J. P ara todos los servicios que necesitaran de colocados en el tablero de programación del
este test de rodado, el resultado del control taller en la columna "Lavado" o "Preparación
de calidad debe ser registrado en la orden. para entrega" de acuerdo con el próximo
Para los servicios considerados aprobados, servicio a ser realizado.
independientemente de la realización del test
de rodado, debe existir una identificación L. Mensualmente, el gerente de post venta
visual de su aprobación. Esta identificación debe analizar los resultados de los controles
visual debe ser hecha a través de la de calidad realizados por su equipo técnico,
aplicación de un sello en la orden de servicio. para identificar oportunidades de desarrollo
Deben constar las siguientes informaciones: profesional.
fecha de la realización del control de calidad,
nombre del responsable que realizó el control
de calidad, y su firma.
K. La copia de la orden de servicio, que contiene
el sello de control de calidad, y también los
demás formularios de atención, deben ser

159
SERVICIOS
SORPRENDER
FLUJO | CONTROL DE CALIDAD
TÉCNICO - CONTROLADOR DE CALIDAD DE SERVICIO
SACAR LA OS DE LA
COLUMNA "CONTROL
DE CALIDAD"
Realizar el control de
calidad al término de
todos los servicios
Analizar el tipo de
servicio para definir el
tipo de control de calidad
¿Necesita test
de rodado?
N calidad visual
Realizar el test de
rodado
Definir la mejor ruta para
el test de rodado
Preferencialmente la misma del
test de rodado de la recepción
CCL_1
Verificar si todos los
Realizar el control de repuestos fueron
cambiados y ajustados
correctamente
Registrar el test en el
sistema/orden
¿OK? N por los cuales el
Verificar la necesidad de escribir
en el libro de registro de test de S
rodado o en el sistema
Registrar la
APROBACIÓN de los
servicios en el sistema
Sellar la OS con las
Fecha, nombre y firma del informaciones de
controlador de calidad
aprobación del control
de calidad
Colocar la OS en la
columna "Lavado" o
"Aguardando entrega",
conforme programación
LAVADO
JEFE DE TALLER
SERVICIO
Solicitar al asesor de
servicios que informe
al cliente cuando haya
atrasos en la entrega
Ajustar la pantalla de
programación de los
servicios, siempre que
fuera necesario
Reprogramar los
Identificar los motivos
servicios para el técnico,
que realizó el trabajo la
problema persiste
primera vez
Informar al técnico que
Registrar la
realizó los servicios
REPROBACIÓN de los
sobre la reprobación
servicios en el sistema
y los motivos
Identificar los motivos
Comunicar al jefe de
de la reprobación del
taller la reprobación
control de calidad
PREPARACIÓN PARA LA
ENTREGA
160
SERVICIOS
SORPRENDER
CONTROL DE CALIDAD

Evidencias
1 Registro en el sistema de los
resultados de los controles
5 Informe de los instructivos
internos registrados en el
de calidad realizados. sistema y sus motivos.

2 Sello en la copia de la
orden de servicio con la
6 POP solicitados en esta etapa
de la atención debidamente
información de aprobación elaborados, ajustados a la
del control de calidad. realidad del concesionario,
aprobados por el responsable
3 Acompañamiento in situ de
los test de rodado realizados
del departamento y disponibles
en los lugares de trabajo
en los vehículos que tuvieron
servicios de diagnóstico.

4 Registro del nuevo control

de calidad en los vehículos
que fueron reprobados en
el control de calidad inicial.

161
SERVICIOS
SORPRENDER
CONTROL DE CALIDAD

Lo que hace
la diferencia
1 El análisis mensual
de los resultados
proporcionados por el
sistema del concesionario,
en términos de control
de calidad, ayuda al
gerente de post venta a
evaluar la calidad de las
capacitaciones realizadas;
identificar necesidades
de capacitaciones
complementarias;
además de proporcionar
informaciones importantes
para la matriz de habilidad
técnica de su equipo
y contribuir así para el
aumento de la eficiencia
y productividad interna.

162
 VENTAS SERVICIOS

FIDELIZAR

INTERACTUAR ATENDER SORPRENDER FIDELIZAR

RELACIONES RECEPCIÓN SERVICIO ENTREGA

AGENDAMIENTO CONTROL DE CALIDAD ENCUESTA Y

SATISFACCIÓN
 SERVICIOS / FIDELIZAR
ENTREGA
Este es el momento más esperado por
el cliente: retirar el vehículo totalmente
revisado para que pueda volver a utilizarlo
de forma segura y sin preocupaciones.
Debido al hecho de que pocos clientes
acompañan la realización de los servicios
en sus vehículos, podemos concluir que la
gran mayoría de ellos ni siquiera sabe lo
que sucedió en el interior del taller.
Podemos dar más
transparencia si
conseguimos, en
la entrega, explicar
todo lo realizado en el
vehículo.
De todas maneras, no podemos olvidar
las etapas que anteceden a la entrega:
tenemos que garantizar que todos los
servicios fueron realizados correctamente;
que el vehículo se encuentra en las
mismas condiciones en las que entró;
que los valores acordados en la recepción
serán mantenidos en la entrega y que los
repuestos sustituidos estén disponibles
para ser presentados a los clientes.
Actuando así, estamos facilitando el
regreso del cliente para el próximo
servicio.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Aumento de la satisfacción de los clientes con relación
a la atención.
• Aumento de la facturación del taller por el
agendamiento de próximos servicios.
• Disminución de los costos internos relacionados con
rehacer servicios.
• Disminución de los costos internos asociados a la
sustitución de los repuestos.
• Disminuye situaciones de reclamos de clientes en
función de no haber hecho algún servicio solicitado.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Aumento de la certeza de que dejó el vehículo en el
lugar correcto.
• Aumento del conocimiento del cliente con relación a
los cuidados con el vehículo.
• Tranquilidad de que todos los servicios solicitados
fueron realizados.
• Tranquilidad de saber que no necesitará regresar al
concesionario para rehacer los servicios solicitados.
• Tranquilidad de poder mantener sus compromisos
personales y profesionales después de retirar el
vehículo.
• Tranquilidad de saber que el concesionario estará
contactando al cliente en el momento de los
próximos servicios.
164
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA

ENT_1
El concesionario debe implementar una política de
lavado de los vehículos que pasan por el taller.

A El gerente de post venta debe B. Si el gerente de post venta posee una política
de lavado superior a la mencionada, debe
establecer una política interna
establecerla a través de un POP interno y
de lavado que preconice, comunicárselo a las personas involucradas.
como mínimo, las siguientes
C. En cualquier caso, el lavado del vehículo
situaciones: en vehículos deberá ser realizado conforme lo presentado
que permanecen en el taller en el documento MOD-INS-02- 10 Pasos del
hasta 24 horas (servicios proceso de lavado.
pequeños), el lavado debe ser D. La determinación para el lavado del vehículo
ofrecido para el 100% de los debe constar en el cuerpo de la orden de
clientes y puede ser gratuito servicio, independientemente de si fue
ofrecida al cliente o solicitada por él.
o cobrado. En el caso de los
vehículos que permanecieran E. El lavador debe buscar el vehículo para
el lavado, poner la documentación de la
más de 24 horas (servicios atención en la columna "Lavado" y estacionar
grandes), el lavado debe el vehículo en el box de lavado o en el box
ser gratuito y valorizado en "Aguardando lavado" de acuerdo con el
el momento de la entrega. movimiento del lavador.

10 PASOS DEL PROCESO DE LAVADO

ENJUAGAR LA CARROCERÍA
COMPLETA, INCLUYENDO
LAVAR / LIMPIAR LAS GUARDABARROS Y ALEROS APLICAR DETERGENTE EN TODA
ALFOMBRAS DE GOMA LA CARROCERÍA Y VIDRIOS

UBICAR EL VEHÍCULO CEPILLAR NEUMÁTICOS

EN EL ÁREA DE LAVADO Y LLANTAS

ENJUAGAR LA CARROCERÍA
PREOCUPARSE POR LOS POR COMPLETO
ACABADOS Y DETALLES

ASPIRAR LOS ASIENTOS Y

ALFOMBRAS SECAR LA CARROCERÍA
Y VIDRIOS

165
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA

F. El lavador debe utilizar los EPPs apropiados

para la ejecución del lavado, utilizar de
forma racional los recursos disponibles
para el servicio y mantener el box de lavado
organizado.
G. El lavador debe estar atento para que el
agua utilizada en el lavado sea drenada
directamente para la caja separadora de agua
y aceite, tomando en cuenta la preocupación
con la preservación del medio ambiente.
H. El lavador debe realizar una evaluación
visual de la calidad de esta etapa, antes de
enviar al vehículo para el área "Aguardando
entrega". En este momento debe colocar la
documentación de la atención en la columna
"Preparación de entrega" en el Tablero de
Programación de Taller.

166
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA

ENT_2
El asesor de servicios debe monitorear
frecuentemente los servicios realizados en los
vehículos de los clientes y anticiparse siempre que
perciba que el plazo de entrega no será cumplido.

C
A. El asesor de servicios debe monitorear el
curso del servicio del cliente a través de la
pantalla de programación de los servicios
del día o a través del contacto con el jefe de
taller.
B. Cuando detectara la posibilidad de atraso
ante el horario acordado con el cliente, el
asesor de servicios debe confirmarlo con el
jefe de taller.
D. El asesor de servicios debe, después de
El asesor de servicios debe
entrar en contacto con el
cliente, pedir disculpas,
explicar el motivo del atraso
y renegociar la fecha
y/u hora de entrega.
comunicárselo al cliente, registrar en el
sistema el contacto realizado y la nueva fecha
y/u hora de entrega, independientemente de
si será el mismo día o en días subsiguientes.

167
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA
ENT_3
El asesor de servicios debe verificar si todos los
servicios solicitados por los clientes fueron realizados
antes de contactarlo.
A. Cuando el asesor de servicios recibe la información
de que el vehículo está listo para la entrega,
debe retirar la documentación del vehículo de la
columna "Preparación de entrega" del tablero de
programación del taller.
B Con toda la documentación de la
atención en mano, el asesor de
servicios debe verificar que: 1.
todos los servicios fueron realizados;
2. los repuestos sustituidos están
en el interior del vehículo; 3. las
informaciones registradas en
la documentación del vehículo
check list de revisión programada
(FML-SER-02) y check list de
diagnóstico y test (FML-SER-01)
están completas; 4. se registró
la aprobación en el sistema; 5.
está el sello de aprobación del
control de calidad en el cuerpo
de la orden de servicio; 6. no
existen averías en el vehículo,
además de las que se registraron
en la check list de averías (MOD-
SER-05); 7. todas las pertenencias
del cliente están en el interior del
vehículo; 8. la calidad del lavado es
satisfactoria (cuando corresponda).
C. El asesor de servicios debe comunicar
y enviar el vehículo al jefe de
taller cuando encontrara alguna
discrepancia en la verificación final.
D. En el caso de revisión programada, el
asesor de servicios debe completar el
manual de mantenimiento del vehículo
con las informaciones de servicio
realizado.
E. El asesor de servicios, después de
aprobar todos los puntos verificados
anteriormente, debe contactar al
cliente para confirmarle que su
vehículo ya está listo para la entrega.
F. En este momento, el asesor de
servicios debe agendar el horario
correcto con el cliente, registrar esa
información en el sistema y colocar la
documentación en la columna "Cliente
agendado - entrega" del tablero de
programación del día. Para agendar
el horario de entrega, el asesor de
servicios debe evitar escoger una
hora que tenga alguna otra entrega o
recepción de clientes anotada.
168
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENT_1 / ENT_2 / ENT_3
FLUJO | PREPARACIÓN PARA LA ENTREGA
LAVADOR
BUSCAR LOS
VEHÍCULOS QUE SERÁN
LAVADOS
Retirar la OS de la
pizarra de programación
del taller y verificar el
tipo de lavado
Aplicar un control de
calidad visual sobre el
lavado realizado
Colocar al vehículo en
el espacio operacional
"Aguardando entrega"
ASESOR DE SERVICIOS
Ubicar el vehículo en el
Registrar el contacto
box de lavado o en el
realizado con el cliente
espacio destinado a la
en el sistema
espera del lavado
Lavar los vehículos de
acuerdo con lo que
fue solicitado
Comunicarle al asesor
de servicios la ubicación
del vehículo
Sello de control de
calidad o sello en la
orden de servicio Verificar las evidencias
de que el CCL ha sido
hecho y aprobado
Verificar si el vehículo se
encuentra conforme los
registros de la check list
de averías
Analizar en la pizarra de
programación del día
alternativas de horarios
de entrega
Contactar al cliente y
agendar el horario de
entrega
Ubicar la OS del vehículo
y demás documentos
ENTREGA DEL VEHÍCULO
en la columna "Cliente
agendado - ENTREGA"
MONITOREAR EL
CURSO DE LOS
SERVICIOS DEL TALLER
Identificar eventuales
posibilidades de retraso
en el horario marcado
con el cliente
Contactar al cliente y
¿Habrá
explicarle los motivos del S retrasos?
retraso
Recibir el vehículo
cuyos servicios fueron
terminados
Analizar las
informaciones de la Verificar si todos
check list de revisión los servicios fueron
programada y/o check realizados
list de diagnóstico
Verificar si los Siempre que lo solicite
el cliente
repuestos sustituidos se
encuentran en el interior
del vehículo
Completar y sellar
Iniciar el
el manual de
precierre
mantenimiento, cuando
de los servicios
sea el caso
169
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA
ENT_4
El asesor de servicios debe explicarle al cliente la
realización de todos los servicios realizados por el
equipo técnico, los valores combinados y cobrados
por el concesionario y presentarle los repuestos
sustituidos.
A. El asesor de servicios debe recibir al
cliente de forma cortés, educada y llamarlo
por su nombre. En este momento debe
retirar la documentación de atención de la
columna "Cliente agendado - Entrega" del
tablero de programación del día e iniciar el
procedimiento de la entrega del vehículo.
B Primero, el asesor de
servicios debe realizar las
explicaciones técnicas sobre
los servicios realizados, justificar
su importancia, presentar
y valorizar el resultado de
la inspección que figura
en la check list de revisión
programada (FML-SER-02),
después presentar el sello de
control de calidad realizado
y aprobado en la orden de
servicio y, por último, presentar
el manual de mantenimiento
del vehículo debidamente
completado y sellado
(solamente en los casos de
mantenimiento programado).
C. El asesor de servicios debe invitar al cliente,
siempre que fuera necesario, a realizar
un test de rodado junto al responsable del
control de calidad, para que verifique que los
síntomas presentados en la recepción fueron
debidamente eliminados.
D. El asesor de servicios debe detallar los
valores cobrados y compararlos con lo
que fue acordado en el momento de la
recepción. Cualquier valor adicional debe
ser acompañado de un presupuesto
complementario, que quedará registrado en
el sistema del concesionario con la debida
autorización del cliente.
E. El asesor de servicios debe solicitar la firma
del cliente en la orden de servicio finalizada y
en todos los presupuestos complementarios
cuyos servicios fueron aprobados o
reprobados, principalmente los presupuestos
reprobados cuyos servicios estuvieran
relacionados con la seguridad del cliente y
demás ocupantes del vehículo.
F. El asesor de servicios debe recomendarle al
cliente los próximos servicios, que necesitan
ser realizados. Preguntar al cliente si desea
dejar agendados esos servicios. En caso
negativo, comentarle al cliente que el
equipo de agendamientos mantendrá un
futuro contacto cuando se acerque la fecha
programada para su realización.
170
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA

G. El asesor de servicios, después de la I. El asesor de servicios debe invitar al cliente

explicación técnica inicial, debe invitar al
cliente a dirigirse hacia su vehículo. En
este momento debe retirar las protecciones
internas del vehículo en presencia del cliente.
a que verifique nuevamente la preorden de
servicio (check list de revisión previa) para que
esté seguro de que el vehículo está en las
mismas condiciones en las que fue recibido.
Debe también presentar las pertenencias

H El asesor de servicios
debe realizar las debidas
que fueron relacionadas inicialmente. Al
término de la explicación, debe solicitar la
firma del cliente en el respectivo formulario,
explicaciones complementarias
registrando la fecha y la hora de la salida del
al respecto de los servicios cliente.
realizados (siempre que
fuera necesario) y mostrar
los repuestos que fueron
sustituidos durante la
realización de los servicios. Si
el cliente desea llevárselos,
solicitarle la firma en el
término de responsabilidad
(MOD-SER-09) y dar las
debidas explicaciones sobre
la importancia de la logística
inversa para la preservación
del medio ambiente.

171
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA

ENT_5
El concesionario debe poseer un control interno que
garantice el pago del servicio realizado, antes de que
el cliente retire su vehículo.
A. Después de la explicación de todos los C. El cliente debe presentarle al asesor de
servicios realizados en el vehículo, el asesor servicios algún comprobante de que el pago
de servicios debe guiar al cliente hacia la caja fue realizado. El asesor de servicios debe
para que efectúe el pago de los servicios. agradecerle al cliente por su preferencia y
Observación: los clientes que posean algún recordar la información sobre la encuesta de
contrato de servicio Mopar Vehicle Protection satisfacción que el concesionario y la terminal
(MVP) no deben pagar los servicios cubiertos realizan.
en el programa. El pago solamente será
efectuado en los servicios que no estuvieran D. Al término de la atención, el asesor de
cubiertos por las cláusulas contractuales. servicios debe entregarle la llave del vehículo
al cliente y despedirse formalmente.

B En la caja debe efectuarse el

cobro de los servicios y se
le debe explicar al cliente las
formas de pago disponibles
en el concesionario.En este
momento se deben confirmar
algunos datos de contacto
del cliente, tales como:
nombre completo, e-mail,
teléfono fijo, celular y CUIL.

172
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENT_4 / ENT_5

FLUJO | ENTREGA DEL VEHÍCULO

ASESOR DE SERVICIOS

LLEVAR EL VEHÍCULO
HASTA EL ESPACIO DE
ENTREGA

Presentar la check list de

Recibir al cliente Proporcionar las Justificar la importancia
revisión programada y
llamándolo por su explicaciones de los de los servicios
explicar la situación
nombre servicios realizados realizados
del vehículo

Presentar los valores Invitar al cliente a Presentar los registros

Solicitar la firma del
finales de los servicios realizar el test de de mantenimiento en el
cliente en la orden de
y explicar las formas rodado, cuando fuera manual del propietario
servicio
de pago necesario del vehículo del cliente
Invitar al cliente a que se dirija
hacia el vehículo

Solicitar la firma del

Recomendar y justificar Proponer el
cliente en todos los Invitar al cliente a que se
los próximos servicios en agendamiento de estos
presupuestos (realizados dirija hacia el vehículo
el vehículo del cliente servicios
o no realizados)

Mostrar los repuestos,

Retirar las protecciones
que fueron sustituidos,
S ¿Tiene interés?
y verificar interés en
internas del vehículo en
presencia del cliente.
llevarlos

Aplicar la check list de Solicitar la firma del Registrar la fecha y la

Completar el término de
averías en presencia del cliente en la check list hora de entrega en la
responsabilidad
cliente de averías check list de averías

Identificar las dudas,

tratarlas adecuadamente Verificar si el cliente
y evacuarlas por
S ¿Tiene dudas?
tiene alguna duda
completo

Analizar las evidencias Guiar al cliente hacia la

de pago presentadas por caja para que efectúe
el cliente el pago

Explicarle al cliente Despedirse del cliente

Entregarle las llaves del sobre las encuestas y agradecerle su ENCUESTA DE
vehículo al cliente de satisfacción del preferencia por el SATISFACCIÓN
concesionario y terminal concesionario

173
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA

Evidencias
1 Observación in situ si hay
solicitud de lavado en las
6 Verificación in situ de
la disposición de la
órdenes de servicios de los documentación de la
vehículos que están lavando . atención en la columna
"Aguardando entrega".
2 Verificación de las órdenes de
servicio de los vehículos que
están lavando en la pizarra
7 Entrevista con el asesor
de servicios para verificar
de programación del taller. cómo actúa en los casos de
retrasos en la entrega de los
3 Verificación in situ si los
lavados siguen el documento
servicios bajo su control y
como actúa para garantizar
de los 10 Pasos de
que los vehículos ya están
lavado de los vehículos.
aptos para ser entregados.
4 Existencia de la caja
separadora de agua y 8 Registros en el sistema sobre
retrasos en la entrega.
aceite y si todo el desagote
del agua del lavado es
enviado hacia ella.
9 Manual de mantenimiento
del vehículo completado.

5 Utilización de los EPP por

parte de los lavadores.

174
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA

Evidencias
10 Acompañamiento de entrega
desde la llegada del cliente,
12 Comunicación al cliente de la
encuesta, identificación junto
explicación de los servicios al cliente y registro del mejor
realizados, check list de momento para realizarla.
revisión programada, check
list de diagnóstico, sello de 13 POP solicitados en esta etapa
de la atención debidamente
control de calidad, manual
elaborados, ajustados a la
y garantías de los servicios
realidad del concesionario,
y del vehículo, invitación al
aprobados por el responsable
test de rodado (cuando
del departamento y disponibles
corresponda), oportunidad
en los lugares de trabajo.
de agendamiento futuro.

11 Acompañamiento del retiro

de las protecciones internas
en presencia del cliente,
presentación de los repuestos
sustituidos, derivación del
cliente hacia la caja.

175
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENTREGA
Lo que hace
la diferencia
1. Durante la entrega del vehículo al cliente,
procure valorizar los ítems que se encuentran
en perfecto estado de conservación.
Elogie al cliente por la forma en la que
conduce su vehículo, siempre que fuera
posible. Esta acción ayuda a crear un
ambiente de confianza entre el cliente y el
concesionario y a desmitificar la visión de
que el concesionario solamente desea vender
nuevos productos/servicios.
2. Cuando fuera necesario, procure agendar
con el cliente su próxima visita y los servicios
que deben ser realizados. Esta acción
facilita los próximos contactos del equipo de
agendamiento con el cliente y ayuda a tener
una previsión de gastos futuros.
3. Durante la explicación de los servicios
realizados, evite usar un lenguaje demasiado
técnico. Es probable que el cliente no
entienda lo que fue dicho y deje de valorizar
el servicio. Entender el conocimiento del
cliente es fundamental para aplicar el
lenguaje más adecuado.
4. Exija que el cliente haga el test de rodado
en el momento de la entrega del vehículo,
siempre que haya diagnósticos en el cuerpo
de la orden de servicio. Esta acción ayuda
a que el cliente perciba la eliminación del
inconveniente, justifica la inversión del tiempo
del cliente durante el test de rodado en la
recepción, aumenta la percepción de calidad
del servicio realizado y minimiza los impactos
de retorno del cliente.
5. Para los clientes que no compraron el
vehículo en el concesionario, procure
durante el proceso de entrega presentarle al
equipo de agendamiento y/o sus medios de
contacto, para que el cliente los conozca y
pase a utilizarlos en la próxima visita.
6 Retirar los protecciones
internas delante del cliente
aumenta su percepción
en relación con el cuidado
que el concesionario
tiene con su vehículo e
impacta positivamente en
el grado de satisfacción.
7. No permita que el cliente pague antes
de comprender los servicios que fueron
realizados y su importancia para la correcta
conservación del vehículo. Este hecho
ayuda a la valorización de la relación costo/
beneficio.
8. Procure identificar con el cliente el mejor
horario para que el equipo de encuestadores
lo contacte para la realización de la encuesta
de satisfacción. Aproveche para explicar los
conceptos de satisfacción atribuidos por el
concesionario y la terminal.
176
 SERVICIOS / FIDELIZAR
ENCUESTA Y
SATISFACCIÓN
La etapa de encuesta de satisfacción tiene la finalidad
de demostrarle a los clientes que el concesionario desea
mantener un canal de comunicación abierto para que pueda
manifestar su experiencia con nuestros procesos de ventas
y servicios, facilitando el regreso para nuevas experiencias.
Es una etapa fundamental para iniciar un nuevo ciclo de
relaciones para nuevas oportunidades.
En un mercado altamente competitivo, no podemos perder la
oportunidad de valorizar, mantener y proporcionar atenciones
diferenciales a aquellos clientes que ya nos conocen.
En un primer momento, es importante escuchar esta
percepción de todos nuestros clientes. La rapidez en su
ejecución, la precisión en las preguntas realizadas y en la
interpretación de las respuestas proporcionadas nos ayuda a
identificar nuestros puntos positivos y nuestras oportunidades
de mejora.
Actualmente, contamos con los siguientes medios de contacto
para la realización de las encuestas de satisfacción:
• Encuesta de satisfacción interna (SMD).
• Encuesta de satisfacción de la terminal (CSI).
Eventuales comentarios negativos, provenientes de los
canales disponibles (RAC, Hot alert y casos Siebel), deben
ser identificados y tratados rápidamente. A través de
estudios estadísticos, se comprueba que el cliente minimiza
los impactos de una insatisfacción cuando percibe que el
concesionario rápidamente y con buena voluntad intenta
resolver sus problemas.
Es necesario recordar que cada cliente tiene sus deseos y
anhelos cuando busca nuestros concesionarios. Sabemos
que es difícil caerle bien a todos. Por eso, esta etapa tiene la
finalidad de poder contactar a todos y entender el porcentaje
de clientes a los que conseguimos satisfacer de inmediato y a
aquellos con los que vamos a necesitar un esfuerzo adicional
para encantarlos.
Independientemente del perfil del cliente, debemos estar
abiertos a escucharlos y entender que, con su apoyo, podemos
cada vez más mejorar nuestra prestación de servicios. No
podemos olvidarnos que uno de los objetivos del programa
WCD procesos es ubicar a FCA entre las 3 mejores empresas
en términos de satisfacción en el mercado automotriz nacional.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Conocer sus puntos positivos y
oportunidades de mejoras.
• Recibir informaciones relevantes para la
adecuación de su estrategia comercial y/o
procesos de atención.
• Disminuir la probabilidad de ver el
nombre del concesionario en los sitios de
reclamos.
• Disminución de los costos relacionados
con trabajos realizados más de una vez
por reclamos.
• Aumento de la satisfacción de los clientes
con relación a la atención.
• Mejora de la imagen del concesionario y
de la marca en términos de atención.
• Aumento de la fidelidad del cliente
para realizar otros negocios con el
concesionario.
• Disminución de los costos relacionados
con la atracción de los potenciales clientes
para el concesionario.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Apertura del canal para la comunicación
con el concesionario.
• Mejora de la percepción de la importancia
que el concesionario y la marca le dan a
sus clientes.
• Mayor agilidad en el proceso de compra,
en función de realizar menos búsquedas
para determinar la compra de productos y
servicios.
177
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

ENC_1
El concesionario debe contactar a todos los clientes,
que realizaron servicios en el taller, para verificar el
grado de satisfacción con la experiencia obtenida.

A. El encuestador de SMD debe E. El resultado de la encuesta debe

contactar al porcentaje de los
ser registrado en el sistema. Si el
clientes indicado por la marca,
que pasaron por el taller, cliente no atiende el teléfono o no
independientemente de ser tiene interés en responderla, esas
personas físicas, taxistas, micro o informaciones deben ser registradas
pequeñas empresas o productores
rurales, para realizar la encuesta
en el sistema para dejar evidencia del
de satisfacción interna del intento. En los casos en los que no
concesionario (SMD). atienda el teléfono o no responda el
B. Los contactos para la realización e-mail, el encuestador de SMD debe
de las encuestas de satisfacción realizar 3 intentos más en horarios
deben ser realizados en un plazo diferentes antes de considerar el
comprendido entre 24 y 48 horas
después de la salida del cliente del
intento cerrado.
concesionario. F. Si el concesionario opta por trabajar con empresas
tercerizadas, la metodología de trabajo de estas
C. Estas encuestas de satisfacción
empresas y el acceso a los informes, deben ser
pueden ser realizadas por
idénticos a los presentados en este manual de
teléfono o a través de los medios
procesos.
electrónicos. Cuando son realizadas
por teléfono, el encuestador de
SMD debe seguir el instructivo
definido en el POP-CLD-01-
Encuesta de satisfacción. Al optar
por el e-mail, se debe garantizar
que las mismas preguntas sean
usadas en este canal.
D. El responsable de calidad debe
acompañar periódicamente la
realización de las encuestas
verificando la forma, el tono de
voz y que la compilación de los
resultados sea correcta.

178
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

ENC_2
El nivel de satisfacción del cliente debe ser
monitoreado constantemente independientemente
del origen de la encuesta realizada.

D
A. El encuestador de SMD debe realizar la encuesta Los responsables de
de satisfacción interna, denominada SMD -
servicios y de repuestos
Sistema de Medición Diaria. La encuesta de
satisfacción de la terminal es denominada CSI- deben divulgar los
Customer Satisfaction Index y su resultado es resultados de ambas
presentado en internet. encuestas (SMD y CSI) en
B. El responsable de calidad debe acompañar la gestión a la vista para
diariamente la evolución de las respuestas de que todo su equipo tenga
ambas encuestas de satisfacción, SMD y CSI.
acceso a la información
C. El responsable de calidad debe enviar y sepa del esfuerzo que
mensualmente los resultados de las encuestas cada uno necesita hacer
de satisfacción SMD y CSI a los responsables de
servicios y repuestos, para su conocimiento y, para mejorar el desempeño
también, para que sean tratados en las reuniones del concesionario.
de calidad.

179
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENC_1 / ENC_2

FLUJO | ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

RESPONSABLE DE GERENTE DE
ENCUESTADOR DE SMD
CALIDAD POST VENTA
REALIZAR EL Estos contactos pueden ser hechos
CONTACTO CON LOS por teléfono o e-mail. En caso de que
el cliente no atienda el teléfono, se
CLIENTES PARA HACER puede enviar la encuesta por e-mail.
ENCUESTA SMD

Registrar en el sistema
el intento de contacto y
¿Quiere participar? N la no participación del
cliente

Realizar la encuesta CLIENTES SIN

siguiendo el instructivo INFORMACIÓN DE
y la secuencia de SATISFACCIÓN
preguntas

Registrar el grado de
satisfacción para cada
pregunta

¿Hay reclamos? S

¿Nota
igual o
TRATAMIENTO DE
inferior a umbral S RECLAMOS
definido por la
marca?

Garantizar que las

Agradecerle al cliente informaciones de Acompañar diariamente
por las respuestas satisfacción estén las respuestas del CSI
proporcionadas correctas y figuren en el y SMD
sistema

Enviarle mensualmente
los resultados de SMD y
CSI a los gerentes

REUNIÓN DE CALIDAD

180
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

ENC_3
El concesionario debe identificar, documentar y
tratar adecuadamente todas las insatisfacciones del
cliente, evitando que ocurran reincidencias.

A El encuestador de SMD F. El encuestador de SMD debe comunicarse

debe abrir el reclamo de
atención al cliente (RAC), en
el sistema, siempre que el
cliente atribuya una nota de
satisfacción igual o inferior al
umbral definido por la terminal).
B. Si hubiera la necesidad, el encuestador SMD
puede hacer uso del formulario FML-CLD-01
- Informe de atención al cliente (RAC).
C. El responsable de calidad debe tratar, en el
sistema, todos los comentarios negativos
realizados por los clientes en las encuestas
de satisfacción de la terminal (CSI - Hot
Alert) o siempre que la nota de satisfacción
fuera igual o inferior al umbral definido por la
terminal.
D. El encuestador de SMD debe identificar,
siempre que fuera posible, los motivos
por los cuales el cliente demostró alguna
insatisfacción en la encuesta SMD y registrar
toda y cualquier información que el cliente
presente para justificar su evaluación. Es
importante que el encuestador de SMD utilice
las mismas palabras dichas por el cliente.
E. El responsable de calidad debe reunirse con
el gerente de post venta para analizar y tratar,
en conjunto, las causas de los reclamos de
los clientes y buscar una solución inmediata
para minimizar el impacto de insatisfacción
del cliente.
con el cliente y fijar una fecha de regreso al
concesionario para la solución del problema
(cuando fuera necesario). Si solo hubiera que
dar explicaciones, debe llamar y detallarle lo
ocurrido al cliente.
G. Para los reclamos de los clientes hechos a
través de las encuestas CSI, el responsable
de calidad y el gerente de post venta deben
solamente monitorearlas, ya que tuvieron
la oportunidad de tratarlas cuando la
insatisfacción apareció en la encuesta SMD.
Esta información puede ser útil para evaluar
la eficacia de las acciones implementadas
por el concesionario.
H. Cuando se trate de Hot Alert, el responsable
de calidad debe incluir sus comentarios en
el sistema explicando las tratativas para la
resolución del problema. Después de incluir
estos comentarios, el estado del Hot Alert
quedará como pendiente de aprobación.
I. El responsable de calidad debe acompañar el
curso de la solución del problema junto a los
involucrados.

181
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

J. El encuestador de SMD debe comunicarse K. El responsable de calidad debe analizar,

con el cliente (24 horas después de la salida
de este del concesionario) y confirmar la
solución del inconveniente. Si en la encuesta
fuera identificado, que el problema aún
persiste, el encuestador de SMD debe reabrir
el RAC y seguir los procedimientos detallados
anteriormente.
mensualmente la cantidad y los motivos de
los RAC abiertos durante el mes en cuestión.
Esta información debe ser utilizada en las
reuniones de calidad, conforme con el POP-
GRE-04 Reunión de calidad.

182
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

ENC_4
Los reclamos de los clientes, generados a través de
casos Siebel, deben ser tratados cumpliendo los
plazos establecidos.
A. El EAC debe monitorear diariamente la D. El gerente de post venta debe contactar al
existencia de casos Siebel y aceptar todos cliente y detallar las acciones correctivas
aquellos que estuvieran en la fila y fueran propuestas.
atribuidos al concesionario, conforme
Instructivo de tratamiento de casos E. El EAC debe mantener el sistema Siebel
Siebel. actualizado con todas las informaciones
necesarias para el acompañamiento del
B. El EAC debe enviarle una copia del caso referido caso, de forma clara y entendible.
Siebel al gerente de post venta y al
de calidad para que estén al tanto, e iniciar F. El gerente de post venta debe acompañar el
el proceso de tratamiento. curso de la solución del problema junto con el
responsable de calidad.

C El gerente de post venta,

conjuntamente con el de
calidad, deben reunir a las
personas involucradas en
la atención al cliente, para
entender los motivos de sus
comentarios e identificar la
causa de su insatisfacción.
G. El EAC debe mantener al cliente informado
sobre el estado de su vehículo y contactarlo
cuando el vehículo estuviera disponible para
la entrega.
H. El EAC debe realizar el precierre del caso
Siebel después de la conclusión de todas las
actividades registradas.

183
VENTAS
FIDELIZAR
ENC_3 / ENC_4

FLUJO | TRATAMIENTO DE RECLAMOS

RESPONSABLE DE CALIDAD Y
ENCUESTADOR DE SMD EAC
GERENTE DE POST VENTA

ABRIR / REABRIR EL
RAC, SIEMPRE QUE
FUERA NECESARIO

Registrar todas MONITOREAR

las informaciones LA EXISTENCIA
proporcionadas por los DE CASOS SIEBEL
clientes FRECUENTEMENTE

Enviarlo al responsable Analizar las Derivar los casos Siebel

de calidad y al gerente informaciones del RAC al responsable de
de ventas para su y proponer una solución calidad y al gerente de
tratamiento inmediata post venta

Cuando fuera necesario, Realizar las

contactar al cliente actualizaciones
para que regrese al necesarias en el sistema
concesionario Siebel

En caso de Hot Alert,

mantener el sistema
actualizado con las
debidas informaciones

Implementar
Contactar al cliente Mantener al cliente
las acciones de
24 horas después de su informado sobre el
mejoras propuestas
salida del concesionario estado del vehículo
anteriormente

Verificar si el cliente Contactar al cliente

quedó satisfecho con la cuando fuera necesario
solución dada a su caso que retire su vehículo

Realizar el
N ¿OK? precierre del caso en el
sistema Siebel

PROSPECCIÓN O CASO SIEBEL TRATADO

AGENDAMIENTO Y PRECERRADO

184
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

Evidencias
1 Registros en el sistema,
mostrando los intentos de
contacto para el porcentaje
indicado por la marca de
los clientes que compraron
un vehículo nuevo o que
realizaron un servicio en
el taller. Acompañamiento
de los plazos en que la
encuesta fue realizada.
2 Registros en el sistema de los
motivos del no contacto y de
7 Planes de acción conforme
el modelo estándar para las
notas iguales o menores
al umbral definido por al
terminal, en cualquiera de los
canales de contacto con el
cliente (SMD, CSI o Siebel)
8 Divulgación de los resultados
de las encuestas de
SMD, CSI en la pizarra
de gestión a la vista.

los reclamos de los clientes. 9 Modificaciones de

Proceso y POP
3 Acompañamiento de
las llamadas in situ.
situ.
internos derivados
de los análisis de las causas
raíces de las insatisfacciones
4 Utilización del instructivo para
la encuesta de satisfacción
y de las propuestas de
acciones de mejora.
con las preguntas de
FCA - instructivo.

5 Grabaciones de
encuestas efectuadas.

6 Facilidad de acceso al Portal

WCD_FCA por parte de
los involucrados y análisis
cotidianos efectuados.

185
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN

Evidencias
10 Contacto del EAC con el
cliente con las respuestas
13 Registro de las informaciones
de la encuesta en el sistema.
y acciones subsiguientes.
14 POP solicitados en esta etapa
11 Comentarios en el sistema
explicando el tratamiento para
de la atención debidamente
elaborados, ajustados a la
la resolución del problema realidad del concesionario,
para Hot Alert y estado aprobados por el responsable
pendiente de aprobación. del departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.
12 Indicador IACC en el portal
Siebel y acompañamiento
en el sistema Siebel.

186
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN
Lo que hace
la diferencia
1 Antes de iniciar la encuesta
de satisfacción, busque
explicarle al cliente los
conceptos atribuidos por
la terminal a los grados de
satisfacción. Esto ayuda a
que el cliente comprenda la
importancia de la encuesta,
atribuya notas que se
ajusten a su percepción y,
a su vez, facilita eventuales
justificaciones, siempre
que la nota fuera igual
o inferior a 8 (ocho).
2. Busque ver el resultado de las encuestas
desde la óptica del cliente, por más que
muchas veces creamos haber dado una
atención ejemplar. Busque aprender con las
insatisfacciones y/o comentarios negativos de
los clientes, ya que siempre podemos tener
una segunda oportunidad para hacerlo mejor.
Entienda que los clientes que manifiestan
alguna insatisfacción no están "prendiendo
fuego" el concesionario, sino diciendo cómo
les gustaría ser atendidos la próxima vez.
3. Haga el ejercicio de la empatía. Si usted
fuera un cliente que respondió una encuesta,
comentó sus insatisfacciones y nada cambió,
¿por qué volvería al concesionario? Y si no
tuviera otra alternativa y tuviera que volver,
cuando le hicieran nuevamente una encuesta,
¿para qué la respondería?
4. Busque entender claramente los comentarios
negativos de los clientes y regístrelos en
el sistema utilizando las mismas palabras
dichas por el cliente. Esto ayudará al gerente
de ventas o al de post venta y a sus equipos
a investigar la causa de la insatisfacción,
lo que hará que el concesionario sea más
efectivo en el trato con el cliente.
5. Busque analizar e implementar rápidamente
los resultados de la encuesta SMD, ya que
eso repercutirá positivamente en la encuesta
del CSI. Comuníquele al cliente las acciones
de mejora, que el concesionario implementó,
producto de su comentario. Nada más
importante para el cliente que percibir que
"su voz" produjo cambios en la atención del
concesionario.
6. Busque, al hacer la reunión de presentación
de satisfacción con los equipos de ventas y
servicios, mostrar los motivos por los cuales
el cliente estuvo insatisfecho y el papel de
cada cargo en la mejora de estos indicadores.
La simple presentación en gestión a la
vista no garantiza que todos los empleados
entiendan su papel en la búsqueda de la
mejora del concesionario.
187
SERVICIOS
FIDELIZAR
ENCUESTA Y SATISFACCIÓN
Lo que hace
la diferencia
7 Es importante y relevante
que el concesionario evalúe
sus procesos de trabajo
y pueda identificar los
puntos que necesitan ser
mejorados. Es importante
tener en cuenta que los
procesos y POP son
pasibles de modificaciones
con el tiempo.
8. Monitoree constantemente las respuestas de
satisfacción de los clientes en la encuesta
CSI y verifique si las notas fueron similares
a las de la encuesta SMD. Clientes con
tratamiento adecuado de su insatisfacción
tienden a dar notas mejores en la encuesta
CSI. Esto ayuda a comprobar la eficacia de
las acciones implementadas.
9. Antes de implementar acciones de mejora,
procure escuchar mejor a los equipos de
ventas y servicios. Muchas veces, ellos tienen
una solución simple para la resolución del
problema, ya que conocen y participan
del proceso.
188
 GESTIÓN DE
RESULTADOS

QUÉ HACEMOS
A DÓNDE LLEGAR DÓNDE ESTAMOS PARA MEJORAR

DEFINICIÓN RECOLECCIÓN DE ANÁLISIS DE

DE LAS METAS DATOS DESEMPEÑO

PLANES DE ACCIÓN
 GESTIÓN DE
RESULTADOS
Este tema se refiere a la gestión de
los resultados de desempeño del
concesionario. En él es posible conocer
cuáles son los indicadores evaluados por
el programa WCD procesos, compararlos
con las metas establecidas, que deben ser
alcanzadas, y proporcionar la apertura de
planes de acción efectivos para la mejora
de los resultados del concesionario.
Este tema, si es bien
implementado, permite
conocer las causas
reales por las cuales
los resultados no
fueron satisfactorios y
proponer acciones de
mejoras capaces de
alcanzarlos en un corto
espacio de tiempo.
La correcta implementación de este tema
repercute positivamente en el desempeño
operacional del concesionario.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Mejora de los indicadores de desempeño del
concesionario.
• Mejora de la puntuación en el DPI - Dealer
Performance Index.
• Mejora de los indicadores de retención de
colaboradores.
• Mejora en la satisfacción de los clientes.
• Mejora en la fidelización de los clientes.
• Perdurabilidad del programa WCD procesos en el
concesionario.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Mejora de la imagen del concesionario ante los
clientes.
• Mayor posibilidad de que los clientes consulten al
concesionario cuando tengan la necesidad de comprar
algún producto y/o servicio.
190
A DÓNDE LLEGAR

QUÉ HACEMOS
A DÓNDE LLEGAR DÓNDE ESTAMOS PARA MEJORAR

DEFINICIÓN RECOLECCIÓN DE ANÁLISIS DE

DE LAS METAS DATOS DESEMPEÑO

PLANES DE ACCIÓN
GESTIÓN DE RESULTADOS
A DÓNDE LLEGAR
DEFINICIÓN DE LAS METAS

GRE_1
El concesionario debe definir, validar y alinear las
metas, que deben ser alcanzadas para cada
indicador determinado por el programa WCD
procesos.
A. El directorio del concesionario, gerentes E. Estas metas deben ser presentadas a FCA
de ventas, gerentes de post venta, por los responsables de los departamentos
repuestos, calidad, RRHH y marketing / para su conocimiento y validación.
CRM deben conocer los indicadores que
fueron determinados por el programa WCD F. Después de la aprobación de FCA, los
procesos. responsables deben comunicar las metas a
sus respectivos equipos.
B. Estos indicadores están contemplados en la
plataforma WCD.
C. FCA debe definir las metas de los indicadores
de satisfacción y performance de negocios
y comunicárselo al concesionario. Si fuera
necesaria alguna revisión de las metas
establecidas, las alteraciones deben ser
nuevamente validadas por la regional de FCA
(CV y CVP), antes de que sean utilizadas por
el concesionario.

D El directorio del concesionario,

gerentes de ventas, gerentes
de post venta, calidad, RRHH y
marketing / CRM deben definir
las metas para los KPI's de
las etapas de sus respectivos
procesos para el año vigente.

192
GESTIÓN DE RESULTADOS
DÓNDE LLEGAR
GRE_1

FLUJO | DEFINICIÓN DE LAS METAS DE LOS INDICADORES

DIRECTORIO, GERENTES DE VENTA, GERENTES DE POST VENTA, RESPONSABLE DE REGIONAL

REPUESTOS, MARKETING, CALIDAD Y RECURSOS HUMANOS CALIDAD FCA

CONOCER LOS
INDICADORES DEL
PROGRAMA WCD
PROCESOS

DEFINIR LAS METAS

Definir la necesidad
de inclusión de nuevos
indicadores
Actualizar las planillas
PARA LOS INDICADORES
¿Necesita? S de los indicadores del
DE SATISFACCIÓN Y
programa WCD procesos
PERFORMANCE

Divulgar y alinear las Presentar las metas

metas definidas por la para el directorio del
regional FCA concesionario

Definir las metas para Enviar las metas

los indicadores de los definidas para la
procesos de ventas, post regional FCA para su
venta y RRHH conocimiento

Ajustar las metas en

consonancia con la S ¿OK?
regional FCA

EVALUACIÓN DE
DESEMPEÑO

193
GESTIÓN DE RESULTADOS
A DÓNDE LLEGAR
DEFINICIÓN DE LAS METAS

Evidencias
1 Plataforma WCD con
indicadores de ventas, post
venta y recursos humanos con
las metas definidas para todo
el corriente año, para todos los
indicadores en ellas constantes
y con los respectivos
resultados parciales y
totales de cada mes.
2 Entrevista con los gerentes
de ventas, gerentes de
post venta, calidad, RRHH
y marketing / CRM para
saber cómo las metas
fueron definidas.
3 Comunicación de la regional de
FCA al concesionario con las
metas de los indicadores de
satisfacción y de performance.
4 E-mail de la regional de FCA
al concesionario autorizando
la modificación de las
metas de los indicadores
de performance, cuando
fuera necesario.
5 E-mail de la regional de
FCA al concesionario con
el visto y/o validación de las
metas de los KPI's de los
procesos de ventas, post
venta y recursos humanos.
6 Tablero de gestión a la
vista conteniendo las
planillas de control de
los KPI's actualizadas del
respectivo departamento.
7 Entrevista con los
colaboradores de los
departamentos para
evaluar el conocimiento
de los indicadores sobre
las metas de los KPI's.
8 POP solicitados en esta etapa
debidamente elaborados,
ajustados a la realidad del
concesionario, aprobados
por el responsable del
departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.

194
GESTIÓN DE RESULTADOS
A DÓNDE LLEGAR
DEFINICIÓN DE LAS METAS
Lo que hace
la diferencia
1. El Concepto de SMART puede ser utilizado
para la definición de las metas: S - específica /
M - medible / A - alcanzable / R - realista / T -
Tiempo determinado para alcanzarlas.
2 Para la definición de las
metas, se recomienda
analizar el comportamiento
de los indicadores de
periodos anteriores, su
razonabilidad; tendencias
de crecimiento del mercado
automotriz; interferencias
de factores políticos,
económicos y sociales;
así como la estructura
actual del concesionario y
sus factores limitantes.
3. El involucramiento con FCA es de suma
importancia para garantizar el alineamiento
entre la terminal y el concesionario. La
definición de las metas no puede ser un
evento cualquiera. Es fundamental que, por
la importancia que tiene para el programa
WCD procesos, sea tratada en las reuniones
directivas.
4. Se recomienda que las metas de los
indicadores de las etapas de los procesos de
ventas y post venta sean definidas después
del conocimiento de las metas de los
indicadores de performance. Así, se evita un
posible desajuste entre ellas, recordando que
las metas de las etapas de los procesos de
ventas y post venta deben ser coherentes con
las metas de performance.
5. Se recomienda que las metas sean
coordinadas entre todos los colaboradores
de los equipos comercial, de post venta
y administrativos. Esta coordinación es
fundamental para que todos sepan el
esfuerzo que deben realizar para alcanzar
los resultados planificados. Las metas y sus
resultados deben estar en la gestión a la
vista y no deben ser vistas como información
confidencial.
6. Las metas son definidas por el
concesionario y para el concesionario. Evite
concentrar las acciones de elaboración y
acompañamiento de las metas durante
la fase de implementación del programa
WCD procesos. Para la perdurabilidad del
programa es fundamental trabajar el cambio
de comportamiento de las personas. En esta
fase, los responsables del concesionario y
sus equipos se involucran con las metas
naturalmente.
195
DÓNDE ESTAMOS

QUÉ HACEMOS
A DÓNDE LLEGAR DÓNDE ESTAMOS PARA MEJORAR

DEFINICIÓN RECOLECCIÓN DE ANÁLISIS DE

DE LAS METAS DATOS DESEMPEÑO

PLANES DE ACCIÓN
GESTIÓN DE RESULTADOS
DÓNDE ESTAMOS
RECOLECCIÓN DE DATOS

GRE_2
El concesionario debe poseer una sistemática
recolección de datos que serán utilizados para la
evaluación de su desempeño, conforme define el
programa WCD procesos.
A. El responsable de sistemas debe garantizar D. Los responsables de los departamentos deben
que el servicio de extracción de indicadores garantizar que sus procesos relacionados con
esté activo, de forma que sean exportados el programa WCD procesos sean ejecutados
para el portal WCD procesos. . correctamente. De esta forma, los indicadores
revelarán el real desempeño del equipo en la
B. El responsable de calidad, con el apoyo del ejecución de sus actividades.
responsable de sistemas, debe verificar si los
valores presentados en el portal WCD procesos E. El responsable de calidad debe garantizar
son coherentes con respecto a los presentados la capacitación de los gerentes para utilizar
en el sistema de gestión del concesionario correctamente el portal WCD procesos.
(DMS).
F. Los gerentes de ventas, gerentes de post
C. En el caso de que hubiera divergencias venta, repuestos, calidad, marketing y recursos
entre los valores presentados en el portal humanos deben actualizar semanalmente las
WCD procesos y en el sistema de gestión respectivas planillas de control de indicadores,
del concesionario (DMS), el responsable conforme POP-GRE-01 - Completamiento de
de sistemas debe abrir un llamado junto al las planillas de indicadores.
proveedor informando los ítems divergentes y
acompañar la evolución de la solución.

197
GESTIÓN DE RESULTADOS
DÓNDE ESTAMOS
RECOLECCIÓN DE DATOS

G. Esta actualización podrá ser realizada

directamente a través del sistema de gestión
del concesionario (DMS), siempre que hubiera
alguna dificultad de obtener los datos por el
portal WCD procesos. En estas situaciones,
utilizar el Manual de extracción de los
datos del respectivo proveedor del DMS.

H Las planillas de los

indicadores actualizadas
deben ser colocadas en
el tablero de gestión a la
vista por los responsables
de los departamentos.
I. Mensualmente, el responsable de
calidad debe completar las check list
de implementación del programa WCD
procesos, para las áreas de ventas, post
venta, instalaciones - 5S, recursos humanos
y gestión de resultados como forma de
acompañar el nivel de implementación de las
rutinas del programa en cada departamento.
Una vez completado, el responsable de
calidad debe presentarle los resultados a los
respectivos responsables de departamento y,
en la reunión de directorio, hacer un análisis
de la evolución del programa WCD procesos
para el directorio.

198
GESTIÓN DE RESULTADOS
DÓNDE ESTAMOS
GRE_2

FLUJO RECOLECCIÓN DE LOS INDICADORES

DE PERFORMANCE
RESPONSABLES DE
RESPONSABLE DE SISTEMAS RESPONSABLE DE CALIDAD
DEPARTAMENTO

IMPLEMENTAR
Y EJECUTAR LA
EXTRACCIÓN DE DATOS
EN EL DMS

Verificar si los datos

están siendo exportados
y/o cargados para el
portal WCD procesos

Verificar la coherencia
de los valores de los
indicadores entre el
portal WCD procesos y
el DMS

Abrir llamado junto al

proveedor del DMS y N ¿OK?
acompañar la solución

Capacitar a los Acompañar la evolución

responsables del de los datos de
departamento para que los indicadores de
utilicen correctamente el desempeño en el portal
portal WCD procesos WCD procesos

Completar
semanalmente las
planillas de control de
indicadores de ventas,
post venta y RRHH

Colocar los resultados

semanales de los
indicadores en tableros
de gestión a la vista

REUNIÓN DE PROGRESO

199
GESTIÓN DE RESULTADOS
DÓNDE ESTAMOS
RECOLECCIÓN DE DATOS

Evidencias
1 Extractor de datos instalado
en el DMS del concesionario.
6 Entrevistas con los
responsables del
departamento por su
2 Datos del DMS siendo
exportados para el portal WCD
conocimiento sobre el uso
de las herramientas del
procesos de forma continua.
portal WCD procesos.
3 Coherencia entre los
datos de los indicadores 7 Planilla de los indicadores del
programa WCD procesos
presentados en el DMS y
debidamente completada
el portal WCD procesos.
con los resultados de
4 Números de los llamados
abiertos junto al proveedor
los indicadores parciales
(semanales, finales,
de DMS por eventuales mensuales) y acciones
inconsistencias en la calidad inmediatas registradas.
de los datos extraídos para
el portal WCD procesos. 8 Portal WCD procesos con
las metas registradas y
5 Entrevista con los responsables
del departamento sobre el
datos siendo recolectados
diariamente.
conocimiento de los mismos
al respecto de eventuales 9 Tablero de gestión a la vista
en cada departamento
divergencias en los datos
(ventas, post venta, RRHH,
presentados en el portal
calidad, marketing / CRM)
WCD procesos y su origen.
con las planillas de los
indicadores actualizadas.

200
GESTIÓN DE RESULTADOS
DÓNDE ESTAMOS
RECOLECCIÓN DE DATOS

Evidencias
10 Check list de implementación
del programa WCD
procesos completada
mensualmente y debidamente
archivada en el sistema.

11 Comunicación mensual entre

el responsable de calidad
y los responsables de los
departamentos sobre los
resultados de las check
list de implementación
del WCD procesos.

12 POP solicitados en esta etapa

debidamente elaborados,
ajustados a la realidad del
concesionario, aprobados
por el responsable del
departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.

201
GESTIÓN DE RESULTADOS
DÓNDE ESTAMOS
RECOLECCIÓN DE DATOS

Lo que hace
la diferencia
4
1. El involucramiento de los responsables de Recuerde la siguiente frase:
sistemas y de calidad en el correcto uso
del DMS, capacitación de los involucrados y "Si no se puede medir,
acompañamiento de la ejecución, garantizará no se puede controlar.
la calidad de los datos, principalmente en
grupos de concesionarios. Es importante que Si no se puede controlar,
el responsable de sistemas esté integrado no se puede gestionar.
al concesionario y que tenga un papel
fundamental en este programa, asegurando
Si no se puede gestionar,
el correcto uso del DMS por parte de los no se puede mejorar"
usuarios del concesionario.
(Harrington, H. 1993).
2. Dependiendo del concesionario y de
la facilidad de interpretación de las
informaciones por parte de su equipo, es
recomendable trabajar con gráficos que estén
formateados en planillas de Excel con los
mismos datos proporcionados por el portal
WCD procesos.
3. Es imprescindible que, con el tiempo, la
gestión de los indicadores de desempeño
se vuelva un hábito por parte de los
responsables del concesionario. Solamente
así, esta podrá tener un crecimiento
sustentable.

202
 QUÉ HACEMOS
PARA MEJORAR

QUÉ HACEMOS
A DÓNDE LLEGAR DÓNDE ESTAMOS PARA MEJORAR

DEFINICIÓN RECOLECCIÓN DE ANÁLISIS DE

DE LAS METAS DATOS DESEMPEÑO

PLANES DE ACCIÓN
GESTIÓN DE RESULTADOS
QUÉ HACEMOS PARA MEJORAR
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO

GRE_3
El concesionario debe promover análisis de su
desempeño buscando identificar eventuales
dificultades para alcanzar los propósitos del
programa WCD procesos.
A. El responsable de calidad debe definir, en conjunto G. El responsable de calidad, después
con el directorio y los demás gerentes, un calendario de enviar las actas de las reuniones
semestral con todas las fechas, en las cuales serán directivas a todos los involucrados,
realizadas las reuniones de progreso, directivas y de debe procurar su archivo, dejándolas
calidad. disponibles para que puedan ser
consultadas cuando sea necesario.
B. Una vez definido ese calendario, debe ser enviado
a todos los involucrados para que puedan reservar H. Los responsables de departamento
estas fechas en sus respectivas agendas. deben presentarle a sus equipos
de trabajo, en el tablero de gestión
C. Las reuniones de progreso deben ser conducidas de a la vista, los resultados de los
acuerdo con el POP-GRE-02 - Reunión de progreso. indicadores del programa WCD
D. Las reuniones directivas deben ser conducidas de procesos.
acuerdo con el POP-GRE-03 - Reunión directiva.
Esta reunión debe ser estructurada de acuerdo con
el documento MOD-GRE-02 - Modelo de pauta de la
reunión directiva.
E. Las reuniones de calidad deben ser conducidas de
acuerdo con el POP-GRE-04 - Reunión de calidad.

F El responsable de calidad debe

garantizar, al término de las
reuniones directivas, la elaboración
de un acta, conforme el MOD-
GRE-01 - Modelo de acta de
reunión directiva, que presenta los
principales puntos tratados y el
desdoblamiento de las acciones
de mejora necesarias. Las actas
deben ser enviadas a todos los
participantes de la reunión directiva.

204
GESTIÓN DE RESULTADOS
QUÉ HACEMOS PARA MEJORAR
GRE_3

FLUJO | REUNIÓN DE PROGRESO

RESPONSABLE DE
RESPONSABLES DE DEPARTAMENTO
CALIDAD

RECOLECTAR
DEFINIR LAS FECHAS
LOS INDICADORES DE
DE REALIZACIÓN DE LA
DESEMPEÑO DE SU
REUNIÓN DE PROGRESO
DEPARTAMENTO

Completar la planilla
Reunir a su equipo de Informar a los
de indicadores de
trabajo y presentar los responsables de los
su departamento
resultados parciales departamentos
semanalmente.

Verificar si hay previsión

de alcanzar las metas
definidas para cada
indicador de desempeño

Coordinar con el equipo Identificar las

las acciones puntales oportunidades de
de mejora, cuando sea mejoras, que pueden ser
N ¿OK?
el caso implementadas

Completar la planilla Reforzar el compromiso

de indicadores con las del equipo en la
acciones puntales, que búsqueda de las metas
serán realizadas propuestas

Enviar la planilla de
indicadores completada
semanalmente al
responsable de calidad

Reportar al responsable
del departamento,
siempre que haya alguna
inconsistencia

REUNIÓN DIRECTIVA

205
GESTIÓN DE RESULTADOS
QUÉ HACEMOS PARA MEJORAR
FLUJO | REUNIÓN DIRECTIVA
RESPONSABLE DE CALIDAD
DEFINIR
LAS FECHAS DE
REALIZACIÓN DE LA
REUNIÓN DIRECTIVA
Enviar a los responsables
de los departamentos y
directorio para reserva
de agendas
Acompañar la evolución
Acompañar la eficacia
de la implementación de
de las acciones de
mejoras durante el mes
de los planes de acción
en cuestión
Coordinar internamente
(responsable de calidad
+ responsable de
departamento) posibles
acciones de mejora
Presentar en la reunión
directiva los resultados
de las check list
del programa WCD
procesos.
GRE_3
RESPONSABLES DE
DEPARTAMENTO
COMPLETAR LA
PLANILLA
DE INDICADORES DEL
MES EN CUESTIÓN
Solicitar a las regionales
Definir las pautas Aplicar la check list de
FCA el resultado de
estándares, que serán implementación del
los indicadores de
tratadas en todas las programa WCD procesos
desempeño evaluados
reuniones directivas en cada departamento
por ellos
Identificar los
Acompañar los
indicadores en los
comentarios negativos
las acciones de mejora que el departamento
de los clientes durante el
eventualmente no haya
mes en cuestión
abiertos alcanzado la meta
Identificar las posibles
causas por las que no
fueron alcanzadas las
metas, cuando fuera
el caso
Presentar la evolución
de la implementación Solicitar apoyo del
y eficacia de las responsable de calidad,
acciones de mejoras siempre que fuera
implementadas en necesario
el mes
Escuchar los
Presentar en la reunión Promover acciones
comentarios del
directiva los resultados cuando las metas no
directorio durante la
de los indicadores de fueran alcanzadas
presentación de los
cada departamento
resultados
Abrir los planes de
acción necesarios para
la implementación de las
acciones de mejoras
Registrar el resultado de
las reuniones directivas
en actas y compartirlas
con todos los presentes
PLAN DE ACCIÓN
206
GESTIÓN DE RESULTADOS
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO
GRE_3

FLUJO | REUNIÓN DE CALIDAD

RESPONSABLES DE
RESPONSABLE DE CALIDAD
DEPARTAMENTO

DEFINIR LAS FECHAS

DE REALIZACIÓN DE LA
REUNIÓN DE CALIDAD

Enviar a los responsables Analizar los IAC's Identificar los principales

de los departamentos abiertos a lo largo del motivos de insatisfacción
para reserva de agendas mes en cuestión de los clientes

Recoger los resultados

Comparar esos motivos
de las encuestas de
con los de los meses
satisfacción SMD y CSI
anteriores
del mes en cuestión

Presentarle a los
Estructurar una
responsables de Solicitar apoyo del
presentación a ser
departamentos responsable de calidad,
realizada con los
los resultados de siempre que fuera
responsables de los
las encuestas de necesario
departamentos
satisfacción

INFORMACIÓN
DIFUNDIDA ENTRE LOS N ¿Es necesario?
EQUIPOS

Identificar la necesidad
de apertura de plan de
acción

PLAN DE ACCIÓN

207
GESTIÓN DE RESULTADOS
QUÉ HACEMOS PARA MEJORAR
PLANES DE ACCIÓN

GRE_4
El concesionario debe implementar acciones
de mejora con vistas a alcanzar los objetivos del
programa WCD procesos.
A. Los planes de acción pueden tener origen en D. Después de encontrar la causa raíz, el
las reuniones de calidad, reuniones directivas responsable del departamento debe nombrar
y/o análisis de los resultados mensuales de al responsable para la implementación de
las check list de implementación del programa la acción de mejora y su respectivo plazo.
WCD procesos. En cualquier situación, se El responsable de calidad entonces debe
debe utilizar el soporte de planes de acción de actualizar el plan de acción con estas
la plataforma WCD. informaciones.
B. La identificación de la apertura del plan E. Cuando venza el plazo para la implementación
de acción es tarea de los responsables de la acción de mejora, el responsable de
de los departamentos, en conjunto con el calidad debe identificar, en la práctica, si la
responsable de calidad. acción fue implementada de acuerdo con lo
planeado. En este momento debe actualizar el

C El responsable del
departamento debe identificar
estado de implementación en el plan de acción
y comunicárselo al respectivo responsable
involucrado. Cuando fueran necesarias
la causa raíz, que originó el
acciones de corrección, las mismas deben
problema, y cuando fuera ser programadas por el responsable del
necesario, involucrar al departamento.
responsable de calidad. F. Después de concluida la implementación,
el responsable de calidad debe aguardar un
plazo razonable para verificar la eficacia de
la acción. Esta eficacia será comprobada
cuando no exista más un problema similar o
siempre que los indicadores de desempeño
del concesionario presenten una mejora
proveniente de la acción implementada.
G. Una vez comprobada la eficacia de la acción,
el responsable de calidad debe actualizar
el estado de eficacia en el plan de acción.
En caso negativo, debe comunicárselo al
responsable del departamento para que
implemente nuevas acciones de mejora.
H. El responsable de calidad debe archivar los
planes de acción abiertos por el concesionario
para el seguimiento de los procesos de
implementación y perpetuación del programa
WCD procesos.

208
GESTIÓN DE RESULTADOS
QUÉ HACEMOS PARA MEJORAR
GRE_4

FLUJO | PLANES DE ACCIÓN

RESPONSABLE DE
RESPONSABLE DE CALIDAD
DEPARTAMENTO

ABRIR PLAN DE ACCIÓN

SIEMPRE QUE FUERA
NECESARIO

Identificar la CAUSA
RAÍZ de los problemas
presentados en el
plan de acción

Comunicar al
responsable del Definir la acción de
departamento sobre la mejora necesaria para
no implementación de eliminar el problema
las acciones

Definir a los
Monitorear la Actualizar el plan responsables de la
¿Implementada? implementación de las de acción con estas implementación de
acciones de mejora informaciones las acciones y los
respectivos plazos

Definir la fecha para el

análisis de la eficacia

Comunicarle al
Analizar la eficacia de responsable del
las acciones de mejoras ¿Eficaz? N departamento sobre
evaluadas la ineficacia de las
acciones implementadas

Actualizar el estado de
la acción en el plan de
acción y presentarlo en
la reunión directiva

Mantener los planes

MEJORA
de acción debidamente
CONTINUA
archivados en el sistema

209
GESTIÓN DE RESULTADOS
QUÉ HACEMOS PARA MEJORAR
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO
PLANES DE ACCIÓN

Evidencias
1 Actas de reuniones directivas
con los principales puntos
5 Entrevista con los
colaboradores de los
tratados, los resultados departamentos involucrados
obtenidos y conocimiento de sobre su conocimiento
los respectivos participantes. de los resultados de los
indicadores y las acciones,
2 Calendario del corriente
semestre con las fechas
que deben ser implementadas
para una eventual mejora
previstas para la realización
de los resultados.
de las reuniones de progreso,
directivas y de calidad. 6 POP solicitados en esta etapa
debidamente elaborados,
3 Planes de acción
documentados, completados
ajustados a la realidad del
concesionario, aprobados
y actualizados.
por el responsable del
4 Presentación de los
indicadores de desempeño del
departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.
programa WCD progresos en
tableros de gestión a la vista en
cada departamento involucrado
directamente en el programa.

210
GESTIÓN DE RESULTADOS
QUÉ HACEMOS PARA MEJORAR
ANÁLISIS DE DESEMPEÑO
PLANES DE ACCIÓN

Lo que hace
la diferencia
1. Es importante desarrollar una cultura de
prevención. A través de ella, podemos
pensar de forma proactiva antes de que los
resultados del mes sean concluidos. Cuando
trabajamos en la prevención, somos más
eficientes.
2. La preparación de la reunión directiva es
un factor clave para el éxito. Planificar la
pauta, avisar con anticipación, identificar
oportunidades de mejoras antes de la
reunión, hacen que el tiempo dedicado a la
misma sea mejor aprovechado. Es importante
que el concesionario utilice las técnicas
para una conducción de reunión eficaz.
4. Existen varias técnicas para la identificación
de la causa raíz de los problemas, entre
ellas Espina de pescado (Ishikawa), 5
Por qués, Brainstorming. Procure utilizar
aquella que le dé mejor resultado, para
garantizar un mayor involucramiento de todos
los participantes.
5. Procure enviar copia a FCA de los resultados
de los indicadores de la reunión directiva. Es
fundamental que todos estén en sintonía y
se apoyen en las acciones de mejoras. Todos
deben estar alineados con el mismo objetivo.

3 Invierta tiempo para la

identificación correcta de
la causa del problema.
Esto hará que seamos
más eficientes en la
implementación de las
acciones de mejoras. No
permita que el ajetreo del
día a día le impida analizar
la causa del problema de
forma más profunda.

211
RECURSOS HUMANOS

LLEGANDO AL CONOCIENDO MIS MI CRECIMIENTO

CONCESIONARIO RESPONSABILIDADES PROFESIONAL

INTEGRACIÓN ORGANIGRAMA FCA LATAM DEALER

ACADEMY
DESCRIPCIÓN DE LA
FUNCIÓN

UNIFORME Y EPI
 RECURSOS HUMANOS

Este tema fue recién introducido al

programa WCD procesos.
BENEFICIOS PARA EL
Tiene la finalidad de CONCESIONARIO:
dar un mayor énfasis
• Disminución de las tasas de turn over de
al perfil profesional colaboradores.
de las personas • Mejora de la puntuación en el DPI - Dealer
Performance Index.
que desempeñan • Mayor nivel de conocimiento de los colaboradores.
un papel clave en el • Mejora en la satisfacción de los clientes.
concesionario, ya que • Mejora en la fidelidad de los clientes.
• Mejora de los indicadores de desempeño del
ellas son esenciales concesionario.
para la correcta
implementación y
perdurabilidad del BENEFICIOS PARA EL

programa. CLIENTE:
Comprensión del organigrama funcional • Percepción de que los colaboradores permanecen en
de los departamentos del concesionario, el concesionario por más tiempo.
acompañamiento de la evolución del
• Mejora de la imagen del concesionario ante los
perfil formativo de los colaboradores y
clientes.
determinación del uso de los uniformes
y concientización para el uso de los EPP
completan el tema de recursos humanos.

213
 LLEGANDO AL
CONCESIONARIO

LLEGANDO AL CONOCIENDO MIS MI CRECIMIENTO

CONCESIONARIO RESPONSABILIDADES PROFESIONAL

INTEGRACIÓN ORGANIGRAMA FCA LATAM DEALER

ACADEMY
DESCRIPCIÓN DE LA
FUNCIÓN

UNIFORME Y EPI
RECURSOS HUMANOS
LLEGANDO AL
CONCESIONARIO INTEGRACIÓN
RHU_1
El concesionario debe planificar y ejecutar el proceso
de integración de nuevos colaboradores.
A. El responsable de recursos humanos debe
elaborar un instructivo de integración de
nuevos colaboradores que abarque todas las
etapas relacionadas abajo:
• Presentación del organigrama
funcional actualizado del
concesionario, conforme con el MOD-
RRHH-01 Modelo de organigrama.
• Presentación y explicación sobre
la descripción de su función, objetivos
y responsabilidades conforme con el
MOD-RRHH-02 - Modelo de
descripción de función.
• Breve presentación de la historia del
concesionario, su origen, crecimiento
y valores.
• Presentación sucinta
del programa
WCD procesos,
su importancia en
los objetivos del
concesionario y
de FCA y cómo el
colaborador deberá
involucrarse en
el programa.
• Presentación de la cartilla que contiene
la relación de derechos y obligaciones
del colaborador en el concesionario.
• Explicación sobre horarios de trabajo,
beneficios concedidos e informaciones
sobre la política de remuneración del
concesionario.
• Registro del colaborador en el FCA
LATAM DEALER ACADEMY y la
orientación para la realización de su
trayecto formativo.
• Presentación del nuevo colaborador a
sus colegas y ambiente de trabajo.
B. Los nuevos colaboradores deben firmar un
término, que comprueba su paso por todas
las etapas de integración, conforme con
el MOD-RRHH-03 Modelo de término de
integración.
C. El instructivo de integración debe ser
realizado por el responsable de RRHH y/o
responsable del departamento en el que el
colaborador trabajará.
D. El responsable del departamento debe utilizar
el POP-RRHH-01 - Evaluación del período
de experiencia y evaluar el desempeño del
nuevo colaborador durante las fases de
su período de experiencia, con miras a su
efectivización. Para ello, debe completar el
formulario FML-RRHH-01 - Formulario de
evaluación del período de experiencia.
E. El responsable de RRHH y/o responsable del
departamento debe acompañar la realización
del trayecto formativo del colaborador.
215
RECURSOS HUMANOS
LLEGANDO AL
CONCESIONARIO INTEGRACIÓN

FLUJO | INTEGRACIÓN DE COLABORADORES

RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

RECIBIR AL
COLABORADOR RECIÉN
CONTRATADO

Invitarlo a iniciar el
proceso de integración
de nuevos colaboradores

Presentar las principales Comentar sobre

Presentar el organigrama Presentar su descripción
informaciones del el programa WCD
del concesionario y sus de funciones y
concesionario y su procesos, su alcance y
departamentos responsabilidades
historia objetivos principales

Presentar las Explicarle su salario,

capacitaciones que Registrar al recién Explicar los derechos
fechas de pago,
deben ser realizadas contratado en el portal y deberes del
beneficios y horarios
durante el proceso de de capacitación de FCA recién contratado
de trabajo
integración

Concientizarlo
Recibir su uniforme, EPI, Firmar el comprobante
Presentarle al recién sobre la importancia
herramientas de trabajo de recepción del
contratado sus colegas y obligatoriedad
y explicarle las reglas de uniforme y tarjeta de
de trabajo del uso
utilización identificación
de los EPP

Combinar con el
Solicitarle al responsable
responsable del Firmar el comprobante
del departamento que
departamento cómo de realización de la
darle un feedback
aplique la primera N ¿Tiene dudas? integración de nuevos
evaluación de la
de desempeño del colaboradores
experiencia
colaborador.

S
Acompañar la realización Aclarar al recién
de las capacitaciones del contratado las dudas
recién contratado que puedan surgirle

Solicitar al responsable
Reportar al responsable
del departamento
del departamento
que realice la última ¿Aprobado? N
las reprobaciones del
evaluación de la
recién contratado
experiencia

S
COLABORADOR
DESVINCULACIÓN
APROBADO

216
RECURSOS HUMANOS
LLEGANDO AL
CONCESIONARIO INTEGRACIÓN

Evidencias
1 Existencia del instructivo
de integración de nuevos
5 Registro del colaborador
en el FCA LATAM DEALER
colaboradores. ACADEMY y realización de
su trayecto formativo.
2 Existencia de los organigramas
del concesionario y de los
departamentos, actualizados y
6 Formalización de la evaluación
del periodo de experiencia
divulgados en gestión a la vista. de los nuevos colaboradores
con vistas a su efectivización.
3 Entrevistas con los nuevos
colaboradores para verificar
cómo fue ejecutado su
7 POP solicitados en esta etapa
debidamente elaborados,
proceso de integración. ajustados a la realidad del
concesionario, aprobados
4 Existencia del comprobante
de integración firmado
por el responsable del
departamento y disponibles
por el colaborador.
en los lugares de trabajo.

217
RECURSOS HUMANOS
LLEGANDO AL
CONCESIONARIO INTEGRACIÓN
Lo que hace
la diferencia
1. El responsable de RRHH puede utilizar como
base para la atracción de nuevos talentos,
la descripción del perfil y las competencias
presentadas en el manual de funciones FCA.
Recuerde actualizarlo según las condiciones
encontradas en su concesionario, ya que las
estructuras y acumulación de función pueden
divergir de las presentadas en el manual de
funciones de FCA.
2. Recuerde analizar y poner a disposición
toda la infraestructura necesaria que el
colaborador necesitará para desempeñar bien
su función, como: e-mail, tarjeta de visitas,
headset, celular, computadora, acceso al
sistema de gestión, carro de herramientas,
uniformes, EPP, etc.
3. La implementación de un programa
estructurado de integración ayuda a entender
la empresa, en la que el nuevo colaborador
trabajará, además sirve para ajustar las
expectativas entre las partes.
4. Programe para que el nuevo colaborador,
antes de iniciar su trabajo propiamente
dicho, realice todos las capacitaciones de
su trayecto formativo. Esto hará que se vea
más motivado para el trabajo y tenga los
conocimientos solicitados por FCA.
5. Elabore y entregue una cartilla conteniendo
todas las informaciones necesarias para la
integración del nuevo colaborador.
6. Apadrine al nuevo colaborador, designándole
un colega con el perfil y la competencia
adecuados para acompañarlo durante su
período de experiencia, con la finalidad
de orientarlo sobre la forma correcta de
ejecución de sus actividades. Recuerde que
es más fácil enseñar la forma correcta en
este momento, que corregir después.
218
 CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES

LLEGANDO AL CONOCIENDO MIS MI CRECIMIENTO

CONCESIONARIO RESPONSABILIDADES PROFESIONAL

INTEGRACIÓN ORGANIGRAMA FCA LATAM DEALER

ACADEMY
DESCRIPCIÓN DE LA
FUNCIÓN

UNIFORME Y EPI
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES ORGANIGRAMA

RHU_2
El concesionario debe elaborar y difundir, en
gestión a la vista, los organigramas funcionales de
todos sus departamentos.
A. El responsable de recursos humanos debe
elaborar los organigramas del concesionario,
conforme con el MOD-RRHH-01- Modelo de
organigrama.
B. El directorio debe aprobar el contenido
de los organigramas antes de su divulgación
interna.

C El responsable del
departamento debe difundir
el organigrama en el tablero
de gestión a la vista.
D. El responsable de RRHH debe actualizar
las informaciones de los organigramas del
concesionario, siempre que fuera necesario.

220
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES RHU_2

FLUJO | ORGANIGRAMA DEL CONCESIONARIO

RESPONSABLE DE RESPONSABLE DE
DIRECTORIO
RECURSOS HUMANOS DEPARTAMENTO

DESARROLLAR EL
ORGANIGRAMA DEL
CONCESIONARIO

Presentárselo al
directorio
del concesionario

Analizar el contenido y
aprobarlo

Difundir el organigrama
del concesionario a los
departamentos

Presentarle el
organigrama a todos
los colaboradores del
departamento

Propiciar que el
organigrama esté en la
gestión a la vista

Mantener los
organigramas
actualizados

ORGANIGRAMA
ACTUALIZADO Y
DISPONIBLE

221
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES DESCRIPCIÓN
DE LA FUNCIÓN

RHU_3
El concesionario debe poseer un responsable de
calidad nombrado que, independientemente de otras
funciones, tenga la responsabilidad de coordinar
las actividades de diagnóstico, implementación y
perpetuación del programa WCD procesos.

A. El directorio debe conocer y evaluar el perfil

definido para la función que consta en el
manual de funciones FCA.

B El directorio del concesionario,

en conjunto con el responsable
de RRHH (cuando fuera el
caso), debe definir la selección
interna de un colaborador o la
necesidad de contratación.
C. El directorio debe informarle a los
responsables de los departamentos quién
es el colaborador, que ejercerá esa función,
coordinando sus expectativas y necesidades,
para todas las fases relacionadas al
diagnóstico, implementación, certificación y
perpetuación del programa WCD procesos.
D. Los responsables de todos los departamentos
del concesionario deben informarles a sus
equipos quién es el responsable de calidad y
sus atribuciones, garantizando que todos lo
conozcan.

222
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES RHU_3

FLUJO | DEFINICIÓN DEL RESPONSABLE DE CALIDAD

DIRECTORIO RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS

DIVULGAR EL
PERFIL DE LA FUNCIÓN
DEL RESPONSABLE DE
CALIDAD
Analizar el perfil del
responsable de calidad
Certificarse de que haya
un colaborador con el NECESIDAD DE
¿Existe? N
perfil adecuado para la CONTRATACIÓN
función

¿Puede ser promovido? N

Presentar la descripción Comunicarle al

de la función, sus trabajador sobre la
responsabilidades y función del responsable
autoridades de calidad

Ubicar la función del

Presentar la propuesta
responsable de calidad
de remuneración y/o
en el organigrama del
beneficios
concesionario

Verificar si el colaborador
tiene interés en la nueva
función

¿Tiene interés? N

RESPONSABLE DE Nombramiento y
CALIDAD NOMBRADO Y divulgación para el
DIFUNDIDO liderazgo

223
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES DESCRIPCIÓN
DE LA FUNCIÓN

RHU_4
El concesionario debe elaborar la descripción
de función de todos los cargos disponibles
en su organigrama.
A. El responsable de RRHH debe elaborar la
descripción de función y responsabilidades
de todos los cargos existentes en el
organigrama del concesionario, basándose en
el Manual de funciones FCA.
B. El responsable de RRHH debe presentar el
contenido de estas descripciones al directorio
del concesionario para que sean analizadas y
aprobadas.
C. El responsable de RRHH debe difundir la
descripción de los cargos y responsabilidades
entre cada colaborador.

D Los responsables de los

departamentos deben
acompañar la correcta
implementación de las
descripciones de función
y responsabilidades,
reportando al responsable
de RRHH siempre que
haya alguna divergencia.

224
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES RHU_4

FLUJO | DESCRIPCIÓN DE FUNCIÓN Y RESPONSABILIDADES

RESPONSABLE DE
DIRECTORIO RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO

IDENTIFICAR TODOS
LOS CARGOS DEL
CONCESIONARIO

Elaborar la relación de
descripción de función
de cada cargo del
concesionario

Presentarle la relación
de descripción de
función al directorio

Analizar el contenido
de la descripción de
función de cada cargo
del concesionario

Aprobar la descripción
de las funciones
analizadas

Informar la descripción
de función a cada
colaborador del
concesionario

Acompañar la
implementación de la
descripción de función
de los colaboradores
de su equipo

COLABORADOR
AL TANTO DE SUS
RESPONSABILIDADES

225
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES UNIFORME Y EPP
RHU_5
Todos los colaboradores deben usar uniforme
y tarjeta de identificación.
A. El responsable de RRHH debe adquirir
los uniformes y tarjetas de identificación,
conforme con los modelos definidos en el
Manual de instalaciones.
B El responsable de RRHH debe
elaborar la política interna de
uso de los uniformes y de
las tarjetas de identificación,
informando las penalidades
de la no utilización.
C. Todo colaborador debe recibir su uniforme y
tarjeta de identificación y firmar los términos
FML-RRHH-02-Término de recepción de
uniforme y FML-RRHH-03-Término de
recepción de tarjeta de identificación.
D. Cada responsable de departamento debe
acompañar la correcta utilización del
uniforme y de la tarjeta de identificación de
su equipo, reportando al responsable de
RRHH siempre que haya alguna irregularidad.
E. El colaborador debe informar al responsable
de RRHH siempre que haya algún daño
o pérdida de su uniforme y/o tarjeta de
identificación para las debidas acciones de
sustitución.
226
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES RHU_5

FLUJO | DISTRIBUCIÓN Y USO DE LA TARJETA DE

IDENTIFICACIÓN Y UNIFORME

RESPONSABLE DE
DIRECTORIO RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
DEPARTAMENTO

IDENTIFICAR
EL MODELO DE
UNIFORME Y TARJETA
DE IDENTIFICACIÓN
ESTANDARIZADO POR
FCA

Definir la cantidad a ser

comprada
(entrega + reposición)

Solicitar un presupuesto
a los respectivos
proveedores

Analizar los
Realizar la compra de los
presupuestos de los
uniforme y tarjetas de
proveedores y aprobar
identificación aprobados
aquel que fuera más
por el directorio
adecuado

Verificar la calidad de
los materiales en el
momento de su llegada
al concesionario

Elaborar la política de
uso de uniforme y tarjeta
de identificación del
concesionario

Realizar la entrega y
presentar la política de
uso del uniforme del
concesionario

Solicitar la firma de
Acompañar la utilización
los colaboradores
de los uniformes
en los términos de
por parte de los
recepción de la tarjeta
colaboradores de su
de identificación y del
equipo
uniforme

COLABORADOR
CON UNIFORME
Y TARJETA DE
IDENTIFICACIÓN Y
CONOCIMIENTO DE LA
POLÍTICA INTERNA

227
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES UNIFORME Y EPP

RHU_6
El concesionario debe concientizar a los
colaboradores sobre la correcta utilización
de los EPP y supervisar su uso.
A. El responsable de RRHH debe solicitar apoyo
de un técnico de seguridad en el trabajo para
que lo oriente sobre los tipos y modelos de
EPP, que sus colaboradores deben utilizar.
B. El responsable de RRHH debe iniciar,
en conjunto con el responsable del
departamento involucrado, una campaña de
concientización internar sobre la importancia
de la utilización de los EPP.
C. El responsable de RRHH debe proporcionarles
los EPP solicitados a todos los colaboradores
del concesionario que los vayan a utilizar y
solicitar la firma del documento FML-RRHH-
04-Término de recepción de EPP.
D. El responsable del departamento debe
acompañar la utilización correcta de los EPP
y comunicarse con el colaborador siempre
que haya alguna irregularidad.
E. El responsable de RRHH debe ser informado
de las irregularidades identificadas por cada
responsable de departamento.

228
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES RHU_6

FLUJO | CONCIENTIZACIÓN DEL USO DE LOS EPP

TÉCNICO DE SEGURIDAD
DIRECTORIO RESPONSABLE DE RECURSOS HUMANOS
EN EL TRABAJO

CONTRATAR
PROFESIONAL PARA
EVALUAR EL AMBIENTE
DE TRABAJO

Realizar la evaluación de
los ambientes de trabajo
del concesionario

Emitir los informes de

uso de EPP

Identificar cuáles son Analizar los informes

los EPP que necesitan enviados y verificar el
ser utilizados y los impacto de los mismos
respectivos modelos en el concesionario

Solicitar un presupuesto
de los EPP a los
respectivos proveedores

Evaluar el presupuesto
de los EPP

Aprobar el presupuesto
Elaborar la política
más adecuado Comprar los respectivos
interna de uso de los
relacionado a la compra EPP
EPP
de los EPP

Solicitar la firma del

término de recepción de Realizar la entrega de los
los EPP por parte de los EPP a cada colaborado
colaboradores

Acompañar la utilización
de uso de los EPP
y aplicar sanciones
laborales, cuando fuera
necesario

COLABORADOR
CON EPI Y
CONCIENTIZADO SOBRE
LA UTILIZACIÓN

229
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES ORGANIGRAMA, DESCRIPCIÓN DE
FUNCIÓN Y UNIFORME Y EPP

Evidencias
1 Organigrama funcional
actualizado, aprobado por
6 Observación in situ del
uso de los uniformes y
el directorio y difundido en el tarjetas de identificación.
tablero de gestión a la vista.
7 Informes validados y firmados
2 Formalización del
nombramiento y divulgación
por un técnico de seguridad
en el trabajo con los modelos
del responsable de calidad. de EPP necesarios.

3 Documento con la descripción

de función de los cargos
8 Observación in situ del
uso correcto del EPP.
existentes en el concesionario
aprobado por el directorio. 9 Evidencias de campañas de
concientización realizadas
4 Entrevista con colaboradores
para identificar el conocimiento
por el concesionario.

de su descripción de función. 10 POP solicitados en esta etapa

debidamente elaborados,
5 Términos de recepción de
uniforme y recepción de
ajustados a la realidad del
concesionario, aprobados
la tarjeta de identificación por el responsable del
firmados por el colaborador. departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.

230
RECURSOS HUMANOS
CONOCIENDO MIS
RESPONSABILIDADES ORGANIGRAMA, DESCRIPCIÓN
DE FUNCIÓN Y UNIFORME Y EPP

Lo que hace
la diferencia
1. Es recomendable que los responsables de 5. Cree campañas "5 minutos de seguridad"
departamento, después de la difusión del en las que, mensualmente, se pueda hablar
organigrama del departamento en el tablero sobre el tema de seguridad y sus impactos.
de gestión a la vista, aproveche la primera
reunión con el equipo para resaltar su 6. Presente estadísticas de accidentes de
importancia y comentar sobre la estructura trabajo, siempre que fuera pertinente.
jerárquica del concesionario. 7. Busque trabajar la concientización interna
2. Siempre que fuera necesario, es antes de aplicar las sanciones laborales.
recomendable que el responsable del 8. Procure que el modelo de las tarjetas
departamento reúna a su equipo para de identificación de los técnicos, no interfiera
una nueva explicación del organigrama, en la realización de los servicios.
destacando los papeles y responsabilidades
de cada uno en la estructura.
3. Se recomienda que el directorio actúe
aclarándole a los responsables el papel de
cada uno en la implementación del WCD
procesos.
Esta comunicación da legitimidad al
responsable de calidad.
4. Las campañas de concientización para el uso
de los EPP pueden ser hechas a través de
reuniones internas, charlas, videos, carteles
colocados en los distintos departamentos
del concesionario donde su uso sea
necesario.

231
MI CRECIMIENTO
PROFESIONAL

LLEGANDO AL CONOCIENDO MIS MI CRECIMIENTO

CONCESIONARIO RESPONSABILIDADES PROFESIONAL

INTEGRACIÓN ORGANIGRAMA FCA LATAM DEALER

ACADEMY
DESCRIPCIÓN DE LA
FUNCIÓN

UNIFORME Y EPI
RECURSOS HUMANOS
MI CRECIMIENTO
PROFESIONAL FCA LATAM DEALER ACADEMY

RHU_7
Todos los colaboradores del concesionario
deben estar registrados en FCA LATAM DEALER
ACADEMY, cumplir con las capacitaciones de su
trayecto formativo y ser aprobados al término de su
ejecución.
A. El responsable de capacitaciones debe E. Cuando hubiera alguna reprobación, el
registrar en FCA LATAM DEALER ACADEMY a responsable de la capacitación debe
todos los colaboradores, que posean trayecto comunicárselo al responsable del
formativo definido por la terminal. departamento y programar una nueva
realización, hasta que el colaborador sea
B. El responsable de capacitaciones debe aprobado.
acompañar diariamente la disponibilidad de
las capacitaciones (presenciales y a distancia)
para cada colaborador registrado en el portal.
C. Para las capacitaciones presenciales,
el responsable de capacitaciones debe
matricular al colaborador y, cuando fuera
necesario, disponer la logística para su
realización.

D Los colaboradores
matriculados deben realizar las
capacitaciones, que les fueron
atribuidas, procurando tener
una participación activa en la
generación de conocimiento.

233
RECURSOS HUMANOS
MI CRECIMIENTO
PROFESIONAL RHU_7

FLUJO | FCA LATAM DEALER ACADEMY

RESPONSABLE DE CAPACITACIONES COLABORADOR

REGISTRAR
Acompañar la existencia COLABORADORES
de capacitaciones EN EL
disponibles PORTAL WCD
[WCD.FCALATAM.COM>
FCA LATAM DEALER
ACADEMY]

¿Existen? N

S
Comunicar al
N
colaborador al respecto
¿Presencial?
de la existencia de la
capacitación

Verificar las fechas Informar al responsable Informar al responsable

disponibles y seleccionar del departamento sobre del departamento sobre
la más adecuada para el la disponibilidad de la la existencia y el plazo
colaborador capacitación para su realización

Solicitar la logística
Comunicarle al
Realizar la matrícula necesaria para Realizar/participar de la
colaborador sobre la
del colaborador en la la presencia del capacitación, conforme
logística, capacitación y
respectiva capacitación colaborador en la disponibilidad
período de realización
capacitación

Realizar la evaluación
de conocimiento de la
capacitación, cuando
fuera el caso
Informar al responsable
del departamento Acompañar el resultado
siempre que la de la capacitación de
evaluación de los colaboradores del
conocimiento concesionario
fuera negativa

Acompañar la evolución
de los indicadores
de capacitación del
concesionario

COLABORADORES
CAPACITADOS

234
RECURSOS HUMANOS
MI CRECIMIENTO
PROFESIONAL FCA LATAM DEALER ACADEMY

Evidencias
1 Registro del 100% de los
colaboradores, en FCA
LATAM DEALER ACADEMY

2 Estado de realización del

trayecto formativo de todos
los colaboradores.

3 Entrevista con el responsable

de capacitaciones para
verificar el acompañamiento
de los resultados de
las capacitaciones de
cada colaborador.

4 Entrevista con los

colaboradores para verificar
el nivel de conocimiento
existente con relación a las
capacitaciones realizadas.

5 POP solicitados en esta etapa

debidamente elaborados,
ajustados a la realidad del
concesionario, aprobados
por el responsable del
departamento y disponibles
en los lugares de trabajo.

235
RECURSOS HUMANOS
MI CRECIMIENTO
PROFESIONAL FCA LATAM DEALER ACADEMY

Lo que hace
la diferencia
1. Para las capacitaciones presenciales, es 5. Los responsables de los departamentos
importante que haya anticipación de la precisan siempre tener en mente que
comunicación al departamento involucrado una de sus responsabilidades es evaluar
para que se planifique la ausencia cotidianamente el desempeño de todos sus
del colaborador. colaboradores. Las personas necesitan y
merecen saber cómo están desempeñando
2. Asociación con agencias de viaje, pueden sus funciones. Prepárese para eso utilizando
minimizar los costos de logística para las las Técnicas de dar y recibir feedback
capacitaciones externas. que, cuando son realizadas de forma
3. Es importante también estar atentos al estructurada, son una poderosa herramienta
tiempo para la locomoción. Participar de de desarrollo.
capacitaciones después de una noche
mal dormida impacta directamente en la
capacidad de absorción y retención de las
informaciones, perjudicando el aprendizaje.
4. Procure crear formas para ayudar en la
retención y difusión del aprendizaje entre
todos los colaboradores, promoviendo
olimpiadas de conocimiento, pruebas
rápidas de retención de contenido, así como
solicitar que hagan una síntesis de lo que
aprendieron.

236
 INSTALACIONES
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
 INSTALACIONES
El tema "Instalaciones" refuerza la
necesidad de que el concesionario se
preocupe por garantizar mayor atractivo
y confort para los clientes que lo visitan.
Así, aumentamos la posibilidad de que el
cliente nos considere durante su proceso
de compra de un vehículo.
Creemos que la
gran mayoría de los
clientes no se sentiría
a gusto en negociar
la compra de un
vehículo o servicio en
instalaciones poco
acogedoras.
Procuramos tener un ambiente con
mobiliario confortable y limpio; ambiente
luminoso; señalización interna adecuada;
showroom de ventas y talleres organizados
para garantizarle confort y tranquilidad a
los clientes mientras son atendidos.
Tenemos que tener en mente que, cada
vez más, los clientes quieren "sentirse
como en casa" cuando frecuentan un
concesionario. Y, si queremos tenerlos por
más tiempo, tenemos que invertir tiempo y
acciones en este sentido.
No podemos dejar de mencionar que los
concesionarios deben, para cada práctica
presentada en este manual, seguir
estrictamente lo que fue definido en el
Manual de instalaciones de FCA, para
cada una de sus marcas.
BENEFICIOS PARA EL
CONCESIONARIO:
• Mayor atractivo para potenciales clientes.
• Ambiente más propicio para hacer negocios.
• Aumento de la cantidad de clientes que desean
permanecer en el concesionario aguardando los
servicios de mantenimiento.
• Aumento de las oportunidades de negocio en el
concesionario.
• Mejora de los indicadores de desempeño del
concesionario.
• Mejora de los indicadores de satisfacción de los
clientes.
• Mejora de los indicadores de retención de clientes.
• Mejora de la imagen del concesionario ante los
clientes.
• Mejora del ambiente interno de trabajo.
BENEFICIOS PARA EL
CLIENTE:
• Mayor confort y tranquilidad en el momento de la
compra de los productos y/o servicios.
• Mayor agilidad en el proceso de compra.
• Mayor nivel de calidad en la presentación de servicios.
• Mayor sensación de haber comprado un producto y/o
servicio en el lugar correcto.
238
 VISIÓN EXTERNA
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
VISIÓN EXTERNA
ESTRUCTURA

INS_1
La estructura externa del concesionario debe ser
lo suficientemente atractiva como para despertar
el interés del cliente en conocer los vehículos de la
marca.
A. El concesionario debe garantizar que la C. El concesionario debe garantizar que
puerta de entrada, el cartel de la fachada, los vidrios de la fachada externa del
las placas de departamento y el tótem concesionario estén limpios y sin publicidad
publicitario estén siempre limpios, con pintura excesiva, que perjudique la visualización de
adecuada y debidamente iluminados en el los vehículos.
período nocturno.
D. El concesionario debe garantizar que los

B El concesionario debe elementos de paisajismo externo, si los

hubiera, estén en condiciones adecuadas de
garantizar que todas las conservación.
señalizaciones externas sean
visibles para los clientes, sin
que haya ninguna obstrucción,
grafiti o cualquier otro daño,
que dificulte su visualización.

240
INSTALACIONES
VISIÓN EXTERNA
ESTACIONAMIENTO

INS_2
El concesionario debe tener espacios de
estacionamiento exclusivos para sus clientes.

A El concesionario debe B. El concesionario debe garantizar que los

espacios de estacionamiento para Personas
señalizar y demarcar los
con Capacidades Diferentes (PCD) estén
espacios de estacionamiento señalizados y sean utilizados exclusivamente
exclusivos para sus clientes. para esta finalidad.
C. Los estacionamiento para clientes PND
deben estar cerca de la entrada principal del
concesionario.
D. El piso de las veredas, donde están los
espacios de estacionamiento, debe estar
limpio y sin daños que perjudiquen la
circulación de los clientes hasta la entrada
del concesionario.

241
INSTALACIONES
VISIÓN EXTERNA
HORARIO

INS_3
El concesionario debe informarle a sus clientes los
horarios de funcionamiento de sus departamento de
ventas y post ventas.

C
A. El concesionario debe garantizar que
los horarios de funcionamiento de los
departamentos de ventas y post ventas (taller
y repuestos) estén en lugares visibles.
B. Deben estar cerca de las entradas principales
de los respectivos departamentos.
Los horarios de funcionamiento
deben considerar los días
hábiles y fines de semana.
Cuando el concesionario
estuviera localizado en
ciudades, que paran sus
operaciones en el horario de
almuerzo, esta información
de interrupción de la atención
debe estar indicada en el
horario de funcionamiento.

242
INSTALACIONES
VISIÓN EXTERNA
ESTRUCTURA, ESTACIONAMIENTO
Y HORARIO

Evidencias
1 Observación in situ en el
periodo diurno y nocturno.

243
INSTALACIONES
VISIÓN EXTERNA
ESTRUCTURA, ESTACIONAMIENTO
Y HORARIO

Lo que hace
la diferencia
3
1. Verifique frecuentemente el estado de Los jardines bien
limpieza de los vidrios de la fachada
externa. Un calendario de lavado puede cuidados demuestran
ser interesante. Para definir la frecuencia, la preocupación con la
considere la localización del concesionario y
los agentes contaminantes. organización interna del
2. Los tótems publicitarios deben estar
concesionario. Cuando
localizados en lugares estratégicos para algo no está bien en el
facilitar su visualización por parte de los concesionario, esto se
clientes, conforme directivas del Manual de
instalaciones de la marca. refleja directamente en la
calidad del mantenimiento
de los jardines, ya que es
el primer lugar donde se
economizará inversiones.
4. Es importante estar atentos a que los
temas relacionados a los espacios de
estacionamiento, señalizaciones horizontales
y verticales y accesibilidad del cliente PND
respondan a las normas vigentes.

244
SHOWROOM DE VENTAS
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
SHOWROOM
DE VENTAS MODELOS DE LOS VEHÍCULOS

INS_4
Los vehículos en el showroom deben representar los
principales modelos de la marca, estar identificados y
distribuidos con espacio suficiente para la circulación
del cliente y apertura de todas sus puertas.

A. El equipo comercial debe organizar el D. Otras informaciones pueden ser puestas

showroom del concesionario de forma que a disposición del cliente, mientras que
estén representados los principales modelos no perjudiquen la visualización de las
y colores de los vehículos de la marca. informaciones anteriores.

E
B. Los vehículos del showroom deben tener El gerente de ventas debe
su parte frontal orientada hacia la entrada
principal del concesionario, permitiéndoles a
garantizar que los vehículos
los clientes una amplia visualización. en el showroom tengan
un espacio suficiente que
C. Los vehículos deben poseer las siguientes
informaciones a la vista de los clientes: permita la apertura de todas
modelo, versión, especificación técnica, sus puertas, posibilitando la
precio sugerido, Regimén de Etiquetado de circulación de los clientes, con
Eficiencia Energética. Estas informaciones
deben ser colocadas de acuerdo a
especial atención a las PND.
lo estandarizado en el Manual de
instalaciones de la marca.

246
INSTALACIONES
SHOWROOM
DE VENTAS AMBIENTACIÓN

INS_5
El showroom del concesionario debe poseer
instalaciones agradables para que los clientes
conozcan la gama de vehículos de la marca.
A. El gerente de ventas debe garantizar que el H. El gerente de ventas debe definir la
del concesionario esté a una temperatura frecuencia de limpieza de los sanitarios de los
agradable para la visita de los clientes. clientes, instruyendo al equipo de limpieza del
concesionario para que completen el
B. El gerente de ventas debe garantizar FML-INS-01- Formulario de limpieza diaria de
la disponibilidad de las señalizaciones los sanitarios.
internas que ayuden al cliente a localizar
los departamentos. Estas señalizaciones I. El gerente de ventas, junto con el de post
deben existir cuando las dimensiones del ventas, deben colocar mostradores de
concesionario lo requirieran. accesorios, compatibles con los vehículos
comercializados, que contengan las
C. El gerente de ventas debe procurar la siguientes informaciones: nombre del
instalación de carteles de identificación accesorio, modelo, precio y
internos para señalizar determinados lugares, público sugerido.
como por ejemplo, oficina de gerentes, sala
de espera, caja, sanitarios, accesorios, área J. El concesionario debe disponer de
de entrega. mobiliarios confortables y en buen estado de
conservación. Es responsabilidad del gerente
D. El gerente de ventas debe garantizar que el de ventas garantizar el mantenimiento de los
piso del concesionario esté en buen estado mobiliarios del departamento comercial.
de conservación, evitando problemas en la
circulación de los clientes y colaboradores. K. El concesionario debe tener una sala de
espera de uso exclusivo para los clientes que
E. El gerente de ventas debe garantizar que las aguardan su atención.
paredes del concesionario estén en buen
estado de conservación y sin publicidades
excesivas que perjudiquen la ambientación.
F. El gerente de ventas debe garantizar que la
iluminación del showroom le permita a los
clientes una correcta visualización de los
colores de los vehículos presentados, incluso
durante la noche.
G. El concesionario debe contar con sanitarios
exclusivos para los clientes, inclusive
para clientes PND. Los sanitarios deben
estar debidamente señalizados, limpios,
organizados y con materiales de consumo
disponible.

247
INSTALACIONES
SHOWROOM
DE VENTAS AMBIENTACIÓN
L La sala de espera debe tener
la siguiente infraestructura:
sillones, televisión, señal
de WiFi con contraseña
visible, enchufes para
cargar equipamientos
electrónicos, diarios y/o
revistas actualizadas,
servicio de agua y café.
M. El gerente de ventas debe proporcionar,
además de la infraestructura mencionada,
artículos para ambientes infantiles, de
acuerdo con las especificaciones de la
terminal. Estos artículos deben estar en
perfecto estado de conservación, para evitar
daños a los usuarios, y deben estar ubicados
cerca de la sala de espera.
N. La sala de espera puede ser compartida
con clientes que aguardan por servicios de
taller, siempre que el taller esté en la misma
instalación que el departamento de ventas.
En caso contrario, son necesarias 2 (dos)
salas de espera distintas.
O. Cuando fuera una opción del concesionario,
el gerente de ventas debe garantizar que el
volumen de los equipos de sonido disponibles
en el del concesionario no interfiera en la
comunicación interna.
248
INSTALACIONES
SHOWROOM
DE VENTAS MODELOS DE LOS VEHÍCULOS
Y AMBIENTACIÓN

Evidencias
1 Observación in situ.
situ. 3 Reclamos de los clientes
realizados a través de los
2 Formulario FML-INS-01-
Formulario de limpieza
canales de comunicación
del concesionario.
diaria de los sanitarios
debidamente completado en
la frecuencia establecida por
el concesionario y que retrate
la situación de los sanitarios.

249
INSTALACIONES
DE VENTAS
MODELOS DE LOS VEHÍCULOS Y
AMBIENTACIÓN
Lo que hace
la diferencia
1. Es importante que la organización de los
vehículos en el showroom sea reestablecida
frecuentemente. Una sugerencia es que el
gerente de ventas haga una escala con su
equipo para esta organización. De esta forma,
se obtiene un mayor involucramiento de los
asesores de ventas con este tema, además
de proporcionarle al gerente de ventas
más tiempo para temas estratégicos del
departamento.
2
Aproveche las
fechas temáticas
para la organización
y ornamentación del
showroom, volviendo el
ambiente más agradable
para los clientes y
colaboradores.
3. Evite que los clientes tengan dificultad para
ingresar al interior de los vehículos. En caso
de que exista la necesidad de cerrar los
vehículos del showroom, es imprescindible un
buen control de la localización de las llaves,
evitando cualquier demora para que el cliente
conozca el interior del vehículo. Procure
evitar situaciones en las que la alarma suene,
cuando el cliente quiera abrir las puertas del
vehículo para conocer su interior. Tal hecho
causa incomodidad en el cliente y puede
ser un factor decisivo para que no quiera
permanecer en el concesionario.
4. Manténgase atento a los pequeños detalles
de confort para los clientes, tales como:
percheros cerca de las mesas de ventas y
en el sanitario femenino, paragüeros en la
entrada del concesionario, colaboradores
capacitados y atentos para apoyar a los
clientes que expresen necesidad de ayuda.
5. En el ambiente del café del concesionario
puede haber también snacks, té, gaseosas,
según las demandas de los clientes que la
frecuentan.
6. La venta de accesorios puede ser aumentada
a través de: Asesor de ventas exclusivo para
accesorios, catálogos con informaciones,
disposición de vehículos equipados en
el showroom, inclusive en los vehículos
destinados al test drive.
7. Procure poner a disposición revistas con
asuntos diversos de acuerdo al perfil de los
clientes de su región.
8. En la programación de la televisión de la sala
de espera pueden ser incluidas informaciones
al respecto del funcionamiento de los
vehículos, lanzamientos de productos, temas
relacionados a la terminal y al concesionario,
orientaciones sobre mantenimientos,
promociones del concesionario, acertijos, etc.
250
 TEST DRIVE
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
TEST DRIVE
VEHÍCULOS

INS_6
El concesionario debe poseer vehículos exclusivos
para la realización del test drive en condiciones tales
que sirvan para que los clientes conozcan mejor sus
características y beneficios.

A. El concesionario debe poner a disposición los
principales modelos de la marca para test
drive.
B. Los vehículos de test drive deben estar
identificados y ser utilizados exclusivamente
para esta finalidad.
C. El gerente de ventas debe mantener los
vehículos del test drive estacionados cerca
de la entrada principal del concesionario
y en una estructura cubierta para facilitar
el uso de los clientes y el confort durante
su utilización. Los espacios deben estar
demarcados y el lugar señalizado.
E. Los vehículos de test drive deben estar
limpios interna y externamente y no deben
tener objetos en su interior. El asesor
de ventas, que realizó el test drive, es
responsable de verificar si este criterio está
siendo atendido y si el vehículo necesita
limpieza/mantenimiento antes del próximo
test drive, además, es responsable de
estacionarlo en el espacio demarcado.

D El gerente de ventas
debe garantizar que los
vehículos de test drive estén
debidamente abastecidos
con, por lo menos, 1/4 de
tanque al inicio de cada día,
evitando tener que cargar
combustible con el cliente
en el interior del vehículo.

252
INSTALACIONES
TEST DRIVE
VEHÍCULOS

Evidencias
1 Verificación in situ.
situ.

253
INSTALACIONES
TEST DRIVE
VEHÍCULOS

Lo que hace
la diferencia
1 Es recomendable que
los vehículos de test drive
estén localizados en un
lugar cubierto y cercano a
la recepción. Así, evitamos
que la refrigeración del
vehículo demore mucho
en situaciones de calor
intenso, retardando
la realización del test
drive o impactando
negativamente en la
percepción del cliente.

254
 NEGOCIACIÓN
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
NEGOCIACIÓN
AMBIENTE

INS_7
El concesionario debe tener un ambiente de
negociación, que transmita la sensación de
transparencia a los clientes, favoreciendo así el cierre
de las ventas.

D
A. El gerente de ventas debe organizar la El gerente de ventas debe
ubicación y disposición de las mesas del
mantener el stock de
equipo comercial, evitando que los clientes
escuchen otras negociaciones, que estén vehículos debidamente
siendo realizadas en las mesas cercanas. organizado para que los
B. El equipo comercial debe mantener sus clientes puedan tener acceso
mesas de trabajo debidamente organizadas a los vehículos que no estén
y sin objetos que estén asociados a política, disponibles en el showroom.
religión, deportes y orientaciones sexuales.
Lo mismo aplica a los fondos de pantalla de
las computadoras.
C. El concesionario debe proporcionarle
al equipo comercial equipamientos
de informática en perfecto estado de
conservación para la operacionalización de
las negociaciones.

256
INSTALACIONES
NEGOCIACIÓN
AMBIENTE

Evidencias
1 Verificación in situ.
situ.

257
INSTALACIONES
NEGOCIACIÓN
AMBIENTE

Lo que hace
la diferencia
1 Para los concesionarios
que poseen restricción
de espacio para la
presentación de los
vehículos en el showroom
showroom,,
es fundamental que
modelos complementarios,
que tengan alta demanda
por parte de los clientes,
estén preparados y
limpios en el stock del
concesionario para una
eventual visita del cliente.

258
 ENTREGA
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
ENTREGA
ÁREA DE ENTREGA

INS_8
El concesionario debe poseer un área exclusiva
para la entrega, que le proporcione confort al cliente
y facilite la retención de las informaciones sobre el
funcionamiento del vehículo.
A. El área de entrega debe ser exclusiva para D. El gerente de ventas debe poner a
esta finalidad, estar ubicada en un ambiente disposición un monitor de televisión y/o
libre de ruidos excesivos, que interfieran pizarra con agendamiento de las entregas,
en las explicaciones de funcionamiento del con informaciones actualizadas y en perfecto
vehículo, y de fácil acceso para que el cliente estado de conservación para organizar la
salga con el vehículo. utilización del área de entrega.
B. El área de entrega debe disponer de
mobiliarios confortables y en buen estado de
conservación.

C El responsable de
entrega debe mantener
la documentación de los
vehículos debidamente
organizada y en un lugar
seguro, evitando extravíos.

260
INSTALACIONES
ENTREGA
ÁREA DE ENTREGA

Evidencias
1 Verificación in situ.
situ.

261
INSTALACIONES
ENTREGA
ÁREA DE ENTREGA

Lo que hace
la diferencia
1. El área de entrega de los vehículos debe
estar bien iluminada, estructurada y
organizada, ya que es en este ambiente
donde el cliente recibirá su vehículo. Esta
organización impacta positivamente en la
satisfacción del cliente.
3. Recuerde que el vehículo, que está en el
área de entrega, ya es del cliente. Busque
proteger estos vehículos con cobertores para
evitar que se ensucien o que otros clientes
los toquen inadvertidamente.
4. Algunos concesionarios reconocen la compra

2
del vehículo, ofreciéndoles a los clientes
El área de entrega debe pequeños mimos, tales como bebidas,
estar ubicada cerca chocolates, flores, cartas de agradecimiento,
de alguna salida del fotografías de recuerdo, etc. Más que el costo
asociado a estos detalles, es importante
concesionario. Evite prever el impacto que estos podrán causar
crear dificultades para en términos de nuevas compras de vehículos,
recomendaciones del concesionario a otros
que el cliente salga con potenciales clientes, frecuencia de visitas al
su vehículo después de taller, etc.
la entrega. Esto, además
de poder ocasionar
daños al vehículo, impacta
negativamente en la
imagen del concesionario.

262
 ENTRANDO
EN EL TALLER
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
ENTRANDO
EN EL TALLER RECEPCIÓN DEL TALLER

INS_9
La entrada del departamento de servicio debe estar
debidamente señalizada y proporcionar confort
y seguridad al cliente para dejar su vehículo para
revisión.

A. El responsable de post venta debe garantizar
la correcta identificación y señalización de
los flujos de entrada y salida de los vehículos
del taller para la organización y el confort del
cliente.
B. El responsable de post venta debe instruir a
su equipo de trabajo para que respeten los
flujos señalizados.
C. El concesionario debe proporcionar e
identificar los espacios de estacionamiento
exclusivos para que los clientes dejen sus
vehículos en la recepción del taller.
D. Los espacios de estacionamiento no
deben interferir con el flujo de entrada y
salida de los vehículos del taller, causando
congestionamientos innecesarios.
E. El concesionario debe garantizar la
señalización de las áreas internas del
taller, a través del uso de los carteles de
identificación internos.
G. El responsable de post venta debe garantizar
que el mobiliario proporcionado al cliente
esté en buen estado de conservación. Ante
cualquier irregularidad con el mobiliario, debe
procurarse su mantenimiento/sustitución.
H. Los asesores de servicios deben mantener
sus mesas de trabajo debidamente
organizadas y sin objetos que estén
asociados a política, religión, deportes y
orientaciones sexuales.
I. El responsable de post venta debe garantizar
que estén en gestión a la visita todas las
formas de pago de todos los servicios
ejecutados por el concesionario.
J. Las formas de pago financiadas deben,
siempre que fuera necesario, dejar en claro el
cobro de intereses.

F El área de la recepción de
servicios debe estar localizada
en un lugar sin ruidos
excesivos para favorecer
la perfecta comunicación
entre el cliente y el asesor
de servicios. La iluminación
y climatización del ambiente
deben proporcionar
confort a los clientes.

264
INSTALACIONES
ENTRANDO
EN EL TALLER RECEPCIÓN DEL TALLER

Evidencias
1 Verificación in situ.
situ.

265
INSTALACIONES
ENTRANDO
EN EL TALLER RECEPCIÓN DEL TALLER

Lo que hace
la diferencia
2
1. En los concesionarios de porte mayor o En los horarios pico,
en aquellas en las que hay necesidad de
realizar curvas antes de llegar a la recepción es recomendable que
de servicios es aconsejable que se instalen haya una rotación mayor
espejos convexos para que los clientes
visualicen los vehículos que vienen en sentido de los vehículos en los
opuesto, evitando colisiones internas. respectivos espacios
operacionales de servicio,
evitando acumulación
de vehículos (filas) en el
estacionamiento de la
recepción de servicios,
dificultando la entrada
de otros clientes.

266
 ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS AMBIENTE INTERNO DEL TALLER

INS_10
El ambiente interno del taller debe garantizar una
buena impresión en los clientes, capaz de generar la
confianza necesaria en que los servicios serán bien
ejecutados y que no habrá atrasos en la entrega.

A. El responsable de post venta debe F. El responsable de sistemas debe realizar la

garantizar que los boxes de servicios estén
debidamente demarcados para que los
clientes y colaboradores visualicen las áreas
restringidas al trabajo en el vehículo.
B. El responsable de post venta debe evitar que
los clientes permanezcan en el interior del
taller, dentro de las áreas delimitadas para el
trabajo en el vehículo, previniendo eventuales
accidentes.
C. Los técnicos deben mantener su box
de trabajo organizado. Se entiende por
organización, mantener los repuestos
retirados de los vehículos en un mismo
lugar (banco o caja de almacenamiento),
impresión de los códigos de barras de parada
de los servicios. Deben ser testeadas las
lecturas de estos códigos y las impresiones
deben estar disponibles cerca de los lectores
ópticos. Cada técnico debe estar registrado
en el sistema para poder generar sus códigos
de barras personales.
G. El responsable de post venta debe garantizar
que el monitor de la TV, que proyecta la
programación de los servicios del taller,
esté en un lugar de fácil visualización para
todos los técnicos y que las informaciones
en él presentadas sean correctas y estén
actualizadas.

H El responsable de post venta

carros de herramientas en buen estado de
conservación y con las herramientas en su
debido lugar.
D. El responsable de post venta debe garantizar
que los equipamientos proporcionados
para el automarcado y el monitor de TV que
proyecta la programación de los servicios del
taller estén en buen estado de conservación y
en funcionamiento.
E. El responsable de post venta debe proveer
lectores ópticos para ser utilizados en el
automarcado de los tiempo de servicio de
los técnicos. La cantidad de lectores ópticos
solicitada es de 1 lector cada 4 técnicos.
debe garantizar que el piso
del taller y sus paredes estén
limpios y sin daños aparentes.
I. Los técnicos deben ser responsables de
la organización y limpieza de su lugar de
trabajo.
J. El responsable de post venta debe garantizar
la iluminación mínima necesaria para que
los técnicos realicen los servicios de forma
correcta, conforme informes de los técnicos
de seguridad en el trabajo.

268
INSTALACIONES
ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS AMBIENTE INTERNO DEL TALLER
N
K. El responsable de post venta debe garantizar
áreas delimitadas e identificadas para el
almacenamiento de repuestos y componentes
sustituidos en los vehículos. Entre estos
ítems tenemos: aceite quemado, aditivos
del motor, filtros de aceite, filtros de aire,
piezas metálicas, embalajes de cartón, piezas
plásticas, lámparas, vidrios, estopas y paños
contaminados y baterías.
L. Los técnicos deben almacenar los repuestos
O. Todos los equipamientos que permanezcan
y componentes en los respectivos lugares
identificados.
M. El responsable de post venta debe definir
la frecuencia de retiro de los residuos y
procurar que sea realizado por una empresa
autorizada para la manipulación y descarte.
Los técnicos deben garantizar
que los bancos de trabajo
contengan los ítems, que son
utilizados durante la realización
de los servicios. Ítems que,
no forman parte del servicio,
deben ser descartados o
ubicados en el lugar correcto.
en el interior del taller, tales como carros de
herramientas, máquinas de limpieza de aire
acondicionado, bancos de trabajo, máquinas
de balanceo de ruedas, etc., deben tener
sus espacios debidamente demarcados y
señalizados para mejorar la organización
interna del taller. Cada colaborador es
responsable de mantenerlos en su lugar
correcto.
269
INSTALACIONES
ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS HERRAMIENTAS
INS_11
El lugar para las herramientas debe estar organizado
y las herramientas, debidamente calibradas, deben
estar ubicadas de forma tal que permita su rápida
identificación.
A El responsable de post venta
debe definir e implementar una
metodología de identificación
de las herramientas del taller.
Las formas de identificación
permitidas son: sombreado de
las herramientas y/o diseños
impresos de las herramientas
y sus respectivos códigos.
B. El responsable de post venta debe
implementar una sistematización de
identificación que permita saber quién
es el técnico, que retiró las herramientas
especiales para el trabajo. Al término del
servicio, las herramientas especiales deben
ser devueltas al lugar designado.
C. El responsable de servicio debe garantizar
que el ambiente de guardado de las
herramientas sea iluminado para facilitar la
visualización de las herramientas.
D. El responsable de post venta debe poseer
una lista de herramientas pasibles de
calibración. Estas herramientas deben estar
identificadas y su frecuencia de calibración
definida (mínima anual).
E. El responsable de post venta debe contratar
una empresa especializada para realizar las
calibraciones de las herramientas.
F. El responsable de post venta debe solicitar
el certificado de calibración de todas
las herramientas calibradas, verificar si
estos certificados son rastreables para
la identificación de la herramienta. Las
herramientas deberán ser descartadas y
sustituidas siempre que se detecte que no
son más adecuadas para su uso.
270
INSTALACIONES
ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS CARRO DE HERRAMIENTAS

INS_12
El técnico debe mantener su carro de herramientas
limpio, organizado y con las herramientas en buen
estado de conservación.
A. El responsable de post venta debe hacer D. Los técnicos deben utilizar las herramientas
una lista de herramientas básicas, que cada correctamente para evitar daños
técnico va a utilizar para la realización de los en las mismas.
servicios de mantenimiento y reparación.
E. Los técnicos deben identificar y comunicarle
B. Esta lista de herramientas debe estar al responsable de post venta siempre que
disponible en cada carro de herramientas haya pérdidas o daños en sus herramientas
utilizado por los técnicos del taller, conforme de trabajo para su sustitución.
con el FML-INS-02- Lista de inspección de
calidad de las herramientas. F. El jefe de taller debe identificar,
mensualmente, si los carros de los técnicos

C El responsable de post contienen todas las herramientas solicitadas

y su estado de conservación. El resultado
venta debe proporcionar de esa inspección debe ser registrado en el
carros de herramientas formulario FML-INS-02- Lista de inspección
similares a los solicitados de la calidad de las herramientas.
por la terminal. En estos
carros deben existir cajones
y placas de goma eva para
el correcto almacenamiento
de las herramienta.

271
INSTALACIONES
ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS ELEVADORES

INS_13
Los elevadores del taller deben poseer un plan de
mantenimiento preventivo para garantizar que estén
aptos para la operación.

A El responsable de post venta C. La frecuencia del mantenimiento de los

debe establecer un plan de
mantenimiento para todos los
elevadores del taller, definiendo
la frecuencia de su realización.
Esta frecuencia debe ser
la misma que el proveedor
de los elevadores definió.
B. Los responsables de post venta deben
contratar a una empresa especializada
para la realización de los servicios de
mantenimiento de los elevadores.
elevadores es la misma definida por el
proveedor de los elevadores.
D. Todos los elevadores deben poseer
una etiqueta conteniendo la fecha de
la realización y la fecha del próximo
mantenimiento.
E. Ante cualquier irregularidad constatada en el
elevador se deberá suspender su uso hasta
que esté apto para el servicio nuevamente.

272
INSTALACIONES
ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS BANCOS

INS_14
El concesionario debe tener bancos exclusivos para
el montaje y desmontaje de componentes y su
respectivo lavado.
A. El concesionario debe tener áreas exclusivas D. Ambas áreas deben estar identificadas con
para el montaje y desmontaje de repuestos los respectivos carteles de identificación
de grandes componentes como motor, internos.
transmisión, caja de dirección, etc.
E. Los técnicos deben organizar el área de
B. Todos los equipamientos, que permanezcan montaje de componentes de modo que
en el interior de esta área, deben tener permita una rápida identificación de los
sus espacios debidamente demarcados repuestos, que fueron desmontados y su
y señalizados, proporcionando una mejor recuperación, siempre que fuera necesario.
organización interna.
F. Los técnicos deben mantener limpia y

C El concesionario debe organizada el área destinada al lavado de

repuestos mecánicos. El concesionario
tener un lugar adecuado debe garantizar que el desagote del
para el lavado de estos agua sea canalizado directamente para
componentes mecánicos. la caja separadora de agua y aceite del
concesionario.

273
INSTALACIONES
ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS AMBIENTE INTERNO DEL TALLER,
HERRAMIENTAS, CARRO DE
HERRAMIENTAS, ELEVADORES Y BANCOS

Evidencias
1 Verificación in situ.
situ. 5 Señalización en el elevador que
compruebe la realización de los
2 Lista de herramientas
actualizada en posesión del
mantenimientos programados,
conteniendo la fecha de la
responsable de post venta.
realización del mantenimiento
3 Certificado de calibración
actualizado para cada una
y su frecuencia (o fecha del
próximo mantenimiento).
de las herramientas cuya
calibración sea obligatoria.

4 Trazabilidad entre las

informaciones del certificado
de calibración y la identificación
de la herramienta.

274
INSTALACIONES
ACOMPAÑANDO
LOS SERVICIOS AMBIENTE INTERNO DEL TALLER,
HERRAMIENTAS, CARRO DE
HERRAMIENTAS, ELEVADORES Y BANCOS

Lo que hace
la diferencia
1. Es importante que el concesionario defina
una frecuencia para la pintura de los boxes
de servicios, ya que esta tiende a salirse con
el tiempo.
3. En los concesionarios cuyos clientes
frecuentan el interior del taller, se recomienda
la existencia de carteles orientativos sobre
uso de EPP's y franjas de circulación para
evitar accidentes internos.

2 Es importante que el
responsable de post
4. La identificación de lugares específicos para
el descarte de materiales desechados ayuda
venta concientice a su en la organización interna del ambiente del
taller.
equipo técnico sobre
5. Armarios y bancos de trabajo con muchas
el mantenimiento de la puertas y estantes propician que más ítems
limpieza y pintura de su sean almacenados y, muchos de estos, de
forma innecesaria.
lugar de trabajo, evitando
acumulación de suciedad 6. Es importante inculcar la cultura de la
limpieza y la organización dentro del equipo
y daños aparentes. técnico, evitando que el equipo de limpieza
sea el único responsable de la limpieza de los
lugares de trabajo.

275
 VEHÍCULOS
PARADOS
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
VEHÍCULOS PARADOS
ESTACIONAMIENTO

INS_15
El concesionario debe contar con espacios
operacionales, debidamente identificados, para los
vehículos, que estuvieran en servicio, facilitando
su localización y contribuyendo así a la eficiencia
productiva.

A El responsable de post venta B. Las situaciones, que deben ser identificadas,

debe identificar y señalizar los
espacios de estacionamiento
para los vehículos, que no
estén en servicio. La cantidad
de espacios y su ubicación
debe ser planificada para no
perjudicar el flujo normal de los
vehículos en el interior del taller.
son: Aguardando servicio, parada de
producción, aguardando control de calidad,
aguardando lavado y preparación de entrega
(misma nomenclatura utilizada en el tablero
de programación del taller).
C. El jefe de taller debe acompañar la utilización
de los espacios de estacionamiento de
acuerdo con el estado de los vehículos.
D. El responsable de post venta debe
proporcionarle al equipo técnico un tablero de
llaves donde serán colocadas todas las llaves
de los vehículos que no estén en servicio.
El tablero de llaves debe estar ubicado en
un ambiente controlado y seguro, evitando
extravíos.

277
INSTALACIONES
VEHÍCULOS PARADOS
GARANTÍA

INS_16
El concesionario debe tener una sala adecuada para
el almacenamiento e identificación de los repuestos
sustituidos en garantía, evitando pérdidas y daños.

A. El responsable de post venta debe poner D. El área de garantía debe tener una balanza
a disposición un lugar específico para el calibrada para el pesaje de los repuestos que
almacenamiento de los repuestos sustituidos. son enviados para la terminal.
Este lugar debe tener acceso controlado,
poseer estantes organizados por final de
número de RG (reclamo garantía) y permitir
el almacenamiento de los repuestos sin que
sufran daños.
B. El lugar escogido debe poseer una
identificación estandarizada a través de
carteles de identificación internos.

C El responsable de garantías
debe asegurar que todas los
repuestos estén debidamente
identificados y ubicados
en los estantes correctos
durante su permanencia en
el interior del concesionario.

278
INSTALACIONES
VEHÍCULOS PARADOS
ESTACIONAMIENTO Y GARANTÍA

Evidencias
1 Observación in situ.
situ. 4 Disponibilidad de la balanza
calibrada para el pesado
2 Espacios operacionales de
servicio identificados y con
de los repuestos.
vehículos estacionados de
acuerdo con su estado.
5 Scorecard de garantía
disponible en gestión a la vista
y con los datos actualizados.
3 Disponibilidad del tablero de
llaves con una sistematización
de la ubicación de llaves de
acuerdo a la localización de
los respectivos vehículos.

279
INSTALACIONES
VEHÍCULOS PARADOS
ESTACIONAMIENTO Y GARANTÍA

Lo que hace
la diferencia
2
1. La identificación de los espacios Para una mejor
operacionales de servicios puede ser móvil,
para facilitar la adecuación de su cantidad en organización de la
función de los vehículos, que permanezcan sala de garantía, es
en el interior del taller.
fundamental que haya
espacios específicos para
repuestos devueltos,
mesa para realizar la
parte burocrática, lugar
para los repuestos para
ser enviados y lugar para
los repuestos grandes.

280
 LAVANDO EL
VEHÍCULO
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
LAVANDO EL VEHÍCULO
PUESTO DE LAVADO

INS_17
El concesionario debe poseer un puesto para el
lavado de los vehículos en servicio, cuya estructura
esté en perfecto estado de conservación y
organización, y que respete los principios de
preservación del medio ambiente.

A. El concesionario debe garantizar que el agua
proveniente del lavado de los vehículos sea
vertida en la caja separadora de agua y
aceite antes de ir para el desagüe.
C. Los lavadores deben seguir la determinación
de lavado descripta en el manual de WCD
(Servicios).
D. Los lavadores deben mantener el ambiente

B Los lavadores deben procurar de trabajo debidamente organizado. Los

el lavado de los vehículos
en el perímetro reservado
para esa operación, evitando
que el agua del lavado
fluya para otros lugares.
productos utilizados para el lavado deben
ser identificados, almacenados en un lugar
específico y ser utilizados de acuerdo con el
trabajo.
E. Los lavadores deben mantener las
mangueras cerradas cuando no estuvieran
lavando los vehículos. Daños en las
mangueras deben ser comunicados al
responsable de post venta para la debida
sustitución.

282
INSTALACIONES
LAVANDO EL VEHÍCULO
PUESTO DE LAVADO

Evidencias
1 Observación in situ.
situ.

2 Cumplimiento de la secuencia
de lavado de acuerdo con las
informaciones presentadas en
el MOD-INS-02- 10 Pasos
del proceso de lavado.

3 Reclamos de los clientes

relacionados al lavado
de los vehículos.

283
INSTALACIONES
LAVANDO EL VEHÍCULO
PUESTO DE LAVADO

Lo que hace
la diferencia
1 Para una mejor
organización del lugar de 2 Evite lavar los vehículos
lavado de los vehículos,
es fundamental la
existencia de armarios
y/o estantes para
guardar los elementos.
fuera del ambiente que
fue preparado para tal,
ya que es posible que
el agua caiga en lugares
que no posean drenajes
específicos y, de esta
forma, el concesionario
podrá ser multada por
organismos regionales
de preservación del
medio ambiente.

284
 STOCK DE
REPUESTOS
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
STOCK DE REPUESTOS
ÁREAS INTERNAS
INS_18
El stock de repuestos debe estar organizado y
controlado para garantizar el abastecimiento de los
repuestos para el taller, contribuyendo en la eficiencia
productiva.
A. El responsable de repuestos debe identificar,
demarcar y señalizar las áreas definidas
para las etapas de recepción, verificación,
despacho y devolución de los repuestos en el
interior del lugar de almacenaje del stock.
B Los encargados del stock
deben mantener los
repuestos alojados en un
lugar específico, debidamente
organizados, de acuerdo con
la situación de cada uno.
C. Los responsables de repuestos deben
promover la identificación de los estantes de
repuestos, garantizando la correcta ubicación
de todos los repuestos mantenidos en el
interior del lugar de almacenaje del stock. La
ubicación en el estante debe ser coincidente
con las mismas informaciones mantenidas en
el sistema.
D. El responsable de repuestos debe garantizar
que los repuestos con más circulación
estén ubicados más cerca del mostrador de
repuestos. Repuestos pesados deben estar
almacenados en las partes inferiores de los
estantes. Repuestos de chapistería y vidriería
deben estar guardados en sitios separados,
en lugares específicos para ellos.
E. El responsable de repuestos debe
proporcionar cestas de almacenamiento de
los repuestos reservados para los clientes,
cuando se confirma su turno.
F. Las cestas de almacenamiento de los
repuestos deben estar ubicadas cerca
del mostrador de repuestos, con todos
los repuestos que serán utilizados en
los servicios e identificadas con las
informaciones del cliente/vehículo.
G. El concesionario debe garantizar que
la iluminación del lugar de almacenaje
del stock de repuestos permita la fácil
visualización y la ubicación correcta de los
repuestos mantenidos en stock. Eventuales
necesidades de sustitución de las lámparas
deben ser comunicadas al responsable de
repuestos.
H. El responsable de repuestos debe poner
a disposición un tablero conteniendo la
situación de cada repuesto faltante y que
quede impactando en los servicios, que
deben ser realizados, conforme con el MOD-
INS-03- Modelo de tablero de repuestos
faltantes.
I. El responsable de repuestos debe monitorear
la evolución de estas informaciones y
mantener al jefe de taller y al agendador
de servicios actualizados para la debida
comunicación a los clientes.
286
INSTALACIONES
STOCK DE REPUESTOS
ÁREAS INTERNAS

Evidencias
1 Observación in situ.
situ. 4 Tablero de seguimiento de
repuestos faltantes con
2 Compatibilidad entre las
informaciones de ubicación
informaciones actualizadas.
de los repuestos en stock y
las mantenidas en el sistema.

3 Cestas de separación de los

repuestos con identificación del
cliente y cerca del mostrador
interno de repuestos.

287
INSTALACIONES
STOCK DE REPUESTOS
ÁREAS INTERNAS
Lo que hace
la diferencia
1 Se recomienda que,
para la preservación de
los repuestos, durante
las etapas de recepción
y despacho, estén
dispuestos en pallets.
2 Manténgase atento a
las reglas de ergonomía
en el interior del lugar de
almacenaje del stock de
repuestos. Los repuestos
más pesados deben
ser ubicados en la parte
inferior. Los repuestos
de alta circulación deben
estar localizados cerca
del mostrador interno
de repuestos. Estos
puntos ayudan a que el
concesionario opere de
manera más eficiente.
288
 AMBIENTE DE
TRABAJO
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
AMBIENTE DE
TRABAJO LLEGANDO AL TRABAJO

INS_19
El concesionario debe proporcionar a sus empleados
una estructura, que les permita su preparación, para
desempeñar sus funciones.

A. El concesionario debe proporcionar armarios

en los vestidores masculino y femenino para
que los colaboradores dejen sus pertenencias
personales y de trabajo.
B. Los gerentes de ventas y responsables
de post venta deben definir la frecuencia
con que los vestuarios serán limpiados y
abastecidos con material de consumo.
C. Cada colaborador debe ser concientizado
sobre su responsabilidad de mantener el
lugar debidamente organizado al término de
su utilización.

290
INSTALACIONES
AMBIENTE DE
TRABAJO COMEDOR

INS_20
El concesionario debe tener un lugar identificado,
equipado, limpio y organizado para que los
empleados puedan comer adecuadamente.

A. El responsable de RR.HH. debe identificar el C. El colaborador debe procurar la limpieza

lugar para la comida de los colaboradores, de los artículos utilizados para el
con cartel de identificación interna adecuado, almacenamiento de su comida y colaborar
y proporcionar equipamientos para la para el mantenimiento de la limpieza del
preservación de la calidad de los alimentos. ambiente.

B El colaborador debe mantener D. Esta práctica es opcional en el caso de que

el concesionario cierre durante el horario de
sus alimentos en un lugar almuerzo y todos sus colaboradores coman
apropiado, identificado con fuera del establecimiento.
su nombre y, al terminar
de comer, descartar
todos los residuos.

291
INSTALACIONES
AMBIENTE DE
TRABAJO LLEGANDO AL TRABAJO
Y COMEDOR

Evidencias
1 Observación in situ.
situ.

292
INSTALACIONES
AMBIENTE DE
TRABAJO LLEGANDO AL TRABAJO
Y COMEDOR

Lo que hace
la diferencia
1 Es fundamental trabajar
la concientización de los 3 Un ambiente de trabajo
donde todos se apoyan,
colaboradores sobre los que es organizado y limpio,
cuidados y mantenimiento aumenta la satisfacción
del ambiente de trabajo. de los colaboradores con
respecto al desarrollo
2 Realice campañas
orientadoras y envíe
de sus trabajo en el
concesionario.
mensajes a los
colaboradores en el tablero
de gestión a la vista.

293
 PROGRAMA 5S
VISIÓN SHOWROOM DE TEST
EXTERNA VENTAS DRIVE NEGOCIACIÓN

ESTRUCTURA MODELOS DE LOS VEHÍCULOS AMBIENTE

VEHÍCULOS
ESTACIONAMIENTO
AMBIENTACIÓN
HORARIO

ENTRANDO ACOMPAÑANDO
ENTREGA EN EL TALLER LOS SERVICIOS VEHÍCULOS PARADOS

ÁREA DE ENTREGA RECEPCIÓN AMBIENTE INTERNO ESTACIONAMIENTO

DEL TALLER DEL TALLER
GARANTÍA
HERRAMIENTAS

CARRO DE
HERRAMIENTAS

ELEVADORES

BANCOS

LAVANDO STOCK DE AMBIENTE DE

EL VEHÍCULO REPUESTOS TRABAJO PROGRAMA 5S

PUESTO DE LAVADO ÁREAS INTERNAS LLEGANDO AL CHECK LIST

TRABAJO

COMEDOR
INSTALACIONES
PROGRAMA 5S
CHECK LIST
INS_21
El concesionario debe acompañar la implementación
y mantenimiento del programa 5S en sus
instalaciones, buscando la satisfacción de los
clientes y la eficiencia interna.
A. Los gerentes de ventas, responsables de post
venta y repuestos son los encargados de la
organización e identificación de los ambientes
de sus respectivos departamentos.
B El responsable de calidad
debe completar mensualmente
la check list del programa 5S
para los departamentos de
ventas, post venta y repuestos.
Al terminar de completarla,
debe presentar el resultado a
los respectivos responsables.
C. Siempre que haya algún ítem "No conforme",
el respectivo gerente debe planificar las
correcciones necesarias para llegar a la
conformidad.
D. Los gerentes de ventas, responsables de
post venta y de repuestos deben difundir
entre todos sus colaboradores, en gestión
a la vista, el resultado de la check list del
programa 5S.
E. El responsable de calidad debe acompañar
la evolución de la implementación de las
correcciones realizadas por los respectivos
responsables.
F. El responsable de calidad debe divulgar los
resultados de la check list del programa 5S,
así como su evolución, durante las reuniones
directivas.
G. Si algún ítem de la check list del programa
5S no presenta evolución por 2 meses
consecutivos, el responsable de calidad
debe abrir un plan de acción para el debido
tratamiento del asunto.
295
INSTALACIONES
PROGRAMA 5S
INS_21

FLUJO | CHECK LIST PROGRAMA 5S

GERENTEDE
GERENTE DEVENTAS,
VENTASPOST
SERVICIOS
VENTAYYREPUESTOS
REPUESTOS RESPONSABLE DE CALIDAD

MANTENER EL Completar
AMBIENTE DE TRABAJO mensualmente la
CONFORME CON LO check list del
ESTANDARIZADO programa 5S

Enviarle el resultado
Analizar los resultados
de la evaluación al
de la check list del
respectivo responsable
programa 5S
del departamento

Verificar si existen
puntos "No conformes"

¿Existen? N

¿2 meses seguidos? S

Completar el plan de
Completar la columna
acción para tratamiento
corrección de la check
de la causa del problema
list del programa 5S
y acciones subsiguientes

Poner el resultado de la
check list en gestión a la
vista del departamento

Involucrar al equipo de Tratar los resultados de

PROGRAMA
trabajo en acciones de la implementación del
IMPLEMENTADO Y
mejora, siempre que programa 5S en la
EVALUADO
fuera necesario reunión directiva

296
INSTALACIONES
PROGRAMA 5S
CHECK LIST

Evidencias
1 Formulario CKL-INS-01-
Check list del programa 5S
3 Entrevista con los
colaboradores para comprobar
debidamente completado el nivel de conocimiento
y que refleje las últimas de las oportunidades de
2 inspecciones. mejoras del departamento en
función del programa 5S.
2 Formulario CKL-INS-01-
Check list del programa 5S
en gestión a la vista de los
4 Plan de acción abierto y en
proceso de tratamiento para
departamentos de ventas, los ítems de la check list del
post venta y repuestos. programa 5S que presenten
situación "No conforme" en los
últimos 2 meses evaluados.

297
INSTALACIONES
PROGRAMA 5S
CHECK LIST

Lo que hace
la diferencia
1 Involucre a todo el equipo
en la ejecución de la 2 Al término de la
realización de la check
check list del programa list del programa 5S,
5S, para que se es importante que
sientan comprometidos el responsable del
y responsables departamento presente
del programa. los resultados a sus
respectivos equipos,
marque las mejoras (o el
empeoramiento) y le pida
a su equipo sugerencias
para tratar los puntos que
pueden ser mejorados.

298
INFORMACIÓN ADICIONAL

Glosario
En esta sección, se presentan los términos utilizados en el rubro automotriz y que se aplican en el
presente manual.

ALL RISK: Todo riesgo. Por lo general, se aplica al rubro de los seguros o las coberturas de riesgo.
CRM: Customer Relationship Management, también llamado Sistema de Relacionamiento. Sistema informático que da soporte a
operaciones comerciales. Permite registrar interacciones con clientes, presupuestos, negociaciones, etc.
CSI: Customer Satisfaction Index. esp: Índice de Satisfacción de Cliente. Se llama CSI a la encuesta que realiza FCA a los clientes
que adquieren vehículos 0km en sus concesionarios o que realizan algún servicio o reparación en sus talleres. El resultado de estas
encuestas para cada concesionario es puesto a disposición de los mismo a través de una plataforma web.
DMS: Dealer Mannagement System: Sistema de gestión del concesionario que contiene toda la información relacionada con la venta
/ facturación / contabilidad de vehículos, así como los servicios prestados en el taller. A través de este sistema es posible extraer
informes de desempeño de la Concesionaria.
Floor Pan: Intereses financieros por crédito para compra de vehículos 0km. Los concesionarios tienen que contar con el respaldo
de una entidad financiera que les preste el dinero para comprar vehículos (floor plan). Por lo tanto, el concesionario tiene que pagar
intereses por este dinero, y cuando se trata de vehículos, el cálculo de dichos intereses es diario. En otras palabras, cada uno de
los vehículos con los que contamos en inventario el día de hoy (incluyendo los entregados pero no cobrados), están expuestos a un
incremento en su costo original producto de los intereses.
HOT ALERT: Cliente que responde alguna de las preguntas de la encuesta CSI con un puntaje no deseado. El púntaje específico a
partir del cual una encuesta se considera cómo Hot Alert es determinado oportunamente por FCA.
LEAD: Un lead es un usuario que ha entregado sus datos a una empresa y que, como consecuencia, pasa a ser un registro de su
base de datos con el que la organización puede interactuar. En el rubro automotriz se considera un Lead a una persona que ha hecho
una consulta por un vehículo.
MARKET SHARE: Cuota de mercado o porcentaje de participación de una empresa/marca/producto en un determiando mercado. En
este caso particular se habla de cuota de mercado de FCA dentro del mercado automotriz local, nacional o regional.
MVP: Mopar Vehicle Protection. Paquete de productos adicionales de postventa que FCA ofrece a sus clientes. Sus principales
productos son la garantía extendida y el pago anticipado de servicios de mantenimiento programado.
POP: Procedimiento Operacional Patrón - Es el formato utilizado por el Programa WCD y que tiene la intención de definir paso a paso
cómo debe realizar una actividad en la Concesionaria. Debe tener la estructura presentada en los materiales de apoyo, ser aprobada
por el Gerente del Departamento donde se llevará a cabo la actividad, estar disponible / accesible para los Colaboradores involucrados
y seguida por todos ellos. Es la base de la alineación de la información con todos los Colaboradores. Se puede usar en el proceso de
inducción de los Colaboradores como una forma de capacitación inicial.
PROSPECCIÓN: Acciones comerciales generadas por el concesionario con el objetivo de aumentar su cartera de clientes.
RAC: Reclamo de Atención al Cliente. Formulario de atención y seguimiento que se crea a partir de un resultado no esperado de una
encuesta SMD (puntaje bajo o comentarios negativos) realizada por el Concesionario a un cliente. El púntaje específico a partir del
cual una encuesta SMD amerita la apertura de un RAC es determinado oportunamente por FCA. Este formulario da soporte al análisis
y tratamiento del caso.
SIEBEL: Software de Oracle que ofrece soluciones de gestión de relaciones de las marcas FCA. Es utilizado para dar soporte a los
procesos de Customer Care (atención al cliente) buscando realizar un seguimiento completo de los pedidos de los clientes, la correcta
gestión de las actividades que serán enviadas a los terceros involucrados en los procesos de atención, garantizando la aplicación de
los procesos de Customer Care y la satisfacción del cliente que solicitó atención.
INFORMACIÓN ADICIONAL

Glosario
SMD: Sistema de Medición Diaria. Encuesta realizada por el concesionario para medir el grado de satisfacción de los clientes que
compraron vehículos nuevos o realizaron un servicio en la postventa, y su percepción con respecto a la calidad de la atención durante
la venta o la posventa.
SUVPE: Métodología para la presentación de vehículos a clientes. Hace referencia de forma memotécnica a 5 áreas de atracción en
las cuales podemos agrupar las características de un vehículo: Seguridad, Utilidad, Valor, Perfomance y Estilo.
TEST DRIVE: Prueba de manejo o vehículo destinado a la realización de pruebas de manejo para los clientes.