EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO HOTELERO EN LA

CIUDAD DE BARRANQUILLA A DESARROLLAR POR LA FIRMA HOTELES

ESTELAR S.A.

AUTORES:

CATALINA MEJIA OCAMPO

ANDRES JARAMILLO ESCALANTE

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INDUSTRIAL
MARZO 1 DE 2004
BOGOTA, COLOMBIA
 2

EVALUACIÓN DE LA VIABILIDAD DE UN PROYECTO HOTELERO EN LA

CIUDAD DE BARRANQUILLA A DESARROLLAR POR LA FIRMA HOTELES
ESTELAR S.A.

DIRECTOR:

Dr. FERNANDO ARANGO BARRIENTOS

COODIRECTOR:

Ing. GABRIEL GOMEZ

PONTIFICIA UNIVERSIDAD JAVERIANA

FACULTAD DE INGENIERIA
CARRERA DE INDUSTRIAL
MARZO 1 DE 2004
BOGOTA, COLOMBIA
 3

TABLA DE CONTENIDO

INTRODUCCIÓN ........................................................................................5

1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO........................................................6

1.1 OBJETIVOS ......................................................................................6

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA .........................................................7

1.3 JUSTIFICACIÓN .................................................................................7

1.4 RESTRICCIONES ................................................................................9

1.5 MARCO TEÓRICO..............................................................................10

1.6 METODOLOGÍA.................................................................................22

2. ESTUDIO DE MERCADO ......................................................................24

2.1 OBJETIVOS DE MERCADO ................................................................24

2.2 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA DE MERCADO .............24

2.3 RECOPILACIÓN DE DATOS ...............................................................26

2.4 ANÁLISIS SECTORIAL ......................................................................38

2.5 DETERMINACIÓN DE LA CUANTÍA DE LA DEMANDA POTENCIAL,

REAL Y MERCADO OBJETIVO ..................................................................42

2.6 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA.......................................................44

2.7 DISEÑO DEL PRODUCTO SEGÚN ESTUDIO.......................................46

2.8 PROMOCIÓN DEL HOTEL ..................................................................47

3. LOCALIZACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL HOTEL .....................................50

3.1 CAPACIDAD INSTALADA HOTELERA..............................................50

3.2 LOCALIZACIÓN.................................................................................51
 4

4. INGENIERÍA DEL PROYECTO .............................................................57

4.1 ORGANIZACIÓN.............................................................................57

4.2 PROCESOS GENERALES ....................................................................62

4.3 ÍNDICES PROPUESTOS PARA EL USO DE LOS RECURSOS................64

4.4 NUEVAS TÉCNICAS DE OPERACIÓN .................................................67

5. ASPECTOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS ........................................69

5.1 COMPOSICIÓN Y CUANTÍA DE LAS INVERSIONES EN CAPITAL FIJO

................................................................................................................69

5.2 ESTIMACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO .........................................71

5.3 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN ........................................................73

5.4 CRONOGRAMA DE INVERSIONES.....................................................74

5.5 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS Y PROYECCIÓN DE

RESULTADOS...........................................................................................76

6. FINANCIAMIENTO..............................................................................83

6.1 FINANCIAMIENTO............................................................................83

7. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO .......................................86

7.1 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD............................................................86

7.2 INCLUSIÓN DEL RIESGO EN LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO ........89

8. CONCLUSIONES .................................................................................93
 5

INTRODUCCIÓN

Hoteles Estelar S.A. es una cadena de Hoteles Colombiana que tiene bajo su
operación complejos hoteleros de la talla de La Fontana y Suite Jones en Bogotá,
Almirante en Cartagena y Las Colinas en Manizales entre otros. Siendo una
empresa joven, en etapa de expansión, buscó lugares donde lograr crecimiento a
nivel nacional mediante la construcción de un nuevo hotel. Fue en ese momento
cuando se vio la oportunidad en Barranquilla, capital del Atlántico, una de las más
importantes ciudades de Colombia, con gran movimiento empresarial y comercial y
un lugar donde no existe la presencia de Hoteles Estelar.

Esta necesidad, es el punto donde se da origen al trabajo de grado. Con el apoyo

de esta gran cadena de hoteles, se pretende evaluar la viabilidad de montar un
hotel en Barranquilla, cinco estrellas, cómodo y agradable, donde la filosofía de
esta empresa, “Su casa y oficina lejos de su casa y oficina” siga siendo su norte y
su marca, Estelar, continúe siendo un símbolo de calidad y buen servicio.

Esta evaluación de viabilidad, no se va a reducir a una proyección de estados de

resultados, balances y un análisis de rentabilidad sino que contiene una
investigación de mercados, indispensable para fundamentar el mercado objetivo, la
determinación de procesos, la evaluación de la micro localización del hotel y la
determinación de la capacidad instalada entre otras, no solo por su importancia
dentro de la creación de un nuevo hotel, sino que también van a ser tratadas con
el fin de presentar un trabajo lo suficientemente completo, para que la cadena
Hoteles Estelar S.A. pueda tomar una decisión acertada sobre este proyecto y de la
misma manera, se busca que la imagen de los futuros ingenieros industriales
javerianos quede en alto, presentando a una empresa importante una herramienta
de decisión sincera y profesional.
 1. IDENTIFICACIÓN DEL PROYECTO

1.1 OBJETIVOS

1.1.1 Objetivo general. Evaluar la viabilidad de desarrollar un proyecto hotelero

en la ciudad de Barranquilla por parte de la firma Hoteles Estelar S.A. que permita
ampliar la cobertura actual de la empresa.

1.1.2 Objetivos específicos

ƒ Analizar la ciudad de Barranquilla y en especial su entorno comercial y turístico

para determinar la necesidad de un hotel de servicio completo en esta ciudad.

ƒ Determinar las características del cliente potencial de este proyecto y a su vez

de la competencia en el sector para poder acertar en el diseño de un hotel
diferenciador que cumpla con las necesidades de sus clientes.

ƒ Diseñar la infraestructura general, las estrategias del servicio, la organización y

la operación del hotel a partir de los requerimientos del mercado y de acuerdo
con las estipulaciones de Hoteles Estelar S.A. con el fin de satisfacer las
necesidades del cliente.

ƒ Diseñar y analizar las diferentes formas de promoción del hotel para que sea
conocido por los clientes a nivel nacional y mundial.

ƒ Evaluar los costos de diseño e implementación del hotel y pronosticar las

ventas de este para decidir si los costos de implementación están de acuerdo
 7

con los requerimientos de calidad de la empresa y además si son factibles

desde el punto de vista económico para el desarrollo positivo de la empresa.

ƒ Analizar la factibilidad económica y financiera del hotel con el fin de tener

herramientas convincentes a la hora de tomar decisiones empresariales.

1.2 FORMULACIÓN DEL PROBLEMA

¿Cómo determinar la viabilidad de un proyecto hotelero en la ciudad de

Barranquilla por medio del conocimiento de sus clientes potenciales, las
necesidades que estos buscan satisfacer y el beneficio que se puede generar a
una ciudad portuaria desde el punto de vista de turismo ejecutivo?

La viabilidad de un proyecto en general busca determinar si algo se puede hacer

desde el punto de vista de mercado, operativo, organizacional y financiero. Este
estudio se hace por medio de un análisis detallado del mercado, una evaluación
organizacional del negocio hotelero y una evaluación de proyectos que constan de
presupuestos, pronósticos y cálculos de rentabilidad.

Este proyecto busca hacer que Hoteles Estelar S.A. pueda obtener herramientas
seguras y confiables que permitan la toma de decisiones adecuadas y con un
riesgo mínimo. Como la inversión de un hotel de esta categoría es muy alta, la
empresa debe realizar estudios que certifiquen que el proyecto generará utilidades
y que además permitan sacar provecho de las inversiones hechas anteriormente
por la empresa como lo es el lote de Barranquilla.

1.3 JUSTIFICACIÓN

Hoteles Estelar S.A. busca lograr la implementación de sus estrategias de

expansión por medio del logro de la cobertura nacional con el fin de cumplir con
 8

las necesidades de sus clientes a nivel nacional. La consolidación de clientes

tradicionales y la consecución de nuevos clientes son el negocio primordial de una
compañía hotelera y es esa la primera razón por la cual Hoteles Estelar S.A. busca
oportunidades frecuentes de aumentar operaciones a nivel nacional.

Hoteles Estelar es propietario de un lote en Barranquilla, (antiguo colegio

Parrish) contiguo al Country Club, donde se quiere desarrollar el Hotel Estelar
Barranquilla como parte del Centro Empresarial de las Américas, cuya torre de
oficinas y servicios empresariales ya fue culminada y dada al servicio. Dado que es
un lote extenso que requiere de cuidado y gastos, se generaran ingresos a partir
de este activo.

Barranquilla es una ciudad con un auge de negocios que se incrementa a diario.

Aunque no es una ciudad turística, es una de las ciudades industriales colombianas
por excelencia. Con empresas grandes y multinacionales, Barranquilla tiene una
demanda relativamente alta a nivel de hospedaje y una oferta de hoteles de alta
categoría un poco deficiente. Solo existe un hotel de servicio completo cinco
estrellas y uno cuatro estrellas en esta ciudad. Por este lado se considera que
existe una alta oportunidad.

Además de los puntos anteriores Hoteles Estelar requiere datos e información para
implementar el proyecto en la realidad. La concordancia, la exactitud y la precisión
de estos datos pronosticados, la rentabilidad y el tiempo de retorno hacen que
Hoteles Estelar tenga herramientas de confiabilidad para presentar el proyecto a
los inversionistas y lograr que la implementación se logre.

Además, a partir de las modificaciones hechas en el 2002 a la Ley 788, se

muestran grandes beneficios para el sector hotelero ya que se establece que
algunos ingresos no constitutivos de renta tengan una disminución gradual. Sobre
todo aquellos que tienen que ver con la utilidad de enajenación y la utilidad en la
 9

venta de inmuebles. Para los servicios hoteleros se establecen dos tipos de rentas
exentas:

a. Los servicios hoteleros prestados en nuevos hoteles que se construyan dentro

de los 15 años siguientes a partir de la vigencia de la ley mencionada, por un
termino de treinta años.
b. Servicios hoteleros prestados en hoteles que se remodelen y-o amplíen dentro
de los quince años siguientes a la vigencia de la ley mencionada, por un
termino de treinta años.

Estas disposiciones legales y tributarias hacen atractivo el negocio hotelero. Es

decir, hace que este sea el tiempo propicio para invertir en la construcción o
adecuación de hoteles.

1.4 RESTRICCIONES

Como cualquier proyecto, este tiene algunas limitaciones que de alguna manera
entorpecen la realización del proyecto. Estas limitaciones se desarrollan
continuación:

ƒ La información que se maneja dentro de la empresa de alguna manera se

puede considerar confidencial, luego la publicación en una tesis de grado
puede hacer que los datos entregados no sean tan verídicos como se
requieren. Sin embargo, el compromiso de la compañía con los estudiantes es
apoyar completamente el trabajo ya que cualquier falla solo perjudica la
coherencia y exactitud del informe final.

ƒ Siendo el estudio en una ciudad relativamente lejana, la frecuencia de viaje y la

disponibilidad de personas en el momento de las visitas a la ciudad puede ser
difícil. Además, la falta de experiencia en cuanto al manejo de la ciudad de
 10

Barranquilla respecto a transporte y localización, puede hacer que el poco

tiempo que se tiene para trabajar en la ciudad sea insuficiente.

ƒ Los costos del proyecto en general no son altos para las expectativas de la
compañía dado que esta requiere que la información suministrada sea la mejor.
Sin embargo, la falta de un hotel Estelar en Barranquilla requiere que los
estudiantes nos hospedemos en Cartagena implicando un mayor costo por
tiempo y transporte.

1.5 MARCO TEÓRICO

Para que sea más claro el entendimiento el negocio hotelero es preciso aclarar
algunos aspectos de la operación hotelera.

1.5.1 El negocio hotelero. El negocio hotelero se opera por medio de

departamentos operados y no operados. Estos son los operados:

ƒ Habitaciones
ƒ Alimentos y bebidas
ƒ Lavandería
ƒ Teléfono
ƒ Menores

1.5.1.1 Departamento de habitaciones

ƒ Ventas: Concentra la captación derivada al conceder el derecho de utilizar una

habitación y sus activos.
ƒ Nómina: Conforma los sueldos, el pago de salarios, aportes patronales,
prestaciones sociales y beneficios al personal (comida empleado) cargados a
este departamento.
 11

ƒ Otros gastos: Se incluyen los gastos asociados a la utilización de lencería y

uniformes, lavanderías, suministros de operación (huéspedes, aseo, papelería e
impresos), contrato de limpieza, comisión a agencias de viajes por venta de
habitaciones, gasto de reservaciones y decoración.

1.5.1.2 Departamento de Alimentos y Bebidas

ƒ Ventas: Conforman el intercambio generado al disponer de productos

terminados como resultado de un proceso de producción de materia prima de
alimentos y bebidas.
ƒ Costo de Ventas: Es el costo de la materia prima consumida para la
generación del producto terminado para la venta.
ƒ Nómina: Conforma los sueldos, pago de salarios, aportes patronales,
prestaciones sociales y beneficios al personal cargadas a este departamento.
ƒ Otros Gastos: Hacen referencia al registro de gasto generado por la utilización
de loza, cubertería, cristalería, mantelería, utensilios y uniformes, lavandería,
combustible de cocina (gas), suministros de operación (clientes, aseo,
papelería, impresos) y música de entretenimiento.
ƒ Otros Ingresos: Captaciones asociadas al alquilar salones, derechos de
espectáculo, descorche, venta de desperdicios, organización de eventos y
alquiler de activos de operación.

1.5.1.3 Departamento de lavandería

ƒ Ventas: Registra la captación derivada de la prestación de servicio de lavado

de ropa del huésped.
ƒ Costo de venta: Si el hotel dispone de una planta que supla todas las
necesidades de lavado, se registra como costo de venta aproximadamente el
60% de lo facturado como servicio de lavandería a huéspedes. Al restar este
costo de venta al total de gastos de lavandería (nómina y otros gastos) se
 12

obtiene el monto que debe ser prorrateado con otros gastos asociados con
habitaciones y alimentos y bebidas. Para efectos de localización de gastos de
lavandería también son utilizadas como base el número de libras lavadas de
cada departamento. Si el hotel ofrece servicio de lavandería contratado con
empresas externas, el costo de venta será el valor facturado por dicha
empresa. Sin embargo debe realizarse el mismo proceso de identificación de
gastos que correspondan a otros departamentos.

1.5.1.4 Departamento de teléfonos

ƒ Ventas: Registro de captaciones derivadas de la prestación del servicio de

teléfono a huéspedes ya sea por concepto de llamadas locales, larga distancia,
telex o telefax.
ƒ Costos de ventas: Es lo facturado por la compañía de teléfonos
correspondientes a llamadas de los huéspedes, si él calculo es posible de
acuerdo con la tecnología utilizada en el sistema telefónico que facilite tal
identificación, de lo contrario, se registra el total facturado incluyendo lo
causado por llamadas administrativas.
ƒ Otros gastos: Corresponde a los uniformes y suministro de operación
asignados a este departamento.

1.5.1.5 Departamentos Menores. Se reúne en este concepto el conjunto de

actividades comerciales y prestación de servicios en que son susceptibles de medir
costo de venta, nómina y otros gastos y algunos de estos elementos. Tales
actividades son en general droguería, puestos de revistas, sala de belleza, sauna,
baños turcos, piscina, parqueadero, etc.

Los departamentos no operados corresponden a las áreas de apoyo:

ƒ Administración
ƒ Publicidad y promoción
 13

ƒ Mantenimiento
ƒ Sistemas
ƒ Recursos humanos
ƒ Transporte
ƒ Seguridad
ƒ Servicios Públicos

Al igual que en los departamentos operados, se presenta una síntesis de la

estructura aplicada a los departamentos no operados más comunes para la fácil
localización de gastos y costos de cada departamento.

1.5.1.6 Administración

ƒ Nómina: Conforma el pago de salarios, aportes patronales, prestaciones

sociales y beneficios al personal cargados a este departamento.
ƒ Otros Gastos: Se considera la comisión de tarjetas de crédito, gastos de
sistemas, honorarios profesionales, seguridad, gastos de viaje, cuentas
incobrables, gastos de representación, papelería, impresos, suministros de
aseo, atenciones, seguros de manejo, suscripciones, fletes y acarreos,
suministros varios, portes y telegramas, fotocopias y gastos legales.

1.5.1.7 Publicidad y promoción

ƒ Nómina: Conforma el pago de salarios, aportes patronales, prestaciones

sociales y benéficos al personal, cargados a este departamento.
ƒ Otros gastos: Se consideran los gastos de representación, anuncios,
periódicos y revistas, televisión, radio, agencias de publicidad, folletos, vallas,
estudios de mercado, papelería e impresos.
 14

1.5.1.8 Características de las empresas turísticas

ƒ Intangibilidad: al ser empresas pertenecientes al sector terciario, producir

servicios, que no pueden materializarse. Solo puede valorarse su dimensión
(habitaciones), atención (del personal), etc., es decir, la mayor o menor
satisfacción del consumidor.
ƒ Imposibilidad de almacenamiento: como consecuencia directa de la
característica anterior, es decir, lo que no venda hoy no lo puedo almacenar
para el día siguiente, ya que se trata de satisfacer la demanda de nuestros
servicios solo en el momento de ser demandados.
ƒ Alto costo de capital inicial: las empresas hoteleras deben realizar una
fuerte inversión en inmovilizado material, tales como construcciones, bienes y
terrenos, maquinaria, mobiliario, instalaciones, equipos para procesos
informáticos, elementos de trasporte, etc.
ƒ Difícil reconversión: como consecuencia de la dificultad de cambiar a otro
tipo de explotación.
ƒ Fuerte incidencia de capital humano: A titulo indicativo la partida de
sueldos y salarios en los establecimientos hoteleros viene a representar un
porcentaje próximo al 40% de los ingresos.
ƒ Gran Variedad de tamaños
ƒ Tipología diversa de clientes
ƒ Duración de la estancia y repetición variable.
ƒ Diferentes categorías y modalidades
ƒ Servicios ofertados muy diversos.

1.5.2 Hoteles de servicio completo

La nueva forma de calificación de hoteles a nivel mundial clasifica los hoteles en

tres categorías a resaltar:
 15

ƒ Hoteles de servicio completo ( FULL SERVICE HOTELS)

ƒ Hoteles de servicio completo turístico
ƒ Hoteles de servicio limitado

Los hoteles de servicio completo son aquellos en que el huésped cuenta con una
variedad de servicios adicionales a los proporcionados por un hotel como tal. Estos
servicios son:

ƒ Gimnasio SPA
ƒ Servicio al cuarto 24 horas al día ( Room Service)
ƒ Salas de conferencias con equipos especiales
ƒ Conexión a Internet en todos los cuartos
ƒ Disponibilidad de computadores si se requiere.
ƒ Piscina
ƒ Peluquería
ƒ Servicio de transporte
ƒ Lavandería
ƒ Facilidades deportivas
ƒ Otros servicios especiales
Generalmente se clasifica a los hoteles de servicio completo como aquellos hoteles
de cinco estrellas especializados en la atención a ejecutivos, comerciantes y
viajeros frecuentes de otros destinos.

ƒ Guías
ƒ Traductores
ƒ Trasporte
ƒ Deportes acuáticos
ƒ Entrenadores en deportes acuáticos
ƒ Recreacionistas
 16

ƒ Otros servicios especiales

Generalmente se clasifica los hoteles de servicio completo turístico como aquellos

hoteles cinco estrellas donde el huésped viaja con la intención de recrear su familia
y descansar. Por eso los servicios ejecutivos como computadores son limitados ya
que su uso es mínimo.

Los hoteles de servicio limitado son aquellos en que el servicio es completo pero se
limita a solo satisfacer las necesidades básicas de los huéspedes como:
alojamiento, comida y buen servicio.

1.5.3 Contratos hoteleros. El negocio hotelero se rige por medio de unos

contratos hoteleros que hace de este negocio diferenciador de los demás negocios
a nivel nacional. Los diferentes tipos de contratos hoteleros son:

ƒ Arrendamiento: Los contratos hoteleros que se rigen por medio de esta

modalidad hacen que la firma tenga el deber de manejar las instalaciones
físicas del hotel pagándole a los dueños del edificio y la infraestructura del
hotel una suma acordado con anterioridad.

ƒ Manejo Operacional: la firma del hotel es dueña y maneja operativamente el

hotel, luego, las utilidades son completamente de ella.

ƒ Representación Comercial: esta modalidad consiste en que los dueños del

hotel le entregan a una firma la representación operacional del hotel con el fin
de entregarlo a una firma que le dé prestigio y experiencia al hotel.

1.5.4 Proyecto de inversión

Los proyectos pueden ser:

 17

ƒ De instalación o implantación de un conjunto integrado de bienes de

producción.
ƒ De operación dirigidos a la racionalización del uso de factores de producción.
ƒ La combinación de las dos formas anteriores.

También existen unas categorías de un proyecto que se organiza según la

actividad económica. Estas categorías pueden ser la producción de bienes,
infraestructura económica o social y la prestación del servicio.

Las fases del proyecto son la serie de acciones que llevan a la identificación y
materialización de un proyecto y los elementos de la secuencia de tareas. Se
dividen en cinco fases principales:

a. Identificación y definición del problema o de la oportunidad

ƒ Recopilación de la información
ƒ Análisis de información
ƒ Identificación de las restricciones que limitan la solución del problema o el
aprovechamiento de la oportunidad
ƒ Definición de una medida de eficiencia en función de los objetivos del sistema
en donde aparece el problema o la oportunidad
ƒ Construcción y validación del modelo, el cual es la representación del sistema.

b. Búsqueda de alternativas para generar soluciones posibles al problema o al

aprovechamiento de la oportunidad

c. Evaluación de alternativas por medio de su valoración y escogiendo la mejor de

ellas en función de los criterios de exigencia.

d. Ejecución y control por medio de la puesta en práctica de la alternativa

escogida y controlando que la ejecución de la solución satisfaga los objetivos.
 18

e. Evaluación ex – post el cual se lleva a cabo después que el proyecto termine

para determinar si el proyecto funcionó según lo programado.

Las inversiones de un proyecto son clasificadas según su objetivo como sigue:

ƒ Inversiones de reemplazos
ƒ Inversiones de expansión
ƒ Inversiones de modernización
ƒ Inversiones estratégicas

Las inversiones de reemplazo son aquellas que solo implican cambiar algo que ella
estaba en marcha y que se deterioró, pero que no implica mejora tecnológica, de
capacidad, de factores económicos, de formas o de estrategias de operación.

Las inversiones de expansión son las que están orientadas a crecer la capacidad de
producción, a generar un nuevo producto, a enfrentar un nuevo mercado, etc.

Las inversiones de modernización están destinadas a buscar una mejora

tecnológica, una mayor tasa de producción, una mejor calidad, a permitir el uso de
una materia prima de menor costo o disminuir el consumo de energía.
Las inversiones estratégicas son las que están orientadas a dar fortaleza a la
organización a largo plazo, como las destinadas a servir de base para la
integración vertical u horizontal, las de investigación y desarrollo, las de desarrollo
de personal o las de gestión tecnológica.

Cualquiera que sea el objetivo todas las inversiones presentan características que
son necesarias tener en cuenta por las implicaciones que para la evaluación de un
proyecto pueden llegar a tener. Algunas de sus características son las siguientes:
 19

a. Se dan hacia futuro y por lo tanto es necesario hacer pronósticos de

comportamiento del ambiente comercial, técnico, económico, financiero y
tecnológico en el que la entidad ejecutora de la inversión se desenvuelve,
introduciendo el concepto de riesgo.

b. Se dan en ambientes económicos que cambian rápida y notablemente y que se

deben tener en cuenta las variaciones de aspectos tales como la inflación, la
devaluación, las leyes tributarias, las políticas arancelarias, la apertura
económica, etc.

c. Se plantean generalmente a largo plazo y sus efectos son duraderos y

prácticamente irreversibles.

Las etapas en la preparación y ejecución de un proyecto de inversión son los pasos

por los que transita un proyecto desde la identificación de la idea, los ante
proyectos preliminares o estudios previos de factibilidad, el anteproyecto definitivo
o estudio de factibilidad y el proyecto completo de ingeniería y de ejecución. Las
etapas que reducen el grado de riesgo e incertidumbre tienen las siguientes
etapas:

a. Idea inicial
Se analiza, se completa y se ordena en forma superficial para tomar la decisión de
suspender el estudio o continuar el procedimiento. Se formula el nombre del
proyecto y sus objetivos, la localización en el ámbito regional, los aspectos
institucionales etc.

b. Estudio de prefactibilidad
Se detallan los aspectos señalándolos como términos de referencia, profundizando
en los cálculos, estimaciones e investigaciones, a fin de identificar las alternativas
convenientes, que se estudiaran como factibles.
 20

c. Estudio de factibilidad
Se detallan y amplían con toda precisión los puntos básicos tratados en la idea
inicial y en el estudio de prefactibilidad y se presentan, recogen y analizan las
conclusiones de los estudios de mercado, del tamaño del proyecto, de la
localización del mismo, así como los aspectos económicos de la organización
administrativa.

d. Búsqueda y definición del financiamiento

Se procede a la determinación del esquema de financiamiento más adecuado que
conlleva a una optimización del retorno económico del proyecto.

e. Evaluación del proyecto

Examinar con determinados criterios los resultados de una acción o propósito por
medio de la evaluación de inversiones y la evaluación financiera.

f. Ingeniería y construcción
Corresponde al periodo de diseño de ingeniería y arquitectura para la construcción
de instalaciones así como el levantamiento mismo de las instalaciones hasta
dejarlas listas para la instalación de los equipos necesarios para llevar a cabo el
proyecto.

g. Puesta en marcha y operación

1.5.5 El estudio de mercado para la justificación del proyecto. El mercado es la

confluencia de personas e instituciones en actitud de ofrecer o demandar bienes o
servicios y de cuyas acciones surge la formación de un precio, en un lugar y a un
determinado tiempo.
 21

Existen cinco agentes que tiene influencia sobre las decisiones de mercado: los
proveedores, los competidores, los distribuidores, los consumidores y el mercado
externo.

La viabilidad o no de un proyecto reside principalmente en el mercado consumidor,

que será quien decida la adquisición del producto que genere la empresa creada
por el proyecto.

1.5.6 Proceso de investigación de mercados. Para realzar una investigación de

mercado se deben seguir ciertos pasos para cumplir con el objetivo que se busca
con esta.

Primero se debe identificar y formular los problemas y las oportunidades con el fin
de determinar cual es la información necesaria y cómo puedo obtenerla de manera
eficiente y eficaz. El objetivo de la investigación de mercados consiste en
proporcionar información obtenida de investigaciones profundas para la toma de
decisiones.

Seguido de este paso es necesario pasar a la creación del diseño de la

investigación el cual es un plan que se va a seguir para cumplir los objetivos de
investigación de mercados; estructura o marco para resolver un problema
específico. Esto se puede hacer por medio de estudios descriptivos o estudios
causales.

Después se pasa a la selección del método básico de investigación. Estas pueden

ser:

ƒ Investigación por encuesta: investigación en la cual el entrevistador

interacciona con el entrevistado para obtener hechos, opiniones y actitudes.
 22

ƒ Investigación por observación: Estudio descriptivo que vigila las acciones

de los observados sin interactuar directamente con ellos.
ƒ Experimentos: Investigación para medir la causalidad en los cuales el
investigador modifica una o más variables para observar el efecto de esto en
otras variables.

La selección del procedimiento de muestreo sigue en esta secuencia y puede ser

de muestreo probabilístico o no probabilístico. El primero es un subconjunto de
una población que aseguran un corte transversal representativo al ver a cada
elemento de la población una posibilidad diferente de cero a ser seleccionado. El
segundo se maneja por subconjuntos de una población en los cuales se efectúa
poco o ningún intento para lograr un corte transversal representativo.

Se sigue a un análisis de los datos, a la preparación y escritura del reporte y se

culmina con el seguimiento.

1.6 METODOLOGÍA

OBJETIVOS ACTIVIDADES HERRAMIENTAS

Analizar la ciudad de ƒ Se visitarán las ƒ Internet
Barranquilla y en especial su instalaciones de COTELCO ƒ Correo electrónico
entorno comercial y turístico ƒ Se buscará información ƒ Word
para determinar la necesidad en el DANE
de un hotel de servicio ƒ Se buscará información
completo en esta ciudad. en la Cámara de
Comercio de Barranquilla

Determinar las características ƒ Se visitará Barranquilla y ƒ Word

del cliente potencial de este se conocerán todos los ƒ Base de datos
proyecto y a su vez la posibles competidores del ƒ Focus group
competencia en este sector hotel ƒ Entrevistas personalizadas
para poder acertar en el ƒ Se realizarán sesiones de ƒ Investigación de
diseño de un hotel grupo y entrevistas mercados
diferenciador que cumpla con personalizadas para ƒ Mercados
las necesidades de sus determinar las
clientes. características del cliente
potencial
Diseñar la infraestructura ƒ Se investigará todo lo ƒ Word
 23

general, las estrategias del referente a la operación ƒ Libros

servicio, la organización y la general de un hotel ƒ Tesis Universidad
operación del hotel a partir ƒ Se visitarán las Externado de Colombia
de los requerimientos del instalaciones de COTELCO ƒ Investigación de
mercado y de acuerdo con para sacar toda la mercados
las estipulaciones de Hoteles información pertinente
Estelar S.A. con el fin de
satisfacer las necesidades del
cliente.

Diseñar y analizar las ƒ Realizar reuniones con los

diferentes formas de directivos de Hoteles
promoción del hotel para que Estelar para conocer sus
sea conocido por los clientes formas de promoción en
a nivel nacional y mundial. otros hoteles.
ƒ Buscar asesoría con
empresas de publicidad y
mercadeo.
Evaluar los costos de diseño ƒ Sacar todos los costos ƒ Word
e implementación del hotel y pertinentes a montar un ƒ Excel
pronosticar las ventas de este hotel en Barranquilla ƒ Calculadora
para decidir si los costos de ƒ Sacar todos los costos ƒ Contabilidad de Costos
implementación están de referentes a la operación
acuerdo con los general del hotel en
requerimientos de calidad de Barranquilla
la empresa y además si son
factibles desde el punto de
vista económico para el
desarrollo positivo de la
empresa.

Analizar la factibilidad ƒ Evaluar los costos ƒ Excel

económica y financiera con sacados de acuerdo a ƒ Word
el fin de tener herramientas estándares desarrollados ƒ Calculadora financiera
convincentes a la hora de por Hoteles Estelar ƒ Evaluación de proyectos
tomar decisiones ƒ Pronosticar ventas y ƒ Decisiones de inversión
empresariales. gastos de operación.
ƒ Calcular el retorno de la
inversión.
ƒ Calcular la rentabilidad
del proyecto.
 2. ESTUDIO DE MERCADO

2.1 OBJETIVOS DE MERCADO

Los objetivos para la realización del estudio del Mercado son los siguientes:

• Determinar cual es la situación del mercado hotelero ejecutivo en la ciudad de

Barranquilla
• Analizar la demanda potencial de un hotel ejecutivo en la ciudad de
Barranquilla
• Identificar las necesidades de los clientes potenciales y sus características
• Analizar la competencia directa e indirecta de un hotel ejecutivo en la ciudad de
Barranquilla

2.2 PLANTEAMIENTO GENERAL DEL PROBLEMA DE MERCADO

2.2.1 El departamento del Atlántico. Bañado por el mar Caribe, este es el

segundo departamento más pequeño del país. Se caracteriza por tener una variada
geografía donde predominan las serranías, ciénagas y tierras planas.

La hidrografía del departamento es uno de los tesoros importantes de esta región

del país: El río Magdalena, la Cuenca del litoral Atlántico y la cuenca del Canal del
Dique.

El departamento del Atlántico limita en el norte y nordeste con el mar Caribe en

una extensión de 90 Km., al este con el río Magdalena, en una longitud de 105
 25

Km., y al sur y suroeste con el departamento de Bolívar, desde Calamar hasta las
salinas de Galerazamba.

2.2.2 La ciudad de Barranquilla. Barranquilla es la capital del departamento del

Atlántico y según la página web del DANE, tiene una población de 1,142,000 que
equivale al 5% de la población urbana de Colombia. Situada a unos 13 Km de la
desembocadura del río Magdalena, es una de las ciudades portuarias e industriales
más importantes de Colombia.

2.2.3 Atractivo económico de la ciudad de Barranquilla. Aunque los resultados de

la economía colombiana para el primer trimestre del 2002 no son del todo
alentadores debido a la pérdida del dinamismo del sector exportador, al poco
crecimiento del PIB que fue del 1.8% y al alto nivel de desempleo que alcanzó el
15%, parece que según un estudio económico realizado por la Cámara de
Comercio de Barranquilla, esta ciudad es una de las más prósperas
económicamente hablando. Los resultados fueron los siguientes:

ƒ Lo que más destaca a la ciudad de Barranquilla fue el crecimiento del 429.3%

del capital neto invertido en el primer trimestre del 2002, debido principalmente
a las bajas tasas de inflación y al dinamismo en el comercio exterior
ƒ La variación de los precios en marzo del 2002 registró un aumento en 0.88%,
para una inflación acumulada de 2.58%, dato que representa una disminución
de 2.27 puntos frente a la inflación del 2001 que fue del 4.85%. La inflación se
colocó por debajo del nivel nacional convirtiéndose en la más baja de los
últimos años.
ƒ Durante el mes de enero del 2002, las empresas locales exportaron 1,034,460
toneladas equivalentes a US$54.4 millones. Las importaciones pasaron de
358,000 toneladas a 390,408 toneladas haciendo que la sumatoria entre
exportaciones e importaciones tuviera un incremento del 9%.
 26

En la actualidad la oferta de hoteles ejecutivos de alta categoría se reduce a dos,

donde de estos solo uno es realmente considerado competencia por los servicios
prestados. El Hotel Prado es el único hotel diseñado para ejecutivos y que cuenta
con servicios y localización privilegiada para estos clientes. El otro hotel, Puerta
del Sol, se acercan a cumplir las expectativas de los clientes ejecutivos pero no es
hotel de categoría alta. (5 estrellas) Es un hotel de 4 estrellas. Es por esta oferta
reducida que se ve la necesidad de ofrecer en Barranquilla un hotel similar al Hotel
Prado pero con las características que identifican a los hoteles pertenecientes a la
cadena de hoteles colombiana Estelar.

Además de las razones expuestas anteriormente es necesario hacer un análisis

detallado del mercado para poder pronosticar la demanda, identificar las
necesidades del cliente y garantizar que estas se satisfagan para el mejor beneficio
del cliente y de los empresarios inversionistas en el hotel.

2.3 RECOPILACIÓN DE DATOS

2.3.1 Metodología. La recopilación de datos para esta investigación de mercados

se hizo a partir de herramientas cuantitativas, en particular se utilizó la
investigación por encuesta. Esta encuesta se basa en que el entrevistador
interacciona con el entrevistado para obtener hechos, opiniones y actitudes. Para
la realización de la encuesta hecha en este estudio se trabajaron tres diferentes
campos:

ƒ Aeropuertos de Bogotá
ƒ Hoteles de la Cadena Estelar en la ciudad de Bogotá
ƒ Hoteles de otras cadenas en la ciudad de Bogotá

Al encuestar los clientes en estos tres ambientes podemos acercarnos a tener unos
resultados óptimos. En los aeropuertos nos acercamos a los diferentes clientes y
 27

identificamos sus razones de viaje y las ciudades a las cuales viajan con más
frecuencia por motivos de negocios. En los hoteles recopilamos esta misma
información pero además podemos determinar cuales son los servicios requeridos
por el cliente en el momento de hospedarse en viaje de negocios. Fue necesario
diferenciar los clientes en los que asisten a Hoteles Estelar y a los que prefieren
otros hoteles.

Se diseñaron dos tipos de encuestas, una para hacerse en el momento del check in
en el Aeropuerto El Dorado en Bogotá y en la terminal Puente Aéreo de este
aeropuerto (ver anexo A, encuesta en aeropuertos). El otro tipo de encuesta se
hace en el momento del check in en los diferentes hoteles de Bogotá (ver anexo B,
encuesta en hoteles). A continuación se muestran los hoteles donde se hicieron las
encuestas:

Cuadro 1. Hoteles donde se realizaron encuestas

HOTELES CADENA ESTELAR HOTELES DE CADENAS DISTINTAS

Hotel La Fontana Hotel Radisson

Hotel Suite Jones Hotel Bogotá Royal

Para poder determinar el tamaño de la muestra se hizo una prueba para garantizar
que la encuesta estuviera bien diseñada y que los encuestados entendieran las
preguntas.

El premuestreo tuvo como resultado los datos para calcular el tamaño de la

muestra a partir de la siguiente formula:

Z 2pq
n= 2
e
 28

Como se hicieron dos encuestas distintas fue necesario calcular el tamaño de la

muestra para cada una de esta. A continuación se muestran los cálculos hechos:

Cuadro 2. Resultado premuestreo

HOTELES AEROPUERTOS
Personas que viajan a
Personas que viajan a Barranquilla 23 14
Barranquilla
Total encuestados 80 Total encuestados 40
Porcentaje de viajeros a Barranquilla Porcentaje de viajeros a
(p) Barranquilla (p)
0.3 0.35

Porcentaje de viajeros que no viajan Porcentaje de viajeros que no

a Barranquilla (q) viajan a Barranquilla (q)
0.7 0.65
Z 1.96 Z 1.96
Error 5% Error 5%

Tamaño de la muestra (n) 323 Tamaño de la muestra (n) 350

Una vez calculado el tamaño de la muestra se realizaron las encuestas en los

diferentes sitios enunciados. Estos datos fueron tabulados y analizados para
generar las conclusiones que se muestran más adelante.

2.3.2 Tabulación de resultados. Ver anexo C, tabulación de resultados.

2.3.3 Análisis de resultados. En total se realizaron 674 encuestas en las

ubicaciones mencionadas anteriormente. A partir de un estudio de las encuestas y
un análisis posterior se obtuvieron los siguientes resultados.
 29

CIUDADES DONDE SE VIAJA POR NEGOCIOS

Grafica 1. Frecuencia de viaje por negocios

CANTIDAD DE PERSONAS

400
350
300
250
200
150
100
50
0

A
N

LA
I

S
TA

AL

G
LI

EN

O
IL
AN
O

EL

TR
U

G
G

ED

Q
AM

O
TA
BO

AN
M

AR
AR

C
R
C

BA
BU

CUIDADES EN COLOMBIA

Como se ve en la grafica las ciudades mas visitadas por negocios son Bogota,
Medellín, Cali, Barranquilla y Bucaramanga. Teniendo en cuenta que las encuestas
fueron hechas en Bogotá, es importante resaltar que la capital no obtuvo la mayor
frecuencia ya que la mayoría de entrevistados son residentes en esta ciudad y por
lo tanto no viajan a ella. De todos modos es importante destacar que la ciudad de
Barranquilla tienen una frecuencias significativa con respecto a ciudades de su
mismo tamaño como lo son Bucaramanga y Cartagena.

Al comparar la frecuencia de viaje de los entrevistados con las demás ciudades que
visitan por negocios podemos ver que Barranquilla es al menos una opción entre
las respuestas que dieron los encuestados y se resalta por un porcentaje del 28%
como se ve en la siguiente grafica.
 30

Grafica 2. Intención de viaje por negocios a Barranquilla

BARRANQUILLA

OTROS

COSTUMBRE DE HOSPEDAJE EN VIAJES POR NEGOCIOS

La costumbre de hospedaje más popular entre los entrevistados es en hoteles. Sin

embargo se ve la posibilidad de hospedarse en casa siendo esto una preferencia
en ciudades donde tienen esta posibilidad. Es importante ver esta tendencia ya
que cada vez mas los ejecutivos se hospedan en hoteles y a veces requieren estar
en una casa y vivir en un ambiente hogareño. Por medio de la grafica podemos ver
que la estadía en hoteles es la más popular por las personas entrevistadas en los
hoteles y en el aeropuerto.

Gráfica 3. Costumbre de hospedaje

APTO
9%

CASA
26%

HOTEL
65%
 31

TIEMPO DE ESTADIA EN VIAJES DE NEGOCIOS

Dada la calidad y el objetivo de los viajes de negocios estos son muy cortos y se
dan generalmente entre semana. Como existen varias frecuencias aéreas entre la
ciudad de Barranquilla y las demás ciudades colombianas se ve que los
empresarios o ejecutivos prefieren viajar varias veces en el día y hospedarse lo
menos posible.

En la aerolíneas miembros de la Alianza Summa, principal aerolínea de viajes en el

interior de Colombia, las frecuencias desde Bogotá a Barranquilla es significativa y
se ve reflejada en la siguiente grafica:

Grafica 4. Frecuencia de vuelos diarios por Alianza Summa

12
VUELOS DIARIOS

10
8
6
4
2
0
A

A
LA
TA

R
ES

ED A

O LIN

SA O H A

ED S
TA L I

AN TA
G

TA C H
M EN

L L RE

PA
AR CA

R
IL
U

R
AL
AN

EL

TE
C

S A MA
U

U
G

D
A
IZ
U

Q
AM

N
C

AN
AN

I
AR

N
R
M
R

VA
C
R

C
BA

BU

CIUDADES DE COLOMBIA

Los vuelos a Barranquilla de esta aerolínea están destinados desde Bogotá, es

decir, desde cualquier lugar del país es necesario pasar por Bogotá para llegar a
este destino. Como se ve en la gráfica Baranquilla no tiene mucha frecuencia de
vuelos, pues hay otras ciudades que tiene mas y son igual o mas pequeñas que la
capital del atlántico. Es posible que esta sea una razón por la cual los visitantes de
 32

Barranquilla deban hospedarse al menos una noche, como lo muestra la siguiente

gráfica.

Grafica 5. Tiempo de estadía en viajes de negocios

Mas de 6
5 a 6 noches noches
9% 4%

3 a 4 noches
27% 1 a 2 noches
60%

HOTELES VISITADOS POR VIAJES DE NEGOCIOS EN BARRANQUILLA

Gracias al estudio se puede decir que aunque existen pocos hoteles para ejecutivos
de alta categoría, hay tres bien posicionados. Los resultados se ven en la siguiente
grafica:

Gráfica 6. Hoteles que visita en Barranquilla

Otro El Prado
40% 42%

Puerta del Sol

18%
 33

El hotel El Prado es él más popular seguido de otros no especificados. Estos otros

pueden ser hoteles o casas ya que en los aeropuertos las personas no se
discriminaron por negocios. El Puerta del Sol es un hotel que se destaca pero que
no tienen mucha popularidad frente a los viajeros. En general se puede decir que
los encuestados conocen poco de la oferta hotelera en la ciudad de Barranquilla.

DECISION DE HOSPEDAJE EN VIAJES DE NEGOCIOS

La empresa a la cual pertenece el viajero es la que generalmente toma la decisión

de dónde es el hospedaje de la persona que viaja. Sin embargo la diferencia no es
muy significativa ya que el 45% del total de personas encuestadas toma la
decisión sobre dónde será su hospedaje al viajar. Esa decisión es regida, en
muchos casos, por convenios previamente establecidos entre los hoteles y las
empresas.

Gráfica 7. Decisión de hospedaje

Personal
45%
Empresa
55%
 34

SERVICIOS REQUERIDOS EN HOTELES DE ALTA CATEGORIA

En los hoteles de alta categoría o con clasificación 5 estrellas, especializados en

ejecutivos, se ve la necesidad de tener en los hoteles ciertos servicios
indispensable para la plena satisfacción del cliente ejecutivo. Según la encuesta
hecha en los hoteles se prefiere tener servicios como Internet (Fibra óptica) y
servicios de oficina ( fotocopias, impresoras, mensajería, etc.)

Gráfica 8. Servicios necesarios en un hotel

Numero de servicios necesarios

200
180
160
140
120
100
80
60
40
20
0
Transporte
Internet

Servicios de
Bar

restaurantes
Variedad de
Gimnasio

Mini Bar
Piscina

oficina

Servicios

Al relacionar variables encontradas en las encuestas se obtuvieron los siguientes

resultados:

Del total de encuestados que viajan a Barranquilla el 72% se hospeda en hoteles,

el resto prefiere las casa o apartamentos de la compañía. Esto refleja una
demanda alta y una reducida oferta dadas las condiciones que requiere el viajero
ejecutivo en sus viajes.
 35

Gráfica 9. Personas que viajan a Barranquilla y se hospedan en hoteles

Baq, no hoteles
28%

Baq, hoteles
72%

De igual forma se analizó que, de las personas que viajan a Barraquilla y se

hospedan en hoteles cuáles se hospedarían en un hotel de la cadena Estelar. Esto
con el objetivo de saber como es el posicionamiento de la marca dentro de los
viajeros en general. Los resultados fueron:

Gráfica 10. Personas que viajan a Barranquilla, se hospedan en hotel y

prefieren los hoteles Estelar

Baq, hotel, no
Estelar
43%
Baq, hotel,
Estelar
57%
 36

La identificación de quien es la decisión del lugar de hospedaje entre los viajeros

que van a Barranquilla y se hospedan en hoteles tuvo como resultado que la
empresa decide en la mayoría de los casos. (52%) La proporción se ve en la
siguiente grafica:

Gráfica 11. Decisión de lugar de hospedaje para viajeros a Barranquilla

que se hospedan en hoteles

Baq, hotel,
usted Baq, hotel,
48% empresa
52%

Por último se ratifica que las estadías son en su mayoría de 1 a 2 noches. Los
resultados de la aplicación de todas las encuestas mostró que los viajes de
negocios a Barranquilla son cortos y que el porcentaje de noches en los hoteles se
reduce al aumentar el tiempo de estadía.
 37

Gráfica 12. Tiempo de estadía en hoteles de Barranquilla

Mas de 6
5 a 6 noches noches
7% 2%

3 a 4 noches
26%

1 a 2 noches
65%

2.3.4 Conclusiones del estudio. De acuerdo con los resultados que se ven en la
tabulación de las encuestas y el análisis de esos resultados hecho anteriormente se
puede concluir:

ƒ La ciudad de Barranquilla, aunque no es la más visitada por negocios, tiene un

porcentaje significativo de visitantes.
ƒ La estadía en las ciudades por motivos de negocio no superan las dos noches.
ƒ La marca de Hoteles Estelar es preferida por la mayoría de los encuestados.
ƒ Los servicios que más requieren los ejecutivos en los hoteles son el Internet
por fibra óptica y los servicios de oficina. Seguido de estos se prefieren los
gimnasios y las piscinas.
ƒ El hotel que más se visita al viajar a Barranquilla es el hotel El Prado sin
embargo un porcentaje alto también prefiere otros hoteles no clasificados y las
casa de familia.
ƒ En la mayoría de los casos las empresas son las que eligen donde será el
hospedaje de los ejecutivos que viajan por negocios.
 38

ƒ En su mayoría los ejecutivos prefieren hospedarse en hoteles que en casas de

familia o apartamentos de compañía.

2.4 ANÁLISIS SECTORIAL

2.4.1 Análisis de la oferta. Según las ultimas estadísticas suministradas por

Cotelco en Barranquilla solo existe un hotel cinco estrellas con una capacidad de
200 habitaciones, este es El hotel El Prado. Además, Cotelco tienen catalogado en
Barranquilla un hotel 4 estrellas y tres de rango inferior. Con esto la agremiación
maneja unos porcentajes de ocupación teniendo en cuenta una capacidad
instalada total de 430 habitaciones en la ciudad.

Los hoteles cinco estrellas son los que se acercan a la definición de hotel de
servicio completo bajo la cual se diseñara el hotel Barranquilla Estelar.

2.4.2 Análisis de la demanda. La demanda de hospedaje según Cotelco, en

Baranquilla se puede analizar a partir del porcentaje de ocupación o de utilización
de la capacidad instalada. Este análisis debe ser hecho mes a mes ya que las
ventas hoteleras son estacionarias.

Cuadro 3. Porcentaje de ocupación mensual en

Barranquilla
Mes % de ocupación
ENE 34.9%
FEB 45.1%
MAR 42.9%
ABR 44.8%
MAY 41.6%
JUN 53.2%
JUL 65.9%
AGO 65.3%
SEP 50.2%
 39

OCT 65.1%
NOV 63.6%
DIC 36.5%

El cuadro anterior muestra que la ocupación en Barranquilla es alta en los meses

de Julio, Agosto, Octubre y Noviembre. El hotel que se pretende construir tendrá
un mercado potencial enfocado básicamente a los ejecutivos o personas que viajan
por negocios.

Según en el estudio hecho, Barranquilla es la cuarta ciudad de Colombia donde se

tiene más incidencia en viajes de negocios (28%). En consecuencia esta ciudad es
la única en la costa atlántica, exceptuando a Cartagena, donde se concentran gran
variedad de negocios.

A partir de las estadísticas que reflejan los estudios de Cotelco el origen del
mercado en Barranquilla es de 76.8% de origen doméstico y 23.2% de origen
extranjero. El mercado está segmentado entre viajes por negocio, convenciones,
turismo individual y turismo grupal.

Gráfica 13. Segmentación del mercado en Barranquilla

4% 4%
8%

negocios
convenciones
turismo individual
turismo grupal

84%
 40

Como se ve en la gráfica el porcentaje más alto de viajes a esta zona está dada
por los negocios.

El medio de pago más utilizado para cancelar los servicios recibidos muestra la
capacidad de pago de los posibles clientes que se vayan a tener. Según Cotelco el
medio de pago más popular es en crédito del hotel, lo cual refleja convenios o
negociaciones que existen entre los hoteles y los ejecutivos que viajan a las
ciudades, especialmente por negocios. A continuación se muestra en una gráfica el
porcentaje de los medios de pago utilizados por los clientes.

Gráfica 14. Medios de pago

Efectivo moneda
nacional
Efectivo moneda
0% extranjera
20%
Tarjeta de credito
45% 6% nacional
Tarjeta de credito
internacional
23% Credito del hotel
6%

Voucher

El segmento comercial tiene su mayor demanda de lunes a jueves, descendiendo

vertiginosamente viernes y sábados, mostrando una recuperación el día domingo.
Los viajes de negocios, no son sensibles a cambios de tarifa, y los servicios más
utilizados por este segmento son los de alimentos, bebidas y recreación, como
saunas, baños turcos y gimnasios. El segmento comercial es el más lucrativo y los
niveles de demanda se mantienen constantes y su futuro depende del desarrollo
económico que presente la ciudad, que como se vio anteriormente, es bastante
prometedor.
 41

2.4.3 Análisis del precio de venta. Para analizar los precios de venta que se
manejan dentro del mercado de hoteles de alta categoría es necesario conocer los
precios de algunos hoteles. A continuación se muestran los precios para hospedaje
de una noche en dos hoteles de similares características:

Cuadro 4. Hotel El Prado

DESCRIPCIÓN PRECIO
Habitación Estándar acomodación doble $ 420.194
Habitación Estándar acomodación sencilla $ 420.194
Suite acomodación doble $ 463.662
Suite acomodación sencilla $ 463.662

Cuadro 5. Hotel Puerta Del Sol

DESCRIPCIÓN PRECIO
Habitación Estándar acomodación doble $ 376.726
Habitación Estándar acomodación sencilla $ 376.726
Suite acomodación doble $ 434.683
Suite acomodación sencilla $ 434.683

Según Cotelco la tarifa promedio en los hoteles de Barranquilla por noche en

acomodación sencilla es $ 114.023 pesos colombianos. Esta cifra es baja ya que se
promedian las tarifas de todos los hoteles agremiados por Cotelco sin importar su
categoría. Es decir , se tienen en cuenta las tarifas de hoteles de categoría baja
que casualmente son la cantidad de hoteles mas grande de Atlántico Comercial y
que manejan tarifas inferiores a los $150,000 por noche.

Para determinar el precio de venta los interesados en la construcción del hotel

proponen una tarifa de 400.000 para este año. Sin embargo, como la operación
del hotel está pronosticada para el año 2006, la tarifa con el incremento según la
inflación sería de $ 508.393 pesos por noche en habitación estándar acomodación
 42

sencilla. Como estrategia de precios se determino que estos sean, en lo posible,

siempre mas bajos que los ofrecidos por el Hotel El Prado.

2.5 DETERMINACIÓN DE LA CUANTÍA DE LA DEMANDA POTENCIAL,

REAL Y MERCADO OBJETIVO

2.5.1 Demanda Potencial. La demanda potencial para el caso de nuestro estudio

es la cantidad de personas que viajan a Barranquilla por negocios. Según la
investigación esta demanda está representada por un 28%.

2.5.2 Demanda Real. La demanda real es aquella que refleja la proporción de

personas que viajan a Barranquilla y se hospedan en hotel. La proporción que
representa esta demanda es del 19.9%.

2.5.3 Mercado Objetivo y Características. El mercado objetivo que se ha

determinado a partir de este estudio es del 11.4%. Es decir, las personas que
viajan a Barranquilla por negocios, se hospedan en un hotel y prefieren Hoteles
Estelar como su hospedaje ideal. Es importante anotar que este porcentaje es
valido únicamente para el mes de agosto ya que fue el mes en que se realizaron
las encuestas.

La siguiente tabla muestra el porcentaje de ocupación de Hotel Estelar Barranquilla

durante todo un año. Estos datos fueron sacados proporcionalmente a los
resultados de la demanda que se ven en el cuadro 3, tomando como base el
resultado del estudio de mercado donde ese 11.4% traduce una ocupación del
70%.

Cuadro 6. Porcentaje de ocupación Barranquilla Estelar

Mes % de ocupación
ENE 37.4%
 43

FEB 48.3%
MAR 46%
ABR 47.7%
MAY 44.6%
JUN 57%
JUL 70.6%
AGO 70%
SEP 53.8%
OCT 69.8%
NOV 68.2%
DIC 39.1%

El porcentaje de ocupación anual esperada del Hotel Estelar Barranquilla es del

54.4%, dato tomado del promedio de ocupación mensual del cuadro anterior. Para
coincidir con el concepto de ciclo de vida de un producto es necesario reducir el
porcentaje de ocupación anualmente desde su comienzo. En este caso fue
reducido desde el ultimo año del horizonte de vida del proyecto en un porcentaje
equivalente al 7.5% que además es la tasa de crecimiento anual que propone
Hoteles Estelar S.A. por concepto del crecimiento del mercado hotelero de la firma.

Las personas que se consideran clientes objetivos tienen las siguientes

características:

ƒ Hombres y mujeres ejecutivos que buscan una alternativa cómoda para sus
hospedajes en la ciudad de Barranquilla
ƒ Ejecutivos que buscan hoteles que tengan servicios que apoyen su trabajo en la
ciudad y que además brinden servicios para motivar la relajación y el deporte.
ƒ Ejecutivos que buscan una oficina u hogar lejos de la oficina u hogar.
ƒ Empresas que buscan una alternativa para llevar a cabo sus reuniones,
congresos y conferencias.
 44

2.6 ANÁLISIS DE LA COMPETENCIA

2.6.1 Análisis Detallado De La Oferta De Los Competidores. Los competidores del

Hotel Estelar Barranquilla son básicamente dos: El Prado y el hotel Puerta del Sol.
Estos dos son los únicos dos hoteles que manejan los servicios que el hotel
diseñado propone y que además cuenta con una clasificación de cinco y cuatro
estrellas respectivamente.

2.6.1.1 Hotel El Prado. El Prado es un hotel ubicado cerca al distrito bancario y el

sector comercial, el aeropuerto Ernesto Cortissoz está a 15 km y a 2 km del
estadio Metropolitano de fútbol. El hotel cuenta con 200 habitaciones diseñadas
con todas las comodidades requeridas por el ejecutivo. Minibar, radio, TV. ,
Discado directo nacional e internacional. Habitaciones para minusválidos, servicio
de correo de voz, habitaciones para no fumadores.

Cuenta además con un SPA dotado con un moderno gimnasio, baño turco, sauna,
jacuzzi, aeróbicos y masajes. Además tiene piscina, 2 canchas de tenis y cancha de
micro fútbol.

El hotel tiene un servicio especializado en la organización de eventos sociales o

empresariales por medio de 18 modernos y funcionales salones con capacidad
para 10 hasta 800 personas.

Además de los servicios descritos anteriormente el hotel El Prado tiene:

ƒ Aire acondicionado en todos los cuartos

ƒ Servicio de guardería
ƒ Bar
ƒ Salón de belleza
ƒ Centro de negocios
 45

ƒ Servicio de arrendamiento de carros

ƒ Tienda de café
ƒ Discoteca
ƒ Servicios médicos
ƒ Golf
ƒ Parqueadero
ƒ Restaurante
ƒ Servicio a la habitación de 24 horas
ƒ Caja de seguridad en cada cuarto
ƒ Sauna

2.6.1.2 Hotel Puerta Del Sol. El hotel Puerta del Sol ofrece servicio a la habitación
de 6 de la mañana a once de la noche, 100 habitaciones con aire acondicionado y
parqueadero. Todas las habitaciones son cómodas y equipadas para hacer sentir al
huésped en su hogar. Tiene una variedad de servicios y facilidades que buscan
satisfacer a los huéspedes de negocios o de placer.

Los servicios con los que cuenta el hotel es:

ƒ Bar
ƒ Asadero
ƒ Barbería/Salón de belleza
ƒ Centro empresarial
ƒ Arrendamiento de carros
ƒ Instalaciones para conferencias
ƒ Tienda de café
ƒ Discoteca
ƒ Servicios médicos
ƒ Gimnasio
ƒ Acceso a Internet en cada cuarto
ƒ Servicio de lavandería
 46

ƒ Servicio de masaje
ƒ Mini bar
ƒ Maquina fotocopiadora
ƒ Piscina
ƒ Terraza con restaurante
ƒ Restaurante
ƒ Caja de seguridad en recepción
ƒ Sauna
ƒ Servicios de secretaria
ƒ Turco

2.7 DISEÑO DEL PRODUCTO SEGÚN ESTUDIO

Según el estudio hecho a las personas que se hospedan en hoteles cuando viajan
por negocios se puede concluir que el hotel a construir en Barranquilla debe tener
unas características especificas.

El hotel debe tener una buena localización, es decir, debe estar cerca la zona
donde se encuentra el flujo de negocios más alta. Es necesario que éste cuente
además con un número amplio de habitaciones para alojar en circunstancias de
congresos a más de 300 personas.

Los hoteles deben contar con salones de conferencia y para congresos donde
además se ofrezca un servicio de refrigerio o comidas complementario a los
sistemas y audiovisuales que se requieren para este tipo de eventos.

Es necesario que el hotel cuente además con lo siguientes servicios para que las
necesidades de los clientes de negocios sean satisfechas. Estos servicios son:

ƒ Acceso a Internet por medio de fibra óptica

 47

ƒ Acceso telefónico al resto del país y al exterior

ƒ Servicios de oficina tales como impresora, fax, mensajería, etc.
ƒ Piscina
ƒ Gimnasio o área deportiva
ƒ Diversidad de restaurantes
ƒ Buena local
ƒ Servicio de transporte dentro del hotel

2.8 PROMOCIÓN DEL HOTEL

Promocionar un hotel es una tarea difícil, sin embargo el hecho de pertenecer a

una cadena de hoteles reconocida hace que el prestigio de la cadena se convierta
en la fidelidad de sus clientes haciendo que ellos busquen estos hoteles en
cualquier ciudad. El Hotel Estelar Barranquilla debe buscar siempre mantener la
imagen que tiene Hoteles Estelar por medio del buen servicio y de la calidad en los
productos que ofrece a sus clientes, razón por la cual la promoción del hotel se
debe hacer por medio de la publicidad general de Hoteles Estelar.

Para dar a conocer el hotel es necesario hacer una promoción previa a la

inauguración a través de folletos de información sobre las características del hotel
y enviarlos a los clientes potenciales en las distintas ciudades del país. La
información de estos clientes pueden ser sacados de las bases de datos que
manejan los hoteles afiliados a la cadena y a las empresas que tienen sucursales
en Barranquilla y sus alrededores. Es importante identificar claramente estas
empresas ya que se convierten en los clientes corporativos más importantes para
el desarrollo del hotel. Estos folletos también deben ser enviados y promocionados
por los demás hoteles de la cadena, agencias de viajes y aeropuertos.

Se debe planear una inauguración del hotel que coincida con una actividad
importante que se dé en la ciudad, como el carnaval ya que esta actividad
 48

representa el traslado de personas a la ciudad permitiendo ofrecer una alternativa

importante para los viajeros. A la inauguración del hotel se debe invitar a los
clientes potenciales y adicionalmente se debe promover el hotel por medio de
concursos en los hoteles de las demás ciudades, donde se premie con el hospedaje
gratis, para incentivar que las personas conozcan el hotel.

Para incentivar los viajes a Barraquilla se debe buscar mostrar los beneficios de la
ciudad por medio de folletos informativos, calendarios de actividades y
promociones para convenciones y reuniones empresariales.

Es importante también destacar el hecho que el Hotel Barranquilla Estelar es parte

de un negocio netamente colombiano y que el aporte a este promueve el trabajo y
el patrimonio colombiano.

La promoción del hotel debe ser enfocada en el cliente empresarial por medio de
promociones, descuentos y formas de pago cómodos para las empresas que
visitan con frecuencia la ciudad de Barranquilla. Es posible hacer también una
promoción conjunta como la acumulación de puntos por estadía en cualquier hotel
de la cadena o vendiendo paquetes empresariales o personales donde se incluya el
nuevo hotel Estelar Barranquilla.

Para hacer las promociones y el lanzamiento del Hotel se tiene presupuestado

incurrir en gastos por un valor de $12,500,000 de pesos. Estos gastos son
denominados gastos por apoyo corporativo. Este monto será invertido en el
segundo año de construcción y será denominado como promoción preoperativa.

El objetivo de la promoción del Hotel Barranquilla Estelar no es precisamente

incrementar su ocupación anual sino mas bien mantener esta. Es decir, se buscará
fidelizar a los clientes empresariales en la primera etapa del proyecto (5 años) y
 49

mas adelante se buscara la forma de promocionar el hotel para incrementar sus

ventas.
 3. LOCALIZACIÓN Y DESCRIPCIÓN DEL HOTEL

3.1 CAPACIDAD INSTALADA HOTELERA

La capacidad instalada hotelera es “el número de habitaciones que tiene el hotel y

los servicios que este puede ofrecer a sus huéspedes.”1

3.1.1 Habitaciones. El hotel está planeado para tener 120 habitaciones estándar
en total. Se entiende como habitación estándar a la que tiene una o dos camas
sencillas y un baño con todas las instalaciones necesarias tales como secador de
pelo y accesorios de higiene. De estas 120 habitaciones, 10 son especialmente
modificadas para personas discapacitadas, pero sin salirse del estándar
mencionado anteriormente. Los servicios que prestan las habitaciones son:

ƒ Televisión por cable

ƒ Radio
ƒ Teléfono con discado directo nacional e internacional
ƒ Caja de Seguridad
ƒ Mini bar
ƒ Aire acondicionado

3.1.2 Servicios. El siguiente cuadro muestra los servicios de los cuales puede
gozar un cliente del Hotel Estelar en Barranquilla:

1
SCHEEL, Adolfo. Evaluación Operacional y Financiera, Bogotá: Universidad Externado de Colombia,
2000, p. 35
 51

Cuadro 7. Servicios
SERVICIO CANTIDAD LOCAL
Gimnasio 1 Sótano 1
Sauna 4 Sótano 1
Turco 2 Sótano 1
Ascensor de Servicio 1 N/A
Cava de vinos 1 Sótano 1
Parqueaderos internos 20 Sótano 3
Restaurantes 2 Piso 1
Snack Bar 1 Piso 1
Salón múltiple 8 Piso 1
Terraza salón múltiple 3 Piso 1
Recepción 1 Piso 1
Piscina 1 Piso 1
Terraza piscina 1 Piso 1
Terraza descubierta 1 Piso 2
Terraza descubierta 2 Piso 3
Salón de belleza 1 Piso 2
Peluquería hombres 1 Piso 2
Centro de negocios 1 Piso 2
Servicio médico 24 horas 1 Piso 1
Lavandería huéspedes 1 Sótano 2
Servicio a la habitación 24
1 N/A
horas
Cambio de moneda 1 Piso 1

A partir de lo anterior, el hotel va a tener la capacidad de atender a 180

huéspedes.

3.2 LOCALIZACIÓN

Así como cualquier planta manufacturera o canal de distribución de un producto,

un hotel, dentro de sus importantes características, debe tener una excelente
localización física. De esta manera no solo se contaría con un alto estatus por la
estratificación de la zona o una impactante infraestructura por el tamaño del local,
sino también dependiendo de lo que haya alrededor respecto a centros
 52

comerciales, lugares de negocios y sitios de ocio; la estadía de un huésped es más

agradable y harán que vuelva, prefiriendo ese hotel sobre el resto, porque así la
filosofía, “Su casa y oficina lejos de su casa y oficina” será una realidad.

Hoteles Estelar tiene dos posibles lotes en la ciudad de Barranquilla para la

construcción del hotel. Para efectos de elegir el mejor de estos se evaluará la
localización tanto con variables cualitativas como también cuantitativas, la cual
incluye los métodos de ponderado y de carga distancia.

En las evaluaciones, el primer lote ubicado en la calle 77B con carrera 58 será
llamado lote A y el segundo ubicado en la calle 79 con carrera 65 será llamado lote
B. Ambos lotes se encuentran en El Prado, uno de los más exclusivos barrios de
Barranquilla. En el anexo D se encuentran ubicados los dos lotes, en una sección
de mapa de la ciudad de Barranquilla.

3.2.1 Evaluación Cualitativa. En esta evaluación se tendrán en cuenta lo que se

encuentre alrededor del local, en cuanto a restaurantes, bares, casinos, centros
comerciales y museos; siendo estos factores determinantes en cuanto a hospedaje
se refiere, pues entre más establecimientos comerciales y de recreación haya,
significaría al cliente más cosas para hacer en sus momentos libres en la ciudad de
Barranquilla y le permitiría al hotel diferenciarse de otros.

En el cuadro a continuación se encuentran clasificados todos los lugares cercanos

a los dos lotes a evaluar. Se considera cercano, cualquier establecimiento que se
encuentre a máximo cinco (5) cuadras del local, siendo esta una distancia que
puede ser recorrida a pie sin ningún problema. Las fuentes de información de
estos sitios vienen de http://sinc.mincultura.gov.co y de
www.paginasamarillas.com.
 53

Cuadro 8. Cercanía a lugares de interés

LOTE A LOTE B
Distancia Distancia
Establecimiento Establecimiento
(cuadras) (cuadras)
CASINOS
Paris 5 - -
MUSEOS
Romántico de
4 - -
Barranquilla
RESTAURANTES
Nenalela 4 Nenalela 5
La Bonga del Sinú 3 La Bonga del Sinú 4
Café Helechos 5 - -
Océano Azul 2 - -
OTROS
Centro Empresarial
1 - -
las Américas
Country Club de Country Club de
1 5
Barranquilla Barranquilla

3.2.2 Evaluación Cualitativa

3.2.2.1 Método de Ponderado. Este método busca calificar atributos iguales que
tengan los dos lotes. La siguiente es la lista de atributos:

Área de construcción: Se refiere al área de construcción total que tiene el lote

actualmente. La calificación se da de acuerdo con el tamaño de esta área.

Local: Se refiere al lugar geográfico de la ciudad de Barranquilla en donde está

ubicado el lote. La calificación se da de acuerdo con la clase del barrio.

Lugares de interés cercanos: Se refiere a todos los lugares, establecimientos o

centros que tenga el hotel a su alrededor. La calificación va de acuerdo a la
evaluación cualitativa hecha previamente en el capítulo.
 54

Seguridad: Se refiere a la seguridad del barrio donde está ubicado el lote, y a la

seguridad que se le pueda dar a los posibles huéspedes del hotel.

Fácil acceso vial: Se refiere a la facilidad con que alguien que no conozca el lugar,
pueda llegar sin contratiempos.

Visibilidad del hotel a construir: Se refiere a cercanía de otros edificios, los cuales
tapen la visibilidad del hotel tanto de adentro para fuera, como también de afuera
para dentro.

Según el método, el peso de cada atributo se da de acuerdo a criterios propios. De

esta manera fueron pesados:

Cuadro 9. Evaluación de atributos

CALIFICACION PONDERADO
ATRIBUTO PESO
LOCAL A LOCAL B LOCAL A LOCAL B
Área de construcción 30% 5 5 1.5 1.5
Ubicación 25% 5 5 1.25 1.25
Lugares de interés cercanos 20% 4 1 0.8 0.2
Seguridad 15% 4 4 0.6 0.6
Fácil acceso vial 5% 3 4 0.15 0.2
Visibilidad del hotel a construir 5% 5 4 0.25 0.2
TOTAL PONDERADO 4.55 3.95

3.2.2.2 Método de carga distancia. Este método permite comparar, de manera

numérica, dos posibles locaciones de plantas de manufactura mediante el producto
de la carga por la distancia recorrida. El criterio de escogencia del mejor lote es
aquel cuya carga distancia sea menor. Para efectos prácticos, la localización del
hotel va a ser evaluada por este método, pero sin tener en cuenta la carga. Esto
con el fin de comparar la distancia existente entre los dos lotes y un punto fijo de
la ciudad, el cual va a ser la salida al aeropuerto internacional de Barranquilla
Ernesto Cortissoz, ubicada en la calle 30 con carrera 15. La razón por la cual no se
 55

puede tomar el aeropuerto como punto de referencia, es porque este se encuentra

a 12 Km de Barranquilla, en el municipio de La Soledad, y no tiene dirección física.

Gráfica 15. Ubicación de Locales a evaluar

90
80
70
60
Local A
Calles

50
Local B
40
Salida a Aeropuerto
30
20
10
0
0 20 40 60 80
Carreras

Teniendo los locales ubicados en el plano cartesiano, se procede a sacar las

distancias desde el punto de referencia utilizando la ecuación:

Distancia = Xa – Xb + Ya - Yb

Cuadro 10. Distancia

Calle Carrera Distancia
Local A 77 58 90
Local B 79 65 99

3.2.3 Localización del terreno. Aunque los dos lotes evaluados tienen las
características mínimas necesarias para que un hotel sea exitoso, el lote A posee
más atributos tanto cualitativos como cuantitativos. En la evaluación por
ponderado tuvo una calificación de 4.55 sobre una de 3.95, tiene la menor
 56

distancia desde la salida al aeropuerto de Barranquilla y cualitativamente es el

mejor rodeado. Es por esto, que el lote donde Hoteles Estelar debe construir el
Hotel es el ubicado en la Calle 77B con carrera 58.

En los anexos E, F y G se encuentran los datos generales del barrio, información

básica del inmueble A y datos importantes sobre este lote. En los anexos H e I,
están todas las especificaciones técnicas del lote A, según el Plan de Ordenamiento
Territorial. (POT)
 4. INGENIERÍA DEL PROYECTO

4.1 ORGANIZACIÓN

4.1.1 Tipo de empresa que se proyecta crear. Más que una organización
centralizada o descentralizada, se va a aplicar el concepto nuevo de organización
línea staff. Esto debido, no solo a ser una tendencia nueva, donde se pretende que
la configuración en línea obedezca a que la responsabilidad de obtención de
resultados recaiga sobre la parte operativa mientras que la configuración de staff
supervisa las actividades de servicio desarrolladas en toda la organización, sino
también porque este tipo de estructura es la que Hoteles Estelar lleva aplicando en
sus hoteles.

Desde el punto de vista legal, Hoteles Estelar es una sociedad anónima, ubicada
dentro del sector hotelero y turístico del país. El hotel que esta empresa proyecta
construir en la ciudad de Barranquilla, va a ser constituido legalmente como una
sociedad anónima aparte de la empresa. Esto quiere decir, que el nombre que
llevará el hotel a construir será: “Hotel Estelar Barranquilla S.A.” y va ser una ente
legal separado tanto de forma financiera como tributaria de Hoteles Estelar. Sin
embargo, hay que tener en cuenta que su parte operativa, contratación de
personal y junta directiva, va a ser fundamentada en las órdenes y procedimientos
establecidos por la empresa Hoteles Estelar S.A.

4.1.2 Estructura Organizacional. Teniendo en cuenta todas las bases que

soportan una estructura organizacional sólida, esto es el punto de partida para
crear una gestión administrativa fuerte y encaminada hacia el norte propuesto por
sus directivas y socios accionistas. Para lograr aplicarlo en establecimientos
hoteleros, no es suficiente conocer todas las teorías administrativas que
 58

comenzaron desde Frederick Taylor, sino conocer más a fondo lo que se entiende
en hotelería como centros de producción y centros de servicios.

Los centros de producción o departamentos operados son todos aquellos que

conforman el control operacional dentro de un hotel, mediante “un conjunto de
actividades productivas que generan la venta de productos terminados y
servicios”2

Los centros de servicio o departamentos no operados son los que conforman los
centros de actividades no productivas, que sirve cómo soporte al control
operacional de los centros de producción y generalmente son considerados como
staff, dentro de una organización hotelera.

El siguiente, es el organigrama propuesto para el Hotel Estelar Barraquilla:

Gráfica 16. Organigrama Hotel Estelar – Barranquilla

JUNTA DIRECTIVA

RECURSOS HUMANOS
GERENTE GENERAL

DEPARTAMENTO
DEPARTEMENTOS
HABITACIONES ALIMENTOS Y BEBIDAS ADMINISTRATIVO Y
MENORES
CONTABLE

MANTENIMIENTO

PUBLICIDAD Y PROMOCIÓN

2
BÁEZ CASILLAS, Sixto. Hotelería. México: McGraw Hill, 2000, p. 6
 59

Como cualquier organigrama, se destaca en su primer y segundo nivel a la junta

directiva y la gerencia general respectivamente. En los niveles subsiguientes se ve
un típico organigrama de estructura línea staff, pues se ve los departamentos no
operados y como departamentos operados a habitaciones, departamentos
menores y alimentos y bebidas.

Habitaciones: Este es el encargado de prestar el servicio de alojamiento a los

huéspedes mediante el control de ocupación usando algún sistema de información
que integre:

ƒ Registro de huésped y control de ocupación

ƒ Control de reservas
ƒ Teléfono
ƒ Contabilidad de huéspedes y facturación

Alimentos y bebidas: Este de departamento se encarga de coordinar, comprar,

producir y vender todo lo que dentro de un hotel pueda ser consumido por un
cliente. Al igual que el departamento anterior, con su debido sistema de
información, debe integrar las áreas de:

ƒ Compras de alimentos y bebidas

ƒ Recibo de alimentos y bebidas
ƒ Almacenamiento y despacho
ƒ Producción
ƒ Venta y facturación

Departamentos menores: Es el departamento que tiene bajo su administración

las peluquerías, gimnasio y piscina. Con su debido sistema de información debe
integrar las áreas de:
 60

ƒ Ingresos por piscina

ƒ Ingresos por Salón de belleza
ƒ Ingresos por peluquería
ƒ Ingresos por gimnasios
ƒ Contabilidad de insumos por mantenimiento

Departamentos no operados: Como se dijo anteriormente, este es el centro de

servicio que sirve como apoyo a los centros de producción. Igualmente, se
necesita un sistema de información que integre los departamentos de:

ƒ Recursos humanos
ƒ Departamento contable y administrativo
ƒ Mantenimiento
ƒ Publicidad y promoción

El sistema de información mencionado anteriormente, se recomienda estructurarlo

de acuerdo a la norma Icontec NTC 4374, que se encuentra en el anexos J.

4.1.3 Requerimientos de personal. El siguiente cuadro muestra los departamentos

que conforman la organización, con sus respectivas cargos funcionales y número
de empleados necesarios para un hotel de 120 habitaciones y un porcentaje de
ocupación del 54.4% según estudio de mercados. De acuerdo a información
suministrada por la cadena, el Hotel en Bogotá Suite Jones, el cual es muy
parecido en cuanto a tamaño y capacidad al hotel que se planea construir en
Barranquilla, tiene un total de 100 empleados con un porcentaje de ocupación
entre el 50% y el 70%. De acuerdo a esto, el personal necesario para que el hotel
en Barranquilla opere es el siguiente:
 61

Cuadro 11. Empleados requeridos

DEPARTAMENTO CARGO FUNCIONAL # DE EMPLEADOS
Gerencia general Gerente 1
Gerente de Habitaciones 1
Recepcionista 4
Operadora 2
Habitaciones Botones 4
Ama de llaves 2
Supervisora de piso 1
Camareras 14
Recibidor 2
Almacenista 1
Supervisor de A y B 2
Maitres 4
Alimentos y bebidas
Meseros 16
Barman 4
Cajeros 4
Gerente de A y B 1
Encargado de gimnasio 2
Instructores 1
Encargado de piscina 1
Departamentos menores
Salvavidas 1
Peluqueros 2
Masajistas 1
Jefe de RRHH 1
Jefe de lavandería 2
Prensistas 2
Lavadores 2
Secadores 2
Jefe de mantenimiento 1
Plomero 1
Electricista 1
Carpintero 1
Departamentos no
Jardinero 3
operados
Encargado de compras 1
Recibidor 2
Almacenista general 1
Tesorero 1
Auditor de ingresos 1
Encargado de créditos 1
Encargado de egresos 1
Encargado de nómina 1
Mercadeo y ventas 4
 62

El total de empleados requeridos para que este proyecto de hotel opere

adecuadamente es de 100 personas manejando ocupaciones entre el 50% y el
70% anualmente.

4.2 PROCESOS GENERALES

Como en cualquier empresa de manufactura, en la hotelería existen 51

procedimientos mínimos, los cuales se pueden llamar casi estándares, para que un
hotel funcione operativamente. Estos son los procesos divididos por
departamentos:

Departamento de Habitaciones
Registro de huéspedes y control de ocupación
ƒ Proceso de registro de huéspedes
ƒ Proceso de arreglo de habitaciones

Reservas
ƒ Proceso de control de reservas

Contabilidad de huésped
ƒ Proceso de facturación caja de recepción
ƒ Proceso de movimiento diario-cuenta huésped

Departamento de alimentos y bebidas

Producción de alimentos y bebidas
ƒ Proceso de producción de alimentos y bebidas en restaurantes
ƒ Proceso de room service

Venta-facturación
ƒ Proceso de facturación alimentos y bebidas
 63

ƒ Proceso de venta y producción de banquetes

ƒ Proceso de control de mini bar

Departamentos no operados
Mantenimiento
ƒ Procesos de compra y recepción de suministros
ƒ Proceso de mantenimiento
ƒ Proceso de mantenimiento de áreas publicas

Revisión y registro de ingresos

ƒ Proceso de auditoria de ingresos
ƒ Proceso de auditoria de egresos

4.2.1 Procesos de operación. El siguiente es un cuadro que recoge todos los

procesos nombrados en el capítulo anterior y una breve descripción:

Cuadro 12. Procedimientos mínimos de operación

PROCESO DESCRIPCIÓN BREVE
HABITACIONES
Proceso en el cual se describen el manejo
Proceso de registro de huéspedes de recepción y registro de los huéspedes
al llegar al hotel.
Proceso en el cual se establecen los
Proceso de arreglo de habitación estándares básicos para el arreglo de las
habitaciones en los diferentes turnos
Se establece el procedimiento para llevar
Proceso de check out
a cabo la salida del huésped del hotel.
Describe los pasos a tener en cuenta para
Proceso de reservas hacer la reserva en cualquiera de los
puntos de ventas de los hoteles Estelar.
Describe el manejo de la facturación
Proceso de movimiento diario cuenta diaria de cada cliente y el ingreso de
huésped estos por medio de los sistemas de
información.
 64

ALIMENTOS Y BEBIDAS
Proceso de producción para restaurantes alimentos y bebidas al igual que las
Proceso de mini bar
Proceso de servicio a la habitación
Proceso de venta y producción de
banquetes
DEPARTAMENTOS NO OPERADOS
Proceso de mantenimiento
Proceso de compra y recepción de
suministros
Proceso de auditoria de ingresos
Proceso de auditoria de egresos
Proceso de mantenimiento de áreas
públicas
Describe el proceso de producción de
personas involucradas en este.
Describe los pasos que deben hacer las
personas involucradas durante el manejo
y control del mini bar.
Es el proceso que se desarrolla en un
hotel al transferir los alimentos a la
habitación de los huéspedes
Este proceso que describe el manejo y
control de los servicios de banquetes
dentro del hotel.
Es el proceso que describe los controles y
desarrollo de las labores de
mantenimiento dentro de un hotel
Es el proceso que describe el manejo de
las compras de todos los elementos
utilizados dentro del hotel.
Es el proceso que describe los controles
diarios que se deben hacer para el
manejo de la caja de un hotel
Es el proceso mediante el cual se
controlan los egresos y pagos a
proveedores del hotel
Es el proceso que delimita las funciones
de limpieza y aseo de las áreas publicas
dentro de un hotel

Ver procesos diagramados en el anexo K, según orden planteado en el cuadro

anterior.

4.3 ÍNDICES PROPUESTOS PARA EL USO DE LOS RECURSOS

Los siguientes son 4 índices de gestión propuestos para el buen funcionamiento

operativo del hotel, los cuales son desconocidos para la cadena Hoteles Estelar
S.A., y podrían mostrar una perspectiva más amplia de lo que es la operación de
un hotel.
 65

Cuadro 13. Indicador de ingresos por huésped por habitación

Objetivo del Indicador
Determinar los ingresos por venta en habitaciones por huésped

Responsable de los resultados del

Responsable del Calculo
Indicador

Gerencia de habitaciones Gerente de habitaciones

Frecuencia de reporte Frecuencia de Revisión del indicador

Mensual Mensual

Procedimiento de calculo

Ingresos por huésped en habitaciones = Total de ingresos mensuales por habitaciones

# de huéspedes mensuales

Requerimientos mínimos del indicador

El indicador debe mostrar un mínimo del valor de la habitación en el periodo en que se esté
evaluando

Cuadro 14. Indicador de ingresos por huésped por alimentos y bebidas

Objetivo del Indicador
Determinar los ingresos por venta en alimentos y bebidas por huésped

Responsable de los resultados del

Responsable del Calculo
Indicador

Gerencia de alimentos y bebidas Jefe de alimentos y bebidas

Frecuencia de reporte Frecuencia de Revisión del indicador

Mensual Mensual

Procedimiento de calculo

Ingresos por huésped en A&B= Total de ingresos por alimentos y bebidas

# de huéspedes mensuales

Requerimientos mínimos del indicador

El indicador debe mostrar un mínimo del valor de dos veces el valor promedio del cubierto en el
periodo en que se esté evaluando
 66

Cuadro 15. Indicador de proyectos

Objetivo del Indicador
Determinar la proporción de proyectos aprobados con respecto a los proyectos
presentados por un área de la compañía con el fin de medir la seriedad de los
proyectos del área.
Responsable de los resultados del
Responsable del Calculo
Indicador

Áreas del hotel Jefe administrativo

Frecuencia de reporte Frecuencia de Revisión del indicador

Anual Anual

Procedimiento de calculo

Porcentaje de Solicitudes de Proyectos = Proyectos aprobados

Proyectos presentados por el área

Requerimientos mínimos del indicador

El indicador debe mostrar un mínimo del 25% por área. Esto representa mínimo la presentación
de cuatro proyectos nuevos, y la aprobación de uno

Cuadro 16. Indicador de utilidad neta por capacidad instalada

Objetivo del Indicador
Determina la correlación entre los resultados del hotel y su capacidad instalada.
Responsable de los resultados del
Responsable del Calculo
Indicador

Áreas del hotel Jefe administrativo

Frecuencia de reporte Frecuencia de Revisión del indicador

Anual Anual

Procedimiento de calculo

Utilidad neta por capacidad instalada = Utilidad neta del ejercicio

# de habitaciones

Requerimientos mínimos del indicador

El indicador debe mostrar un monto mínimo establecido por la gerencia del hotel, o por los
niveles estratégicos de la cadena.
 67

4.4 NUEVAS TÉCNICAS DE OPERACIÓN

El medio ambiente es un factor importante en cualquier tipo de negocio, razón por

la cual se están comenzando a considerar teorías como la de producción limpia y
en el caso de la hotelería, lo que se conoce como etiquetas ambientales.

“El propósito global de las etiquetas y declaraciones ambientales es promover la

demanda y oferta de productos y servicios que causen menor impacto en el
ambiente mediante la comunicación, de información verificable y exacta, no
engañosa sobre aspectos ambientales de dichos productos y servicios, para
estimular el mejoramiento ambiental continuo impulsado por el mercado”3

El siguiente cuadro muestra los requisitos que debe cumplir un establecimiento

comercial para conseguir una etiqueta ambiental tipo 1.

Cuadro 17. Requisitos para ecoetiquetado

REQUISITO DESCRIPCIÓN
Un establecimiento hotelero debe tener
Cumplimiento de la legislación procedimientos de identificación y evaluación de
ambiental cumplimiento con la legislación ambiental que le
aplique
El hotel debe implementar un sistema que cumpla
con los siguientes requisitos:
Política ambiental
Programas de gestión ambiental
Preparación de respuestas ante emergencias
Sistema de gestión ambiental Monitoreo y seguimiento
Compras
Autoridad y responsabilidad
Entrenamiento
Documentación
Mejora

3
NORMA TÉCNICA COLOMBIANA, Etiquetas ambientales tipo 1, ICONTEC, norma # 5133, p. 1.

Uso eficiente del recurso hídrico
Uso eficiente de la energía
Uso eficiente de residuos sólidos
Uso eficiente de productos químicos
En el anexo L se encuentra la norma de Icontec NTC # 5133, que habla de los
requisitos mencionados anteriormente.
68
Debe haber un registro del consumo
anual en metros cúbicos, donde el valor
límite anual de consumo por noche de
un huésped debe ser de 0,3 m³ ± 0.05
m³
Debe haber registro de consumos
anuales en Kwh. Los consumos no
deben exceder 35 Kwh por noche de
estadía de un huésped, y los salones de
eventos deben tener un consumo de
0.04 Kwh por la capacidad en personas
que tenga el salón
El hotel debe tener registro de la
cantidad anual de residuos sólidos
generados en Kg. De igual manera
deben establecer programas de manejo
de residuos peligrosos como aceites,
baterías, toner, cartuchos, pinturas, etc.
Debe haber registro de la cantidad
anual de productos químicos
empleados, donde debe ser incluido la
composición del producto y las
instrucciones de su manejo
 5. ASPECTOS ECONÓMICOS Y FINANCIEROS

5.1 COMPOSICIÓN Y CUANTÍA DE LAS INVERSIONES EN CAPITAL FIJO

5.1.1 Determinación de las inversiones en edificios y equipos, muebles y enseres.

Las inversiones en activos fijos son aquellos que se realizan en bienes tangibles
que son necesarios para adelantar la prestación de unos servicios.

Las inversiones que se planean hacer para la construcción y futura operación del
Hotel Estelar Barranquilla se ven en el siguiente cuadro:

Cuadro 18. Inversiones en activos fijos

INVERSIONES EN EDIFICIOS, EQUIPOS, MUEBLES

Y ENSERES

DETALLE DE INVERSIONES MONTO

Terreno $ 1,390,276,800
Estructura y obra negra $ 5,155,162,189
Primeros acabados $ 2,595,654,535
Acabados Finales $ 2,511,338,150
Instalaciones Hidráulicas y sanitarias $ 717,660,815
Instalaciones eléctricas y telefónicas $ 2,671,808,615
Instalaciones mecánicas $ 1,719,764,365
Equipos de dotación $ 2,184,651,156
Otros equipos y amoblamiento $ 585,460,570
TOTAL $ 19,531,777,195

El valor comercial actual del lote es de $ 335,006 el m2. El lote tiene 4,150 m2
haciendo que la inversión para la compra del lote sea de $ 1,390,276,800 monto
 70

pagado por la cadena Hoteles Estelar S.A. en el año 1995. El resto de los activos
nombrados en la tabla, son tomados de las empresas de arquitectura y
construcción contratadas directamente por la cadena. Estas son Ortiz Campo y Cia
y Lago y Saenz Arquitectos.

Como se ve el monto mas alto a pagar está dado por la estructura y obra negra
que equivale al 26.4% de la inversión total en este tipo de activos. Los acabados
totales (primeros acabados y acabados finales) representan el 26.1% del total. Se
puede ver además que las instalaciones más costosas son las eléctricas y
telefónicas, ya que el hotel requiere estructuras e instalaciones especiales para
poder ofrecer al cliente servicio telefónico en las habitaciones y además servicio de
Internet por medio de cableado estructurado.

5.1.2 Activos Nominales. Los activos nominales son las inversiones constituidas
por los servicios o derechos adquiridos necesarios para poner en funcionamiento el
proyecto. Son activos susceptibles de amortizar.

Las inversiones que se planean por este aspecto se ven en el siguiente cuadro:

Cuadro 19. Inversiones en activos nominales

ACTIVOS NOMINALES

DETALLE DE INVERSIÓN MONTO

Honorarios asesoría previa $ 20,904,188
Elaboración de proyecto arquitectónico $ 103,900,000
Contrato diseño arquitectónico $ 104,115,137
Calculo proyecto estructural Barranquilla $ 15,080,000
Maqueta estudios de suelo y ambiente $ 10,980,659
Obtención licencia de construcción $ 372,360
Copias planos proyecto Barranquilla $ 140,360
 71

Gastos de apoyo corporativo por promoción $ 12,500,000

Gastos de Constitución $ 20,350,000
TOTAL $ 288,342,704

Los activos nominales que tienen más peso dentro de la inversión total por este
concepto son la elaboración de proyecto arquitectónico y el contrato para el diseño
arquitectónico. El primero constituye el 36.03% del total y el segundo concepto
refleja el 36.11% del total.

5.2 ESTIMACIÓN DEL CAPITAL DE TRABAJO

Las inversiones en capital de trabajo son el conjunto de recursos necesarios, en

forma de activos corrientes, para comenzar la operación normal del proyecto
durante un ciclo productivo, para una capacidad y un tamaño determinado.4 Para
este proyecto es necesaria esta inversión, pues debe existir un capital con el cual
se pueda cubrir la compra de un inventario inicial, incluyendo un porcentaje en
efectivo para cubrir cualquier necesidad que se presente. Como un ciclo productivo
se considera comprendido entre el primer desembolso para compra de materia
prima y el recibo de dinero como producto de la venta quedando disponible para
cancelar nuevos insumos.

Para efectos de la preparación y evaluación de proyectos, el capital de trabajo se

constituye en una inversión a largo plazo, ya que forma parte permanente de los
activos corrientes necesarios para asegurar la operación del proyecto.

Los factores que componen el capital de trabajo son: inventarios y disponibilidad

de efectivo.

4
SAPAG CHAIN, Nassir y Reinaldo. Preparación y Evaluación de proyectos. Pág. 236
 72

Para calcular el capital de trabajo del proyecto se utilizó el método del ciclo
productivo que consiste en determinar la cuantía de los costos de operación, según
el rubro que se esté calculando, que se deben financiar durante el ciclo productivo.
Se determina multiplicando el costo de operación del período por el número de
días del ciclo productivo.

Los inventarios manejan una rotación de 15 días y el costo que se utilizó para
determinar el capital de trabajo por este concepto fue el costo por alimentos y
bebidas ya que es el único inventario variable que se maneja dentro del hotel. El
efectivo disponible fue determinado por el grupo de evaluación de proyectos de
Hoteles Estelar. Todos los cálculos fueron hechos tomando un año como de 360
días hábiles.

A continuación se muestra un cuadro donde se detallan cada uno de los conceptos

por capital de trabajo.

Cuadro 20. Determinación de capital de trabajo

DESCRIPCIÓN MONTO

Efectivo disponible $7,389,343

Rotación de inventarios – días 15

CAPITAL DE TRABAJO

Efectivo disponible $7,389,343

Inventario inicial $10,118,196

 73

5.3 GASTOS DE ADMINISTRACIÓN

Los gastos de administración son aquellos desembolsos que debe hacer la empresa
para mantener la operación normal de esta. En el Hotel Estelar Barranquilla los
gastos administrativos que se manejan son:

ƒ Gastos del departamento de administración

ƒ Gastos por nomina de administración
ƒ Gastos de mercadeo y ventas
ƒ Gastos de mantenimiento
ƒ Gastos de apoyo corporativo

Los gastos del departamento de administración son aquellos que surgen de la

operación de un conjunto de actividades necesarias para ejercer el control
administrativo de todos los departamentos de la empresa en función de las
gestiones de contraloría, contabilidad, tesorería, compras, administración de
personal y seguridad. Los gastos por nomina de administración son los sueldos que
se pagan a los empleados que trabajan en los departamentos no operados del
hotel.

Los gastos por mercadeo y ventas son aquellos que se causan por el desarrollo de
actividades que permiten mantener un aceptable nivel de competencia y de
comercialización de la empresa.

Los gastos de mantenimiento son aquellos que surgen del aseguramiento de la

conservación de los activos como aporte operacional.

Los gastos por apoyo corporativo u honorarios por apoyo corporativo son a los que
tiene derecho la cadena de Hoteles Estelar por poner al servicio del hotel los
conocimientos técnicos, su experiencia en materia de explotación y gestión de
 74

hoteles y el apoyo de la marca ESTELAR. Algunos de los servicios son: la

capacitación del personal en todos los hoteles de la cadena Estelar, apoyo de base
de datos, respaldo de la presidencia, de la dirección nacional de contraloría, de la
dirección nacional de mercadeo y ventas, promoción y de la dirección nacional de
gestión humana de Hoteles Estelar S.A., implementación de procedimientos en el
hotel y aprovechamiento de las negociaciones en volumen de toda la cadena.

Los gastos fueron determinados a partir de una estructura de costos ya establecida

por la cadena Hoteles Estelar en su hotel Suite Jones y la capacidad instalada
definida en el capitulo anterior.

A continuación se muestra un cuadro donde se muestra cada gasto, su valor

mensual y anual.

Cuadro 21. Gastos administrativos5

CONCEPTO VALOR MENSUAL VALOR ANUAL

Gastos del departamento de administración $ 57,149,320 $ 625,791,840
Gastos de nomina de administración $ 85,346,760 $ 1,024,161,120
Gastos de mercadeo y ventas $ 70,647,138 $ 847,765,656
Gastos de mantenimiento $ 65,345,329 $ 784,143,948
Gastos por apoyo corporativo $ 2,583,533 $ 31,002,396

5.4 CRONOGRAMA DE INVERSIONES

El cronograma de inversiones es la presentación de las inversiones detalladas por

cada uno de los conceptos básicos en función del tiempo en que se van a realizar,
indicando las sumas a invertir en cada concepto, totalizadas por la unidad de
tiempo que en este caso es años.

5
Datos suministrados por Hoteles Estelar S.A.
 75

Las inversiones que se planean hacer se repartirán en tres años. El primer año
requiere una inversión total de $10,694,157,510 pesos, el segundo año la inversión
se reducirá a $ 5,239,076,080 pesos. En el tercer año el hotel estará habilitado
para comenzar a operar normalmente. Sin embargo se deberá hacer una inversión
de $ 3,883,386,310 de pesos que se utilizaran en los últimos acabados, equipos de
dotación y amoblamiento.

A continuación se presenta el detalle de las inversiones que se tienen

pronosticadas hacer cada año y el valor de cada una de estas.

Cuadro 23. Cronograma de inversión

DESCRIPCIÓN AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2

Terreno (lote) $1,390,276,800

Estructura y obra negra $2,533,570,169 $2,621,592,020

Acabados $2,595,654,535 $2,511,338,150

Instalaciones hidráulicas y sanitarias $350,637,933 $367,022,883

Instalaciones eléctricas y telefónicas $1,308,580,765 $1,363,227,850

Instalaciones mecánicas $841,531,038 $878,233,327

Equipos de dotación $1,106,613,316 $1,078,037,840

Promoción año 1 $12,500,000

Capital de trabajo $556,952,060

Constitución $20,350,000

Otros equipos y amoblamiento $291,450,250 $294,010,320

Activos Nominales $255,492,704

TOTAL $10,694,157,510 $5,799,528,140 $3,883,386,310

 76

5.5 PRESUPUESTO DE INGRESOS Y GASTOS Y PROYECCIÓN DE

RESULTADOS

Para hacer la proyección de resultados del proyecto propuesto fue necesario

diseñar un modelo que resumiera de forma organizada todos los movimientos
financieros del mismo. ( Ver en el anexo M, el modelo financiero.)

Dentro de este modelo se detalla la información del mercado, la información

técnica, las inversiones, la información de financiamiento y de liquidación del
proyecto. Es importante resaltar que los pronósticos y el estudio fueron hechos
teniendo en cuenta que al final del periodo del proyecto se liquidan todos los
activos fijos al igual que el capital de trabajo.

5.5.1 Información del mercado del proyecto. Las ventas de un hotel están
constituidas por las ventas de habitaciones, de alimentos y bebidas y los otros
ingresos.

Las ventas de habitaciones son el producto de la ocupación, el número de

habitaciones disponibles en el año y el precio de habitación. La ocupación es el
mercado objetivo que se determinó a partir del estudio de mercados. Este
porcentaje de ocupación es del 54,40% y es equivalente para todo el año. El
número de habitaciones disponibles es el número promedio de habitaciones que
tiene el hotel anualmente. Ese número no coincide con la capacidad del hotel ya
que no siempre se puede contar con todas las habitaciones porque algunas deben
ser comprometidas para el hospedaje de funcionarios y la adecuación de
habitaciones en circunstancias específicas hacen que el ingreso por habitaciones se
reduzca en este pequeño porcentaje.
 77

En esta parte del modelo se explican los precios de habitaciones en acomodación

sencilla que se cobraría a los clientes en promedio. Este dato surgió del estudio de
precios hecho con respecto a la competencia. El valor al día de hoy se proyectó
hacia el valor que se tendría en el primer año de operación sujeto a una inflación
de 7%.

El número de cubiertos por año, al igual que el precio promedio por cubiertos, es
un dato entregado por Hoteles Estelar basados en el consumo anual del Hotel
Suite Jones, hotel que cuenta con una capacidad similar a la del proyecto. Es
importante aclarar que el dato que se muestra en el modelo financiero representa
el número de cubiertos bajo la ocupación determinada anualmente. Este precio es
ajustado en el tiempo con una inflación del 7%. Los otros ingresos que se dan son
aquellos que surgen de la prestación de servicios adicionales como gimnasio,
peluquería, alquiler de medios audiovisuales, etc.

5.5.2 Costos y gastos del hotel. Para el manejo de los costos y gastos dentro de
un hotel se debe plantear la diferenciación entre los centros de producción o de
resultados (departamentos operados) y los centros de servicio o de apoyo
(departamentos no operados). En el caso de este proyecto los centros de
producción mas importantes son: Habitaciones, alimentos y bebidas y
departamentos menores que son aquellos que generan ingresos para el hotel
como: piscina, gimnasio, peluquería, etc. A su vez los centros de servicio o de
apoyo para este caso son: administración, mantenimiento, mercado y ventas.

En el análisis operacional y financiero de un establecimiento hotelero es importante

manejar el concepto de localización de costos. Este criterio sirve para construir la
estructura de costos de cada departamento por medio de la asignación directa.
Esto consiste en apropiar costos de carácter identificable y especifico al centro de
responsabilidad que corresponde, es decir, a cada departamento se le asignan los
costos que sean directamente asociados a la actividad de dicho departamento.
 78

Los costos y gastos presentados para el proyecto están diferenciados entre los
costos y gastos de departamentos operados y no operados.

Los gastos y costos de los departamentos no operados fueron descritos

anteriormente. Los de los departamentos operados se ven a continuación:

Cuadro 24. Gastos variables de departamentos operados6

CONCEPTO PORCENTAJES OBSERVACIÓN

Gastos de Habitaciones 5.3% Sobre las ventas de habitaciones
Gastos de A & B 7.5% Sobre las ventas de A & B
Costos de A & B 13.2% Sobre las ventas de A & B
Gastos de dpts. menores 12.4% Sobre las ventas de dpts. Menores

Vale la pena aclarar que la nomina en cualquiera de los departamentos tiene un

valor fijo.

Cuadro 25. Nomina de departamentos operados

CONCEPTO VALOR MENSUAL VALOR ANUAL

Nómina habitaciones $ 65,132,510 $ 781,590,144
Nómina alimentos y bebidas $ 14,467,541 $ 173,610,492

La razón de las diferencias entre los montos por los anteriores dos conceptos son
que las personas que trabajan en habitaciones, dado que son estas las que mas
relación tienen con el cliente, son mas calificadas que los de Alimentos y Bebidas
en general. Además la nomina de alimentos y bebidas es baja ya que la mayoría
de su personal es subcontratado por épocas o eventos y los de habitaciones son
empleados fijos que representan mas egresos para la compañía.

6
Datos suministrados por Hoteles Estelar S.A.
 79

5.5.3 Depreciaciones y Amortizaciones.

La amortización de los activos nominales se hará por 5 años. Las instalaciones,

maquinaria y equipos de dotación, se depreciaran a 10 años. Los acabados, como
hacen parte de la estructura del hotel, serán depreciados a 20 años.

A continuación se ve el valor de las depreciaciones de los activos fijos y los activos

nominales respectivamente:

Cuadro 26. Monto de depreciaciones activos fijos

INVERSIÓN VIDA UTÍL

MONTO DE
DEPRECIACIÓN
Estructura y obra negra 20 $ 257,758,109
Primeros acabados 20 $ 129,782,727
Acabados finales 20 $ 125,566,908
Instalaciones hidráulicas y sanitarias 10 $ 71,766,082
Instalaciones eléctricas y telefónicas 10 $ 267,180,862
Instalaciones mecánicas 10 $ 171,976,437
Equipos de dotación 10 $ 218,465,116
Otros equipos y amoblamiento 10 $ 58,546,057
TOTAL DEPRECIACIÓN ANUAL POR ACTIVOS FIJOS $1,301,042,296

Cuadro 27. Monto de amortización de activos nominales

INVERSIÓN VIDA MONTO DE

UTÍL DEPRECIACIÓN
Honorarios asesoría previa 5 $ 4,180,838
Elaboración de proyecto arquitectónico 5 $ 20,780,000
Contrato diseño arquitectónico 5 $ 20,823,027
Calculo proyecto estructural 5 $ 3,016,000
Maqueta estudios de suelo y ambiente 5 $ 2,196,132
Obtención licencia de construcción 5 $ 74,472
Gastos por apoyo corporativo promoción del 5 $ 2,500,000
hotel
 80

Gastos de Constitución 5 $ 4,070,000

Copias planos proyecto Barranquilla 5 $ 28,072
TOTAL AMORTIZACION DE ACTIVOS NOMINALES $ 57,668,541

5.5.4 Costo de Capital. Cuando se planea la creación de un proyecto se manejan

distintas fuentes de financiamiento: con capital propio, con capital prestado o con
una mezcla de los dos. En el caso del Barranquilla Estelar, este se planea financiar
46.09% con capital propio y el restante con capital prestado. Es por esta razón
que es necesario calcular el costo de capital promedio ponderado que sirva de tasa
mínima de rendimiento para evaluar el proyecto, pues al identificar el costo del
total del capital a invertir, el proyecto se puede evaluar frente a este porcentaje
adicionando un porcentaje por meritos de riesgos que corren los inversionistas,
determinando si este es lo suficientemente rentable para cubrir esa inversión y su
costo. El WACC (costo promedio ponderado de capital) para este proyecto es del
16.03%.

El costo de la deuda antes de impuestos es diferente al costo después de

impuestos ya que con este último se dan beneficios tributarios generado por la
deducibilidad de los intereses. En el caso de los costos de los aportes es el mismo
puesto que dividendos no son deducibles tributariamente.

La tasa de rentabilidad mínima atractiva es la tasa que plantea el inversionista para

determinar la viabilidad del proyecto teniendo en cuenta el WACC y el riesgo que le
asignen los inversionistas. La TREMA (tasa de rentabilidad mínima atractiva) para
la evaluación de este proyecto especifico fue determinada en un porcentaje del
20%.

5.5.5 Valor Residual. Debido a que el proyecto muestra un crecimiento en sus

flujos de caja, tanto del proyecto como del inversionista, y a su vez, el horizonte
de tiempo es un poco limitado, se va a asumir que el porcentaje de ocupación del
ultimo año se va a mantener así hasta el infinito y todos sus correspondientes
 81

flujos de caja van a ser traídos al ultimo año del horizonte de tiempo del proyecto.
Esto se conoce como el valor residual el cual va a ser utilizado pues el plan de
construcción del hotel va a ser de mas tiempo que 7 años y si se liquidan activos
fijos y capital de trabajo, estaríamos castigando un proyecto que muestra
beneficios a través del tiempo.

De igual manera, la utilización de este valor residual va a hacer del flujo de los
inversionistas mas bajo que el del flujo del proyecto, pues como este último tiene
en cuenta toda la inversión al ser traídos todos los flujos desde el infinito, generará
un valor residual mas grande que el del inversionista.

5.5.6 Evaluación Financiera. La evaluación financiera presentada mediante el

modelo esta hecha bajo un escenario establecido donde se financia el 46.09% de
la inversión inicial. Para hacer esta evaluación se realizaron los siguientes flujos:

ƒ Estado de resultados
ƒ Flujo de fondos del proyecto
ƒ Flujo de fondos del inversionista
ƒ Presupuesto de efectivo
ƒ Balance general proyectado

El estado de resultados es una herramienta que permite identificar y analizar los

movimientos de ingresos y egresos que tiene la compañía. En el caso específico
del hotel a construir se tienen en cuenta los ingresos por ventas, los gastos y
costos anuales según cada departamento operado o no operado, los gastos
financieros, depreciaciones y amortizaciones. A partir de esta herramienta se
determinan la utilidad neta anual, la utilidad operativa y la utilidad antes de
impuestos.
 82

En el flujo de fondos del proyecto se registran los ingresos gravables, que incluyen
ingresos por ventas. De este ingreso se restan los costos deducibles de cada
departamento operado y no operado además de los impuestos, la depreciación y la
amortización. En este flujo no se tienen en cuenta ningún tipo de financiación o
gastos por servicio a la deuda. Esta herramienta sirve para medir la rentabilidad
del proyecto.

El flujo de fondos del inversionista, en cambio, además de incluir lo visto en el flujo

del proyecto incluye los gastos financieros y las amortizaciones haciendo ver la
rentabilidad de los recursos colocados por el inversionista.

El presupuesto de efectivo resalta exactamente el valor en caja que tendrá la

compañía en un momento determinado, en este caso anualmente. Es además el
que genera la cuenta de efectivo y caja del balance general.

El balance general es una herramienta financiera que permite conocer

detalladamente la situación financiera y económica de la compañía en un periodo
determinado.
 6. FINANCIAMIENTO

6.1 FINANCIAMIENTO

6.1.1 Fuentes De Financiamiento. En la actualidad FINDETER ( Financiera De

Desarrollo Territorial) ofrece créditos de muy buenas condiciones para la
financiación de distintos sectores. En el sector de turismo, según la ley general de
turismo ( Ley 300 de 1996), podrán ser sujetas a financiación las inversiones,
planes, programas, y proyectos relacionados con el sector de acuerdo a la ley
citada anteriormente. Las siguientes son las que más se destacan: las inversiones
para atención al turista (Hotelería, hospedaje y sistemas de tiempo compartido),
inversiones para la práctica de las modalidades de turismo ( ecoturismo, turismo
metropolitano, turismo de aventura, etc.) e inversiones para servicios de apoyo a
la actividad turística (Agencias de viajes y turismo, alquiler de vehículos, el
transporte de pasajeros, etc.)

Dentro del sector se financia las siguientes inversiones elegibles:

Adquisición de bienes inmuebles o infraestructura física, dotación, terrenos,

equipos y maquinaria, su montaje, mantenimiento o instalación.
Inversiones para estudios o diseños, obras civiles y/o arquitectónicos de
construcciones y obras complementarias, servicios de ingeniería requeridos para la
ejecución y puesta en marcha del proyecto, desarrollo, fortalecimiento,
reestructuración y transformación de los beneficiarios elegibles.

Inversión para la terminación de proyectos e inversiones complementarias para la

ejecución eficiente de un proyecto.
 84

Gastos de derechos de escrituración e impuestos generados por el acto de compra-

venta de inmuebles o terrenos adquiridos dentro del proyecto, capital de trabajo
destinado a la operación del proyecto, publicidad, promoción, material de
divulgación inherente a la realización de campañas de formación o cultura
ciudadana.

Las condiciones financieras que ofrece FINDETER a través de un intermediario

financiero se muestran en el siguiente cuadro:

Cuadro 28. Condiciones del préstamo

Monto del crédito Hasta el 100% del costo total del proyecto
Plazo total Hasta 15 años
Plazo de amortización Hasta 15 años
Periodo de gracia a capital Hasta 3 años
Periodo de gracia a interesesHasta 1 año para ajuste fiscal
Forma de amortización Cuota fija, porcentual, gradual creciente o decreciente
Margen de redescuento Entre 50% y el 100% del valor del crédito
Tasa de redescuento anual DTF más puntos adicionales según condiciones del
mercado
Tasa final de interés anual A convenir con el intermediario financiero
Forma de pago de intereses y Mensual, bimestral, trimestral, semestral o anual;
capital anticipado o vencido
Moneda de empréstito Moneda local o extranjera

Para financiar el proyecto las condiciones determinadas son:

Cuadro 29. Condiciones de financiamiento del proyecto

DETALLE DESCRIPCIÓN
Monto del préstamo El monto a financiar será $9,143,469,929, cantidad
equivalente a la inversión del primer y segundo año
Tasa de interés anual
18.5% Efectivo anual.
sobre saldos
Periodo de gracia 1 año
Amortización Cuotas fijas
Plazo del préstamo 5 años
 85

6.1.2 Calendario de desembolsos de capital propio y de otros recursos. El análisis

financiero general se realizó a partir de tomar una financiación del 46.09% de la
inversión inicial. Este dato se tomó ya que los empresarios consideran esta opción
la más viable. Sin embargo, requieren un estudio detallado para corroborar esto o
tomar una decisión acertada.

A continuación se muestra los desembolsos de capital propio y financiado para el

caso de financiar el 46.09% de la inversión. El desembolso del préstamo será
dividido en dos años para no mantener un excedente de caja.

Cuadro 30. Calendario de desembolsos

AÑO 0 1 2 3 4 5 6

INGRESO POR
$5,260,083,619 $ 3,883,386,310
PRÉSTAMO

INGRESO DE
$10,130,260,308
CAPITAL PROPIO

INTERESES A
$947,473,179 $947,473,179 $742,673,245 $517,833,637 $270,993,473
PAGAR

CUOTA POR
$2,092,998,817 $2,297,798,751 $2,522,638,359 $2,769,478,523
CAPITAL A PAGAR
 7. EVALUACIÓN FINANCIERA DEL PROYECTO

7.1 ANÁLISIS DE FACTIBILIDAD

El análisis de factibilidad es un análisis orientado a determinar la ventaja

económica de cada alternativa. En este caso la alternativa presentada y analizada
inicialmente es bajo un escenario donde la inversión inicial es financiada por el
46.09% de su monto original.

7.1.1 Valor Presente Neto. El valor presente neto (VPN) es una técnica que
consiste en traer a valor presente todos los ingresos del proyecto, utilizando la
misma tasa de interés y comparar esta equivalencia con el valor presente de los
egresos, incluyendo el desembolso inicial.

El criterio de aceptación de inversiones es que si el valor presente neto de los

flujos de caja a una tasa dada de interés es mayor que cero, el proyecto es
factible.

En este proyecto se hará el análisis del VPN para el flujo de fondos del proyecto y
el flujo de fondos del inversionista.

El flujo de fondos del proyecto se observa en los siguientes resultados:

 87

Gráfica 17. Flujo de fondos del proyecto

39,895,859,458

4158490429 4912120494
1379916914

1 2 3 4 5 6
-5260083619

-10694157508

Con una tasa de interés equivalente a la TREMA, que es igual a 20% el VPN es
igual a $ 5,538,958,803. Según estos datos el proyecto es factible. Se concluye
que el proyecto es lo suficientemente bueno, pues no solo cubre los costos de
capital sino también tiene la característica de crear valor, ya que la TIR del
proyecto (30.84%) es mayor que la TREMA y el valor presente neto es mayor que
cero.

El flujo de fondos del inversionista tuvo como resultado:

Gráfica 18. Flujo de fondos del inversionista

20,715,160,548

4223004933
1377650204 2007310171
0

1 2 3 4 5 6

-10694157508
 88

Con una tasa de interés equivalente a la TREMA ( 20%) el VPN del flujo de fondos
del inversionista es igual a $ 1,905,076,058 . A partir de esto se puede concluir
que el proyecto financiado en un 46.09% es factible ya que el valor presente neto
es mayor que cero y la TIR (25.83%) es mayor a la tasa mínima atractiva para los
inversionistas definida en un 20%.

7.1.2 Tasa Interna De Retorno. La tasa interna de retorno tiene dos definiciones
importantes: la matemática financiera y la de interpretación. La definición
matemática financiera dice que la tasa interna de retorno es aquella tasa de
interés que hace que el valor presente de los ingresos sea igual al valor presente
de los egresos. Desde el punto de vista de interpretación la TIR es la tasa de
interés que se gana sobre la parte de la inversión involucrada en el proyecto al
comienzo de cada periodo.

El criterio de aceptación es simple, si la TIR del proyecto o TIR del inversionista es

mayor a la TREMA el proyecto es aceptado, es factible.

A partir de los flujos mostrados en el numeral anterior se obtuvieron los siguientes

resultados de TIR.

En el flujo de fondos del proyecto la TIR es igual a 30.84% lo cual es mayor a la

TREMA 20%. Según el criterio expuesto anteriormente se puede decir que el
proyecto es factible.

En el flujo de fondos del inversionista se presenta una TIR de 25.83% mayor que
el 20% equivalente a la TREMA. Esto refleja que el proyecto es viable con el
financiamiento del 46.09% de la inversión inicial.
 89

7.2 INCLUSIÓN DEL RIESGO EN LA EVALUACIÓN DEL PROYECTO

Con el fin de consolidar lo dicho anteriormente, se incluirá análisis de sensibilidad y

riesgo, con el fin de lograr una análisis mas detallado y profesional.

7.2.1 Análisis de sensibilidad. En el anexo N, se encuentra el resumen de

escenarios, donde se incluyo la variable de ocupación. La razón por la cual se jugó
con esta variable, es porque no solo se pretende evaluar la viabilidad del hotel
basado en unas características fijas, sino que hay que tener en cuenta que el
mercado puede llegar a ser sensible a cambios.

VARIACION DEL PORCENTAJE DE OCUPACIÓN

Cuadro 31. Variación de Ocupación

ESCENARIO PORCENTAJE DE
OCUPACION
Original 54.4%
1 30%
2 40%
3 50%
4 55%
5 60%

Bajo estos escenarios (anexo N) se ve que al modificarse la ocupación, la TIR del

proyecto y del inversionista se afectan directamente. Solo en los escenarios donde
la ocupación es mayor al 50% se ve que el proyecto es factible en general. Esto
lleva a la conclusión que siempre y cuando la ocupación del hotel a construir no
disminuya del 50%, este mantendrá su estado de viabilidad.
 90

7.3.2 Distribución de probabilidades. Tomar una decisión involucra algún tipo de

riesgo. Es por esta razón, que por medio de la herramienta de distribución Beta 2,
la cual se fundamenta en la distribución normal, pero se diferencia en que es
achatada en los extremos, como lo muestra la gráfica 20.

Gráfica 21. Distribución beta 2

Para lograr esto, es necesario tomar tres de los escenarios mencionados en el

numeral anterior con sus respectivos flujos de caja. Los supuestos a analizar serán,
el original que es el mas probable, el escenario 1 que es el mas pesimista
(ocupación del 30%) y el 4 que es el optimista (ocupación del 60%) de la
sensibilización de la ocupación y van a ser comparados con el flujo de caja del
inversionista, debido a que esta, (ocupación) es una variable crítica y el flujo debe
ser atractivo al inversionista.
 91

Cuadro 32. Escenarios de ocupación

Celdas cambiantes: Valor
Escenario Pesimista Original Optimista
Flujo Inversionista Año 1 -10,694,157,508 -10,694,157,508 -10,694,157,508
Flujo Inversionista Año 2 0 0 0
Flujo Inversionista Año 3 4,223,788,426 4,223,788,426 4,223,788,426
Flujo Inversionista Año 4 -1,514,224,924 1,377,901,164 1,941,677,976
Flujo Inversionista Año 5 -914,991,525 2,007,429,079 2,659,581,715
Flujo Inversionista Año 6 1,690,744,484 20,607,213,671 25,724,777,837

De acuerdo a las siguientes fórmulas, se procede a calcular el promedio de flujo y

la varianza por período.

Menos probable i + 4(Mas probable) + Optimista i

Promedio flujos i =
6

2
⎡ Menos Probable i - Optimista i ⎤
Varianza flujos i = ⎢ ⎥
⎣ 6 ⎦

Cuadro 33. Promedio y Varianza de flujos del inversionista

FLUJO PROMEDIO VARIANZA
1 -10694157508 0
2 0 0
3 4223788426 0
4 989842951.2 3.31757E+17
5 1629051084 3.54933E+17
6 18307396167 1.60454E+19
 92

Teniendo los promedios y varianzas de los flujos, se procede a sacar los valores
presentes netos de ellos, se acuerdo a las siguientes formulas:

Cuadro 34. Valores de VPN

VPN promedio VPN varianza
$ 795,667,929.35 $ 5,676,205,800,385,030,000.00

Ya con esta información, se puede proceder a calcular la probabilidad que el valor

presente neto del proyecto sea mayor a cero, usando la siguiente fórmula:

VPN − VPN PROMEDIO

Z=
DESVESTVPN

Z = −0.33

Remplazando este número en una distribución de probabilidad normal da 0.369.

Según la teoría, el área bajo la curva de una distribución normal es 1. Por
consiguiente, 1 – 0.369 = 0.631. Esto quiere decir que existe una probabilidad del
63.1% que el VPN del flujo de caja del inversionista sea mayor que cero. Esto
implica que el proyecto presenta un riesgo relativamente bajo para los
inversionistas, situación que se ve claramente reflejada en el análisis de
sensibilidad de ocupación, pues mientras esta se mantenga por encima del 50%, el
proyecto no solo va ser rentable, sino que va a cumplir con las expectativas de
inversión de futuros accionistas. Ver modelo financiero en el anexo M.
 8. CONCLUSIONES

A partir de los estudios hechos se sacaron las siguientes conclusiones:

ƒ Barranquilla es una ciudad con muchos factores que la hacen atractiva para los
negocios. Según el estudio de mercados hecho, esta ciudad tiene una demanda
de hospedaje por negocios significativa, sin embargo no cuenta con una oferta
que cumpla con las condiciones que requieren estos clientes para sus viajes de
negocios.

• El cliente del Hotel Estelar Barranquilla es un hombre o mujer de negocios que

busca sentirse en casa, o en su oficina, aun estando fuera de ella. A partir del
estudio de la competencia se concluyó que existen en promedio dos hoteles
bien ubicados en la mente de los clientes pero que carecen de varios servicios
que hacen del Hotel Estelar Barranquilla un hotel diferenciador entre los
ofrecidos en la ciudad.

• Por medio de un análisis detallado hecho en el estudio de mercados se

identificó que los clientes del Barranquilla Estelar eligen sus hoteles por medio
de convenios que se manejan con la empresa. Por esto, las estrategias de
promoción se dedican principalmente a estos clientes corporativos que no solo
buscan un hotel para hospedaje sino para ofrecer conferencias o desarrollar
congresos empresariales.

• La capacidad del hotel, así como los servicios y los procesos de operación más
significativos son indispensables para el buen desarrollo operativo y
administrativo del hotel. Se diseñaron procesos de operación a partir de los
 94

estándares que maneja Hoteles Estelar en todos los hoteles de la cadena y

aplicando las nuevas tendencias que se ven en el mercado. Todo esto con el fin
de satisfacer las necesidades de los clientes del hotel.

• Se proponen unos índices que buscan la medición de eficiencia y productividad

en el uso de los insumos del hotel en cada uno de los departamentos operados
del mismo.

• Las inversiones que se requieren hacer para la construcción del hotel serán
distribuidas en tres años.

• Las condiciones de calidad requeridas en el hotel con las especificaciones de la

cadena Estelar hacen que la inversión inicial y los costos sean altos. La
ocupación es el factor más relevantes para concluir si el proyecto hotelero es
viable o no.

• El proyecto de construir un hotel de alta categoría y de negocios en

Barranquilla es viable manteniendo la financiación de la inversión inicial en un
46.09% y una ocupación mayor al 50%.

• Un proyecto de esta magnitud, en una ciudad como Barranquilla es muy

positivo, pues no solo la construcción sino también su operación será un
generador importante de empleo, y la contribución en impuestos a la región,
ya cuando este se encuentre operando, brindará a Barranquilla nuevos y
grandes ingresos que se servirán para su desarrollo como una de las mas
importantes ciudades del país.

• El sector turístico y hotelero es un sector que genera unos ingresos importantes

para nuestro país. Como ingenieros industriales es importante trabajar con las
herramientas aprendidas durante nuestra formación para el desarrollo optimo
 95

de este sector y de una empresa colombiana que se destaca por generar

empleo en todo el país y ser ejemplo para las demás compañías del sector.
Para nosotros es importante entregar un análisis real y plantear unas
conclusiones importantes para la toma de decisiones gerenciales en la cadena.
 96

ANEXO A: ENCUESTA EN AEROPUERTOS

ENCUESTA A PASAJEROS

DESTINO:___________________ FECHA:___________ HORA________________:

1. Cuando viaja generalmente donde acostumbra hospedarse?

Hotel________ Casa de Familia________ Apartamento de la empresa ________

Otro ___________ Cual? ________

2. Me puede usted decir por favor cuales son las ciudades a las que mas acostumbra
viajar por negocios.

Bogota ______ Medellin ______ Cali ______ Barranquilla _____

Bucaramanga ______ Cartagena _______ Otra ______

3. Generalmente de cuanto tiempo su estadia en sus viajes?

1-2 noches ____ 3-4 noches_____ 5- 6 noches_____ Más de 6 noches____

4. Responda esta pregunta solo si el viajero va a barranquilla. Cuando viaja usted a

Barranquilla en que hotel acostumbra hospedarse?

El Prado____ Puerta del Sol_____ Dann ______ Otro _____ Cual? ______

5. Cuando viaja a Barranquilla se hospedaria en un hotel de la cadena Estelar?

Si ______ No____

6. El hotel en el que usted se hospeda cuando viaja por negocio lo elige su emprsa o
usted?

Empresa ______ Usted _______

 97

ANEXO B: ENCUESTA EN HOTELES

ENCUESTA A HOTELES

FECHA:___________ HORA________________:

1. Cuando viaja generalmente donde acostumbra hospedarse?

Hotel________ Casa de Familia________ Apartamento de la empresa ________

Otro ___________ Cual? ________

2. Me puede usted decir por favor cuales son las ciudades a las que mas acostumbra
viajar por negocios.

Bogota ______ Medellin ______ Cali ______ Barranquilla _____

Bucaramanga ______ Cartagena _______ Otra ______

3. Generalmente de cuanto tiempo su estadia en sus viajes?

1-2 noches ____ 3-4 noches_____ 5- 6 noches_____ Más de 6 noches____

4. Que servicios considera necesarios en un hotel para que su estadía sea la major?

Picsina___ Gimnasio_____ Internet _____ Mini Bar _______ Bar _______

Variedad de Restaurantes_____ Transporte ______
Servicios de oficina ( Fax, fotocopias, scanner) _____
Otros ____ Cuales? _____

5. Responda esta pregunta solo si el viajero va a barranquilla. Cuando viaja usted a

Barranquilla en que hotel acostumbra hospedarse?

El Prado____ Puerta del Sol_____ Dann ______ Otro _____ Cual? ______

6. Cuando viaja a Barranquilla se hospedaria en un hotel de la cadena Estelar?

Si ______ No____

7. El hotel en el que usted se hospeda cuando viaja por negocio lo elige su empresa o
usted?

Empresa ______ Usted _______

 ANEXO M: MODELO FINANCIERO
MODELO INTEGRAL DE EVALUACIÓN DE
PROYECTOS
PRESUPUESTO DE CAPITAL PARA PROYECTOS DE
CONSTRUCCIÓN

HOTEL ESTELAR BARRANQUILLA

Horizonte de vida del proyecto - Años 7

INFORMACIÓN DE MERCADO
Precio/año 1 Precio/año 2 Precio/año 3 Precio/año 4 Precio/ año 5
Tarifa promedio al 2004 415,000
Tarifa Promedio por noche 508,393 543,981 582,059 622,803 666,400
Inflación anual constante 7% 7% 7% 7% 7%
Habitaciones disponibles 110 110 110 110 110
Habitaciones disponibles en el año 40,150 40,150 40,150 40,150 40,150
Ocupación 54.40% 43.06% 46.55% 50.32% 54.40%
Numero de cubiertos por año 72,110 72,611 74,300 76,149 77,147
Precio promedio del cubierto 25,512 27,298 29,209 31,253 33,441
Ingresos de departamentos menores 2,880,000 3,081,600 3,297,312 3,528,124 3,775,093

COSTOS Y GASTOS VARIABLES DEL HOTEL

Porcentaje
Costos de Alimentos y Bebidas 13.2%
Gastos de Habitaciones 5.3%
Gastos A y B 7.5%
Gastos de departamentos menores 12.4%
 99

COSTOS Y GASTOS FIJOS DEL HOTEL Año 1 Año 2 Año 3 Año 4 Año 5
Nomina Habitaciones 781,590,144 836,301,454 894,842,556 957,481,535 1,024,505,242
Nomina Alimentos y Bebidas 173,610,492 185,763,226 198,766,652 212,680,318 227,567,940
Gastos de nomina de administración 1,024,161,120 1,095,852,398 1,172,562,066 1,254,641,411 1,342,466,310
Gastos de administración 625,791,840 669,597,269 716,469,078 766,621,913 820,285,447
Gastos de mercadeo y ventas 847,765,656 907,109,252 970,606,900 1,038,549,383 1,111,247,839
Gastos de mantenimiento 784,143,948 839,034,024 897,766,406 960,610,054 1,027,852,758
Honorarios por apoyo corporativo 31,002,396 33,172,564 35,494,643 37,979,268 40,637,817

INVERSIONES Año 1 Año 2 Año 3 5228563882

Activos fijos
Estructura, acabados e instalaciones 7,629,974,439 5,230,076,080 2,511,338,150
Terreno (lote) 1,390,276,800

Dotación 1,398,063,565 1,372,048,160

Capital de trabajo

Efectivo 7,389,343

Inventarios 15 10,118,196

Numero de días 360

Activo nominal 275,842,704 12,500,000

Total inversión por años 10,694,157,508 5,260,083,619 3,883,386,310

VALOR RESIDUAL AL FINAL DEL AÑO 6

Valor residual
Valor residual Proyecto Inversio.
33,990,676,400 17,861,692,381
 100

INFORMACIÓN DE FINANCIAMIENTO 25% 46.09% 75%

PRESTAMO

Monto del préstamo 4,959,406,859 9,143,469,929 14,878,220,578

Tasa de interés anual sobre saldos 18.500% 18.500% 18:5%
Periodo de gracia 1 1 1
Amortización de capital en cuotas iguales 4 4 4
Plazo del préstamo: en años 5 5 5
CAPITAL PROPIO
TREMA 20% 20% 20%

Tasa de impuestos 38.5%

1. CALCULO DEL SERVICIO DE LA DEUDA 0 1 2 3 4

AÑO 0 1 2 3 4 5 6

SALDO FINAL 9,143,469,929 9,143,469,929 7,402,927,995 5,340,385,804 2,896,273,308 -

CUOTA ANUAL (3,432,083,870) (3,432,083,870) (3,432,083,870) (3,432,083,870)

INTERESES - (1,691,541,937) (1,691,541,937) (1,369,541,679) (987,971,374) (535,810,562)

CAPITAL (1,740,541,933) (2,062,542,191) (2,444,112,496) (2,896,273,308)

 101

2. PROYECCIÓN DEL ESTADO DE

RESULTADOS
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6

VENTAS DEPARTAMENTALES
Habitaciones 11,104,116,549 9,403,574,885 10,877,648,786 12,582,793,731 14,555,231,667
Alimentos y Bebidas 1,839,671,960 1,982,125,227 2,170,207,512 2,379,909,436 2,579,877,272
Otros departamentos operados 2,880,000 3,081,600 3,297,312 3,528,124 3,775,093
TOTAL VENTAS 12,946,668,509 11,388,781,712 13,051,153,610 14,966,231,290 17,138,884,031
COSTOS Y GASTOS DEPARTAMENTALES
Habitaciones:
Nomina -781,590,144 -836,301,454 -894,842,556 -957,481,535 -1,024,505,242
Otros gastos: Amenities -588,518,177 -498,389,469 -576,515,386 -666,888,068 -771,427,278
Alimentos y Bebidas:
Costos -242,836,699 -261,640,530 -286,467,392 -314,148,046 -340,543,800
Nomina -173,610,492 -185,763,226 -198,766,652 -212,680,318 -227,567,940
Otros gastos -137,975,397 -148,659,392 -162,765,563 -178,493,208 -193,490,795
Gastos de Departamentos menores -357,120 -382,118 -408,867 -437,487 -468,111
TOTAL COSTOS Y GASTOS -1,924,888,029 -1,931,136,190 -2,119,766,416 -2,330,128,661 -2,558,003,168
UTILIDAD DEPARTAMENTAL 11,021,780,480 9,457,645,522 10,931,387,195 12,636,102,629 14,580,880,864
GASTOS DEPARTAMENTOS NO OPERADOS
Administración
Nomina -1,024,161,120 -1,095,852,398 -1,172,562,066 -1,254,641,411 -1,342,466,310
Otros Gastos -625,791,840 -669,597,269 -716,469,078 -766,621,913 -820,285,447
Mercadeo y ventas -847,765,656 -907,109,252 -970,606,900 -1,038,549,383 -1,111,247,839
Mantenimiento -784,143,948 -839,034,024 -897,766,406 -960,610,054 -1,027,852,758
Honorarios por apoyo corporativo -31,002,396 -33,172,564 -35,494,643 -37,979,268 -40,637,817
TOTAL GASTOS DEPARTAMENTOS NO
OPERADOS -3,312,864,960 -3,544,765,507 -3,792,899,093 -4,058,402,029 -4,342,490,171
UTILIDAD BRUTA OPERACIONAL 7,708,915,520 5,912,880,015 7,138,488,102 8,577,700,600 10,238,390,693
Gastos financieros -1,691,541,937 -1,691,541,937 -1,369,541,679 -987,971,374 -535,810,562
Amortizacion de diferidos -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541
Depreciaciones -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296
UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 4,658,662,747 2,862,627,242 4,410,235,586 6,231,018,390 8,343,869,294
 102

Provisión impuestos: 38,5% -1,793,585,157 -1,102,111,488 -1,697,940,701 -2,398,942,080 -3,212,389,678

UTILIDAD NETA 2,865,077,589 1,760,515,754 2,712,294,886 3,832,076,310 5,131,479,616

3. CALCULO DE LA INVERSIÓN INICIAL:

Activos fijos:
Estructura, acabados e instalaciones 15,371,388,669
Terreno (lote) 1,390,276,800
Dotación y equipo 2,770,111,725
Subtotal 19,531,777,194
Capital de trabajo:
Efectivo mínimo requerido 7,389,343
Inventario Inicial 10,118,196
17,507,539
Inversión diferida:
Activos nominales 288,342,704

TOTAL INVERSIÓN 19,837,627,437

4. CALCULO DEL COSTO DE CAPITAL PROMEDIO PONDERADO

(WACC)

FUENTE MONTO C.E.A.A.I C.E.A.D.I. %P C.E.A.D.I.P

Deuda 9,143,469,929 18.500% 11.38% 46.09% 5.24%
Aporte Socios 10,694,157,508 20.000% 20.00% 53.91% 10.78%
19,837,627,437 WACC ===> 16.03%
 103

5. CALCULO INVERSIÓN MARGINAL EN CAPITAL DE TRABAJO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 ANO 5 ANO 6

Efectivo 7,389,343 7,389,343 7,389,343 7,389,343 7,389,343 7,389,343

Inventario - 10,118,196 10,118,196 10,901,689 11,936,141 13,089,502 14,189,325
Total capital de trabajo - 17,507,539 17,507,539 18,291,032 19,325,484 20,478,845 21,578,668

Variación de capital de trabajo - 17,507,539 0 783,493 1,034,453 1,153,361 21,578,668

6. FLUJO DE FONDOS Y RENDIMIENTO DEL

PROYECTO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 ANO 5 ANO 6

Ventas 0 0 12,946,668,509 11,388,781,712 13,051,153,610 14,966,231,290 17,138,884,031

Gastos de Habitaciones 0 0 -1,370,108,321 -1,334,690,923 -1,471,357,942 -1,624,369,602 -1,795,932,521
Costos y Gastos de Alimentos y Bebidas 0 0 -554,422,588 -596,063,148 -647,999,607 -705,321,571 -761,602,536
Gastos de departamentos menores 0 0 -357,120 -382,118 -408,867 -437,487 -468,111

UTILIDAD BRUTA 0 0 11,021,780,480 9,457,645,522 10,931,387,195 12,636,102,629 14,580,880,864

Total gastos departamentos no operados -3,312,864,960 -3,544,765,507 -3,792,899,093 -4,058,402,029 -4,342,490,171
Depreciación 0 0 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296
Amortización de diferidos 0 0 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541

UTILIDAD OPERATIVA 0 0 6,350,204,683 4,554,169,179 5,779,777,265 7,218,989,764 8,879,679,856

Provisión impuestos: 38.5% 0 0 -2,444,828,803 -1,753,355,134 -2,225,214,247 -2,779,311,059 -3,418,676,745

UTILIDAD OPERATIVA ANTES DE
0 0 3,905,375,880 2,800,814,045 3,554,563,018 4,439,678,705 5,461,003,111
IMPUESTOS
+ Depreciación 0 0 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296
+ Amortización diferidos 0 0 57,668,541 57,668,541 57,668,541 57,668,541 57,668,541

FLUJO DE CAJA OPERATIVO 0 0 5,264,086,717 4,159,524,881 4,913,273,855 5,798,389,541 6,819,713,948

-Inversión en Activo Fijos y Nominales -10,694,157,508 -5,242,576,080 -3,883,386,310
- Inversión en capital de trabajo 0 -17,507,539 0 -783,493 -1,034,453 -1,153,361 -21,578,668

TOTAL FLUJO NETO DEL PROYECTO -10,694,157,508 -5,260,083,619 1,380,700,407 4,158,741,388 4,912,239,402 5,797,236,181 6,798,135,280
-10694157508 -5260083619 1380700407 4158741388 4912239402 39,787,912,581
 104

7. DIAGRAMA DE FLUJO DE CAJA

TIR 30.84%
VPN al WACC 5,538,958,803

8. CRITERIO DE DECISIÓN
SE ACEPTA TIR MAYOR QUE TREMA
30.84% 20.00%
 105

9. FLUJO DE FONDOS DEL INVERSIONISTA Y

SU RENDIMIENTO
AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 ANO 5 ANO 6

Ventas 0 0 12,946,668,509 11,388,781,712 13,051,153,610 14,966,231,290 17,138,884,031

Gastos de Habitaciones 0 0 -1,370,108,321 -1,334,690,923 -1,471,357,942 -1,624,369,602 -1,795,932,521
Costos y Gastos de Alimentos y Bebidas 0 0 -554,422,588 -596,063,148 -647,999,607 -705,321,571
Gastos de Departamentos Menores 0 0 -357,120 -382,118 -408,867 -437,487 -468,111
MARGEN DE CONTRIBUCIÓN 0 0 11,021,780,480 9,457,645,522 10,931,387,195 12,636,102,629 14,580,880,864
Gastos departamentos no operados -3,312,864,960 -3,544,765,507 -3,792,899,093 -4,058,402,029 -4,342,490,171
Depreciación 0 0 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296 -1,301,042,296
Amortización de diferidos 0 0 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541 -57,668,541

UTILIDAD OPERATIVA 0 0 6,350,204,683 4,554,169,179 5,779,777,265 7,218,989,764 8,879,679,856

Gastos financieros 0 0 -1,691,541,937 -1,691,541,937 -1,369,541,679 -987,971,374 -535,810,562

UTILIDAD ANTES DE IMPUESTOS 0 0 4,658,662,747 2,862,627,242 4,410,235,586 6,231,018,390 8,343,869,294
Provisión impuestos: 38.5% 0 0 -1,793,585,157 -1,102,111,488 -1,697,940,701 -2,398,942,080 -3,212,389,678

UTILIDAD NETA 0 0 2,865,077,589 1,760,515,754 2,712,294,886 3,832,076,310 5,131,479,616

+ Préstamo 0 5,260,083,619 3,883,386,310 0 0 0 0

- Amortización de deuda 0 0 0 -1,740,541,933 -2,062,542,191 -2,444,112,496 -2,896,273,308
+ Depreciación 0 0 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296 1,301,042,296
+ Amortización de diferidos 0 0 57,668,541 57,668,541 57,668,541 57,668,541 57,668,541
- Inversión en capital de trabajo 0 -17,507,539 0 -783,493 -1,034,453 -1,153,361 -21,578,668
- Inversión en activos fijos y diferidos -10,694,157,508 -5,242,576,080 -3,883,386,310 0 0 0 0
TOTAL FLUJO NETO INVERSIONISTA -10,694,157,508 0 4,223,788,426 1,377,901,164 2,007,429,079 2,745,521,289 3,572,338,476
-10694157508 0 4223788426 1377901164 2007429079 20,607,213,671
 106

10. DIAGRAMA DE FLUJO DE CAJA

TIR 25.83%
VPN (20%) 1,905,076,058

11. CRITERIO DE DECISIÓN

SE ACEPTA TIR MAYOR QUE TREMA

25.83% 20.00%
 107

12. FLUJO DE CAJA O PRESUPUESTO DE

EFECTIVO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6

ENTRADAS
Por ventas 0 0 12,407,223,988 10,914,249,141 12,507,355,543 14,342,638,320 17,138,884,031
Recaudo por cartera 0 0 0 539,444,521 474,532,571 543,798,067 623,592,970
Aportes 10,694,157,508 0 0 0 0 0
Préstamo 0 5,260,083,619 3,883,386,310 0 0 0 0

TOTAL ENTRADAS DE EFECTIVO 10,694,157,508 5,260,083,619 16,290,610,298 11,453,693,662 12,981,888,115 14,886,436,387 17,762,477,002

SALIDAS
Inversión marginal en Inventarios 0 10,118,196 0 783,493 1,034,453 1,153,361
Inversión activos fijos 10,418,314,804 5,230,076,080 3,883,386,310 0 0 0 0
Inversión activos diferidos 275,842,704 12,500,000
Gastos de Habitaciones 0 0 1,370,108,321 1,334,690,923 1,471,357,942 1,624,369,602 1,795,932,521
Gastos y Costos de Alimentos y Bebidas 0 0 554,422,588 596,063,148 647,999,607 705,321,571 761,602,536
Gastos de departamentos menores 0 0 357,120 382,118 408,867 437,487 468,111
Gastos de departamentos no operados 3,312,864,960 3,544,765,507 3,792,899,093 4,058,402,029 4,342,490,171
Pago de intereses 0 0 1,691,541,937 1,691,541,937 1,369,541,679 987,971,374 535,810,562
Amortización del préstamo 0 0 0 1,740,541,933 2,062,542,191 2,444,112,496 2,896,273,308
Pago de impuestos de renta 0 0 1,793,585,157 1,102,111,488 1,697,940,701 2,398,942,080 3,212,389,678
TOTAL SALIDAS DE EFECTIVO 10,694,157,508 5,252,694,276 12,606,266,393 10,010,880,548 11,043,724,532 12,220,710,001 13,544,966,887
FLUJO NETO DE EFECTIVO 0 7,389,343 3,684,343,905 1,442,813,114 1,938,163,583 2,665,726,386 4,217,510,115
Saldo inicial 0 0 7,389,343 3,691,733,248 5,134,546,361 7,072,709,944 9,738,436,330
Saldo final de efectivo 0 7,389,343 3,691,733,248 5,134,546,361 7,072,709,944 9,738,436,330 13,955,946,445
 108

13. BALANCE GENERAL PROYECTADO

AÑO 0 AÑO 1 AÑO 2 AÑO 3 AÑO 4 AÑO 5 AÑO 6

ACTIVOS

Efectivo 0 7,389,343 3,691,733,248 5,134,546,361 7,072,709,944 9,738,436,330 13,955,946,445

Cuentas por cobrar 0 0 539,444,521 474,532,571 543,798,067 623,592,970 714,120,168
Inventario 0 10,118,196 10,118,196 10,901,689 11,936,141 13,089,502 14,189,325

Total Activo Corriente 0 17,507,539 4,241,295,965 5,619,980,621 7,628,444,153 10,375,118,803 14,621,825,410

Terreno 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800 1,390,276,800

Edificio 7,629,974,439 12,860,050,519 15,371,388,669 15,371,388,669 15,371,388,669 15,371,388,669 15,371,388,669
Maquinaria y Equipo 1,398,063,565 1,398,063,565 2,770,111,725 2,770,111,725 2,770,111,725 2,770,111,725 2,770,111,725
Depreciación acumulada 0 0 -1,301,042,296 -2,602,084,592 -3,903,126,887 -5,204,169,183 -6,505,211,479
Total Activo Fijo 10,418,314,804 15,648,390,884 18,230,734,899 16,929,692,603 15,628,650,307 14,327,608,011 13,026,565,716

Activo Diferido 275,842,704 288,342,704 288,342,704 288,342,704 288,342,704 288,342,704 288,342,704

Amortización de diferidos 0 -57,668,541 -115,337,082 -173,005,622 -230,674,163 -288,342,704
Total Activo Diferido 275,842,704 288,342,704 230,674,163 173,005,622 115,337,082 57,668,541 0
TOTAL ACTIVOS 10,694,157,508 15,954,241,127 22,702,705,026 22,722,678,847 23,372,431,541 24,760,395,355 27,710,821,653

PASIVO Y PATRIMONIO

Impuesto por pagar 0 0 0 0 0 0 0

Préstamo bancario 5,260,083,619 9,143,469,929 7,402,927,995 5,340,385,804 2,896,273,308 0

Total Pasivo 0 5,260,083,619 9,143,469,929 7,402,927,995 5,340,385,804 2,896,273,308 0

Aporte socios 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508 10,694,157,508

Utilidad del ejercicio 0 0 2,865,077,589 4,625,593,343 7,337,888,228 11,169,964,538 17,016,664,145
Total patrimonio 10,694,157,508 10,694,157,508 13,559,235,098 15,319,750,851 18,032,045,737 21,864,122,047 27,710,821,653
TOTAL PASIVO Y PATRIMONIO 10,694,157,508 15,954,241,127 22,702,705,026 22,722,678,847 23,372,431,541 24,760,395,355 27,710,821,653
 109

ANEXO N: ESCENARIO DE OCUPACIÓN

Resumen de escenario
original Escenario 1 Escenario 2 Escenario 3 Escenario 4 Escenario 5

Celdas cambiantes:
Ocupación_Año5 54.40% 30.00% 40.00% 50.00% 55.00% 60.00%
Celdas de resultado:
TIRproyecto 30.84% 8.65% 19.45% 27.71% 31.25% 34.50%
WACC 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%
TIRinverionista 25.83% 1.24% 2.85% 20.46% 26.49% 31.60%
Tasa_mínima_atractiva 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00% 20.00%