Барлоу Джанелл, Меллер Клаус; «Жалоба - Это Подарок. Как Сохранить Лояльность Клиентов в Сложных Ситуациях».

УДК 339.
138
ББК 65.290-2
Б253
Барлоу Джанелл, Мёллер Клаус

Б253 Жалоба — это подарок. Как сохранить лояльность кли-
ентов в сложных ситуациях. — 2-е изд., перераб. и доп. /
[Пер. с англ. А. Логвинской]. — М.: ЗАО «Олимп—Бизнес»,
2011. — 352 с.: ил.
ISBN 978-5-9693-0187-0
Предлагаемая книга — практическое руководство для орга-
низаций любого типа, работающих во всех сферах экономики
и еженедельно взаимодействующих с потребителями. Авторы
переработали предыдущее издание и дополнили его новыми
идеями, рекомендациями и примерами. В основе их рассужде-
ний лежит концепция «жалоба — это подарок», позволяющая
эффективно и без особых затрат оптимизировать и совершенст-
вовать бизнес.
Книга предназначена руководителям организаций, мене-
джерам, преподавателям и студентам, а также всем, чья работа
связана с взаимодействием с потребителями, или тем, кто инте-
ресуется данной проблемой.
УДК 339.138
ББК 65.290-2
Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизводство всей книги или

ее части в любом виде воспрещается без письменного разрешения издателя.
© 2008 by Janelle Barlow and Claus M∅ller

First published by Berrett-Koehler Publishers,
Inc., San Francisco, CA, USA
All rights reserved.
© ЗАО «Олимп—Бизнес»,
ISBN 978-5-9693-0187-0 (рус.) перевод на рус. яз., оформление, 2011
ISBN 978-1-57675-582-2 (англ.) Все права защищены.
Содержание
Отзывы о книге ....................................................................VII

Об авторах .......................................................................... XIV
От авторов ........................................................................XVIII
Вступительное слово ............................................................XX
Введение. Говорит клиент ....................................................... 1
Часть I. Жалоба: дорога жизни, ведущая к клиенту ............ 21

Глава 1. Наша стратегия: «жалоба — это подарок» ............. 23
Глава 2. Жалобы. Неизбежное зло или шанс на успех? ....... 38
Глава 3. Извлечение выгоды из жалоб ................................ 64
Глава 4. Почему люди не жалуются? ................................... 88
Глава 5. О чем думает недовольный потребитель? ............ 118
Часть II. «Жалоба — это подарок»:

стратегия на практике ......................................... 145
Глава 6. Формула «жалоба = подарок» .............................. 148
Глава 7. Как сделать потребителей лучше
и доброжелательнее ............................................. 169
Глава 8. Когда клиенты теряют контроль над собой ......... 191
V
Содержание
Глава 9. Все дело в словах.

Как отвечать на письменные жалобы .................. 216
Глава 10. От шепота до глобального рупора ....................... 240
Часть III. Желание нападать и искусство понимать.

Личная сторона жалобы ...................................... 257
Глава 11. Если обратная связь задевает личность ............... 259
Глава 12. Убедитесь, что ваша жалоба — подарок ............... 279
Заключение. Взгляд в будущее ............................................ 291

Примечания ........................................................................ 294
Отзывы о книге
Барлоу и Мёллер показывают нам, почему недовольный по-

требитель может оказаться самым ценным активом компании.
Они также детально разъясняют, как вернуть потребителя, за-
воевать новые доли рынка и получить положительные отзывы
о своей работе. Если успех в бизнесе важен для вас, вы должны
прочесть эту книгу!
Рон Кауфман, автор книг и основатель
UP Your Service! College
Для тех предпринимателей, которые тратят все больше и боль-

ше средств на изучение ожиданий потребителей, книга станет
глотком свежего воздуха. Ей подошло бы меткое название «Как
превратить здравый смысл в прибыль».
Пол Кларк, директор отдела работы с клиентами
Country Energy, Австралия
В книге «Жалоба — это подарок» изложены прекрасные аргу-

менты, объясняющие, как предлагать превосходный сервис и
работать с жалобами, совершенствуя взаимоотношения с по-
VII
требителями и в конечном счете добиваясь роста дохода и по-

вышения удовлетворенности.
Том Рей, генеральный директор British Telecom
В наше время все кажется таким сложным. Однако Барлоу и

Мёллер коснулись нелегкой темы и сделали ее понятной не
только для мира бизнеса, но и для личной жизни. Теперь я уже
не буду воспринимать жалобу как инструмент деструкции.
Расс Волкманн, доктор наук,
издатель и редактор «Integral Leadership Review»
В торговле товарами повседневного спроса качество сервиса

после скорости обслуживания — это все. Авторы книги «Жа-
лоба — это подарок» детально изучают условия, необходимые
для эффективной работы с жалобами на постоянной основе.
Ли Барнз, президент Family Fare Convenience Stores
Эта книга предлагает воодушевляющий рецепт изменения от-

ношения обслуживающего персонала, практические советы и
рекомендации для работы с жалобами и формирования нового
образа менеджера.
Рик Брандон, соавтор книги
«Survival of the Savvy» («Выживание искушенных»)
Авторы книги рассматривают работу с жалобами как искусст-

во. Настоящая проверка для выдающегося бренда — это умение
использовать все возможности для создания взаимоотношений
с новыми потребителями. С помощью тщательно подобранно-
го сочетания анализа, деловой креативности и ярких примеров
эти страницы убедят вас, что жалоба действительно оказыва-
ется подарком!
Майк Инглиш, вице-президент подразделения контакт-центров
для клиентов Starwood Hotels & Resorts Worldwide, Inc.
VIII
Концепция, изложенная в этой книге, стала в компании Royal

Plaza on Scotts (Сингапур) образом мышления, который мы
приняли, чтобы дополнить обещание нашего бренда. Мы вну-
шили ее важность всем своим работникам: теперь они учатся
быть искренне благодарными за любые отзывы наших гостей,
какими бы они ни были.
Патрик Гарсиа Фиат, генеральный директор
Royal Plaza on Scotts (Сингапур)
Эта книга попадает точно в цель. Она обращается к фундамен-

тальным факторам, движущим нашу отрасль. Авторы проводят
читателя через процесс разбирательства негативного опыта че-
ловека и превращения его в «пожизненного» клиента рестора-
на. Название книги как нельзя лучше отражает ее суть.
Рич Хикс, президент Tin Star Restaurants
Мы расположены в одном из самых впечатляющих мест в мире —

у «Небесной тропы» *. Но все равно получаем жалобы! Эта
книга поможет любой организации оправдать ожидания по-
требителей. Данная концепция прекрасно работает в разных
культурах. Сегодня особенно важно придать действительно
интернациональный оттенок подходу к потребителю.
Уэйлон Хонга, генеральный директор Grand Canyon West
Эта книга предназначена каждому руководителю, который

понимает, что по-настоящему довольные потребители при-
умножают возможности привлечения новых клиентов. «Жа-
лоба — это подарок» — мощный инструмент, которым могут
воспользоваться все сотрудники компании.
Энди Джориши, первый вице-президент
подразделения планов и инноваций The Zimmerman Agency
* Знаменитый стеклянный мост, открытый в одном из красивейших мест
Каньона на высоте около 1200 м от его дна. — Примеч. редактора.
IX
Книга — настоящее художественное произведение. Я рекомен-

дую ее всем, кто, стремясь к совершенству, хочет понять, как
лучше заботиться о клиентах в целом и как работать с жалоба-
ми в частности!
Омран аль Шанси, старший менеджер по работе с жалобами
Emirates Telecommunications Corporation
(Объединенные Арабские Эмираты)
«Жалоба — это подарок» — удивительная книга, содержащая

набор практических средств и приемов предоставления кли-
ентам позитивного опыта и разбирательства самых сложных
жалоб. Она полна подсказок и советов, полезных для органи-
зации выдающегося сервиса в самых трудных ситуациях. Все
эти приемы работают и осуществимы с легкостью!
Майкл Крампак, бывший директор по обучению и развитию
Палаты представителей Конгресса США
Концепция «жалоба — это подарок» предлагает долгий путь

изменений. Как сеть банков мы уверены, что можем исправить
многие свои ошибки, пользуясь отзывами клиентов. Это сде-
лает нас единственными в своем роде, кто предлагает уникаль-
ный сервис. Работа с жалобами является важнейшим элемен-
том нашей бизнес-стратегии.
Андрей Литвинов, первый вице-премьер
Life Financial Group (Россия)
Потрясающе, что тему «жалобы» наконец стали изучать и об-

суждать. Наш бизнес, основанный на формировании взаи-
моотношений с покупателями, извлек неоценимую пользу из
идей, изложенных в книге «Жалоба — это подарок»!
Клифф Миллер,
владелец M. J. Christensen Diamonds
X
Философия жалобы как подарка позволяет сотрудникам кре-

пить наши достижения и отношения с клиентами. Этот уни-
кальный подход к сервису обогащает организацию, улучшая
работу и укрепляя коллектив.
Патриция Ламонт, директор отдела обучения
и организационного развития Business Services,
и Шейла Морхед, старший директор подразделения обучения
и организационного развития Business & Industry Group,
ARAMARK
«Жалоба — это подарок» заставит вас пересмотреть свое отно-

шение к претензиям клиентов. Ее обязательно следует прочесть
каждому, кто хочет узнать секрет соответствия ожиданиям по-
требителей, переопределив для себя понятие «жалоба». Прекрас-
ная формула из восьми этапов действительно работает и помо-
гает людям эффективно справляться с трудными ситуациями.
Пета Питер, менеджер по обучению
и тренингам Amway of Australia and New Zealand
Книга является бесценным инструментом в нашем наборе

средств для создания неотразимой и дифференцированной
культуры сервиса. Она фокусируется на учете жалоб потреби-
телей, заставляющих совершенствовать сервис и удерживать
клиентов, и не рассматривает жалобы как неизбежное зло.
Мюриель Роук, менеджер бренда
и организационного развития Air New Zealand
В течение многих лет я был последователем Джанелл и Клауса.

Новые каналы коммуникации и прозрачность процесса заяв-
ления претензий, возникших за счет блогов и чатов, требуют
большей эффективности в работе с жалобами.
Найджел Робертс, первый вице-президент
The Langham Hotels & Resorts
XI
Обслуживание потребителей имеет парадоксальный характер:

чем больше у бизнеса взаимодействий с клиентами, тем больше
звучит негативных отзывов. Однако при этом мы приобретаем
возможности создавать позитивный опыт. Многие элементы
концепции «жалобы» использовались Boyd Gaming и оказа-
лись очень полезными, когда мы продолжили формировать
свой сервис, ориентируясь на бренд, мониторинг и активные
программы прогнозов.
Брайан Шульц, вице-президент по маркетингу

Boyd Gaming Corporation, Midwest and South Region
Это книга о психологии — психологии потребителей, которые

по-прежнему жалуются, психологии организаций, которые до-
статочно самоуверенны, чтобы «напрашиваться» на жалобы и
принимать меры, а также — самое главное — психологии от-
дельных людей и разной степени их убежденности в важности
жалоб.
Санджай Тайвари, директор по продажам

и обслуживанию клиентов KLM Cargo USA
Если вы хотите знать, что действительно эффективно в работе

с жалобами, изучайте эту книгу! В ней вы найдете яркие при-
меры и самые актуальные идеи на эту тему. Редко встретишь
книгу, которая дает мощное практическое «оружие» людям,
сталкивающимся с недовольными потребителями, но при этом
основывается на надежных научных исследованиях.
Джохен Уирц,
профессор Национального университета Сингапура
и соавтор «Services Marketing: People, Technology, Strategy»
(«Маркетинг сервиса: люди, технология, стратегия»)
XII
Этот живительный подход к работе с жалобами и лояльностью

потребителей стал частью стратегии корпорации Butterfield
Bank. Джанелл и Клаус дали нам пищу для размышлений, при-
меры, которые учат и развлекают, а также легкое для понимания
руководство для использования этой стратегии на практике.
Лори Бейкер-Ллойд,
вице-президент по организационному развитию
и человеческим ресурсам
The Bank of N. T. Butterfield & Son Limited, Bermuda
Об авторах
Джанелл Барлоу, доктор наук, многое знает об обратной связи.

Более 30 лет собирает рецензии на свои лекции и семинары
для групп руководителей, книги, статьи и даже отзывы на свой
стиль управления. И все это — не считая мнений членов ее се-
мьи. Особенное чутье Джанелл к новым идеям и подходам в
менеджменте сформировалось отчасти благодаря трехлетнему
проживанию в Азии. И сегодня она проводит большую часть
своего времени в путешествиях по всему миру, рассказывая
слушателям о работе с жалобами и о сервисе, ориентирован-
ном на бренд. Она помогает им разбираться с претензиями,
приводить организационную культуру в соответствие с брен-
дом и действительно преобразовывать свои компании. В 1996 г.
Джанелл стала президентом американского отделения компа-
нии TMI US. Джанелл Барлоу является членом Национальной
ассоциации лекторов и получила звание сертифицированного
профессионального оратора. В настоящее время она входит в
состав Совета Международной федерации профессиональных
лекторов.
Джанелл является автором и соавтором нескольких книг,
включая «Emotional Value» («Эмоциональная ценность»),
«Smart Videoconferencing» («„Умные“ видеоконференции») и
XIV
Об авторах
«Branded Customer Service» *. Все книги были опубликованы

в издательстве Berrett-Koehler. Барлоу также написала книгу
«The Stress Manager» («Менеджер стрессов») и «Unbind Your
Mind: The Freedom to Be Creative» («Раскрепости свое созна-
ние: свобода творчества»).
Джанелл преподает в Университете философских исследо-
ваний. Докторскую степень она получила в Калифорнийском
университете в Беркли, где изучала политологию и педагогику.
Барлоу имеет две степени магистра — одну по международным
отношениям в Университете Питтсбурга и вторую по психоло-
гии в Университете Сонома (Калифорния).
Клаус Мёллер — ведущий консультант и главный лектор в об-

ласти менеджмента. До создания Claus M∅ller Consulting он
основал компанию Time Manager International (TMI). В 2003 г.
он продал TMI и продолжает свои новаторские исследования
в областях лидерства, менеджмента, управления качеством
и сервисом, а также в сфере эмоционального интеллекта. За
30 лет своей карьеры профессионального консультанта Клаус
сформулировал в своих книгах следующие концепции: «Putting
People First» («Человек прежде всего»), «Complaint is a Gift»
(«Жалоба — это подарок»), «The Human Side of Quality» («Че-
ловеческий фактор качества»), «Employeeship» («Партнерство
руководства и персонала»). Он автор нескольких бестселлеров
по менеджменту и лауреат многочисленных наград за иннова-
ционные идеи и проекты. Клаус разработал известные в мире
программы «Time Manager® planning and results tool» («Time
Manager® — инструмент планирования и успеха»), он активно
сотрудничал с многочисленными «голубыми фишками» — от
IBM до American Express.
* На русском языке книга выпущена издательством «Олимп—Бизнес» в

2006 г. под названием «Сервис, ориентированный на бренд. Новое кон-
курентное преимущество». — Примеч. редактора.
XV
Об авторах
В настоящее время компания Claus M∅ller Consulting пред-

лагает своим клиентам индивидуальные занятия для руково-
дителей, обучение лидерству, специализированные семина-
ры, программные лекции, книги и инструменты диагностики.
Лондонская «Sunday Times» назвала Клауса Мёллера «Викто-
ром Борге * менеджмента», и он остается одним из выдающих-
ся лекторов по бизнесу и управлению.
Клаус имеет степень магистра по маркетингу Школы эко-
номики и управления в Копенгагене, является почетным чле-
ном Всеиндейской ассоциации менеджмента.
Контакты Джанелл Барлоу:

JaBarlow@tmius.com
TMI US
8270 West Charleston Boulevard,
Las Vegas, NV 89117 USA
Тел.: (702) 939-1800
www.tmius.com
Контакты Клауса Мёллера:

CM@ClausMoller.com
Claus M∅ller Consulting,
Batzkes Bakke 3,
DK-3400 Hillerod, Denmark
Тел.: + 45 48 22 51 00
www.clausmoller.com
О компании TMI
TMI выросла из группы Athens PRC Group в одну из са-
мых крупных в мире компаний, занимающихся консалтингом
и тренингами по менеджменту. В настоящее время она име-
* Виктор Борге (1909–2000) — знаменитый музыкант, композитор и актер

датского происхождения. — Примеч. переводчика.
XVI
Об авторах
ет свои представительства в 43 странах. Более 150 специали-

стов-инструкторов представляют идеи TMI на 24 языках. Каж-
дый год крупные и мелкие организации во всем мире работают
с консультантами TMI, чтобы научиться ориентировать свои
организации на формирование крепких взаимоотношений с
потребителями, эффективнее управлять временем, людьми и
производительностью, предлагать превосходные сервис и ка-
чество, управлять изменением организационной культуры и
относиться к жалобам как к подарку.
От авторов
Слово благодарности — это эффективный способ признать,

что жалоба является подарком. Но это еще и чудесная воз-
можность во всеуслышание выразить признательность всем,
кто помог нам донести рукопись этой книги до издательства
Berrett-Koehler. Коллеги по TMI из разных стран постоянно
оказывали нам помощь. Спасибо вам, Костас Хацигеоргиу,
Лия Фишер, Самит Сахни, Ральф Симпфендорфер и Надежда
Богданова.
Спасибо и всем американским коллегам — Льюису Барлоу,
Джеффри Мишлаву, Беверли Ли, Диане Кенни, Полу Холдену
и Бобу Брансону.
Мы благодарим нашего агента Риту Розенкранц и всю ре-
дакторскую команду издательства Berrett-Koehler. Это они
сделали возможной публикацию книги, начав работу с первым
изданием больше 12 лет назад, — Стивен Пьерсанти, Джи-
ван Сивасубраманиам, Майкл Кроули, Мария Хесус Агильо,
Кристен Франц, Кэтрин Ленгронн, Марина Кук, Питер Кава-
ньяро и Тиффани Ли. Особая благодарность Джону Гудману из
TARP и Ли Барнзу из Family Care.
И самое главное — мы говорим спасибо всем, кто присылал
нам письма по электронной почте, непосредственно общался с
XVIII
От авторов
нами или разговаривал по телефону. Задавая свои вопросы, вы

придавали нам импульс для новых раздумий и обогащали наш
опыт примерами использования этих идей. Вы не перестаете
восхищать нас и удивлять тем, какой силой обладает благодар-
ность за обратную связь с читателями.
Вступительное слово
Название книги может ввести читателя в заблуждение, по-

скольку в ней говорится как будто бы только о работе с жа-
лобами. И хотя слова «жалоба», «претензия», «рекламация»
встречаются в ней буквально на каждом шагу, книга посвяще-
на гораздо более важной и широкой теме: как добиться превос-
ходства в обслуживании потребителей.
Известно, что великолепный сервис необходим, но все зна-
ют, что лишь немногие компании предлагают услуги высочай-
шего уровня. Почему так происходит? Концепция превосход-
ного сервиса достаточно проста, но осуществить ее на практике
чрезвычайно трудно. В своей компании Zappos мы бьемся над
этим круглосуточно. Книга «Жалоба — это подарок» служит
руководством в совершении первых шагов по формированию
организации, ориентированной на сервис.
Вспомните, как в последний раз вы жаловались компании
на плохое обращение ее работников. А теперь подумайте: по-
влияла ли на вашу лояльность реакция компании на это обра-
щение? В мире ежедневно в организации поступают миллионы
жалоб. И хотя большинство компаний стараются спрятаться от
них, каждое такое обращение дает им гигантские возможности
повысить свою рыночную стоимость, а книга демонстрирует
всем эти возможности.
XX
Вступительное слово
Наша цель состоит в том, чтобы бренд «Zappos» стал для

потребителей символом превосходного сервиса. Мы убежде-
ны, что лучший способ достичь ее — сделать первым приори-
тетом культуру, ориентированную на сервис. Кроме того, мы не
сомневаемся, что после ее успешного внедрения в менталитет
руководства и персонала все остальное станет на свои места.
Если вы сумеете преобразовать свою компанию в организа-
цию, дружественно относящуюся к жалобам клиентов, следуя
этапам, предложенным авторами, то станете одним из тех ред-
ких предприятий, которые предоставляют превосходный сер-
вис. Это непростой путь, и работа растянется не на один день.
Вам придется продвигаться к поставленной цели шаг за шагом,
и одним из самых верных и своевременных станет чтение дан-
ной книги.
Тони Хси,
генеральный директор Zappos.com
Книга посвящается Конфуцию, мудро сказавшему: «Человек,
который совершает ошибку и не исправляет ее, совершает
другую ошибку». Конфуций (вероятно, сам того не зная) объяс-
нил, почему жалобы недовольных потребителей являются для
нас подарками.
Введение
Говорит клиент
Прошло 10 с лишним лет после выхода первого издания

«A Complaint Is a Gift. Using Customer Feedback As a Strategic
Tool» *. Теперь неловко в этом признаваться, но мы наивно
полагали, что по мере распространения нашей книги плохое
отношение к жалобам уйдет в прошлое. До нас доходили не-
которые сенсационные известия: в частности, основываясь
исключительно на русском издании «Жалобы», одна компа-
ния по снабжению медицинскими принадлежностями в Кие-
ве (Украина) полностью пересмотрела свой подход к работе с
недовольными клиентами. Получая подобную информацию из
разных уголков мира, мы думали, что вскоре тема исчерпает
себя, даже если нам (как консультантам) ее и будет не хватать.
Ведь жалобы — такой увлекательный предмет для обсуждения.
Истории о неправильной работе с заявленными претензиями
вызывают всеобщее сочувствие, и нам казалось, что все уже
осознали: жалоба — это подарок.
* На русском языке книга выпущена издательством «Олимп—Бизнес»

в 2006 г. под названием «Жалоба как подарок. Обратная связь с клиен-
том — инструмент маркетинговой стратегии». — Примеч. редактора.
1
Введение
Однако этого не случилось. В опросе 3200 американцев и

европейцев, проведенном в 2006 г., 86% респондентов заявили,
что «за последние пять лет их доверие к корпорациям снизи-
лось» 1. В 2007 г. RightNow Technologies * сообщила, что, испы-
тав плохое обслуживание:
◊ 80% взрослых американцев решили никогда не обращаться
к данной компании;
◊ 74% зарегистрировали жалобы или рассказали о своем не-
гативном опыте знакомым;
◊ 47% ругались или кричали;
◊ 29% признались, что почувствовали головную боль, сдав-
ленность в груди или расплакались;
◊ 13% выплеснули свое возмущение в блогах и на форумах 2.
Наконец, опрос общественного мнения по Гэллапу, прове-

денный Better Business Bureau (BBB) ** в период между 22 ав-
густа и 8 сентября 2007 г., показал, что за предыдущий год у
18% населения США доверие к бизнесу упало 3. При этом 93%
респондентов указали, что для них крайне важна репутация
честной и справедливой компании. Эксперты приходят к вы-
воду, что когда бизнес не выполняет обещанного (причина
большинства жалоб), клиенты уходят к другим фирмам. Кар-
тина невеселая.
К сожалению, несмотря на то что идеи книги «Жалоба как
подарок» серьезно повлияли на многих, компании по-прежне-
му упорствуют в своих заблуждениях, а потребители продол-
жают жаловаться (в лучшем случае!). Чаще всего поставщики
услуг либо винят самих клиентов в ошибках, на которые те
* Американская компания, которая занимается разработкой программ-

ного обеспечения для управления взаимоотношениями с потребителя-
ми. — Примеч. редактора.
** Ассоциация частных предприятий по поддержке потребительских прав в
США и Канаде. — Примеч. редактора.
2
жалуются, либо заставляют их доказывать свою правоту. Во

многих случаях разбирательство тянется так долго, что люди,
получив наконец ответ на свое обращение, успевают забыть,
о чем идет речь. Потребители нередко вынуждены говорить с
автоответчиками, что с большой натяжкой можно считать диа-
логом, хотя, к сожалению, в некоторых случаях эти «беседы»
оказываются полезнее, чем живое человеческое общение. Ста-
тистику продолжительности ожидания ответа по телефону мы
даже не хотим здесь приводить. А когда наконец клиент по-
лучает долгожданный ответ, оператором часто оказывается со-
трудник, находящийся на другом конце света, читающий текст
по бумажке. От такой коммуникации некоторые приходят в
ярость и к тому моменту, когда другой конец провода «ожи-
вает», начинают гневно кричать, неминуемо попадая в разряд
«проблемных» клиентов. А ведь целью звонка было простое
желание что-то купить или получить ответ на элементарный
вопрос!
Ситуация складывается не в пользу организаций, стара-
ющихся удовлетворять требования потребителей. Люди ожида-
ют хорошего обслуживания. Но случаи плохого сервиса резко
выделяются на общем фоне, лучше запоминаются и поэтому
перевешивают в общем впечатлении. Десяток сделок заверше-
ны успешно, но именно одна — ошибочная — врезается в па-
мять. Реальность требует от нас сосредоточиться на том, чему
можно научиться у недовольных клиентов 4.
Однако организации все-таки не извлекают уроков из об-
щения с потребителями. Об этом свидетельствует тот факт, что
большинство клиентов снова и снова сталкиваются с теми же
проблемами, на которые жаловались прежде. Самое главное,
что многие компании — поставщики услуг по-прежнему рас-
сматривают жалобы как то, чего следует избегать, и продолжа-
ют выплачивать бонусы менеджерам на основании сокращения
числа обращений клиентов. В то же время опросы, проводи-
мые по всему миру, постоянно демонстрируют, что компании
с лучшим рейтингом в обслуживании потребителей оказыва-
3
Введение
ются наиболее прибыльными. Это действительно так просто.

А работа с жалобами является неотъемлемой составляющей
данного рейтинга.
Надо признать, что многие люди и организации научились
лучше работать с жалобами. Несколько крупных компаний
внедрили сложные технологические методы для более эффек-
тивного реагирования на такие обращения. Многие фирмы
обучили свой персонал лучшим способам работы с недоволь-
ными клиентами. Тем не менее каждый год обнаруживается
новая группа поставщиков услуг, не практикующих подобное
обучение. (При высоком проценте текучести кадров в контакт-
ных центрах компании не анализируют информацию в каждом
отдельном случае.) Каждый год возникают новые виды жалоб
от потребителей. Доведенные до отчаяния энергичные мене-
джеры продолжают предаваться иллюзиям, считая лучшей так-
тикой избавляться от проблем, вызывающих появление жалоб
(как будто реально устранить все недостатки). И вот сегодня,
спустя годы после появления на магазинных полках книги
«Жалоба как подарок», все больше и больше язвительных жа-
лоб недовольных клиентов наводняет Интернет.
Из-за тех испытаний, которые вынуждены переносить
потребители, многие сотрудники контактных центров посто-
янно сталкиваются с неприятными, расстроенными людьми,
которым лично они ничего плохого не сделали. Однако что-
бы хорошо выполнять свою работу, надо уметь успокоить этих
людей так, чтобы те через какое-то время захотели вернуться
и продолжить деловое общение. К несчастью, многие сотруд-
ники принимают агрессивное поведение клиентов на свой счет
(так же, как потребитель воспринимает плохое обслуживание),
и их защитная реакция становится очевидной.
Неудивительно, что большинству контакт-центров нелегко
удерживать сотрудников, если не предлагать им самую высокую
оплату в данной сфере деятельности. Из-за постоянной текуче-
сти кадров руководству часто приходится принимать на работу
неподготовленных людей. В результате многие контакт-центры
4
не располагают персоналом, обученным эффективной работе с

жалобами. В них часто трудятся те, кто не распознает жалобу до
тех пор, пока не услышит слова: «У меня есть жалоба…»
Научные исследования отношения к жалобам не выявили
новой важной информации с тех пор, как мы проводили опро-
сы для первой книги. Тем не менее за последние 10 лет можно
наблюдать большие достижения в развитии процесса работы с
жалобами. Так, все чаще изучают отличия в стиле жалоб разных
национальных групп 5. Эти более глубокие знания о поведении
потребителя открыли дополнительные области для исследова-
ний. Прочитав сотни научных работ, мы сделали ряд выводов.
◊ Чем больше мы узнаем о приемах разбирательства жалоб,
тем более комплексным становится наше понимание.
◊ Чем больше информации мы получаем, тем больше необ-
ходимо знать, чтобы добиваться желаемых результатов при
обработке жалоб.
◊ Чем больше мы узнаем, тем больше следует эксперименти-
ровать, чтобы понять, какие приемы «работают» в конкрет-
ных ситуациях.
Несмотря на некоторые изменения, результаты исследо-

ваний, проведенных в период с 1960-х по 1990-е годы, более
или менее схожи с данными 2000-х годов. Ничего нового о
жалобах! На самом деле страшно представить, что появилось
бы совершенно новое понимание смысла жалобы, требующее
кардинально нового подхода к работе с нею. Отсюда вывод:
концепция «жалоба — это подарок» сегодня актуальна в той
же степени, что и десятилетие назад. Жалобы никогда не ис-
чезнут, а организации и их сотрудники должны принять стра-
тегию, позволяющую восстанавливать доверие и лояльность
потребителей, когда происходят сбои.
5
Введение
Что изменилось?
Многие организации, направляемые весьма убедительны-
ми исследованиями 6, достигли более глубокого понимания
того, как важна для удержания лояльных клиентов эффектив-
ная работа с жалобами (обработка жалоб, как ее стали назы-
вать с начала 1980-х годов). Эти организации осознали цену,
которую они платят, теряя клиентов и персонал, когда недо-
вольные потребители не получают должного обслуживания.
Некоторые компании осознали также, что эффективная
обработка жалоб является важным элементом в создании мощ-
ного бренда. В 2004 г. Джанелл Барлоу и Пол Стюарт в кни-
ге «Branded Customer Service» * изучали, какое влияние на
бренд оказывает эффективная работа с жалобами 7. Вывод та-
ков: потребители удивительным образом «прощают» бренды,
не выполнившие заявленных обязательств, при условии, что
представители этих брендов действительно реагируют на обра-
щения клиентов, выполняют первоначальные обещания и де-
монстрируют, что ситуация меняется к лучшему. Делу помогает
сильный имидж бренда на рынке. Ключевым фактором успеха
является сдерживание отделов маркетинга, чтобы те не давали
обещаний, которых не могут выполнить 8.
В это же время Джанелл Барлоу стала соавтором работы
«Emotional Value: Building Strong Relationship with Customer»
(«Эмоциональная ценность: формирование прочных отноше-
ний с клиентами») 9. Книга посвящена тому, как нарушенные
обещания, ошибки и ненадлежащее обращение эмоциональ-
но влияют на потребителей. Некоторые клиенты готовы про-
щать вопиющие промахи при условии, что поставщики услуг
демонстрируют искренность, готовность помочь и заинтересо-
* На русском языке книга выпущена издательством «Олимп—Бизнес»

в 2007 г. под названием «Сервис, ориентированный на бренд. Новое
конкурентное преимущество». — Примеч. редактора.
6
ванность. По крайней мере, они могут закрыть глаза на ошиб-

ки, если те не повторяются регулярно. Когда сотрудники при-
держиваются позиции, что обратная связь — один из лучших
способов общения с клиентами, они стратегически правильно
начинают формировать эмоциональную ценность отношений
с потребителями.
Благодарность за негативную информацию остается такой
же действенной мерой, как и 15 лет назад. Надо отметить, что
стратегия, стоящая за этой благодарностью, представляется
сегодня еще более важной, чем в 1996 г. Образ мыслей действи-
тельно влияет на то, как мы реагируем на обращения клиентов;
поэтому концепция «жалоба — это подарок» мощно поддержи-
вает новый бизнес-менталитет при предоставлении услуг, ког-
да наши лучшие попытки терпят крах и не удается в полной
мере оправдать ожидания потребителей.
Прежде чем рассказать о структуре нового издания, приве-
дем выдающийся и оптимистичный пример отношения к жа-
лобе, о котором еще долго будут вспоминать в Family Fare — сети
круглосуточных магазинов в Северной Каролине. Этот показа-
тельный пример доказывает продавцам компании, что никогда
не следует оставлять без внимания даже малейшее разочаро-
вание покупателя, которое на первый взгляд объясняется слу-
чайным промахом.
Сначала изложим основные сведения. Family Fare стре-
мится предлагать самое лучшее обслуживание по сравнению
с любой другой американской сетью круглосуточных магази-
нов. Компания вкладывает существенные денежные средства
в подготовку владельцев и менеджеров своих торговых точек.
Им рассказывают о бренде сервиса компании и о способах об-
работки жалоб покупателей. Компания сформулировала про-
стое обещание бренда и изо всех сил старается выполнить его
полностью.
Family Fare представляет собой описанный Патриком Бар-
вайзом в книге «Simply Better» («Просто лучше») классический
пример формирования бренда при правильном соблюдении
7
Введение
базовых принципов 10. Family Fare хочет быть продуктовым ма-

газином для шопинга в будние дни, так как понимает, что не
может соперничать с большими супермаркетами, куда покупа-
тели отправляются в уикенд. В то же время компания не соби-
рается хищничать и обманывать потребителей, завышая цены
и пользуясь тем, что у них нет выбора. Торговые точки Family
Fare отличаются чистотой и хорошим освещением, а основные
продукты питания часто имеют ту же цену, что и в супермар-
кетах. Большинство посетителей Family Fare лично знакомы с
продавцами (очень милыми и самыми приветливыми людьми,
каких только можно встретить) и любят их. Для некоторых эти
магазинчики превратились в центры общения.
Президент Ли Барнз полностью поглощен идеей качествен-
ного обслуживания покупателей. Все жалобы, отправленные
по электронной почте на веб-сайт компании, поступают непо-
средственно к нему, и он сам отвечает на них. Вот жалоба, кото-
рая, по его словам, была действительно как «гром среди ясного
неба». Сидя в машине (к счастью, не за рулем!) Барнз читал на
своем пейджере «BlackBarry» жалобу от покупательницы, кото-
рая сообщала, что ей запретили участвовать в розыгрыше при-
зов, поскольку адрес ее проживания не входит в радиус охвата
данного магазина сети. Она написала, что владеет недвижи-
мостью поблизости от одного из магазинов, а ее муж, военный,
заправляет там свой автомобиль. Женщина была так возмуще-
на, что решила никогда больше не пользоваться услугами сети
Family Fare и обещала, что семьи знакомых военных последуют
ее примеру. «Как жаль, что вы упускаете из виду покупателей,
которые РАБОТАЮТ рядом с вашими магазинами, даже если
они там НЕ ПРОЖИВАЮТ. В конце концов, есть много других
мест, где мы можем покупать газировку и бензин. Прощайте,
и, возможно, в следующий раз вы наймете на работу опытного
человека, чтобы в будущем не терять своих клиентов». Ох! Та-
кие слова больно ранят, особенно от семьи военного.
Барнз немедленно (прямо с пейджера) написал короткий
ответ, в котором поблагодарил клиентку за сигнал и заверил,
8
что разрешает ей участвовать в подобных лотереях. Выясни-

лось, что дело было вовсе не в ее адресе, просто так срабаты-
вал сервер веб-сайта, исключавший этих людей из розыгрыша.
Дама оказалась не единственной пострадавшей, но лишь она
одна написала жалобу. Вернувшись в офис, Барнз послал сво-
ей клиентке длинное письмо. Он еще раз поблагодарил ее за
то, что она довела до его сведения возникшую ситуацию и дала
ему возможность исправить ошибку и улучшить опыт клиен-
тов Family Fare. Барнз в своем дружелюбном письме добавил,
что если бы не она, никто ничего не узнал бы, и что он лично
внесет ее имя в список участников лотереи.
Ответ покупательницы на второе письмо был, как говорит-
ся, «тоном ниже». Она написала, что у двоих ее друзей возник-
ли те же проблемы. Еще более важную информацию компа-
ния получила, когда дама указала, что, согласно сообщению
об ошибке, ее первое письмо с жалобой не прошло, поскольку
было отправлено из дома, расположенного более чем в 10 ми-
лях от магазина Family Fare. В третьем послании «жалобщица»
уже рассказывала о своей жизни и детях: «Ну ладно. Вы были
таким милым, и я не стану бойкотировать ваши магазины. На
самом деле мне нравится Family Fare». В своем двухстраничном
письме она сообщила, что в тот день, когда была написана пер-
вая жалоба, погиб командир ее мужа, что у нее есть приемный
сын и что недавно она взяла на воспитание еще двоих детей,
один из которых родился с наркозависимостью. Приближал-
ся день рождения ее старшего сына, он хотел получить игро-
вую приставку Xbox, которую как раз разыгрывали в лотерее,
а позволить себе такую покупку на зарплату военнослужаще-
го семья просто не могла. «О-о-о-о-о, когда я увидела список
призов, то подумала, что смогу выиграть ее для Джесса, но не
сумела войти на сайт. Это и стало последней каплей».
К тому времени Барнз и его клиентка уже перешли на
«ты». Он был тронут ее историей и решил подарить Джесси
Xbox независимо от итога лотереи. Веб-дизайнер компании,
посвященный в дело, добавил от себя еще и видеоигру. В сво-
9
Введение
ем следующем письме женщина осторожно объяснила, что не

рассчитывала на сочувствие или благотворительность и сму-
щена тем, что написала вначале. По ее словам: «Я не ожидала,
что Вы пришлете мне игровую приставку. Я просто была рада
тому, что в Вашей компании действительно прислушиваются к
мнению клиентов и РЕАГИРУЮТ на жалобы». Барнз ответил,
что он вовсе не услышал в обращенных к нему словах просьбу о
сочувствии и что у компании есть лишние игровые приставки.
Ему казалось, что вручение Xbox Джесси и его младшему брату
будет лишь знаком благодарности за то, что она не пожалела
времени и отправила письмо, описав проблему с сайтом. Через
две недели Джесси получил свой приз. Последнее письмо от
матери и сына трудно читать без слез.
Данная история выходит далеко за рамки простого удержа-
ния недовольного клиента — речь в ней идет о чувствах и че-
ловечности. Огорчение матери и ее жалоба дали Барнзу и ком-
пании Family Fare шанс проявить себя гуманистами. Однако
на уровне повседневности Барнз создал классический учебный
пример, который показывает всем владельцам его торговых то-
чек, что происходит, когда жалоба поступает от кого-то, кто
просто покупает бензин или газировку в круглосуточном ма-
газинчике.
Далеко не всегда жалобы предоставляют возможность по-
казать себя в самом лучшем свете. Чаще всего вам не удается
проникнуть в личную жизнь людей, о которой не узнать, если
не получишь жалобу. Однако в каждом обращении можно раз-
глядеть частичку этой удивительной истории. И когда жалоба
доходит до вас в таком завершенном виде, как в случае Family
Fare, цените это. Здесь выигрывают все.
И не бойтесь, что в следующий раз, когда вы включите в
число призов Xbox, все захотят написать вам письма с жалост-
ными историями, чтобы получить выигрыш. Вы всегда отли-
чите реальную историю от вымысла.
10
Жалоба как метафора подарка

Без потребителей нет бизнеса. Однако создается впечатление,
что они были обнаружены совсем недавно. Только в последние
25 лет мы начали говорить о потребителях более или менее се-
рьезно. Сегодня такие фразы, как всестороннее обслуживание
потребителя, клиентоориентированность, рынок потребите-
ля, индексы потребительской удовлетворенности, культура,
ориентированная на потребителя, продажи, ориентированные
на потребителя, забота о клиентах, ключевые и вспомога-
тельные услуги для клиента, чувствительность потребителя,
внутренние и внешние клиенты, ориентация на клиента и даже
мягкие и жесткие взаимоотношения с клиентами, не сходят с
языка деловых людей, особенно консультантов.
Лекционные курсы по обработке жалоб (о том, как превра-
тить недовольных потребителей в лояльных клиентов) с неко-
торых пор попали в число самых востребованных семинаров во
всем мире. В современной индустрии услуг концепции качест-
ва и сервиса неразрывно связаны. При подготовке первого из-
дания данной книги мы воспользовались компьютерной сис-
темой «Dialog» для поиска в специализированных отраслевых
журналах (начиная с 1981 г.) статей с упоминаниями о жалобах
и обнаружили нарастающий интерес к этой проблеме. С тех
пор интерес исследователей к жалобам и способам их обработ-
ки неуклонно возрастал (см. рис. 1). А чтобы полностью ис-
пользовать возможности Интернета, мы решили посмотреть,
сколько вводов информации о жалобах потребителей зарегист-
рировано в Google в течение каждого года, входящего в данный
период 11. Результаты представлены на рисунке 2.
Безусловно, в некоторых случаях данные Google повторя-
ются, поэтому, не вдаваясь в детали регистрации введенной в
каждом году информации, невозможно узнать число повтор-
ных вводов. Тем не менее с течением времени число зарегист-
рированных вводов неуклонно продолжало расти, за исключе-
11
Введение
Рисунок 1. Число статей, посвященных проблемам менеджмента,

обслуживания и коммуникации
нием периода после 2000 г. Трудно с уверенностью сказать, что

послужило причиной этого, но многие помнят, как после со-
бытий 11 сентября 2001 г. жаловаться считалось неприличным.
В 2007 г. число жалоб стремительно увеличилось. Возможно,
это отчасти объясняется перекрестными контактами блогеров.
Устойчивый рост данного показателя в последующие годы (за
исключением падения после 2000 г.) показывает, что с каждым
годом появлялось гораздо больше информации о жалобах, ко-
торая вызывала повышенный интерес.
Представление о потребителе за последнюю четверть века
также расширилось. Теперь это не только тот, кто просто пла-
тит, а любое лицо, получающее пользу от услуг или продуктов,
в том числе пациенты в больницах, студенты и школьники в
учебных заведениях, пассажиры общественного транспорта.
Кроме того, в организациях появилось понятие внутреннего
клиента, куда входят коллеги и начальство. Хотя вряд ли най-
дутся желающие называть друзей и членов своей семьи клиен-
тами, данная концепция применима и к личным взаимоотно-
шениям. Мы обсудим некоторые вопросы позднее.
12
1 500 000
1 125 000
750 000
375 000
0
1981 1983 1985 1987 1989 1991 1993 1995 1997 1999 2001 2003 2005 2007
Рисунок 2. Данные GOOGLE о жалобах потребителей
Идея ясна: потребители оказались в центре дискуссии.

Иначе говоря, они переместились на вершину иерархической
структуры организации. И любая книга, посвященная менедж-
менту, сервису или качеству, как эхо, будет повторять слова
Питера Друкера, сказанные им в 1951 г.: потребители — вот
причина, по которой мы должны оставаться в бизнесе.
Как часто мы забываем об этом! Многие компании доводят
до совершенства свои призывы в стиле «мы живем для своих
клиентов» и считают, что этого достаточно. Как консультанты
по сервису мы встречаем слишком многих руководителей, не
понимающих, что мало объявить персоналу о новом поведе-
нии. «Мы уже говорили им об этом», — сетуют они, как будто
простого распоряжения «измениться» может быть достаточно.
Десятки опросов потребителей дают основание полагать, что
в обслуживании есть еще много возможностей для совершен-
ствования — и до и после завершения сделки, покупки, полу-
чения услуги. Работники и системы, в которых они вынуждены
действовать, целенаправленно продвигаются в сторону фор-
мирования позитивного опыта у клиентов. Это особенно зна-
13
Введение
чимо в связи с неизбежным переходом от экономики товаров к

экономике услуг. В Америке 1920-х годов в секторе услуг были
задействованы 53% работников, не занятых в сельском хозяй-
стве; в 1960 г. этот показатель повысился до 62%; в 2000 г. —
до 81%. Такая тенденция характерна для любой развитой эко-
номики мира 12.
Когда бизнес по-настоящему заинтересован в развитии
культуры, ориентированной на потребителя, повышении за-
боты о нем или предоставлении всестороннего обслуживания,
любое недовольство клиента будет в центре внимания. А са-
мый непосредственный и убедительный способ выражения не-
удовлетворенности — то, что мы привыкли называть жалобой.
На деле компании в большинстве своем считают жалобы
подтверждениями либо своих неудач, которые не хочется при-
знавать, либо своих подозрений по поводу потребителей, ко-
торые только и мечтают получить что-нибудь даром. Поэтому,
несмотря на то что компании вынуждены принимать жалобы,
они стремятся сократить их число. Многие даже ставят себе
цель уменьшать число заявляемых претензий. Однако жало-
ба для потребителей — самый прямой и эффективный способ
сообщить компании о том, что у нее есть перспективы к со-
вершенствованию. А если в условиях конкурентной рыночной
экономики улучшения не происходит, то потребители найдут
других партнеров по бизнесу. Весьма вероятно, что уровень
сервиса другой фирмы тоже будет неудовлетворителен, тогда
через некоторое время придется вернуться к прежней компа-
нии. Оборот клиентов очень накладен для бизнеса и оказывает
сильное негативное воздействие на ценность бренда.
В своей книге мы используем метафору «жалоба — это по-
дарок». Жалобы оказываются механизмом обратной связи, по-
могающим организации быстро и недорого изменять продукт,
стиль сервиса и объект приложения рыночных усилий, чтобы
отвечать потребностям клиентов — тех, кто в конце концов
платит по счетам. Настало время всем подумать о жалобе как
о стратегическом инструменте, дающем возможность узнать
14
новое о своих продуктах и услугах. Тогда жалобы станут наши-

ми активами, а не помехами, дополнительными затратами или
«головной болью».
Жалобы представляются одним из важнейших средств пря-
мой коммуникации с потребителями. В конце концов, много
ли найдется людей, готовых снять трубку, чтобы поболтать с
компанией, если у них нет проблем? Чаще клиентов приходит-
ся буквально «подкупать», чтобы они согласились заполнить
наши опросные листы. Когда же возникает ситуация жалобы,
у нас, по крайней мере, появляется маленький шанс вступить с
ними в непосредственный контакт.
Книга обращается к тем, кто имеет дело с клиентами и хо-
чет извлечь пользу из их отзывов, кто несет ответственность за
возвращение доверия недовольных потребителей. Мы полага-
ем: если бизнес намерен «действовать», а не «говорить» о куль-
туре, ориентированной на клиента, ему придется полностью
изменить свое отношение к жалобам. Когда компании станут
лучше управлять жалобами и работать с ними, когда будут рас-
ценивать их как подарок, перед ними откроется новый способ
коммуникации с потребителями. Наша цель — показать вам,
как стратегический сдвиг в рассмотрении жалоб может стать
первым шагом в совершенствовании и развитии бизнеса.
Структура книги
Книга состоит из трех частей. Первая — «Жалоба: дорога
жизни, ведущая к клиенту» — исследует стратегию, которая
поможет поддерживать позитивное отношение к недовольным
клиентам и понять ценность умения выслушивать их. Описана
роль жалоб как стратегического инструмента в развитии биз-
неса. Мы также рассматриваем вопрос о том, почему разоча-
рованные потребители редко предъявляют претензии (подав-
ляющее большинство никогда этого не делает, несмотря на
широкие возможности Интернета). Мы пытаемся понять, что
15
Введение
происходит в душе у недовольного клиента на основании его

слов, поступков, желаний.
Вторая часть — «„Жалоба — это подарок“: стратегия на
практике» — посвящена работе с полученной жалобой. Мы
анализируем восьмиэтапную формулу «жалоба = подарок» для
приведения наших формулировок, взаимодействий и деятель-
ности в соответствие с этим утверждением. Мы многое узна-
ли о том, как еще эффективнее использовать данную формулу,
и обсуждаем способы превращения разгневанных клиентов в
партнеров. (После 11 сентября 2001 г. мы перестали называть
их между собой «террористами».) Особое внимание уделено
письменным жалобам. Когда вышло первое издание книги, в
Интернете организовывался форум для недовольных потреби-
телей. Напомним, что только с 1995 г. люди начали массово ос-
ваивать Всемирную сеть. И то, что сначала звучало как шепот,
за последние 10–15 лет стало громким голосом, слышным во
всем мире. Хорошей новостью является определенная защи-
щенность от жалоб, размещенных в Интернете. В связи с этим
мы рассматриваем, как организации смогут использовать ин-
формационные технологии в своих интересах.
В первом издании книги одна часть называлась «Как внед-
рить в вашу организацию положительное отношение к жало-
бам». Поскольку второе издание заметно расширилось, мы ре-
шили поместить обсуждение этой темы на страницу TMI US в
Интернете (www.tmius.com). Там находятся документы, кото-
рые читатель может скачать и прокомментировать. Мы посто-
янно обновляем информацию по следующим вопросам: 1) как
привести процесс обработки жалоб в соответствие с положе-
нием вашего бренда; 2) как оценивать свою стратегию и сис-
темы, чтобы возникло благожелательное отношение к жало-
бам, и 3) как развивать и поддерживать культуру правильного
отношения к жалобам. На веб-странице размещено описание
процесса внедрения нашего подхода, который поможет вашей
организации в большей степени ориентироваться на потреби-
теля, сконцентрировавшись на управлении жалобами.
16
Первое издание книги «Жалоба как подарок» получило

много отзывов от читателей, поэтому мы решили добавить к
ней дополнительную часть: «„Отмыться“ от обвинений или
проявить понимание: личная сторона жалобы». Люди расска-
зывали нам, как с помощью формулы «жалоба = подарок» им
удавалось сохранять семьи! Один из лучших способов понять,
чего хочет клиент, — выслушать его жалобу. Один из лучших
способов восстановить личные отношения — заметить чужую
обиду и поступить так, чтобы разрешить конфликт. Короткие
диалоги и готовность выслушать друзей, коллег и членов се-
мьи, что всегда помогало устранить возникшее раздражение
(управление жалобой, так сказать), сохраняют гармонию от-
ношений и делают их крепче. Намекая своим собеседникам,
что не расположены слушать их нытье, мы затыкаем им рот, и
они не успевают рассказать о том, что их волнует. Однако это
не означает, что они сразу успокоятся и их проблемы исчез-
нут. Как и потребители, наши близкие могут уйти, не сказав ни
слова. А могут ударить по вам «из всех орудий» на MySpace *.
В 2004 г. Гордон Бетьюн, генеральный директор Continental
Airlines, сказал: «Не думайте, что вам гарантирована верность
девушки или лояльность клиента. Все это кончается одинако-
во. Они уходят к другим» 13.
В конце каждой главы приведены вопросы для обсуждения,
посвященные политике вашей организации в отношении жа-
лоб и вашей работе в данном направлении. Эти вопросы мож-
но использовать на общих собраниях персонала, чтобы сти-
мулировать дискуссию и лучше понять суть данного явления;
можно включать эти темы в учебные программы по обработке
претензий клиентов.
В книге приводятся примеры успешной работы с жалобами
клиентов. Мы расширили их число и заменили большинство
* «MySpace» («Мое пространство») — популярная международная соци-

альная сеть, аналог отечественных порталов «Одноклассники», «В кон-
такте» и т. д. — Примеч. переводчика.
17
Введение
описанных ситуаций новыми по сравнению с первой книгой.

В отзывах читатели писали, что наши примеры слишком со-
средоточены на отрасли авиаперевозок, которая вызывает
очень много нареканий. Мы прислушались к этим замечаниям
и в результате добавили новые отрасли, несмотря на то что не-
которые интересные примеры плохого сервиса и отношения к
жалобам по-прежнему исходят от авиакомпаний. (Мы, как и
большинство наших коллег, много времени проводим в креслах
самолетов, видим массу недостатков и слышим много жалоб.)
Мы рекомендуем заимствовать хорошие идеи у других компа-
ний, даже действующих в других отраслях экономики. Дело в
том, что если вы не являетесь владельцем авиакомпании, это
не означает, что вам нельзя учиться на ошибках этих предпри-
ятий. На самом деле многие отрасли переживают кризисные
ситуации, аналогичные индустрии авиаперевозок. События
11 сентября и жестокая конкуренция со стороны низкобюд-
жетных компаний потрясли данную отрасль, поэтому авиали-
ниям пришлось приспосабливаться 14. Уолли Бок, известный
блогер, говорит: «Идеи, которые почти наверняка сработают,
черпаются из передовой практики своей отрасли. Но револю-
ционные идеи часто приходят извне, из другого бизнеса, ко-
торый рутинно решает проблемы, новые для вас» 15. Мы с ним
согласны.
Все наши примеры взяты из реальности. Заранее прино-
сим наши извинения, если невольно исказили какие-то детали.
В большинстве негативных прецедентов мы изменяли назва-
ние компании, если только она не прекратила свое сущест-
вование или если жалоба не стала достоянием гласности. Это
было сделано обдуманно. Ознакомившись с негативным при-
мером, читатель может прийти к выводу, что указанная ком-
пания предлагает плохой сервис или некачественный продукт.
Часто некоторые потребители склонны навсегда прекратить
деловые отношения с компанией из-за одного досадного про-
маха. Однако время от времени любая компания совершает
18
ошибки. И мы не хотим, чтобы у читателей сложилось мне-

ние: раз на упомянутую в книге фирму пожаловались, значит,
она плохая.
И наконец, в книге содержится много обобщенных науч-
ных данных. Читатель быстро поймет, что в литературе, посвя-
щенной проблеме жалоб, существует достаточно отклонений и
противоречий, но все исследования свидетельствуют об одном:
недовольные потребители, как правило, не жалуются, а когда
это происходит, к их претензиям часто относятся не слишком
внимательно и неправильно улаживают конфликты. Если мы
собираемся относиться к жалобам как к подаркам, придется
изменить не только свое поведение, но и мышление. Отрадно
то, что такая возможность существует практически во всех ор-
ганизациях, и каждая может кардинально усовершенствовать
работу с жалобами.
ЧАСТЬ I
Жалоба:
дорога жизни,
ведущая к клиенту
К огда потребители недовольны продуктами или сервисом,
у них есть выбор: пожаловаться или уйти восвояси. Уходя,
они не дают организации шанса устранить причины их разо-
чарования. Клиенты, высказывающие свои жалобы, дарят нам
возможность вновь привлечь их интерес к компании, и тогда у
них может появиться желание прийти к нам опять. В нашу эпо-
ху Интернета устное общение, возникшее из простой беседы за
столом, выросло до масштабов глобального гомона на званом
обеде, где присутствуют тысячи человек. Таким образом, хоть
нам и не нравится получать негативные отзывы о своей работе,
клиенты, высказывающие свое недовольство, — это подарок
для нас.
Если мы изменим свой менталитет по отношению к жало-
бам и начнем считать их подарком, нам будет легче учиться на
негативных примерах. Заявленные претензии оказываются од-
ним из самых доступных, хотя и недооцененных, источников
информации о потребителях и рынках. В силу этого жалобы
могут стать основой корпоративных программ качества и об-
работки жалоб. Это дорогого стоит!
Чтобы вы могли лучше понять разочарованных потребите-
лей, в части I исследуются их мышление и поведение. С по-
ниманием приходит и признание. Мы должны приветствовать
жалующихся и порой заведомо трудных клиентов и вызывать у
них желание прийти к нам со своими проблемами вместо того,
чтобы поливать нас грязью за глаза.
Глава 1
Наша стратегия:
«жалоба — это подарок»
Не так-то легко целый день напролет выслушивать жалобы.

Следующая далее тирада агента по услугам, изливающего душу
в Интернете, мало отличается от того, что мы часто слышим в
жизни. Вы почти наяву наблюдаете конфликт, переживаемый
этой женщиной на работе, особенно когда она сталкивается с
возмущенным потребителем.
Жалобы затягивают. В 90% случаев клиенты жалуются,

потому что у них был неудачный день и нужно на ком-то
отыграться. Я работаю в компании мобильной связи и по-
лучаю столько жалоб, что просто тошно… Я должна помо-
гать людям, но любому терпению есть предел. Мне опро-
тивели жалобы. Не важно, как я стараюсь, они все равно
недовольны тем, что может сделать сотрудник в рамках
политики организации… Часто приходят заранее преду-
бежденные клиенты, и очень трудно держать себя в руках,
когда на тебя кричат и обвиняют в грубости.
Аноним
23
Глава 1
Попробуем немного изменить сценарий

Представьте, что к вам на день рождения приходит друг с
подарком. Наверняка после обмена приветствиями вы первым
делом поблагодарите его: «Я очень рад. Как хорошо, что ты
пришел, и спасибо за такой чудесный подарок». Ваш вербаль-
ный и невербальный язык будет сигнализировать об удоволь-
ствии от встречи и подарка.
А что произойдет, когда вы распакуете подарок и увидите
компакт-диск, выбранный специально для вас? Ваша реакция?
«Спасибо, вот здорово! Мне давно хотелось иметь этот диск!
Как мило с твоей стороны, что ты выбрал для меня именно его.
Откуда ты знаешь, что это мой любимый исполнитель? Я буду
вспоминать тебя каждый раз, слушая диск». Возможно, эта речь
окажется не столь пространной, но смысл примерно таков.
А теперь допустим, что вам звонит клиентка с жалобой:
«Меня зовут Крис Купер, ваша связь вообще не работает! Я не
могу никому дозвониться, а в своей рекламе вы обещаете пол-
ный охват по всей стране! И это еще не все! Первый счет я полу-
чила за звонки, которых не делала. Но меня это не удивляет! Раз
вы не можете обеспечить нормальную связь, значит, видимо, не
можете и правильно выставлять счета!!!» Скажете ли вы в ответ:
«Большое спасибо за звонок и за информацию. Как мило с ва-
шей стороны. Мы очень ценим ваш звонок»? Вряд ли.
Однако, получая подарок на день рождения, мы без коле-
баний выражаем свою благодарность. Мы говорим: «Спасибо».
Почему? Потому что друг потратил время, чтобы купить что-то
особенное (в большинстве случаев). А как насчет жалующихся
клиентов? Кто они — друзья или враги? Чего добиваются? Что
мы можем получить от них?
Недовольные клиенты — это люди, дающие вам возмож-
ность узнать об их проблемах, а значит — помочь им. Тогда у
них будут все основания еще раз воспользоваться вашими ус-
лугами или приобрести ваши товары. Они словно преподносят
24
Наша стратегия: «жалоба — это подарок»
в подарок специально для вас написанный блог: «Шанс на вы-

живание: выслушайте меня и сохраните свой бизнес». Поэто-
му не говорите: «Уходите, у меня уже есть компакт-диск этого
исполнителя, и я не хочу слушать другого. Я очень занят».
Сталкиваясь с клиенткой, которая жалуется на постоян-
ные срывы телефонных звонков и повторяющиеся ошибки в
счетах, многие представители компании будут засыпать ее во-
просами, устанавливающими личность: «Ваша фамилия? Как
она пишется? Ваш телефонный номер? Ваш адрес? Когда вы
стали пользоваться нашими услугами? Серийный номер ваше-
го телефона? (Между прочим, его далеко не так просто уви-
деть — он находится внутри аппарата, а цифры такие мелкие,
что вам может понадобиться лупа, чтобы их прочесть.) Есть
ли у вас под рукой счет за месяц? Укажите номер заказа и ин-
тернет-заявки. Ваш почтовый индекс 1? Когда вы совершили
последний платеж?» Они могут вздыхать и жаловаться на отдел
учета вызовов: «Мы получаем множество нареканий на сбои в
их работе». Они могут ругать собственную компанию, говоря:
«Срывы звонков происходят постоянно. Просто невероятно,
что при этом наша реклама сообщает о нас как о лучшей сети
мобильной связи. Будь это правдой, вы бы задумались, зачем
существуют все прочие компании». Если клиенту повезет, пе-
ред ним извинятся.
В редких случаях покупатель сразу же услышит от предста-
вителей компании слова благодарности. Они могут поблагода-
рить вас в конце разговора, то есть тогда, когда эта ничего не
значащая фраза только вызовет у вас дополнительное раздра-
жение.
Теперь представьте, что в день рождения вам дарят ком-
пакт-диск, а вы обрушите на гостя шквал вопросов: «Где ты его
купил? Платил наличными или карточкой? Ты заплатил пол-
ную стоимость или купил диск по скидке? Ну давай, призна-
вайся! Сколько в нем песен? А сам ты его прослушал, скачал
на плеер? Почему ты даришь его мне, если не слушал сам? Ты
25
Глава 1
думаешь, раз этот диск попал в дурацкий список хитов iTunes *,

я должен тратить на него свое время?» Вы никогда не будете
столь грубы по отношению к дарителю, если у вас нет серьез-
ных личных проблем, хотя в этом случае он и не станет делать
вам подарок. Вы скажете «спасибо» и будете искренни, даже
если у вас уже есть такой диск или если вам не нравится боль-
шинство песен на нем.
Умонастроение персонала, вступающего в контакт с потре-
бителями, оказывает огромное влияние на то, что произойдет
при любой встрече с клиентом, особенно когда тот заявляет
претензию или просит помощи. В исследовании, посвящен-
ном влиянию образа мышления на обработку жалоб, ученые из
университета Алабамы спрашивали сотрудников, связанных с
предоставлением услуг, как они сами относятся к технологи-
ям самообслуживания 2 (self-service technologies, SSTs) **. Те из
них, кто считал, что эти технологии помогают лучше выполнять
должностные обязанности, не жалели времени, чтобы обучать
клиентов работе с такими устройствами. Работники, счита-
ющие SST лишним бременем, сталкиваясь с потребителями,
которые не могут самостоятельно справиться с устройствами,
просто предпочитают сделать все сами. А люди лишаются шан-
са чему-то научиться и, значит, в следующий раз непременно
столкнутся с теми же трудностями. Таким образом, менталитет
обслуживающего персонала определенно влияет на его работу,
при этом люди не осознают того, как он сказывается на пове-
дении.
Опрос розничных европейских банков показал прямую
связь отношения руководства финансовых институтов к жало-
бам, поведения клиентов, у которых возникают претензии, и,
* iTunes — медиаплеер для проигрывания и систематизации аудио- и видео-

файлов. Предоставляет доступ к фирменному онлайн-магазину iTunes
Store. — Примеч. редактора.
** Технические интерфейсы, позволяющие потребителям получать необ-
ходимые услуги без привлечения обслуживающего персонала компа-
нии. — Примеч. редактора.
26
естественно, работы с жалобами 3. Иными словами, клиенты

чувствуют, когда организация воспринимает жалобу как по-
дарок, а когда как неизбежное зло. Углубленное исследование
двух шведских банков также подтверждает предположение о
том, что отношение руководителей филиалов к поступающим
жалобам оказывает воздействие на отношение сотрудников к
клиентам и на их ответную реакцию. Ученые установили, что
успешные руководители используют жалобы как основной
инструмент для формирования долгосрочных связей с клиен-
тами — представителями малого бизнеса 4.
Итак, каким образом интернализировать стратегию отно-
шения к жалобе как к подарку? Начинать надо с изучения фе-
номена жалобы.
Что такое жалоба?

Проще всего определить жалобу как заявление о не оправ-
давшихся ожиданиях. Но жалоба оказывается — и, быть может,
это гораздо важнее — возможностью для организации вернуть
расположение недовольного клиента, устранив недостатки ус-
луги или товара. Таким образом, жалоба является подарком,
который потребитель делает организации. Любой только вы-
играет, если бережно раскроет «упаковку» и посмотрит, что
внутри.
На первый взгляд, смысл жалобы потребителя заключается
в сообщении о том, что его новые джинсы после стирки сели
или полиняли, испортив гору светлых вещей. На более глубо-
ком уровне клиент дает магазину, в котором был приобретен
товар, шанс принять меры, чтобы он продолжал и далее поку-
пать вещи у этого же поставщика.
Кажется, будто клиентка просто жалуется: только что куп-
ленный пылесос не соответствует ее потребностям. Однако на
более глубоком уровне она проверяет своего дилера, желая уз-
нать, можно ли вернуть покупку.
27
Глава 1
Внешне потребители жалуются на то, что они ждали более

трех с половиной часов, чтобы им настроили новый дорогосто-
ящий компьютер. Но на самом деле они сигнализируют о своих
опасениях по поводу обдуманности покупки — о страхе, кото-
рый будут каждый раз испытывать, садясь за этот компьютер.
Представляется, что покупатели недовольны супермар-
кетом из-за того, что в индейке, которую они там купили, не
было потрохов, и это обнаружилось в День благодарения, ког-
да магазин не работает. На более глубоком уровне они хотят
узнать, поверят ли им на слово и как вознаградят за такое разо-
чарование.
Кажется, будто потребители недвусмысленно заявляют
своим страховым агентам, что на их звонки в страховую ком-
панию по простым вопросам неделями никто не реагирует. Но
на более глубоком уровне клиенты дают понять: когда придет
время продлевать полис, они вполне могут обратиться к их
конкурентам.
Как вы думаете, что слышат большинство представителей
компаний — банальную жалобу или более глубокое послание?
По нашему мнению, увы, чаще воспринимается лишь прямая
поверхностная идея. («Не поверишь, чего только не услышишь
от покупателей! У индейки, видите ли, нет потрохов. Делать им
больше нечего! Где-то голодают, а эти жалуются, что у их индей-
ки весом в 10 кило потрохов нет!») В итоге — неправильно обра-
ботанные жалобы, отсутствие сочувствия и потеря клиентов.
Выслушивая своих клиентов непредвзято и реагируя на их
обращения гибко, организация сможет ощутить жалобу как
подарок. К несчастью, люди в большинстве своем не любят
выслушивать претензии: мы выстраиваем глухие психологиче-
ские барьеры. И, что еще серьезнее (об этом мы будем говорить
позже), чаще всего клиенты даже не удостаивают нас своими
жалобами. Они просто обращаются в другие компании.
28
Почему мы не любим жалобы

На первый взгляд очевидно, отчего у жалобщиков плохая
репутация. Человек заявляет: кое-что в вашей работе ему не
нравится. Кому приятно это слышать? Значит, с нами что-то
не так. Жалоба — это обвинение, а с психологической точки
зрения — это негативная атрибуция.
Приятные события люди склонны ставить себе в заслу-
гу. Например, женщина с удовольствием принимает на свой
счет комплименты по поводу удачно выбранного платья, хотя
именно продавец нашел эту модель, принес в примерочную и
убедил купить.
В случае неудачи все наоборот. Когда что-то идет не так,
мы предпочитаем винить других людей или иные системы. По
данным исследований университета Сент-Луиса, потребители
склонны винить в проблемах конкретные фирмы или конкрет-
ных людей. Это значит, что у клиентов, недовольных услугами
или товаром, обычно виноваты работники, особенно те, кто
попался под горячую руку. Сотрудники компаний делают то же
самое: когда слышат жалобы, винят клиентов, а когда клиен-
ты ведут себя неподобающим образом (например, кричат или
сквернословят), не скрывают своего неприязненного отноше-
ния. С таким отношением они стараются не обменивать товар
или, как минимум, всемерно затрудняют процесс 5. Однако
служащие в основном понимают, что подобное поведение не
прибавляет популярности их компании в глазах потребителей
и не способствует продвижению по службе. Поэтому они мас-
кируют свои чувства, пытаясь держаться в рамках приличий, и
стараются найти объяснение возникшей проблеме. Чаще всего
это организация и ее политика. Сотрудник может сказать кли-
енту: «Я был бы рад вам помочь, но ничего не могу поделать.
Такова политика нашей компании…» или «У меня руки свя-
заны. Я могу нажить неприятности, если стану помогать вам.
Мне очень жаль».
29
Глава 1
К сожалению, от того, что персонал клеймит политику ком-

пании, клиентам ни жарко ни холодно, поскольку их пробле-
мы не решаются, да и симпатии к служащим это не прибавляет.
Даже когда работники выражают несогласие с политикой сво-
ей организации, не позволяющей им помочь потребителям, по-
следние в большинстве своем не способны отделить служащего
от его компании. Отец современной теории атрибуции Фриц
Хайдер отмечает, что большинство людей возлагают вину за
неудачный продукт или услугу на отдельные личности, а не на
сопровождающие приобретение обстоятельства 6. Так, работ-
ник фирмы — провайдера услуг говорит: «Я знаю, это звучит
смешно, но мне необходимо знать…», а клиент думает: «Если
это звучит смешно, то зачем вы спрашиваете меня об этом?»
Современная сфера предоставления услуг имеет комп-
лексную природу, поэтому за сбои в работе могут быть ответ-
ственны несколько фирм и отдельных людей 7. Это означает,
что обслуживающий персонал должен терпеливо объяснять,
что произошло, а не перекладывать вину на других. Возможно,
задачу можно выполнить, сказав: «Я готов взять на себя ответ-
ственность за это, хотя делом занимались несколько человек.
Мы должны разобраться в причинах случившегося, чтобы я
смог решить вашу проблему».
Wegmans Food Market, популярная сеть магазинов в севе-
ро-восточных штатах США, работает под девизом: «Каждый
день вы получаете у нас самое лучшее». И это означает: «[мы]
выслушаем ваши жалобы, чтобы стать еще лучше». Wegmans,
основанный в 1916 г., завоевал более 30 высоких наград за свою
уникальность, высокий уровень обслуживания покупателей и
«изменение способов совершения покупок». В 2007 г. он по-
лучил национальную премию «Food Network Award» как луч-
ший сетевой розничный магазин 8. Начиная с 1988 г. Wegmans
каждый год входит в сотню лучших мест для работы в США по
версии журнала «Fortune». В 2005 г. он находился на первом, в
2006 г. — на втором, а в 2007 г. — на третьем месте рейтинга 9.
30
Негласное правило, которого придерживаются в Wegmans

в отношении потребителей: если покупка не понравилась,
если она не подходит, если товар не соответствует стандарту
или если человек передумал, то вместе с товаром он приобре-
тает право сказать об этом. Компания просит присылать жало-
бы на свой сайт в Интернете; там выложены простые формы
для отзывов, и, безусловно, их читают. На сайте сообщается,
что человек, отправивший жалобу, получит ответ в течение
нескольких дней. Мы проверили — обещание выполняется.
Вице-президент по делам потребителей Мэри Эллен Баррис
собирает информацию о полученных претензиях для своей
еженедельной страницы на сайте, из которой клиенты узнают,
что делает Wegmans с полученными жалобами. Так, она отме-
тила, что многие жалуются на то, что не могут разглядеть де-
ления шкалы на крышках емкостей со стиральным порошком.
В Wegmans учли эту жалобу и изменили цвет крышек.
Недовольные клиенты остаются клиентами

Чтобы научиться относиться к жалобам как к подаркам,
необходимо полностью пересмотреть их место в современных
деловых отношениях. Значит, надо уметь отделять суть жало-
бы от эмоций, вызываемых обвинением. Это, в свою очередь,
требует, во-первых, понимания сил, которые движут разоча-
рованными людьми, и, во-вторых, переосмысления роли жа-
лобы в достижении поставленных бизнес-целей. Рассмотрим
примеры, заимствованные из домостроительной индустрии,
и представим себе, что ответили бы эти компании на вопрос:
«Жалоба — это подарок?»
◊ Компания Marvin Windows and Doors (двери и окна) узнала,
что производимые ею деревянные рамы для окон и дверей
гниют. Это выяснилось из жалоб, поступивших по истече-
нии гарантийного года. Причиной послужило антисепти-
31
Глава 1
ческое средство (консервант) для древесины, которое из-

готавливает фирма Pittsburgh Paint and Glass (PPG). В PPG
не пожелали брать на себя ответственность за гниение де-
рева, а в Marvin Windows согласились. Компания заменила
испорченные изделия, отказалась от поставок продукции
PPG и нашла лучшие консерванты, позволившие продлить
гарантию с года до 10 лет. После получения первой награды
в 2006 г. компании Marvin Windows в 2007 г. дали высокий
балл в рейтинге и премию J. D. Powers and Associates * в об-
ласти строительства и переоборудования.
◊ Компания Dryvit производит наружные изоляционные и
отделочные системы. Влага разрушила материал сайдинга
главным образом из-за ошибки застройщика при установ-
ке. Dryvit взяла на себя ответственность за этот промах,
сделала дренаж, чтобы осушить фасад. Гарантийный срок
был увеличен до 10 лет. В результате этих действий Ок-
риджская национальная лаборатория (Oak Ridge National
Laboratory) **, самый уважаемый испытательный центр при
Министерстве энергетики США, оценила продукт компа-
нии Dryvit на 84% выше, чем следующую за ним в рейтинге
лучшую продукцию 10.
◊ В конце 1980-х годов в компанию Louisiana-Pacific Building
Products стали поступать рекламации на разрушающуюся
обшивку «InnerSeal», особенно из региона Тихоокеанского
Северо-Запада, отличающегося высокой влажностью воз-
духа. Продукт был использован в 800 тыс. домов, и компа-
ния получила огромный групповой судебный иск. Компа-
* Всемирная информационно-маркетинговая компания, занимается изу-

чением потребительского рынка, проводит исследования в области ка-
чества услуг и удовлетворенности клиентов. — Примеч. редактора.
** Крупнейший научно-исследовательский центр США с широким спект-
ром исследований, в том числе в области атомной энергии, биологии и
защиты окружающей среды. Работает под эгидой Массачусетского тех-
нологического института. — Примеч. переводчика.
32
ния решила взять на себя ответственность, несмотря на то

что проблема возникла из-за неправильной установки, а не
из-за качества продукта, и заменила испорченную обшив-
ку домов. Louisiana-Pacific полностью реконструировала
материал сайдинга, чтобы он выдерживал влажный кли-
мат, назвала его «SmartSide» («Умная обшивка») и объявила
50 лет гарантии. После шумихи в прессе, через шесть лет
компания с успехом отвоевала свою долю рынка и получи-
ла множество призов и наград 11.
◊ Фирма Dudley Webre приобрела склад пиломатериалов в Ла-
линге, штат Луизиана, когда эта сфера деятельности не была
перспективным сектором бизнеса в регионе. Webre обрати-
лась непосредственно к своим контрагентам, чтобы узнать, в
чем причины застоя. Выяснилось, что у тех были серьезные
проблемы, в решении которых могла помочь Webre. Дело в
том, что обычно склады отпускали только полностью нагру-
женные автомобили, а это означало, что владельцам прихо-
дилось охранять свое имущество от воров. В Webre стали от-
гружать меньшие количества, что снижало риск воровства,
а в результате и возможный ущерб для клиентов компании,
хотя им приходилось платить больше за пиломатериалы.
В период между 1982 и 1994 гг. фирма Landry Lumber and
Building Supply расширила свой бизнес на 300% 12.
Потребители, не жалеющие своего времени на жалобы, по-

казывают тем самым, что по крайней мере продолжают дове-
рять организации. В конце концов, раз они жалуются, значит,
считают себя клиентами. Бывший президент США Билл Клин-
тон, принимавший участие в жесткой предвыборной кампании
своей жены в 2008 г., поведал историю, которая должна была
вдохновить всех помощников и активистов на работу с колеб-
лющимися избирателями. Будучи губернатором Арканзаса, он
до последнего боролся за голоса. Клинтон проводил встречу в
одной нефтяной компании, в которой благодаря государствен-
ной программе были сохранены сотни рабочих мест. Он встре-
33
Глава 1
тился с одним из рабочих, который явно был настроен против

него и заявил: «Я не буду голосовать за вас! Будь вы последним
человеком на земле, я все равно не стал бы за вас голосовать».
Клинтон возразил: «Эй! Ведь это я сохранил вам вашу работу».
«Да. Но вы сделали это, чтобы получить еще одного налого-
плательщика», — парировал рабочий. «Я отметил его как ко-
леблющегося», — признался Клинтон 13.
Все потребители, которые приходят к вам со своими пре-
тензиями, тоже относятся к колеблющимся. Они все еще гово-
рят с вами. Не сдавайтесь, не отказывайтесь от них!
Принимать все на веру — часть

стратегии «жалоба — это подарок»
Взгляните на жалобу глазами потребителя, и у вас появится
шанс отнестись к ней как к подарку. Представьте, что вы сами
попали в ситуацию, заставившую его обратиться с претензией. О
чем вы будете думать, что чувствовать? Как будете реагировать?
Чего вы станете ждать от организации? Что можно сделать, что-
бы вы остались довольны? Как надо ответить вам, чтобы вы не
разочаровались в компании и не пожалели о своем обращении?
Отправной точкой должно стать искреннее доверие.
Существуют ли клиенты, мечтающие поживиться за счет
компании? Безусловно. Однако даже если организации хо-
тят защититься от горстки таких людей, они не должны всех
своих клиентов считать мошенниками. Гай Кавасаки, автор
бестселлера «Selling the Dream» («Продажа мечты»), пишет в
своем блоге: «Суть вот в чем: не думайте, что наихудший вари-
ант — общий случай… Если вы построите свою политику на
этом предположении, то обидите и восстановите против себя
большинство потребителей» 14.
По имеющимся оценкам, только от 1 до 4% потребителей
систематически жульничают 15. Большинство компаний учиты-
вают этот фактор как неизбежную часть затрат на ведение биз-
34
неса, хотя, конечно, всегда лучше минимизировать такие рас-

ходы. Несомненно, Интернет стал рассадником мошенников.
В сети процветают жулики всех мастей. Главное — держите в
боевой готовности свои «детекторы мошенников», не оскорб-
ляя клиентов, которые никогда вас не обманывали.
Джордж Саррис, владелец ресторана «The Fish Market» в
Бирмингеме, штат Алабама 16, получил требование выплатить
6,89 дол. от рассерженного посетителя, который, как предпо-
лагалось, обедал в его заведении. Обычно у Сарриса устанав-
ливались хорошие отношения с клиентами, но этого человека
он не мог вспомнить. У него возникли сомнения, и он решил
провести свое детективное расследование. Саррис сделал не-
сколько телефонных звонков и узнал, что этот рассержен-
ный клиент обедал по всему городу и везде требовал обратно
6,89 дол.! Большинство владельцев других ресторанов про-
сто платили, поскольку сумма была незначительной 17. Такое
жульничество даже получило собственное название «Phony
Customer Con» («Афера „липовый посетитель“»). В этих случа-
ях лучше всего написать очень вежливое и корректное письмо
(следуя формуле «жалоба = подарок», предложенной в главе 6)
и указать, что будете рады вернуть спорную сумму. Ни в коем
случае не подвергая сомнению честность «клиента», попросите
копию чека, чтобы сверить со своими записями. Если хотите,
можете вложить в письмо конверт с маркой и своим адресом,
чтобы тому было проще ответить (на случай, если требование
законно).
Помните, что если кто-то хочет поживиться за счет вашей
организации, предъявляя неоправданные претензии, всегда
есть вероятность, что на других потребителей, оказавшихся
свидетелями выяснения отношений, произведет впечатление
факт, что вы с уважением относитесть к клиентам и принима-
ете претензии как подарок. Тогда наблюдатели будут серьезнее
при формулировании собственных жалоб.
Том Уир, ответственный редактор издания «Grocery
Headquarters», был свидетелем скандала, который устроила по-
35
Глава 1
купательница, возвращая пакет молока 18. Она утверждала, что

купила молоко, срок реализации которого закончился, и что
оно испорчено. Менеджер супермаркета, продолжая сидеть в
своей кабинке и наблюдая за работой кассиров, прокричал ей
в ответ, что покупатель должен проверять дату изготовления
сам. Это хороший пример совета в виде обвинения. В конце
концов, многие ли из нас каждый раз проверяют срок годно-
сти, делая покупки? С каких это пор потребители должны
брать на себя функции контроля?
Да, история не очень красивая, но Уир ставит несколько
интересных вопросов по поводу послания, которое получи-
ли покупатели, наблюдавшие эту сцену. «Что же им сообщи-
ли?» — спрашивает Уир. Был ли им преподан урок, чтобы
впредь знали, что произойдет, если они захотят пожаловаться?
Как это повлияет на репутацию бренда супермаркета? Придут
ли люди к выводу, что такова политика всех магазинов сети?
Затем Уир задается вопросом о том, какое послание при этом
получает персонал магазина. Может быть, теперь им вовсе не
надо прислушиваться к крикам рассерженных покупателей?
В этом случае где проходит грань, за которой продавцы долж-
ны нападать на клиентов? Очевидно, что все видели: женщина
вышла из себя. Однако, как замечает Уир, они также видели,
что она возмущалась обоснованно, но получила грубый отпор.
Свидетели этой сцены вполне могут задуматься: а заинтересо-
вана ли компания в своих клиентах?
Как только рядовые работники или администраторы ком-
пании дают понять, что для них жалоба — повод к подозрению
и грубому ответу, потребители тут же занимают оборонитель-
ную позицию или нападают сами. Но может случиться и худ-
шее — разгневанные люди покинут компанию, не говоря ни
слова ее руководству, зато расскажут об этом всем знакомым.
Тогда компания теряет последний шанс защититься.
Некоторым не хватает навыков любезного общения, по-
этому, жалуясь, они показывают себя в невыгодном свете. Они
начинают нервничать, кажутся резкими, агрессивными и даже
36
глупыми. Они не способны разумно выразить свои чувства.

В таких случаях служащий должен уметь сконцентрироваться
на сути жалобы и эмоциях клиента, а не на форме, в которой
выражена жалоба. Это относится ко всем сотрудникам, кото-
рые вступают в непосредственный контакт с людьми. Однако
если они вырабатывают в себе отношение «жалоба — это пода-
рок», им будет легче справляться с самыми трудными аспекта-
ми взаимоотношений с клиентами.
Вопросы для обсуждения

• Как ваша организация относится к жалобам клиентов? Ка-
кие мнения о жалобах преобладают в организации? Как вы
отзываетесь о недовольных клиентах? Считаете ли вы, что
жалобой они дарят вам подарок?
• Какова разница в отношении к жалобам у персонала, ко-
торый вступает в контакт с клиентами, и у руководителей
компании? Рассматривает ли персонал вашей компании
жалобы как возможность вернуть расположение недоволь-
ных клиентов?
• Что говорят сотрудники, когда не могут устранить пробле-
му клиента? Обвиняют ли они политику компании? Какова
тактика их извинений? Какую реакцию это вызывает у кли-
ентов?
• Какие конкретные уроки вы извлекаете из жалоб своих
клиентов?
• Как ваша организация стимулирует сотрудников изучать жа-
лобы клиентов и извлекать из них полезную информацию?
• Оцениваете ли вы свою эффективность в обработке жалоб
по сравнению с другими компаниями в вашем секторе биз-
неса? Какое место, по вашему мнению, вы занимаете?
• Ставит ли ваша компания задачу снизить число жалоб? Как
это влияет на ваш подход к работе с жалобами?
37
Глава 2
Жалобы
Неизбежное зло
или шанс на успех?
Если вы родитель, то, наверное, не раз строго выговаривали

своим детям: «Я очень сержусь, потому что вы можете вести
себя лучше». Или, наказывая ребенка: «Поверь, мне от этого
больнее, чем тебе». Обычно детей слабо убеждают такие сло-
ва, но когда они сами обзаводятся потомством, по-другому на-
чинают относиться к словам своих родителей, которые в свое
время вызывали такую негативную реакцию. Временами ребе-
нок доводит взрослых до умопомрачения, поступая не так, как
от него ждут. Дети говорят одно, а делают другое, забывают вы-
полнять свои обещания, некстати влезают в разговор. Мы же
как родители не можем терпеть такое поведение, если хотим,
чтобы дети выросли, были счастливы и стали людьми, которы-
ми стоит гордиться. Знакомый мотив?
Фред Вирсема, специалист по стратегии бизнеса и пи-
сатель, заметил по поводу потери клиентов: нужно сделать
что-то из ряда вон выходящее, чтобы потребитель отвернулся
от организации. «Я не согласен с распространенным мнением,
что преданности не существует… большинство клиентов уди-
вительно привязчивы… если вы их потеряли, значит, ваши дела
плохи. Вы придерживаетесь не тех ценностей? Что-то не так с
повседневным взаимодействием ваших сотрудников с потре-
38
Жалобы. Неизбежное зло или шанс на успех?
бителями? В чем ошибка? Нужно окончательно все разладить,

чтобы потерять клиента» 1.
Рассматривая скорость, с которой организация теряет
клиентов, понимаешь, как легко быть глупым. В своей книге
«What Were They Thinking?» * Джеффри Пфеффер пишет, что
когда компании делают глупости, например отпугивают кли-
ентов, это, как правило, происходит потому, что их не инте-
ресует обратная связь. Они просто действуют, не оглядываясь
на последствия своих решений 2. Horizon Group отмечает, что
предприятия розничной торговли ежегодно теряют от 25 до
40% своих основных покупателей. Это означает, что большин-
ство таких компаний должны пополнять до 40% потребителей,
чтобы просто остаться на плаву 3.
Существует множество способов заставить клиента бросить
трубку или хлопнуть дверью, и некоторые компании практи-
куют все что можно. Два наиболее распространенных мето-
да — игнорировать негативные отзывы и плохо работать с жа-
лобами. В то же время правильно принятая претензия может
сформировать крепкую связь между клиентом и организацией.
Иногда достаточно просто дать людям понять, что вы дорожи-
те ими.
Канадская организация Nurse Next Door со штаб-квартирой
в Ванкувере, Британская Колумбия, использует подход «про-
глотить обиду» («humble pie»), чтобы сохранить клиентов. Ру-
ководители признают, что этот подход позволяет узнать много
нового об организации. В случае любого промаха компания по-
сылает клиенту свежевыпеченный яблочный пирог с запиской,
в которой говорится: «Мы виноваты и нам стыдно». По оцен-
кам компании, 1300 дол., потраченные на пироги, сохраняют
ей 90 тыс. дол. 4 Опыт Nurse Next Door не уникален. Некоторое
* На русском языке книга выпущена издательством «Эксмо» в 2009 г. под

названием «Управленческая мудрость, рожденная из ошибок топ-мене-
джеров». — Примеч. редактора.
39
Глава 2
время назад исследователи доказали, что эффективная работа

с жалобами может сократить совокупные затраты на марке-
тинг за счет расходов на рекламу. На самом деле экономия на
рекламе позволяет компенсировать расходы на недовольных
клиентов. Согласно результатам исследований, не следует су-
дить о норме прибыли только по одной статье разбирательств
с потребителями. Оценивайте картину в целом — весь общий
бюджет — советуют они 5.
В 2004 г. мы получили взволнованное письмо от бывшего
слушателя наших семинаров «Жалоба — это подарок». Он рас-
сказал об одном телефонном звонке, на который ему пришлось
ответить, любезно заменив группу обедавших логистиков 6.
Клиентка была в ярости и требовала немедленной помощи.
К сожалению, в обеденный перерыв помочь ей было нельзя,
поскольку именно в это время весь отдел отсутствовал. Она
рвала и метала, заявляя, что никогда больше не будет иметь
дело с данной компьютерной компанией. Наш «выпускник»
(представитель компании) внимательно выслушал ее и решил,
что даме следует «заговорить зубы по высшему классу». Ког-
да наконец она выдохлась, он сказал после минутного коле-
бания: «Боже мой! Большое вам спасибо за звонок и эту важ-
ную информацию. Вы так помогли нам. Мне очень жаль, что
вам пришлось пережить такое, ведь на самом деле компания
наша замечательная. Я сделаю все возможное, чтобы решить
ваш вопрос». В ответ — долгое молчание. К тому времени как
логистики вернулись с обеда и устранили проблему, клиентка
была уверена, что он — самый лучший человек в мире. Он на-
писал: «Не знаю, что могло произойти, если бы я не был зна-
ком с формулой „жалоба = подарок“. Наверное, я „ляпнул“ бы
что-нибудь, еще больше разозлил ее и сам бы расстроился».
Временами трудные ситуации позволяют ошеломить кли-
ента. Zappos, обувная интернет-компания, узнала, что одна
женщина приобрела семь пар обуви для своей смертельно боль-
ной матери. Она не была уверена в нужном размере, поскольку
мать сильно похудела. Незадолго до доставки заказа больная
40
скончалась. В таких обстоятельствах возврат ставшей ненуж-

ной обуви в интернет-магазин был для заказчицы самой незна-
чительной проблемой, хотя срок для этого, предусмотренный
компанией Zappos, составлял 15 дней. Через некоторое время,
зная, что размер туфель был определен неточно, представитель
компании обратился к клиентке, чтобы узнать, не хочет ли она
вернуть какую-нибудь пару. Женщина сообщила о смерти ма-
тери и о том, что возвратит весь заказ сразу как сможет.
Не только глубоко опечаленная женщина, но и большин-
ство людей надеются, что организация поймет их положение
и пойдет навстречу, узнав о личных обстоятельствах, входящих
в противоречие с корпоративной политикой. В Zappos пошли
дальше — воспользовались услугами UPS *, сотрудник которой
забрал у клиентки обувь, чтобы заказчица не ходила на почту
сама. На следующий день ей принесли большой букет цветов от
Zappos. В своих онлайн-заметках она написала: «Я расплака-
лась — не могу устоять перед добротой. Это самая трогательная
история, которая когда-либо со мной случалась. А поэтому…
ЕСЛИ ВЫ СОБИРАЕТЕСЬ ПОКУПАТЬ ОБУВЬ ЧЕРЕЗ ИН-
ТЕРНЕТ, ТО ПОКУПАЙТЕ ЕЕ У ZAPPOS. С таким сердечным
отношением к людям они вас не подведут».
История замечательная и уникальная. Комментарий жен-
щина разместила в сети 7 июля 2007 г. 7 В течение следующих
четырех месяцев она получила 181 отзыв, а на них, в свою оче-
редь, отзывались люди с других сайтов. Добросердечность ком-
пании Zappos обсуждалась в сотнях блогов, а теперь вы читаете
о ней в нашей книге.
* UPS (United Parcel Service) — Единая служба доставки посылок, трансна-

циональная корпорация, предоставляющая услуги экспресс-почты. —
Примеч. переводчика.
41
Глава 2
Жалобы раскрывают
потребности клиентов
Жалобы, претензии и рекламации информируют организации

о направлениях совершенствования услуг и продуктов, помо-
гая тем самым удерживать долю рынка. Лесли Берн сказала,
что в бытность свою директором Управления США по делам
потребителей она всегда могла сказать, какие компании нра-
вятся клиентам, а какие нет. В Управлении функционировал
телефон «горячей линии», куда поступали жалобы на всевоз-
можные организации. Берн просто слушала записи звонков.
Она цитирует исследование работы с жалобами, на основании
которого Управление пришло к выводу: «жалобы — далеко не
„головная боль“, как полагают многие руководители, они яв-
ляются удивительным источником важнейшей информации».
«Посадите генерального директора на „горячую линию“, и он
очень скоро узнает, что клиенты думают о его компании» 8, —
советует Лесли Берн.
Бывший представитель IBM Джон Дейвис рассуждает об
этом с точки зрения конкуренции: «Самый хитроумный трюк
в торговле — умение установить постоянный канал связи, иду-
щий от мозга потребителя к уху продавца. Если вы в курсе же-
ланий клиентов и делаете то, что они хотят, то, что им нравится
и вдохновляет их, значит, вы смотрите их глазами и можете на
шаг опередить конкурентов!» 9
Эйлин Макдарф, писатель и лектор, хотела заказать надув-
ной резервуар, который устанавливают в ванной и который
вмещает большие объемы свежей воды. Это прекрасная товар-
ная идея для всех, кто живет во Флориде, где часто случают-
ся ураганы. Макдарф, проживающая в Калифорнии, заметила
рекламу этого продукта в газете «Fort Lauderdale News» и попы-
талась заказать его по телефону для матери, которая живет во
Флориде. Номер телефона в рекламе оказался неправильным,
но резервуар был так хорош, что она решила проявить настой-
42
чивость и поискать его в Интернете. К сожалению, выясни-

лось, что оформить онлайн-заказ было невозможно, поскольку
адрес получателя не совпадал с адресом, по которому зареги-
стрирована кредитная карта Эйлин. Найдя телефон компании,
она позвонила им напрямую. Оператор повторила ей, что ком-
пания не будет доставлять товар, так как адрес получателя не
соответствует адресу держателя кредитной карты!
Когда Макдарф положила трубку, компания лишилась воз-
можности получить важную информацию. Во-первых, указан-
ный в рекламе номер бесплатной линии был неправильным и
ни один потребитель по нему не дозвонится. Во-вторых, как
подчеркивала Макдарф, многие жители Флориды не находят-
ся там постоянно. Увидеть рекламу резервуара и захотеть его
заказать для своего дома во Флориде они могут и из другого
штата. «С таким качеством сервиса можно усомниться и в ка-
честве самого товара» 10, — заключает Макдарф. Фред Вирсема
считает, что такие потребителя, как Макдарф, могут довести до
помешательства, но в конечном счете именно они указывают
перспективу развития. Если прислушиваться к этим «клиен-
там-проводникам», они заставят вас делать то, что в будущем
станет нормой 11.
Когда бизнес способен выявлять и удовлетворять желания
и потребности клиентов, они готовы платить за товар больше,
даже отслеживая цены на рынке. В свою очередь, компании
потратят деньги, чтобы совершенствовать те продукты, кото-
рых ждут потребители. Постоянные клиенты с их постоянным
бизнесом позволяют вам снизить свои удельные затраты.
Жалобы также создают возможность формировать очень
крепкие взаимоотношения с потребителями. Отсутствие таких
связей приводит к потере клиентов. Иными словами, как гово-
рится в комментарии на блоге Мэтта Вудворда: «Разве вам не
нравятся компании, которые понимают это? Компании, кото-
рые не упускают возможности, стараются быть доступными и
ответственно относятся ко всем своим клиентам, вызывая их
доверие и завоевывая их верность» 12.
43
Глава 2
Почитайте сетования по поводу того, чего стоят пропущен-

ные жалобы. Они приводятся в блоге Джима Нортона, который
он ведет для Small Business Boomers 13. Он описывает ситуацию
«бизнес для бизнеса» *, которая вот уже много лет волнует его.
Крупная ошибка его бывшей компании поставила в невыгод-
ное положение другую фирму — клиента. Претензий в ответ не
прозвучало, но первый вице-президент клиента решил сменить
компанию Нортона на другого поставщика. Персонал обязали
хранить все в секрете. Год спустя компания Нортона получи-
ла письмо от юриста своего бывшего клиента, оповещавшее ее
о том, что контракт не будет продлен. Джим Нортон уверен:
«Те, кто говорит вам о недостатках ваших продуктов или услуг,
хотят вам добра. Те, кто молчит об этом, хотят вашего пораже-
ния». Нортон вспоминает, что в тот последний год клиент вел
себя просто идеально, однако компании так и не удалось уз-
нать, как удержать его. Компания Нортона понятия не имела,
что клиент решил бросить своего поставщика.
Группа исследователей, проведя анкетирование 1179 поку-
пателей универсального магазина, выяснила, что те респон-
денты, кого устраивал этот магазин, были склонны жаловать-
ся в большей степени, чем другие. Ученые также подтвердили
результаты других опросов, которые показали, что жалобщики
чаще остаются верными клиентами после высказывания пре-
тензий. Кроме того, были сопоставлены так называемые на-
дежные потребители (очень довольные магазином) с жалобщи-
ками. Оказалось, что обе группы респондентов имели сходные
профили (возраст и частота посещений магазина): 45 лет и
минимум одно посещение в месяц 14. Иными словами, предан-
ные потребители и жалобщики выглядят аналогично, хотя они
могут быть разными людьми. Таким образом, вполне может
статься, что, беседуя с недовольным покупателем, вы стоите
* «Business to business» (B2B) — взаимодействие между предприятиями (с при-

влечением интернет-ресурсов, например). — Примеч. переводчика.
44
рядом с одним из своих лояльных клиентов. Такой вывод дол-

жен подсказать вам, как работать с потребителем в сложных
обстоятельствах.
И всякий раз, когда компании выслушивают своих кли-
ентов, они узнают, как изменить продукт или услугу, чтобы те
соответствовали их потребностям, как модернизировать внут-
ренние процессы, чтобы добиться большей скорости и точ-
ности, и как заложить основы лучшего обслуживания потре-
бителей. Только подумайте, сколько надувных резервуаров для
воды (между прочим, можно придумать и более интересное на-
звание!) могла бы продать компания Fort Lauderdale, позволив
клиентам, находящимся в одном городе США, покупать их для
доставки в другой город. Amazon.com делает это каждый день.
Такое простое изменение может оказаться вопросом жизни и
смерти для бизнеса.
Часто информацию, которая содержится в жалобах, нельзя
получить никаким другим способом. Когда претензию прини-
мает работник многими уровнями ниже руководителя, который
может реализовать заложенную в ней идею (как в истории с во-
дяными резервуарами, когда жалоба поступила к оператору),
компаниям следует организовать каналы связи, позволяющие
передавать наверх информацию о конкретных недостатках
сервиса и качества продукции. Такой подход позволяет постав-
щикам услуг сказать: «Какая прекрасная идея! Я обязательно
передам ее нашему руководству». И это самый простой спо-
соб дать клиенту почувствовать, что он является частью вашего
бизнеса. Не забывайте о том, что, прислушиваясь к жалобам,
ваша организация получает возможность продемонстрировать
свою заинтересованность в потребителях, даже когда претен-
зия кажется незначительной. Если ваша компания хочет и даль-
ше привлекать клиентов, кто-то должен связываться с ними и
сообщать, что их идеи будут использованы на практике.
45
Глава 2
Жалобы: самый недорогой

инструмент маркетинга
Жалобы, поступающие непосредственно в организацию, пред-

ставляются наиболее эффективным и самым дешевым спо-
собом получения оценки клиентами товаров и услуг. Другие,
более дорогостоящие и менее прямые способы коммуникации
с клиентами включают анализ ожиданий потребителей в па-
раллельных отраслях, проведение скрытых опросов, например
с привлечением «таинственных» покупателей или внешних ау-
диторов, и всестороннее изучение запросов клиентов, напри-
мер с помощью фокус-групп. Однако ни один из этих мето-
дов не приблизит клиента к вам. Более того, в то время как
крупные компании могут позволить себе подобные серьезные
маркетинговые исследования, небольшие фирмы должны рас-
считывать на то, что клиенты сами сообщат им свое мнение о
товарах или услугах.
В большинстве случаев клиенты не расположены генери-
ровать для компаний новые идеи. Они, конечно, не предложат
гибридный автомобиль «Toyota Prius», не придумают iPhone или
iPod, наушники «Bose» или скутер «Segway». Инновации — это
компетенция корпоративных отделов исследований и разрабо-
ток. Но обратная связь с клиентами помогает уточнить концеп-
цию нового продукта и адаптировать его к нуждам конкретной
группы людей. (Вот вам хороший пример: назовите надувной
резервуар для воды антиураганным спасательным резервуа-
ром.) Ричард Брэнсон из Virgin Atlantic говорит, что он получа-
ет массу реалистических идей, прислушиваясь к репликам пас-
сажиров. Например, идею массажа на борту самолета подсказал
массажист его жены, когда-то летевший вместе с ними 15.
Более того, организация может не догадываться о нуждах
клиентов до тех пор, пока не случится провал какого-то про-
дукта или услуги. Как только на рынке появляются новинки,
жалобы клиентов сообщают компании-производителю обо всех
46
замеченных недостатках. Но нужно захотеть услышать эти сиг-

налы, нужно иметь внутренние системы, способные аккумули-
ровать их. Например, компьютерные технологии во многом раз-
работаны не только производителями, но и пользователями.
Компаниям, которые должны быстро адаптироваться к из-
менениям рыночных условий, надо прислушиваться к жалобам
клиентов и немедленно на них реагировать. Это поможет им
«держать руку на пульсе». Например, круглосуточные магазин-
чики часто по нескольку месяцев продают один и тот же ас-
сортимент продукции, пользующийся спросом. Недовольство
покупателей («Почему у вас нет …?») немедленно сигнализиру-
ет об изменившемся рыночном предложении. Другие, не столь
активные, организации также усвоили этот урок. По сравне-
нию с жалующимся, динамичным, разговорчивым потреби-
тельским рынком академические исследования оказываются
статичными и устаревшими. Обратите внимание, как часто в
ваших собственных претензиях содержатся действительно хо-
рошие идеи для организации. И когда вы это обнаруживаете,
спросите себя, есть ли у вас шанс донести эту идею до кого-то
внутри компании. Скорее всего, шансов нет.
Следующая ситуация, включенная в первое издание книги,
является классическим примером того, как важно прислуши-
ваться к потребителям. В 1985 г. покупатели завалили жало-
бами и протестами штаб-квартиру компании Coca-Cola в Ат-
ланте. Такую реакцию вызвал выпуск на рынок продукта серии
l-800-Get-Coke («New Coke»). Вскоре руководство вернулось
к напитку старой рецептуры, отразив это в названии «Coke
Classic». Мгновенная реакция на негативное общественное
мнение успокоила взволнованных потребителей и предотвра-
тила потенциально огромные финансовые потери. Занимаясь
только маркетинговыми исследованиями, компания узнает
лишь часть правды. В итоге компания Coca-Cola тщательно
пересмотрела концепцию «New Coke».
Чаще всего нарекания по поводу плохого обслуживания
возникают в связи с аутсорсингом информационно-справоч-
47
Глава 2
ных служб. Тенденция привлекать к этой важной части серви-

са сторонние фирмы стала в 2007 г. общей политикой. Однако
многие американские компании уже тогда начали понимать,
что они теряют клиентов из-за передачи контакт-центров тре-
тьим организациям. Так, Dell Computers восстановила службу
технической поддержки для своих американских корпоратив-
ных клиентов, когда узнала об огромном числе безответных
звонков с жалобами на качество 16.
Алан Анджело из Afni, контактного центра, базирующего-
ся в Тусоне, штат Аризона, отмечает: «Мы видели множество
фирм, которые устремились за дешевой рабочей силой за гра-
ницу, не принимая во внимание качество сервиса, к которому
привыкли американцы. Теперь ведущие компании надеются
вернуть эти услуги назад в США» 17. Люди в большинстве своем
ценят общение с операторами, имеющими с ними одни куль-
турные корни и язык. Клиенту трудно понять, зачем решать его
проблему со счетами, разговаривая с работником из Индии, а
затем объяснять то же самое филиппинцу, потому что предста-
витель индийского колл-центра не может ответить. Когда та-
кое происходит, нельзя описать сервис как «заботу о клиенте».
Об этом метко сказал Альберт Эйнштейн: «С ужасающей яс-
ностью стало очевидно, что наши технологии переросли нашу
человечность».
Некоторые компании, например Toyota Financial Services и
Zappos, давно поняли проблемы языковых барьеров и просто
отказались от аутсорсинга контакт-центров. Они не поддались
искушению сократить расходы таким способом и взяли на себя
эту сторону сервиса. В обеих компаниях действуют первокласс-
ные центры приема звонков.
Эксперты по маркетингу оценивают самые важные па-
раметры по анкетам, заполняемым потребителями. Отели,
например, интересуются чистотой номеров и дружелюбием
персонала. Гости ожидают этого. Однако, возможно, для них
важнее тихая комната и яркие лампы на прикроватных тумбоч-
ках, чтобы почитать на сон грядущий, или будильники, чтобы
48
вовремя проснуться утром. К сожалению, в отелях почти ни-

когда не спрашивают постояльцев о яркости ламп, о качестве
будильников или даже о тишине в номере. Они не обращают
внимания на то, достаточно ли разборчиво и не слишком ли
мелким шрифтом напечатан прейскурант услуг и номера теле-
фонов гостиничных служб. Но когда владельцы отелей прислу-
шиваются к жалобам и предложениям гостей и, может, даже
поощряют их, открывается целый спектр интересных идей.
Маркетинговые исследования способны выявлять такого рода
проблемы, но жалобы эффективнее, поскольку заставляют
действовать быстрее.
На самом деле отели создают своим клиентам огромное
число проблем. Опрос людей, которые сталкивались с плохим
сервисом в отелях, показывает, что примерно половина частых
постояльцев считают такую ситуацию «в порядке вещей» 18. Тем
не менее исследователи обнаружили, что даже при обычных
недостатках лояльность гостей можно завоевать вновь. Когда
кажется, что промах произошел не по вине отеля, или если ра-
ботник совершил ошибку по неосторожности, клиенты боль-
ше склонны простить его. Однако тут важна скорость реагиро-
вания на проблему, даже если она из разряда простительных.
При этом исследователи отмечают: в 15% случаев работники
обследованных отелей не сделали ничего, чтобы помочь гос-
тям. Потребителей это не устраивает. Люди не готовы прощать
некорректное обращение, невнятную политику отеля (даже
когда они сами неправильно истолковывают ее), медлитель-
ность сервиса или его несоответствие требованиям. Одной из
самых медленно решаемых проблем сервиса остается аккурат-
ность. Исследователи делают вывод: «Очевидно, отели должны
пересмотреть свою позицию и процедуры работы с жалобами,
чтобы обезопасить себя от промахов разного рода» 19.
Кроме того, сигнализируя о дефектах продуктов, несовер-
шенстве обслуживания и плохо разработанных системах, жа-
лобы потребителей предупреждают руководителей об актуаль-
ных проблемах персонала, непосредственно контактирующего
49
Глава 2
с людьми. Клиенты, как правило, первыми узнают, что сотруд-

ники дискредитируют компанию. Руководство может навсегда
остаться в неведении, что персонал плохо обращается с потре-
бителями, если будет просто наблюдать за своими работника-
ми. Ведь зная о контроле или о записи телефонных звонков,
последние обычно ведут себя лучше.
Ценность жизненного цикла клиента
Воспитать преданного клиента нелегко, а получить нело-

яльного — просто. Масса статистических данных в этой области
свидетельствует: если потребители верят, что их жалобы будут
приняты доброжелательно и возымеют действие, они, скорее
всего, снова обратятся в компанию 20. Вдобавок долгосрочным
клиентам не только легче продавать товары — их легче обслу-
живать: ведь они знают, как реализовать свои ожидания. Им
известны ваши продукты, ваши сотрудники и ваши системы
ведения бизнеса.
Вы можете сказать, что потребители дешевых услуг или
товаров не стоят значительных затрат. Кроме того, для жалоб-
щиков есть «удобный» ответ: не нравится — найдутся другие.
Такому подходу не хватает долгосрочной перспективы. Если
покупатель покупает в Amazon ежемесячно одну книгу стои-
мостью в среднем 20 дол., то общая сумма его покупок соста-
вит 240 дол. ежегодно и, возможно, 10 тыс. дол. в течение его
жизненного цикла как потребителя.
Разовая химчистка одежды может стоить 10–15 дол. Одна-
ко в течение жизненного цикла клиент с легкостью потратит
на нее около 30 тыс. дол., не говоря уже о его друзьях и род-
ственниках, которым он порекомендует обратиться именно в
эту химчистку. Домохозяйка, покупающая еженедельно пиццу
и газировку на 25 дол., за четыре года может дать поставщику
5000 дол., поэтому компания, производящая пиццу, должна
50
быть счастлива иметь такую постоянную клиентку 21. Пожалуй,

это неплохая идея: налепить на лоб потребителям стикеры с
примерной ценностью их жизненных циклов для производите-
лей продуктов и услуг. Может быть, тогда обслуживающий пер-
сонал, увидев сумму 5000 дол., по-другому отнесется к клиенту,
который заказывает среднюю порцию пиццы пеперони. А уж
автодилерам обязательно нужно задуматься над этим. Средний
американец в течение жизни тратит на автомобили от 250 тыс.
до 350 тыс. дол. 22 Колл-центры могли бы подсчитать общую
сумму, которую автолюбитель уже потратил и может потратить
в будущем. Это наверняка серьезно повлияет на то, как сотруд-
ники центров будут разговаривать с покупателями.
Некоторые ратуют за увеличение объемов продаж посто-
янным клиентам, за рост «доли потребления»; понятие «доля
рынка» подразумевает работу с максимальным числом покупа-
телей 23. Две трети объема продаж большинства компаний про-
изводятся за счет существующих клиентов 24. Работники мест-
ного магазина обычно знают своих постоянных посетителей
по меньшей мере в лицо, но такое знакомство не дает полной
информации о клиенте. Например, в начале 2000-х годов сред-
ний покупатель магазина Staples тратил 600–700 дол. в год 25.
Если же он пользовался каталогом магазина, траты возрастали
вдвое. А те, кто делал покупки через каталог, магазин и Ин-
тернет, тратили в четыре раза больше, чем те, кто предпочитал
только магазин 26. Из-за ценности, которую один потребитель
может представлять для большой компании при пользовании
всеми средствами шопинга, и из-за невозможности точно оп-
ределить эту ценность с любыми жалобами потребителей сле-
дует работать быстро и аккуратно.
По данным исследований IBM, менее половины потребите-
лей, чьи проблемы не были решены, собираются в дальнейшем
пользоваться услугами разочаровавшей их компании. Но прак-
тически все, кто считает, что дела улаживаются к его удоволь-
ствию, говорят, что дадут компании еще один шанс 27. Каждый
следующий год сохраненный клиент дает прирост прибыли,
51
Глава 2
поскольку издержки сбыта амортизируются за счет результатов

долгосрочных продаж 28.
Роберт ЛаБант, первый вице-президент Североамерикан-
ского отделения IBM по продажам и маркетингу, указывает, что
для компании «…любое колебание индекса удовлетворенности
клиентов на доли процента за пять лет оборачивается прибы-
лью или убытком в 500 млн дол. от продаж». Он говорит, что
развитие нового бизнеса стоит IBM в три—пять раз дороже,
чем продажи существующим клиентам 29.
Когда Vonage, телефонная компания — VoIP-провайдер *,
преобразовывалась в акционерное общество со своими цен-
ными бумагами, она раскрыла Комиссии по ценным бумагам
и биржам информацию, которая показала, что к марту 2006 г.
коэффициент текучести абонентской базы составил 2,11% в
месяц. Это означало, что 77 тыс. клиентов отказались от услуг
сервиса в первые три месяца 2006 г. Vonage признает, что для
поддержания паритета доходов и привлечения того же числа
новых абонентов взамен выбывших каждый квартал необходи-
мо расходовать полученную прибыль. Компания Vonage была
вынуждена сообщить: «Следовательно, если мы не добились
успеха в удержании клиентов или нам приходится тратить вну-
шительные суммы, чтобы привлекать новых потребителей,
выходя за рамки бюджета, наш доход может сократиться или
чистый убыток — возрасти» 30. Vonage не обсуждает проблему
сохранения клиентской базы, однако ссылается на «внуши-
тельные суммы», которые требуются на приобретение новых
абонентов. Поскольку исследования свидетельствуют, что вы-
сокий процент потребителей разрывает деловые отношения
из-за плохой работы с жалобами 31, то не проще ли удерживать
клиентов, улучшив отношение к ним?
* VoIP — сервис, обеспечивающий телефонную (голосовую) связь по-

средством передачи данных через компьютерные сети. Охватывает США,
Великобританию и Канаду. — Примеч. редактора.
52
Не ставьте себе цель

снизить число жалоб — это опасно
Вместо того чтобы пытаться снизить количество претен-

зий, организациям следовало бы поощрять персонал к их вы-
явлению. Уменьшить число жалоб по сравнению с предыду-
щим годом легче легкого — достаточно поставить такую задачу.
В этом случае персонал, получив нарекание, просто не станет
докладывать о нем руководству. Сколько раз вы оставляли свои
претензии в письменном виде на стойке администратора оте-
ля и гадали, дошло ли ваше письмо до начальства? Оба автора
настоящей книги, заполняя гостевые анкеты в гостиницах, не
раз отмечали квадратик, означающий, что им нужен ответ на
жалобу, — но не получали ничего. Значит, в отеле либо плохо
организована работа с претензиями, либо они просто не дохо-
дят до начальства. Однажды, оглянувшись, Джанелл увидела,
как администратор рвет ее жалобу, оставленную на стойке ре-
гистрации.
Иногда желание сократить число претензий выражается в
заявлении: «Мы никогда не получаем жалоб». Дэвид Поули,
аудитор соблюдения стандартов ISO 9000 *, говорит: услышав
такую декларацию, начинаешь думать, что компания «неспо-
собна разглядеть жалобу даже у себя под носом» 32. Как и мно-
гие другие эксперты, Поули утверждает, что «отсутствие кон-
фликтов» вовсе не означает отсутствия жалоб. Мнения, даже
не высказанные вслух, существуют.
Стремление к сокращению числа нареканий может привес-
ти к потере возможностей создания новых примеров замеча-
тельного потребительского опыта. Один из лучших мировых
* ISO 9000 — группа стандартов ISO, связанных с управлением качест-

вом. Они объединяют накопленные в разных странах данные. Стандар-
ты ISO 9000 были утверждены в 1987 и обновлены в 1994 г. — Примеч.
переводчика.
53
Глава 2
производителей автомобилей выделял определенное число

машин своим дилерам в зависимости от оценки покупателями
уровня полученного сервиса. После приобретения нового ав-
томобиля довольный клиент по просьбе менеджера заполняет
анкету и высказывает там свои впечатления. Иногда продавец
спрашивает: «Есть ли причина, по которой вы не выставили бы
мне все высшие баллы?» или предлагает: «Давайте я избавлю
вас от неудобства и заполню анкету сам». Некоторые продав-
цы прямо, без околичностей, заявляют: «Нам нужны только
высшие баллы, тогда мы получим достаточное число машин на
реализацию». Когда мы сказали, что не будем ставить высшие
баллы, продавцы стали подкупать нас бесплатной заменой
масла, баком бензина, а один раз — новыми усовершенство-
ванными покрышками. И по-настоящему приятный потреби-
тельский опыт — покупка машины — был испорчен. Органи-
зации должны очень осторожно предоставлять бонусы за более
высокий уровень обслуживания или сокращение числа жалоб.
Персонал всегда найдет способ обходными путями добиться
поставленных показателей, если это в его интересах.
Незадолго до того как компания Pan American Airways была
продана United Airlines, один ее разгневанный сотрудник на-
писал в письме редактору газеты, что сервис Pan Am стал на-
столько плохим, что пассажиры просто перестали жаловаться,
считая, что это ни к чему не приведет. Он рассказал про чар-
терный рейс боинга 747, заполненного до отказа группой, на-
правлявшейся в недельный отпуск от туроператора Club Med.
Самолет прибыл на курорт днем позже расписания без багажа
на борту! По словам шокированного сотрудника, никто из по-
страдавших не написал жалобу.
Но иногда снижение числа претензий сигнализирует о
позитивных тенденциях. В таких случаях компания сводит
в таблицы жалобы по конкретным вопросам. Например, до
1980-х годов Brooks Brothers, Inc. имела репутацию хорошей
компании, производящей высококачественную одежду. С тех
пор компания трижды сменила хозяев. Последние владельцы,
54
Marks and Spencer, ввели новые параметры улучшения каче-

ства и добились снижения числа конкретных претензий к куп-
ленным товарам с 25 до 5%. Это существенные результаты 33.
Однако в Brooks Brothers известно лишь, что число жалоб со-
кратилось; цифры не говорят ничего определенного о том, как
потребители оценивают их товары в целом.
В 2003 г. компания Adelphia, провайдер услуг кабельного те-
левидения, получила самое большое число письменных жалоб
в Лос-Анджелесе. Руководство разобралось в проблемах, вы-
звавших этот поток претензий, и через год данный показатель
снизился на 54%. Одной из причин такого успеха стала цель
компании усовершенствовать систему связи с потребителями.
В Лос-Анджелесе это означало нанять на работу испаногово-
рящих сотрудников, доступных круглосуточно 34.
Чтобы получить полную картину,

выявляйте скрытые жалобы
Иногда претензии оказываются скрытыми от компаний
из-за самой структуры бизнеса. В таких случаях приходится
проявлять находчивость, чтобы услышать жалобы клиентов.
Например, некоторые парки развлечений перепоручают важ-
нейшие аспекты своего бизнеса сторонним фирмам, заключая
договоры с субподрядчиками на организацию пунктов пита-
ния и сосредоточиваясь на управлении самим парком. Вслед-
ствие этого число жалоб на качество еды уменьшается или, по
крайней мере, сокращается число претензий, поступающих
руководству парка через субподрядчиков, занятых обществен-
ным питанием 35. С точки зрения посетителей, однако, нека-
чественный хот-дог или плохое обслуживание лежат на сове-
сти не конкретного ресторана, а самого парка. Они часто даже
не знают, что ресторан не имеет прямого отношения к парку.
Парк же, в свою очередь, порой не подозревает о плохом об-
55
Глава 2
служивании, а следовательно, не имеет возможности и испра-

вить положение.
Некоторые компании организуют опросы клиентов, чтобы
узнать больше о скрытых претензиях. На первый взгляд, это
хорошая идея. Но кто обычно участвует в подобном анкетиро-
вании? Существующие клиенты. Когда компания особо не под-
черкивает необходимость опросить каждого, кто пользовался
ее услугами или продуктами, анкетирование коснется только
потребителей, являющихся клиентами в данный момент. А они
удовлетворены в достаточной мере, чтобы оставаться с компа-
нией. Отсюда вывод: опросы удовлетворенности не отражают
мнения недовольных потребителей, хотя и дают некоторые
идеи по совершенствованию. Однако необходимо найти ушед-
ших от вас клиентов и выяснить, почему они так поступили.
Эта информация и станет компании настоящим подарком.
Если компания обращает внимание только на тех, кто име-
ет обыкновение жаловаться, и не ищет обратной связи с более
сдержанными потребителями, она не получит полной инфор-
мации о составе последних и причинах их недовольства. Люди,
которые любят жаловаться, не являются типичными предста-
вителями населения. В США большинство жалобщиков — это
хорошо образованные белые мужчины с доходом выше средне-
го уровня 36. И далеко не всегда они являются представителями
потребителей в той или иной сфере бизнеса. Например, этот
мужчина не является типичным посетителем сети McDonald’s.
Реакция на жалобу и устная «реклама»

Безусловно, компании хотят знать, что о них говорят. Мол-
ва может поддержать или уничтожить бизнес и продукт на рын-
ке. Любой недовольный потребитель, отказывающийся от ус-
луг или товаров фирмы, представляет для нее потенциальную
угрозу. Жалобы могут работать на вашу компанию или против
нее по следующим причинам:
56
◊ люди скорее поверят рекомендациям знакомых, чем гром-

ким лозунгам рекламных агентов;
◊ эффективная работа с жалобами может стать мощным ис-
точником положительных отзывов;
◊ чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает о
своем недовольстве окружающим.
Давайте рассмотрим эти факторы по порядку.
◊ Люди скорее поверят рекомендациям знакомых,

чем громким лозунгам рекламных агентов
По данным исследования, проведенного компанией General
Electric, рекомендации, полученные потребителями от своих
знакомых, в два раза весомее рекламных обещаний 37. Возмож-
но, вы наблюдали, как продажу останавливал один человек,
который вполголоса говорил стоящему рядом потенциальному
покупателю: «Я бы на вашем месте не брал это. У меня был та-
кой — и тут же сломался… (или полинял… или раз надел — хоть
выбрасывай… или прибор работает не так, как они обещают…
или я видел такой же гораздо дешевле)». Зато торговля пойдет
значительно успешнее, если потенциальный покупатель услы-
шит: «У меня есть такая штука — работает отлично. Я очень
доволен… и гарантийный срок большой. Обязательно купите и
увидите — это будет одно из ваших лучших приобретений».
Каждое сказанное и повторенное дурное слово о компа-
нии трудно опровергнуть в ходе маркетинговых мероприятий.
Люди более охотно прислушаются к совету хорошего друга, а
порой и незнакомца, чем поверят многомиллионной реклам-
ной кампании. Джон ДиДжулиус из John Robert’s Spa в Клив-
ленде, штат Огайо, говорит: когда клиент приходит с претен-
зией, надо сделать все возможное, чтобы создать позитивную
устную рекламу. Одна дама пришла в салон, чтобы окрасить
волосы, но дело закончилось перепачканным краской кос-
тюмом. ДиДжулиус послал ей чек на солидную сумму, чтобы
57
Глава 2
покрыть затраты на оказавшуюся бессильной химчистку. Кро-

ме того, клиентке бесплатно сделали массаж лица и педикюр.
ДиДжулиус подсчитал, что этот поступок принес ему 30 новых
клиентов, а пострадавшая дама теперь регулярно приходит в
салон на массаж лица и педикюр. Она говорит: «Сначала я ре-
шила, что ноги моей больше здесь не будет. А теперь мне и в
голову не приходит сменить салон» 38.
Негативные слухи способны кардинально повлиять даже на
целую отрасль. Рассмотрим, например, страховое дело. Репу-
тация отрасли в США упала до небывало низкого уровня. По
результатам опросов, проведенных Институтом Гэллапа, почти
две трети респондентов уверены, что компании назначают за-
вышенные цены на страховку авто- и домовладельцам, а также
держателям других страховых полисов. Попутно эксперты ин-
ститута к собственному удивлению обнаружили, что 61% аме-
риканцев считают прибыли страховщиков более высокими,
чем в других отраслях экономики, и убеждены, что страховые
компании в своих отчетах жульничают, чтобы скрыть данный
факт 39. Это плохая реклама. Обсуждение в печати каждой без-
результатной претензии по поводу убытков, последовавших за
многочисленными природными катаклизмами, особенно пос-
ле разрушительного урагана Катрина (2005), убеждало тысячи
людей в том, что от страховых компаний хорошего ждать не
приходится.
Если у клиента сложилось такое же мнение о его страховой
компании, не имеет значения, сколько раз его будут убеждать,
что он в хороших руках. Он все равно не поверит. Роберт Хан-
тер, директор отдела страхования Американской федерации
потребителей, говорит: «Вы можете участвовать в десятке мел-
ких аварий и полностью разбить автомобиль, а теперь угадайте,
какую претензию не удовлетворят страховщики?» Страховые
агентства считают дело о страховом случае улаженным, как
только достигнуто любое соглашение. Однако Хантер отмеча-
ет: «Страховая компания скажет, что все в порядке, даже когда
парень все еще ругается и неохотно берет то, что ему предлага-
58
ют» 40. А телевизионщики обожают пускать таких возмущенных

людей в эфир в вечерних новостях.
◊ Эффективная работа с жалобами может стать
мощным источником положительных отзывов
Посвятите некоторое время Интернету, почитайте личные
впечатления блогеров или их знакомых о сервисе. Эти сайты
стремительно множатся. По некоторым оценкам, большин-
ство их не выживает, однако каждый день в Интернете появля-
ется 100 тыс. новых блогов. Рассказы об обслуживании всегда
интересны. Это простые человеческие истории, не имеющие
никакой политической подоплеки. Если вы не являетесь по-
клонником интернет-дневников, начните с Vox — свободного
пространства для личных блогов 41.
«Saska», ведущая в Vox блог под названием «Fiendish Glee
Club» («Товарищество злодеев»), так описывает себя: «Я фо-
тограф, писательница и читательница, игрок, мать и фанатка.
Я не хочу взрослеть» 42. «Saska» поместила в Интернете длин-
ный список примеров фантастического сервиса, который ей
предоставила компания Nintendo. Она купила игровую при-
ставку «Nintendo Wii» в первый же день ее выхода на рынок, и с
самого начала в оптическом приводе дисков появились шумы.
Шумы стали усиливаться. Тогда «Saska» позвонила в Nintendo,
и ей предложили прийти в офис, поскольку она живет непода-
леку, что позволит сэкономить время. Обслуживание оказалось
потрясающим: «Это мое объяснение в любви Nintendo. Я пере-
жила бесподобный опыт, какого никогда не испытывала», —
заключает «Saska». Для большей достоверности она выложила
в своем блоге несколько фотографий 43. Это забавный матери-
ал, и к сегодняшнему дню она получила уже 95 комментариев с
вопросами и новыми позитивными отзывами о Nintendo. Если
вы подумываете о приобретении игровой видеоприставки, то
почитайте блог «Saska» и без колебаний выбирайте «Nintendo
Wii». Как выяснилось, в 2007 г. «Wii» была самым популярным
рождественским подарком.
59
Глава 2
◊ Чем сильнее клиент раздражен, тем охотнее он сообщает

о своем недовольстве окружающим
Когда клиент уходит разгневанным, с жалобой, оставшейся
без ответа, компания уже не в силах остановить поток анти-
рекламы в свой адрес 44. Но если создать людям условия для
предъявления претензий и грамотно улаживать их, то уровень
недовольства снизится, неприятных отзывов станет меньше, а
их место займет положительная «устная реклама». Почитайте
жалобы, опубликованные в Интернете, и вы увидите, что боль-
шинство описанных нареканий не вызвали должной реакции.
Кажется, будто людям просто нужно рассказать кому-то о сво-
их обидах, и раз компании не реагируют на них, то они находят
себе другую аудиторию 45.
Когда в компаниях принята гибкая политика коммуника-
ции с потребителями, те, как правило, выдают меньше негатив-
ной информации. Costco — хороший тому пример, поскольку
репутация магазина во многом базируется на принципе: «Мы
возьмем товар обратно без вопросов». При этом компания
принимает возвращаемые товары без чеков. Другими слова-
ми, Costco говорит: «Приходите к нам со своими претензиями.
Мы хотим решить любые проблемы, которые возникли у вас с
купленными в наших магазинах товарами». Демонстрируя ис-
креннюю готовность сделать все возможное для своих клиен-
тов, компании получают контроль над антирекламой.
Порочный круг
плохой работы с жалобами
Неэффективные попытки вернуть доверие клиентов в со-
четании с неправильной политикой работы с жалобами за-
пускают цепную реакцию негативных последствий, которые
приводят к снижению уровня сервиса и качества продукции, а
следовательно, создают для компании рискованное положение
60
на рынке. Неверное отношение организации к жалобам влечет

за собой недовольство потребителей и в конечном счете вза-
имную неприязнь. Вот какова эта последовательность, которая
была актуальна в 1990-х и по-прежнему остается справедливой
в 2000-х годах.
1. Клиенты уходят, разочарованные работой организации.
Они превращаются в «послов злой воли», открыто выска-
зывая свое недовольство другим людям.
2. Все больше и больше потребителей начинают понимать,
что в этой организации жаловаться бесполезно, поскольку
все равно ничего не изменится.
3. Клиенты перестают выражать претензии, и компания те-
ряет возможность узнать, как улучшить обслуживание или
соответствовать потребностям клиентов. (Или от потреби-
телей приходит такое огромное число жалоб, что организа-
ции просто отгораживаются от них.)
4. В связи с этим качество продукции и уровень сервиса не
улучшаются, что приводит к еще большему недовольству
клиентов.
5. Потребители, по-прежнему пользующиеся услугами или
товарами компании, делают это исключительно из-за сни-
женных цен, которые последняя вынуждена устанавливать,
чтобы выдержать конкуренцию. Они и не ожидают от ком-
пании ни широкого ассортимента, ни хорошего обслужи-
вания.
6. Персоналу компании также не нравится обслуживать враж-
дебно настроенных клиентов. Порой работники даже начи-
нают их оскорблять. (Мы сами слышали, как сотрудники
«умирающей» авиакомпании говорили о пассажирах, про-
ходящих на посадку: «Вон опять табун повалил».)
7. Служащие компании все острее чувствуют, что они «просто
отсиживают положенное время». Те, кто может найти себе
другое место, уходят, лишая компанию опытных и знающих
61
Глава 2
работников. А вынужденные остаться имеют слабую моти-

вацию и не способны добиться доверия и лояльности кли-
ентов.
8. Это в свою очередь приводит к дальнейшему сокращению
клиентской базы: разочарованные люди отказываются от
услуг компании, сообщая всем и каждому, какая она пло-
хая. Вот и бесплатная антиреклама. Порочный круг начи-
нается снова.
Многие компании не осознают, во что обходится потеря

потребителей. Они точно скажут вам, чт о делают для привлече-
ния клиентов и какие суммы тратят на это. Однако они понятия
не имеют о том, сколько потребителей уходит от них, почему
так случается и во что это им обходится. Отправной точкой
стал 1989 г., когда впервые в США появилась возможность уз-
нать, какая авиакомпания работает хорошо, а какая — со сбо-
ями. Eastern Airlines и Pam Am заняли первые места в рейтинге
частоты поступления жалоб и через два года прекратили свое
существование. (В исследовании учитывались претензии, на-
правленные в Министерство транспорта США.) Следующим в
списке четырем компаниям — TWA, America West, Continental
и US Airways — понадобилась защита от кредиторов в соответ-
ствии с законом о банкротстве. Из этих четырех компаний толь-
ко America West смогла снизить затраты на располагаемую мес-
то-милю. Авиалинии с более низким рейтингом жалоб (United,
Northwest, American, Alaska, Southwest и Delta) сражались начи-
ная с 2001 г. и спустя 10 лет добились лучших показателей таких
затрат. Вот что означает эта информация: меньшее число жалоб
предполагает более высокий уровень качества, отражаемый в
минимизации затрат 46.
Рассмотрим еще один пример. Better Business Bureau в
восточном Миссури и южном Иллинойсе распространило
пресс-релизы о 32 фирмах (информация за период с 1997 по
2006 г.). Организация призвала потребителей к осторожности
в работе с этими компаниями, имеющими огромное число не-
62
устраненных жалоб. Из 32 указанных фирм 26 больше не су-

ществуют. Better Business Bureau было установлено, что 70,4%
компаний, обрабатывавших 10% поступивших обращений,
зарегистрированных в BBB, также прекратили свою деятель-
ность. BBB приходит к выводу, что, игнорируя жалобы, бизнес
оказывается под угрозой закрытия. «Следовательно, каждая ос-
тавленная без внимания жалоба, как и каждый недовольный по-
требитель, станет для любой организации ступенькой вниз» 47.

• Относитесь ли вы к жалобам как к важной рыночной ин-
формации?
• Что вы узнали о своей компании из жалоб клиентов? Знают
ли об этом ваши сотрудники и потребители?
• Как вы учитываете поступающие претензии?
• Если вы ведете учет жалоб, принимаете ли во внимание
коэффициент невысказанных претензий, характерный для
вашего типа деятельности? Сравниваете ли вы эти цифры с
численностью своей клиентской базы? Во сколько вам об-
ходится привлечение новых клиентов?
• Сколько клиентов вы потеряли в прошлом году? Что они
собой представляют?
• Какова стоимость потребителя в течение его жизненного
цикла?
• Что говорят клиенты о положении вашей компании на
рынке? Есть ли у вас план управления «общественным мне-
нием» или слухами?
Глава 3
Извлечение выгоды из жалоб
В одной из статей известного гонконгского журнала были при-

ведены цитаты из высказываний персонала ресторана о недо-
вольных посетителях: «нытики… ворчуны… требовательные
клиенты… истерики… грубияны… эгоисты… жадины… глуп-
цы… обманщики… и хитрецы» 1.
Даже исследователи не смогли удержаться от искушения
навесить ярлыки на разные типы клиентов. Одна группа разде-
лила проблемных посетителей на пять категорий: Невоспитан-
ная Бетти, Страшный Гарольд, Попрыгун-Халявщик, Балбес
Бобби и Диктатор Дик 2. Эти прозвища остроумны, однако они
тоже закрепляют негативное представление о клиентах. Экс-
перты из Университета Флориды разделили жалующихся по-
требителей на кротких, агрессивных, транжир, мошенников и
хронических жалобщиков. Ни в одной из этих классификаций
нам не найти клиента, который просто хочет получить обещан-
ное или стремится устранить проблему 3.
На самом деле большинство людей, обращающихся с пре-
тензией, вовсе не придиры; к тому же они представляют собой
«более широкую выборку потребителей» 4.
64
Чтобы извлечь выгоду из жалобы,

сначала ее нужно услышать
В каком прекрасном мире жили бы мы, если бы компании
выпускали не ломающуюся продукцию и предоставляли услу-
ги, не вызывающие нареканий. Однако, по данным экспертов,
10–12% — самый низкий показатель рекламаций, которого
удается достичь в любой сфере производства 5. С уверенностью
можно сказать, что проблемы будут существовать всегда. Зна-
чит, компании должны учиться правильно работать с обраще-
ниями потребителей — освоить процесс, позволяющий устра-
нять недостатки. А для выполнения этой задачи прежде всего
нужно знать о возникающих проблемах, поскольку было бы
наивно полагать, что люди, работающие в организации, в со-
стоянии обнаружить их изнутри.
Чтобы удостовериться в том, что жалобы есть, следует ос-
мотрительно управлять ожиданиями клиентов от их формиро-
вания на стадии покупки. Потребители чаще высказывают свое
разочарование, если уверены, что приобретаемый продукт в
целом имеет высокое качество и что любая возникшая пробле-
ма будет решена быстро и справедливо. В этих обстоятельствах
люди будут вести себя как партнеры организации.
Таблица 1 иллюстрирует поведение потребителя и реакцию
компании в разных ситуациях.
Сектор 1 достоин торжественного «ура» и, может быть,
даже шампанского. На первый взгляд все выглядит хорошо,
поскольку с точки зрения компании дела идут гладко, а кли-
енты как будто подтверждают это, не высказывая ни жалоб, ни
комплиментов. В действительности компания просто не зна-
ет, сколько потребителей довольны — ведь они молчат! Мене-
джеры и продавцы склонны обвинять клиентов в возникаю-
щих проблемах, а не брать ответственность на себя, поэтому,
похоже, большинство организаций довольны этим молчанием
65
Глава 3
Таблица 1. Поведение потребителя и реакция компании
Недостатков продукта Недостатков продукта

или услуги не обнаружено или услуги не обнаружено
Если потребитель похвалил Потребитель недоволен,
продукт (услугу), но есть шанс устранить
поблагодарите его за отзыв недоразумение
Действия компании Действия компании
Отпразднуйте удачу Поблагодарите потребителя
и проведите с ним
1 2 разъяснительную работу
Выявлены недостатки 3 4 Выявлены недостатки

продукта или услуги продукта или услуги
Потребитель ничего Потребитель недоволен
не говорит (организации) и жалуется организации
Действия компании Действия компании
Спросите мнение потребителя Поблагодарите потребителя
и попросите его подать жалобу и пригласите к участию
в разбирательстве
и, потирая руки, говорят: «Должно быть, у нас все в порядке».

А это серьезная ошибка. Некоторые клиенты, отнесенные по
мнению компании в первый сектор, на самом деле соответст-
вуют сектору 3.
Ситуация, показанная в секторе 2, требует деликатной ра-
боты с потребителями. Иногда люди действительно жалуются
на проблемы, возникающие не по вине компании. Например,
пассажиры авиакомпании считают ее ответственной за собст-
венное опоздание на рейс — а ведь сами могли невнимательно
прочесть в билете время вылета. Однако эти пассажиры, не-
смотря на свою «правоту» в данных обстоятельствах, все равно
остаются клиентами авиакомпании. Что тут говорить, потре-
бители не одиноки в своих заблуждениях, некоторые работни-
66
ки совершают и не такие ошибки. Организация все же должна

прислушаться к клиентам и изучить их претензии. Если жало-
бы на опоздания часты, возможно, лучше изменить дизайн би-
лета, чтобы избежать разночтений с временем вылета рейса.
Когда обслуживающий персонал берет на себя ответствен-
ность за происходящее хотя бы до такой степени, чтобы изви-
ниться перед клиентом, он демонстрирует ему свою заинтере-
сованность. Если компания сталкивается с повторяющимися
проблемами, значит, ей необходимо проявить инициативу и
научить клиентов избегать подобных ситуаций. В конце дека-
бря 2007 г. молодой канадский нефтяник получил от местного
филиала компании Bell Mobility счет за разговоры по сотовому
телефону в размере 83,7 тыс. дол. Выяснилось, что молодой че-
ловек, страдавший от одиночества в командировках, исполь-
зовал сотовый телефон для входа в Интернет. Он думал, что
его безлимитный 10-долларовый тариф позволяет это. Исто-
рия вызвала огромный резонанс в Канаде. Под давлением об-
щественности компания Bell Mobility согласилась уменьшить
счет до 3,4 тыс. дол. 6 Это более чем существенное сокращение,
однако и оставшаяся сумма слишком велика для молодого че-
ловека, который живет от зарплаты до зарплаты. Наши реко-
мендации: компания Bell должна аннулировать счет и исполь-
зовать эту возможность, чтобы разъяснить пользователям: так
называемый безлимитный тариф на самом деле не является не-
ограниченным. По-видимому, следует вообще убрать из рекла-
мы слово «безлимитный». Дело в том, что люди в большинстве
своем не читают текст, набранный мелким шрифтом, когда
подписывают договоры такого типа. Значит, крупный реклам-
ный заголовок и примечания мелким шрифтом должны соот-
ветствовать друг другу.
Сектор 3 отражает самую сложную проблему компании —
потребителей, которые молчат о своих трудностях. Компания,
считая, что отсутствие жалоб на ее продукты и услуги свиде-
тельствует об отсутствии у них недостатков, попросту отрица-
ет существование данного сектора. Мы же рассматриваем сек-
67
Глава 3
тор 3 как «молчаливого убийцу» компаний. Один из способов

исправить ситуацию — сделать все, чтобы клиенты начали вы-
сказываться. Например, в финансовой сфере пытаются облег-
чить им обратную связь, предоставляя специальные каналы,
организованные для повышения качества обслуживания 7. На-
личие прямого телефонного номера в частном банке означает,
что его клиенты знают, к кому обратиться при возникновении
любых трудностей.
Другой способ узнать мнение потребителя — просто спро-
сить его в разговоре. Задавайте прямые вопросы, например:
«Как вам понравилась новая функция прибора? Достаточно
ли быстро вы получили ответ? Может быть, нам лучше сделать
так?.. Что больше всего нравится вам в этом товаре?» Как го-
ворит партнер Peppers and Rogers Group Марта Роджерс о вкла-
де потребителей в их бизнес: «Мы накапливаем все больше
знаний и опыта и в какой-то момент создаем такой продукт,
какого вам не найти нигде, потому что вы помогали нам его
придумывать» 8. Джон Хупперц, получивший награду American
Marketing Association (AMA) *, выделяет факторы, способству-
ющие озвучиванию потребителями своего недовольства: либе-
ральная политика возврата денег за неудачную покупку, уро-
вень полномочий работников, доступ к контакт-центрам или
более терпимое отношение к возврату товаров. Взгляните на
эти четыре фактора благоприятного отношения к обращениям
потребителей в розничной торговле. Какой из них, по-вашему,
будет сильнее других влиять на откровенность клиентов? Хуп-
перц указывает, что все они позволяют организациям прояв-
лять дружелюбный подход к жалобам, но только либеральная
политика возврата денег за товар существенно влияет на го-
товность потребителей жаловаться 9.
Дарил Травис, партнер-учредитель Brandtrust Consultants,
советует активно добиваться от потребителей обратной связи.
По его словам, люди любят, когда их спрашивают, но не в оп-
* Американская ассоциация маркетинга. — Примеч. редактора.
68
росах или фокус-группах. Травис говорит: «Развивайте в себе

ненасытную потребность в постоянной обратной связи с кли-
ентами» 10. Он рекомендует организациям не позволять потре-
бителям долго «засиживаться» в секторе 3. Когда в 2005 г. Гари
Келли занял пост генерального директора Southwest Airlines,
он организовал две однодневные встречи с пассажирами (в
общей сложности с шестью группами). Это были не совсем
фокус-группы, которые, по мнению Дарила Трависа, подавля-
ют людей, а способ для пассажиров не стесняясь рассказать о
наболевшем самому главному парню из Southwest. После этих
встреч Келли признался: «Они помогли мне расставить при-
оритеты в нашей дальнейшей работе» 11.
Фирма Sun Microsystems наряду с другими высокотехно-
логичными компаниями устанавливает на презентациях спе-
циальные кабинки. Там любой желающий может поговорить
с ответственными руководителями, которые, не затрачивая
особых усилий, за короткое время собирают большой объем
сведений. Маркетолог Эд Маккуори, профессор Университета
Санта-Клары, рекомендует оперативным руководителям вы-
ходить к клиентам, чтобы узнавать о происходящем. Не надо
ограничиваться работой продавцов или представителей отдела
маркетинга. Общение топ-менеджмента компании с потреби-
телями, по его мнению, представляет собой «самостоятельное
исследование рынка», при котором вы получаете реальную
возможность напрямую услышать о существующих проблемах
и о том, насколько успешны ваши продукты или услуги 12.
Компания WinterSilks стала торговать одеждой из шелка в
начале 1980-х годов — сначала по каталогу, а затем через Ин-
тернет. Теперь работает и магазин в Мэдисоне, штат Вискон-
син. Компания развивалась органично, полагаясь главным об-
разом на обратную связь с покупателями, которая помогала ей
определять направления роста. Усилия по охвату потребителей
затронули тысячи людей. Вся собранная информация обобща-
лась, чтобы оттачивать подход компании к бизнесу. WinterSilks
составила список из 10 основных требований покупателей
69
Глава 3
и активно работает над их выполнением. Вице-президент по

производству Джон Рейндл говорит: «Что касается окупаемо-
сти, все эти усилия очень недороги. Но чтобы стать более кон-
курентоспособными, вы обязаны делать это» 13.
С растущим распространением технологии самообслужи-
вания все большее число покупателей лишается шанса найти
отклик, чтобы удовлетворить свои потребности. Они теряют
возможность сообщить об этом кому-либо, по крайней мере
думают, что это так. Совсем недавно Джанелл оказалась на
большой стоянке грузовиков. Там разместились несколько
ресторанчиков быстрого обслуживания, большой супермаркет,
комнаты отдыха и игровая комната. Она принялась подсчиты-
вать все интерфейсы самообслуживания, которые можно было
разглядеть с места. Джанелл остановилась на 46. Весь персонал
стоянки занимался своей работой, поэтому не было никакого
смысла сообщать им о сломанном аппарате самообслужива-
ния. Только на некоторых из них были указаны номера телефо-
нов, куда следовало обратиться в случае отказа. Однако мало
кто звонит по этим телефонам. Большинство просто находит
другие устройства или способы приобрести нужное. Каждый
неиспользуемый аппарат — это упущенная выручка. В подоб-
ных ситуациях владельцы интерфейсов самообслуживания вы-
нуждены полностью полагаться на хозяев магазинов — только
они сообщают о состоянии их собственности 14.
Рассмотрим препятствия, имеющиеся в вашей организации,
которые могут помешать клиентам обращаться с жалобами.
Вы предлагаете им писать официальные письма или звонить
по специальным телефонным номерам? Сколько документов
требуется для замены товара или возврата денег за дефектный
продукт? Сколько времени им отводится, чтобы заявить пре-
тензию? Некоторые из этих препятствий в сочетании с плохой
работой с жалобами или полным отсутствием реакции на них
создают толпу, которая, по определению Technical Assistance
Research Program (TARP), одной из самых авторитетных иссле-
довательских компаний по изучению обслуживания клиентов,
70
ни во что не верит. По этой причине президент TARP Джон

Гудман рекомендует обучать персонал распознавать неявные
жалобы, а затем просить потребителей объяснить их реальные
затруднения.
Работа с ситуациями, обозначенными в секторе 4, ког-
да клиенты сообщают о своих проблемах, требует большо-
го мастерства. Общение с недовольными клиентами — это
максимальный контакт, позволяющий получить подробную
информацию, а значит, и замечательную возможность совер-
шенствоваться. Если компания способна устранить проблему,
взять на себя ответственность за нее, проявляя вежливость и
дружелюбие, люди дадут ей еще один шанс и, быть может, вер-
нутся.
Одна из наших коллег из TMI US — профессиональный
шеф-повар. Она купила два дорогих стейка в магазине, куда
заходила каждую неделю. (Она любит продукты свежими!) На
следующий вечер, когда дама стала готовить стейки, они уже
приобрели бурый оттенок. Вернувшись с мясом в магазин, она
обратилась к продавцу мясного отдела, который всегда обслу-
живал ее. Сначала тот спросил, не слишком ли долго она дер-
жала мясо без холодильника, а затем последовал вывод: «Ваш
холодильник недостаточно холодит». В конечном счете наша
коллега получила два свежих стейка, но приобрела «бурый»
опыт.
Как еще могли поступить работники магазина? Во-первых,
продавец должен был поблагодарить покупательницу за то, что
она вернула некачественный продукт в магазин, потому что
теперь стала явной необходимость проверять поставщика та-
кого дорогого мяса. Он также мог выразить сожаление и даже
выдать клиентке дополнительный стейк в качестве моральной
компенсации. После обмена товара можно было задать поку-
пательнице ряд проверочных вопросов, заранее извинившись
за это. Продавец даже мог поинтересоваться у покупательни-
цы, почему, по ее мнению, мясо испортилось меньше чем за
сутки. В такой момент клиентка уже чувствует себя партнером
71
Глава 3
магазина. Тогда в следующий раз продавец спросил бы ее, уда-

лось ли блюдо из купленных стейков. Так формируются долго-
временные партнерские отношения.
Компаниям выгодно иметь клиентов, которые говорят на-
чистоту, — вот почему так важно сообщать им, что жалобы и
отзывы приветствуются. Это означает, что персонал, работа-
ющий непосредственно с потребителями, должен уметь за-
мечать возникновение проблемы. Например, один наш друг
позвонил поставщику услуг междугородной и международной
связи, чтобы покритиковать их порядок выставления счетов.
В какой-то момент разговора он заявил представителю про-
вайдера: «Вы меня плохо обслуживаете». «Да, но я следую ин-
струкциям», — отозвался тот. Этот человек явно не выполнял
обещание рекламы своей компании: «Мы хорошо обслуживаем
вас — мы следуем нашим правилам». Публика смеется, но оче-
видно одно: кто-то в организации научил этого работника, по
крайней мере косвенно, что это именно то, чего от него ждут, и
что именно так нужно отвечать в подобных случаях.
В розничной торговле считают, что 74% недовольных поку-
пателей можно сохранить, если вовремя решать их проблемы.
Но, как мы увидим, подавляющее большинство потребителей
никогда не жалуются (или жалуются, но лишь в случае доро-
гостоящей покупки) 15. Поэтому владельцы магазинов, готовые
признавать и поощрять жалобы, делают первый шаг к правиль-
ной работе с клиентом.
Извлекайте выгоду из жалоб,

выявляя типичные ошибки сервиса
Эффективная работа с жалобами требует серьезной подго-
товительной работы. Компании должны всесторонне обдумать
имеющиеся и потенциальные недостатки и настроиться на их
устранение (недостатки обязательно дадут себя знать!). Напри-
72
мер, гостиницам нужен персонал, обученный правильно реа-

гировать на претензии, связанные с выставленными счетами,
проблемы с номерами и избыточным бронированием. Авиа-
компании, в свою очередь, должны инструктировать сотруд-
ников, как справляться с нареканиями при нарушениях распи-
сания взлетов и посадок, перебронированных рейсах, потере
багажа и отмене полетов. Работники супермаркетов должны
уметь правильно относиться к длинным очередям в кассу. Роз-
ничные торговцы должны знать, что делать и говорить, когда
рекламируемая распродажа по сниженным ценам заканчивает-
ся, не хватает персонала и повышаются цены по сравнению с
предыдущим днем.
Все ли предприниматели сначала внимательно изучают
возможные неполадки в своей работе с потребителями, а затем
планируют, как их устранить? Интересно, могут ли возникнуть
следующие ситуации в кабинете стоматолога или любого дру-
гого врача:
◊ пациент вынужден ждать приема в течение двух часов;
◊ у пациента нет при себе карточки медицинского страхования;
◊ задерганный зубной техник или медсестры грубят пациентам.
Когда организация настойчиво просит у клиентов инфор-

мацию о проблемах и следит за их решением, ей легче составить
перечень регулярных сбоев. Затем уже можно составлять план
их ликвидации. Одни компании лучше, чем другие, справляют-
ся с обращениями потребителей. Опытные менеджеры обуча-
ют своих служащих науке и способам предвосхищать проблемы
клиентов, даже таким простым, как, например, напоминание о
том, что купленный товар требует батареек. В компаниях, где
организована работа с жалобами, персонал, непосредственно
контактирующий с потребителями, ощущает поддержку руко-
водства и спокойно решает возникающие вопросы. Поэтому,
продавая продукт или услугу, люди уверены, что оправдают на-
дежды своих клиентов 16.
73
Глава 3
В Nordstrom, возможно, лучше, чем где бы то ни было, пре-

успели в обслуживании покупателей, однако Брюс Нордстром
по-прежнему заявляет: «Мы мало говорим об уровне нашего сер-
виса. Мы не так хороши, как наша репутация. А это хрупкая вещь.
Ее надо оправдывать каждый день и час» 17. Несколько лет назад
жителей города Финикса, штат Аризона, попросили назвать их
любимый универмаг. Nordstrom выиграл с большим преимуще-
ством, даже несмотря на то, что до 2009 г. не имел там филиала.
(В близлежащих населенных пунктах есть несколько магазинов
Nordstrom, но до недавнего времени в Финиксе не было ни од-
ного.) Как компании удалось создать свою легендарную репу-
тацию? Отчасти объяснение кроется в работниках Nordstrom,
которые изо всех сил стараются превосходно обслуживать поку-
пателей — при любой возможности. Мы слышим от многих ор-
ганизаций, что они никогда не смогут предоставить сервис тако-
го уровня, как Nordstrom. Это совсем не так! Nordstrom не сумел
бы совершать свои подвиги постоянно. Слова «при любой воз-
можности» трактуют очень широко, и они оказывают свое воз-
действие. Покупатели Нью-Йорка проголосовали за Nordstrom,
как за лучшие магазины, где людей заставляют ощутить заботу о
себе. В значительной степени это связано с либеральной (хотя и
не беспредельно!) политикой возврата товара 18.
Самое лучшее время, чтобы поразить покупателя, — это мо-
мент, когда он требует возврата денег за неудачное приобрете-
ние. Самая ошеломляющая история о Nordstrom — это извест-
ный пример, который, возможно, слишком приукрашен, чтобы
быть правдой. Речь идет о возврате денег престарелому клиенту
за явно старые покрышки, которые тот предъявил в магазине
Nordstrom. Если вы захотите познакомиться с подробностями
этого исключительного случая и последствиями для репутации
компании, информацию можно найти на сайте Snopes.com 19.
Самое интересное, что хорошую репутацию надо строить мед-
ленно, но верно, тщательно продумывая действия. Однако что-
бы заставить жителей Финикса назвать лучшей компанию, не
имеющую даже своего магазина в городе, нужна сенсация.
74
Чтобы извлечь выгоду из жалоб,

черпайте из них больше информации
Единственная важная причина, по которой потребители

жалуются, — их вера в возможность что-то изменить. Поэтому
целесообразно различать виды недовольства, которое человек
испытывает от своего решения обратиться с претензией. Порой
потребители расстраиваются, но не говорят ни слова, а иногда
слегка разочарованный человек высказывается, если считает,
что компания сделает для него хоть что-нибудь. Создавая усло-
вия для диалога с клиентами, начинайте с формирования кор-
поративной культуры, в которой любой ваш служащий уверен,
что установление прочной обратной связи с потребителями
рассматривается компанией как маркетинговые инвестиции, а
не как лишние расходы.
В число самых простых методов входит введение распечатан-
ных форм для персонала, где следует записывать все замечания
потребителей. Назовите их хоть «Подарки от клиентов». Люди
поверят в серьезность вашего отношения к их словам, когда уви-
дят, что ваши сотрудники фиксируют эти заявления письменно.
Сказанное быстро забывается, если не делать записи.
Выполнив важный заказ клиента, возьмите себе за правило
связываться с ним. Один владелец ресторана звонит хозяевам
званых обедов, рассчитанных на восемь персон и более, даже
когда жалоб на качество не поступало. Он говорит: «Я знаю, что
во время большого приема мы можем что-то упустить. Чтобы
не смущать остальных, хозяин вечера чаще всего не будет жа-
ловаться. Перед своими гостями каждый стремится выглядеть
важной персоной, которая легко тратит большие суммы» 20.
Многие молодые люди предпочитают общаться в чатах, в том
числе видеочатах. (Набрав в Google слова live chat, вы обнару-
жите более 82 млн сайтов. А если это чересчур много для вас,
обратитесь к Википедии — www.wikipedia.com, где по запро-
су online chat получите полную информацию по теме.) Мгно-
75
Глава 3
венный обмен сообщениями позволяет лично связываться с

представителем компании в режиме реального времени. Элек-
тронные деньги и технологии интернет-переводов делают воз-
можным немедленное получение компенсации в онлайн-чатах.
Блоги — другой способ для организаций напрямую разговари-
вать со своими потребителями, а те могут направить информа-
ционный трафик на собственные сайты.
Бесплатные телефонные линии остаются лучшим тради-
ционным способом непосредственной связи с потребителя-
ми, особенно индивидуального общения. В США такая связь
появилась в 1967 г. и тогда же стала доступной для населения.
На сегодняшний день 98% взрослых американцев пользуются
бесплатными линиями; 52%, по собственным оценкам, делают
50 и более звонков в год. Чтобы облегчить потребителям эф-
фективную связь с компаниями, номера бесплатных телефо-
нов публикуют на сайтах, в печатных и онлайновых рекламных
объявлениях 21. По данным AT&T, 86% потребителей выбирают
бесплатный звонок по телефону, а не письмо компании; 62%
предпочитают вести дела с организациями, имеющими бес-
платные телефонные линии 22. Словом, отсутствие бесплатной
связи — это конкурентный недостаток. Как говорят маркето-
логи из Миннеаполиса: «Это затраты, необходимые для веде-
ния бизнеса в современных условиях» 23.
Безусловно, не все звонки по бесплатным линиям оказыва-
ются жалобами. Точной статистики соотношения жалоб и об-
ращений по другим вопросам не существует, однако, согласно
AT&T, звонки с претензиями и отзывы составляют существен-
ный процент, особенно когда номера телефонов напечатаны
на упаковке товара. AT&T ежегодно выпускает огромный теле-
фонный справочник бесплатных линий коммерческих органи-
заций (Toll-Free Business Edition Directory). Многие из этих но-
меров предназначены для продаж, но их с успехом используют
и для обратной связи с клиентами. Любая компания, которая
решила учредить бесплатные телефонные линии, должна хоро-
шо продумать цели и последствия работы такого канала связи.
76
Организация бесплатных телефонных линий и бесконт-

рольная их реклама порой приносят компании больше проб-
лем, чем попытки спрятаться от своих клиентов. Следует, как
минимум, убедиться в своей способности справиться с по-
тенциальным потоком обращений. Один крупный поставщик
мебели получил в связи с этим хороший урок. Главный управ-
ляющий фирмы активно рекламировал только что открытую
бесплатную линию, и за первые две недели поступили тыся-
чи звонков — гораздо больше, чем система могла обработать.
Создавшаяся ситуация породила дополнительное количество
недовольных потребителей — таких масштабов компания не
могла предвидеть. Вывод понятен: сначала проверьте, как бу-
дут действовать бесплатные телефонные линии.
TARP считает, что бесплатные линии являются хорошим
подспорьем для компаний, если те способны справляться с по-
током звонков. И это большое «если». Еще 10 лет назад специ-
алисты TARP предупреждали:
Если система (обслуживания клиентов) не рассчитана на
эффективную работу с индивидуальными обращениями
потребителей и на превентивное использование получен-
ных данных для устранения первопричин проблем, лучше
не внедрять ее. Исследования, проведенные TARP в раз-
ных отраслях экономики, показали, что неэффективная
система обслуживания может принести больше ущерба,
чем ее отсутствие 24.
Организация бесплатных телефонных линий для получения
обратной связи с потребителями — это стратегическое реше-
ние. Детальная разработка системы ответов на звонки — реше-
ние тактическое. Некоторые компании проигрывают в тактике.
Например, если бесплатный телефонный номер связан с го-
лосовой почтой, ее необходимо строго контролировать, чтобы
избежать явления, называемого «ловушка голосовой почты»
(voice mail jail). Так бывает, когда звонящий обречен бесконеч-
но выслушивать автоответчик либо нервно нажимать на кноп-
77
Глава 3
ки телефона, следуя инструкциям того же автоответчика, без

надежды услышать ответ живого человека. Президент TARP
Джон Гудман утверждает, что именно здесь кроется реальный
риск разрушения взаимоотношений компании и потребите-
ля, поскольку последний не имеет возможности связаться с ее
сотрудниками. Опираясь на результаты исследований, Гудман
говорит, что удовлетворенность клиента падает на 10%, если
ему приходится оставлять свое имя на автоответчике и ждать
ответного звонка из компании 25.
На основании обзора литературы, посвященной данной
теме, можно выделить ряд преимуществ от введения бесплат-
ных телефонных линий.
◊ Укрепление доверия клиентов . Когда потребители получают
легкий доступ к сотрудникам фирмы, они начинают счи-
тать ее солидной и надежной. Хотя Honda Motor Company
и не утверждала, что «горячая линия» стала единственным
фактором успеха автомобиля «Acura», она дала своим поку-
пателям ясный и убедительный сигнал: «Мы не бросим вас
в беде, если возникнут проблемы с нашей продукцией» 26.
◊ Мгновенная обратная связь. Пол Уолш, бывший генераль-
ный директор Pillsbury, говорит: «Если с нашим продуктом
возникли затруднения, мы хотим первыми услышать об
этом» 27.
◊ Расширение возможностей сократить число самых распро-
страненных проблем. Когда потребитель звонит, чтобы по-
лучить информацию, организация может научить его, как
избежать других проблем. Armstrong World Industries нано-
сит номера бесплатных телефонов на напольные покрытия,
которые она производит, чтобы объяснить покупателям,
как их удалить с поверхности. На самом деле краска легко
смывается теплой водой, но, удерживая клиента на линии,
сотрудники фирмы получают возможность проинструкти-
ровать его по способам ухода за покрытием, позволяющим
избежать повреждений. Согласно оценкам Armstrong World,
78
такой телефонный курс обучения помогает контролировать

недовольство клиентов и приносит компании 12 тыс. дол. с
покупателя за все время его удержания. Armstrong World счи-
тает свои бесплатные телефонные линии статьей дохода 28.
◊ Контроль появления судебных исков. Иногда звонок по
горячим следам может остановить в зародыше намерение
клиента подать судебный иск.
◊ Рост объема научно-аналитической информации о рынке и
товарах. Люди, звонящие на бесплатные линии, сообща-
ют о том, что им нравится или не нравится, что приносит
им пользу, а что не приносит. Записи этих обращений могут
прослушивать руководители, ответственные за производ-
ство, и рабочие, не имеющие возможности напрямую об-
щаться с потребителями. В компании Kraft General Foods,
которая печатает свои телефоны почти на всех упаковках
новых продуктов, говорят: «Номера бесплатных телефонов
на этикетке запускают превосходный механизм обратной
связи для совершенствования наших продуктов» 29.
◊ Возможность продать дополнительные товары . В боль-
шинстве своем компании рассматривают бесплатные те-
лефонные линии как средство укрепления приверженно-
сти клиентов своему бренду. Однако с их помощью можно
продавать дополнительные товары или знакомить с ними
покупателей по телефону, даже если они звонят с жалоба-
ми: «Если вам нравится (или не нравится) этот продукт, не
могу ли я порекомендовать вам… Многие наши клиенты
говорят… Хотите, я пришлю вам купон на 50-процентную
скидку: попробуйте новинку!» В основном компании пони-
мают, что самая большая трудность на пути к сердцу потре-
бителя — заставить его попробовать новый продукт. Если
он понравится, а цена не пугает, то люди наверняка будут
покупать его и дальше.
◊ Расширение возможностей уделять особое внимание осо-
бым клиентам. Открывая специальные бесплатные теле-
79
Глава 3
фонные линии, компания получает возможность уделять

персональное внимание крупным клиентам. United Airlines
имеет специальный телефонный номер только для своих
пассажиров, которые пролетают больше миль по самым до-
рогим билетам. Персонал UA, работающий на этой «горя-
чей линии», готов решать любые проблемы таких пассажи-
ров быстрее и гораздо эффективнее.
◊ Получение дополнительных жалоб. Бесплатная телефонная
линия — это внятный сигнал: «Мы не боимся; мы ждем от
вас больше подарков!»
Извлекайте выгоду из того,

что сообщают жалобы о вашем рынке
Жалобы свидетельствуют о том, чт о важно для ваших кли-
ентов. Обширные исследования, проведенные за последние
25 лет, показывают, что потребители в основном говорят о тех
проблемах, которые имеют для них большое значение, о за-
труднениях, которые, по их мнению, можно ликвидировать, и
о недостатках, которые они хотели бы устранить. Данное на-
блюдение идет вразрез с мнением производителей товаров и
услуг, которые уверены, что недовольные клиенты хотят по-
лучить что-нибудь даром. А ведь это люди, отдающие свои
деньги в руки бизнеса и пытающиеся (в подавляющем боль-
шинстве случаев) исправить то, что, по их мнению, неправиль-
но. И хотя это выглядит парадоксально, чтобы наилучшим об-
разом воспользоваться жалобами, вы должны не раздражаться,
а приветствовать их, узнавая новое о рынке 30.
Приведем два примера. После изучения претензий работ-
ники сферы туризма и путешествий поняли следующее: когда
хорошие воспоминания формируются вокруг впечатлений о
высоком качестве питания, все путешествие в целом воспри-
нимается позитивно 31. Французская фирма Darty, распростра-
80
няющая бытовые приборы, приветствует обращения потреби-

телей, которые сообщают о том, что ее товары далеко не самые
дешевые на рынке. Компания своим брендом обещает деше-
визну, но покупатели, жалуясь на довольно высокие цены, на
самом деле проводят маркетинговое исследование и сообщают
о его результатах 32.
Фредерик Райхельд подчеркивает важность доброжелатель-
ного принятия жалоб, когда говорит, что при создании цен-
ности для потребителей следует понять их точку зрения — что
они хотят, а чего не хотят. Будем надеяться, они расскажут об
этом, предъявляя претензию 33. Выступая в роли клиента, мы
придерживаемся одних представлений, но предлагая продукт
как продавец, меняем свою позицию. Как было сказано выше,
представители компаний склонны винить потребителей за де-
фекты товаров и недостатки сервиса, а потребители упрекают
в этом компании. Не принимая во внимание точку зрения по-
требителей, компании серьезно недооценивают правомерность
их жалоб. Поэтому персоналу так трудно увидеть связь между
поведением жалобщиков и той пользой, которую приносят их
отзывы.
Группам руководителей компании и потребителей предо-
ставили набор письменных претензий и попросили определить,
насколько они справедливы. Более половины руководителей
сочли жалобы необоснованными, тогда как столько же потре-
бителей поддержали авторов писем и назвали их претензии пра-
вомерными. Управленцы решили, что жалобщики либо явно хо-
тели получить что-нибудь бесплатно, либо что-то перепутали,
либо вообще были совершенно неправы 34. Раз руководители в
большинстве своем так относятся к недовольным клиентам, не-
удивительно, что они не хотят слышать жалоб. И не распростра-
нится ли такое отношение по всей организации?
В другом исследовании сравнивались взгляды покупателей
одежды и владельцев автомобилей, требовавших ремонта, с
точкой зрения продавцов одежды и автомехаников. Всем четы-
рем группам предлагали воображаемую ситуацию, связанную с
81
Глава 3
проблемой автосервиса (поломка машины после ремонта) и де-

фектом одежды (разошедшиеся швы на новых брюках). Респон-
денты должны были решить, произошло ли это по вине покупа-
теля или из-за плохого качества товара или услуги. В небрежно
выполненном ремонте механика обвинили 80% потребителей,
тогда как 80% механиков утверждали, что причиной поломки
автомобиля был водитель или «иные обстоятельства». Разо-
шедшийся шов на брюках 87% покупателей объяснили плохим
качеством изделия. Однако 64% продавцов одежды обвинили
покупателей: они, дескать, выбрали неправильный размер или
оказались слишком толстыми. Аналитики обнаружили инте-
ресный факт: продавцы и ремонтники соблюдали «професси-
ональный» подход только в отношении «своего» товара или
услуги. Другими словами, продавцы одежды тоже клеймили
автомехаников за плохой ремонт машины, тогда как механики
ругали продавцов одежды за плохое качество товара 35.
Главная цель обучения работе с жалобами состоит в том,
чтобы донести до сознания всех сотрудников организации
(включая производственную часть бизнеса) мысль: потреби-
тель редко что-то говорит. Один из самых известных китайских
брендов — производитель бытовой техники Haier. Эта государ-
ственная компания была почти на грани гибели, когда в 1984 г.
Чжана Жуйминя назначили ответственным за ее восстановле-
ние. Чжан обладал отличным чутьем менеджера и хорошими
знаниями по управлению качеством, почерпнутыми из специ-
альной литературы. Он считал, что жалобы потребителей явля-
ются главными учителями для всех работников завода. Как-то
один покупатель вернул дефектный холодильник, собранный
на предприятии Haier. Чжан счел своим долгом выдать ему ра-
ботающий аппарат. Он сделал полную инвентаризацию 400 хо-
лодильников и выяснил, что более 80 из них вообще не функ-
ционировали. Чжан отдал распоряжение раздробить кувалдами
неисправные холодильники. Надо ли говорить, что рабочие
делали это с большой неохотой? Среднестатистический рабо-
чий должен был работать около двух лет, чтобы позволить себе
82
купить даже неработающий холодильник. Чжан сказал своим

людям: «Если мы не сломаем эти холодильники сегодня, сле-
дующим, что будет разрушено рынком в будущем, станет наш
завод!» И холодильники были разбиты вдребезги 36.
Одну из этих кувалд до сих пор хранят на витрине в глав-
ном офисе компании, чтобы напоминать всем о качестве. Эта
история стала легендарной, как и ситуация с автопокрышками
в Nordstrom. Сегодня компания Haier считается самым мощ-
ным брендом Китая с годовым объемом продаж 10 млрд дол. 37
В 2006 г. Haier заняла место в списке 500 лучших компаний
мира 38. Многие считают, что население Китая покупает това-
ры только недорогих марок. Однако Haier ясно демонстрирует,
что это не так. А все началось с жалобы…
Извлекайте выгоду из крепких

взаимоотношений с потребителями,
положительных устных отзывов
и дополнительных продаж
Когда клиент отдает солидную сумму, чтобы уехать на но-
вом автомобиле, довольны оба — и покупатель и продавец.
Однако сам процесс продажи не выявляет настоящий харак-
тер автодилера. Чтобы узнать, как он поведет себя в сложной
ситуации, потребуются какие-нибудь неполадки в машине.
Будет ли продавец так же радостно улыбаться, когда клиент
расскажет ему о технических проблемах с покупкой? Окажется
ли дилер столь же отзывчив к нуждам покупателя, как при пер-
вом обсуждении характеристик автомобиля? В автомобильной
промышленности отношение к клиенту в процессе обслужива-
ния машины в большой степени предопределяет вероятность
его возвращения в эту фирму за следующей покупкой.
Когда сервис превосходит ожидания потребителя и в мо-
мент покупки, и при предъявлении претензий или дополнитель-
83
Глава 3
ном обслуживании, между продавцом и покупателем возника-

ет доверие. Это особенно справедливо для взаимоотношений
специалистов и клиентов. Если люди довольны обхождением
врачей, адвокатов, стоматологов, психологов, фининспекто-
ров и других профессионалов, создается связь, формирующая
преданность клиентов и способствующая их желанию положи-
тельно рекомендовать фирму своим знакомым 39.
Покупателей, возвращающих в магазины товары для устра-
нения неполадок, можно соблазнить на новые покупки, если
отнестись к ним с должным вниманием. Одна наша коллега
из TMI недавно обратилась к дилеру по поводу неисправно-
го цветного лазерного принтера. К ней отнеслись настолько
доброжелательно и так эффективно устранили неполадки, что
женщина тут же приняла решение купить второй цветной прин-
тер. Ей это и в голову не пришло бы, обойдись с ней предста-
витель отдела ремонта иначе.
Следующую историю мы получили по электронной поч-
те 40. Юрист большой телекоммуникационной компании ре-
шила купить кровать с матрасом. Когда пришло время подпи-
сывать договор на 90-дневную беспроцентную рассрочку, она
задала несколько вопросов, на которые продавец не смогла
ответить. На помощь позвали менеджера, которому очень не
понравился тон клиентки. Он заявил, что такова практика по-
добных контрактов, а если это ей не подходит, она может пой-
ти в другое место. Затем менеджер стал орать на продавца: де-
скать, она и сама прекрасно могла ответить на эти вопросы.
Далее покупательница ушла с рекламным проспектом матраса
Sleep Country, за которым и приходила. Она послала электрон-
ное письмо владелице этой специализированной фирмы и со-
общила о произошедшем. На следующий же день был получен
ответ с извинениями, а покупательница получила спальный
набор бесплатно!
Конечно, многие скажут: это уж слишком, но мы не стали
бы излагать данную историю, если бы не дальнейшие события.
На следующий день кто-то узнал об этом замечательном при-
84
мере работы с жалобой и рассказал о нем своей матери, ко-

торая как раз искала новый матрас. Дама уже собралась идти
в дорогой магазин, но купила тот же набор в компании Sleep
Country с доставкой на следующий день. Без устной рекламы
Sleep Country не получила бы возможности совершить вторую
продажу. На сайте Sleep Country написано: «Фирма основана в
1991 г., нам удалось добиться непревзойденного уровня серви-
са, придерживаться выдающихся ценностей и завоевать дове-
рие сообщества» 41. Похоже, что так.
Масштабное исследование 700 претензий к уровню сервиса
на авиалиниях, в гостиницах и ресторанах позволило специа-
листам сделать вывод: из всех клиентов, позитивно отозвавших-
ся об уровне обслуживания, по меньшей мере 25% начинали с
предъявления претензий по поводу каких-либо недостатков 42.
Это хороший урок менеджмента. Бизнесу не следует избегать
накладок. Однако каждый представитель компании имеет
шанс превратить негативную ситуацию в положительный опыт
клиента.
Извлекайте выгоду из жалоб,

создавая мощную базу
для всеобщего управления качеством
Покойный гуру в области качества У. Эдвардс Деминг опи-
сывал работу с жалобами как тушение пожара. «Поиск пробле-
мы, вышедшей из-под контроля, выяснение конкретных при-
чин произошедшего и их устранение — это лишь возвращение
процесса назад в исходное положение. Это не совершенство-
вание» 43. По существу работа с жалобами и повышение качест-
ва — не одно и то же. Фундаментальная заповедь всеобщего
управления качеством (Total Quality Management, TQM) — по-
стоянное совершенствование. Непрестанное совершенствова-
ние предполагает невозможность достичь абсолютного качест-
85
Глава 3
ва — к нему можно лишь приблизиться. Это процесс адаптации

компании, уровня предлагаемых ею сервиса и продукта к по-
стоянно меняющемуся рынку.
Чтобы обнаружить, какие процессы и продукты следует
изменить, компаниям нужна информация. Одним из главных
источников информации могут быть жалобы. Непрерывная
обратная связь с потребителями подсказывает работникам
компании способы улучшения сервиса и расширения линей-
ки продуктов, до которых те, возможно, никогда не додума-
лись бы сами. Отношение к жалобам как к обратной связи с
самым ценным активом компании — потребителями — позво-
ляет формировать культуру, ориентированную на потребителя.
Это, в свою очередь, является основой стратегий всеобщего
управления качеством. У Фила Кросби, автора книги «Quality
Is Free» («Качество — бесплатно»), есть собственный лозунг:
«Рассейте сомнения потребителей раз и навсегда» 44.
Работа с жалобами — проявление заботы о потребителях.
Она объединяет их вокруг компании и гарантирует выполне-
ние всех ее обещаний. А обращения клиентов снабжают ком-
пании информацией, необходимой для повышения качества.

• При каких обстоятельствах вы считаете претензии клиента
необоснованными? Как, по вашим предположениям, по-
ступит клиент, почувствовав это?
• Как ваша компания относится к клиентам, которые жалу-
ются на дефекты, возникшие по их вине? Каковы типичные
претензии такого типа? Есть ли у вас план по активизации
работы с жалобами или программа обучения клиентов спо-
собам исправления подобных ситуаций?
• Существуют ли в вашей компании примеры, когда недо-
статки сервиса или дефекты продукции послужили укреп-
лению взаимоотношений с клиентами?
86
• Как удается вашим сотрудникам, напрямую контактиру-

ющим с клиентами, создавать в ходе работы с жалобами
положительный образ компании?
• Знаете ли вы, во что обходится вашей компании устране-
ние проблем клиентов? Каковы дополнительные доходы от
удержания разочарованных покупателей? Как регулярно
вы оцениваете эти затраты и доходы, информируете ли о
них своих сотрудников?
• Если вы организовали бесплатную телефонную линию, на-
сколько она удовлетворяет потребителей скоростью и эф-
фективностью обработки обращений?
• Известны ли клиенты, которые дают честные и исчерпыва-
ющие отзывы о ваших продуктах и услугах? Какие «пункты
приема информации» вы используете, чтобы получать об-
ратную связь от клиентов?
• Какие системы приема претензий, позволяющие персона-
лу их услышать, вы используете? Каковы все методы сбора
отзывов клиентов?
• На что ориентированы ваши системы приема отзывов в
первую очередь — на получение комплиментов или жалоб?
• Кто из ваших сотрудников постоянно общается с клиента-
ми? Каким образом информация, которую они собирают,
распространяется в организации?
Глава 4
Почему люди не жалуются?
«Почему вы не пожаловались?» На этот простой вопрос отвеча-

ют удивительно разнообразно. Мы как-то выслушали от одной
группы людей более 150 объяснений тому, почему они никогда
не предъявляют претензий. Когда на вас обрушивается лавина
доводов, вы начинаете понимать, из-за чего многие уходят, не
сказав ни слова.
Исследователи TARP пришли к выводу, что жалобы идут
на убыль даже при наличии серьезных проблем. В компаниях
это объясняют «привычной безысходностью». Джон Гудман из
TARP говорит: «Потребители приучены системой принимать
проблемы как обычную практику бизнеса. Зачем жаловаться,
если нет никакой надежды на изменения?» 1 Возможно, вы-
вод, который RightNow Technologies делает в своем докладе
«Customer Experience Impact Report» 2007 г. и который состо-
ит в том, что хороший сервис по-прежнему остается мощным
фактором дифференции, подтверждает слова Гудмана. Так,
51% респондентов заявили, что только исключительный сер-
вис может заставить их вернуться в компанию; 60% сказали,
что это является главным основанием для рекомендации ком-
пании. Специалисты RightNow также обнаружили, что число
людей, не желающих возвращаться в организацию после не-
приятного опыта, выросло: 80% в 2007 г. против 68% в 2006 г. 2
88
Вот несколько причин, по которым люди решили не жало-

ваться.
◊ Мне не хотелось испортить всем вечер. Не я был хозяином
приема, не мне было поднимать шум. За столом я был веж-
лив, но отвел душу потом.
◊ Дело того не стоило. Все равно никто меня и слушать не
стал бы.
◊ Все было не так уж плохо. В конце концов, по сравнению с
проблемами голодающих во всем мире мое недовольство —
просто пустяки.
◊ Они спросили мой пин-код, а я не смогла вспомнить, ка-
кой мне нужен. У меня около десятка кредитных карточек.
◊ Мне было совершенно ясно: человек, с которым я разгова-
ривал, был некомпетентен — явно звезд с неба не хватал.
Он все равно не понял бы, о чем я ему толкую.
◊ Они наверняка стали бы оспаривать мои претензии, и мне
же пришлось бы защищаться.
◊ Жалобы обошлись бы нам еще дороже.
◊ Мне пришлось бы заказывать междугородный разговор.
◊ Я не верю, что они сохранили бы конфиденциальность
моей жалобы.
◊ Однажды я вот так пожаловалась, а они записали мой зво-
нок, а потом дали его прослушать всем в колл-центре.
◊ Да по их мимике понятно, когда меня не хотят слушать.
◊ В основном они работают хорошо. Это просто неудачное
стечение обстоятельств.
◊ Мне было жалко этого клерка.
◊ Они сказали, что я должна написать письмо. Как будто у
меня есть время для этого!
89
Глава 4
◊ Сотрудница, помогавшая мне, была такая милая, что не хо-

телось выглядеть придурком в ее глазах.
◊ Другие люди могли оказаться вовлеченными в конфликт,
возможно, метрдотель пришел бы.
◊ У меня возникли проблемы с товаром «для женщин», а об-
щаться пришлось с мужчиной. Мне было очень неловко.
◊ Я просто не знала, к кому обращаться.
◊ Они могли мне нагрубить.
◊ Могла бы завариться такая каша!
◊ А вдруг они отнеслись бы ко мне, как к преступнику?
◊ Это могло занять слишком много времени.
◊ Мне еще не утвердили ссуду. Лучше я подожду.
◊ Отдел жалоб был закрыт на обед.
◊ Оставим это. Я отправил им электронное письмо и, между
прочим, до сих пор не получил ответа.
◊ Они потребовали оригиналы всех документов, а я забыл,
где их искать.
◊ Я уже выкинула этот чек.
◊ А вдруг бы эту женщину уволили?
◊ Я даже не знала, как об этом говорить. Это было слишком
личное.
◊ Кто их знает, а вдруг они плюнут мне в суп?
◊ Я сам был отчасти виноват.
◊ Нужно было подниматься на третий этаж в отдел жалоб, а я
торопился.
◊ На прошлой неделе у меня уже были проблемы. Не хочется,
чтобы меня считали склочником или занудой.
◊ В прошлый раз я пожаловался, а толку?
90
◊ Я знаю его. Мы знакомы уже давно. Ни за что не пожалу-

юсь на приятеля.
◊ По мне лучше уйти, больше никогда не приходить в это за-
ведение и ничего не говорить. Так гораздо проще.
◊ Да я только еще больше расстроюсь. Лучше оставить все
как есть.
◊ Моя дочь работает официанткой. Я знаю, какой это нелег-
кий труд, и не собираюсь жаловаться ни на кого, кто вы-
полняет такую работу.
◊ Если я пожалуюсь на учительницу своего сына, она может
отыграться на нем в классе.
◊ Вдруг я пожалуюсь на этого человека, а он потом станет
меня преследовать. Знаете, какие в наше время люди чок-
нутые.
◊ У меня было пять конфликтов. Я больше не собираюсь за-
тевать никаких историй. Они никогда не слушают. С меня
довольно!
◊ Они могли еще больше усугубить мое положение.
Этот длинный список дает представление, почему так мно-

го людей, имеющих претензии, молчат.
Как работники отдела жалоб

отбивают у клиентов желание
предъявлять претензии
Приемы работы с жалобами, отбивающие у клиентов охоту
предъявлять претензии, включают все или некоторые из следу-
ющих действий: только холодные извинения и не более; отказ;
встречное обвинение; обещания, которые никто не собирается
выполнять; молчание; грубость; отсылки к другим сотрудни-
91
Глава 4
кам; отрицание личной ответственности; молчаливый отказ;

беседа с повторяющимися вопросами; унизительное собеседо-
вание, больше похожее на допрос.
◊ Холодные извинения и не более

Посетитель входит в ресторан и прислоняется к свежевыкра-
шенной стене — на пальто остается пятно. Все работники рес-
торана, к кому он обратился, сожалеют о случившемся, но не
пытаются хоть как-то поправить ситуацию. Все сводится к
словам: «Мне очень жаль». Реакция клиента: «Очень мило, что
они извиняются, но ведь никто ничего не делает. „Простите“ в
карман не положишь».
◊ Отказ
Отказ обычно начинается с извинений: «Простите, но сде-

лать ничего нельзя. Следующий!» Если клиент протестует,
сотрудница повышает голос: «Послушайте, я же вам сказала,
что ничем не могу помочь. А теперь разрешите заняться следу-
ющим клиентом». Реакция клиента: «Они берут мои деньги.
Это они умеют, а помочь мне, когда возникают проблемы, они
не в состоянии».
◊ Обвинение
На клиента возлагают вину за предъявленную претензию:

«Вы неправильно пользовались…», «надо было жаловаться
раньше», «вы принесли просроченную гарантию», «вы не за-
регистрировали гарантийный талон». Реакция клиента: «Их
гарантии — просто пустой звук».
◊ Обещания, которые никто не собирается выполнять

Представитель отдела ремонта обещает устранить дефект в
срок, но ничего не делает. Это существенно противоречит рек-
92
ламным обещаниям. Реакция клиента: «Они совершенно не

отвечают за свои слова. Интересно, в чем еще они нас обма-
нывают».
◊ Молчание
Ситуация встречается гораздо чаще, чем вы думаете. Че-

ловеку не перезванивают, он тщетно ждет письменных изви-
нений. Порой клиенты сами по нескольку раз набирают теле-
фонный номер компании — с ними только обещают связаться,
а в ответ — тишина. Реакция клиента: «Проехали. Эти люди
просто хотели моих денег. А теперь ищи-свищи».
◊ Грубость
Элементарная воспитанность летит псу под хвост — с кли-

ентами обращаются бесцеремонно. Люди оскорблены. Иног-
да их заставляют почувствовать себя виноватыми: «У нас еще
никто на это не жаловался», — говорят в некоторых компани-
ях. (Это не означает, что все были довольны, просто никто не
позволил себе пожаловаться.) Реакция клиента: «Чтоб я еще
раз с ними связался!.. Да в гробу я их видел».
◊ Отсылка к другому сотруднику

«Я не могу вам помочь. Вам нужно подняться на следую-
щий этаж (поговорите с тем-то… напишите свои претензии…
и отправьте на другую планету…). Мы только продаем товары,
а вам надо связаться с производителями». Реакция клиента:
«Почему они все усложняют? Они что — не хотят, чтобы я был
их клиентом?»
◊ Отрицание личной ответственности

«Я этого не делала. Это не моя вина. Я бы хотела вам по-
мочь, но не имею отношения к вашей проблеме. Я просто здесь
93
Глава 4
работаю, а не пишу правила… Это все наши поставщики (наш

почтальон… наши дурацкие законы… наш тупой начальник…
фазы луны…), и вообще, чего вы ждали? Это была распрода-
жа». Реакция клиента: «Типичные перестраховщики! Никто
ни за что не отвечает, в результате меня направили к какой-то
мелкой сошке, а он и вовсе ничего не может!»
◊ Молчаливый отказ
Иногда хмурый вид и нетерпение продавцов оставляют
у клиента ощущение, что он только мешает. Служащие ведут
себя так, будто у них есть более важные дела, чем выслушивать
ничтожные жалобы. Конечно, ничего такого они вслух не про-
износят, но атмосфера пропитана неприязнью. Реакция кли-
ента: «Они уверяют, что хотят выслушать мои претензии, но им
это явно не по вкусу, а мне и подавно».
◊ Беседа
Прежде чем сделать хоть какую-нибудь попытку помочь,
клиенту задают длинный список вопросов: «Ваше имя? Ваш
адрес? Когда вы купили этот товар? Кто вам помогал? Кто вам
такое сказал? Вы платили наличными? Где ваш чек? Есть ли
у вас регистрационный номер покупателя? Девичья фамилия
вашей матери?» Может быть, компании и нужны ответы на
некоторые из данных вопросов, однако это не слишком хоро-
шее начало работы с жалобой. Реакция клиента: «Почему они
держат меня в заложниках, когда я только хочу оправдать свои
расходы?» Часто такой опрос оборачивается допросом.
◊ Допрос
Клиенты подвергаются допросу «третьей степени» *, при
котором берутся под сомнение мотивация клиента, его ком-
* На жаргоне американских полицейских — интенсивный допрос с приме-

нением активного психологического или физического воздействия. —
Примеч. переводчика.
94
петентность или право на претензию. «Как вы докажете, что

говорите правду? Вы уверены, что сделали покупку именно у
нас? Вы следовали инструкциям? Вы прочли 30-страничный
документ, в котором все перечислено? Вы вообще когда-ни-
будь читаете инструкции? Вы уверены, что не роняли этот при-
бор?» Допрос часто заканчивается следующими заявлениями:
«Каждый может предъявлять такие требования. Вы даже не
представляете, сколько людей морочат нам голову подобными
сказками». Реакция клиента: «Да пошли вы…»
Если к потребителям плохо относятся во время предъяв-
ления претензий, неудачный опыт и все неприятные впечат-
ления, которые они испытали, усиливаются. Потребители не
тупицы. Они чувствуют грубое обращение персонала, отлично
улавливают признаки, которые дают им понять, что жалобы не
приветствуются. Эмоционально это выбивает людей из колеи,
и даже незначительные проблемы с продуктом или услугой
оборачиваются для компании огромным провалом. Если, не-
взирая на все эти препятствия, потребитель настаивает на сво-
ем праве жаловаться, он способен доставить компании боль-
шие неприятности.
Каким образом компании внушают клиентам,

что жаловаться не следует
Компании дают понять своим клиентам, что жалобы не
приветствуются, всячески затрудняя им этот процесс. Зайдите
ради эксперимента на разные сайты по бизнесу и убедитесь,
сколько из них размещают номера своих контактных телефо-
нов на видном месте, чтобы не надо было «откапывать» их по
ссылкам. Чарлз Андерхилл, член Совета Better Business Bureau,
Inc., рассказывал на конференции в Гааге о том, что, готовясь
к своему выступлению, он просмотрел 20 крупных сайтов и ни
на одном из них не обнаружил таких слов, как «жалоба» или
95
Глава 4
«проблема». Андерхилл возлагает вину за это на отделы мар-

кетинга, которые признают существование только довольных
клиентов 3. Компания Zappos поставила себе за правило повто-
рять на каждой странице своего сайта Zappos.com номер (800)
для бесплатного звонка. Это едва ли не единственный интер-
нет-магазин, который так поступает (а если не единственный,
то один из немногих).
С подачей жалобы обычно связаны большие хлопоты. Те,
кто, набравшись смелости, публично критикует компании,
чаще всего порывают деловые связи с ними. Некоторые чувст-
вуют несправедливое отношение к себе и испытывают отчуж-
дение. Рассмотрим следующий типичный пример возмущен-
ного клиента, который пытался пожаловаться в организацию,
а закончил тем, что рассказал о безобразном к себе отношении
огромному числу людей.
Митчелл Гуз — профессиональный лектор 4 (это важный
факт, как станет ясно позже). Гуз купил видеомагнитофон
(VCR/DVD) производства LG. LG — это корейская фирма,
которая ранее была известна как Lucky Goldstar. Она называет
себя ведущей глобальной компанией в области электронной
информации и коммуникационных технологий. Около девя-
ти месяцев видеомагнитофон Гуза прекрасно работал, а затем
сломался. Где-то через месяц Гуз позвонил по бесплатному но-
меру, указанному на сайте компании. (Джанелл попыталась
найти его на сайте, но после 30 ссылок отказалась от затеи;
правда, у нее не было такой мотивации, как у Гуза.)
Гузу все-таки повезло — до компании он дозвонился, но
был расстроен сроками ремонта. Видеомагнитофон был еще
на гарантии, и его следовало переслать производителю, одна-
ко это требовало от трех до пяти недель. Приблизительно через
месяц после отправки прибора на фирму Гузу позвонили и со-
общили, что не могут заняться его заказом, поскольку не были
уплачены 69 дол. — доплата за гарантийный сервис, о кото-
рой его никто не предупредил. Он дал номер своей кредитной
карты, рассчитывая, что видеомагнитофон починят, пока он
96
остается в фирме. Неделю спустя ему вернули неотремонтиро-

ванный прибор. Гуз вновь позвонил в LG, и ему сообщили, что
платеж с его кредитной карты не прошел. Он возразил, что не
мог этого знать, ведь было сказано, что все в порядке. На это
представитель компании предложил Гузу проверить свою кре-
дитную карту и снова выслать видеомагнитофон, доплатив уже
199 дол. (сумму, превышающую цену устройства). Стоимость
ремонта выросла, так как прошло больше года и гарантия за-
кончилась. Гуз был возмущен несправедливостью этого заяв-
ления, поскольку первый раз он отправлял видеомагнитофон,
находившийся на гарантии. Однако своими протестами он ни-
чего не добился.
Тем не менее Гуз не собирался сдаваться. Он потребовал
к телефону инспектора, но получил ответ, что на территории
США у LG нет таковых и что с кем бы он ни говорил, результат
будет один. Как вспоминал Гуз (очень милый человек спокой-
ного нрава), с этого момента он стал «киллером». Помимо един-
ственного телефонного номера, у американских потребителей
нет возможности контактировать с LG. Таким образом, компа-
ния эффективно отсекает всех своих клиентов с их проблемами.
Теперь Гуз в своих лекциях приводит эту историю как пример.
Кроме того, он описал ее в своем электронном журнале.
Компания LG получает наказание и другим способом, од-
нако досадно, что она никогда не узнает об этом, если только
кто-нибудь из Кореи не прочтет нашу книгу или не прослушает
лекцию Гуза. А сам Гуз купил новый видеомагнитофон — ко-
нечно, не марки LG. Недавно его сын обзавелся семьей, и отец
помог ему с покупкой бытовой техники на сумму 5000 дол. —
естественно, не от LG. Сэкономив 130 долларов, компания по-
теряла тысячи, и это только от одного покупателя. Гуз говорил,
что с удовольствием покупал бы аппаратуру фирмы LG, потому
что она ему нравится. Однако теперь он никогда не обратится к
ней. По его словам: «Вы любите их, когда они ведут себя по-че-
ловечески, и ненавидите, когда они этого не делают».
97
Глава 4
Всякий раз, не проверяя результаты рассмотрения обра-

щений, организация дает сигнал потребителю — не жалуйся.
А обманывая их с гарантиями — открыто заявляет об этом. Да-
лее описаны способы, которые используют компании, чтобы
помешать клиентам жаловаться.
Люди не получают информацию о том,

кому и как жаловаться
Во многих магазинах, торгующих в розницу, не сообщают, где
находится отдел по работе с клиентами. Порой сотрудника, ко-
торый должен выслушать человека, нет на месте. Покупателя
могут отослать в отдел по работе с клиентами, где занимаются
только обменом товаров, но не принимают жалобы и предло-
жения, предназначенные для руководства.
Настойчивый человек может в конце концов найти нужный
номер телефона и позвонить по нему. Но либо он завязнет в
меню автоответчика (что ничего общего не имеет с обработ-
кой жалоб), либо доберется до оператора, который понятия не
имеет, с кем его соединять. В итоге покупатель приходит в бе-
шенство и требует к телефону директора, что совершенно не
обязательно для разрешения его простой проблемы.
Вы сами можете провести эксперимент. В следующий раз,
когда будете в торговом центре, зайдите в несколько больших
отделов и спросите, где можно оставить жалобу. Поспраши-
вайте и посчитайте, сколько служащих знают, куда вас напра-
вить. Понаблюдайте, сколько из них проявят готовность лич-
но и немедленно решить ваш вопрос. Позвоните в компанию,
расположенную в вашем районе, сообщите тому, кто ответит,
что хотите пожаловаться на их продукцию, и спросите, к кому
следует обратиться. Позвоните в крупную компанию, любую
из списка «Fortune 100», и спросите того, кто возьмет трубку,
по какому адресу можно отправить письмо с претензией. (По
собственному опыту знаем, что, если только вы не везунчик,
получить вразумительные и быстрые ответы на такие вопросы
98
вряд ли удастся.) А затем проведите такой же тест в собствен-

ной организации.
Обращение с жалобой связано

с большими хлопотами
Клиентам предлагают обратиться к сотруднику, работающему
с жалобами, в определенные часы приема. Как правило, в это
время люди находятся на работе. Их попросят заполнить или
слишком подробную анкету, или бланк, в котором недостаточ-
но места для изложения проблемы. На сайте серии раскрыва-
ющихся меню клиента заставляют выбирать опции, никак не
связанные с его проблемой, тогда как «нужные» опции недо-
ступны.
Некоторые организации подвергаются соблазну создать у
клиентов впечатление особых сложностей при подаче жалобы.
Так, многие высокотехнологичные компании передают суб-
подрядчикам задачу технической поддержки продукта. Обра-
щаясь за помощью, люди не подозревают, что разговаривают
не с компанией-производителем.
Например, покупатель звонит в службу поддержки фирмы,
выпускающей программное обеспечение, чтобы сообщить о
дефекте программы. С этого звонка начинается отсчет 30-днев-
ного срока бесплатной помощи. Но что если пользователю не
нужна техническая поддержка — он просто хочет предупредить
об ошибке в программе? Ему говорят, что он попал в службу
поддержки, а о программной ошибке следует информировать
непосредственно разработчика. Однако и фирма-разработчик
не знает, куда направить звонящего. (Может ли такое быть?
Еще как — это случилось с одним из авторов данной книги.)
Что произойдет с мотивацией клиента сообщить полезную ин-
формацию этой компании? Организации, передающие функ-
цию технической поддержки другой фирме, должны внима-
тельно координировать свою политику работы с жалобами и
следить, чтобы подрядчики строго следовали ей.
99
Глава 4
Компании не проверяют результаты

рассмотрения жалоб
Иногда имеются хорошие системы помощи клиентам, одна-
ко после того как жалоба высказана, никто с ней не работает.
Сталкиваясь с полным отсутствием реакции, люди впадают в
уныние и вряд ли станут подавать претензии в будущем.
Есть несколько объяснений тому, что потребители не по-
лучают ответов на свои обращения. Нередко сотрудники, кон-
тактирующие с клиентами, выслушав жалобу, не дают ей ход.
Многих просто не инструктировали передавать далее получен-
ные отзывы, поэтому они не считают это частью своей работы.
В действительности таким сотрудникам рекомендуют отсы-
лать клиентов с жалобами непосредственно в службу по работе
с клиентами. Когда же их заставляют передавать претензии,
мнения, отзывы или предложения потребителей дальше, они
говорят: «Да нас никто и слушать не станет».
Специалисты по организационному поведению установи-
ли, что служащие, как и клиенты, которые не любят жаловать-
ся, не торопятся передавать претензии руководству. Персонал
явно считает, что, отправляя плохие новости начальству, они
тем самым критикуют существующую политику компании.
Поэтому приходится сглаживать ситуации, обвинять самих
клиентов или просто скрывать неприятную информацию. По
мнению профессора Джорджтаунского университета Алана
Андрисена, жалобы не по душе не только персоналу, но и ад-
министрации, которая не желает знать о существовании не-
довольных клиентов 5. По-видимому, директор сердится или
раздражается, услышав о жалобе. Кто захочет с этим сталки-
ваться? Изменение подобного отношения к жалобам во всех
структурах организации в конечном счете станет потребителям
сигналом, что их хотят услышать.
В ходе широкомасштабного исследования служащих спра-
шивали о том, как начальство относится к их сообщениям о
жалобах потребителей. Около трети респондентов считали, что
100
руководство поощряет работников передавать полученную ин-

формацию. Однако более 17% сказали, что подобное поведе-
ние не одобряется, а почти 23% полагали, что получают весьма
слабую поддержку 6. Однако каждый опрошенный руководи-
тель заявил, что желает знать мнение потребителей и поощряет
своих сотрудников рассказывать обо всех претензиях клиентов.
Что-то здесь не вяжется с данными исследований.
Опросы сотрудников отделов по работе с потребителями
показывают: чем больше жалоб они получают (по сравнению
с другими видами контактов с клиентами), тем обособленнее
от остальной компании чувствуют себя. Эти отделы превраща-
ются в хранилища темных тайн потребительского разочаро-
вания. «Порочный круг» жалоб предполагает, что чем больше
претензий получает компания, тем меньше у нее желания их
слышать, а это, несомненно, указывает на неспособность эф-
фективно управлять ими 7.
Гарантии: преграда или поощрение жалобы?

Гарантии — это питательная среда для самых «докучливых»
жалоб. Часто в гарантийных документах содержится столько
требований, что у большинства людей сразу опускаются руки.
Так, потребитель обязан представить регистрационную карточ-
ку сразу после покупки; часто при обмене или возврате товара
требуют заводскую упаковку; практически всегда обязатель-
но наличие чека, при этом иногда чек с кредитной карты не
принимается. Потребителям приходится отсылать дефектный
товар на другой конец страны. Гарантия распространяется
не на все изделие, а на некоторые его детали. Она действует
только при соблюдении строго определенных условий. По-
рой гарантийный ремонт занимает целую вечность — проще
махнуть рукой на свои права и купить новую вещь. Можно с
уверенностью сказать, что потребители давно воспринимают
многие гарантийные обещания как маркетинговую уловку, а
101
Глава 4
часто так и бывает. Они дают ощущение некоторой защиты, но

редко осуществляются на практике, если только речь не идет
об очень дорогих приобретениях.
Тем не менее 91% потребителей, участвовавших в одном
опросе, заявили, что важным доводом в пользу покупки была
гарантия возврата 8. По-видимому, большинство покупателей
никогда не пользовались этой услугой, но само обещание за-
ставляло их чувствовать себя более защищенными.
Джон Шварц (ник «Vinny Verelli») получил интересный
опыт взаимодействия с компанией Iomega. Когда-то он купил
несколько внешних дисководов этой компании для резервно-
го копирования своих многочисленных больших музыкальных
файлов. В соответствии с достаточно щедрой гарантией он мог
заменять свои дисководы в случае их выхода из строя. Итак,
гарантия действовала, поскольку он получал новые устройства.
К сожалению, затраты, связанные с этими заменами, сводили
на нет все выгоды гарантии. Во-первых, Шварцу приходилось
тратить кучу времени на то, чтобы дозвониться в технические
службы. Техники проводили все предписанные тесты, чтобы
подтвердить: «Это неисправный дисковод, высылайте его».
Наученный горьким опытом пользователя Iomega, Шварц знал
это. Он даже купил второй драйвер на случай, если первый
выйдет из строя и его содержимое придется скопировать. От-
ремонтированный дисковод неизбежно начинал барахлить, и
он переключался на запасной, который со временем тоже ло-
мался. Так продолжалось пять лет. Шварц не мог сменить из-
готовителя аппаратуры, потому что все его музыкальные фай-
лы хранились на дисках Iomega, которые читались только на
«родных» драйверах. Когда стали доступными компакт-диски
и Шварц смог записать на них свои файлы, он поклялся никог-
да в жизни не покупать изделия Iomega. Никогда!
Приятные люди и реальные гарантии — недостаточное ус-
ловие для поддержания лояльности потребителя. Продукты и
услуги должны быть качественными. Даже замена одного то-
вара на другой создает потребителям массу проблем и не при-
102
носит радости. По данным исследователей из Университета

Дикина (Австралия), облегчение процесса возврата товара не
исчерпывает всех проблем. «Полагаясь только на гарантию
компенсации, компания не сможет полностью удовлетворить
клиента» 9. Безусловно, Джон Шварц согласился бы с ними.
Вот образец подлинной гарантии.
Политика удовлетворения
запросов потребителей
Мы твердо намерены полностью удовлетворить ваши за-
просы. Нераспакованный товар с приложенными оригина-
лами торговых документов может быть возвращен для воз-
мещения полной стоимости в течение 30 дней с момента
покупки. Распакованные товары принимаются только при
наличии дефектов, за некоторыми исключениями (инфор-
мацию получите у продавца). Неисправную компьютер-
ную программу с приложенными оригиналами торговых
документов можно заменить в течение 30 дней с момента
покупки.
Перед возвратом любого товара позвоните в наш отдел
по обслуживанию покупателей и получите номер разреше-
ния на возврат товара (Return Merchandise Authorization,
RMA) и инструкции.
Хотелось бы узнать, насколько данная политика влияет на
полную удовлетворенность потребителя, о чем говорится в пер-
вом предложении гарантии. Сколько людей покупают товар, а
затем, не открывая упаковку, решают, что он не соответствует
их требованиям? А что если вещь в исправном состоянии, но
покупатель все равно хочет ее вернуть? Вы, конечно, можете
спросить: «Не обанкротится ли компания, производящая ком-
пьютерные программы, принимая назад свою продукцию в
нормальном рабочем состоянии? А что если пользователь уже
инсталлировал программу в компьютер?» На самом деле боль-
шинство компаний, разрабатывающих программное обеспече-
103
Глава 4
ние, могут узнать, установлен ли их продукт, если пользователь

находится в сети, а это, как правило, всегда так. Заблокировать
программу через Интернет очень легко.
Компаниям, предлагающим такого типа гарантии, мы ска-
жем: отлично. Только, гарантируя клиентам полную удовле-
творенность, будьте готовы к самым неожиданным жалобам.
Обещание полной удовлетворенности, как правило, некон-
кретно и превращает уже враждебно настроенного покупателя
в настоящего циника. Разнообразие вкусов делает это обеща-
ние трудновыполнимым. Например, как вы можете гаранти-
ровать полную удовлетворенность температурой воды в пла-
вательном бассейне? Одним она покажется слишком теплой,
другим — слишком холодной.
Знаменитая немецкая дизайнерская фирма гарантирует,
что любой ремонт производимых ею письменных принадлеж-
ностей производится бесплатно и бессрочно. Звучит здорово,
пока неизвестны детали: за «бесплатное обслуживание» вы ав-
томатически платите 20 дол., а ваша ручка или карандаш долж-
ны быть отправлены назад застрахованным транспортом, что
добавляет дополнительные 20% стоимости. Это «бесплатное
гарантийное обслуживание» обойдется вам приблизительно в
15% общей стоимости товара. Когда вы покупаете ручку, га-
рантия выглядит величественно, но в ней ничего не сказано о
стоимости ее реализации.
Эффективные гарантии
Что же можно считать эффективной гарантией? Поми-
мо всего прочего она должна обеспечивать участие и помощь
компании, если по тем или иным причинам потребителей не
устраивает приобретение. С точки зрения маркетинга, гаран-
тия — это заявление потребителям о том, что компания пол-
ностью уверена в своей работе и готова ручаться за ее качество.
Тогда нерешительность потребителя уменьшается. Даже имея
104
дело с компаниями, обладающими безупречной репутацией,

потребители по-прежнему предпочитают четкую гарантию.
Им нравится, когда все оговорено. Предложение четкой гаран-
тии вовсе не обеспечивает вам приток дополнительных клиен-
тов при самой выдающейся репутации. Однако даже если вы
прекрасно делаете свое дело и потребители это знают, ваши
взаимоотношения с ними улучшатся при наличии конкретных
гарантий 10.
Эффективная гарантия не означает, что покупатели будут
получать совсем новый продукт или свои деньги всякий раз,
когда выскажут недовольство. Она подразумевает создание у
людей уверенности, что компания готова помочь в удовлетво-
рении их запросов — будь то другой номер в отеле, исправный
компьютер или свежий гамбургер. Йохен Вирц из Националь-
ного университета Сингапура опытным путем выявил лучший
тип гарантии — эффективная, которая перечисляет гарантиру-
емые свойства и функции, или не имеющая оговоренных огра-
ничений. Эффективная гарантия не должна быть безусловной,
в ней следует точно указать конкретные и простые обязатель-
ства. Гарантия такого типа заявляет клиенту: «Дай нам возмож-
ность показать себя. Если мы не оправдаем твоих ожиданий,
то попытаемся загладить свою вину — вернем деньги или заме-
ним товар. Мы не бросим тебя в беде».
Выводы Вирца: гарантия полной удовлетворенности не луч-
ше, чем гарантия с оговоренными условиями. Главным Вирц
называет тот факт, что потребители сомневаются в безуслов-
ной гарантии, не понимая, какие ситуации она охватывает.
Это приводит к «дискредитации ожидаемой ими ценности» 11.
Данный момент важен, и мы включили его в книгу потому,
что многие руководители неохотно соглашаются на гарантии
в страхе перед возможными мошенниками. Они должны по-
нять, что гарантия конкретных обязательств по существу столь
же эффективна, как гарантия типа «карт-бланш», которая от-
кровенно пугает большинство менеджеров. По мнению Вирца,
организации должны проводить исследования и выяснять, на
105
Глава 4
какие именно качества и функции покупатели хотят получить

гарантию. Хороший совет. Вот еще одна идея: может быть, это
именно те характеристики товара и услуги, на которые жалу-
ются потребители.
Family Fare, сетевые магазины, о которых уже говорилось в
предисловии, гарантируют чистоту в туалетах. Если посетитель
обнаруживает там грязь, ему вручают бесплатную чашку кофе.
Компании не приходится расходовать на эту цель много кофе,
но это не означает, что ей жаль угощать напитком бдительных
покупателей. Гарантия настолько повлияла на поведение пер-
сонала, что даже руководство магазина может протереть полы
в туалете, если они загрязнились.
Гарантии на некоторые изделия требуют определенных
ограничений. Но и когда подобные ограничения оговорены,
компании должны с осторожностью применять такие выраже-
ния, как «полное удовлетворение». Например, компания-авто-
дилер не может по каждому требованию покупателя заменять
подержанную машину на новую. Зато сеть закусочных вполне
способна принести клиенту свежий гамбургер вместо некачест-
венного.
Карл Сьюэлл, автомобильный дилер и автор бестселлера
«Customers for Life» *, предлагает хорошую гарантию, кото-
рая имеет ограничения, но сохраняет эффективность. Sewell
Village Cadillac поддерживает отношения с людьми, чьи семьи
покупают машины в местных представительствах фирмы де-
сятками, и не хочет отказывать (в рамках ограничений) таким
клиентам 12.
Сьюэлл говорит: если клиент, купив машину в Sewell Village
Cadillac, забирает ее домой и показывает своей «половине»,
которая категорически забраковывает цвет, автомобиль мож-
* На русском языке книга выпущена издательством «Манн, Иванов и Фер-

бер» в 2011 г. под названием «Клиенты на всю жизнь». Соавтор Сьюэл-
ла — Пол Браун. — Примеч. редактора.
106
но беспрепятственно вернуть обратно. Без всяких вопросов!

Но если человек приобретает автомобиль, катается на нем
10 дней, а затем вдруг узнает, что у другого дилера такой же
стоит дешевле, Сьюэлл не примет машину обратно. Сделка
есть сделка — в таких случаях его гарантии не подразумевают
возврата денег 13.
Простая процедура обмена товаров явилась не самой
последней причиной повсеместной любви потребителей к
Nordstrom. Поклонники компании даже называют себя «нор-
ди». Постоянные покупатели тратят больше, согласны на бо-
лее высокие цены и агитируют знакомых приобретать товары
именно в этом магазине. Принцип обязательного возврата де-
нег и беспрепятственного обмена по гарантии компенсируется
повышенными ценами. В начале 1990-х годов компания про-
дала товаров в расчете на метр торговой площади больше, чем
любой другой супермаркет в США. Когда Nordstrom стал рас-
пространять сеть магазинов за пределы Сиэтла, ученые мужи
уже предсказывали банкротство дорогого универмага. Почти
сразу Nordstrom поразил всех высокими прибылями и лояль-
ностью покупателей. Если давать клиентам то, что они хотят,
и принимать их претензии должным образом, можно достичь
успеха практически на любом рынке.
Многие отели тоже решили присоединиться к популяр-
ной тенденции 14. Эрик Пфеффер, президент Howard Johnson
Franchise Systems, использует статистику, чтобы поддержать
введение гарантий в своих отелях. Он говорит, что если жало-
ба постояльца разрешается положительно, то вероятность его
возвращения повышается до 92%. Если же претензия остается
без внимания, то эта вероятность оказывается меньше 50% 15.
Расширение полномочий — вот двигатель, заставляющий
гарантию работать. Персонал, контактирующий с клиентами,
должен знать об обещанных гарантиях, нормально относиться
к недовольным потребителям и понимать, что удовлетворение
их запросов является самой важной задачей. В своих видеотре-
нингах для персонала McDonald’s использует ролевые приме-
107
Глава 4
ры, чтобы научить менеджеров и персонал выполнять гаран-

тийные обязательства компании 16.
Составляющие исключительных гарантий

Кристофер Харт, который придумал определение «высоко-
октановая гарантия», заявляет, что каждая компания, предла-
гающая исключительную гарантию, опережает конкурентов и
существенно улучшает свою финансовую эффективность 17.
«В своей самой сильной форме гарантия такого типа обе-
щает исключительное, безусловное качество и полнейшую
удовлетворенность потребителя. Это обещание подкрепляется
гарантированными выплатами (при соблюдении нескольких
условий) и сохраняет благожелательное отношение клиентов
к компании» 18.
Цель исключительной гарантии состоит не только в том,
чтобы заставить потребителя тратить деньги в вашей ком-
пании, но и в том, чтобы сама организация училась на нега-
тивных примерах, а затем устраняла недостатки. Безусловно,
такой подход примут не все организации, но те, кто пойдет в
этом направлении, могут добиться феноменальных результа-
тов. Харт приводит в пример Northeast Delta Dental. В резуль-
тате предложения исключительной гарантии плата за услуги
этой страховой стоматологической компании повысилась на
20%, а ее доля на рынке выросла от 25% (1995) до 80% с лиш-
ним в 2006 г. 19
Том Джонс, генеральный директор Epsilon — компании
прямого маркетинга, — однажды заполнил клиенту чек на воз-
врат суммы 210 тыс. дол. (в компания существовала гарантия
полного безоговорочного удовлетворения претензий, то есть
100-процентного возврата стоимости товара). Джонс заявляет,
что вернул деньги, чтобы оказать внутреннее давление на своих
подчиненных. Он хотел, чтобы его сотрудники поняли, услуги
108
какого уровня они должны предлагать клиентам. Джонс гово-

рит: «Можете считать меня сумасшедшим, но я был в восторге.
У генерального директора бывает не так много шансов совер-
шить важнейшие изменения с помощью единственного сим-
волического акта. Это был один из них». Клиент даже не хотел
брать эти деньги, но Джонс настаивал. Можете себе предста-
вить, как стремительно распространилась эта новость по всей
компании. «Эти 210 тыс. дол. стали моей лучшей инвестици-
ей» 20, — признается Джонс. Он открыл для себя то, что дру-
гие уже знали: гарантия сервиса служит фактором изменений
внутренних процессов. Она заставляет работников сконцен-
трировать усилия на том, чтобы соответствовать обещаниям
компании, и помогает определить их полномочия, а именно
— делать все что возможно, но выполнить условия гарантии 21.
Кристофер Харт описывает исключительную гарантию как
маркетинговую инвестицию в репутацию организации. Он
указывает на три ее основные составляющие:
1) обещание — ясное, безусловное и недвусмысленное пору-
чительство;
2) выплата — четкое заявление о таком возмещении потреби-
телю, которое ошеломит его;
3) процесс выплаты — четкое заявление о беспрепятственной
процедуре выполнения гарантийных обязательств 22.
По мнению Харта, процесс должен носить инициативный
(«Мы нашли ошибку, хотя вы ее и не заметили») и эмпатиче-
ский («Мы очень сожалеем и не хотим, чтобы это случилось
снова») характер.
Когда потребитель требует выполнения гарантийных обя-
зательств, воспользуйтесь возможностью вновь завоевать его
доверие. Не относитесь к этому формально. Однажды Джанелл
попросила вернуть ей деньги по такой «безоговорочной» га-
рантии. Просьба была исполнена тотчас, без вопросов и ком-
ментариев, однако никто не приложил ни малейшего усилия,
109
Глава 4
чтобы вернуть ее расположение в будущем. И эта возможность

была потеряна. А ведь они как минимум могли бы сказать:
«Мы понимаем, что у нас „безоговорочная“ гарантия и что не
следует задавать вопросов. Но нам очень важно узнать, что ста-
ло причиной вашего недовольства. Ваш отзыв очень помог бы
нам в работе с остальными покупателями». Не исключено, что
при подобном обращении у Джанелл вновь появилось бы до-
верие к компании.
И наконец, последнее предостережение по поводу гаран-
тий и жалоб. Domino’s, знаменитая фирма — изготовитель
пиццы, обычно гарантирует доставку заказа на дом в течение
30 минут. В случае опоздания пицца будет бесплатной. Многие
читатели, возможно, знают, что Domino’s имела массу непри-
ятностей, связанных с выполнением этого обещания: ей при-
ходилось отвечать за водителей, в спешке часто попадавших в
дорожно-транспортные происшествия из-за этой 30-минутной
гарантии. Кроме того, у многих клиентов развивалось чувство
вины за получение бесплатного заказа, когда пиццу доставля-
ли с минутным опозданием. Компании пришлось притормо-
зить своих торопливых водителей и изменить условия гаран-
тии. Теперь там указано ожидаемое время — 30 минут и упор
сделан на полную удовлетворенность — «Если по какой-либо
причине вас не устроит качество пиццы Domino’s, мы заменим
ее или вернем вам деньги».
Domino’s сохраняет уникальное торговое предложение и
по-прежнему получает отзывы клиентов о службе доставки.
Сегодня компания считается мегабрендом, действует более
чем в 55 странах и является глобальным лидером среди сете-
вых пиццерий. В Domino’s работают более 145 тыс. человек,
производящих более 1,3 млн пицц в день, а ее валовой доход
составляет 1,4 млрд дол. в год 23.
110
Как быть с мошенниками?

Харт предупреждает, что вы не можете обещать «100-про-
центную удовлетворенность или деньги назад», не наладив
предварительно внутренние процессы. Он отмечает, что часто
финансовые и юридические отделы «выхолащивают» содержа-
ние исключительных гарантий, внося многочисленные огра-
ничения, чтобы защитить компанию, — и вот гарантии пере-
стают быть исключительными.
Судя по нашему опыту работы с разными компаниями,
можно сказать, что для препятствия осуществлению гарантии
не нужен весь юридический отдел. Достаточно одного пугливо-
го менеджера, который опасается всех этих жуликов, которые
вечно крутятся рядом, ожидая случая, чтобы извлечь выгоду из
гарантии. Кроме того, мы полностью отдаем себе отчет в су-
ществовании магазинных воришек: недаром к дорогим товарам
прикрепляют охранные устройства. Все предприятия рознич-
ной торговли оборудованы камерами видеонаблюдения, чтобы
фиксировать нечистых на руку покупателей. Мы также пони-
маем, что в представлении многих людей проблема воровства
в магазинах выглядит намного страшнее, чем на самом деле.
Когда на своих семинарах мы поднимаем тему гарантии, слу-
шатели начинают возражать: «Разве можно предлагать такие
гарантии? Все начнут жульничать!» В ответ мы спрашиваем
их: «Вы станете воровать?» «Конечно, нет», — заявляют они.
«Выходит, вы так сильно отличаетесь от всех остальных людей,
которых априори считаете мошенниками!» — отзываемся мы.
Тут есть над чем подумать.
Стараясь использовать гарантию по максимуму, некоторые
люди покупают товар, довольно долго пользуются им, а затем
приносят назад и требуют возврата полной стоимости. Харт
пишет о политике компании Hampton Inn, которая поощряет
клиентов регулярно пользоваться 100-процентной гарантией
гостиницы или (в случае проблем) бесплатным обслуживани-
ем. Говорят, один водитель-дальнобойщик утверждал, что лю-
111
Глава 4
бит Hampton Inn за то, что может там жить бесплатно 24. TMI,
которая продает кожаные обложки для ежедневников, получа-
ет свою продукцию обратно от людей, которые пользовались
обложками по 20 лет и теперь хотят их заменить, поскольку
они распоролись по швам.
Йохен Вирц, которого мы уже цитировали, глубоко изу-
чил вопрос о мошенничестве с гарантийным облуживанием.
Он выделил ситуации, которые провоцируют потребителей на
жульничество, и ситуации, в которых делать это страшновато.
Он рассчитал вероятность мошенничества, сопоставив опас-
ность с выгодой. Кроме того, Вирц исследовал личностные
типы, сравнивая людей, имеющих сильную склонность к об-
ману, с теми, кто никогда не пойдет на нарушение. Вспомните
статистику, приведенную ранее: примерно 1–4% потребителей
мошенничают с гарантиями.
А вот что обнаружил Вирц: клиенты с высокими мораль-
ными ценностями, преданные вашей компании и довольные
уровнем сервиса, не будут жульничать. Ничего удивительного!
Отсюда следует, что не слишком лояльные потребители, кото-
рым не нравится все, что вы для них делаете (возможно, даже
считающие, что вы им что-то должны), склонные извлечь вы-
году из ситуации, где легко прибегнуть к обману, — это имен-
но те, на кого в первую очередь должно падать подозрение 25.
Отсюда можно сделать вывод: надо знать своих клиентов и хо-
рошо с ними обращаться. Если вы обнаружите, что кто-то из
потребителей намерен обмануть вас несмотря на все, что вы
для него делаете (как тот дальнобойщик, который бесплатно
проживал в гостинице Hampton Inn), то, возможно, следует из-
бавиться от него. (В Hampton Inn могли бы сказать водителю,
что номер ему больше не будут резервировать, так как гостини-
ца не может бесконечно его содержать.)
Что же все это означает? Предлагайте любую полную гаран-
тию, не боясь, что преданные клиенты собираются вас обма-
нывать больше, чем сейчас. И вы получите выгоду от тех, кто
не сомневается в вашей надежности. Если потребители чувст-
112
вуют, что могут вам доверять, они скорее всего будут совер-
шать повторные сделки. При этом риск обмана с их стороны
сводится к минимуму, поскольку такие люди, будучи постоян-
ными клиентами, станут испытывать чувство вины за любой
обман. Если же вас все-таки беспокоит возможность мошен-
ничества, Вирц рекомендует установить самые полные гаран-
тии большинству своих преданных клиентов. «Гарантийное
обслуживание можно предлагать в рамках особого членства,
или программ для постоянных клиентов, или даже в качестве
дополнительного поощрения в этой схеме» 26.
Проблема жалоб
при неравноправных отношениях
В некоторых сферах деятельности складываются реально
или иллюзорно неравноправные отношения с клиентами. Как
могут пациенты жаловаться на людей, отвечающих за их жизнь
и здоровье? Здравоохранение далеко не единственная область,
в которой существует подобная проблема. Могут ли, к приме-
ру, родители жаловаться школьной администрации на учителя,
не боясь, что он выместит злобу на их ребенке? Как держа-
телю страхового полиса жаловаться на страховую компанию,
если существует вероятность, что его документы умышленно
потеряют или переложат в низ кипы других бумаг, ожидаю-
щих рассмотрения? Может ли служащий или политический
ставленник жаловаться на свое руководство, когда он боится
потерять работу? Может ли постоялец гостиницы жаловаться
на персонал в середине своего пребывания, не опасаясь за по-
следствия в оставшееся время? Не станет ли персонал обсуж-
дать их поведение в нелестных выражениях? Как может супруг
жаловаться на свою «половину», если боится быть отвергну-
тым? Как может клиент жаловаться на своего парикмахера,
если есть опасность, что тот оставит его без волос? Много ли
113
Глава 4
людей станут жаловаться в финансовые органы, не опасаясь,

что это обернется для них визитом налоговой полиции? И как
могут поставщики жаловаться на торговые организации, если
рискуют потерять ключевых клиентов?
Неравноправие становится камнем преткновения в отно-
шениях между работодателями и служащими. Лишь совсем не-
давно законодательством США и других стран были сделаны
попытки защитить людей с гражданской позицией, информи-
рующих о нарушениях 27. Большинство аналитиков в целом со-
гласны с тем, что даже такое законодательство не может уберечь
человека, публично обличающего компанию или государство
в правонарушениях, и его карьера может сильно пострадать 28.
Организации, в которых существуют явно неравноправные от-
ношения с клиентами, должны особенно осторожно работать с
жалобами, если они вообще получают их. Исследования пока-
зывают, что в таких ситуациях потребители предпочитают по-
малкивать, чтобы не ухудшить отношения с теми, от кого они
зависят 29.
Любой бизнес, который оказывает личные услуги, начи-
ная больницей и заканчивая салоном красоты, должен убеж-
дать своих потребителей в том, что их отзывы и жалобы очень
нужны ему. Препоны, которые останавливают обратную связь,
должны быть сняты, а когда потребители (будь они пациен-
тами, клиентами или влиятельными лицами) станут предъяв-
лять претензии, их необходимо на словах и на деле уверить,
что это не повлечет за собой никаких негативных последствий.
Медицинские учреждения должны уделять особое внимание
данной проблеме, поскольку они лишь недавно стали менять
свое представление о пациентах, воспринимая их как потре-
бителей.
Если вы проштудируете в Интернете тысячи страниц на эту
тему, то найдете огромное число протестных комментариев про-
фессиональных медиков, которые не соглашаются признавать
за пациентами роль потребителей. Многие медицинские работ-
ники возражают против такого подхода, потому что он превра-
114
щает медицину в бизнес. Однако отрицать эту сторону здраво-

охранения значит отрицать реальность. В наше время многие
лечебные заведения работают как юридические корпорации.
Доведенные до отчаяния плохим лечением, потребители,
справедливо решив, что терять им нечего, прибегают к право-
вой защите. Юристы из Университета Вандербильта говорят:
«Пациенты часто называют причиной своего обращения к
адвокату незаинтересованность медиков в их здоровье, отсут-
ствие теплоты, внимания и нежелание отвечать на вопросы» 30.
С любой точки зрения, с такой жалобой трудно спорить. Док-
тор Филип Гринланд задает один простой вопрос, чтобы на-
помнить всем профессионалам в области здравоохранения о
важности эмпатии при неравноправных отношениях: «А что
если пациентка ваша мать?» 31
Пожилая женщина, назовем ее Люси, была госпитализиро-
вана, и, к несчастью, ее медицинскую карту перепутали с кар-
той другой пациентки. В результате этой путаницы ей провели
несанкционированную процедуру, что вызвало у Люси коллапс
легкого. Это чрезвычайно болезненно и опасно, особенно в по-
жилом возрасте. Через несколько дней, после хождения вокруг
да около и настойчивых выяснений со стороны ее детей, врачи
все-таки признались Люси в своей ошибке. Пациентке также
сказали, что ей придется задержаться в больнице по крайней
мере еще на неделю, но при этом ни словом не обмолвились
о компенсации. Дети Люси были в шоке. Они настаивали на
том, чтобы их мать подала иск по очевидному случаю преступ-
ной халатности.
Однако Люси не желала судебного разбирательства. Она
говорила, что медики ошиблись и ей не хочется огорчать их,
привлекая внимание к случившемуся. Они не должны понести
наказание за ошибку: «Ведь они сделали это не по злому умыс-
лу». Ей нравился лечащий врач, и она не желала причинять ему
неприятности. В юридическом отделе больницы было прави-
ло — не допускать общения персонала с пациентами, которые
намерены обращаться в суд (хотя Люси не проявляла никаких
115
Глава 4
признаков подобных намерений). Тем не менее персонал преду-

предили, что никто не должен разговаривать с Люси о том, что
случилось, да и обо всем остальном.
После нескольких дней бойкота со стороны медперсонала,
не считая минимальных приветствий, Люси почувствовала себя
изолированной, затем отверженной, а потом ее раздражение
сменилось гневом. Можно не гадать, к какому решению она
пришла в итоге. Суд присудил Люси изрядную денежную ком-
пенсацию. А если бы медики продолжали общаться с ней, изви-
нились и рассмотрели возможность компенсации последствий
такой травматической процедуры, то больница избежала бы
судебного иска. Исследования, проведенные А. Дж. Келлетт,
показывают, что врачи, которые признаются в своих ошибках,
извиняются и объясняют, что произошло, намного реже попа-
дают под суд, чем их коллеги, которые не приносят извинений.
Так было и в случае с Люси 32!

• Какими способами, явными или косвенными, ваша компа-
ния дает своим клиентам понять, что они не должны жало-
ваться?
• Насколько ваша компания ценит людей или подразделе-
ния, работающие с жалобами?
• Готовы ли ваши сотрудники передавать жалобы вышесто-
ящему начальству? Каким образом руководство вашей ком-
пании намекает служащим, что плохие новости не привет-
ствуются?
• Какая система в вашей компании гарантирует клиенту, что
полученная жалоба попадет по адресу, будет своевременно
рассмотрена и приведет к надлежащим выводам?
• Какого рода зависимые или неравноправные отношения
существуют в вашей организации? Как люди, которые
116
чувствуют себя зависимыми от кого-то, могут давать отзы-

вы или предложения, не рискуя получить отпор?
• Какие гарантии вы предлагаете? Облегчают ли эти гарантии
вашим клиентам возможность выражать свои претензии?
Все ли сотрудники понимают, что такое гарантии и как их
выполнять?
• Когда клиенты просят вас выполнить гарантии, используе-
те ли вы этот шанс, чтобы вернуть их доверие к компании?
• Как ваша компания формирует неравноправные отноше-
ния, которые становятся препятствием для жалоб?
Глава 5
О чем думает
недовольный потребитель?
Когда у потребителей возникают проблемы с купленной про-

дукцией, немногие из них станут жаловаться, если товар был
дешевым. По оценкам исследовательской компании TARP,
лишь 1–5% потребителей подают претензии руководителям
среднего или высшего звена, то есть тем, кто может что-то ре-
шить 1. Около половины недовольных клиентов просто уходят
и не возвращаются. А что делают оставшиеся 45%? Они жалу-
ются непосредственно обслуживающему персоналу. Есть хо-
роший шанс вернуть многих из этой клиентской группы при
условии, что сотрудники настроены заботиться о своих потре-
бителях и имеют на то полномочия.
При покупке недорогих товаров примерно 4% недовольных
потребителей жалуются продавцам при обнаружении дефекта;
однако в случае дорогих приобретений этот показатель возрас-
тает до 50%. От 5 до 10% из числа последних обращаются к ло-
кальному руководству, а то и в головной офис компании. Когда
фирма организует доступные бесплатные телефонные линии,
удваивается число обращений к высшему руководству. Одна-
ко, как отмечает TARP, высшее руководство получает только
одну из 500 поданных на его имя жалоб 2. Между прочим, спе-
циалисты TARP провели аналогичные исследования практи-
118
О чем думает недовольный потребитель?
чески во всех отраслях бизнеса в 20 с лишним странах, и эти

показатели совпадают практически на всех рынках.
От типа проблем, с которыми сталкиваются потребители,
зависит вероятность жалобы. Денежные потери обусловлива-
ют 50–75% поступающих претензий. Недостатки сервиса вы-
зывают меньшее число обращений по сравнению с дефектами
товаров. Другими словами, потребителям не очень нравится
жаловаться на служащих и их поведение. Типы поведения пер-
сонала, которые способны еще больше повредить преданности
клиентов в долгосрочной перспективе, например некомпетент-
ность, нерасторопность и грубость, вызывают еще меньше жа-
лоб (3–30%) 3.
Недовольные потребители высказываются вслух

То, что потребители не высказывают претензий компании,
еще не означает, что они всегда молчат. Скорее, они станут го-
ворить, когда рядом нет того, кто может дать прямой отпор.
И это, возможно, самая выразительная статистика. О плохом
обслуживании от недовольного клиента узнают приблизитель-
но 8–10 человек. А каждый пятый возмущенный потребитель
способен оповестить 20 слушателей 4.
Статистика, связанная с жалобами, часто вызывает у чита-
телей замешательство, поскольку приводимые показатели не
всегда соответствуют друг другу. Отчасти наблюдаемый раз-
брос статистических данных объясняется дороговизной или
дешевизной приобретения, видом покупки (товар или услуга),
интенсивностью конкуренции на рынке, приобретением то-
вара национально признанного бренда или непатентованного
дженерика, степенью недовольства потребителя, его социаль-
но-экономической принадлежностью, соотношением затрат
на жалобу и предполагаемой выгодой, склонностью вступать в
конфликт и значением покупки. Переменных слишком много,
поэтому не следует ожидать совпадения результатов исследо-
119
Глава 5
ваний, особенно тех параметров, которые уникальны для раз-

ных сфер бизнеса.
Однако в целом большое число исследований демонстриру-
ет высокие уровни неудовлетворенности потребителей, о чем
они упорно молчат. Вот мнение, опубликованное в «Harvard
Business Review»: «Хотя мы не можем утверждать, что наши
данные не имеют тенденции к завышению или занижению,
предпринимателей должно тревожить огромное число невы-
сказанных претензий, явно существующих на рынке» 5.
Вместо того чтобы присоединяться к сторонникам тех или
иных статистических данных, мы рекомендуем всем уяснить,
что общие цифры не меняются годами. Они не слишком оп-
тимистично выглядят и для компаний, самостоятельно изуча-
ющих уровень неудовлетворенности потребителей, столкнув-
шихся с проблемами. Ознакомьтесь с данными по вашей сфере
деятельности, опубликованными в Интернете. Например, если
ваша компания занимается коммунальным обслуживанием,
изучите жалобы, присланные в Управление бытового обслужи-
вания штата Нью-Йорк. Начиная с июня 2000 г. Управление
ежемесячно публикует отчет в формате PDF. Вы даже може-
те сравнить свои показатели с результатами других организа-
ций 6. В отчете приводится статистика учреждений здравоох-
ранения, железнодорожного транспорта, интернет-контента,
коррекционного образования, индивидуального строительст-
ва, СМИ, авиаперевозок, страхования, малого бизнеса и даже
жалоб на полицию. Такие статистические данные собирают в
США (в некоторых случаях по отдельным штатам), Северной
Ирландии, Австралии, Канаде, Гонконге, Малайзии, Велико-
британии в целом и Лондоне в частности и многих других ре-
гионах. Кроме того, Better Business Bureau отслеживает пос-
тупление жалоб по отраслям промышленности. И это только
данные на английском языке!
120
В статистике жалоб следует учитывать

молчащих недовольных клиентов
Несмотря на то что жалобы могут сообщить, как функ-
ционирует организация и какое положении она занимает на
рынке, многие компании закрывают глаза на плохие новости
и претензии потребителей. Если правда, как часто пишут, что
26 из 27 недовольных потребителей не жалуются, значит, сле-
дует умножить число полученных претензий на 27 для расчета
точного числа неудовлетворенных клиентов 7. Таким образом,
сотня официальных заявлений в сфере услуг подразумевает на-
личие 2700 потенциальных жалобщиков.
Попробуйте узнать, сколько людей предпочитают молчать
об уровне ваших услуг или качестве продуктов. Затем выбери-
те коэффициент репрезентативности, отражающий истинное
число недовольных, скрывающееся за полученными жалоба-
ми. Так, предположим, что в вашей отрасли обычно жалуются
10% клиентов. Тогда каждый жалобщик представляет девять
молчащих клиентов. (TARP приводит цифры, от которых у
большинства бизнесменов волосы встанут дыбом. Например,
если в офисы компании попадают 20 жалоб, это означает, что
у нее от 600 до 1000 недовольных клиентов. В своих выступле-
ниях Джон Гудман отмечает, что ему встречались ситуации, где
такие показатели приближались к 2000 недовольных потреби-
телей, послания которых не дошли до филиалов 8.) Теперь сде-
лаем другой расчет, основанный на проведенном вами иссле-
довании или на потребительских тенденциях: сколько из этих
девяти промолчавших клиентов откажутся иметь с вами дело?
Тогда можно будет оценить потенциальный доход от ликвида-
ции недостатков сервиса.
Если вы считаете, что ваши клиенты относятся к катего-
рии людей, которые всегда предъявляют претензии, и что все
сказанное выше не относится к вашему бизнесу, внимательнее
присмотритесь к своей отрасли. Не забывайте, что учет жалоб
121
Глава 5
в большинстве сфер деятельности требует изложения жалоб на

специальных бланках. Но обычно потребители просто переда-
ют свои сообщения по телефону. А если вы уверены, что жалоб
нет, потому что предлагаете потребителю великолепный сер-
вис или потрясающий продукт, значит, необходимо еще раз все
проанализировать.
История Джанелл и ее мужа как раз иллюстрирует подоб-
ную ситуацию. Во время своего путешествия по Германии они
остановились в маленькой сельской гостинице. Джеффри,
муж Джанелл, большой любитель экзотической кухни, нашел
в меню рыбу с необычным названием и, полагаясь на отзывы
официанта, решил ее попробовать. Ему подали практически
сырую рыбу, даже с головой. Джанелл и Джеффри стали рас-
суждать о том, почему люди не жалуются, когда их совершенно
не устраивает качество. В это время Джеффри, чтобы не огор-
чать официанта, спрятал рыбу в ближайший цветочный гор-
шок. Вернувшись и увидев пустую тарелку, где даже костей не
осталось, официант спросил: «Как вам понравилось это блю-
до?» — «Да, это было восхитительно!» — отозвался Джеффри.
Так в ресторане никогда не поймут, что, видимо, не совсем пра-
вильно предлагать американцам столь экзотические кушанья.
Мы рассказывали эту историю многим, и всегда она име-
ла большой успех. Недовольство — гораздо более популярная
тема, чем удовлетворенность. История про рыбу не была бы
такой эффектной, если бы речь шла об изумительном, самом
лучшем в мире блюде. Когда очередь в буфет кинотеатра идет
быстро, почти никто не будет расхваливать ее: «Ничего себе!
Я смотрю уже третий фильм в этом месяце, и очередь каждый
раз идет очень быстро. Это просто потрясающий кинотеатр.
Скорость компенсирует цену попкорна». А вот если очередь
движется медленно, начинается ворчание — все вспоминают о
недостатках кинотеатра и о том, что буфетчики недокладывают
попкорн. Это напомнит о дороговизне билетов, особенно по
сравнению с ценами 20 лет назад. Люди даже начинают ругать
политику правительства. И никто не подумает, что в этом есть
122
нечто ненормальное. Как забавно жаловаться, когда вокруг нет

никого, кто действительно может что-нибудь изменить.
Поведение жалобщика:
ближний и дальний круг
Если внимательно понаблюдать, то увидим, что люди
по-разному говорят о покупках в своем ближнем (в семье, с
близкими друзьями и коллегами по работе) и внешнем кругу
(с покупателями в очереди; соседями по столику в кафе; не-
знакомыми людьми, слушающими их на собрании, сидящими
рядом в самолете, автобусе, поезде, и вообще со всяким, кого
мы мало знаем и редко видим).
Люди считают удобным рассказать о покупке бракованной
машины даже почтальону, с которым обычно редко заводят
разговор. Некоторые к тому же слегка преувеличивают свои
неприятности, чтобы произвести максимальный эффект: «Вы
не представляете, что это было! Я просто в шоке!» Мы слушали
лекторов, которые без всяких предисловий начинали выступ-
ление с красочного описания, как авиакомпания потеряла их
багаж, рейс был задержан, перегружен, подушек и одеял не
хватало. Слушатели охотно смеются и готовы поделиться сво-
им опытом. «А вот со мной был случай…» — это вполне нор-
мальное начало разговора.
Люди легко принимают на веру такие истории и делятся
собственным негативным опытом. Это наихудший сценарий
развития событий, особенно когда попадается хороший рас-
сказчик, а слушатель тут же передает его красочную историю
другим. В результате все эти люди окажутся «послами злой
воли», информируя окружающих о продукции или услугах
компании, чем серьезно снизят эффективность дорогостоящих
маркетинговых стратегий. «Да, я слышал то же самое. (Значит,
это правда.)» Можете не сомневаться — эту «затертую» исто-
123
Глава 5
рию перескажут вам как услышанную из первых уст. Обычно

подобные пересказы обрастают жуткими подробностями, что-
бы слушатель вытаращил в изумлении глаза.
Некоторые идут дальше, ссылаясь на неудачную покупку
10-летней давности. Компания могла давно сменить владельца
или усовершенствовать свои товары и услуги, а общественность
все еще продолжает обсуждать ее, будто она не изменилась за
20 или 30 лет. Наглядный пример — автомобильная компания
Jaguar. У нее в свое время были серьезные проблемы с ремонт-
ным обслуживанием. В обиход вошли злые шутки: мол, если
вы покупаете «Jaguar», вам нужно брать сразу два — на одном
ездить, а другой чинить.
Сегодня журнал «Fortune» описывает «Jaguar» как один из
самых надежных автомобилей в мире 9. Потребовалось нема-
ло времени, чтобы восстановить репутацию компании. Между
прочим, блогер Джо Шерлок объясняет, как внимательное от-
ношение к жалобам внесло существенный вклад в улучшение
качества автомобиля: «Форд, пораженный низким качеством
комплектующих, поставляемых компании Jaguar, инициировал
открытое обсуждение этих проблем с поставщиками. Он задал
прямой вопрос и получил честный ответ — дескать, дрянь мы
поставляем, потому что Jaguar — дерьмовый клиент, да и с пла-
тежами тянет до последнего. Форд пообещал своевременные
платежи… в обмен на высокое качество поставляемых комп-
лектующих» 10.
Рассмотрим «Chevrolet Prizm» как пример того, какое значе-
ние имеет репутация. Обе модели — «Chevrolet Prizm» и «Toyota
Corolla» — собирались на заводе NUMMI * одними и теми же
рабочими. Модель «Prizm» стоила меньше, чем «Corolla», хотя
по сути это были почти одинаковые автомобили. При этом
* New United Motor Manufacturing Inc. — совместное предприятие концер-

нов General Motors и Toyota Motor; находится в Калифорнии. — Примеч.
переводчика.
124
Chevrolet пришлось добавить стимулы для покупателей, что-

бы поднять продажи. Несмотря на все усилия, после несколь-
ких лет модель «Prizm» потеряла позиции на вторичном рынке
по сравнению с «Corolla». Знающие люди понимали, что это
практически одинаковые модели; обычно в рекламе отмеча-
лось, что «Prizm» — это «Corolla», самая продаваемая машина
в мире. Каким же образом «Toyota Corolla» сохраняла преиму-
щество над своим близнецом? Компания Toyota превосходила
Chevrolet в том, чего хотят все покупатели автомобилей, — ба-
зовом обеспечении и послепродажной поддержке. Годы спустя
автолюбители рассказывали историю бренда «Toyota»: о надеж-
ности, разумной цене и положении на вторичном рынке, а так-
же о прекрасном послепродажном сервисе. История Chevrolet
была не столь безупречна. Потребители помнили прошлые не-
удачи и сгущали краски, обсуждая их, пока сами не поверили
в сказанное, хотя в каждом случае это уже не имело ничего об-
щего с реальностью.
В отличие от тех, кто делится негативными впечатлениями
с большими аудиториями, владельцы автомобилей, довольные
своей покупкой, похвастаются ею от силы восьми приятелям,
то есть, как правило, ближнему кругу.
Обычно люди склонны сообщать о своих удачных приоб-
ретениях друзьям и родным, которые порадуются за них и не
станут завидовать. Например, женщине, купившей новый ав-
томобиль для своей семьи, вполне комфортно рассказать об
этом подруге: «Привет, я купила новую машину! Ты должна
взглянуть на нее. У нее такой мягкий ход! Детям понравился
цвет кожаных сидений. Да и с ценой нам повезло. Я так дол-
го ждала этого момента!» Подобный разговор нормален меж-
ду друзьями. Друг не будет думать про себя: «Вот курица. Мы
собрались смотреть кино, а она хочет показать мне цвет своей
новой машины!» Однако если владелица машины не слишком
хорошо знает собеседника, вряд ли она станет хвастаться перед
ним. Довольные покупатели обычно не расхваливают свое но-
вое приобретение незнакомым людям.
125
Глава 5
Группа TARP обнаружила, что когда компании удается за-

ставить потребителей жаловаться напрямую, она может ми-
нимизировать ущерб. Да и клиенты, сообщившие о своем не-
довольстве, чаще всего продолжают иметь дело с компанией,
даже если их жалоба не была удовлетворена. Фактически TARP
наряду с другими исследовательскими группами приходит к
заключению, что люди, не предъявляющие претензий, оказы-
ваются наименее лояльными потребителями. А те, кто жалует-
ся, могут стать самыми верными клиентами 11.
Причины такого поведения уходят глубоко в человеческую
психологию. Получив существенную скидку при покупке в свя-
зи с плохим обслуживанием, вы можете похвастаться этим и не
вызвать зависти. Иными словами, нужно сначала пережить не-
приятности, а потом получить компенсацию. Если друг гово-
рит: «О, тебе всегда везет», — можно ответить: «Я бы предпочел
не иметь проблем и не проходить через эти испытания».
Это, наверное, самое парадоксальное явление в области
жалоб. Фактически у компании всегда есть шанс приумножить
положительный эффект устной рекламы, если она надлежа-
щим образом возместит ущерб недовольным клиентам 12.
Жалобы и принцип взаимности
Причина, по которой люди наверняка будут хорошо отзы-

ваться о компании после улаживания их проблем, лучше все-
го объясняется принципом взаимности (обратимости) из со-
циальной психологии. Человеку делают что-то приятное, ему
хочется ответить взаимностью. Иными словами — «ты мне, а я
тебе». Этот принцип существует в культурных традициях всех
стран и проявляется в поведении клиентов следующим обра-
зом: пусть у меня была проблема с вами, но если вы сделаете
для меня что-нибудь хорошее (иногда достаточно бесплатного
гамбургера или искреннего извинения), я скорее всего опять
126
буду вести дела с вашей компанией и рассказывать знакомым,

какая она замечательная. Короче говоря, потребитель поощря-
ет организацию за внимание, проявленное к нему.
Такая взаимность дает основание бизнесу действовать ини-
циативно, если произошла ошибка. Данный подход, создавая
у клиента ощущение взаимности, помещает поставщика услуг
на место лидера ситуации. Когда организация начинает рабо-
тать с жалобами только после того, как потребители выполнят
ее многочисленные требования, ощущение взаимности подав-
ляется. Опрос 6000 североамериканских домохозяек показал,
что «определяющим фактором (детерминантой) готовности
купить у компании еще раз или купить больше является ощу-
щение, что она „действует как их защитник“ или отстаивает их
интересы» 13.
Джон О’Нилл и Анна Маттилла из Университета штата
Пенсильвания опросили 613 постояльцев гостиниц и пришли
к выводу, что клиентам нравится, когда их селят в лучшие, чем
запланировано, номера. Ничего удивительного! Это как вы-
игрыш в мини-лотерею. Однако причина такого переселения
влияет на удовлетворенность и лояльность. Если оно проис-
ходит из-за неумышленной ошибки менеджмента, гости, как
правило, довольны и даже готовы пользоваться этим отелем
впредь. Взаимность — в действии. Однако люди не любят, ког-
да отель придерживается политики избыточного бронирования
в расчете, что в последнюю минуту кто-то откажется от номе-
ра. Пассажиры тоже не любят избыточное бронирование на
авиалиниях, хотя давно привыкли к нему. Тем не менее до сих
пор потребители считают, что отели так поступать не должны,
а О’Нилл и Маттилла заключают: если гость, зарезервировав-
ший номер, уверен в применении такой практики отелем, то
даже предоставление лучшего номера не приведет к его удов-
летворенности. Исследователи советуют владельцам гостинич-
ного бизнеса быть осторожнее с избыточным бронированием
номеров, поскольку подобная практика только отталкивает
клиентов, которые больше не возвращаются 14. Людям важно,
127
Глава 5
чтобы отели несли ответственность за свои ошибки, даже если

в результате их переселяют в королевские апартаменты.
Принцип взаимности не должен становиться приемом ма-
нипулирования. Просто когда работники организации будут
стараться делать все возможное, чтобы удовлетворить потре-
бителей, взаимность сформируется естественным образом в
процессе взаимодействия. Если взаимность означает «я вам
улыбаюсь, так что вы лучше улыбнитесь мне в ответ», то благо-
творная сила естественного человеческого поведения теряется.
Хорошим примером компании, которая создает естественную
взаимность, является USAA — военно-страховая компания.
Прежде всего, когда служащие компании чувствуют, что кли-
ент не нуждается в страховой защите, они советуют ему не
приобретать ее на всякий случай. Представители компании
отговаривают людей от ненужных расходов. Это дает потреби-
телям сигнал, что организация действует в первую очередь в их
интересах.
В некоторых случаях хороший сервис выражается просто
в его предложении клиенту. Ведь человек в этом нуждается, а
компания заботится о своих потребителях. Кроме того, помо-
гать приятно. В наших личных взаимоотношениях всегда дей-
ствует принцип «ты мне — я тебе». Например, я поглажу твои
брюки, если ты вынесешь мусор. Это негласное правило лич-
ных переговоров позволяет людям заботиться друг о друге без
лишних слов. В коммерческих взаимоотношениях мы в конце
концов приходим к экономическим правилам. Утилитарная
этика, на которой базируется современная экономика, отста-
ивает подход «больше товаров для большего числа людей».
В каждый конкретный момент взаимодействия с клиентом ра-
ботник должен ответить на вопрос: «Что я (или моя компания)
должен сделать?» Если действия компании приводят к усиле-
нию ощущения взаимности, значит, мы нашли самый лучший
для всех тип поведения, а это и является определением коллек-
тивной экономики.
128
Уровни развития реакции на негативный опыт:

как довести потребителя до бешенства
Одно из самых полных исследований поведения недо-
вольных потребителей было проведено в Западном резервном
университете Кейза 15. Ученые обратились к тысячам семей с
просьбой описать негативный опыт, полученный в одной из
четырех областей: при покупке продуктов, ремонте автомо-
биля, медицинском обслуживании и банковском сервисе. Из
множества респондентов приблизительно 30% припомнили
свой негативный опыт и были готовы рассказать о нем. Ис-
следователи хотели знать, что именно предпринимают люди в
подобных ситуациях, и разделили их ответы на три категории,
или на три «уровня развития реакции».
Уровень 1 — потребитель жалуется компании. Он напрямую
высказывает вслух свое недовольство продавцу,
лавочнику или провайдеру услуг.
Уровень 2 — потребитель жалуется другим людям. Он, про-
молчав в компании, рассказывает о своем нега-
тивном опыте знакомым. Кроме того, покупатель
перестает обращаться в эту компанию.
Уровень 3 — потребитель жалуется третьей стороне. Он прибе-
гает к помощи третьего лица, например юриста,
чтобы подать судебный иск, журналиста, чтобы
рассказать о своем негативном опыте в письме
редактору в газете, или обращается с официаль-
ной жалобой в такие организации, как Better
Business Bureau.
Опрошенные разделились на четыре группы: «заявите-

ли» — 37%, «тихони» — 14%, «разгневанные» — 21% и «акти-
висты» — 28% (см. рис. 3).
129
Глава 5
◊ «Заявители»
С нашей точки зрения, самая полезная для организации

группа — это «заявители»: люди, которые не боятся сразу со-
общить ей о своем негативном опыте. Они помогают компа-
нии в ее попытках улучшить качество продукта или повысить
уровень сервиса. «Заявители» дают знать компании, если их
что-то не устраивает, и, как правило, не рассказывают другим
о перенесенных неприятностях.
Высокий
уровень
Низкий
уровень
«Заявители» «Тихони» «Разгневанные» «Активисты»
Уровень 1: жалобы компании
Уровень 2: жалобы другим людям
Уровень 3: жалобы третьей стороне
Рисунок 3. Уровни развития реакции на негативный опыт
«Заявители» живо заинтересованы в исправлении обнару-

женных недостатков. Но если компания неправильно реагиру-
ет на их заявления, они могут стать «активистами». Компании
130
должны превращать всех своих недовольных клиентов в «за-

явителей», а затем устранять их проблемы. «Заявители» реаль-
но полезны любой организации.
◊ «Тихони»
Многие компании ставят себе цель снизить число полу-

чаемых жалоб. Для них «тихони» — самые предпочтительные
клиенты. Эта группа никогда не жалуется на плохой сервис
или некачественные товары и продолжает иметь дело с ком-
панией после получения негативного опыта, по крайней мере
через некоторое время после инцидента. Более того, «тихони»
не порочат репутацию компании, помалкивая о нарушениях.
Служащие довольны качеством своей работы, не замечая раз-
дражения потребителей.
К сожалению, от этой группы не дождешься и хвалебной
устной рекламы. Своим пассивным поведением «тихони»
скрывают не только негативную, но и позитивную информа-
цию о компании. Никто не знает, что станет для них послед-
ней каплей и заставит перейти в другую категорию клиентов.
«Тихони» держат нейтралитет и ждут еще одного — последнего
удара, который заставит их перейти к действию. Может, они
созреют для ответа быстро, а может, еще не скоро. «Тихони»
долго раскачиваются, но зато потом могут нанести серьезный
удар по репутации компании или сменить ее. По-видимому, та-
кие люди воспитаны в традициях, когда не принято жаловаться.
Например, в Японии особенно почитается добродетель gamen
(принимай без жалоб все, что судьба пошлет тебе). К несча-
стью, компании мало знают о клиентах-«тихонях», поскольку
те почти не вступают в контакт.
«Тихони» также не делятся с компаниями своими идеями,
как усовершенствовать качество продукта или услуги. Те ор-
ганизации, которые заинтересованы в этом, должны принять
стратегии, позволяющие таким людям преодолевать свою пас-
сивность и высказывать претензии и идеи.
131
Глава 5
◊ «Разгневанные»
«Разгневанные» — это опасная для репутации организации
категория клиентов. Чаще всего они ни слова не скажут ни ее
сотрудникам, ни руководству. Зато рассказывать о своем не-
гативном опыте они готовы всем и каждому. Таким образом,
компания теряет возможность вернуть расположение клиен-
тов. Они просто уходят, распространяя порочащие сведения
везде, где появляются!
Некоторые отрасли «генерируют» особенно много «разгне-
ванных» клиентов. Магазины розничной торговли, продающие
недорогие продукты первой необходимости, редко слышат
нарекания от своих покупателей. Стоит ли жаловаться из-за
товара ценой в один или два доллара? Туристы также редко
обращаются с претензиями в турагентства. TARP установила,
что 55% туристов молчат о своих проблемах с самолетами, гос-
тиницами или компаниями по прокату автомобилей. Жан Отт,
бывший вице-президент по управлению качеством компании
National Саr Rental, дает этому следующее объяснение: «Одни
считают, что жалобы не принесут ничего хорошего, другие
просто не хотят нарываться на оскорбления» 16. Однако собе-
рите вместе людей, вынужденных часто разъезжать, и вы тут же
узнаете, что их любимой темой разговора являются разнооб-
разные неприятности, связанные с путешествиями. Предста-
вители монопольных видов бизнеса должны особенно хорошо
осознавать существование этого феномена 17. Потребители не
склонны жаловаться, поскольку им больше некуда идти, зато
в отместку они готовы излить всю свою досаду в разговорах с
другими людьми.
◊ «Активисты»
Самой потенциально опасной группой клиентов являются

«активисты», особенно когда они не удовлетворены реакцией
компании на их первую жалобу и намерены отомстить ей за
понесенный ущерб. «Активисты» хотят взять реванш, повсе-
132
местно распространяя дурные отзывы о компании и никогда

не возвращаясь в число ее клиентов. «Активисты» могут даже
нанести урон курсу ее акций. В качестве примера приведем ис-
следование, посвященное оценке влияния роста числа жалоб
«активистов», направленных в Службу рассмотрения жалоб
Банка Испании — государственную структуру. После публика-
ции годового отчета Службы рынок ценных бумаг негативно
отреагировал на те банки, которые получили большее число
жалоб от клиентов. Возможно, рынок по опыту знает, что су-
ществует негативная корреляция между числом претензий и
финансовыми результатами. В Испании, по крайней мере, ра-
боту с жалобами банковского сектора следует рассматривать в
большей степени как инвестиции, чем как расходы 18.
Научные исследования Западного резервного университе-
та Кейза выявили больше «активистов» (28%), чем остальные
подобные опросы. Возможно, причиной является, что их дан-
ные включали и такую услугу, как ремонт автомобилей. Дело
в том, что потребители в США приучены сразу обращаться с
жалобами в государственные структуры, если у них возникают
проблемы в этой сфере. Более общая статистика предполага-
ет одного «активиста» на 27 пожаловавшихся клиентов (4%) 19.
Если не принимать в расчет ремонт автомобилей, большинство
людей ограничивают свои жалобы ближним кругом и дальним
кругом.
Похоже, что компания Starbucks привлекает наибольшее
число «активистов». В конце 2007 г., когда в поисковой строке
Google мы написали «жалобы на Starbucks», появилось около
337 тыс. сайтов. Джереми Доросин из городка Уолнат Крик
(штат Калифорния) купил две кофеварки для кофе эспрессо
в одном из магазинов Starbucks, и обе оказались неисправны.
Доросин начал настоящую кампанию против Starbucks. Напе-
чатав объявление в «Wall Street Journal» с вопросом: «У кого
были проблемы со Starbucks Coffee?», подписанное «Унижен-
ный покупатель», он предложил читателям звонить по бесплат-
ному номеру, который оплачивал из собственного кармана.
133
Глава 5
Компания Starbucks несколько раз пыталась договориться

с ним, но с каждой попыткой задобрить Доросина тот стано-
вился еще активнее. Последнее требование Доросина к ком-
пании — организовать в Сан-Франциско центр для беспри-
зорных детей. Он говорит, что больше не хочет компенсации
лично для себя. Однако пресс-секретарь Starbucks объявил
условие Доросина нелепым, а его самого обозвал «самовлюб-
ленным эгоистом» 20. Доросин же говорит, что никогда не был
конфликтным человеком и до инцидента со Starbucks с жало-
бами никуда не обращался.
Сегодня человек, называющий себя ДаВидо, допекает
Starbucks своей песней «Java Jitter», посвященной данной ком-
пании. ДаВидо хочет, чтобы компания продавала его песни в
своих магазинах. Компания твердо сказала ему «нет». Он про-
должает ходить в магазины Starbucks с песнями и танцами,
снимая все на видео. Его продолжают выпроваживать. ДаВидо
же выкладывает видеозаписи везде, где может, в том числе на
YouTube. Видеофильм «The Starbucks Rejection Tour» («Непри-
нятые гастроли») просмотрело огромное число людей. Мело-
дия его песенки запоминается. Сет Годин, автор книги «All
Marketers Are Liars» * 21, говорит: «На месте Starbucks я бы счи-
тал, что это здорово, — ведь он собрал 10 тысяч человек, го-
товых продавать эти CD. Пусть продают их на веб-сайте, а мы
будем продавать пять лучших в магазинах» 22. Главный жалоб-
щик сигналит компании, что он стал таким же популярным,
как сериалы «Нашвилл» или «Американский идол», поэтому,
может, это неплохая идея — прислушаться к советам Година и
продавать песни ДаВидо? Starbucks вновь отказывается. ДаВи-
до не оставляет стараний, к сегодняшнему дню его выкиды-
вали из магазинов Starbucks более 200 раз. Он уверяет, что не
отступится. Нравится это людям или нет, но почитав все ком-
* На русском языке книга выпущена издательством «Эксмо» в 2006 г. под

названием «Все маркетологи — лжецы. Талант творить истории, которые
так ждет этот недоверчивый мир». — Примеч. редактора.
134
ментарии, оставленные в Интернете, вы будете поражены, как

ему удается привлекать людей. Одно ясно: компании Starbucks
нужно выработать свою стратегию поведения с такими людь-
ми, как Доросин и ДаВидо, потому что ее бренд и все ценности
почему-то притягивают их негативные усилия.
Когда в какой-то отрасли жалобы остаются без ответа и
многие потребители становятся «активистами», в конфликт
вмешиваются правительственные структуры. Этого не про-
изойдет со Starbucks, но туда, где на страже стоит государство,
всегда вмешиваются и политики. В сфере страхования непра-
вильно оформленные полисы и вводящую в заблуждение рек-
ламу стали карать штрафами. Правительство допустило банки
к участию в расширявшемся рынке пожизненных инвестиций
в ценные бумаги, тем самым позволив им напрямую влиять на
долю рынка, принадлежащую страховым компаниям 23.
И наконец, в некоторых сферах бизнеса стали классифи-
цировать жалобы потребителей на две группы: общественные
и частные обращения. Общественные отзывы — это жалобы,
направленные в компанию и обращения к третьей стороне;
частные отзывы — это бойкот компании, ее продуктов или не-
гативная устная реклама. Многие организации рассматривают
частные отзывы как неагрессивное поведение и считают их не
важными и не заслуживающими внимания 24. «Разгневанных»,
то есть тех, кто публикует жалобы в Интернете, они причисля-
ют к категории частных жалобщиков. Иными словами, часто
важность этой группы недооценивается, в то время как в своей
книге мы доказываем, что частные обращения угрожают бла-
гополучию компании!
Как возникают «активисты»?

«Активисты» как группа — это потребители, наиболее
враждебно настроенные к рынку. В данном случае враждеб-
ность состоит в том, что когда возникает проблема и обычные
135
Глава 5
пути рассмотрения жалоб не срабатывают, люди начинают ис-

кать альтернативные методы исправления ситуации. На такой
способ действий «активистов» толкают какие-то очень личные
мотивы, которые заставляют их тратить на подобную деятель-
ность немало времени и денежных средств. Исследования по-
требительского поведения показывают, что враждебно настро-
енные клиенты уверены в следующем:
◊ провайдерам услуг нет дела до потребителей;
◊ покупки — это неприятное занятие;
◊ продавцы забывают о покупателе, как только он что-то
приобрел;
◊ потребители играют в бизнесе самую последнюю роль;
◊ потребителям не позволяют решать, какие товары годятся
для продажи 25.
Даже с учетом враждебности «активистов» к бизнесу не

совсем понятно, почему они считают, будто обычные способы
урегулирования жалоб им не помогут. Чаще всего «активисты»
формируются с течением времени — это как «лояльность на-
оборот». Преданность компании, так же как и враждебность,
не возникает сразу. Потребители мигрируют из категории в
категорию в зависимости от того, как к ним отнеслись после
первой жалобы. Если с обращением работали грамотно, они из
категории «активистов» могут даже вернуться в группу «заяви-
телей».
Известная компания, производитель мороженого, каждый
раз рискует стать ответчиком в судебных разбирательствах, ког-
да добавки новых ингредиентов (орехи, изюм, кусочки печенья
и т. д.) вызывают повреждения зубов или, хуже того, удушье.
Политика этой фирмы заключалась в следующем: как только
случай становился известным компании, отдел по обслужи-
ванию потребителей прекращал все контакты с клиентами и
передавал дело юридическому отделу. Сотрудники отдела об-
служивания не были согласны с подобной практикой и пред-
136
ложили эксперимент. Он состоял в контакте с пострадавшим,

извинениях перед ним и проверке его состояния, несмотря
на начало судебного процесса. Через год после старта экспе-
римента страховая компания данной фирмы выплатила лишь
четверть миллиона долларов в связи с тем, что число судебных
исков существенно сократилось.
Чего хотят клиенты, когда жалуются?

Помните о принципе взаимности, который мы обсуждали
в этой главе? Если вы делаете что-то для другого человека, он,
скорее всего, захочет ответить вам тем же. Большинство потре-
бителей желают только получить причитающееся им по праву
плюс, возможно, извинения. Поэтому когда компания в знак
искупления вины предоставляет им чуть больше положенного,
они ответят тем, что будут продолжать оставаться ее клиента-
ми и рекламировать ее друзьям и знакомым.
Многочисленные исследования говорят, что успех компа-
ний в политике взаимности, то есть умении добиваться повтор-
ных сделок с клиентами, варьирует от 40 до 80% 26. Вызвать у по-
требителей ощущение взаимности можно, если относиться к их
жалобам серьезно и предлагать следующие виды возмещения:
◊ скидка или, если это допустимо, бесплатный товар (услуга);
◊ искренние извинения;
◊ бесплатный товар или подарок;
◊ купон на будущие скидки;
◊ заверения в том, что подобное больше не повторится, по-
скольку компания примет к этому все меры.
Это не значит, что компания должна раздавать все бесплат-
но. Жалобы потребителей можно улаживать другими способа-
ми, люди далеко не всегда хотят денежной компенсации. На-
пример, менее 10% посетителей закусочных ожидают скидку
137
Глава 5
по счету, еще меньше — бесплатное питание, когда заказ был

приготовлен неудовлетворительно 27. Они предпочитают, что-
бы неудачное блюдо заменили другим, подогрели либо дове-
ли до готовности уже поданное. В этом случае отмена оплаты
заказа или бесплатный купон на следующее посещение могут
оказаться ненужной тратой денег. Некоторые обстоятельст-
ва, вызывающие недовольство посетителей, например шум в
зале, запрет на курение, отсутствие бесплатной парковки или
неудобное расположение ресторана, трудно поправить. Если
люди жалуются на условия, которые нельзя изменить, им вряд
ли захочется стать постоянными клиентами ресторана, поэто-
му бесплатные купоны их не привлекут. Но если им дадут купон
на три десерта за счет заведения или принесут следующее блю-
до за полцены, то ресторан, как минимум, выручит какие-то
деньги за свои извинения. А вдруг клиент обедает не один, и
его спутника привлечет подобное отношение к посетителям?
Клиенты ждут разных реакций в зависимости от того, что с
ними произошло. Жалобы полезно классифицировать по двум
категориям:
◊ жалобы на обстоятельства, которые можно исправить;
◊ жалобы на ситуацию, которую нельзя изменить, однако кли-
енты хотят выразить свои чувства и быть услышанными.
Распознавание и классификация претензий по указанным
категориям весьма способствуют определению наилучшего
способа улаживания ситуации. Например, купив неисправ-
ный компьютер, вы захотите, чтобы его отремонтировали или
заменили на новый. Вас не касаются причины проблемы, вам
просто нужно, чтобы компьютер работал как обещано. Непло-
хо, если представитель компании любезно выслушает вашу
претензию, но главное для вас — быстрое решение проблемы.
Некоторые ситуации невозможно уладить, предоставив
клиенту качественный товар. Например, если вы заранее за-
казали подарок другу на юбилей с доставкой на дом, а он не
получил его вовремя, тут ничего не исправить. Нельзя повер-
138
нуть время вспять и вовремя поздравить друга. Представители

авиакомпании не обращают на вас внимания, и в результате
вы опаздываете на самолет. Его нельзя догнать, и вы не попа-
даете на важную конференцию. Лаборант теряет пробирку с
образцом вашей крови, и вам снова придется терпеть неудоб-
ства — идти в поликлинику и повторно сдавать анализ. Лабо-
ратория не может воссоздать пробу крови. В подобных случаях
потребители желают получить эмоциональную компенсацию,
в частности, хотя бы узнать, что стало причиной инцидента.
Одно исследование в сфере здравоохранения показало, что
независимо от формы компенсации 87% пациентов хотят га-
рантий, что проблема не возникнет снова; 79% респондентов
из той же группы желают знать конкретно, как будут изменены
процедуры. Они также хотят большей открытости от персонала
медицинских учреждений и признания допущенных им оши-
бок. Еще больше людей (65%) требуют подробного объяснения
причин случившегося, тогда как группе в 41% достаточно из-
винений. При этом относительно небольшое число пострадав-
ших (всего 7%) ждут материальной компенсации 28.
Люди реагируют более благосклонно, узнав, что компания
не виновата в случившемся: «Я очень сожалею, что ваша по-
сылка не доставлена. Вся система доставки на Восточном по-
бережье сегодня не работает. Разве вы не слышали о метели?
Это коснулось всех наших клиентов». То же происходит, когда
выясняется, что плохое качество сервиса или продукта — ред-
кое исключение: «Это необычный случай. Такого никогда не
происходило. Я сам в шоке. Спасибо за то, что сообщили нам
об этом».
В любом случае объяснение — это первый шаг в деле успо-
коения расстроенных клиентов 29. Иногда компания предлагает
альтернативное решение: «Очень жаль, но мы не торгуем этим
товаром. Может быть, он есть в другой фирме? Хотите, я по-
звоню и уточню?» Напротив, потребители, от которых компа-
ния просто отделалась, приходят в ярость от слов: «Мы ничем
не можем вам помочь. А теперь извините, мне нужно занять-
139
Глава 5
ся следующим покупателем». Ошибочно также намекать кли-

ентам, что они сами виноваты в ситуации: «Мне очень жаль,
но это не наша вина. Приди вы вчера, что-то можно было бы
сделать». Людям хочется, чтобы компания постаралась войти в
их положение. Когда организация наносит им ущерб, который
можно возместить только эмоционально, больше всего они
желают получить искренние извинения.
Некоторые авиалинии особенно хорошо умеют справляться
с ситуациями, которые невозможно изменить. Japan Airlines ис-
пользует стратегию под названием «Service Irregularity Message»
(«Сообщение о сбоях в обслуживании»). Стратегия позволя-
ет улаживать конфликты с клиентами на борту самолета или
в пределах терминала аэропорта. Компания контролирует все
проблемы пассажиров в течение полета. Это означает, что за-
труднение, возникшее при бронировании билета, можно ре-
шить на борту или в зале ожидания при промежуточной посад-
ке, если пассажир пересаживается на другой рейс, или после
приземления в конечном пункте. Возмещение убытков произ-
водит гораздо большее впечатление, если осуществляется быст-
ро и клиенту не приходится три недели ждать письма.
Скотт Фридман, известный сатирик, который обращается
к корпорациям во всем мире, рассказывает о том, как на авиа-
линиях Cathay Pacific ему сообщили, что из-за смены самоле-
та ему придется воспользоваться услугами другого авиапере-
возчика. Позднее выяснилось, что на Cathay Pacific место для
него нашлось, но на рейсе, вылетавшем с другого пропускного
пункта. Сотрудник аэропорта проводил Фридмана к другим
воротам, чтобы тот почувствовал особое отношение к себе.
Небольшие знаки внимания после небольшого инцидента хо-
рошо запоминаются и замечательно исцеляют обиды.
Некоторые жалобы касаются грубого или неуклюжего по-
ведения представителей компаний. Мы считаем, что такие
ситуации нельзя урегулировать, как проблему с неисправным
компьютером или любым вещественным товаром. Можно, ко-
нечно, извиниться за безразличное или грубое поведение, но
140
ведь слово — не воробей… А когда конфликт происходит пуб-

лично, клиент не только оскорблен, но еще и унижен. В таких
случаях помимо скидки он, скорее всего, захочет эмоциональ-
ного удовлетворения. Человек был обижен, и служащий не мо-
жет взять свои слова обратно, а сгладят неприятное впечатление
лишь искренние извинения. Это положит начало восстановле-
нию морального равновесия оскорбленного потребителя.
Нэнси Фридман опубликовала на интернет-ресурсе «Custo-
mer Service Nightmares» («Кошмары сервиса») письмо женщи-
ны, которая поспорила со служащим по поводу счетов, связан-
ных с преждевременными родами. В конце концов он сказал
ей, что надо рожать здоровых детей, тогда не будет проблем и
больших счетов 30. В подобных ситуациях необходим особый,
серьезный подход к жалобе. Даже читать такие истории тяже-
ло. Трудно себе представить, что чувствовала женщина, выслу-
шав это.
Кристофер Харт, создатель концепции исключительной
гарантии, обнаружил в результате анализа данных ресурса
PlanetFeedback.com, что решение проблем с провайдером услуг
гораздо больше влияет на желание клиента рекомендовать ком-
панию в будущем, чем устранение затруднений с продуктом 31.
Эмоции, возникающие при общении с персоналом компании,
предоставляющей услуги, оказываются более сильными, а зна-
чит, и более запоминающимися, чем старания клиента заста-
вить вещь работать. Это понятно, ведь злость на неодушевлен-
ный предмет не имеет никакого смысла. Большинство из нас
приберегают свой гнев для себе подобных.
В некоторых организациях не видят разницы между «по-
правимыми» и «непоправимыми» категориями жалоб, что
приводит к плачевным результатам. Ученые трех бизнес-школ
из разных концов США вместе работали над объединенным
исследовательским проектом, посвященным работе с жалоба-
ми и управлению ими в клинике с персоналом численностью
2000 человек. Работой с жалобами они считали исправление
ситуации непосредственно с пациентом, а управлением жало-
141
Глава 5
бами — корректировку политики клиники или способов веде-

ния дел с целью совершенствования обслуживания больных.
Было установлено, что администраторы клиники предпочи-
тали работать с официально оформленными претензиями, но
практически не давали указаний персоналу по контролю вы-
сказываемого недовольства. В результате пациенты редко по-
лучали извинения за негативный опыт общения с клиникой.
Людям не сообщали, что было предпринято для предотвраще-
ния подобных ситуаций в будущем, хотя многие изменения
благодаря их жалобам все же производились 32.
Одним из главных открытий данного исследования ока-
залось, что жалобы на качество лечения и ухода (назначение
медпрепаратов и процедур, уход за лежачими больными и т. д.)
расценивались медперсоналом как более важные сигналы, чем
неудовлетворенность отношением к пациентам. Сотрудники
стали противопоставлять себя недовольным пациентам («мы» и
«они»), а также оправдывать грубое обращение с больными не-
которых коллег: «У каждого может быть трудный день» 33. Более
того, работники клиники, непосредственно контактирующие с
пациентами (у себя в TMI мы называем их «сенсорами»), чув-
ствовали себя неудобно, имея дело с жалобами. Они старались
спихнуть их на администрацию, вместо того чтобы немедленно
устранить причину недовольства. Администраторы реагировали
так же. Они воспринимали жалобы как обвинения, мешающие
работе, как неодобрение лечения или как придирки больных.
Неудивительно, что они предпочитали «контролировать» жа-
лобы на плохое отношение персонала на расстоянии, избегая
прямого контакта с пациентами-жалобщиками.
Несколько слов о жалобах пожилых людей

Мы не обсуждаем пожилых потребителей отдельно. Из
данных исследований известно, что пожилые люди жалуются
не так часто, как молодые. Однако решив заявить претензию,
142
они занимают очень твердую позицию и готовы сражаться за

то, что считают справедливым 34. Учитывая, что удельный вес
пожилого населения растет, особенно в развитых странах,
увеличивается и число жалующихся стариков. Мы не изучали
данный вопрос, но в беседах с клиентами не раз слышали, что
пожилые жалобщики бывают более эмоциональными, когда
происходят сбои, и не всегда могут понять объективность воз-
никших проблем.
Возможно, из-за того что для пожилого человека каждый
прожитый день приобретает все большую ценность, пробле-
мы обслуживания сильно воздействуют на его эмоциональное
состояние. Может быть, ему в конце концов становится без-
различно, что о нем думают другие. Эмоции являются сущест-
венным компонентом любой жалобы, но они особенно сильны
у пожилых людей, которые решились отправить претензию.
Организации должны знать, насколько хорошо их сотрудни-
ки подготовлены к работе с эмоциональной «мощью» жалоб,
поступающих от стариков. Их переживания не так легко про-
ходят даже после улаживания проблемы. Поэтому следует пре-
жде всего смягчить эмоциональное воздействие возникшего
затруднения, и мы настоятельно рекомендуем сделать это в
первую очередь, а затем заняться решением самой проблемы.
Это требует умения терпеливо выслушивать пожилых клиен-
тов, большой эмпатии и заверений, что их вопросы будут ре-
шены справедливо.

•Учитывая результаты исследований и виды продуктов или
услуг, предлагаемых вашей компанией, скажите, сколько ва-
ших клиентов могут оказаться недовольными, а затем сооб-
щить об этом в своем ближнем и дальнем круге знакомых?
143
Глава 5
• Сколько жаловавшихся ранее клиентов вновь имеют дело с

вашей организацией? Какие особые действия предпринима-
ет компания для возвращения потерянных потребителей?
• По каким признакам можно понять, что в вашей организа-
ции распространено следующее мнение: когда возникают
неполадки в сервисе, всегда есть шанс восстановить лояль-
ность клиента, удовлетворив его потребности.
• Как ваша организация использует принцип взаимности?
Что вы предлагаете клиентам, когда возникают проблемы с
обслуживанием?
• Какие шаги предпринимает ваша организация, чтобы за-
ставить клиента-«тихоню» заговорить? Есть ли у вас опыт
общения с «активистами»? Если есть, как это происходило?
Как можно предотвратить подобные крайности поведения
потребителей?
• Какие товары или услуги, предлагаемые компанией, отно-
сятся к категориям «исправимых» и «неисправимых»? Как
сотрудники-«сенсоры» действуют в случае выявления де-
фектов в товарах и неполадок в сервисе?
• Какого рода проблемы сервиса заставляют ваших клиентов
немедленно отказаться от ваших услуг, не обращаясь с жа-
лобой?
ЧАСТЬ II
«Жалоба — это подарок»:

стратегия на практике
«Г оворим что думаем» — именно так на практике прояв-
ляется отношение организаций к жалобам. Стремление
воспринимать их как подарки поможет сформировать язык об-
щения с потребителем, отражающий данную стратегию. Вто-
рая часть нашей книги начинается с разъяснения сути фор-
мулы «жалоба = подарок», представляющей восьмиэтапный
подход к работе с претензиями. По мере накопления опыта
этот подход станет вашей второй натурой. Надо научиться так
же искренне благодарить за жалобу, как мы это делаем, когда
получаем подарок от друга.
Мы также рассмотрим стратегии повышения доброжела-
тельности. Когда персонал отделов работы с обращениями
взаимодействует с потребителями (особенно если последним
приходится общаться с несколькими сотрудниками или от-
делами организации), в конце этого пути просители должны
чувствовать себя лучше, чем в начале.
Иногда ситуация выходит из-под контроля, и клиенты те-
ряют терпение. Мы изложим в общих чертах пять основных
правил работы с расстроенными потребителями. Наши реко-
мендации компаниям: сначала ознакомить сотрудников с эти-
ми правилами, а затем «наслоить» принятый корпоративный
язык на полученные знания. Например, мы советуем фир-
мам — провайдерам услуг использовать в речи такие обороты,
которые позволяют выйти на определенный уровень личных
взаимоотношений с огорченным человеком. Это — принцип.
Для данной цели желательно сформировать у персонала опре-
деленный «рабочий лексикон».
Письменные заявления — это особая категория жалоб.
В большинстве случаев, хотя и не всегда, они оказывают-
ся «красными флажками», то есть сигналами опасности, по-
скольку для их написания требуются определенные усилия.
Однако быстрой реакцией на заявление в духе «жалоба = по-
дарок» компании удается «соблазнить» клиентов дать ей еще
один шанс.
Наконец, мы ознакомим читателей со способами защиты
от глобальных скандалов, которые так легко поднимаются,
когда письменные жалобы становятся достоянием Интернета.
Нечего и говорить, организации беззащитны перед современ-
ными технологиями.
Глава 6
Формула «жалоба = подарок»
Слова «жалоба», «претензия» никогда не употреблялись в по-

ложительном смысле. Английское слово complaining восходит
своими корнями к латинскому глаголу plangere, имевшему
прямое значение «ударить» и переносное «бить себя в грудь».
Сегодня жалоба ассоциируется с болью, недовольством или
раздражением. Это слово также может подразумевать болезнь
или недомогание, а в правовом контексте — предъявление су-
дебного иска или обвинение. В английском сленге существуют
и другие синонимы: придираться, поднимать шум, ныть, гром-
ко протестовать, пакостить, сокрушаться, охать, ворчать, кри-
тиковать, пилить, доставать, обеспечить неприятности, охаи-
вать, плакаться и мучить.
Неудивительно, что все не любят получать жалобы. (А ведь
с их помощью потребитель подсказывает предприятиям и ор-
ганизациям, как следует работать!) Мы, значит, в поте лица
производим товары, предоставляем услуги, а клиенты имеют
наглость заявлять, что все наши старания их не устраивают?
Это так же обидно, как если гость на званом обеде, который вы
приготовили, начинает морщиться. И мы должны приветство-
вать подобные незаслуженные заявления и враждебное пове-
дение? Да! В том-то все и дело! Перефразируя слова Маршалла
148
Маклахана, жалоба — это средство выражения. Потребители

поднимают шум (как кажется, несправедливо), но их послания
являются жизненно важной информацией для любого бизнеса.
В своей книге мы используем другую метафору: «жалоба —
это подарок». Жалобы служат механизмом обратной связи,
помогающим организации быстро и дешево изменять качест-
во товаров, стиль сервиса и рыночные ориентиры в ответ на
изменение потребностей клиентов. Ведь именно они платят
по счетам, и именно для них мы делаем свой бизнес. Настало
время всем организациям подумать о работе с жалобами как о
стратегическом инструменте, как о возможности узнать о сво-
их продуктах и услугах то, что было до сих пор неизвестно, как
о рыночной стратегии, а не досадных помехах или расходах.
Когда кто-нибудь делает вам подарок, который сразу вызы-
вает неприятие, первой вашей мыслью будет: «Вот гадость! Как
ему могло прийти в голову, что мне это понравится?» Однако вы
все-таки принимаете вежливый вид и благодарите за подарок.
В наше время подобные ситуации настолько распространены,
что в английском языке появилось новое слово regifting — пе-
редаривание ненужных подарков. А в онлайновой энциклопе-
дии даже описан этикет «передаривания» 1.
Придется свыкнуться с мыслью, что жалоба является по-
дарком и что следует не колеблясь благодарить за нее, как мы
это делаем, получив сущий хлам. Если такое отношение глу-
боко укоренится, словно привычное «спасибо» за подарок, мы
сможем искренне воспринимать жалобу как настоящую цен-
ность. Нам не придется задумываться над своей реакцией —
она станет естественной, как при получении замечательного
подарка.
Как этого добиться? Во-первых, персонал должен демон-
стрировать в речи свое восприятие жалобы как подарка. Эту
идею нужно подкреплять на каждом совещании, содержанием
настенных плакатов, во время любых разговоров, в учебных и
тренинговых программах по обслуживанию клиентов. Во-вто-
рых, политика компании, ее система материального поощре-
149
Глава 6
ния, операционные и коммуникационные системы, миссия,

видение, ценности, а также поведение руководителей должны
быть согласованы и поддерживать эту философию. (Зайдите
на сайт www.tmius.com, чтобы загрузить PDF-файлы, посвя-
щенные тому, как привести вашу компанию в соответствие со
стратегией «жалоба — это подарок».) И наконец, мы должны
научиться основным приемам работы с обращениями недо-
вольных потребителей по формуле «жалоба = подарок».
Восемь этапов формулы «жалоба = подарок»

Формула «жалоба = подарок» является поступательным
процессом, в идеале подразумевающим определенную после-
довательность действий. Однако читатель может столкнуться с
ситуацией, когда лучше изменить эту последовательность или
адаптировать названия этапов к корпоративной терминоло-
гии. Перечислим этапы нашего подхода.
1. Скажите «спасибо».
2. Объясните, почему вы признательны за обращение.
3. Извинитесь за ошибку.
4. Обещайте незамедлительно принять меры для решения
проблемы. Возьмите на себя ответственность.
5. Запросите необходимую информацию.
6. Быстро исправьте ошибку.
7. Убедитесь, что клиент доволен.
8. Не допускайте подобных ошибок в будущем.
Скажите «спасибо»
Не пытайтесь понять, насколько обоснованна жалоба кли-
ента, когда он начинает говорить. Просто считайте ее ценной
информацией — подарком. Мы должны быстро добиться взаи-
150
мопонимания с потребителем, поэтому нужно разговаривать

с ним. Нет лучшего способа дать человеку почувствовать себя
желанным собеседником, чем сказать ему «спасибо». Возмож-
но, вы будете приятно удивлены его реакцией.
Люди в большинстве своем никогда не начинают работу с
жалобой изъявлением благодарности. В культурных и языковых
традициях разных народов мира глубоко укоренилось прави-
ло — извиняться, принимая жалобу. Однако когда сотрудники
пишут ответы на обращения с претензиями, они обязательно
начинают письмо с выражения признательности, например:
«Благодарим Вас за Ваше письмо, сообщающее о …». Если ло-
гично начинать письменный ответ с подобной фразы, почему
бы не использовать ее при устном ответе?
Попробуйте провести эксперимент. Обратитесь к кому-ни-
будь с жалобой, а затем попросите его поблагодарить вас. Оце-
ните свою эмоциональную реакцию на ответное «спасибо».
После того как недавно на семинаре TMI, который проводился
в отеле, мы рассказали о формуле «жалоба = подарок», один
слушатель, выйдя из аудитории, увидел мусор в коридоре. Он
схватил проходящего мимо служащего отеля и указал ему на
это. «Черт возьми, вот ужас. Спасибо, что дали мне знать, —
ответил тот и широко улыбнулся. — Я немедленно уберу это».
Остальные участники семинара стали свидетелями данного
диалога и смогли убедиться, как приятно получать благодар-
ность за плохое известие вместо обычно возникающего чувства
вины за обнаруженный промах.
Благодарность следует высказывать так же быстро и есте-
ственно, как это происходит при вручении подарка. Убедитесь,
что ваши жесты демонстрируют признательность за обращение
к вам и вашу поддержку права на жалобу. Зрительный контакт,
понимающий кивок и дружеская улыбка совершают чудеса.
Помните: улыбка чувствуется даже в телефонном разговоре.
Когда на своих семинарах или тренингах мы демонстриру-
ем работу с обращениями по формуле «жалоба = подарок», слу-
151
Глава 6
шатели рассказывают нам, что поначалу ощущают неудобство,

когда отвечают на жалобу словом «спасибо». Они говорят, что
это звучит неестественно и фальшиво. Но потом мы беседова-
ли с людьми, впервые услышавшими слова благодарности за
жалобу, и все они как один вспоминают, как здорово это было,
какое облегчение они испытали, как прошло их эмоциональ-
ное возбуждение. Поэтому мы говорим и участникам наших
семинаров, и своим читателям: «Слово „спасибо“ приятнее
звучит для слушателя, чем для того, кто его говорит». Попро-
буйте, и увидите, что произойдет.
За последние 12 лет нам довелось выслушать немало заме-
чательных историй. Их рассказывали те, кто в первый раз в
порядке эксперимента поблагодарил своих клиентов за жало-
бы. Самую удивительную из них поведала наша коллега, про-
живающая в той части света, где нередки похищения людей за
выкуп. Незадолго до рождения первого ребенка похитили ее
мужа. В скором времени ей позвонили и потребовали выкуп
со словами «ваш муж пока жив». Женщина долго не могла го-
ворить. Она понимала, что все сказанное ею будет самым важ-
ным в ее жизни. Формула «жалоба = подарок» промелькнула в
ее голове, и со всей искренностью, на которую была способна,
она сказала: «Спасибо за то, что не причинили ему зла». На
мгновение она запнулась и продолжила: «Знаете, он скоро ста-
нет отцом». Поразительно, но похитители освободили ее мужа
невредимым и отказались от денежного выкупа.
Как бы то ни было, благодарности недостаточно, чтобы
решить проблему клиента, однако она является основой по-
зитивного разговора. Главное — помнить, что вы не просто
исправляете ошибку. Как говорит блогер Оливье Бланшар,
«спасибо» просто возвращает клиента в нейтральное состоя-
ние. «Нейтральность — это не то состояние, в котором он пре-
бывал, когда впервые принес ваш дефектный товар домой» 2.
Вы должны затронуть его эмоционально, чтобы заинтересо-
вать после неприятности.
152
Объясните, почему вы признательны за обращение

Само по себе слово «спасибо» — пустой звук. Необходимо
дополнить благодарность словами о том, что значит для вас эта
жалоба. Например, она позволит вам эффективнее устранять
недостатки, совершенствовать процессы или не допускать
впредь подобных ошибок. «Спасибо, что вы сообщили мне
о…», «Спасибо, я рад, что вы рассказали мне об этом. Теперь я
смогу вам помочь (или исправить наши неполадки)», «Спаси-
бо, я так благодарна вам за то, что вы даете мне возможность
улучшить качество нашей работы. И я непременно это сделаю»
или просто «Спасибо, что дали знать о случившемся. С нами
такое впервые».
Конечно, далеко не все вы сможете произнести вслух, но в
голове должен пронестись следующий монолог: «Спасибо вам
за то, что сообщили мне о произошедшем. Вы даже не пред-
ставляете, как много недовольных клиентов просто уходит от
нас, не говоря ни слова, и мы теряем их как партнеров по биз-
несу. Этого мало! Часто они говорят обидные и позорящие сло-
ва в наш адрес, не давая нам возможности уладить проблемы.
А мы, безусловно, хотим этого — ведь нам дороги наши кли-
енты. Мы стараемся удержать каждого потребителя на долгое
время, чтобы развивать бизнес и совершенствовать качество
обслуживания. Вот почему мы действительно признательны
вам за то, что вы, не пожалев времени, дали нам эту информа-
цию. Большое, большое спасибо!» Вот мышление в духе фор-
мулы «жалоба = подарок».
Если вы как следует усвоите данный подход, то даже корот-
кая версия приведенного монолога («Спасибо вам за то, что
сообщили мне об этом») демонстрирует недовольному клиенту
новую философию вашей компании в действии.
Жалобы часто связаны с высокими ценами, и, как говорят
многие работники, контактирующие с клиентами, с такими
обращениями приходится труднее всего. Честно говоря, мно-
гие служащие, работающие непосредственно с потребителя-
153
Глава 6
ми, признаются, что полностью согласны с жалобами на цены.

Иногда они даже произносят что-то вроде: «Соглашусь с вами.
Это возмутительная цена. Я никогда не делаю покупки в этом
магазине. Лучше пойдите в Costco *, там цена будет меньше».
Если вы не хотите, чтобы люди слышали подобные слова, пред-
ложите своим сотрудникам правильные с вашей точки зрения
ответы.
Потребители редко говорят: «Я хочу пожаловаться на цены».
Чаще они заявляют: «У вас слишком высокие цены по срав-
нению с (другим поставщиком)». Или: «Ну и ну! Ваши цены
здорово подскочили с прошлого года». А иногда они пред-
почитают выразиться прямо: «Вы, должно быть, шутите! Это
так дорого?» Все аналогичные высказывания следует считать
жалобами, и они дают вам возможность использовать форму-
лу «жалоба = подарок»: «Большое спасибо за вопрос о ценах.
Теперь я могу объяснить вам…» Далее вы, безусловно, долж-
ны уметь обосновать ценность, которую человек приобретает
в результате дорогой покупки. Мы посвятили данной теме до-
вольно много своих семинаров и выяснили, что большинство
людей не могли объяснить цены своей компании. Они просто
никогда не задумывались над этим. Мы считаем, что органи-
зации должны подготовить обоснование установленных цен
и обязательно ознакомить с ним свой контактный персонал.
Тогда все работники будут знать, как отвечать на подобные об-
ращения. Персоналу мы предлагаем: если вы слышите жалобы
на цены, спросите вашего менеджера или инспектора, что сле-
дует говорить в таких ситуациях.
Стив Троллингер, директор по потребительскому марке-
тингу компании J. Schmid & Associates, говорит, что когда вы
отменяете «специальные цены», ожидайте шквал телефонных
звонков 3. Поэтому будьте готовы. Когда бы ни менялись цены
* Сеть магазинов-складов компании Costco Wholesale Corporation, торгу-

ющих товарами со скидкой, по мелкооптовым ценам; членские карточки
компании имеют более 35 млн человек. — Примеч. переводчика.
154
на товар (например, если прекращаются распродажи, которые

действовали на прошлой неделе, в прошлом месяце или даже
в прошлом году), проинструктируйте персонал, как объяснять
повышение стоимости или отмену скидок. В некоторых случа-
ях возможны продажи по существовавшим более низким це-
нам, но ваши служащие должны знать, когда эти исключения
позволены.
Извинитесь за ошибку
Безусловно, очень важно извиниться перед клиентом, но
извинение не должно быть первым шагом. Лучшее взаимо-
понимание с клиентом возникает после слов: «Спасибо, я так
благодарен вам за то, что вы рассказали». А затем наступает
время извинения: «Позвольте мне попросить прощения. Мне
действительно очень жаль, что так случилось».
Люди, как правило, настолько торопятся извиниться, что
клиенты не успевают объяснить суть жалобы в подробностях.
Извинение необходимо, но оно не должно выступать на перед-
ний план в первые минуты разговора. Провайдеры услуг даже
не знают, за что просят прощения. В то же время существуют и
такие, кто вообще никогда не извиняется, — и их множество.
Опросы показывают, что около половины работников сферы
обслуживания вообще не извиняются ни на одном этапе бе-
седы 4.
Руководители многих компаний, сборники инструкций и
эксперты в области сервиса рекомендуют прежде всего изви-
няться 5. Если ваша компания придерживается такого подхода,
то, конечно, делайте, как вам говорят. Однако мы абсолютно
уверены, что слово «спасибо», прозвучавшее в начале диалога,
укрепляет в собеседниках уверенность в том, что жалоба яв-
ляется подарком и общение идет в правильном направлении.
Это более логичный прием, который поощряет клиента вы-
сказывать дополнительные пожелания. Авторы данной книги
убедились: услышав «спасибо», мы начинаем верить, что чело-
155
Глава 6
век готов нам помочь. Тогда как «прошу прощения» оставляет

чувство, что делать никто ничего не намерен, — потому-то он
и извиняется.
Кстати, когда вы извиняетесь, старайтесь говорить «я», а не
«мы». «Мы сожалеем» звучит не очень убедительно. Ведь те, за
кого вы извиняетесь, даже не знают, что случилось, и потреби-
тели понимают это.
Представители отделов работы с обращениями спрашивали
нас, почему они должны извиняться, если в ситуации явно ви-
новат сам клиент. «Если я прошу прощения, не значит ли это,
что я беру на себя ответственность за то, чего не делал, — за
ошибки покупателя?» Рассуждайте следующим образом. Уз-
нав, что у кого-то умер близкий родственник, вы, естественно,
скажете ему: «Я очень сожалею». Это вовсе не означает, что,
выражая сочувствие, вы несете ответственность за смерть че-
ловека. Вы просто даете понять: вам жаль, что произошла тра-
гедия, — ничего общего с виной или ошибкой. Поэтому выра-
жение клиенту сожаления по поводу инцидента не указывает
на нашу вину в случившемся. Мы просто хотели бы, чтобы это-
го вообще не было. Человек обязательно оценит участие 6. Если
сочувствия не возникает, возможно, вы просто переутомились
и вам требуется небольшая передышка.
Есть еще одна веская причина для извинений. Очевидно,
что когда перед клиентом вежливо извиняются, он скорее все-
го не станет менять поставщика при появлении проблемы.
Потребители признают, что независимо от глубины затрудне-
ний все становится не таким страшным после извинений ком-
пании 7. Теперь ясно, что извинения — не пустые слова. Это
конкретное предложение.
Еще одно замечание по поводу лексикона. Мы не реко-
мендуем говорить: «Я приношу вам свои извинения за при-
чиненные неудобства». «Неудобство» — это слишком слабое
определение. Оно означает неприятности, беспокойство и не-
ловкость. Иногда так называемые неудобства, причиненные
организациями, оборачиваются большими неприятностями и
156
могут быть очень серьезными. Однажды Джанелл провела три с

половиной часа в ожидании ответа от оператора компьютерной
компании. Услышав наконец голос сотрудника, она немедлен-
но сообщила ему, что «висела на линии» уже три с половиной
часа. На что он ответил: «Прошу прощения за причиненные
неудобства». Но три с половиной часа — это уже не неудоб-
ство. Это возмутительный и недопустимый сервис. Когда Джа-
нелл жестко сказала, что это далеко не «обычное неудобство»,
оператор просто бросил трубку.
Многие слышали, как работники авиалиний говорили сво-
им пассажирам, сидящим в самолете восемь часов в ожидании
вылета, что они просят прощения за причиненные неудобства.
Нам знакомы извинения владельца ресторана за причиненные
неудобства, когда он резервировал банкет для большой группы
людей на субботу вместо пятницы. Кое-кто выслушивал изви-
нения от персонала отеля за причиненные неудобства, когда
они забыли его разбудить, а в результате он опоздал на между-
народный рейс. При этом многие фирмы — провайдеры услуг
не понимают, почему клиенты не принимают их искренних из-
винений за случившееся.
Наша рекомендация — просто отказаться от слова «неудоб-
ство». Ведь вы можете не знать даже половины тех неприят-
ностей, которые испытал ваш клиент в связи с этими «неудоб-
ствами». Исключите из своего лексикона такие высказывания,
как: «Простите за причиненные неудобства» или «Мы просим
прощения за неудобства». В подобных ситуациях лучше гово-
рить: «Я очень сожалею и прошу прощения за те проблемы, с
которыми вы столкнулись и, возможно, другие неприятности,
о которых вы даже не рассказали мне. Пожалуйста, примите
мои извинения. Этого больше не повторится».
Большинство людей примут искренние извинения, выра-
женные адекватно ситуации. Не стоит переигрывать, но если
честно, некоторым из нас нужно походить по битому стеклу,
чтобы лучше прочувствовать те неприятности, которые мы до-
ставляем своим потребителям.
157
Глава 6
Во время разговоров с потребителями всеми возможными

способами показывайте, что вы их внимательно слушаете, де-
лаете записи или вводите получаемую информацию в компью-
тер. Не пытайтесь одновременно заниматься чем-то еще — от-
вечать на электронные письма или оформлять предыдущие
звонки. Клиенты чувствуют это даже по телефону. Во всяком
случае, они услышат щелчки ударов по клавиатуре компьюте-
ра или заметят тишину, возникающую во время ваших ответов.
Специалисты Университета Северной Каролины обнаружили,
что в условиях розничной торговли существуют два фактора,
от которых существенно зависит позитивная или негативная
реакция на жалобу, — это знание продукта и внимательное вы-
слушивание 8.
И последнее замечание по поводу извинений. Несмотря на
свою важность, они могут оказаться чрезмерными. Но в лю-
бом случае, как только клиент поймет, что вы сожалеете о слу-
чившемся, пора переходить к тому, что можно в связи с этим
сделать. Эксперты Katzenbach Partners из Нью-Йорка отме-
чают, что обычные операторы телефонных служб бесконечно
извиняются и ничего не могут сделать, в то время как «высоко-
квалифицированные сотрудники всегда предлагают варианты
решений» 9. И это приводит нас непосредственно к четвертому
этапу.
Обещайте незамедлительно
принять меры для решения проблемы
Не стоит задавать вопросы сразу после извинений. Не на-

чинайте расспрашивать клиента. Скажите, что вы намерены
позаботиться о нем (этап четвертый). «Обещаю сделать все,
что в моих силах, чтобы исправить положение как можно ско-
рее». Услышав эти слова, клиент успокоится, поняв, что вы
собираетесь действовать. Но вы действительно должны что-то
предпринять!
158
Работа с жалобами имеет два аспекта: эмоциональный и

материальный. Эмоциональный фактор помогает человеку
почувствовать облегчение в связи с ситуацией, вызвавшей не-
довольство. Материальный аспект — это конкретные шаги по
улаживанию ситуации, требующие усилий, денег или времени.
Первые четыре этапа нашей формулы являются составляющи-
ми эмоциональной реакции — они ничего не стоят в денежном
смысле. К сожалению, компании часто недооценивают их важ-
ность.
Несколько лет назад одна из бухгалтерских фирм, входя-
щих в Большую Восьмерку *, провела опрос клиентов, резуль-
таты которого удивили всех. Потребители признались, что при
выборе аудиторской фирмы аудиторский и консалтинговый
опыт — не самый существенный фактор. Высокая квалифика-
ция и опыт — качества сами собой разумеющиеся, но именно
эмпатия и индивидуальный подход определяют решение 10.
Первая попытка применить нашу поэтапную методику на
практике, возможно, окажется неуклюжей. Формулировки бу-
дут не слишком гладкими, придется долго подыскивать нуж-
ные слова. Но постепенно вы научитесь говорить свободно,
искренне и к месту. «Спасибо, что довели данный факт до мо-
его сведения. Я признателен вам за это сообщение — теперь я
смогу устранить проблему. Прошу прощения за причиненные
неприятности. Наверное, вы очень расстроились, когда обна-
ружили в упаковке две пары синих брюк вместо одной синей
и одной коричневой. Я немедленно все улажу. Между прочим,
брюки очень хороши».
А теперь послушайте клиента.
* В Большую Восьмерку (Big Eight) входят следующие крупнейшие бухгал-

терско-аудиторские фирмы мира: Arthur Andersen, Coopers and Lybrand,
Deloitte Haskins and Sells, Ernst and Whinney, Peat Marwick Mitchell, Price
Waterhouse, Touche Ross и Arthur Young. — Примеч. переводчика.
159
Глава 6
Запросите необходимую информацию

«Я должна немедленно исправить положение (или оказать
помощь); для этого сообщите мне некоторые сведения, пожа-
луйста». Не говорите: «Мне нужны некоторые данные, иначе я
не смогу вам помочь». Это вы просите помощи у клиентов, а не
наоборот. А они сделали вам подарок.
Спрашивайте только о самом необходимом. Вы должны за-
ранее знать, какие сведения понадобятся. Это элемент корпо-
ративной системы работы с обращениями. Удостоверьтесь, что
собрали всю необходимую информацию, иначе вам придется
обращаться к клиенту еще раз или вынуждать его звонить са-
мому, когда ничего не произойдет. Иногда уже на этом этапе
удается узнать, что волнует клиента на самом деле. Пострадав-
ший излагает свою версию, считая, что раскрыл суть пробле-
мы. Однако после нескольких дополнительных вопросов вы-
ясняется, что на самом деле все несколько иначе.
Спросите, что нужно предпринять, чтобы удовлетворить
его потребности и запросы. Или поинтересуйтесь, будет ли он
доволен, если вы сделаете что-то особенное в связи с возник-
шей проблемой. Иногда люди просто хотят сообщить о про-
изошедшем и не ждут в ответ каких-то действий.
Быстро исправьте ошибку

Обязательно выполните то, что обещали. Создавая впечат-
ление срочности, вы быстрее наладите контакт с клиентом —
людям нравится, когда их проблемы считают неотложными.
Формула «жалоба = подарок» не сработает, если вы не испра-
вите ситуацию к полному удовлетворению клиента или сдела-
ете это медленно.
Вопрос скорости мы будем обсуждать на всем протяжении
книги. Это, без всякого сомнения, очень важный аспект. Быст-
рая реакция свидетельствует о серьезном отношении к работе
с жалобами. Когда кто-то торопится что-то сделать для нас, мы
воспринимаем это как сигнал. Я бегу через всю комнату, чтобы
160
найти нужный вам документ, и тем самым даю понять, что со-
знаю, как это важно для вас. Я ищу бумаги не торопясь, отвле-
каюсь, разговариваю с коллегами, а затем медленно возвраща-
юсь к вам — значит, своим поведением демонстрирую, что не
считаю ваши проблемы важными. Точно так же воспринимают
скорость работы и потребители.
Убедитесь, что клиент доволен

Доведите дело до конца. Звоните клиентам, пишите им
электронные письма, чтобы узнать о том, как все прошло. При
личной встрече спросите напрямик, довольны ли они. Если
поступить так, ваши клиенты со стульев попадают. Ведь в сфе-
ре обслуживания такие поступки не приняты. Расскажите им о
том, что делается для предотвращения подобных сбоев в даль-
нейшем, — пусть порадуются: их жалоба действительно помог-
ла компании. Благодарите их снова и снова. Теперь вы стали
настоящими партнерами.
Вы можете возразить, что все это займет слишком много
времени и вовлечет значительные ресурсы. На самом деле все
приключение не длиннее краткого телефонного разговора. Но
этот разговор запомнится клиенту надолго. Допустимо вос-
пользоваться автоответчиком или голосовой почтой и оставить
свое сообщение. Вовсе не обязательно разговаривать с клиен-
том лично.
Когда потребитель сообщает вам, что все по-прежнему не
в порядке, вы получаете второй шанс (второй подарок, если
угодно) решить его проблему. Думайте об этом в таком клю-
че: у клиента возникла проблема и он сообщил вам о ней. Это
первая неприятность. Что бы вы ни делали, результата нет. Это
вторая неприятность. Ожидания потребителя обмануты дваж-
ды, несмотря на ваши усилия. Поверьте, всегда лучше знать,
чем завершилась работа с жалобой — провалом или успехом!
Если возникает шанс улучшить взаимоотношения с потре-
бителями, заставить их почувствовать себя партнерами в биз-
161
Глава 6
несе, то время и деньги, потраченные на то, чтобы лишний раз

позвонить им по телефону, будут потрачены не зря. С этого мо-
мента вы уже больше не работаете с жалобой. Теперь это мар-
кетинг, который начался с разбора претензии.
Не допускайте подобных ошибок в будущем

Теперь наступило время контроля над жалобой. Убедитесь,
что сотрудники компании знают о ней — тогда подобную проб-
лему можно предотвратить в будущем. Помните: совершенствуя
систему, не торопитесь обвинять работников. «Наказывайте»
свои процессы, а не людей 11. Сотрудники будут охотнее сооб-
щать руководству о жалобах, зная, что это помогает компании
развиваться, а не будет использовано против них самих.
Чтобы жалоба действительно стала подарком для орга-
низации, необходимо выявить ее первопричины. Руководи-
тель отдела качества обслуживания потребителей компании
Hewlett-Packard (HP) в Купертино (Калифорния) говорит: «Мы
можем сколько угодно повторять, что внимательно слушаем
клиента, но пока не будут приняты меры, дело не сдвинется с
мертвой точки» 12. HP регистрирует жалобы как средство кон-
троля и затем использует эту информацию для развития своей
программы улучшения качества.
Если в вашей компании процедура обработки счетов затя-
нута по времени, что вызывает оправданные претензии внут-
ренних и внешних потребителей, то для повышения уровня
сервиса систему нужно модернизировать. Стандартные изви-
нения за задержки перед клиентами или угрозы в адрес «мед-
лительного» персонала только усугубят проблемы. Майкл Хат-
тон, консультант авиакомпании, говорит: «Авиакомпании учат
своих сотрудников извиняться пятью разными способами, не
задаваясь вопросом, как надо работать, чтобы не просить про-
щения» 13. В большинстве отраслей, за редким исключением,
относятся к жалобам как к «одноразовой сделке», вместо того
чтобы использовать их как источник бесплатной информации
162
для повышения качества. Жалобы не принесут пользы, если

будут оседать в соответствующем отделе организации, — они
должны служить механизмом обратной связи, помогающим
компании совершенствоваться.
Работает ли формула «жалоба = подарок»?

Обдумывая первое издание книги «Жалоба как подарок»,
мы получали от слушателей своих семинаров примеры исполь-
зования данной формулы на практике. После выхода книги в
свет в 1996 г. мы стали получать множество электронных писем
от тех, кто экспериментировал с формулой «жалоба = подарок»
в самых разных обстоятельствах. Вот несколько примеров.
◊ Клиент нарушает протокол программы. Джон, программ-
ный аналитик, находился в отпуске, когда клиент обра-
тился непосредственно к одному из его сотрудников с
просьбой внести изменения в программу. Программист
выполнил запрос, не предвидя возможных последствий та-
ких изменений, которые вступали в конфликт с команда-
ми существующей программы. Система рухнула, и на два
дня все вышло из строя, кроме сильных эмоций клиента.
Утром, когда Джон вернулся в офис, клиент уже был там,
полный решимости расторгнуть деловые отношения с ним
и его компанией. Джон уже знал о ситуации и, по его сло-
вам, совсем не волновался, поскольку два года пользовался
формулой «жалоба = подарок». «Теперь мне нет нужды го-
товиться эмоционально, ведь я уже научился рассматривать
жалобу как подарок». Джон поблагодарил клиента, изви-
нился перед ним и полностью взял на себя ответственность
за то, что не скоординировал изменения программы (хотя
в то время находился в отпуске). Клиент быстро пришел в
себя, сознавшись, что хотел обойти принятые процедуры и
обратиться напрямую к программисту. Затем он извинил-
163
Глава 6
ся перед аналитиком. В своем письме Джон написал, что

всегда сначала старается снизить эмоциональный накал, а
потом разбирается в сути проблемы. Он уверен, что при та-
ком подходе вина распределяется более справедливо. Когда
мы поинтересовались, был ли Джон удивлен такой реакци-
ей клиента, он ответил, что был бы удивлен ее отсутствием.
Он наблюдал это много раз, используя нашу формулу.
◊ Осваивая формулу «жалоба = подарок», служащие хлопа-

ют в ладоши. Сьюзан, владелица 24 фирм, размещенных в
разных штатах США, обучает своих служащих использовать
формулу «жалоба = подарок». Чтобы при изучении форму-
лы люди расслабились, она предложила им надеть маску
Граучо Маркса * и ходить по комнате, хлопая в ладоши. По
мнению Сьюзан, такая разминка заставляет персонал бла-
гожелательно воспринимать жалобы. Сьюзан уверяет, что
сотрудники все время получают благодарные отзывы от
потребителей, обратившихся с претензиями: «Они благо-
дарят нас за помощь и заботу».
◊ Самооценка повышается . Фрэнк, администратор больни-
цы, раздал персоналу 150 экземпляров книги «Жалоба как
подарок» и использовал ее в качестве темы для обсуждения
на еженедельных совещаниях. Фрэнк вспоминает, что до
начала применения формулы «жалоба = подарок» работа с
претензиями по-настоящему изнуряла сотрудников. Теперь
персонал больницы с интересом принимает отзывы от па-
циентов. Кроме того, у тех, кто работает непосредственно с
больными, стала повышаться самооценка.
◊ Клиент, затаивший обиду на многие годы . Звонок бывшего
клиента с вопросом обернулся рассказом о давней обиде,
* Граучо (Джулиус) Маркс (1890–1977) — один из трех братьев Маркс, со-

ставлявших знаменитое трио американских комиков. Комедийный об-
раз артиста представляет собой маску с носом, густыми бровями и уса-
ми. — Примеч. переводчика.
164
которая несколько лет не оставляла его. Кэтрин слушала

человека, который все еще злился, что никто из сотруд-
ников компании даже не попытался решить его проблему,
возникшую когда-то. Она вспомнила формулу «жалоба =
подарок» и взяла на себя всю ответственность за дела «дав-
но минувших дней». В результате растроганный клиент из-
винился за свою грубость и согласился возобновить бизнес
с этой транспортной компанией.
◊ Жалоба на курение. Тесса получила электронное письмо с
жалобой на то, что в ресторане, которым она руководит,
разрешено курение. В своем ответе Тесса использовала
формулу «жалоба = подарок». Ее корреспондентка отклик-
нулась незамедлительно. Вежливость письма Тессы, ско-
рость реакции и извинения оказали на разгневанную даму
удивительное воздействие: она сменила тон и даже пред-
ложила ряд практических советов, как оградить некурящих
посетителей ресторана. Тесса говорит, что изложит все эти
предложения хозяину ресторана, чтобы использовать их,
пока городские власти не запретят курение в ресторанах.
◊ Сохранить ваш номер пейджера нельзя, но мы хотим сохра-
нить свой бизнес. Число клиентов большой телекоммуни-
кационной компании в Остине (Техас) составляло 35 тыс.
человек, всем им должны были изменить номера пейдже-
ров. Синтия пишет: «Это опасная ситуация, как ее ни ре-
шай». Она отправилась в Остин, чтобы принять звонки всех
пришедших в ярость клиентов. Она использовала формулу
«жалоба = подарок», полностью признав их проблемы, и
это сработало во всех без исключения случаях. Синтия вы-
слушала около 80 звонков за два дня, и ни один клиент не
отказался от услуг компании. По ее словам, многие начи-
нали с претензий и угроз: «Я звоню, чтобы сказать вам, что
вы, черт возьми, не поменяете мой номер. Если только вы
посмеете это сделать, я подам на вас в суд!..» Синтия удер-
жала их всех.
165
Глава 6
Примеры из практики
Далее приведены некоторые ситуации, попрактиковавшись
на которых, вы сможете лучше понять формулу «жалоба = по-
дарок». Сконцентрируйтесь на первых четырех этапах до тех
пор, пока не овладеете полностью лексиконом формулы.
◊ Этап 1 — «Спасибо…»
◊ Этап 2 — «за…» (объяснение, за что вы признательны жало-
бе клиента).
◊ Этап 3 — «Я прошу прощения».
◊ Этап 4 — «Позвольте помочь вам» или «Давайте посмотрим,
что можно сделать, чтобы справиться с этим».
Лучше всего упражняться с кем-то вдвоем: это позволит

вам побыть в положении клиента. Слушая слова благодарно-
сти в ответ на жалобу, вы убедитесь в силе воздействия форму-
лы. Тренируйтесь на наших примерах (или придумайте другие,
актуальные для вашей организации) столько, сколько потребу-
ется, чтобы научиться держаться свободно.
Решив обучить данной формуле свой персонал, начинайте с
объяснения подхода «жалоба = подарок». Если начать тренинг,
не доведя до сотрудников концепцию формулы, от занятий
выйдет мало толку. Это будет выглядеть как инструкция, а не
как идеология работы с жалобами. Затем пройдите все этапы
формулы, а в финале дайте каждому возможность попрактико-
ваться друг с другом, используя приведенные ниже примеры,
которые включают как личное обращение с претензией, так и
разговор по телефону.
◊ По телефону. «Часы, которые я заказал, не работают».

◊ При личной встрече . «Я звонила вашему диспетчеру, и она
неправильно объяснила мне, как к вам проехать. Я добира-
лась до вас больше двух часов».
166
◊ По телефону. «Придя домой, я обнаружила, что два бока-

ла из купленного комплекта разбились. Видимо, они были
плохо упакованы».
◊ При личной встрече. «Я стою в этой очереди уже 10 минут.
Вам нужны дополнительные кассиры».
◊ По телефону. «Я просто взбешен. Меня уже третий раз
ставят в режим ожидания, и каждый раз приходится ждать
больше 10 минут».
◊ При личной встрече. «У вас слишком высокие цены. Не
вижу смысла столько платить, если знаю магазины, где все
дешевле».
◊ По телефону. «Я получил второй счет от вашей компании.
Но я уже оплатил ваши услуги».
◊ При личной встрече. «В зоне для некурящих кто-то курит.
Вы должны принять меры».
◊ По телефону. «В вашей компании мне обещали, что утром
приедет мастер и починит стиральную машину. Сейчас уже
два часа, но никто так и не появился».
◊ При личной встрече. «В рекламном объявлении говорится,
что эти рубашки продаются по сниженным ценам, но у вас
их уже не осталось. Думаю, вы таким способом просто за-
маниваете покупателей в магазин».
◊ По телефону. «Я звоню в ваш сервис уже третий раз, но
никто ко мне так и не приехал. Все это время я не могу ра-
ботать на компьютере».
◊ При личной встрече. «В этом магазине невозможно ничего
найти. Я прошла уже три этажа в поисках пуговиц, а меня
все время посылают в другой отдел».
Освоив эти ситуации, попробуйте взять реальные жалобы
из жизни вашей организации. Практикуйтесь в применении
формулы, пока не почувствуете, что вам больше не надо заду-
167
Глава 6
мываться над каждым шагом. Экспериментируйте с разными

вариантами и фразами. Вы можете даже попробовать похло-
пать в ладоши!

• Какая информация от клиентов вам нужна, чтобы решить
их проблемы?
• Существуют ли вопросы, которые не стоит задавать недо-
вольным клиентам?
• Какие вопросы раздражают ваших клиентов? Почему вы
так считаете? Как справиться с этим, чтобы не расстраи-
вать клиентов?
• В каких конкретных ситуациях трудно применять формулу
«жалоба = подарок»?
• Как часто вы контролируете прохождение жалоб ваших
потребителей? Кто в вашей организации следит за этим?
• Что вы предпринимаете, чтобы о жалобах знали остальные
сотрудники вашей организации?
• Вы следите за тем, как используется информация, извле-
ченная из жалоб потребителей? Какие методы применяете
для этого?
Глава 7
Как сделать потребителей

лучше и доброжелательнее
В 1999 г. (через 10 лет после провозглашения Венгерской Респуб-

лики) Джанелл была приглашена в столицу Венгрии Будапешт,
чтобы провести семинар «Жалоба — это подарок». В середине
семинара слушательница средних лет подняла руку и задала
вопрос, существует ли способ «научить людей быть лучшими
клиентами», добавив, что ей хочется, чтобы они перестали так
часто жаловаться. Около половины аудитории (несколько сотен
человек) составляла молодежь в возрасте от 20 до 30 лет. Боль-
шая часть трудового стажа этих людей приходилась на постсо-
циалистический период развития страны. Они громко расхо-
хотались, поскольку у них сформировалось представление, что
потребители могут вести себя как вздумается.
Джанелл часто вспоминала ту женщину и ее грустный во-
прос. Первым побуждением на семинаре было отклонить его
как пережиток социалистической экономики, однако чем
больше Джанелл задумывалась над ним, тем больше удивля-
лась: «Действительно, почему мы не можем воспитать лучших
клиентов?» Управляемая экономика Восточного блока опреде-
ленно имела образцовых потребителей. Им приходилось быть
хорошими, иначе из-за тотального дефицита они не получали
продукты или услуги. По рассказам, покупатели выстраивались
в длинные очереди на улице возле магазинов, порой даже не
169
Глава 7
зная, что будет продаваться. И когда появлялась возможность

приобрести хоть что-нибудь, люди старались купить как можно
больше, поскольку никто не знал, появится ли в продаже дан-
ный товар в обозримом будущем. Однако это был не тот «сорт»
хороших потребителей, о которых размышляла Джанелл.
А если предположить, что большинство потребителей со-
ставляют хорошие или хотя бы имеющие положительные сто-
роны люди? Тогда почему бы не поощрять проявление этих
сторон, когда клиенты обращаются к вам с жалобами? Конеч-
но, это весьма проблематично. Но что если создать такие усло-
вия, чтобы потребители выказывали позитивный подход, даже
сталкиваясь с ошибками, низкокачественными товарами, не-
приветливым обращением, иностранным акцентом, наруше-
нием обещаний или долгим ожиданием?
Вопрос не в том, как научить людей быть хорошими потре-
бителями. Здесь речь отчасти идет о том, что мы можем полу-
чить, если научим их добиваться решения своих проблем без
раздражения, в том числе дадим им навыки работы со сложным
телефонным меню, сведя к минимуму чувство разочарования.
Проблему можно сформулировать по-другому: как взаимо-
действовать с потребителем, чтобы, находясь в наших руках, он
испытывал чувство безопасности и оправдавшихся ожиданий?
Тогда следующий сотрудник организации, которому придется
решать его проблему, будет иметь дело с «хорошим клиентом».
Исследователи дают нам основание полагать, что потребите-
ли, попадающие в ситуацию жалобы, уже имеют определенные
воспоминания, которые влияют на их представления о даль-
нейшем ходе событий. Так или иначе, жалобы потребителей не
являются изолированными, дискретными действиями 1.
В отличие от предыдущей главы, описывающей формулу
жалобы, данная глава приближается к теме «КАК», то есть к
практическим советам. В ней приведены разные подходы,
названные профессором Эми Смит «комплектом инструмен-
тов» 2. Сложность и разнообразие жалоб, эмоций и мотивации
потребителей делают подобный «комплект» необходимым,
170
Как сделать потребителей лучше и доброжелательнее
чтобы получить шанс удержать клиентов после того, как мы

обманули их ожидания. Мы классифицируем существующее
разнообразие средств и приемов на три концепции действий:
◊ постоянно ставить в центр внимания справедливость;
◊ перейти от конфликта к партнерству;
◊ устранять неприятные инциденты, чтобы создавать и рас-
ширять зоны терпимости потребителя.
Постоянно ставить
в центр внимания справедливость
Начнем с самой сложной концепции, поскольку она слу-
жит основой для остальных двух. Попытаемся упростить идею,
которая была основательно изучена в нескольких областях.
В примечаниях к главе указаны источники, которыми можно
воспользоваться, чтобы найти более подробные объяснения.
Справедливость — это ценность, которая никого не остав-
ляет равнодушным. Справедливость в большой степени служит
критерием оценки моральной ответственности за событие. Со-
гласно теории справедливости 3, людей «цепляет» мышление,
противоречащее фактам (counterfactual thinking) 4. Этот термин
означает представление о том, что может произойти, что долж-
но произойти и как будет ощущаться это событие, если оно
действительно произойдет. Подавая жалобу, клиенты разыгры-
вают настоящую трехактную пьесу, на основании воображае-
мых фактов приходя к заключению, в результате которого они
могут окончательно отказаться от ваших услуг. Между прочим,
одной из веских причин поинтересоваться у клиента, чего он
«ожидает» от ситуации, является стремление выявить у него
склонность к мышлению, противоречащему фактам.
Ученые утверждают: ощущение справедливого отношения
(честный подход) к себе является для потребителей важной
частью оценки всего опыта обращения с жалобой 5. Обычно
171
Глава 7
исследователи различают три вида справедливости при работе

с жалобами: процедурная, интеракционная и распределитель-
ная. Процедурная справедливость касается процесса работы с
жалобой — был ли он скор, гибок и удобен. Интеракционная
справедливость — это способ обращения с людьми, предъяв-
ляющими претензии. Иногда клиенты понимают, что получи-
ли свое по справедливости, однако у них остается ощущение,
что с ними обошлись плохо. По этой причине ни в коем случае
нельзя возмещать убытки потребителю в язвительной манере
или свысока. О распределительной справедливости нужно су-
дить по результатам. Считает ли клиент, что все было «по-чест-
ному»? Ведь иногда он просто хочет выслушать извинения.
Чаще всего потребители приходят в ярость, когда чувствуют,
что с ними поступили несправедливо, и, напротив, испытыва-
ют чувство вины, если получают больше, чем ожидали. Боль-
шинство привыкло считать, что компенсация должна быть
приблизительно равноценна тому, что они уже заплатили 6. На-
пример, компания Domino’s Pizza доставила немало терзаний
многим своим клиентам, не требуя денег за пиццу, если она
не была доставлена в течение 30 минут: 31 минута — и клиент
Domino’s получал пиццу бесплатно. Однако компания при-
слушалась к мнениям своих клиентов и изменила гарантийный
срок на 45 минут или «минус 3 дол. из стоимости». Такую ком-
пенсацию клиенты смогли принять, а Domino’s — обеспечить
заявленную скорость доставки 7.
Дети часто с возмущением говорят: «Это нечестно!» По су-
ществу, несправедливость — это одно из первых оценочных
суждений, которое они учатся выражать. По мере взросления
лексикон все больше насыщается фразами о справедливости:
что такое справедливость; в любви и на войне все средства хо-
роши; честная игра, честное слово или честно и справедливо.
В сфере обслуживания потребителей выражение «честно и
справедливо» означает, что с каждым обращаются одинаково
и объективно. Если бизнес ведется «честно и справедливо»,
клиенту незачем переживать, что к нему отнесутся предвзято.
172
Большинство потребителей нам не знакомы до тех пор, пока

не станут нашими клиентами. Поэтому они начинают сотруд-
ничество с компанией, ожидая, что к ним будут относиться
более справедливо, чем ко всем остальным. Люди думают, что
им не придется расплачиваться по слишком высоким ценам и
что в случае недоразумения они получат адекватную помощь.
«Честно и справедливо» также означает, что когда обещаешь
нечто, что стоит потребителю времени и денег, отвечай за свои
слова. И наконец, если ваши услуги кажутся клиенту недобро-
совестными, то он, как правило, оценивает их как низкокаче-
ственные.
Если нормы справедливости нарушаются, некоторые люди
будут стоять насмерть, чтобы «восстановить» ее. Американ-
ская Революция началась тогда, когда граждане 13 английских
колоний решили, что британская политика налогообложения
несправедлива. В подобных обстоятельствах потребители, безу-
словно, скорее склонны стать «активистами». Они хотят до-
биться равенства. Некоторые готовы платить высокую цену за
справедливость.
Доверие и справедливость тесно связаны между собой.
В основе доверия лежит ощущение справедливого отношения.
Отсутствие доверия — сомнительный фундамент для работы с
жалобами клиентов 8. Материалы исследований подтверждают
мнение, что когда клиент воспринимает отношение к себе как
несправедливое, он испытывает немедленную эмоциональную
реакцию, которая кардинально влияет на состояние удовле-
творенности или неудовлетворенности. Кроме того, потреби-
тели помнят эпизоды обслуживания, в которых проскользнул
намек на несправедливость, дольше, чем хороший сервис 9.
Вот пример, иллюстрирующий проблему несправедливо-
сти. Несомненно, эти события надолго запомнятся клиентке.
Речь идет о пропаже багажа. Эта часть истории настолько ти-
пична, так по-разному воспринимается и так хорошо знакома
многим опытным путешественникам, что мы не будем мучить
читателей подробностями. Нам куда интереснее, как ярко пас-
173
Глава 7
сажирка выразила свое разочарование через понятие «справед-

ливость»: «Я была поражена нерадивостью и неспособностью
авиакомпании хотя бы устно признать свою обязанность ком-
пенсировать то, в чем я нуждалась в командировке. Став пас-
сажиром вашего рейса, я полностью отвечала за свои действия:
приехала в аэропорт с запасом времени в один час; проверила
все бирки с моим именем на багаже (внутри и снаружи); вела
себя в соответствии с принятыми нормами — была одета для
полета, соблюдала все правила и предписания и полностью
оплатила свой билет. Естественно, я ожидала ответной вежли-
вости — такой же ответственности и 100-процентной компен-
сации» 10. Что тут скажешь?! Удачи!
«В любви и на войне все средства хороши» — фраза, впер-
вые прозвучавшая в 1578 г., оправдывала мошенничество. А нам
не хочется, чтобы наши потребители исповедовали такие убеж-
дения. К сожалению, многие все-таки приходят к этой идее,
став жертвой наших действий, потеряв впустую время или ку-
пив дефектный товар. Конечно, клиенты, расхищающие соб-
ственность компании, считают, что просто квитаются с ней по
справедливости. Но есть и такие, кто оправдывает магазинное
воровство тем, что организации, у которых они крадут, и так зара-
батывают уйму денег, взвинчивая цены. Клиенты, извлекающие
выгоду из оплошности компании в виде, например, дополни-
тельных денег, полученных за счет неправильно определенной
цены на товар или услугу, и не возвращающие их (что было бы
справедливо), так или иначе оправдывают свои поступки.
Насколько распространено ощущение несправедливости у
клиентов? Очевидно, это переживание стало привычным явле-
нием. В одном исследовании потребителей попросили оценить
справедливость процедур, связанных с работой с жалобами.
Менее половины участников назвали их честными. Справед-
ливость работы с претензиями определяли по их ясности и
легкости понимания, быстроте и отсутствию путаницы 11. Эти
оценки коррелируют с научными литературными данными об
эффективных гарантиях на продукты и услуги.
174
Люди чувствуют несправедливость в разных ситуациях.

Прежде чем прочитать перечень, приведенный далее, составь-
те собственный список того, что считаете нечестным, когда
ведете бизнес с какой-либо организацией. Вот что говорят об
этом участники наших семинаров (некоторые высказывания
могут вас удивить).
◊ Клиенты вынуждены повторять информацию, которую уже
сообщали.
◊ Служебное окно закрывается именно тогда, когда подходит
их очередь.
◊ Приходится долго ждать приема.
◊ Клиента упорно не замечают и занимаются проблемами ко-
го-то другого.
◊ Клиенту говорят: «Вы должны были…», а у него не имелось
возможности об этом узнать.
◊ Клиентам предъявляют завышенные счета, и приходится
побороться, чтобы добиться перерасчета.
◊ Приобретенный товар ломается на следующий день после
окончания гарантийного срока.
◊ Один сотрудник дает клиенту информацию, которую дру-
гой отказывается принимать к сведению.
◊ Вина, бесспорно, лежит на компании, однако никто не же-
лает брать на себя ответственность.
◊ Клиентов обвиняют в том, о чем им никто не сообщал.
◊ Никто не проявляет интереса к клиенту, обратившемуся с
проблемой. Тем не менее сотрудники очень приветливы,
когда берут с него деньги.
◊ Клиенты должны представлять документы, которые навер-
няка имеются в информационной базе организации.
◊ Товары ломаются.
◊ Гарантии не соблюдаются.
175
Глава 7
Сталкиваясь с подобными ситуациями, потребители не

только жалуются — они эмоционально возбуждаются. Многие
выходят из себя и видят единственный способ наказать ор-
ганизацию — стать бывшим клиентом. Более того, они могут
предупреждать всех и каждого, что с этой компанией совсем
нельзя вести дела.
Результаты обширных исследований справедливости могут
оказаться полезными в преодолении многочисленных трудно-
стей. Далее приведены некоторые особенности поведения пот-
ребителей при несправедливом обращении с ними 12.
1. Когда клиенты считают себя недостаточно технически под-
кованными, справедливость становится для них особен-
но важной. Они полностью во власти поставщиков. Ваш
продукт технически сложен? Если это так, справедливость
приобретает особое значение для покупателей.
2. Добросовестность организации важна для потребителя,
когда он тесно сотрудничает с ней. Он думает: «Как можно
так обращаться со мной? Разве они не знают, кто я и каков
масштаб нашего совместного бизнеса?» Является ли основ-
ная часть ваших потребителей постоянными клиентами,
сотрудничающими с вами в течение долгого периода? Если
это так, то справедливость для них очень важна.
3. Когда потребители приобретают продукты и услуги, каче-
ство которых нельзя оценить заранее (например, стрижка,
массаж, лечение, развлекательные мероприятия, программ-
ное обеспечение), добросовестность продавца очень значи-
ма для них. Им приходится доверять вам и вашей рекламе.
Могут ли клиенты оценить ваши продукты или услуги до
их приобретения? Если нет, то ваша честность очень важна
для них.
4. Когда клиенты чувствуют, что вы слишком медленно ра-
ботаете с их претензиями или что на устранение проблемы
уходит неоправданно много времени, у них возникает ощу-
щение несправедливости, даже если вы полностью возмес-
176
тили им ущерб. Как быстро вы разрешаете проблемы? Если

в вашей организации с жалобами работают медленно, спра-
ведливость приобретает особое значение для клиентов.
5. Когда клиенты уверены в ваших гарантийных обязатель-
ствах, но вы заставляете их пройти через многие препоны,
чтобы получить возмещение, они считают вас несправед-
ливой компанией. Как много барьеров приходится преодо-
левать вашим клиентам при получении компенсации? Чем
больше препятствий вы им создаете, тем важнее становится
справедливое отношение.
6. Когда у клиентов нет особого выбора, они чувствуют себя
особенно уязвимыми к несправедливости. Они ожидают,
что к ним отнесутся непредвзято. Такое случается с комму-
нальными предприятиями, которые монопольно действу-
ют на рынке или являются государственными структурами.
Достаточно ли конкурентов у вашей организации? Если
нет, ваших клиентов серьезно волнуют проблемы справед-
ливости.
Показатель чувствительности
к справедливому отношению
Это хорошая идея — быть справедливым ко всем сво-
им клиентам, однако в сложных ситуациях одни люди более
обидчивы, чем другие. Самый быстрый способ определить эту
чувствительность — предложить клиентам ответить на вопро-
сы специального теста (см. табл. 2) 13.
Когда недостаточно опытные потребители имеют дело со
сложным и дорогостоящим оборудованием или сервисом, они
часто испытывают тревогу и беспомощность. В таких случа-
ях фактор справедливости приобретает первостепенное зна-
чение, а гарантия на продукт очень важна. По существу, если
клиенты оказываются в зависимости от чужих знаний, добро-
177
Глава 7
Таблица 2. Тест на чувствительность потребителя к справедливому

отношению
Потребитель Потребитель
технически неопытен информирован
Продукт сложен Продукт сложен
и дорогостоящ и дорогостоящ
Потребитель чувствует себя Относительно высокий
беззащитным уровень контроля
со стороны потребителя
Высокий уровень тревожности
Фактор справедливости
Фактор справедливости имеет достаточно важен
первостепенное значение
Требования потребителя
Важны гарантии качества по-прежнему велики
продукта из-за высокой стоимости
Прекрасная возможность продукта
сформировать лояльность 1 2
Потребитель 3 4 Потребитель
технически неопытен информирован
Продукт несложен Продукт несложен
и недорог и недорог
Потребитель может нуждаться Высокий уровень контроля
в определенной помощи со стороны потребителя
Фактор справедливости Фактор справедливости
не слишком важен не важен
совестность поставщиков становится единственным наиболее

значимым фактором, предопределяющим восприятие качества
сервиса 14. Когда потребитель, оказавшийся в подобной ситуа-
ции, предъявляет претензию, он дает поставщику великолеп-
ную возможность сформировать его клиентскую лояльность.
Достаточно опытные потребители, купившие сложный и до-
рогой продукт, уже не столь чувствительны к справедливости,
178
хотя она не теряет своей актуальности из-за высокой цены.

Если такие клиенты сталкиваются с недобросовестным пове-
дением поставщика, они вполне способны контролировать си-
туацию и позаботиться о себе.
Когда продукт несложен и недорог, а потребитель неопы-
тен, он по-прежнему может нуждаться в помощи, но из-за низ-
кой цены товара справедливость не играет решающей роли.
И, безусловно, когда хорошо информированный клиент при-
обретает простой и дешевый продукт, фактор справедливости
оказывается самым малозначимым из всех четырех сценариев.
Составьте список типов своих клиентов на основании про-
дуктов и услуг, которые они приобретают у вас, а затем ран-
жируйте их согласно показателю чувствительности к справед-
ливости. Далее в зависимости от этого рейтинга вы должны
выбрать для себя тип поведения (из четырех перечисленных
ниже), когда почувствуете: клиент решил, что к нему отнес-
лись несправедливо. (Иногда они прямо заявляют об этом!)
◊ Не обвиняйте. Если ваши клиенты думают, что с ними
обошлись несправедливо, то вы, осуждая их, только под-
ливаете масло в огонь. В своей книге «Working and Think-
ing on the Waterfront» («Работы и мысли на берегу») Эрик
Хоффер писал: «Вести честную игру с другими не означает
обвинять других за все, что случается с нами» 15. Даже ког-
да потребитель отчасти сам создал себе проблему, сосре-
доточьтесь на ее решении и не указывайте человеку на его
ошибку. Он оценит, что вы не тычете его носом в совершен-
ные промахи.
◊ Постоянно заверяйте своих клиентов, что вы готовы сде-
лать для них все. Когда клиенты считают, что к ним от-
неслись несправедливо, или когда их коэффициент вос-
приимчивости высок, уверенность в том, что сотрудник,
решающий их проблемы, беспокоится о них, станет первым
шагом к смягчению ощущения незащищенности. Скажите,
как они важны для вас, как вы сожалеете о случившемся.
Извинения в подобных ситуациях особенно важны.
179
Глава 7
◊ Предоставляйте подробные объяснения . Именно сейчас не-

обходимы детальные объяснения того, что и почему про-
изошло. Если вы сохраните лояльность своих недоволь-
ных клиентов, то дополнительное время, потраченное на
объяснение причин и предпринимаемых мер, окупится с
лихвой. Австралийские ученые установили, что после того
как компании совершали ошибки, простые объяснения
формировали более высокие уровни удовлетворенности и
лояльности клиентов, чем информация, скорее похожая на
оправдания. Постарайтесь удержаться от оправданий, ког-
да вы имеете дело с возмущенным клиентом 16. Запомните,
как трудно привлекать новых клиентов. По словам Питера
Друкера, если вам повезло поговорить с расстроенным по-
требителем, то вы получаете шанс «создать лояльного кли-
ента». Когда предложить жалующемуся то, что он хочет, не
удается, объясните ему основы принятых в компании пра-
вил и процедур и попробуйте помочь другим способом.
◊ Задавайте больше вопросов . Прежде всего спросите кли-
ента, почему он думает, что ситуация несправедлива. Про-
явите деликатность, поскольку это прямой вопрос. Попро-
буйте, например, так: «Мне бы хотелось понять, что вы об
этом думаете. У меня возникло ощущение, что вы считаете
это несправедливым. Не могли бы вы сказать, почему?» Из
ответов на такие вопросы можно узнать много полезного.
Возможно, вы и не удовлетворите его требования полно-
стью, но зато «подарите» ему свою глубокую заинтересо-
ванность и внимание. Вы выслушаете мнение потребите-
ля, а он получит исчерпывающую информацию. Говоря о
справедливости, не забудьте спросить: «Что нужно сделать,
чтобы вы почувствовали справедливое отношение к себе?»
Даже если не удастся сделать то, о чем просит клиент, вы
хотя бы донесете эту информацию до сведения своей орга-
низации. Если аналогичные ощущения испытывает боль-
шое число потребителей, каждый сотрудник в вашей ком-
пании может извлечь урок из этой ситуации.
180
И каков же итог? Столкнувшись с проблемой, потребите-

ли хотят конкретных решений, чтобы уйти, сохранив позитив-
ное отношение к компании. Во-первых, купив бракованные
продукты, они стремятся получить деньги, исправный товар
или купоны на скидку; при грубом обращении или долгом
ожидании они, как правило, не рассчитывают на бесплатные
товары или услуги. Во-вторых, скорость реакции становится
крайне важным фактором, когда случаются неприятности с
продуктами или услугами; скорость теряет свое значение, ког-
да люди ожидают извинений. В-третьих, извинения особенно
важны, когда клиенты недовольны работой обслуживающего
персонала; если же речь идет о неисправном товаре, извине-
ния оказываются не самым удачным средством решения проб-
лемы. В-четвертых, если организация дает ясные и твердые
гарантии, ее потребители не склонны фокусироваться на рас-
пределительной справедливости (то есть на компенсации), а
обращают внимание на интеракционную и процедурную спра-
ведливость.
Главное — помнить, что любой огрех в сервисе создает дис-
баланс в отношениях, который требует немедленной корректи-
ровки таким способом, который ассоциируется у людей с «чест-
ной игрой». Например, один исследователь выяснил: когда
проблемы возникают в гостиничном обслуживании, клиенты
предпочитают получить 50-процентное возмещение, если ра-
ботник строго следовал правилам компании. Им не нравится,
когда для них что-то делают в нарушение каких-либо установ-
лений. В то же время, получая самую незначительную компен-
сацию, люди хотят думать, что персонал сделал им такой пода-
рок (например, купон на напитки) по своей инициативе, а не
выполняя политику компании 17.
181
Глава 7
От конфликта к партнерству
Мы оба часто путешествуем, чтобы читать лекции и общать-
ся с клиентами. В связи с этим нам приходится много времени
проводить в гостиницах. Однажды Джанелл поместили в тес-
ный прокуренный номер с неработающим телевизором и сло-
манной мебелью. И все это происходило в фирменном отеле
высокого класса. Она позвонила портье, и ей предложили по-
дойти к стойке, чтобы получить ключи от нового номера. Джа-
нелл попросила принести ей ключ в ее номер, чтобы не тащить
тяжелые вещи через огромный отель. Портье согласился, но
прошло 15 минут, а никто так и не появился. Она снова позво-
нила портье, и тот признался, что забыл о ней! Тогда Джанелл
предложила встретиться со служащим гостиницы перед новым
номером, чтобы сэкономить свое время. Ей пришлось ждать
еще пять минут у дверей, прежде чем к ней пришли, — портье
отправил работника в старый номер. К этому моменту, как вы
можете догадаться, Джанелл чувствовала, что к ней отнеслись
недобросовестно, о чем и заявила четко и громко.
Представитель отеля смотрел и слушал, а затем сказал Джа-
нелл: «О, мой бог! Это недопустимо. Большое спасибо за ваше
заявление. Я лично прошу у вас прощения за то, что мы обо-
шлись с вами так плохо. Я сам проверю этот номер, чтобы убе-
диться, удобен ли он и подходит ли вам. А затем я спущусь к
портье, и мы закроем первый номер, чтобы никто больше не
попал в эту ситуацию». Джанелл стояла, открыв рот. Она была
поражена, услышав, как эффективно применили к ней форму-
лу «жалоба = подарок».
Проанализировав этот пример, мы разработали следующую
модель того, что происходит с потребителями, когда их вос-
приятие меняет направление (см. рис. 4).
Начиная жаловаться, потребители чувствуют, что вступают
в конфликт с организацией. Это ущербная позиция, посколь-
ку в глазах клиента организация и проблема — одно и то же.
Используя формулу «жалоба = подарок» с самого начала взаи-
182
От К
Организация — проблема Организация — клиент
клиент проблема
Рисунок 4. Модель изменения восприятия ситуации потребителем
модействия, как поступил представитель отеля с Джанелл, вы

сильно воздействуете на умонастроение клиента. Когда вы бла-
годарите за жалобу и просите прощения за ошибки, люди на-
чинают расценивать себя и вас как партнеров, объединенных
против общего врага — возникшей проблемы. Любой сотруд-
ник, вовлеченный в рассмотрение жалобы, только выиграет,
если сумеет как можно быстрее переместить клиента из левой
ячейки в правую. Как только потребители поймут, что вы вмес-
те стараетесь устранить проблему, они становятся «лучше».
Мы всегда должны подчеркивать, что жалоба — это подарок,
и тогда лучшим способом начать разговор будет благодарность
за сигнал. Можно предпринять дополнительные шаги, чтобы
помочь клиентам переключиться со связи «организация—проб-
лема» на связь «организация—потребитель», превращающую
их в партнеров в ликвидации проблемы.
◊ Предупреждайте потребителей о возможных опасностях.
Если вы знаете о возможном сбое, поделитесь этой инфор-
мацией с потребителями. Убедитесь, что они поняли, когда
следует обратиться к вам, чтобы избежать более серьезной
неприятности. Сделав это правильно, вы получите партне-
ров и хороших клиентов, когда они опять обратятся к вам с
проблемой.
◊ Научите своих клиентов ускорять обслуживание . Сооб-
щите, когда вы заняты, научите пользоваться телефонным
меню, объясните, что следует приготовить в следующий
183
Глава 7
раз, если придется обращаться к вам. Убедитесь в том, что

клиенты записали ваше имя, чтобы в случае необходимости
они смогли обратиться именно к вам, а не к другому сотруд-
нику. Все эти приемы заставляют клиентов ощущать себя
вашими партнерами. А с потребителями из правой ячейки
работать гораздо легче.
◊ Сообщите клиентам, что намерены разобраться в произо-
шедшем до конца. Партнеры хотят полного понимания си-
туации. Поэтому объясните потребителям, что собираетесь
задавать всевозможные вопросы, которые могут показаться
неуместными, хотя являются необходимыми, потому что
нельзя упустить ничего из внимания.
◊ Не утаивайте информацию. При необходимости инфор-
мируйте клиентов на сайте компании о том, как они могут
помочь себе сами. Некоторые документы можно отправить
им по электронной почте. Прочтите их лично, чтобы не
послать ненужную информацию. Убедитесь, что это требу-
емые документы.
◊ По возможности давайте клиентам прямой номер своего
телефона, чтобы не заставлять их разбираться в теле-
фонном меню. Вы можете давать им адрес своей электрон-
ной почты на случай, если у них возникнут дополнитель-
ные вопросы. Все это формирует партнерские отношения,
а партнерство помогает создавать «лучшего» клиента.
Между прочим, после того как Джанелл была устроена в

новом номере отеля, она встретилась с его главным управляю-
щим, чтобы похвалить персонал за хорошую работу с жалобой.
Она отметила сотрудника отеля, который поблагодарил ее за
жалобу, и спросила управляющего, не он ли обучил свой пер-
сонал этому приему. Управляющий ответил: «Дело в том, что
мы нашли эту книгу, — он показал Джанелл первое издание
„Жалобы…“, — и с тех пор работаем в соответствии с ее реко-
мендациями».
184
Устранять неприятные инциденты,

чтобы создавать и расширять
зоны терпимости потребителя
Жалуясь, потребители имеют в виду два варианта обслужи-
вания:
◊ желаемый сервис — то, что они хотели бы получить;
◊ адекватный сервис — минимум, который они согласны полу-
чить, не испытывая негативных эмоций или недовольства.
Зона терпимости (или благожелательности, как говорят не-
которые) расположена между этими двумя вариантами 18. Мы
можем расширить или сузить ее. Когда клиенты воспринима-
ют сервис после предъявления своей жалобы как желаемый,
зона их терпимости очень широка. Когда им кажется, что об-
ращение персонала во время работы с жалобой было неудов-
летворительным, они действуют в очень узкой зоне. Находясь
в широкой зоне терпимости, люди ведут себя значительно
покладистее: длительное ожидание не кажется таким надоед-
ливым, недружелюбное обслуживание не кажется таким ос-
корбительным, отсутствие продукта не является трагедией, а
следовательно, не служит поводом для смены поставщика 19.
Общество маркетинговых исследований Maritz Research
проанализировало тысячи опросов посетителей отелей и вы-
явило, что гости не склонны возвращаться туда, где не обрати-
ли внимания на их жалобы по поводу неприятных инцидентов.
Главным образом это происходит из-за того, что в большинстве
гостиниц не умеют работать с жалобами. Специалисты Maritz
утверждают, что в отелях вероятность удовлетворения требо-
ваний жалующихся гостей как минимум в четыре раза мень-
ше вероятности превзойти ожидания клиентов. Исследователи
приходят к выводу, что «расчетливые хозяева гостиниц фоку-
сируют усилия на профилактике, а не на реактивных стратеги-
ях сервиса как средствах привлечения клиентов и выполнения
планов по формированию лояльности к их собственности» 20.
185
Глава 7
Мы согласны с выводом о важности профилактических страте-

гий, которые расширяют зону терпимости потребителя. Фак-
тически это и есть главная тема данного раздела. В то же время
мы считаем, что отели должны сосредоточиться на грамотной
работе с жалобами, которая также стимулирует благожелатель-
ность клиентов.
Несмотря на то что многие считают благожелательность
самой несерьезной проблемой в мире бизнеса, реальность та-
кова, что когда клиенты имеют узкую зону терпимости, у вас
гораздо меньше свободы действий, да и угодить им намного
труднее. Находясь в узкой зоне терпимости, люди выискива-
ют недостатки и находят их. Иногда эта зона бывает настолько
узкой, что даже максимальные усилия при работе с жалобами
будут восприниматься людьми как минимально приемлемые.
Организации всегда должны стараться расширить зоны
терпимости своих потребителей. Однако не следует забывать
о том, что клиенты хорошо помнят ту «дозу благожелательно-
сти», которую они уже «приняли» от компании. Потребители
полагают, что чем дольше они работают с вашей фирмой, тем
шире должна быть зона терпимости у компании. Это означа-
ет, что если потребитель совершает ошибку, компания должна
простить его и не наказывать. Например, постоянный клиент,
который перенес многочисленные отложенные и отмененные
рейсы, по ошибке заказал билет, не подлежащий возврату, на
неправильную дату. Он надеется, что авиакомпания проде-
монстрирует большую терпимость и простит его ошибку. Когда
постоянный преданный клиент забывает принести платежную
квитанцию, он рассчитывает, что компания не станет строго
применять к нему свои правила.
Время от времени зона терпимости съеживается до такой
степени, что клиентов вообще невозможно удовлетворить. Ра-
ботая с жалобами, вы оказываетесь в очень узком пространстве
для маневра. С друзьями и родственниками мы, как правило,
действуем в широких зонах терпимости, поскольку доверяем
им и прощаем друг друга. Родители обычно стараются иметь
186
безграничную зону терпимости в отношениях с детьми и ни-

когда не отвернутся от них. Для супружеских пар это уже не
характерно. А уж в отношениях между потребителями и их
любимыми компаниями или брендами такого определенно не
бывает, если только это не касается таких символов эпохи, как,
например, Harley-Davidson (эмблему которого любят татуиро-
вать на своих спинах мотоциклисты-фанаты). Татуировки сви-
детельствуют об очень широкой зоне терпимости.
Ученые, которые изучали зону терпимости, похоже, почти
стесняются сказать, что такие простые вещи, как дружелюбие,
расширяют ее 21. Дружественное отношение к клиентам прак-
тически не отличается от отношения к друзьям. Как правило,
оно проявляется в повышенном внимании. Дружелюбие под-
разумевает простую учтивость, например обращение по име-
ни, улыбку и поиск общих знакомых. Терпимость существен-
но расширяется, когда клиенты вступают в прямой контакт с
руководством. Блогер Брюс Нассбаум, который наблюдает за
работой компании Delta, чтобы понять, выполняет ли она свои
обязательства, недавно получил письмо от ее генерального ди-
ректора. Недавний блог Нассбаума озаглавлен так: «Гендирек-
тор Delta шлет мне личное послание с извинениями за плохое
обслуживание — вот это и есть замечательный сервис» 22. Дру-
желюбие формирует доверие и побуждает к прощению. Пара-
доксально, но просьба к недовольным клиентам обязательно
жаловаться повышает их удовлетворенность, чего не происхо-
дит, если просить не делать этого 23.
Персоналу, который непосредственно контактирует с по-
требителями, важно помнить о данном факте. Простое пред-
ложение недовольному клиенту заполнить оценочный лист,
посетить сайт компании, послать свой отзыв организации или
сообщение о вашем намерении передать его жалобу на рассмот-
рение, несомненно, укрепляют терпимость. Pret, британская
сеть высококачественного здорового питания, просит своих
клиентов писать жалобы. Она предлагает для этого специаль-
ную карточку, которую можно получить в любой кассе. На кар-
187
Глава 7
точках наряду с заявлением бренда компании «Pret обожает

еду» напечатан следующий текст: «Меня зовут Стеф. Я гене-
ральный директор Pret Shop. Я встречаюсь со своей командой
каждое утро. Мы обсуждаем все отзывы, которые вы оставля-
ете, — хорошие, плохие и хулиганские. Когда мы можем спра-
виться с проблемами сами, делаем это. Если же ситуация нам
не подконтрольна, мы отправляем ваши карточки Джулиану
Меткалфу в офис. Я знаю: он сделает, все что может. Если у вас
есть минутка, обратитесь прямо ко мне или к кому-то из моей
команды прямо сейчас». Это похоже на приглашение, а на дру-
гой стороне карточки оставлено много свободного места для
того, чтобы написать свой отзыв, — и никакой цензуры. Pret
хочет читать живую речь своих клиентов.
Когда у потребителей высокий показатель чувствительно-
сти к справедливости, дружелюбие становится еще важнее, так
как оно удерживает негативные эмоции под контролем. Дру-
желюбие становится не столь эмоционально значимым, ког-
да потребители не зависят от ваших продуктов или услуг. Они
всегда могут обратиться к другому поставщику, а значит, не так
сильно нуждаются в вашей помощи, чтобы сохранить хоро-
шее настроение. Но когда клиенты зависят от вас, им нужно
ваше дружеское отношение, чтобы чувствовать себя защищен-
ными 24. Без этого люди становятся менее терпимыми и более
проблемными 25.
Бизнес должен стараться культивировать хорошие истории
о себе, которые можно обсуждать публично, расширяя тем са-
мым зоны терпимости клиентов, когда те читают их. Недав-
но «Wall Street Journal Online» опубликовал длинный рассказ
о пилоте United Airlines Денни Фланагане, который обожает
летать и проделывает самые невероятные вещи со своими пас-
сажирами и для них. Люди, которые слышали о нем, говорят:
хорошо бы весь персонал компании United Airlines был похож
на Фланагана. На самом деле промахи случаются везде, поэто-
му прекрасно, если организация получает позитивную прессу.
Любой, кто склонен верить, что United Airlines предлагает от-
188
менный сервис, поверит и рассказам про пилота Фланагана.

Однако, как сказал один пассажир: «Даже если другие парни
из авиакомпаний будут так же относиться к своей работе, то
пройдет довольно много времени, прежде чем забудутся все
мерзкие впечатления, которые были получены за последние
четыре-пять лет» 26. Это очень точное определение влияния по-
зитивных отзывов на зону терпимости.
Есть один способ узнать о зоне терпимости ваших потреби-
телей — слушать, что они говорят вашим сотрудникам. Рональд
Зебек, президент Metrics Companies, который занимается пря-
мым маркетингом продуктов потребительского кредитования,
говорит, что сотрудники ненавидят его за то, что он застав-
ляет их четыре часа в месяц принимать звонки потребителей
на «горячую линию». Зебек не требует отвечать на все звонки,
но просит хотя бы выслушать их. Зачем? Как говорит он сам:
«Потому что там, по телефону, они могут услышать такие сло-
ва, которые заставят их по-новому взглянуть на привычные
вещи» 27.
Отчасти возможность познакомить каждого в организации
с зоной терпимости позволяет создать подход к потребителю,
при котором у всех сотрудников, контактирующих с клиента-
ми, возникает «маленькая цель» при каждом взаимодействии.
Эта цель состоит в том, чтобы распрощаться с потребителем,
расширив его зону, и тогда другой сотрудник будет иметь дело
с «лучшим» клиентом.

• Как встает вопрос о справедливости, когда клиенты жалуют-
ся в вашу организацию?
• Можете ли вы определить, какая справедливость (процедур-
ная, интеракционная или распределительная) наиболее важ-
на для вашего потребителя, или при каких обстоятельствах
один из видов справедливости становится важнее других?
189
Глава 7
• Какому положению на шкале чувствительности к справед-

ливости соответствуют ваши продукты или услуги? Как это
влияет на ваше поведение при обслуживании потребителей?
• Какое поведение вы можете избрать, чтобы быстро переклю-
чить ваших клиентов от оппозиции по отношению к вашей
организации на партнерство с ней?
• Какое конкретно «дружественное» поведение помогает рас-
ширить зону терпимости ваших клиентов?
Глава 8
Когда клиенты
теряют контроль над собой
Неприятно видеть клиентов, кричащих на представителей

компании, однако такое случается. Результаты исследования
потребителей, проведенного в 1976 г., показали, что 32% опро-
шенных имели серьезные проблемы с обслуживанием в преды-
дущем году. К 2003 г., когда появились «горячие линии», их чис-
ло возросло до 45%. При этом более двух третей респондентов
сообщали, что испытывали «ярость» из-за того, как решали их
вопросы 1. Клиент, потерявший контроль над собой, не только
шокирует обслуживающий персонал, но и сам чувствует нелов-
кость после такой публичной демонстрации эмоций. А чтобы
скрыть свое смущение, он начинает вести себя еще самоуве-
реннее. Свидетели скандала тоже чувствуют себя неуютно, не-
доумевая, должны ли они стать на чью-либо сторону.
Необходимо, чтобы поставщики услуг умели справляться с
критическими ситуациями. При угрозе возможной атаки воз-
никает естественное желание нападать самому или защищать-
ся. Ни та ни другая реакция не подходит к деловой ситуации
(если она не становится по-настоящему опасной). Голливуд
делает деньги на сценах, в которых усталый, недооцененный,
замученный пренебрежением клиентов служащий теряет тер-
191
Глава 8
пение и грубо обзывает клиента, заявляет, что ему слишком

мало платят, чтобы терпеть такое унижение, и теряет работу.
Такие сцены почти всегда сопровождаются взрывом аплодис-
ментов зрителей.
Некоторые приемы, например формула «жалоба = пода-
рок», помогают успокоить расстроенных потребителей. Мы
наблюдали успех формулы даже при работе с людьми, взвин-
ченными до предела. Вскоре после выхода первого издания
книги «Жалоба как подарок» мы услышали рассказ ветеринара
о клиенте, который был в ярости от того, что лечение его коров
не принесло ожидаемых результатов. Владелец стада считал,
что ему продали некачественный препарат, но особенно беси-
ла уверенность в халатности ветеринара. Тот быстро понял, что
прежде всего ему нужно справиться с эмоциями клиента. Ког-
да это удалось, они смогли проанализировать ситуацию вмес-
те. Ветеринар не уставал повторять: «Я так рад, что вы обрати-
ли на это мое внимание». Каждый раз такие слова помогали
умиротворить клиента.
Важно помнить, что человек был раздосадован. Это оче-
видно. Он также был зол, надо чувствовать разницу. Недоволь-
ный клиент может дать вам второй шанс, если его требования
будут удовлетворены. Если же он недоволен и зол, велика ве-
роятность, что больше вы его не увидите. А когда потребитель
покидает вас в бешенстве и неудовлетворенным, вернуть его
будет чрезвычайно трудно. Следовательно, если ваша органи-
зация учитывает только неудовлетворенность, то вы получаете
недостоверную картину будущих намерений клиентов. Чтобы
иметь больше информации об эмоциональном состоянии по-
требителей, нужно попросить операторов вашего контакт-цен-
тра оценивать их эмоциональный статус по шкале от «–5» до
«+5». Расположенный посередине «0» представляет отсутствие
значимой реакции. Оценка «+5» свидетельствует о том, что
человек восхищен разговором. А «–5» означает взбешенного
клиента, готового выругаться перед тем как бросить трубку.
Впоследствии целесообразно связаться с людьми, показавши-
192
Когда клиенты теряют контроль над собой
ми высокие негативные баллы, чтобы понять, как сохранить их

в качестве клиентов 2.
Иногда потребитель находится на грани срыва. Он близок
к взрыву, и тогда для улаживания ситуации от работника тре-
буется очень взвешенное и разумное поведение. Часто контак-
тирующие с клиентами сотрудники, которые только начинают
свою карьеру, не имеют опыта профессионального обращения
с вспыльчивыми людьми. А порой даже очень опытным работ-
никам бывает нелегко справиться с агрессивными клиентами.
Врач, присутствовавший на одном из наших семинаров,
признался, что не любит, когда пациенты уходят от него огор-
ченными. «Я не могу понять, почему они расстраиваются. Один
мой пациент решил, что я недостаточно чуток к нему. Но разве
я не спас ему ногу?» Другие врачи, присутствовавшие в ауди-
тории, встретили его реплику аплодисментами. Джанелл заме-
тила, что сохранение ноги, несомненно, является важнейшим
элементом профессионального обслуживания. Однако этого
недостаточно. «Вероятно, — сказала Джанелл, — ваш пациент,
думая о себе, не ограничивается одной ногой. Наверное, он
ощущает себя как единый одушевленный организм».
Мы рискнем и скажем, что сервис, который вы предлага-
ете, хорош в той мере, в какой вы работаете с жалобами разо-
чарованных и обозленных клиентов. Вольфганг Зейдель и
Бернд Штосс поддерживают эту идею, когда говорят: «С точки
зрения потребителя решение возникшей проблемы нельзя рас-
сматривать в отрыве от того, как с ним обращаются при подаче
жалобы» 3. Принятая практика является базой для формиро-
вания у служащих профессионального подхода к ситуациям,
когда естественной реакцией кажется либо уход, либо ответная
агрессия.
В настоящей главе мы предлагаем пять правил, лежащих в
основе приемов общения с трудными клиентами. Эти правила
опираются на обширные психологические исследования: обуз-
дание энергии гнева, «следование» за клиентом («подстройка»
под клиента), выбор правильных слов и подходящего момента,
193
Глава 8
создание партнерства и формирование личных взаимоотноше-

ний. Эти принципы описаны в первом издании книги, однако
примеры к ним мы обновили.
Обуздание энергии гнева

Обычная реакция на стресс — враждебность. Иногда она
бывает настолько сильной, что проявляется по отношению к
другим физически. Лабораторные животные становятся агрес-
сивными, если в клетке их слишком много, если на них воз-
действуют электрическим током или они не получают, что хо-
тят. Когда люди чем-то сильно расстроены, они тоже склонны
срывать свою злость на посторонних, порой случайных свиде-
телях. Часто бывает, что контактирующие с потребителями со-
трудники, не имеющие никакого отношения к причине гнева
клиентов, получают от них сполна.
Философия айкидо, которая используется в японских бо-
евых искусствах, располагает прекрасными приемами обуз-
дания гнева. «Айкидо» означает: «способ соединения с жиз-
ненной энергией» 4. В айкидо вы должны овладеть энергией
противника, чтобы она не сбила вас с ног, а затем направить
ее в нужную вам сторону. Мастера айкидо не противятся физи-
ческой силе — скорее, они заставляют ее пройти мимо. Освоив
данный подход к гневу, вы сможете, не поддаваясь эмоциям,
решить проблему агрессивного клиента беспристрастно. Од-
нако беспристрастность не означает равнодушия — вы просто
никому не позволяете играть на ваших чувствах.
Айкидо предлагает подход, ограждающий атакуемого от
вреда во время нападения и позволяющий ему демонстриро-
вать внимание и заботу нападающему. Целесообразно перенес-
ти эту концепцию на работу с жалующимися, разъяренными
клиентами. Поставщики услуг должны уметь защищаться от
негативной энергии клиентов, проявляя в то же время свое
уважительное отношение. Основатель айкидо Морихэй Уэсиба
194
так писал об этом: «Сдерживать агрессию без причинения вре-

да — это и есть Искусство Мира» 5. Какой прекрасный способ
обхождения с разбушевавшимися клиентами!
Если правильно держать себя с людьми, потерявшими кон-
троль над собой, то вряд ли они разозлятся еще больше. Однако
когда они сталкиваются с давлением, грубостью или манипу-
лированием, их ярость только усиливается. Нечего и говорить,
такое развитие ситуации вам не нужно. Гораздо лучше обузды-
вать эмоциональную энергию и по возможности направлять ее
в позитивное русло. (Представьте себе влюбленных. Обычно
их чувства достигают наивысшего накала, когда на смену ярост-
ной ссоре приходит счастливое примирение.)
Что такое гнев?

Гнев — это эмоциональная энергия, сильная настолько, что
может привести любого, кто окажется рядом, в шоковое состо-
яние. Но задача обслуживающего персонала — помочь кли-
ентам направить эту энергию в мирное русло, чтобы в конце
концов они ушли в хорошем настроении после всего случив-
шегося. Почти все проявления гнева бывают вызваны внешни-
ми причинами, даже когда что-то происходит по вине самого
человека (например, если он опоздал, забыл дома рецепт или
был расстроен семейной ссорой).
Современные психологи обычно определяют гнев следую-
щим образом: 1) реакция, возникающая при угрозе физической
опасности; 2) чувство, возникающее спонтанно вследствие
особенностей характера, и 3) реакция на ущерб или неспра-
ведливое отношение. Черты характера влияют на то, как кли-
ент разговаривает с обслуживающим персоналом, или на то,
насколько легко он позволяет себе демонстрировать свое раз-
дражение. Некоторые люди по природе своей раздражитель-
ны, противоречивы, упрямы, колючи, вспыльчивы, обидчивы,
враждебны, озлоблены, шумны, недовольны, сердиты, нетер-
пеливы или дерзки. (Загляните в словарь — и найдете к слову
195
Глава 8
«гнев» синонимов гораздо больше, чем антонимов.) Однако

гнев, в какой бы форме он ни проявлялся, гораздо чаще вы-
плескивается наружу теми клиентами, кто склонен к подобной
реакции.
С помощью гнева можно эффективно манипулировать
людьми, и это довольно часто используют потребители, контак-
тирующие с персоналом. Организация Customer Care Alliance
из Вирджинии установила: 8% расстроенных потребителей
признаются, что на чем свет стоит ругали служащих разных
компаний; а 28% говорят, что даже позволяли себе орать 6. Но
если клиенту хотя бы однажды удалось извлечь выгоду с помо-
щью такого поведения, ему очень трудно удержаться и время
от времени не повторять его, поскольку оно срабатывает. На-
пористые и уверенные в себе люди часто вынуждают органи-
зацию делать то, что они хотят. Уступая гневу потребителей,
компании, к сожалению, приучают их к подобной реакции.
Следовательно, провайдерам услуг невыгодно подпитывать
гнев клиентов.
Гнев был предметом дискуссий с незапамятных времен.
Даже античные философы писали о нем. Римский фило-
соф-стоик Сенека предлагал своим последователям найти мир
внутри себя, упрощая свою жизнь и избегая людей, вызываю-
щих гнев. В наши дни это может показаться непростой задачей
для сферы обслуживания! Сенека советовал: если вы не може-
те избежать общения с агрессивным человеком, постарайтесь
вызвать у него доверие и смотрите на него с позитивной точки
зрения (то есть используйте формулу «жалоба = подарок») или
постарайтесь стать на его место (то есть выслушивайте его с
эмпатией). И наконец, Сенека говорил, что общаясь с агрес-
сивными людьми, главное — не реагировать слишком остро,
хотя это естественная защитная реакция. Фактически реко-
мендации философа напоминают смягченный вариант реак-
ции в айкидо 7.
196
Стадии гнева
Полезно рассматривать гнев как психологический процесс,
проходящий в своем развитии те же этапы, что и горе: отрица-
ние и шок, обвинение (себя или других), переговоры и, нако-
нец, примирение.
На стадии отрицания разгневанный человек говорит «этого
не может быть» или «наверное, здесь какая-то ошибка». Будьте
бдительны, услышав подобные заявления. Это может оказаться
началом атаки. Клиент еще пытается контролировать себя, но
вы замечаете признаки возможного «извержения вулкана». На
этой стадии у вас остается шанс избежать «извержения», если вы
обстоятельно ответите на вопросы клиента, продемонстрируете
компетентность и снабдите его как можно большим объемом
информации. Эмоционально правильно поддержать первую
реакцию человека: «Вы правы. По-видимому, действительно
произошла ошибка. Давайте разберемся». Клиента нужно вов-
лечь в процесс выяснения причин случившегося. Если у вас
есть компьютер, рассказывайте ему, что вы делаете и что ви-
дите на экране. Не исключайте его из процесса, заставляйте
участвовать. Это поможет снять напряжение.
На стадии обвинения (один из самых тяжелых для персона-
ла этапов гнева) клиент начинает атаку: «Меня это не удивляет.
Такое происходит не в первый раз. Все ваши сотрудники абсо-
лютно некомпетентны». Даже не произнося это вслух, он опре-
деленно включает вас в группу недееспособных идиотов. В та-
кие моменты трудно не принимать подобные высказывания
близко к сердцу. И все-таки продолжайте смотреть на них как
на подарок, хотя и отвратительно упакованный. Напоминайте
себе, что в этих обидных выкриках спрятана некая ценность.
Всем нам, кто помогает своим потребителям, хочется, чтобы
любые наши усилия воспринимались с благодарностью, поэ-
тому трудно сохранять дружелюбие в ситуации, когда их сво-
дят на нет. Обычно в подобных случаях возникает непреодо-
лимое искушение пойти в ответную атаку. Но если признать,
что обвинения — часть гнева недовольного и разочарованного
197
Глава 8
человека, который несмотря ни на что продолжает общаться

с нами, можно ослабить свою оборону. Пока клиент находит-
ся где-то в середине данной стадии гнева, лучше внимательно
слушать его, не пытаясь объясниться.
Разгневанные люди склонны поднимать много шума. Та-
ким образом они хотят показать, что их гнев вызван серьез-
ными причинами. А когда им кажется, что вы пытаетесь от-
махнуться от них, крик усиливается. Это невербальный способ
привлечь к себе внимание.
Если похоже на то, что клиент намерен громко возмущать-
ся достаточно долго, можно попробовать высказаться по ходу
дела. Тогда появляется шанс повернуть ситуацию в свою поль-
зу — главным образом потому, что вы начнете с двух негатив-
ных высказываний, а закончите позитивным. Это как в пьесе,
где таким положительным приемом привлекается внимание
зрителя. Человеку придется понять то, что вы сказали, и эта
передышка сразу выправляет положение. Вот как это проис-
ходит: «Мне все равно, злитесь вы на меня или нет (первое не-
гативное высказывание), меня это не остановит (второе нега-
тивное высказывание), я так или иначе сделаю все возможное,
чтобы помочь вам (позитивное высказывание)». Эти фразы
полезно прорепетировать, чтобы вы произносили их свобод-
но, но весомо.
На стадии переговоров клиенты ищут способы решения
своих проблем. Их гнев идет на убыль, и к ним возвращается
способность рассуждать здраво. Теперь можно с ними сотруд-
ничать. И вот тут-то позволительно проявлять активность в
беседе, но прежде всего следует концентрировать внимание на
поиске выхода, а не на проблеме. На этапе обвинения клиенты
зациклены на своих трудностях. На стадии переговоров появ-
ляется шанс поменять направление беседы в сторону поиска
решения возникших вопросов. А если это удается, то клиент
начинает примиряться с ситуацией.
Представление об этапах позволяет понять, почему при-
меняемые методы контроля агрессивных потребителей иногда
198
оказываются неэффективными. Мы пытаемся слишком быст-

ро проскочить сразу несколько стадий раздражения и поскорее
решить проблему. Но взволнованный человек должен последо-
вательно пройти через все описанные этапы, прежде чем успо-
коиться, — так же, как и при сильном огорчении. На стадиях
отрицания или обвинения люди не могут рассуждать здраво.
Эта способность возвращается к ним только на стадии перего-
воров, и в конце концов на этапе примирения у них появляет-
ся шанс рассортировать свои смешанные чувства и мысли. Не
пытайтесь уладить проблемы клиентов слишком быстро. Дайте
им возможность выплеснуть свои переживания.
Гнев, как извержение вулкана, сначала взрывается, а потом
затухает. Находясь рядом с человеком, переживающим подоб-
ное «извержение», лучше всего дать ему возможность выразить
свои чувства. Остановить извержение вулкана невозможно. Вы
можете только наблюдать и слушать. Один из способов про-
демонстрировать свое внимание — делать короткие записи.
Если клиент отпускает издевательские комментарии по этому
поводу, можно сказать: «Я не хочу упустить что-то из ваших
замечаний, вот и записываю все». Так вы показываете свою
готовность помочь, как только гнев клиента утихнет. Просьбы
умерить агрессию никогда не приводят к желаемому результа-
ту. Мы знаем, что в гневе заключено много энергии. В отли-
чие от расстроенного человека разгневанный клиент может, в
частности, распространять массу негативной информации или
даже уйти к другому поставщику 8. Поэтому ради обуздания та-
кой энергии стоит проявить терпение и уважение.
Как только к клиенту возвращается здравый смысл, вы
можете помочь ему склониться в сторону более позитивных
эмоций. В своей книге «Beyond Culture» («По ту сторону куль-
туры») антрополог Эдвард Холл вводит понятие «цепочка дей-
ствий», отражающее последовательность событий, происходя-
щих между двумя (или более) людьми. Например, когда один
человек говорит: «Доброе утро, как поживаешь?», другой, что-
бы завершить цепочку действий, должен ответить: «Все отлич-
199
Глава 8
но, спасибо». Если ответа не последует, у первого говорящего

возникает ощущение незавершенности. Он чувствует, что его
оборвали, не дали закончить мысль. Когда цепочку действий
обрывают или останавливают, ее скорее всего следует повто-
рить, пишет Холл 9. Это означает, что, не признавая чей-то гнев
или не реагируя на него, вы вызовете у этого человека новый
прилив ярости. Главное правило в подобных ситуациях — ни-
когда не прерывать цепочку действий, если на то нет достаточ-
ных оснований. Например, если выслушивание недовольного
пассажира в аэропорте грозит ему опозданием на рейс, прерви-
те цепочку действий и проводите его к самолету, не позволяя
завершить пламенную тираду. А извиниться можно и позже.
Чтобы завершить цепочку действий гнева, следует признать
его. Мы часто слышим из уст служащих: «Пока вы не успокои-
тесь, я не смогу вам помочь». И действительно, известно, что
многие компании советуют своим контактирующим с потре-
бителями сотрудникам произносить такие слова. По нашему
мнению, это приводит к прерыванию цепочки действий, и в
большинстве случаев клиенты остаются со своим недоволь-
ством. А лучше было бы сказать: «Я понимаю, это выбило вас
из колеи. На вашем месте я бы тоже разозлилась!»
Между прочим, обратите внимание — в момент, когда кли-
ент обращается к вам с жалобой (подарком), а вы говорите ему
«Спасибо», цепочка действий зарождается. Обычно полностью
цепочка завершается словами «Не стоит благодарности». Даже
если клиент никогда не слышит этих слов, где-то в подсозна-
нии он их ищет. «Спасибо», «Не стоит благодарности» — эти
фразы составляют одну из самых вежливых цепочек, которые
люди всего мира используют в общении друг с другом.
Первый шаг в работе с разгневанными клиентами — прос-
то дать им выговориться. Слушайте внимательно, не переби-
вайте — это лишь заставляет взволнованных людей говорить
громче и еще больше усиливает их внутренний стресс. Им
действительно есть что сказать, и чем раньше вы дадите им это
сделать, тем быстрее сможете решить их проблемы. Если все
200
же вы вступили в диалог, касайтесь только той темы, которую

затронул клиент, иначе его проблема сведется к нулю, что вы-
зовет еще большую злость. Поэтому слушайте внимательно и
не переводите разговор на другую тему.
Как быть в подобной ситуации? Один способ — сконцент-
рировать внимание на огорченном человеке, а не на его словах,
порой довольно обидных. Вызов «Когда вы начали относить-
ся к своим клиентам, как к собакам?» рассчитан на то, чтобы
вовлечь вас в скандал. На него следует реагировать примерно
так: «Мне очень жаль, что мы, видимо, обидели вас». Словами
«Если бы вы хоть чуточку заботились о своих клиентах, у вас
не было бы таких дурацких правил» человек подталкивает вас
к защите: «Но мы действительно заботимся о своих клиентах».
Такой поворот только подливает масла в огонь: «Тогда почему
же?..» — и конфликт разгорается. Но если в ответ на обвинения
вы зададите, например, такой вопрос: «Скажите, что застави-
ло вас думать, будто мы не заботимся о своих клиентах?», это
приведет его в замешательство. Люди ждут оборонительных дей-
ствий, а не вопросов. Когда вы не защищаетесь, на вас труднее
нападать. Вспомните айкидо.
Кроме того, чрезвычайно важно принимать агрессивных
людей такими, какие они есть, и сразу воспринимать то, что
они говорят. Люди склонны приходить в возбуждение, когда
чувствуют, что их проблемы не считают серьезными. Люди
впадают в ярость только по поводу важных для них вещей.
Чувствуя, что вы не отдаете должное всей важности момента,
они повышают голос, о чем мы уже говорили ранее. Все хотят,
чтобы их услышали. Ваше признание проблемы поможет кли-
енту поменять тон и умерить пыл.
Вопросы помогают переключать людей на логические рас-
суждения, отвлекая их от эмоциональных реакций. Обычно
три открытых вопроса, заданных один за другим, способству-
ют снижению возбуждения и разумному отношению к делу.
Если когда-нибудь на дороге вас останавливал автоинспектор,
то вы наверняка вспомните, как он начал беседу с серии воп-
201
Глава 8
росов. Первый обычно звучит так: «Вы знаете, почему вас ос-
тановили?» Ответ водителя определяет следующий шаг автоин-
спектора. Если водитель говорит: «А как же! Ведь вы не знаете
лучшего способа потратить деньги налогоплательщиков», то
полицейский понимает, что имеет дело с трудным граждани-
ном, и действует соответственно. Но если тот начинает мям-
лить: «Неужели я превысил скорость?», то инспектор требует:
«Могу я посмотреть ваши права?» А за ним следует и третий
вопрос: «А где ваше регистрационное свидетельство или стра-
ховой полис?»
Офицеры полиции не рождаются специалистами по задава-
нию вопросов о превышении скорости или опасном вождении.
Они хорошо натренированы и стараются понять, насколько
разумен водитель. Полицейские сами постоянно находятся в
стрессовых ситуациях, им тоже бывает трудно контролировать
свой гнев. (А ведь большинство людей, кому доводилось ос-
танавливаться на обочине дороги по приказу полицейского,
весьма эмоциональны!)
Те, кто знаком с терминами транзактной психологии *, ра-
циональное мышление называют взрослым состоянием (adult
tape) 10. Вопросы активизируют разум человека, и в большин-
стве случаев трех вопросов подряд бывает достаточно, чтобы
отвлечь людей от их эмоционального возбуждения. Тогда ак-
тивность переключается с лимбической системы на кору голов-
ного мозга, отвечающую за рациональное мышление.
Чтобы стать специалистом в задавании вопросов разгне-
ванным людям, протестируйте свои вопросы. Придумайте
несколько вопросов, которые последуют за первым (второй,
третий и так далее), на тот случай, если сразу не удастся полу-
чить рациональный ответ. Нужно знать наверняка, что ваши
* Транзактная психология (транзактный анализ) — направление в психо-

терапии, основанное на изучении поведения и высказываний человека,
доступных для объективного анализа. Основоположником направления
был Эрик Берн. — Примеч. переводчика.
202
вопросы не усилят напряжение, а лучший способ в этом убе-

диться — проверить на практике. Задавайте уместные вопро-
сы и демонстрируйте собеседнику свой настрой на позитивное
решение проблемы. Помните, наша задача — обуздать энергию
гнева и преобразовать ее в позитивную реакцию.
Если вы непременно должны установить определенный по-
рядок, например заставить ждать своей очереди или прекра-
тить вмешательство в разговор, постарайтесь сделать это так,
чтобы человек «не потерял лицо», — азиатская модель пове-
дения, позволяющая сохранить собственное достоинство, осо-
бенно прилюдно. Иногда полезно увести возбужденного кли-
ента в уединенное место, чтобы потом ему не было стыдно за
свое поведение перед окружающими. Потребители смогут вы-
ражать свой гнев с глазу на глаз, а значит, лицо вашей компа-
нии тоже будет сохранено. Кроме того, неразумно обращаться
со взрослыми, как с детьми. Удивительно, как часто мы наблю-
даем ситуации, когда персонал командует клиентами: «Я не
смогу помочь вам, пока вы все не сядете…», «Вы должны стать
в очередь…». Если вы будете относиться к жалующимся взрос-
лым людям свысока, то получите толпу взбешенных клиентов.
Имея дело с разгневанным человеком, независимо от того,
что вы намерены предпринять, не забывайте об остальных по-
сетителях, внимательно наблюдающих за вашими действиями.
В большинстве случаев они посочувствуют вам, если только вы
сами не впадете в агрессивное состояние. Такую ситуацию в
продовольственном магазине мы описывали в главе 1.
Осталось обсудить последний подход к агрессивным кли-
ентам, которые всегда недовольны и разгневаны. Орен Харари
считает, что грубых, расторможенных или хулиганствующих
клиентов терпеть нельзя 11. Они отнимают массу времени, но
приносят организации мало выручки и доставляют персоналу
и другим потребителям много неприятных минут. Следует рас-
смотреть возможность избавиться от таких клиентов. Однако
делать это надо очень осторожно: ведь вы не хотите спровоци-
ровать появление «активистов» (описанных в главе 5). С макси-
203
Глава 8
мальной деликатностью сообщите нежелательным клиентам,

что на основании опыта их общения с вашей компанией стало
ясно: ваш сервис вызывает у них гнев и по этой причине вам
никогда не удастся удовлетворить их. А затем сделайте предпо-
ложение, что другие организации, вероятно, смогут оправдать
их ожидания. Таким образом вы обоснуете свое желание из-
бавиться от грубиянов их же интересами. Ведь вы желаете им
только наилучшего, но сами этого предоставить не можете.
Чип Белл и Рон Земке из Performance Research Associates
делят клиентов на «исчадий ада» и «прошедших через адские
муки». Они говорят: важно помнить, что иногда клиенты,
прошедшие через муки ада, становятся похожими на исчадий
ада 12. Рецепт против этой ловушки — помнить, что недоволь-
ные клиенты не всегда приходят из ада. Однако если вы станете
относиться к ним как пришельцам оттуда, они в конце концов
оправдают ваши ожидания.
«Следование» за клиентом
В нейролингвистической психологии термин «следование»,
или «подстройка», означает «идти в ногу». Вы копируете пове-
дение собеседника, становитесь его зеркальным отражением.
«Отражая» чужую улыбку, мы усиливаем ее своей. Когда мы
копируем интенсивность эмоций визави, сила нашего откли-
ка на жалобу увеличивается. Подстройка — это инструмент,
создающий взаимопонимание и гармонию в общении. Людям,
находящимся в хорошем контакте, легче прощать и принимать
друг друга.
Не надо путать подстройку с подражанием или передразни-
ванием — она предполагает проникновение во внутренний мир
собеседника и демонстрацию тех аспектов своей личности, ко-
торые наиболее соответствуют другому человеку. Мы склонны
испытывать симпатию к похожим на нас людям. Люди, кото-
рые хорошо ладят друг с другом, автоматически подстраива-
204
ются. Психологи давно заметили, что когда один из собесед-

ников, не находящих общего языка, пытается настроиться на
волну другого, создается взаимопонимание, до этого не суще-
ствовавшее.
Обычно легко «следовать» за человеком в хорошем настро-
ении. В то же время удивляет, как редко клиентов, особенно
тех, кто приходит жаловаться, встречают улыбкой. Вместо это-
го они слышат равнодушное «Следующий!». Еще сложнее «от-
ражать» чужую радость, когда мы расстроены или утомлены.
Поэтому если сотрудники неприветливы с клиентами, основ-
ной задачей руководства должно стать снижение трудовой на-
грузки и упрощение громоздких систем, зачастую создающих
стрессовые ситуации.
Когда кто-то плачет, вам не надо плакать, подстраиваясь
под него. Продемонстрируйте сочувствие. И постарайтесь
проявить деликатность, не привлекая общего внимания к его
слезам. Помните, клиенты хотят сохранить чувство собствен-
ного достоинства. И если вы поможете им преодолеть трудные
моменты, они станут вашими партнерами.
Хорошему настроению следовать легко, но эффективная
подстройка под расстроенных людей и восстановление их ду-
шевного равновесия требуют мастерства и опыта. Работая с
рассерженными людьми, не следует в качестве первого шага
злиться — достаточно «отражать» интенсивность их эмоций
и проявлять возрастающую обеспокоенность. Улыбка может
привести расстроенного человека в еще большее уныние или
вызвать гнев. Порой подстройка — довольно простой процесс,
например: «Сэр, вы чем-то огорчены? Что я могу для вас сде-
лать?» Эти слова соответствуют эмоциональному состоянию
клиента.
Как правило, быстрая реакция помогает возмущенному
потребителю. Даже если у вас принято спрашивать имя, ад-
рес, телефонный номер и так далее, в случае с расстроенным
клиентом этого лучше не делать. Вы всегда сможете задать не-
обходимые вопросы и получить нужную информацию, когда
205
Глава 8
он немного успокоится. Иначе он начинает думать: «Какого

черта, зачем им нужен мой телефон и девичья фамилия мате-
ри? Я-то хочу, чтобы они решили мою проблему! И поживее!»
Подстраиваясь под таких клиентов, немедленно примите хоть
какие-нибудь конкретные меры и задавайте вопросы, умест-
ные при их состоянии, например о том, что требуется для уст-
ранения их проблемы.
Иногда служащим нужно настраиваться на волну несколь-
ких клиентов одновременно. Например, если перед вами длин-
ная очередь чем-то взволнованных людей, не разговаривайте
только с тем, кто находится к вам ближе. Отступите чуть даль-
ше и обращайтесь ко всей очереди. Это можно сделать, входя в
зрительный контакт с каждым. С помощью такого убедитель-
ного невербального языка вы сумеете успокоить даже большие
группы людей. Мы бываем свидетелями десятков сцен в аэро-
портах, гостиницах, около касс, когда служащие подстраива-
ются только под человека, находящегося в непосредственной
близости от них, полностью игнорируя остальных взволно-
ванных людей, стоящих за его спиной. Короткий зрительный
контакт дает людям понять, что вы знаете об их проблемах,
помните о них и намерены помочь. Наша естественная реак-
ция — не замечать толпу, особенно раздраженную тем, что оче-
редь продвигается медленно. Однако персонал, работающий с
клиентами, должен знать, что слишком узкий фокус внимания
формирует еще больше недовольных потребителей.
Выбор правильных слов

и подходящего момента
После 20 с лишним лет работы с тысячами руководителей,
потребителей и людей, занятых в сфере услуг, мы считаем, что
в нужный момент можно сказать практически все что угодно и
кому угодно, если подобрать правильные слова. Это важней-
ший принцип работы с недовольными клиентами.
206
Понаблюдайте, например, за работой стюардесс: вы очень

редко сможете заметить, что они командуют пассажирами.
Стюардесса никогда не скажет: «Вы должны…» или «Вам нуж-
но сделать…». Обычно от нее услышишь: «Я прошу вас…» или
«Нам необходимо…». Стюардессы не хотят вызывать недо-
вольство пассажиров, находящихся в замкнутом пространстве
самолета. К случаю, когда люди возбуждены, больше подходит
фраза «Мы будем признательны, если вы пока останетесь на
своих местах (или немного подождете…)» — она быстрее при-
ведет к нужному результату.
Научитесь свободно произносить следующие слова: «Мне
будет легче помочь вам, если сначала вы (подойдете поближе
или ответите на несколько вопросов)»; «Не могли бы вы по-
мочь мне разобраться в том, что произошло, — шаг за шагом…»;
«Я буду вам очень признательна, если вы станете говорить чуть
медленнее…». Подобные фразы способны более эффективно
направить изменчивые эмоции расстроенного человека в по-
зитивное русло, чем, например, следующие слова: «Мисс, если
вы не подчинитесь, то…», «Сэр, я смогу вам помочь, если вы
не…», «Мадам, вы должны…» или «У нас такие правила, сэр, и
их следует выполнять».
У работников организаций часто возникает искушение ис-
пользовать свое служебное положение, чтобы добиться подчи-
нения, особенно если клиенты ведут себя вызывающе. В конце
концов, они зависят от вас, хотя бы в данный момент. Но не
забывайте: у них тоже есть для вас кое-что важное — долго-
срочная лояльность. Мы не раз слышали, как потребителям
(да и нам самим) говорили: «Вы неправы». И неважно, что это
так и есть, — просто подобный тон оскорбителен для любого
человека.
Вот несколько других способов оттолкнуть клиентов не-
правильно подобранными словами.
◊ Попытка читать мысли клиента: «Ведь на самом деле вам
не нужен этот цвет (размер, фасон), не правда ли?»
207
Глава 8
◊ Пренебрежительное отношение к клиентам: «Наверное,

вы просто забыли подключить прибор к сети».
◊ Преуменьшение важности проблемы клиента : «Это еще
ничего! Вы думаете, что так получилось только у вас? Вот
один наш покупатель…»
◊ Обвинение клиентов : «Сначала надо решить, чего вы хоти-
те, а потом жаловаться…»
◊ Угрозы в адрес клиентов: «Наживете себе еще большие проб-
лемы, если…»
◊ Непрошеные бестактные советы : «Брюки не распоролись
бы, сбрось вы парочку килограммов (или купи вы нужный
размер)».
Слово «нет» очень редко помогает найти общий язык с кли-
ентами. «Нет, сегодня мы не сможем сделать это» — такая фра-
за звучит как отказ. Не лучше ли сказать: «Мы выполним все к
завтрашнему дню». «Нет, это невозможно» — звучит слишком
непреклонно. А почему не сказать: «Давайте подумаем, что
можно предпринять»?
Помимо прочего в беседе с клиентами старайтесь исклю-
чить из своего лексикона такие слова, как «но» или «хотя».
Встревоженный человек услышит только то, что следует за
этим «но», и не обратит внимания на первую часть фразы. На-
пример, если вы скажете своему знакомому: «Ты выглядишь
прекрасно, но твой костюм слишком наряден», — он воспри-
мет только критику в свой адрес. Аналогично, если вы скажете
клиенту: «Я могу все уладить, хотя это займет три дня», — он
услышит только слова об отсрочке, а не о ваших усилиях ради
него. Попробуйте сменить отрицание на утверждение: «Мы
выполним ваш заказ, и это займет всего три дня».
Есть еще одна фраза, явно не способная обнадежить: «Я по-
пробую, но не обещаю…» Прежде всего, пробовать — не значит
сделать. Пробовать — означает приложить усилие, не дающее
гарантии успеха. Например, попробуйте поднять какой-ни-
будь предмет. Если вам удалось сделать это, значит, вы не по-
208
пробовали — вы его подняли. В большинстве случаев, услышав

от служащего: «Ну хорошо, я попробую…», люди подозревают,
что он не будет особо стараться. Высказывайтесь конкретнее,
и клиенты оценят вас. «Вот что я для вас сделаю» — одно такое
ясное заявление стоит десятка «я попробую».
Как говорить «нет»,

сохраняя благожелательность клиентов?
На самом деле довольно легко сказать кому-то «нет» и
остаться с ним в дружеских отношениях. Мы делаем это все
время. Разговорный анализ * исследует словесное взаимодей-
ствие людей. Установлено несколько основных правил разго-
ворной деятельности. Одно из них — очередность. Диалога не
получится, если все время будет говорить только один собесед-
ник. В разговорном анализе также рассматриваются взаимоот-
ношения друзей, когда они говорят друг другу «нет».
Представьте, что приятель приглашает вас на ланч, а вам
нужно закончить отчет. Первое, что вы сделаете, — это прида-
дите своему лицу выражение сожаления или произнесете ка-
кие-то междометия, выражающие борьбу с собой, колебание.
(В действительности при таких невербальных сигналах каждый
тут же поймет, что вы намерены сказать «нет».) Далее последу-
ет позитивная реплика: «Как бы мне хотелось». Затем звучит
отказ, обычно выражаемый как оправдание: «Мне очень жаль,
но я не смогу прийти». А потом уже и объяснение: «К сожале-
нию, мне нужно дописать отчет к завтрашнему дню». И нако-
нец, произносится второе позитивное заявление с встречным
предложением: «Мне бы так хотелось повидаться. Как ты ду-
маешь, не могли бы мы пообедать на этой неделе, но в другой
день?» Дружба сохраняется. Анализ бытовых диалогов показы-
вает, что данная модель универсальна.
* В лингвистике метод называется «анализ бытового диалога». — Примеч.

редактора.
209
Глава 8
Почему бы не принять ту же модель отказа, которую мы ис-

пользуем, говоря «нет» друзьям, стараясь их сохранить, вместо
того чтобы заявлять потребителю: «Простите, это невозмож-
но»? Вообразите, что клиент просит доставить товар завтра, но
это нереально. Прежде всего выразите всем своим видом со-
жаление или произнесите звук, обозначающий некое усилие.
(Безусловно, именно звук является действительным факто-
ром воздействия при телефонном разговоре.) Далее сделайте
позитивное заявление: «Я с удовольствием оформила бы вам
доставку на завтра, но, к сожалению, это невозможно». За-
тем — объяснение: «Ваш заказ должен быть укомплектован и
упакован, а на Западном побережье, откуда он будет отправ-
лен, сейчас 6 часов вечера, и склад уже закрыт». Теперь вре-
мя для финального позитивного высказывания: «Я очень хочу,
чтобы вы получили свой заказ как можно скорее. Я смогу все
организовать не позже послезавтрашнего дня. Вас это устраи-
вает?» Надо надеяться, что в таком случае взаимоотношения с
клиентами не будут разорваны.
В разговорах с родными и друзьями мы всегда стараемся
сохранить теплоту. Имеет смысл использовать данный подход
в стремлении удержать своих клиентов.
Создание партнерства
Для преодоления враждебности нужно заставить недоволь-
ных клиентов сотрудничать с вами. Партнерство поставит вас
на сторону потребителя в ваших общих усилиях по преодоле-
нию препятствий. Считайте помехами все то, что не позволяет
клиентам быть довольными.
Язык партнерских отношений звучит в следующих фразах:
◊ «Давайте разберемся, что произошло».
◊ «Я знаю, вы расстроены, но мне приятно улаживать ситуа-
цию вместе с вами».
◊ «Давайте сделаем вот что…».
210
◊ «Если вы сделаете это сами, то я смогу заняться остальным».

Кроме употребления правильных слов, вы должны проде-
монстрировать и разные типы партнерского поведения.
◊ Изучение вопроса : «Давайте разберемся, что тут произо-
шло», «Мы поймем, в чем дело».
◊ Обсуждение : «Это лучшее, что мы можем сделать». «Мы
можем решить это двумя способами».
◊ Консультация, или выслушивание : «Расскажите, что случи-
лось, мне бы хотелось знать подробности».
◊ Анализ ситуации : «Вот как мы поступим — шаг за шагом.
Давайте будем делать все по порядку».
◊ Подбадривание : «Правильно ли я вас понял? Теперь я знаю
об этом все?»
Формирование партнерских взаимоотношений требует ва-
шего личного участия в разбирательстве — нельзя передавать
клиента другим сотрудникам, кроме случаев крайней необхо-
димости. Если же приходится подключать кого-то еще, заверь-
те клиента, что непременно свяжетесь с ним и убедитесь, что
к нему отнеслись должным образом. Людей всегда пугает пер-
спектива ходить от одного сотрудника к другому и каждый раз
заново рассказывать свою историю. Большинству приходилось
проделывать это неоднократно. Сообщайте клиентам свое имя,
чтобы им не казалось, будто вы пытаетесь от них скрыться. Если
вы говорите с потребителем по телефону, используйте «мягкое
переключение» и оставайтесь на линии, пока он разговарива-
ет с другим работником. Можно сразу попросить телефонный
номер звонящего, чтобы связаться с ним, если вас разъединят.
Такое случается гораздо чаще, чем многие думают.
Запросы современных потребителей настолько сложны,
что далеко не всегда их можно удовлетворить, просто достав
товар с полки. Люди хотя получать специально сделанные про-
дукты и индивидуализированные решения. Уже недостаточно
купить любую отвертку или батарейку. Теперь нужна отвертка
определенного типа и батарейка конкретного размера. Инфор-
211
Глава 8
мация, которую каждый покупатель держит в голове, являет-

ся важнейшим фактором удовлетворения его потребностей.
Когда человек чувствует атмосферу партнерства, он охотнее
поделится этой информацией с представителем компании, что
поможет решить вопрос скорее. Именно партнерство всегда
приводит к положительным эмоциям с обеих сторон.
Если клиент сомневается в некоторых фактах, возьмите на
себя труд и дайте ему полную информацию. Одна знакомая
рассказала, как перед выпиской из роддома ее дочери предло-
жили посмотреть часовой видеофильм о правильном уходе за
новорожденными. Среди стандартных советов были и такого
рода: «Нельзя давать детям обычное молоко из магазина. И не
кормите их картофелем-фри или куриными чипсами». Женщи-
на была поражена тем, что молодым матерям сообщают такие
очевидные факты. Однако медсестры роддома возразили ей,
сославшись на некоторых молодых мамаш, которые заявили:
«А что такого? Мой дед ест чипсы, хотя у него нет ни одного
зуба. Почему младенцу нельзя?»
Формирование личных взаимоотношений

Если ваша цель состоит в урегулировании претензии, то
вполне достаточно отнестись к клиенту нейтрально. Но если
вы заинтересованы в превращении недовольного потребителя
в постоянного клиента, то придется продемонстрировать ему
свою личную заинтересованность. Пусть он узнает, что перед
ним стоит живой человек, готовый ему помочь. Уделите этому
человеку как можно больше личного внимания. Порой одного
участия достаточно, чтобы его успокоить. Ведь гнев — самый
доступный способ привлечь к себе внимание, поэтому прояв-
ляемая искренняя заинтересованность сделает дальнейший
накал страстей ненужным.
Очевидный, но часто забываемый прием — называть чело-
века по имени. Некоторых просто бесят безличные «сэр», «ма-
212
дам» или «мисс». Разве трудно спросить имя клиента? Если он

не желает его сообщить, осведомитесь, как к нему обращаться.
Объясните, что не хотите обидеть его, обезличивая.
Назовите свое имя. Узнав его, люди поймут, что вам нечего
скрывать. Дайте свою визитную карточку, если она у вас есть.
Клиенты почувствуют, что контролируют ситуацию, поскольку
знают, к кому обращаться в будущем. Кроме того, называя друг
другу свои имена, вы перестаете быть совсем чужими людьми.
Ведь партнерские отношения возникают не между организа-
циями или механизмами — они возникают между знакомыми
людьми.
Если потребитель бросил обидную, задевшую вас репли-
ку, вы вправе сказать ему об этом. Не знаете, что делать даль-
ше, — так и скажите: «Признаться, я в тупике и не представ-
ляю, что предпринять. Но я выясню это». По крайней мере,
клиент убеждается, что имеет дело с живым человеком, а не
с машиной, которую можно не жалеть. Люди и не ожидают,
что вам известно все на свете, но они хотят знать, что главный
приоритет для вас — помочь им.
Когда приходится извиняться перед клиентами, делайте
это искренне. Представители компаний слишком часто про-
износят «извините» таким формальным тоном, что клиенты
чувствуют их безразличие. Это ритуальное «извините» пред-
ставляет собой звено «цепочки действий», отражающей ми-
нимальные социальные нормы поведения. Дайте клиентам
понять, как лично вы переживаете из-за доставленных компа-
нией неприятностей и из-за возможной потери их расположе-
ния в будущем. (Между прочим, вполне уместно сказать им об
этом: «Я знаю, что сейчас мы подвели вас, но я искренне на-
деюсь, что вы дадите нам шанс исправиться и заслужить ваше
доверие. Это очень важно для меня лично. Поверьте, этот сбой
для нас не характерен».)
По-настоящему хороший сервис должен демонстрировать
ваше желание удовлетворить запросы клиентов и доказать,
что компания способна это совершить. А вы, помогая им, сде-
213
Глава 8
лаете все возможное. Именно это называется клиент-ориен-

тированным подходом. Он не сфокусирован на продукт или
организацию. Чаще вспоминайте, что недовольные и злые
потребители — такие же люди, как и вы, просто они пребыва-
ют в состоянии смятения и разочарования. Возможно, они пы-
таются запугать человека, стоящего перед ними, что помогло
им когда-то добиться своего. Вероятно, в других обстоятель-
ствах это очень приятные люди, но вы столкнулись с ними в
плохую минуту.
Дополнительные советы руководителям

Решение некоторых специфических проблем клиентов, с
которыми сталкивается компания, лучше поручать особой под-
готовленной группе сотрудников. Если обслуживающему пер-
соналу приходится переадресовывать клиента другим работни-
кам, специализирующимся на конкретных вопросах, сделайте
это так, чтобы он не ощущал себя теннисным мячиком, лета-
ющим туда-сюда. Научите свой персонал перенаправлять жа-
лующихся потребителей: «Я понимаю, почему вы так расстро-
ены, никто бы не обрадовался. К счастью, у нас есть группа
сотрудников, которые занимаются именно этими проблемами.
Я собираюсь немедленно соединить вас с ними. Если по ка-
ким-то причинам вас разъединят, то…» (и предложите клиенту
выход, например: «Я вам перезвоню» или «Запишите прямой
телефон специалиста, который вам поможет»).
Иногда клиенты усиливают требования и настаивают на
разговоре с менеджером, поскольку ответы работавших с ними
специалистов их не устраивают. Если вы когда-нибудь окаже-
тесь в такой ситуации и решите принять сторону клиента, а
не сотрудника, будьте осторожны в выборе слов. Похвалите и
поддержите своего служащего перед потребителем и объясните
тому, что скорее всего произошло недоразумение, в котором
214
вы обязательно разберетесь. Как руководитель вы общаетесь и

с внутренними и с внешними клиентами и должны уметь нахо-
дить контакт с теми и другими. Вы можете предвидеть и сгла-
живать типичные конфликты, рассказывая персоналу, как сле-
дует поступать, чтобы предотвратить возникновение подобных
ситуаций.

• Как часто и при каких обстоятельствах ваши клиенты вы-
ходят из себя?
• Какие знания и навыки ваших сотрудников помогают им
правильно вести себя с явно раздраженными клиентами?
• Как вам удается не принимать обвинения клиента на свой
счет?
• Как вы реагируете на «цепочку действий» гнева, когда стал-
киваетесь с враждебно настроенными клиентами? Какие
вопросы вы задаете им?
• Как вам удается, работая с раздраженными клиентами,
подстраиваться под настроение других людей, стоящих в
очереди?
• Какие выражения вы используете, стараясь настроить кли-
ентов на партнерские взаимоотношения и не оттолкнуть?
• Как вы используете свою личную коммуникабельность в
работе с недовольными клиентами?
Глава 9
Все дело в словах

Как отвечать на письменные жалобы
Легко заявить после плохого обслуживания: «Я напишу на вас

жалобу!» Но письменная жалоба не обойдется без затрат. Что-
бы написать письмо, надо найти бумагу, ручку, конверт, марку
или компьютер, а также собраться с мыслями. В зависимости
от скорости письма это займет от 10 до 30 минут. Люди, склон-
ные вдаваться в подробности, рассказывали нам, что часами
сочиняли свои жалобы. Для этого приходится зайти на сайт,
внести свои комментарии в соответствии с обязательным фор-
матом. Оба автора этой книги оставляли жалобы на сайтах и
сталкивались с необходимостью по нескольку раз отправлять
их вследствие сигналов об ошибке. Проделав это многократно,
вы начинаете чувствовать себя великим неудачником Чарли
Брауном *.
Сравните это с реакцией Майка Эскью, генерального ди-
ректора компании UPS. Он говорит, что казаться недоступным
для своих клиентов — легко. Поэтому он сам пишет от руки
ответы на каждое письмо, адресованное ему. Майк заявляет:
«Если вы жалеете время на подобные жесты, компания превра-
тится в машину» 1. Только представьте!
* Чарли Браун — персонаж известного американского мультсериала

«Peanuts». — Примеч. переводчика.
216
Письменная жалоба — это сигнал тревоги

С уверенностью можно сказать, что к тому моменту, ког-
да потребитель «созрел» для написания жалобы, случилось по
крайней мере одно из следующих событий:
◊ Клиент вышел из себя. Письмо требует определенных уси-
лий. Многие говорят, что напишут жалобу, но на деле боль-
шинство не выполняет своих угроз.
◊ Клиент не удовлетворен результатами устных перегово-
ров. Чаще всего письменные жалобы следуют после того,
как испробованы другие способы уладить ситуацию, или
когда человеку кажется, что существующие коммуникаци-
онные каналы не сработают 2.
◊ Потребитель старается завязать переписку с компанией,
чтобы получить документальное свидетельство для пере-
дачи жалобы в суд. Если случилось что-то серьезное и кли-
ент намерен обратиться в судебные инстанции, ему нужно
иметь на руках определенные документальные доказатель-
ства того, что он давал компании возможность отреагиро-
вать на жалобу.
◊ Клиент не смог найти сотрудника, которому можно вы-
сказать свои претензии устно. При прочих равных услови-
ях люди предпочитают жаловаться устно конкретному че-
ловеку. Если представителей отдела по работе с клиентами
не оказывается на месте или потребители не знают, как и
куда жаловаться, то они прибегают к письму.
◊ Клиенту неловко высказывать жалобу лицом к лицу . Есть
люди, которым легче выражать свои претензии в письмен-
ном виде.
◊ У клиента есть личные причины, из-за которых он не мог
или не хотел жаловаться раньше. Возможно, человек спе-
217
Глава 9
шил или с ним был усталый ребенок, который хотел домой.

Некоторые страдают дефектами речи или не умеют пра-
вильно выражать свои мысли. Иногда они стесняются жа-
ловаться при большом скоплении народа.
◊ И наконец, клиента поощряют к подаче жалобы в письмен-
ном виде. Иногда сами служащие компаний просят клиен-
тов изложить жалобу письменно. В некоторых случаях это
единственный способ привлечь к ней внимание. Пись-
менная жалоба свидетельствует о дополнительных усилиях
клиента — ведь если бы проблема не тревожила его, он не
стал бы себя затруднять.
Очевидно, что у людей, которые пишут жалобы, имеется
множество причин для такого шага. Следовательно, отвечать
на них общими фразами неправильно.
Как компании отвечают на письменные жалобы

Серьезные исследования отношения бизнеса к письменным
жалобам неизменно демонстрируют огромные возможности
для совершенствования. Результаты изучения жалоб потреби-
телей на качество продуктов 1970-х годов свидетельствуют, что
от 21 до 45% письменных обращений остались без внимания
(отписки не учитывали) 3. От 40 до 72% потребителей были не-
довольны полученными ответами. Более того, ожидать их при-
шлось от двух недель до месяца!
Улучшилась ли ситуация в 1990-х годах? В 1994 г. провели
исследование: из 300 жалоб и писем с благодарностями, на-
правленных в разные организации, относящиеся к сфере об-
служивания (авиакомпании, гостиницы, рестораны, банки,
компании — эмитенты кредитных карт, автосалоны и агентства
проката), только на 41% обращений были получены ответы. На
удивление хорошие результаты работы с письмами показали
банки, за ними шли агентства проката автомобилей и гости-
218
ницы. Рестораны, компании — эмитенты кредитных карт и ав-

тосалоны не ответили ни на одно обращение 4! Среднее время
ожидания ответа составило около 20 дней 5.
В 2000-х годах эти цифры практически не изменились. По
данным 1998 г., подтвердилось мнение, что более чем в 50%
случаев потребители оценивали «взаимодействие, процедуры
и итоги» как неудовлетворительные 6.
Изучение реакции на письменные жалобы в 2004 г. пока-
зало, что коэффициент отклика едва достиг 50%. Выяснилось
также, что потребители ожидали этих ответов. Кстати, опрос,
проведенный сотрудниками отдела по связи с потребителями
Better Business Bureau, обнаружил, что «самые громкие жа-
лобы» на типичные недостатки остались без ответа 7. Такой
дефицит контактов вызывает у потребителей еще более не-
гативные эмоции: «Я просто негодую… они сняли с себя всю
ответственность за ситуацию… В жизни не буду иметь с ними
дела и расскажу об этом всем знакомым» 8. Вообще-то потре-
бители не ждут, что ради них станут сворачивать горы, но они
не терпят пренебрежительного отношения. Люди хотят, чтобы
им отвечали вовремя, чтобы кто-то взял на себя труд решать
их проблемы, а не уклонялся от ответственности. Потребите-
ли, заявляющие о недостаточном внимании к их письмам, ис-
пытывают чувства, немногим отличающиеся от переживаний
влюбленного, которым пренебрегает возлюбленная. Глядя на
данные исследований, проведенных за последние 30 лет, оста-
ется удивляться тому, что большинство организаций даже не
дали себе труда просто ответить на письма.
Одни сферы бизнеса получают больше письменных жалоб,
чем другие. Например, в гостиницы подобные заявления по-
ступают гораздо чаще, чем в магазины розничной торговли.
Отели поощряют своих клиентов писать отзывы на заранее
отпечатанных бланках, которые надо только отдать портье.
Кроме того, в номере человеку обычно легче, чем дома, найти
время для этого. Компании, налаживающие долгосрочные вза-
имоотношения с потребителями, также получают больше пи-
219
Глава 9
сем. Однако большинству людей писать жалобу гораздо слож-

нее, чем выразить ее устно.
Когда компания в ответ на письменное обращение ограни-
чивается формальной благодарностью, вряд ли она полностью
удовлетворит пожелания потребителя, поскольку тот нуждает-
ся в реальном решении проблемы, а следовательно, ожидает
конкретного ответа. Но если отдел по работе с клиентами от-
несется к жалобе серьезно, что отразится в его ответе, то люди
это непременно оценят. Очевидно одно: потребитель, напи-
савший жалобу, скорее всего очень расстроен и задет. Поэтому
формальная отписка только усугубит негативные чувства (пе-
чаль и гнев). Когда сотрудники компании отвечают на пись-
менные жалобы, у них есть время подумать над оптимальным
решением поднятого вопроса.
Подчас компании так долго отвечают на жалобы клиентов,
что те успевают забыть о своих письмах. Независимо от того,
насколько глубоко задет потребитель, ответ компании — это
возможность либо восстановить его хорошее отношение, либо
оттолкнуть его во второй раз.
Очень часто люди, которые пишут жалобы, на самом деле
являются преданными клиентами, которые хотят дать органи-
зации шанс исправить положение. По данным опросов TARP, от
55 до 70% таких людей склонны оставаться клиентами компа-
нии, если получат быстрый ответ (в течение двух недель). Ког-
да же он оказывается еще и удовлетворительным, клиентами
компании остаются 90% жаловавшихся 9. А что же происходит с
остальными 10%? Важно помнить, что в природе не существует
стратегий или способов сохранения 100% клиентской базы.
Оперативность решает все

Когда организация получает письменную жалобу, ответ на
нее должен последовать незамедлительно. (По крайней мере,
расторопность может выделить вас на фоне конкурентов.) Ког-
220
да сразу ответить на письмо нельзя, мы рекомендуем в течение

двух дней послать уведомление о получении обращения. Если
жалоба пришла по факсу, уведомление нужно отправить также
по факсу или просто перезвонить по телефону в течение двух
дней. Быстрая реакция ясно демонстрирует клиенту заинтере-
сованность компании 10.
Жалующийся (делающий подарок) клиент требует подобие
расписки в качестве сигнала от компании: «Да, мы получили
Ваше письмо и обязательно примем меры». Иногда нет воз-
можности сразу приступить к проблеме, но связаться с клиен-
том надо безотлагательно. В уведомлении нужно сообщить, что
компания решит вопрос в течение двух недель. Две недели —
разумный срок для изучения ситуации; в то же время человек
чувствует, что его дело не отложено в долгий ящик. Ответные
письма должны быть персональными, теплыми и непременно
с личной подписью составившего текст сотрудника.
Первая реакция может последовать и по телефону. Если вы
звоните клиенту, написавшему жалобу, используйте формулу
«жалоба = подарок» — это произведет огромный эффект. На-
зовите себя, а затем произнесите: «Прежде всего я хочу сказать
вам „спасибо“». Объясните, почему так важна его жалоба, и
извинитесь за причиненные неудобства. Если выяснится, что
клиент сам совершил ошибку, не забывайте: вашей компании
от извинения не убудет. Эмпатия, в основе которой лежит доб-
рожелательное выслушивание, ничего не стоит фирме. Обе-
щайте собеседнику решить его вопрос за две недели, а также
соберите как можно больше информации, чтобы разобраться в
вопросе. Письма часто бывают неполными и непонятными, да
и клиент будет только рад предоставить вам дополнительные
сведения. На самом деле людям льстит, что на них тратят время
и уделяют им столько внимания.
Джон Гудман, вице-президент TARP Worldwide, уверяет,
что на входящие письменные жалобы по телефону отвечать де-
шевле, чем по электронной почте или писать от руки. Во мно-
гих случаях это даже быстрее. Гудман рассказывает, что в од-
221
Глава 9
ной высокотехнологичной компании подсчитали, что решение

вопроса по электронной почте (например, обсуждение техни-
ческих проблем или работа с несколькими счетами) в пять раз
дороже, чем обсуждение тех же вопросов по телефону 11.
Обратная связь через Интернет

Цифры впечатляют. Начиная с 2006 г. 88% американцев
имели свои электронные почтовые ящики, а 147 млн поль-
зовались ими каждый день 12. В 2007 г. число абонентов элек-
тронной почты во всем мире достигло 1,2 млрд, то есть это
приблизительно каждый шестой житель планеты. Ежедневно
отправляется около 183 млрд электронных посланий, а авторы
этой книги, как и многие читатели, получают 182 млрд из них в
виде спама (или, по крайней мере, так их воспринимают).
Потребители любят писать электронные письма — это лег-
ко и дает быстрый доступ к организациям. Чаще всего кли-
енты получают автоматический ответ, информирующий, что
сообщение принято и они могут ждать отклика. Однако даже
автоматический ответ должен быть составлен правильно. Не-
сколько лет назад Gap, сеть магазинов по продаже одежды, от-
правляла клиентам автоуведомления такого содержания: «Мы
признательны вам за ваш вклад, хотя не можем поговорить с
вами лично» 13. Такой ответ не мог удовлетворить отправите-
лей и не вызывал у них ощущение контакта. Джуди Штраусс и
Донна Хилл проводили одно из первых исследований жалоб,
отправленных по электронной почте, и обнаружили, что ме-
нее половины организаций (47%) удовлетворили потребителей
своими стандартными электронными ответами. Они отмети-
ли, что в этих случаях все решают такие обычные вещи, как
скорость ответа, реакция на конкретную проблему и подпись
реального человека 14.
Когда в жалобах речь идет о веб-сайтах или электронном
бизнесе, скорость имеет особое значение. По данным некото-
222
рых серьезных исследований, предоставление различных спо-

собов онлайнового контакта очень помогает сохранять кли-
ентов. Вот один из выводов: «С точки зрения оборонительной
маркетинговой стратегии работу с жалобами можно считать
великолепным инструментом конкуренции в интернет-бизне-
се». Серьезное отношение к жалобам влияет на качество услуг и
продуктов, дизайн сайтов и оперативную политику, что в свою
очередь способствует повторным сделкам и укрепляет лояль-
ность клиентов 15.
Онлайновые покупатели часто сталкиваются с технически-
ми трудностями и не получают помощи от интернет-продав-
цов. В таких обстоятельствах многие с досады просто заходят
на другой сайт 16. Причем организация не только упускает сдел-
ку и, возможно, клиента, но не имеет информации о причинах
этого. В действительности интернет-бизнес не всегда знает,
что привлекает и что отталкивает потенциальных покупателей,
заставляя их нервничать и злиться. Вот отчего особенно ценна
обратная связь в форме жалоб.
Без подробных и точных сведений о том, что и почему ра-
ботает, или, наоборот, что и почему не имеет эффекта, бизнес
лишается того вида обратной связи, который помог бы ему ис-
править недостатки или переделать сайт 17. Сайт BizRate.com
дает возможность увидеть, как потребители оценивают интер-
нет-магазины. Для этого на нем изображена шкала рейтинга в
виде «смайликов»; кроме того, там можно почитать коммента-
рии клиентов. Поисковик товаров BizRate оказывается наверху
покупательского рейтинга еще и потому, что, по оценкам экс-
пертов, только 36% потребителей удовлетворены своим опытом
покупок в интернет-магазинах 18.
Опрос, проведенный в 2003 г., показал, что в гостиничном
бизнесе удовлетворенность и намерение пользоваться отелем
впредь напрямую зависели от оперативности реакции адми-
нистрации на жалобы, отправленные по электронной почте 19.
Веб-мастер Ford Motor Company Томас Вебер описывает элек-
тронную почту как быстрое средство. Когда-то, 12 лет назад,
223
Глава 9
Вебер сказал: «Некоторые из этих людей могут спокойно до-

жидаться ответа у своих компьютеров» 20. За последнее деся-
тилетие надежды только усилились, особенно с появлением
чатов с их немедленными откликами. В работе Штраусс и Хилл
лишь менее половины потребителей получали ответы на свои
электронные письма с жалобами: около 30% из них — в тече-
ние суток. Если человек решил дождаться отклика за компью-
тером, советуем ему запастись едой и питьем.
Штраусс и Хилл установили, что электронные ответы более
формализованы, чем обычные официальные письма. Среди
изученных писем более чем в 55% к клиентам обращались по
имени, в 57% была персональная подпись сотрудника компа-
нии, лишь чуть больше 50% содержали извинения и только в
35% были изложены объяснения причин возникшей пробле-
мы 21. Организации не используют возможность продвигать
свои продукты или услуги по электронной почте. Только в
одном из четырех ответов они предлагали клиентам какие-то
льготы в связи с причиненными неприятностями. Один участ-
ник исследования получил два идентичных электронных пись-
ма от представителей двух разных компаний — одно через три
недели после второго. К обоим прилагались купоны, но… раз-
ной ценности. Тут есть над чем задуматься.
Мы предлагаем несколько полезных советов компаниям,
которые хотели бы общаться со своими клиентами с помощью
электронной почты.
◊ Не предлагайте электронную почту в качестве средства об-
щения, если не собираетесь отвечать клиентам.
◊ Удостоверьтесь, что поступающие электронные письма на-
правляются в нужные отделы.
◊ Предлагайте клиентам выбирать категорию посылаемой
жалобы в выпадающем меню, чтобы их электронное пись-
мо сразу же направлялось в нужный отдел.
◊ Убедитесь, что у вас достаточно персонала, чтобы своевре-
менно отвечать на письма.
224
◊ Будьте внимательны при составлении автоматических от-

ветов (которые, возможно, немедленно отправляются при
получении электронного письма от клиента), постарайтесь
выразить в них желание связаться с клиентом в течение
конкретного периода времени. По возможности персона-
лизируйте ответы, по крайней мере, указывайте в них имя
клиента, постарайтесь не перепутать пол адресата, и если у
вас нет полной уверенности, извинитесь за свою вероятную
ошибку.
◊ Всегда указывайте конкретную проблему, с которой столк-
нулся клиент.
◊ Демонстрируйте языковыми средствами свою благодар-
ность за полученную информацию.
◊ Продумайте вид компенсации, например купон.
◊ Пропагандируйте качество бренда или продукта.
◊ Зарезервируйте в электронном шаблоне ответа место для ад-
реса вашего сайта и номера бесплатной телефонной линии.
◊ И наконец, не забывайте, что любой электронный ответ,
который вы посылаете, может легко разойтись по миру, по-
этому будьте внимательны и не давайте воли гневу.
Иногда, прежде чем ответить, полезно сделать глубокий
вдох. Рассмотрим пример электронных писем, которые были
опубликованы в одной центральной новозеландской газете 22.
Не прошло и суток с момента появления газеты в киосках, как
более 50 местных жителей решили ввязаться в драку. Полное
содержание дискуссий было выложено в многочисленных бло-
гах. Ответчик, который являлся поставщиком продуктов, на-
верняка потерял часть своего бизнеса.
Приведенные здесь выдержки из переписки позволят вам
оценить степень ехидства в обмене отзывами. А произошло
вот что. Молодой сотруднице агентства недвижимости пору-
чили организовать корпоративную вечеринку. Она обратилась
в компанию по банкетному обслуживанию и завязала насто-
225
Глава 9
ящую переписку. Владелица компании (возможно, перегру-

женная в это время работой) разозлилась и обрушилась на зло-
счастную клиентку. В своем очередном электронном письме,
полном опечаток, она издевалась над многочисленными «глу-
пыми» вопросами девушки и даже пригрозила, что откажется
от услуг этого агентства, когда соберется продавать свой дом.
Лично у меня нет времени и желания просиживать за ком-
пьютером весь день, перебрасываясь электронными пись-
мами. Пожалуйста подтвердите ваш заказ до 9 часов утра
сего дня в противном случае я буду считать что он отменен
ЦЕНА $9.00 С ЧЕЛОВЕКА (но теперь куриных ножек уже
не будет Остались тайские куриные пироги или куриный
мини-сатэй) И МОЙ ВАМ СОВЕТ начинайте коллекцио-
нировать свой бред!
В ответ клиентка заявила, что это было самое грубое из ког-
да-либо полученных ею писем и что она никогда больше не об-
ратится в эту компанию. Далее последовала полномасштабная
лобовая атака владелицы компании:
Вернитесь на землю, юная леди… ваше очередное посла-
ние снова говорит мне о том, что вы далеки от реальности
и еще не повзрослели но когда-нибудь это случится. На-
верное вас до 18 лет кормили из бутылочки… Я надеюсь
что еще до Рождества позвоню вашему боссу, что не хочу
продавать недвижимость через ваше агентство. Думаю они
заинтересуются вашей работой. Вы до сих пор считаете,
что мое первое письмо было грубым? Наверное все еще ве-
рите в Санта-Клауса?
В отместку обиженная сотрудница агентства разослала всю
цепочку писем своим коллегам (помните, мы говорили о том,
что люди любят делиться примерами плохого обслуживания,
чтение же подобных электронных диалогов не менее захва-
тывает, чем мыльные оперы по телевизору), а те поделились
со своими друзьями. В считанные часы эта история облетела
Новую Зеландию и перебралась в США. Владелица компании
226
по банкетному обслуживанию могла бы исправить положение,

предложив агентству бесплатную вечеринку с приглашением
газетчиков и телерепортеров. Там поскандалившие дамы мог-
ли бы пожать друг другу руки, посмеяться над собой перед ка-
мерами и получить положительную прессу. А жители Окленда
хорошо развлеклись бы.
Однако этого не произошло.

для письменных обращений
Организации, которые получают много писем с претензи-
ями, могут воспользоваться следующими советами и экспе-
риментальным путем выяснить, какой способ работы с ними
лучше. Не думайте, что любой сможет эффективно отвечать на
жалобы. Этот эпистолярный жанр ближе к области искусства.
Известный блогер А. Хильдебрант направил ироничную жало-
бу в адрес Amazon.com на то, что он не выиграл возможность
приобрести ноутбук HP за смешную цену в 299 дол. Как он пи-
сал: «Я рассчитывал пользоваться этим компом, чтобы сочи-
нять романы, попивая кофе в ближайшем кафе Starbucks». Свой
первый роман он обещал посвятить главе Amazon — Джеффу
Безосу. Через несколько дней блогер получил ответ от друго-
го блогера «Autumn Walker» из отдела по работе с клиентами
Amazon, выдержанный в том же остроумном игривом тоне 23:
«Стоит ли огорчаться? Норман Мейлер * писал все свои рома-
ны от руки. И вы, конечно, слышали выражение „что напи-
сано пером, не вырубишь топором“? А потому нелепо менять
перо на ноутбук».
И «Autumn Walker» заканчивает эту прекрасную переписку
словами: «Amazon, я люблю тебя».
* Норман Мейлер (Mailer, Norman) (р. 1923) — известный американский

прозаик и эссеист. — Примеч. переводчика.
227
Глава 9
Сможете ли вы всегда отвечать на полученные письма в

таком же духе? Очевидно, нет. На это уйдет слишком много
времени. Но иногда поступают такие послания, которые дают
сотруднику возможность продемонстрировать свои лучшие
способности. Когда это случается, ваш бизнес становится не
просто работой.
Лояльных потребителей можно поразить быстротой отве-
та и качеством содержания. В то же время растянутый неори-
гинальный типовой ответ может породить новое поколение
циничных клиентов. В соответствии с формулой «жалоба =
подарок», описанной в главе 6, последовательность этапов
срабатывает и при составлении письменных ответов на пре-
тензии. Придерживайтесь следующего порядка при работе с
письмом:
1) поблагодарите клиента, объясните, почему вы благодарны
ему за жалобу, и выразите свои извинения;
2) сообщите клиенту о том, что вы сделали;
3) признайте точку зрения клиента;
4) персонализируйте свой ответ;
5) пишите просто, но конкретно;
6) постарайтесь превзойти ожидания клиента (в расторопно-
сти и принимаемых мерах);
7) выясните уровень удовлетворенности клиента.
Поблагодарите клиента
Всегда легче начать письмо с благодарности. «Спасибо,
что обратились к нам. Мы знаем: это стоило усилий и време-
ни, поэтому ценим Ваше желание проинформировать нас о…».
В письме допустимо несколько раз выразить признательность
клиенту — за само обращение, за покупку и за будущие при-
обретения. Завершите письмо еще одним «спасибо». Единст-
венное «спасибо» может пройти незамеченным для среднего
228
читателя 24. Дайте клиенту понять, что расцениваете его отзыв

как настоящий подарок. Но слово «подарок» лучше не исполь-
зовать: ваш адресат тоже может прочесть эту книгу.
Не обязательно называть послание потребителя жалобой,
да и само это слово тоже лучше не употреблять. Называйте это
обратной связью, информацией, отзывом или оценкой. Изви-
нитесь за произошедшее.
Сообщите клиенту о том, что вы сделали

Если вам придется предпринимать особые меры в ответ на
обращение, сделайте это в течение двух недель, как обещали
в первом уведомлении. Сообщите клиенту о достигнутых ре-
зультатах, проинформируйте его о тех изменениях в органи-
зации, которые произошли благодаря его жалобе. Если ситуа-
цию, послужившую причиной претензии, изменить нельзя,
человека до некоторой степени может утешить заверение, что
с другими подобного не произойдет. Прислушивайтесь к своим
клиентам. Ведь они сами нередко говорят, что прежде всего хо-
тят избавить себя и других людей от подобной канители.
Признайте точку зрения клиента

Вряд ли разумно переспорить клиента, а потом его поте-
рять. Вы же не хотите заслужить такую эпитафию: «Здесь ле-
жит компания, которая выиграла все споры с клиентами — и
обанкротилась!» Проявите эмпатию и заботу. Извинитесь за
неприятный инцидент; скажите, что расстроены из-за их пере-
живаний. Но не упоминайте, что вам неприятно узнать о воз-
никшей проблеме. Скажите, что вас расстраивает качество
продукта (услуги), но не претензия. Вот в чем разница!
Никогда не ставьте под сомнение честность клиентов. Про-
демонстрируйте им презумпцию невиновности в действии.
В любом вопросе есть две стороны, и с точки зрения клиен-
та его версия событий является истинной. Если же какой-то
момент вызывает сомнение, формулируйте вопросы очень де-
229
Глава 9
ликатно: «Помогите нам понять, как такое могло произойти»,

«Возможно ли?..». Вопросы вообще воспринимаются гораздо
менее болезненно и не заставляют человека занимать оборо-
нительную позицию.
Не ставьте своей целью защиту установленных правил (од-
нако иногда это необходимо), чтобы доказать ошибки клиентов
(но, может быть, они действительно неправы), или прикрытие
тылов компании (хотя порой очень хочется). Цель — так отве-
тить клиенту, дарящему вам подарок, чтобы он почувствовал
вашу благодарность за все его хлопоты, которые помогли уз-
нать, как соответствовать запросам потребителей.
Персонализируйте свой ответ

Избегайте формальных отписок. Они очень бросаются в
глаза. Процитируем фразы из ответа на нашу письменную жа-
лобу в адрес главы сети гостиниц в Южной Калифорнии. Эта
история настолько типична, что мы перепечатываем перепис-
ку из первого издания.
Я был огорчен, узнав о проблемах, с которыми вы столкну-
лись. Они служат примером невнимания к деталям, что не
имеет себе оправдания.
Подобное начало письма содержит сразу две ошибки.
Во-первых, нам сообщили, что своим сообщением мы рас-
строили главу сети гостиниц. Вот по этой причине некото-
рые никогда не жалуются. В ответе, начинающемся с резких
выражений, легко увидеть подтекст: «Я был огорчен» может
означать — «Своей жалобой вы испортили мне весь день». Мы
просмотрели ответы на наши письменные претензии и обнару-
жили, что многие отвечают на жалобы в похожих выражениях,
что приводит ко второй ошибке.
Текст выглядит типовым, будто генеральный директор не-
названной сети гостиниц использует его во всех своих ответах.
Он пишет: «узнав о проблемах, с которыми вы столкнулись».
О каких проблемах? Ведь письмо лежит перед ним. Почему
230
бы не сослаться на конкретный повод, указанный клиентом?

В нашем случае было обещано, что бесплатный автобус, кур-
сирующий от гостиницы до аэропорта, заберет нас в аэропор-
ту Лос-Анджелеса через пять минут. Это казалось разумным,
ведь гостиница действительно находится в пяти минутах езды
от аэропорта. Однако мы добрались до нее через час. Лучше уж
потратиться на такси, но сэкономить время! А пока мы ждали
автобус, персонал аэропорта сообщил нам, что наша гостини-
ца никогда не подвозит постояльцев вовремя. Мы подробно
изложили факты в письменной жалобе, но ответ не содержал
никаких ссылок на нашу конкретную ситуацию.
По сути, завершение этого письма годилось для ответа на
десятки, если не сотни, разнообразных жалоб:
Я обсудил вашу проблему с главным администратором и
исполнительным директором. Могу вас заверить, что они,
без сомнения, поняли, что наш успех зависит от квалифи-
кации всех сотрудников, и попросили передать вам свои
извинения за причиненные неудобства.
Письмо вызывало ощущение, будто генеральный директор
пробежался по гостинице, ткнул пальцем в главного админи-
стратора и исполнительного директора и отругал их («без со-
мнения, поняли, что…»). Так проблемы не решают. Неужели он
думал, что авторы жалобы хотели наказать персонал гостини-
цы? Это как раз одна из причин, по которой многие не подают
письменных претензий, не желая доставлять служащим непри-
ятности. И неужели кто-то всерьез полагает, будто генеральный
директор действительно разговаривал с главным администра-
тором и исполнительным директором нашей гостиницы о том,
что кто-то не смог вовремя подвести нас в аэропорт? Заметим,
при существующем порядке исполнительный директор не име-
ет отношения к бесплатным автобусам.
И о каких неудобствах он говорит? Почему бы не указать
конкретные обстоятельства, если, конечно, он все же прочитал
жалобу? Создается впечатление, что наш директор сказал свое-
231
Глава 9
му референту: «Быстренько шлепните эти имена в форму ответа

№ 4». Мы показывали письмо служащим разных гостиниц, и
некоторые с неохотой признались, что именно так все и проис-
ходит. Они также посетовали, что персонализированные отве-
ты занимают слишком много времени и руководству гостиниц
пришлось бы специально обучать своих сотрудников превра-
щать официальные письма в личные. Однако в конечном счете
формальные ответы, подобные тому, что мы получили, в дей-
ствительности оказываются более затратными, чем думают ад-
министраторы. Руководству гостиницы необходимо выяснить,
кто из персонала умеет быстро составлять ответы на жалобы.
Одни часами обдумывают каждое слово. Другие сочиняют та-
кие письма без особых усилий и практически без ошибок.
При индивидуальном подходе имя автора письма должно
быть указано после приветствия. Если в обращении упомина-
ются иные должностные лица, значит, нужно назвать и их. Наш
генеральный директор мог бы привести фамилии администра-
тора и исполнительного директора. Индивидуализация подра-
зумевает также включение в ответ цитат из жалобы клиента.
Приведем последний абзац ответа генерального директора:
Выражаю надежду, что, будучи в штате Калифорния, вы
рассмотрите возможность воспользоваться услугами на-
шего отеля. Если я смогу быть вам чем-то полезен, позво-
ните мне лично.
Что он имел в виду? Хотел ли генеральный, чтобы мы ре-
зервировали номер через него или звонили ему при опоздании
автобуса? А вот как можно персонализировать этот абзац:
Теперь мы изменили систему трансфера наших гостей из
аэропорта, и автобусы приезжают точно в срок. Мы очень
благодарны вам за сигнал. Надеемся, что вы останови-
тесь в нашем отеле в следующий раз, когда прилетите в
Лос-Анджелес, чтобы убедиться в нашей пунктуальности.
На самом деле я был бы рад услышать от вас, изменилась
ли ситуация к лучшему. Если вы пожелаете позвонить мне
232
лично, мой добавочный номер «123». Я благодарю вас еще

раз за то, что вы не пожалели времени написать нам. Мы
чрезвычайно ценим вас как своих клиентов, даже несмот-
ря на то, что наше поведение в последний раз не соответ-
ствовало достойному уровню. Спасибо вам!
Вот такое письмо могло бы вызвать у нас желание снова по-
сетить эту или другие гостиницы неназванной сети, чтобы как
минимум убедиться, что опоздания автобусов прекратились.
Пишите просто, но конкретно

Избегайте жаргонных выражений, технических терминов
или «местного» профессионального сленга, который понимает
любой служащий компании, но не потребитель. Ваше ответное
письмо не должно приводить его в замешательство. Если воз-
никли вопросы по поводу продукта, пошлите помимо прочего
инструкции, гарантии или другую документацию. Не рассчи-
тывайте, что потребители хранят их. Вы должны ответить кон-
кретно на те вопросы, которые были заданы в письме. Ответы
на претензии часто не имеют отношения к проблемам, о кото-
рых пишут клиенты. Сообщите клиенту, что именно вы наме-
рены предпринять и какую реальную выгоду он получит.
Не переживайте, что ваш ответ окажется многословным,
особенно если клиент отправил вам подробное письмо. Ис-
следования показывают, что получателям больше нравятся
длинные письма, по крайней мере не короче их собственных 25.
Люди воспринимают это как свидетельство заботы и участия.
Кроме того, специалисты утверждают, что ответы, подписан-
ные руководителем организации, производят большее впечат-
ление, чем те, где стоит подпись рядового сотрудника 26.
Постарайтесь превзойти ожидания клиента

Если это целесообразно, сделайте шаг навстречу потреби-
телям. Некоторые организации прилагают к ответу маленький
233
Глава 9
подарок — вещицу с логотипом компании, например ручку,

брелок или блокнот. Большинство авторов письменных жалоб
весьма одобрительно отзываются об ответах производителей,
дополненных купонами на скидку или небольшой денежной
компенсацией, на что клиенты, конечно, не рассчитывали 27.
Около 30 лет назад компания United Airlines ответила на
письменную жалобу, написанную Джанелл (история рассказа-
на в первом издании книги). Ответ UA воодушевил Джанелл,
и она накопила более 3 млн полетных миль на этой авиали-
нии. Поистине чрезвычайно преданный пассажир! Обычно
единственный ответ, независимо от того, как он замечательно
составлен, не обеспечит 30-летней лояльности. Каким-то об-
разом в течение 30 лет полетов работники UA поняли, когда и
как реагировать на обращения Джанелл, поэтому она продол-
жает пользоваться ее услугами, несмотря на разного рода проб-
лемы. Недавно у нее несколько раз задерживали багаж. Один
ее полет сопровождался четырьмя промежуточными посадка-
ми, и неизменно багаж прибывал позже («злые духи» авиации
резвились вовсю). Наши коллеги из TMI уже стали заключать
пари: прибудет Джанелл с вещами или без них. Мы даже в шут-
ку поинтересовались у стюардесс Airlines, чем она так обидела
компанию.
Наконец, Джанелл написала очередное письмо. Почти сра-
зу ей позвонили и отправили ответ. Однако история повтори-
лась, багаж снова был потерян. Когда наутро Джанелл появи-
лась в офисе TMI, ее уже подзывали к телефону. Голос в трубке
сказал ей: «Мы снова попались, да?» Прекрасно. Звонил ви-
це-президент United Airlines, которого оповестили о задержке
багажа, случившейся накануне вечером. И вновь мы повторя-
ем: как сильно эффективность работы с жалобами зависит от
манеры. Между прочим, багаж до сих пор не прибыл.
Имея дело с жалобами клиентов, многие руководители де-
монстрируют менталитет бухгалтера. Они настолько боятся
обмана, что в основу своей политики закладывают принципы
предотвращения злоупотреблений, а в результате она не устра-
234
ивает всех. С таким же успехом можно сказать: «Мы сделаем

все, чтобы не допустить мошенничества, вплоть до разрыва с
нашими верными клиентами». Обычно нужно совсем немного,
чтобы удивить и порадовать потребителей (если только вы не
продаете реактивные самолеты). А горстку жуликов можно не
принимать в расчет.
Выясните уровень удовлетворенности клиента

Когда для улаживания ситуации компания предпринима-
ет особые меры, обязательно нужно убедиться в том, что кли-
ент доволен их результатом. Вдобавок необходим внутренний
контроль, чтобы понять, извлекла ли компания урок из этой
жалобы.
Если вы хотите оценить, насколько хорошо написан ответ
(или как прошла личная беседа с клиентом), воспользуйтесь
следующим шаблоном.
◊ Устранена ли проблема?
◊ Установлены ли взаимоотношения с клиентами?
◊ Скорректирована ли система? 28
◊ И главное, извлекла ли организация урок из возникшей си-
туации?
Не стесняйтесь проявлять личное отношение

Голландские и датские ученые считают, что эмоции, про-
являющиеся в письменных жалобах, помогают организаци-
ям находить способы завоевания преданности клиента. Эмо-
ции — ведущий мотиватор лояльности, поэтому, утверждают
исследователи, эмоциональный тон письма не менее важен,
чем сама суть претензии 29. Например, потребители, выража-
ющие в своих письмах огорчение, скорее всего сохранят вер-
ность компании, если с ними правильно работать. Людей рас-
страивает, что организация не действует, как им хотелось бы.
235
Глава 9
При этом они желают оставаться ее клиентами. В ответах на

такие письма следует подчеркнуто извиниться и заверить адре-
сата в том, что дефект продукта или услуги не характерен для
компании, а его жалоба очень помогла выявить недоработки,
чтобы такое не повторилось впредь.
Потребители, посылающие гневные письма, демонстриру-
ют другую реакцию и не так легко вновь обращаются к услугам
компании. Их доверие можно завоевать снова, но это требует
осторожности и быстрого решения проблем. Эти люди должны
получить не только возмещение, но и заверение, что они пра-
вы. Они хотят прочесть громкое заявление: «Мы понимаем, что
можем потерять вас как клиента из-за невнимательного отно-
шения к вам. Но мы искренне надеемся, что этого не случится,
хотя бы по той причине, что ваши полезные отзывы очень нам
нужны. Вы совершенно правильно описали случившееся — это
непростительная халатность. Мы хотели бы получить возмож-
ность загладить свою вину и предлагаем вам существенную
скидку на следующую покупку (услугу), если вы согласитесь
дать нам еще один шанс». Сильный гнев нуждается в сильных
словах — не таких же враждебных, но таких же выразительных,
как в письме клиента. Тогда у вас есть надежда. К сожалению,
некоторые потребители бывают настолько возбуждены, что
заявляют о своем категорическом отказе вернуться, а многие
так и поступают. В зависимости от силы выраженного гнева
таких клиентов иногда лучше отпустить с миром. Попробуйте
извлечь урок из их жалоб, но не забывайте, что иногда время
и силы, потраченные на разгневанных клиентов, могут не оку-
питься.
И наконец, когда потребитель, в целом позитивно отзыва-
ясь о компании, жалуется — это сигнал опасности. Такие кли-
енты похожи на очень вежливых, но разочарованных гостей:
они не говорят ничего неприятного, но вы отчетливо понима-
ете, что еда им не понравилась и они к вам больше не придут.
Возможно, ваши клиенты имеют очень высокие требования и,
не выражая гнева, просто откажутся от ваших услуг, поскольку
236
их завышенные ожидания не оправдались. Когда письмо напи-

сано в таком тоне, обязательно подчеркните свое отношение к
проблеме качества и поделитесь с адресатом своими планами
совершенствования продуктов или услуг.
Компьютерные программы, составляющие стандартные от-
веты на жалобы, никак не могут реагировать на такие сложные
переживания, о которых говорят голландские и датские иссле-
дователи 30. При использовании этих программ достаточно впи-
сать имя, характер проблемы и возможный вариант решения.
Затем вы нажимаете на клавишу, и ваш ответ готов к отправке
или распечатке. Это делается настолько быстро, что сотруд-
ник может отвечать на десятки письменных жалоб в короткие
сроки. Тем не менее и здесь возникают проблемы. Во-первых,
такие письма безличны. Во-вторых, как только организация
устанавливает подобную программу, ее ответы становятся уни-
фицированными — имя, проблема, решение. Никаких вариан-
тов, а это может создавать довольно странные ситуации.
Мы узнали, что один человек отправился в поездку на
Аляску. Его багаж не прибыл вместе с ним, что вызвало мно-
жество проблем и изменило его первоначальные планы. Он
получил одно из типовых писем, сочиняемых компьютерной
программой, которое выглядело вполне приемлемым. Свое пу-
тешествие по ледникам Аляски этот человек закончил в Сиэт-
ле, остановившись в приятной гостинице на несколько дней,
прежде чем улететь домой. Он отправил свой найденный багаж
с посыльным, но багаж не попал в его номер.
Спустя несколько дней путешественник получил от оте-
ля письмо с извинениями, которое слово в слово совпадало с
письмом от авиакомпании. Человек был в шоке, он хотел по-
нять, как такое могло случиться. «Что происходит?» — вопро-
шал он на трех страницах своего письма авиакомпании. Он не
мог успокоиться, чувствуя себя обманутым: ведь первое пись-
мо выглядело подлинным ответом. Вот в чем таится опасность
компьютерных программ — всегда есть риск, что эту же вер-
сию может использовать другая компания.
237
Глава 9
Мы имели возможность просмотреть несколько типовых

писем (к сожалению, обнаружили кое-где грамматические
ошибки). Большинство «компьютерных» ответов, увы, пестрят
такими лицемерными фразами: «Мы всеми силами стремим-
ся исполнить ваши пожелания и сделать все возможное, чтобы
как можно быстрее найти наилучшее решение вашей пробле-
мы». Такое письмо в единственном варианте охватывает все
проблемы — от взорвавшейся банки колы, потери багажа, не-
качественных блюд в ресторане, неправильного повторно при-
сланного счета до грубого обращения персонала, чрезмерно
долгого ожидания ответа, утраты документов и других ситуа-
ций. Типовые ответы существуют отдельно от реальных проб-
лем клиентов и создают впечатление пустой болтовни.
В связи с нашим повышенным интересом к жалобам мы
часто отправляем претензии от имени филиалов нашей фир-
мы TMI. Нам хочется увидеть, какие ответы мы получим на
наши всегда законные обращения, даже если иногда бываем
чересчур критичны. Не так давно мы послали письмо в ком-
панию Southwest Airlines, в которой говорилось, что один из
агентов, резервируя нам билеты, делал это «без любви». Митч,
сотрудник компании Southwest Airlines по работе с клиентами,
прислал нам стихотворение, пусть не во всем отвечающее ка-
нонам, но трогательное. Некоторые строфы могли бы подойти
к любой претензии, но есть и такие, которые забавно отвечают
именно на нашу жалобу. Ответ остроумен, персонализирован,
отражает суть исходного обращения и одновременно позицию
бренда «Southwest Airlines».
Позвонив в сентябре, в огорчении вы были.
Одни факты, а сердце мы вам не открыли.
Как нам стыдно за парня, что вам отвечал,
Был ответ «БЕЗ ЛЮБВИ», так уж лучше б молчал!
Никогда и ни с кем раньше не был он груб.
Может, в день тот злосчастный ему вырвали зуб?
238
Наш девиз был — всегда и во всем безупречность,

Но вы правы — мало только рассудка, нужна и сердечность.
Это письмо нам — бесценный подарок от Вас,
Мнение Ваше очень важно для нас.
Интересы пассажиров — наша главная забота,
Будьте счастливы, здоровы и отличного полета!

• Каково среднее время отклика на письменные жалобы?
Используете ли вы готовые формы ответов? Если ответ тре-
бует больше времени, чем обычно, оповещаете ли вы своих
клиентов об этом?
• Как клиенты могут обратиться к вам с письменной жало-
бой?
• При каких обстоятельствах клиенты пишут вам письма?
• Кто отвечает на письма ваших клиентов?
• Говорится ли в ваших ответных письмах о конкретных пробле-
мах клиентов, или они носят общий формальный характер?
• Что вы делаете, чтобы превзойти ожидания клиентов, на-
писавших жалобы?
• Все ли сотрудники вашей организации знают адрес, на ко-
торый клиенты могут посылать жалобы?
• Получаете ли вы постоянно обновляемую информацию о
письменных жалобах?
Глава 10
От шепота
до глобального рупора
Сегодня мы находимся в уникальной ситуации: недовольные

потребители получили возможность пользоваться Интерне-
том — более звучным, быстрым и общедоступным комму-
никационным каналом. Джону Прескотту Эллису, бывшему
колумнисту «Boston Globe», принадлежат следующие выра-
зительные слова о роли Всемирной сети в современном мире:
«Интернет меняет все, к чему прикасается, а касается он все-
го» 1. Безусловно, он влияет и на то, как люди жалуются. Любая
жалоба, выложенная в Интернете, становится доступной каж-
дому человеку, сидящему перед компьютером, подключенным
к Всемирной паутине. Если вы еще не знаете, что происходит
с жалобами в Сети, потратьте час своего времени и попробуй-
те, на что это похоже. Питер Блакшо, генеральный директор
Planetfeedback, говорит: «Интернет — это одна из самых мо-
гущественных фокус-групп в мире» 2. А вы получаете возмож-
ность находиться среди ее участников.
Масштабы Всемирной паутины позволяют людям общаться
между собой неведомым доселе образом: глобально, неограни-
ченно и практически анонимно. Новое программное обеспече-
ние, поступающее на рынок, позволяет автоматически созда-
вать рекламации, которые можно рассылать в режиме онлайн
или в виде обычного письма. Все, что требуется от пользова-
240
От шепота до глобального рупора
теля, — впечатать свое имя, ответить на несколько основных

вопросов, а дальше программа сама «пишет» гневную, связ-
ную жалобу, составленную из своего обширного словаря. При
этом каждый раз получается новый текст. Ущерб от разговора
нескольких человек на остановке автобуса не идет ни в какое
сравнение с эффектом жалобы одного сердитого пользовате-
ля, размещенной в Интернете. В современном мире видеока-
мер, телекоммуникационных сетей и моментальной передачи
информации плохой сервис скрыть практически невозможно.
Маркетологи считают, что традиционные методологии сбо-
ра и изучения потребительского мнения меняются. На смену
опросам, фокус-группам и индивидуальным интервью пришли
чаты, блоги, электронные письма и форумы 3. Мир радикально
изменился.
Мы прибавили к книге эту главу, поскольку сегодня нельзя
игнорировать существование Интернета и всего, что с ним свя-
зано. Потому есть смысл сфокусироваться на том, что нам де-
лать. Мы убеждены, что вы не совсем беспомощны перед этим
цунами отзывов, легко достигающим любого потребителя.
Общественное мнение —
полезные и искренние отзывы
Не надо думать, что в Интернете все мнения — сплошная
демагогия и пустословие. Существует множество «социальных»
веб-сайтов. Например, на MassLive.com размещены многочис-
ленные форумы. Жители Массачусетса активно пользуются фо-
румом «wine & dine»: они обмениваются информацией, задают
вопросы и делятся мнениями о качестве еды и напитков, новых
магазинах, ресторанах и т. д. 4 Во многих штатах США (как и в
других странах) имеются подобные сайты. В YellowPages.com
содержатся адреса сайтов с рейтингами ресторанов, и любой
человек может поучаствовать в них.
241
Глава 10
Однако даже «социальные» веб-сайты позволяют людям

делиться своим негативным опытом. Чтение примеров возму-
тительного отношения всегда занимательно, но каждый новый
комментарий по поводу плохого обслуживания наносит значи-
тельный урон таким предприятиям, как отели, магазины роз-
ничной торговли, больницы или рестораны.
Изучая тему рекламаций в Интернете, напишите, к при-
меру, слова «ужасный отель» и взгляните на результаты в раз-
ных поисковых системах. В большинстве своем комментарии
очень интересны, и часто, прочитав один абзац, вы отчетливо
представляете кого-то, кто попал в плохой отель, отвращение,
которое он пережил, и сожаление, что не ознакомился с от-
зывами о нем заранее. Теперь все больше людей предусмотри-
тельно изучают в Интернете мнения о выбранном отеле, если
раньше там не останавливались. Это как беседа за гигантским
обеденным столом. Непонятно, почему небольшие малоизвест-
ные отели, которые подвергаются ожесточенной критике, не
предпринимают никаких усилий, чтобы избежать подобной
антирекламы. Также трудно объяснить, почему большие меж-
дународные сетевые компании не делают ничего, чтобы сокра-
тить число негативных отзывов о работе отелей, действующих
под их брендом.
Мы приведем комментарий по поводу одного британского
отеля: «Это ужасная гостиница. Номера неплохие, но сервис
не выдерживает никакой критики. Нас попросили доплатить
за традиционный английский завтрак. Директор ресторана за-
явил, что если завтрак нас не устраивает, он заплатит за наше
питание в другом месте, и предложил выйти. Разговор шел в
очень грубой манере, при этом было сказано, что мы не его
личные гости, а постояльцы отеля. Далее начался крик, что-
бы мы убирались из его ресторана, если нам тут не нравится!!!
Мы сообщили о скандале генеральному управляющему отеля,
но не получили никаких вразумительных извинений. К нам
отнеслись крайне неуважительно. Советуем не посещать этот
отель» 5. Станете ли вы бронировать номер в данном отеле,
242
если на глаза вам попадется этот текст? Подобные отзывы ока-

зывают огромное воздействие на поведение потребителей.
Мы привыкли к тому, что раньше критика ресторанов, ки-
нотеатров, автосервисов, магазинов одежды и тому подобных
предприятий была прерогативой профессиональных экспер-
тов 6. Конечно, они продолжают эту деятельность, однако те-
перь вы можете прочесть и комментарии «реальных» людей по
поводу их личного опыта. (Многие хотели бы знать, не поль-
зуются ли ресторанные критики особым обслуживанием.)
Введите в поисковик Google слова «ужасный ресторан», и вы
получите 1920 посещений только на начало 2008 г., а число об-
ращений к страницам со словами «ужасный отель» достигает в
тот же период 8180. Затем введите название конкретного рес-
торана или отеля и посмотрите, какие мнения или коммента-
рии окажутся доступными.
Раньше, путешествуя на автомобилях, люди брали с собой
дорожную карту. В наше время многие предпочитают распе-
чатывать нужный маршрут из Интернета или используют
GPS-устройство в своей машине. Мы подошли к тому, что те,
кто регулярно пользуется компьютером, рассматривают Ин-
тернет как источник информации буквально обо всем на све-
те. Стало привычкой обращаться к любой поисковой системе,
набирать разные комбинации слов, чтобы получить ответ на
свой вопрос из миллионов доступных страниц. Результаты ис-
следования американской независимой организации The Pew
Internet and American Life Project показывают, что 78% взрос-
лого населения используют Интернет для поиска товаров (дан-
ные на февраль-март 2007 г.), при этом 88% из них принадле-
жат к возрастной группе от 18 до 29 лет 7.
Хила Эцион, профессор Мичиганского университета, изу-
чала позитивные и негативные отзывы на сайтах магазинов
розничной торговли и после шести лет исследований интер-
нет-рынка пришла к выводу, что негативные рейтинги, несо-
мненно, влияют на объемы продаж 8. Доктор Эцион указывает:
для того чтобы претензии к бизнесу в Интернете воспринима-
243
Глава 10
лись как обоснованные, их число должно достичь некоего зна-

чения. Организациям же предлагается читать все, что о них пи-
шут. Если вы не получаете рекламаций в той форме, которую
требуете, это не значит, что их нет. По существу веб-страницы
дают предприятиям возможность присутствовать при полукон-
фиденциальных разговорах о них самих. Мы всегда говорим —
одна из причин рассматривать жалобу как подарок состоит в
том, что потребитель сообщает вам о ваших недостатках, а зна-
чит, вы можете их исправить. Все подобные обсуждения в Сети
дают вам те же возможности.
Многие из этих сайтов очень интересны. Том Хеспос, пре-
зидент Underscore Marketing, отмечает, что большинство ком-
ментариев не выходят за рамки допустимого. Он говорит, что
там, безусловно, встречаются «резкие» высказывания, напри-
мер такие эпитеты, как «эта отстойная компания». Однако, по
его словам, «интернет-сообщество отвергает большую часть
бесполезных заметок… люди, которые хотят получать инфор-
мацию из Интернета, быстро окорачивают подобных грубия-
нов. Гораздо чаще, чем ругательную писанину недоброжела-
телей, вы встретите детальные сообщения о взаимодействии
людей с вашей компанией. Вы услышите стороннее мнение,
почему они получили такой негативный опыт» 9. В Интернете
можно найти даже отзывы людей, которые проходили собесе-
дование при найме на работу в конкретную компанию. Неко-
торые комментарии производят довольно неприятное впечат-
ление, особенно если в них приводятся имена участвовавших в
нем сотрудников 10.
Несомненно, существуют люди, прилагающие большие
усилия, чтобы сочинить захватывающие рассказы, которые
обойдут весь мир и будут прочитаны с огромным интересом.
Так, несколько лет назад один потребитель поместил в Интер-
нете слайд-шоу на тему пребывания в очень плохой гостинице.
После этого его попросили убрать материалы из Сети. И все же
шоу пока еще можно найти в Интернете 11. Слайды вызвали та-
кой живой интерес, что было проведено официальное научное
244
исследование 4000 добровольно предоставленных электрон-

ных писем, которые получил автор 12. Существует одно важ-
ное следствие использования Интернета: выложенную в него
информацию невозможно полностью устранить. В описанном
случае клиент почувствовал, что отель достаточно пострадал,
особенно после того, как стало известно, что генеральный
управляющий начал уделять большое внимание сервису 13.
Слайд-шоу об ужасной гостинице вдохновило другого
пользователя на создание похожей презентации о компании
American Airlines под названием «Ваша авиакомпания самая
ужасная». Фотографии сделаны очень хорошо, и, несомненно,
«время их жизни» в Интернете будет весьма продолжительным.
Автор добавил к слайдам свой комментарий: «В конце концов
(после того как я отправил в компанию по электронной поч-
те слайды и по обычной почте компакт-диск с надписью „Для
учебных целей“) представители American Airlines установили
со мной связь, извинились и подарили билеты на полет в оба
конца. Но все равно, пассажир, я предупредил тебя!» 14
Организация Better Business Bureau ежегодно получает
1,7 млн запросов об информации о компаниях. Потребители
хотят проверить надежность конкретных предприятий, пре-
жде чем сделать заказ. (Больше всего запросов приходится на
индустрию страхования 15.) Подобные сайты до некоторой сте-
пени похожи на eBay, предоставляющий замечательную воз-
можность контролировать надежность как покупателей, так
и продавцов. Всякий раз, когда на eBay совершается покупка,
покупатель и продавец предварительно оценивают друг друга.
Это важно, так как у вас практически нет шансов на возврат
продукта, когда, думая, что покупаете в Интернете сумку брен-
да «Prada», вы получаете, например, китайскую подделку. Если
этот продавец хочет продолжать свою деятельность на eBay,
жалобы на сбыт подделок быстро прекратят его бизнес.
В 2007 г. Better Business Bureau пригрозила исключить Kodak
из своих членов за то, что компания отказывалась реагировать
на жалобы. В итоге компании пришлось прервать свое член-
245
Глава 10
ство в организации. Блогерам понравилась эта история, и они

прокомментировали ее так: «Не самый приятный момент для
Kodak» 16. А мы бы добавили: компания определенно не отно-
сится к жалобам как к подаркам.
Все примеры такого типа — важный урок для компаний, в
которых не все сотрудники осознают могущество Интернета.
Провайдеры услуг могут думать, что они невидимы для осталь-
ного мира, когда стоят за своими стойками регистрации или
разговаривают по телефону. Однако Интернет с легкостью
выставит любого из них на всеобщее обозрение. Возможно,
организациям полезно было бы показать своим сотрудни-
кам пресловутые слайд-шоу и объяснить, что бывает, когда с
клиентами плохо обращаются. В обоих случаях к людям, несо-
мненно, отнеслись безобразно.
В Интернете впервые выявляются и многие дефекты про-
дуктов. В середине 1990-х годов проблема микросхемы Pentium,
разработанной Intel Corporation, сначала обсуждалась в Сети,
и лишь затем к этой теме обратилась пресса. Нежелательная
огласка заставила Intel изменить свою позицию и заняться
данным вопросом. Популярный компьютерный еженедельник
«PC Week» как раз в период распространения антирекламы Intel
поставил вопрос так: «Мы дискутируем о том, готов ли Интер-
нет к бизнесу, а может быть, следует подумать о другом — готов
ли бизнес к Интернету?» 17 Прежде потребители привыкли за-
являть свои претензии, следуя упорядоченным процедурам, не
привлекая к себе особого внимания. Теперь все изменилось.
Мы знаем, что некоторые организации настолько сбиты с
толку происходящим во Всемирной паутине, что предпочита-
ют игнорировать любые письменные комментарии, размещен-
ные в ней. Это, конечно, их право. Но если подобный резонанс
случается в прессе, эффект оказывается значительным. Никто
не защищен от этого — ни отдельные люди, ни корпорации.
И вновь напомним: принятие философии «жалоба = подарок»
придаст вам смелость изучать все, что о вас пишут на самом
246
деле. По нашему скромному мнению, Интернет слишком ве-

лик, чтобы его игнорировать. Мы предлагаем вам три рекомен-
дации, которые легко запомнить, если вы не возражаете против
аббревиатуры МПС. Итак, наши рекомендации: «М» — мони-
торинг, «П» — отказ от притворства и «С» — сотрудничество.
Скажем «да» мониторингу и сотрудничеству, скажем «нет»
притворству.
М: скажем «да» мониторингу

Любая крупная корпорация должна иметь в штате со-
трудника, регулярно отслеживающего все, что о ней пишут.
Компания Intuit столкнулась с проблемой в своей программе
TurboTax. Отдельные ее свойства не устраивали пользователей,
которые обменивались соображениями на форумах, угрожая
программе бойкотом. Intuit сумела быстро отреагировать на
обратную связь, внесла в TurboTax изменения и решила проб-
лему 18. С тех пор компания проводит регулярный мониторинг
Интернета, понимая, что эта информация стоит усилий. Скотт
Гулбрансен, пресс-секретарь Intuit, признается: «Многие не
любят жаловаться по телефону». Но, увидев в Сети обсуждение
дефекта продукта, человек испытывает большое искушение
добавить собственный комментарий, поддерживающий мне-
ние автора 19.
Проявив некоторое упорство, вы найдете все сайты, где
упоминается название вашей компании. Вы можете настро-
ить Google таким образом, чтобы при появлении в Интернете
любой фразы, упоминающей вашу организацию, поисковик
пересылал ее вам. Если компания является частью известно-
го бренда, следует тщательно формулировать запрос, иначе
вас захлестнет огромный поток информации с упоминанием
данной марки. Есть несколько компьютерных программ, кото-
рые помогут в этом. Они способны сканировать до миллиона
247
Глава 10
блогов, ста тысяч сообщений на форумах и шести тысяч тра-

диционных медиаресурсов. Если компания выпускает новый
продукт, любая из этих программ моментально выявляет все,
что было сказано о нем в Сети.
В конце 2004 г. блогеры заклеймили Apple Computer за пло-
хое качество батареек в плеерах iPod. Чтобы сохранить репута-
цию бренда, компания быстро произвела изменения, однако
не настолько быстро, чтобы избежать массовых обсуждений в
Интернете и групповых исков 20. Мониторинг блогов крайне
важен еще и потому, что они представляют собой разговоры в
киберпространстве. Их слышат все, а не только ваши знако-
мые. Попав на такую веб-страницу, любой может установить
связь между ней и собственным сайтом, а затем распростра-
нить информацию среди множества людей по электронной
почте. Киберпространство огромно, но мониторинг помогает
с ним справляться.
Несколько лет назад Джанелл познакомилась с англича-
нином, который разработал остроумное устройство, позволя-
ющее компании видеть, как потребители реагируют на сервис
во время разговора с оператором контакт-центра. В любой
момент клиент может нажать определенную клавишу на теле-
фонной трубке (от 1 до 10), чтобы отметить свое отношение к
протекающей беседе. Эта оценка в режиме реального времени
крайне важна, если компания приняла подход «жалоба — это
подарок». Однако изобретатель признался Джанелл, что он не
смог продать ни одного устройства. Когда руководители раз-
ных организаций понаблюдали в ходе демонстрации прибора
за тем, как клиенты оценивали их, они сказали, что такого
рода опросы не являются законными. Оценки оказались слиш-
ком низкими. По-видимому, похожие чувства возникают, ког-
да представители компаний читают негативные отзывы о себе,
своих услугах и продуктах: «Этого не может быть!» Однако это
так. И отрицать существующее положение дел равносильно
тому, как если бы первые переселенцы в Америке отказыва-
лись прикладывать ухо к земле, чтобы услышать цокот копыт
248
индейских лошадей. Звуки или тишина — важные подсказки,

что делать дальше, поэтому никто никогда не отказывался от
такого источника информации.
Многие веб-сайты стараются поддерживать связь с особой
группой людей, однако любой человек, имеющий доступ к Ин-
тернету, может читать все, что там размещено. Как правило,
участником любого сайта стать очень легко. На сайте профсо-
юзной организации работников компании Starbucks можно
ознакомиться с многочисленными комментариями по поводу
плохих условий труда. Здесь же размещены как положитель-
ные, так и отрицательные отзывы о самом профсоюзе — хозя-
ине сайта. Тут обсуждаются жалобы потребителей, и диапазон
мнений достаточно велик. Безусловно, кто-то в офисе корпо-
рации Starbucks пристально изучает этот сайт.
Мы знаем одну финансовую компанию, которая в своем
мониторинге заходит слишком далеко. Каждый раз, когда в
Интернете появляется негативный отзыв, она грозит автору
судебным иском. Такое поведение быстро становится извест-
ным, и компания при этом выглядит не очень добросовест-
ной — она как бы подавляет независимую оценку. Очевидно,
что не следует устранять негативную обратную связь: цель со-
стоит в том, чтобы быть в курсе дел. А угрозы судебными иска-
ми не остановят дискуссии в Интернете.
Несомненно, из информации, выложенной на веб-сайтах,
можно многое почерпнуть. Джефф Джарвис, блог которого
называется «BuzzMachine», оказал огромное влияние на Dell
Computers. В августе 2005 г. журнал «BusinessWeek» посвятил
свою передовую статью Джарвису и Dell 21. В открытом письме
Джарвиса генеральному директору Dell Майклу Деллу, в част-
ности, было сказано: «Дело в том, что недорогой купон мог бы
подтолкнуть меня к покупке продукта Dell, но ваши товары
низкопробны, а техническая поддержка отвратительна». Ком-
пании пришлось пережить несколько неприятных моментов,
когда потребители стали выкладывать в Интернет фотографии
и видеоматериалы, демонстрирующие искореженные ноут-
249
Глава 10
буки после взрывов из-за неисправных батареек. Во второй

публикации «BusinessWeek» Джарвис уже хвалил Dell, заявляя,
что компания осознала ценность мнений своих потребителей
и уступила им право контроля над негативными проявлени-
ями. Он пишет: «В наше время, когда потребители получают
поддержку в блогах и социальных сетях, Dell смогла из худших
выбиться в лидеры» 22. В результате борьбы Джарвиса компа-
ния Dell направила 100 млн дол. на улучшение продаж и тех-
нической поддержки 23.
По-видимому, авиакомпании решили игнорировать
веб-сайты, на которых пассажиры изливают душу по пово-
ду того, как с ними обошлись. Практически все сходятся во
мнении, что жалобы на авиакомпании в Интернете не при-
носят авторам удовлетворения, разве что кроме возможности
дать выход гневу. Некоторые жалобы на авиалинии (напри-
мер, на сайтах Untied.com, принадлежащем United Airlines, и
NorthworstAir.org, принадлежащем Northwest) мучительно чи-
тать. Тем не менее мы подозреваем, что большинство людей
считают эти примеры единичными и надеются избежать такой
печальной участи. Пресс-секретарь Northwest Airlines Джон
Остин признается: «Мы не заглядываем на такие сайты. Тем,
кто имеет к нам законные претензии, лучше обращаться в ком-
панию напрямую» 24.
Есть организации, которые следят за материалами подоб-
ных сайтов. Обнаружив там обнародованную жалобу, которая
по каким-либо причинам не попала к сотруднику, уполномо-
ченному урегулировать вопрос (в крупных корпорациях клиен-
ту часто отправляют подготовленное типовое извинение), они
могут обратиться к пострадавшему и минимизировать ущерб.
Компании, контролирующие Сеть, обнаруживают большое
число потребителей, стеснительных настолько, что им легче
жаловаться в режиме онлайн, чем вступать в прямой контакт.
Существуют целые группы ранее молчавших клиентов, выска-
зывающихся в Интернете 25. Их следует пригласить вступить в
непосредственный контакт с сотрудниками организации.
250
П: откажитесь от притворства
Если у вас возникнет искушение анонимно защищать свою
организацию в Интернете или попытаться каким-то образом
влиять на рынок — сразу откажитесь от этого намерения. Проб-
лема состоит в том, что вас могут поймать за руку. Это ничем
не отличается от искушения подделать финансовые показатели,
когда дела фирмы плохи. Рассмотрим пример, не слишком во-
пиющий, но весьма неприятный для крупной компании, у кото-
рой не было особой нужды втягивать себя в такую ситуацию.
С 1999 по 2006 г. Джон Макай, генеральный директор ком-
пании Whole Foods Market, публиковал под псевдонимом
«Rahodeb» (анаграмма имени его жены Deborah) разные за-
явления в Интернете. Долгое время ему удавалось сохранять
инкогнито, но нет ничего тайного, что не становится явным.
В основном Макай восхвалял свою компанию и поносил кон-
курентов, включая Wild Oats, которую в тот период покупала
Whole Foods. Планы слияния двух компаний ставили под со-
мнение законность его публикаций, не говоря уже о моральной
стороне дела. По-видимому, другие топ-менеджеры компании
были в курсе деятельности Макая. В конечном счете «Wall
Street Journal» изобличил его, а совет директоров Whole Foods
Market в интересах компании запретил всем своим сотрудни-
кам анонимную деятельность в Интернете 26. Читая коммента-
рии Макая, остается только удивляться — неужели он действи-
тельно хотел таким образом влиять на рынок (он пользовался
форумами программы Yahoo Finance)? Ведь он нарушал пра-
вила, предавая огласке информацию, которую можно считать
инсайдерской. Вот примеры его публикаций.
◊О новой продукции Whole Foods line. «По-моему, их новая
марка „365 Organic“ имеет прекрасную упаковку и качест-
во. А салатные соусы и приправы, которые вы критикуете,
мне особенно нравятся. Вы пробовали соус „365 Organic
Miso“? Я его обожаю».
251
Глава 10
◊О вероятности выкупа в марте 2002 г. «Будет ли продана

Whole Foods кому-нибудь? Пока Макай возглавляет компа-
нию, скорее всего нет. Она, по всей видимости, стремится
к независимости» 27.
В какой-то момент он назвался Джорджем Бушем, а за-
кончил свои публикации словами: «не важно, кто я такой».
Когда его «раскрыли», Джон Макай отрицал все, назвав вы-
сказанное предположение полной нелепостью. В публикациях
Макая сквозит вызывающая нечестность, особенно когда он
ссылается на себя самого как на третье лицо и подписывается
псевдонимом. В результате «Wall Street Journal» назвала Макая
гендиректором-неудачником. Один читатель так прокоммен-
тировал эту новость: «Если использование псевдонима, чтобы
трубить на весь свет о своей компании и скрывать собственную
заинтересованность, и выдумывание оригинальных ников для
бизнес-форумов Yahoo не есть явные признаки неудачника, то
я не знаю, что это такое» 28.
История завершилась через несколько месяцев, однако не-
запятнанной доселе репутации компании был нанесен большой
ущерб. Федеральная торговая комиссия США пытается блоки-
ровать приобретение Wild Oats компанией Whole Food, заявляя,
что последняя нарушила нормы конкуренции на рынке нату-
ральных пищевых продуктов. Комиссия использует блоги как
свидетельство того, что это слияние не должно быть одобрено.
В документе «Декларация независимости Whole Foods» гово-
рится: «Способность компании прививать твердое чувство взаи-
мозависимости своим многочисленным акционерам зависит от
наших усилий общаться чаще, откровеннее и сочувственнее.
Хорошая коммуникация означает лучшее взаимопонимание и
большее доверие». После шести лет «лучшего взаимопонима-
ния» не получилось, а теперь Whole Foods приходится расхле-
бывать последствия бессовестных манипуляций своего гене-
рального директора. Все эти события заставили потребителей
как минимум сомневаться в порядочности компании и в «нату-
ральности» предлагаемых ею овощей и фруктов.
252
Слишком рискованно предпринимать сомнительные дей-

ствия, которые могут подорвать прочную репутацию популяр-
ной организации. В частности, не лучшая идея вменять в обя-
занность сотрудникам поиск в Интернете негативных отзывов
о вашей фирме, а затем писать хвалебные комментарии в ее
адрес, не указывая свою принадлежность к ней. Людям может
не понравиться такое задание, и рано или поздно найдется
кто-нибудь, кто признается, что его принуждали писать радуж-
ные отзывы. Не забывайте, что Сеть является пространством
для бесед, и когда вам лгут в глаза, это никому не понравится.
В Интернете любой намек на обман или притворство нежела-
телен — ведь переписка порой хранится там многие годы.
С: скажем «да» сотрудничеству

Один из самых эффективных способов внедрить в Интерне-
те отношение к жалобе как к подарку — по-настоящему участ-
вовать в диалогах с потребителями. Это можно организовать
на сайте вашей компании. Некоторые крупные корпорации,
например Microsoft, Dell, Cisco, Coca-Cola, Nokia, Wells Fargo
и General Motors, учредили «советы блогов». Джефф Джарвис
в своем блоге «BuzzMachine» утверждает, что если гигантские
корпорации относятся к своим блогам как к средствам связи
с общественностью, то это неверный подход. Джарвис рас-
сматривает блог как средство диалога. Алек Сандерс, бывший
менеджер Microsoft, советует: «Боже мой! Люди, опомнитесь!
Вам не нужно заводить уютный маленький клуб для избран-
ных, чтобы решить, как поступить с блогами. Просто зайди-
те в Сеть и начните общаться с потребителями и их защитни-
ками — людьми, которые не имеют отношения к структуре
управления и контроля над рынками в духе XX века. Ох уж эти
советы по блогам!» 29
Люди, которые общаются в Сети, согласны с программным
документом, изложенным в книге «The Cluetrain Manifesto»
253
Глава 10
(«Манифест пути»). Эта книга призывает к действию совре-

менный бизнес, который функционирует в электронном ры-
ночном пространстве 30. Можно относиться к ней по-разному,
но первые три тезиса связаны с тем, как лучше всего взаимо-
действовать с потребителями в Интернете.
1. Рынок — это переговоры.
2. Рынок состоит из живых людей, а не из демографических
секторов.
3. Переговоры между людьми должны быть человечными.
Они должны проводиться человеческим голосом.
Это означает, что вы не можете заставить своих потреби-
телей посетить сайт, который ничем не напоминает средство
реального диалога. Потребители в своих блогах, в коммента-
риях к блогам или на сайтах, специально созданных для элек-
тронных бесед, могут информировать компании о проблемах,
подобно тому как они это делают, обращаясь со словесными
жалобами. Так же, как клиент, который спрашивает: «Почему
вы не …?», они теперь делают это в Интернете — с той лишь
разницей, что к этому диалогу могут присоединиться тысячи
людей. Из опросов известно, что 78% блогеров читают чужие
интернет-дневники, а 31% считают их надежными источника-
ми информации 31.
Организации могут направить данный информационный
поток в несколько пунктов, вместо того чтобы он распростра-
нялся по всей Всемирной паутине, где, по общему признанию,
трудно вести мониторинг. Гораздо продуктивнее делать это на
блоге собственного сайта. Однако блогеры стремятся доказать,
что не следует относиться к Интернету как к средству связи с
общественностью или инструменту маркетинга. Диалоги в
Сети следует вести, как будто вы общаетесь с глазу на глаз с че-
ловеком, заявляющим о своей претензии, — непосредственно,
мгновенно и эмоционально.
Вот как Лайонел Менчака, блогер компании Dell, описы-
вает происходившее в его компании: «Возможно, лучше всего
254
открывать блог, когда дела идут не слишком хорошо. Мы ста-

ли проводить мониторинг блогосферы [в 2006 г.]. То были не
лучшие времена для Dell. Тогда почти половина комментариев
носила негативный характер. Это облегчило нам принятие ре-
шения немедленно начать диалог с клиентами. Все негативные
комментарии существовали независимо от нашего вмешатель-
ства, и было совершенно очевидно, что мы получим шанс ис-
править ситуацию, вступив в эту дискуссию. На сегодняшний
день число негативных отзывов снизилось до 23%. Теперь все
идет в нужном направлении, но работы еще очень много» 32.
Блогеры компании Dell не единственные, кто считает, что бло-
ги помогли компании выйти из затруднительного положения.
Пресса пришла к общему мнению, что необычайная скорость,
с которой Dell признала собственные ошибки, объясняется ее
способностью работать с жалобами 33.
Компании могут направлять общение с потребителями на
собственные сайты несколькими способами. Сюда входят ве-
дение блогов, предоставление эксклюзивной информации,
доступной только на их сайтах, а также организация диалогов
или живых чатов с сотрудниками. Часто организации стимули-
руют клиентов писать отзывы (по возможности положитель-
ные), поскольку значительное число благожелательных ком-
ментариев по поводу самой компании и качества ее продукции
позитивно влияет на объемы продаж 34.
Как только вам удалось привлечь потребителей на свой
сайт, облегчите им навигацию. Предложите всем сотрудникам
зайти на корпоративный сайт, а затем узнайте мнение каждого,
как сделать его более удобным для клиентов. Убедитесь, что
номера многоканальных бесплатных телефонов (если вы хоти-
те, чтобы вам звонили) указаны на каждой странице сайта. Не
стоит прятать их далеко от домашней страницы. Изучите ссыл-
ку www.Zappos.com, и вы найдете, что это один из редких сай-
тов, где телефоны броско размещены на всех его страницах.
Сделайте странички для обратной связи с потребителями
легкодоступными. Некоторые компании прячут их, по-види-
255
Глава 10
мому, опасаясь шквала жалоб. Одни стараются избегать слова

«жалоба». Другие называют такие страницы «Управление взаи-
моотношениями с клиентами», «Урегулирование взаимоотно-
шений» или даже «Информационная „горячая линия“». Джаг-
дип Синх из Западного резервного университета Кейза считает
очевидным, что потребители должны знать, куда идти со сво-
ей претензией 35. Тот, кто не связан с рынком, вряд ли поймет,
что страница «Управление взаимоотношениями с клиентами»
предназначается для изложения жалоб. Некоторые веб-сайты,
обозначая страницы для обратной связи, используют такие
словосочетания, как «Жалобы, пожелания и трудности» (или
«Проблемы», «Недоразумения»). Такие названия позволяют
потребителям заявить свои претензии, классифицируя их как
затруднения. Не забывайте, что люди не любят, чтобы к ним
относились как к жалобщикам.

• Насколько внимательно вы изучаете дискуссии в Интерне-
те о вашей компании? Что говорят о ней?
• Как вы привлекаете посетителей на свой сайт или другие
коммуникационные каналы?
• Как вовлечь каждого служащего вашей организации в изу-
чение информации из Интернета?
ЧАСТЬ III
Желание нападать
и искусство понимать
Личная сторона жалобы
Ч то и говорить, трудно сохранять самообладание, когда
потребитель расстроен и жалуется, однако ситуация су-
щественно усложняется, когда недовольство направлено не-
посредственно на вас или исходит от близкого человека. Одни
люди умеют раздавать удары направо и налево. А уж если
кто-то начинает их критиковать, они становятся еще агрессив-
нее. Другие не знают, как защититься от таких нападок.
Поиск правильного баланса между получением обратной
связи и защитой от нападок агрессивных людей — нелегкая и
деликатная задача. Однако без анализа собственного поведе-
ния меняться очень трудно, поэтому хорошо аргументирован-
ная критика поможет нам совершенствоваться.
Если бы каждый из нас постарался преподносить жалобу
как «хорошо упакованный» подарок, это сделало бы работу
обслуживающего персонала намного приятнее. А мы со сво-
ей стороны помогли бы работникам решать наши проблемы.
Кроме того, умело представленная жалоба друзьям, родствен-
никам и коллегам позволяет поддерживать хорошие отноше-
ния с ними.
Глава 11
Если обратная связь

задевает личность
Большинству людей не нравится выслушивать замечания по

поводу своего поведения, странного запаха, неправильно про-
изнесенного имени, опоздания и т. д. Как правило, мы сами
тоже стараемся не говорить неприятные вещи, даже если они
справедливы. Рекламодатели чутко улавливают эту человече-
скую особенность. Так, в роликах о зубных эликсирах они по-
могают покупателям найти хитрые косвенные способы намек-
нуть человеку, что у него плохо пахнет изо рта.
Есть два способа получить отзыв о себе (негативный или
позитивный): либо быть безупречным (достичь чего не так-то
просто), либо игнорировать свои недостатки, ограниченные
возможности или неправильное поведение. Чтобы научиться
извлекать пользу из претензий или критики, нужно, совсем
как в случае с жалобами клиентов, не обороняться от них, а
воспринимать их как подарки.
Много лет назад у Джанелл был шеф с характером, оставив-
ший неизгладимый след в ее памяти. Он мог при всех орать во
всю глотку на своих подчиненных. Однажды в припадке яро-
сти он сломал себе ногу, вышибая дверь. Надо признаться, все
сотрудники порадовались. Он часто кричал: «Я такой, какой
259
Глава 11
есть! А кому не нравится, может уходить!» Так все и поступи-

ли — и подчиненные, и жена, и дети. За привилегию оставать-
ся «таким, какой есть» он заплатил высокую цену.
Персональная критика может спасти человека от неловких
ситуаций в будущем. Например, если из-под одежды видна
деталь нижнего белья, а вам предстоит выступать перед ауди-
торией в 300 человек, вы будете очень признательны любому,
кто шепнет вам об этом. Не меньшее чувство благодарности вы
испытаете перед алтарем, услышав предупреждение, что у вас
к передним зубам прилип кусочек шпината. К слову сказать,
если ваши друзья не удержат вас от подобных оплошностей, вы
наверняка здорово рассердитесь: «Как вы могли промолчать?
Я выглядел полным идиотом, а вы не сказали мне ни слова!»
Для личного развития нужна информация. Наше пред-
ставление о себе чудовищно неадекватно, даже при высокой
степени самосознания. Честно говоря, по большей части мы
крайне субъективны. Объективное мнение скорее получишь
от других людей. Источниками надежной информации обычно
бывают наши супруги или партнеры. Уоррен Беннис, который
пишет книги о лидерстве, открыто признается, что он зависит
от поддержки жены — психиатра по профессии. Многие руко-
водители компаний обращаются за информацией к коллегам,
товарищам и даже приглашают личных консультантов, чтобы
наладить обратную связь. Сегодня люди также пользуются
электронной кибернетической обратной связью (например,
анализом голоса, телодвижений или мышечных сокращений),
магнитофонными и видеозаписями, чтобы увидеть и услышать
себя со стороны. И результаты отнюдь не утешительные.
Приобретая восприимчивость к обратной связи, вы, по
крайней мере, сможете избавиться от многих недостатков.
Один из читателей первого издания нашей книги признался:
«Вы даже не представляете, от какой гадости я освободился
благодаря критике жены, за что ей огромное спасибо!» Кто
знает, возможно, этого и достаточно!
260
Если обратная связь задевает личность
Персональная критика — фактор развития

В критических замечаниях в наш адрес, даже несправедли-
вых и агрессивных, всегда есть доля правды. И чем больше нас
огорчают замечания («Как они посмели сказать такое!»), тем
вероятнее, что в действительности мы далеко не безупречны в
том, на что нам указывают. Люди в большинстве своем отказы-
ваются признавать некоторые, если не многие, аспекты своего
поведения. Однако развиваться и совершенствоваться можно,
только зная свои слабые стороны, — это касается как людей,
так и организаций.
В детстве все часто слышали критические замечания в свой
адрес от родителей, старших братьев и сестер, друзей и учите-
лей. Дети постоянно попадают в неприятные истории, пытаясь
понять, как устроен мир. На самом деле, если ребенок никогда
не оказывался в сложной ситуации, возможно, он недостаточ-
но любопытен. Как узнать, что если дернуть за кончик скатер-
ти, со стола упадет все, что там находится? Надо попробовать
хоть разок. Как догадаться, что, скатившись с кровати на пол,
можно сломать руку или ногу? Как понять, что в ресторане
кричать нельзя, если кто-нибудь об этом не скажет? К счастью,
дети обычно не обижаются на замечания или выговоры взрос-
лых. Они, похоже, понимают, что еще мало знают об окружа-
ющем мире и что «большие дяди и тети» должны рассказывать
им о нем. Дело в том, что дети постоянно работают над собой и
развиваются. Взрослым же гораздо труднее спокойно воспри-
нимать персональную критику.
Безусловно, как детям, так и взрослым небезразлично, в
какой форме они получают замечания. Гораздо легче реаги-
ровать на критику или жалобу, высказанную в дружеской и
участливой манере. Когда ребенок растет в атмосфере посто-
янных замечаний, оскорблений или придирок, он перестает
их воспринимать. Это часто наблюдается и в супружеских от-
ношениях — люди привыкают не слышать друг друга. В то же
261
Глава 11
время некоторые не умеют ограничивать критику в свой адрес.

Они принимают все, что им говорят, испытывая постоянную
неуверенность в правильности своих поступков. В стремлении
угодить всем они забывают о том, чего сами хотят от жизни,
и начинают подчинять свои потребности внешним обстоятель-
ствам. Такие крайности в поведении — полное отрицание кри-
тики, с одной стороны, и абсолютное подчинение ей — с дру-
гой, одинаково нежелательны и для детей, и для взрослых.
Некоторые читатели рассуждают так: «Почему я должен
меняться? Я такой, какой я есть, и если мир меня не любит,
что поделаешь. Я не собираюсь под него подстраиваться».
Отлично! Каждый вправе выбирать, сколько информации из
внешнего мира он готов воспринять. Однако наступит момент,
когда придется решать, какую цену мы готовы заплатить за
право быть самими собой и не принимать в расчет суждения и
чувства других людей. А меняя что-то в себе в ответ на мнение
окружающих, можно обнаружить, что оставаться собой совсем
неплохо и гораздо приятней.
Джанелл является членом Национальной ассоциации лек-
торов. Она участвовала в долгих дискуссиях со своими колле-
гами, многие из которых имеют твердое мнение относительно
обратной связи с аудиторией. Кто-то не принимает их точку
зрения. Когда по окончании выступления к ним подходит слу-
шатель и спрашивает: «Вы хотели бы узнать мое мнение?», они
отвечают «нет», понимая по началу разговора, что будет сказа-
но нечто негативное. Действительно, иногда слушатели дают
очень странные отзывы. «Странность» заключается в том, что
лектор ничего не может предпринять в ответ на высказанное
«замечание». Так, Джанелл как-то сообщили, что она слишком
высокая. Здесь трудно что-либо изменить, а вот предложение
«сделайте маникюр», пожалуй, можно принять. Хотя при этом
возникает искушение ответить тем же, например: «Да, а вам не
мешало бы сбросить фунтов двадцать». Такой обмен любезно-
стями вряд ли направит беседу в нужное русло. Джанелл при-
262
шла к выводу, что лучше всего просто отвечать: «Спасибо, вы

правы, мне нужно сделать маникюр».
Невозможно контролировать манеру критиковать или жа-
ловаться, принятую другими людьми. Однако в наших силах
контролировать собственную реакцию, получаемую на об-
ратную связь. Иногда отзывы с глазу на глаз особенно трудно
воспринимать объективно. Как выразилась Джоан Баэз, зна-
менитая исполнительница песен в стилях фолк и кантри: «Мне
проще всего общаться с 10-тысячной аудиторией. И труднее
всего с одним человеком» 1. В данной главе мы расскажем о
приемах, которые помогут вам немного легче воспринимать
критику.
Мы поделимся опытом сотен людей. Если относиться к за-
мечаниям близких людей в ваш адрес как к подаркам, то можно
существенно сократить число ссор в семье. Множество людей,
поддерживающих длительные отношения, склонны до хрипо-
ты отстаивать свое мнение. Однако если придется излагать эту
же точку зрения перед группой людей, они придут в замеша-
тельство, не понимая, из-за чего был такой жаркий спор. Мы
неоднократно слышали признания людей, сумевших сказать
просто «спасибо» и этим прекративших споры, которые могли
стать причиной испорченного вечера или многодневного кон-
фликта.
Не воспринимайте критику
как личное оскорбление
Когда указывают на наши ошибки, возникает ощущение,
будто нас колют шилом. Больно почти физически. Когда по-
добное происходит, лучше всего принять к сведению этот
огорчительный факт и быстро переключиться на менее лич-
ную оценку жалобы или критического замечания. Главы пра-
вительств, безусловно, испытывают досаду, поскольку посвя-
263
Глава 11
щают свою жизнь служению обществу, работают день и ночь,

несут ответственность за страну, а затем оказываются мише-
нью ежедневных нападок.
Эд Коч, бывший мэр Нью-Йорка, регулярно спрашивал жи-
телей: «Как вам моя работа?» Он выкрикивал этот вопрос в толпу,
когда его узнавали на улице. Можете быть уверены, что далеко
не всегда ньюйоркцы осыпали его похвалами. Сравните пове-
дение Эда Коча и общественных деятелей, которые называют
своих недовольных избирателей «сбродом» или «смутьянами».
Конечно, в некоторых странах критика в адрес властей может
закончиться штрафом, тюрьмой или даже смертной казнью.
Часто претензии, которые мы получаем как поставщики
услуг, не носят личного характера: человек, критикующий вас,
сказал бы то же самое любому на вашем месте. Однако в близ-
ких отношениях замечания по поводу поведения, например,
трудно воспринимать иначе, чем на свой счет, даже если они
преподносятся дружелюбно. Так, когда супруги говорят друг
другу, что собеседник опять прибавил в весе, что не следова-
ло затрагивать какую-то тему за обедом, что он опять опоздал,
храпит и мешает спать, снова забыл выполнить обещанное,
слишком строго обращается с детьми, вовремя не заправил ма-
шину, принимает слишком много приглашений, превысил се-
мейный бюджет, разбрасывает одежду, запачкал новый ковер,
не умеет поменять лампочку, — очень трудно не принимать эти
упреки близко к сердцу. Ведь так хочется, чтобы родные и дру-
зья любили нас и были к нам снисходительны.
Эффективная политика личного восприятия жалоб позво-
ляет научиться игнорировать дискомфорт от критики и быстро
переключать внимание на полезную информацию, содержа-
щуюся в жалобе. «Ой! Как неприятно!» — скажите это вслух и
дайте критику понять, что вы чувствуете. Иногда люди просто
не догадываются о воздействии их слов, о той боли, которую
они причиняют другим. Существует распространенный миф
о том, что человек не страдает от эмоциональных атак. Ста-
рая детская поговорка, в дословном переводе звучащая как
264
«Палками и камнями можно поломать мне кости, но слова мне

боли не причинят» *, явно не соответствует действительности.
Вместо того чтобы научиться анализировать свои оскорблен-
ные чувства, их можно пестовать, и тогда они либо выльют-
ся во вспышку гнева, либо будут копиться, пока не появится
возможность косвенно отыграться на ком-то другом. В этих
случаях мы используем стратегии «пассивной агрессивности»,
такие как сокрытие информации или распространение слухов
и сплетен за спиной другого человека.
Научитесь отличать полезную критику

от преднамеренных нападок
Есть люди, которые любят критику ради критики, вовсе
не интересуясь ее результатами. Главная их цель — заставить
собеседника терзаться угрызениями совести или испытывать
неловкость. Если вы решили использовать замечания для лич-
ного совершенствования, вам будет проще отличить враждеб-
ные нападки от полезной критики. У людей иногда возникают
причины конфликтовать, которые не имеют к вам никакого
отношения. Перечислим несколько таких причин.
◊ Они сильно переутомились и вступили бы в конфликт с
любым человеком.
◊ Вы просто оказались в «нужном месте». Может, у них был
плохой день или вообще жизнь не удалась. В этой ситуации
как объект нападок годится любой, и вы просто попали под
горячую руку.
◊ Вы напоминаете им человека, которого они не любили
раньше или ненавидят сейчас. Это может быть начальник,
* В русском языке есть аналогичные поговорки: «Брань на вороту не вис-

нет» и «Хоть горшком назови, а в печь не сажай». — Примеч. редактора.
265
Глава 11
мать, отец, брат или сестра. Поскольку его рядом нет, вся
антипатия обрушивается на вас.
◊ Им было приказано участвовать в каком-то мероприятии
или сделать что-то против желания. Если человека, отдав-
шего это распоряжение, нет рядом, они могут сорвать свою
досаду на том, кто окажется под рукой.
Лекторы часто выступают объектами таких атак со сторо-
ны слушателей, которых обязали посетить семинар. Они будут
придираться к любой мелочи, демонстрируя всем своим пове-
дением: «Ваш семинар — пустая трата времени». В сущности,
они хотят сказать своему начальнику, что не следовало посы-
лать их на учебу. Но ведь с боссом не поспоришь!
К сожалению, трудно не принять подобную лобовую атаку
на свой счет. Работники сферы услуг чаще других оказываются
таким суррогатным объектом нападения. Например, человек
был чем-то занят или, напротив, отдыхал, а его заставили идти
за продуктами. Весьма вероятно, что кассир окажется мише-
нью для его нападок, поскольку покупателя будет раздражать
все, даже то, на что обычно он не обращает внимания. Если
клиент не высказывает конкретных причин своего недовольст-
ва, значит, вы можете оказаться случайной мишенью для его
накопившегося раздражения.
В транзактной психологии такие проявления называют
«расплатой зелеными марками» *. В некоторых магазинах за
определенные суммы, потраченные на покупки, клиентам вы-
дают премиальные купоны («зеленые марки»). Люди наклеи-
вают их в специальные книжки. Когда та заполняется, ее мож-
но обменять на товар. То же происходит у людей и с эмоциями.
* Одна из маркетинговых программ формирования лояльного, или пре-

данного, клиента. Еще в 1950-х годах компания S&H Green Stamps («Зе-
леные марки») предложила покупателям бакалейного магазина и автоза-
правочной станции марки, которые, накопив, можно было обменять на
различные бытовые приспособления, мебель и другие товары. — Примеч.
редактора.
266
Они не решают проблемы по мере их появления, а «копят» их

в «книжечке». Когда она заполняется, человек говорит: «Все!
Я больше не могу терпеть… Это последняя капля… Я сыт по
горло…» И наконец он «расплачивается» по полной програм-
ме, срываясь по любому незначительному поводу на первом
несчастном, кто оказывается рядом 2.
Некоторые люди наслаждаются, отыгрываясь на других за
собственные неприятности. Возможно, они получили неспра-
ведливый выговор за что-то, а теперь считают вполне справед-
ливым нападать на человека, сделавшего то же самое. Целью их
жизни становится «расплата» с окружающими. Когда родители
ругают и наказывают детей, последние непременно проделы-
вают то же самое с младшими сестрами и братьями. Не умея
анализировать свои несправедливо оскорбленные чувства,
люди начинают входить во вкус, выплескивая их на кого-то.
Нападки такого рода не носят личной направленности,
хотя воспринимаются они именно так. Решив считать критику
средством для личного роста, развития и совершенствования,
мы, сталкиваясь с нападками на себя, вызванными только тем,
что оказались рядом или невольно напомнили о неприятно-
стях, пережитых в прошлом, уже не каждую такую атаку бу-
дем принимать на свой счет. Прежде всего надо спросить себя:
«Есть ли причина для этой ситуации, или я оказался на пути
чьей-то затаенной ранее агрессии?» Задавая себе такой вопрос,
мы быстрее научимся отделять объективную критику от без-
личных нападок.
Различие между придирками и жалобами

Полезно уметь распознавать придирки (постоянное вор-
чание по одному и тому же поводу ради того, чтобы досадить
кому-то) и жалобы (выражение огорчения, раздражения или
неудовлетворенности). Люди придираются по двум причинам.
Во-первых, они не уверены, что их слушают. Они хотят быть
267
Глава 11
услышанными, но не знают другого способа выразить это же-

лание, кроме постоянного повторения. Порой им просто хо-
чется досадить близкому человеку. В результате у них выраба-
тывается привычка повторять одно и то же снова и снова, хотя
они прекрасно понимают, что это абсолютно бесполезно. При-
чем зачастую люди даже не осознают, что жалуются. Это харак-
терно для давно женатых пар — супруги уверены, что их брак
благополучен, но любой наблюдатель видит их непрестанные
пререкания.
Придирки — стратегия, которая редко приносит желае-
мый результат. После сказанного в тысячный раз «Приберись,
наконец, в своей комнате» ребенок перестает воспринимать
ворчание родителей. Известный французский врач-фониатр
и отоларинголог Альфред Томатис своими поразительными,
но довольно спорными исследованиями установил, что у де-
тей вырабатывается «избирательная глухота» на звуки голосов
родителей, «пилящих» своих отпрысков. Эта глухота может со-
храниться даже в зрелом возрасте 3. Часто ребенок упрямится
именно тогда, когда родители придираются ради его же поль-
зы. Он не хочет доставить им удовольствие произнести: «Ви-
дишь, я же говорил…» Некоторые дети так редко слушаются
своих мам и пап, что те вынуждены изменять тактику: не про-
сить отпрысков делать то что надо, а наоборот, запрещать это.
Вторая причина попреков не такая явная, как первая. Кон-
кретная повторяемая жалоба может быть частью «метапосла-
ния»: глубинные потребности человека не осуществились, но
он не любит их обсуждать, а может, даже не вполне осознает
источник своего беспокойства. Поэтому человек выбирает
какую-то непривлекательную или раздражающую черту в ха-
рактере своего партнера или особенность его поведения и при-
дирается к нему снова и снова. Влюбленным любые проблемы
кажутся мелочами, не стоящими внимания. Порой даже не-
достатки друг друга им кажутся милыми. С годами, не полу-
чая удовлетворения от жизни, люди начинают зацикливаться
на неприятных манерах партнера: их раздражают качества, на
268
которые они прежде не обращали внимания. Люди не могут

допустить, что причиной всему — методы воспитания детей,
распределение функций, сексуальная неудовлетворенность,
финансовые или социальные проблемы. Они концентриру-
ются на манере вести себя за столом, привычке не закрывать
тюбик с зубной пастой или обыкновении разбрасывать одеж-
ду. Возможно, их пугает неразрешимость глубинных проблем
в отношениях. Супругам страшно признать, что причиной не-
благополучия в браке может оказаться такая важная вещь, как
секс, поэтому они фиксируются на мелких и как будто легко
решаемых проблемах. Тем не менее, даже если один из парт-
неров изменит свои привычки, глубоко запрятанная причина
фрустрации останется, и «ворчун» найдет новый повод для
придирок.

для жалоб личного характера
С небольшими поправками принципы этой восьмиэтапной
формулы для работы с жалобами можно использовать и для
принятия личной критики:
1) поблагодарите человека за его мнение;
2) если вы сделали ошибку, признайте это;
3) при необходимости попросите прощения;
4) обещайте исправить положение — и исправьте его;
5) примите меры для самосовершенствования;
6) попросите близкого человека оценивать ваши успехи.
Поблагодарите человека за его мнение

Выразите признательность своему критику примерно в той
же манере, которую мы предлагали при работе с жалобами кли-
269
Глава 11
ентов. Не забывайте о том, как трудно изменить себя, когда не

осознаешь свои ошибки, а тут кто-то только что мимоходом
преподнес вам взгляд со стороны на ваше поведение.
Иногда более уместно начать с извинений, а не с благодар-
ности, или ограничиться одним извинением. Например, если
вы в гостях пролили красное вино на белый ковер и хозяйка
взвизгнула «Что вы наделали!», то лучше не применять рутин-
ное «Как любезно с вашей стороны указать на мой промах» — в
данной ситуации это нецелесообразно. Сразу попросите про-
щения (и немедленно насыпьте на пятно побольше соли — это
поможет вывести его с ковра).
За несколько лет до смерти Бакминстер Фуллер, знамени-
тый изобретатель и популяризатор науки, выступая перед боль-
шой аудиторией, излагал идею об ориентированности мышле-
ния людей на свою планету. Он говорил, что мы используем
слова «вверх» и «вниз», поскольку невольно соотносим все с
центром Земли. Фуллер предложил, чтобы мы употребляли
слова «внутрь» или «наружу», имея в виду направление к Земле
или от нее, во Вселенную. Он рассказал аудитории о попыт-
ках изменить собственный лексикон и перестать пользоваться
словами «вверх» и «вниз». Во время перерыва к Фуллеру по-
дошел молодой человек и сообщил ему, что посчитал, сколько
раз за полтора часа тот произнес «запрещенные» слова. Фул-
леру не терпелось узнать результаты подсчета. «Сто двадцать
три», — объявил юноша. Фуллер был потрясен: «Спасибо, что
сообщили мне об этом, — сказал он молодому человеку. — Те-
перь ясно, что мне самому еще предстоит долгий путь». А ведь
он мог занять оборонительную позицию и ответить: «Ну что
ж, занимаясь только подсчетами, вы не слушали мою лекцию.
Выходит, вы просто напрасно потратили свое время». Однако
он так не поступил и принял критику как подарок.
Благодарность можно выразить по-разному: «Спасибо, что
побеспокоились и сообщили мне о случившемся» или «Спа-
сибо, что сказали мне об этом. Знаю, это было непросто для
вас». Постарайтесь удержаться от скепсиса в голосе, а то уж
270
лучше вовсе не благодарить. Вы только ухудшите ситуацию.

Если вы сумеете так вести себя, то со временем дистанцируете
свои личные чувства и ситуацию. Вам не придется огрызать-
ся и защищаться. Напоминайте себе, что вы заинтересованы в
постоянном личном совершенствовании и что даже неприят-
ная критика является одним из самых прямых и сильных сти-
мулов для него.
Если вы сделали ошибку, признайте это

Полезно начать с признания собственной ошибки. Ска-
жите другому человеку «вы правы». Вы ничего не потеряете,
так же как и компания ничего не теряет, когда соглашается с
клиентом. Признание ошибки помогает избежать конфликта.
Если человек намерен поскандалить, то, согласившись с ним,
вы выбиваете у него почву из-под ног. Даже когда он нагрубил,
но вы все равно признали ошибку, он скорее всего пойдет на
попятную: «Ну, вообще-то я не хотел выразиться столь резко.
Все не так уж плохо. Наверное, я просто немного устал».
В то же время, даже если критика несправедлива, не обост-
ряйте ситуацию, забудьте! Используйте воображение, чтобы не
принимать ее на свой счет. Представьте себя уткой, смахиваю-
щей с себя критику, как капли воды. Или вообразите, что обид-
ные слова летят в вашу сторону как стрелы, а вы просто отступа-
ете в сторону. Вы не должны быть легкой добычей. Напоминайте
себе, что со временем (и, возможно, гораздо быстрее, чем ка-
жется) вы забудете о выпаде в свой адрес. Критика — просто
мелочи жизни. Рассматривайте ошибки как неизбежность и как
часть собственного процесса познания. Самым большим пре-
пятствием в вашем развитии будет уверенность в том, что вы
уже все знаете. Это не так: все познать невозможно.
Когда в разгар конфликта обидные слова все-таки заставят
вас забыть о том, что критика — это подарок, вы всегда можете
«поработать с жалобой на личном уровне». «Помните, сегодня
днем вы покритиковали меня? Сначала я отреагировала нега-
271
Глава 11
тивно, но теперь хочу поблагодарить вас за то, что вы не по-

боялись высказать свое мнение. Я знаю, как нелегко говорить
такие вещи. А тут еще и я со своей обидой!» Никогда не поздно
принять подарок.
При необходимости попросите прощения

Скажите, что вы сожалеете. При необходимости попросите
прощения. Некоторые полагают, что просить прощения легко.
На самом деле для многих это одна из самых трудных задач.
Понаблюдайте за борьбой, происходящей в душе человека,
когда он буквально выдавливает слова «я виноват». Часто люди
думают, что, попросив прощения, они в чем-то уступают друго-
му. В действительности, правильно извиняясь, мы имеем шанс
получить прощение. Извинения — один из наиболее мощных
способов социального контакта. Искренние слова восстановят
пошатнувшиеся взаимоотношения. В то же время нескладно
составленное извинение может разрушить их окончательно.
Искреннее извинение прежде всего должно быть конкрет-
ным. Когда мы просим прощения в ответ на критику, довольно
легко отвечать на конкретные претензии, если человек подроб-
но описывает свою проблему. Когда это целесообразно, объяс-
ните, почему вы вели себя именно так: например, вы устали,
спешили или были перегружены работой. Если это уместно,
скажите, что не хотели никого обидеть.
Доктор Аарон Лазар, декан медицинского факультета Мас-
сачусетского университета и специалист по разрешению кон-
фликтов, лет 10 назад написал: «Настоящее извинение… должно
заставить вас страдать. Вы должны выразить искреннее, глу-
бочайшее сожаление, чтобы ваше извинение было воспринято
как непритворное» 4. Ваше раскаяние должно показать, как вас
мучает обида, нанесенная вами другому человеку, как много
значат для вас взаимоотношения с ним и насколько вы огорче-
ны своим поведением. Лазар советует извиняться, не дожида-
ясь критики. Помните, что недовольные клиенты не всегда жа-
272
луются — многие просто уходят от вас. В личных отношениях

тоже не обязательно ждать упреков близкого человека, чтобы
протянуть оливковую ветвь. Однако Лазар подчеркивает, что
каждое извинение должно быть строго индивидуальным. По-
этому обычное «простите» редко приносит нужный результат.
Не так давно Лазар писал о политических извинениях, ко-
торые, по его оценке, не имеют смысла: «Я надеюсь, что об-
щественность не заблуждается, рассчитывая, что политически
мотивированные требования извинений и реакция на них ка-
ким-нибудь образом отражают истинный процесс извинения.
Успешные извинения — искренние извинения — выражаются
в устранении причин недовольства и примирении двух сторон.
Обиженная сторона чувствует, будто получила „подарок“, и
обычно в знак благодарности испытывает потребность пре-
поднести свой. Люди сближаются, а не расходятся. Однако в
наши дни в Вашингтоне жажда „извинений“ всегда приводит
к разъединению. По моему мнению, все это только жалкий
спектакль» 5.
В статье, опубликованной в «Yale Law Journal», говорится
об извинениях как о «мощном факторе повседневной жиз-
ни» 6. Авторы утверждают, что в уголовных делах извинения
преступников не облегчают наказания, однако они позволяют
жертвам начать процесс восстановления. Некоторые адвокаты
обращают внимание на то, что в американском праве извине-
ние практически отсутствует. Это можно видеть по огромному
числу зарегистрированных исков. Люди боятся, что будут не-
сти уголовную ответственность, если извинятся и тем самым
«признают» свои ошибки 7.
Некоторые руководители уже поняли, что извинения перед
заинтересованными сторонами имеют свои преимущества. По-
этому они выпускают годовые отчеты, где обсуждают допущен-
ные ошибки. Дэвид Стюарт, глава совета директоров Addison
Corporate Annual Reports и автор годовых отчетов нескольких
крупных корпораций, говорит: «Деловое сообщество испыты-
вает потребность в большей откровенности со стороны руко-
273
Глава 11
водителей бизнеса. Если вы не проанализируете свои ошибки

первым, будьте уверены, найдется кто-нибудь, кто обязательно
сделает это за вас» 8. Уильям Данк, нью-йоркский консультант
по менеджменту, считает mea culpa * руководителя компании
весьма обнадеживающим признаком, «поскольку, пока вы сами
копаетесь в своих проблемах, у вас нет шанса их устранить» 9.
Компания Ben & Jerry является успешным производителем мо-
роженого премиум-класса. В своем годовом отчете эта неорди-
нарная компания извинялась перед потребителями за разное
количество орехов, изюма, кусочков карамели, печенья и тому
подобного в порциях. Очевидно, технологический процесс сме-
шивания не позволяет распределить все вкрапления добавок
равномерно, и тогда кто-то «срывает куш», а остальные получа-
ют «пустое» мороженое. Усилия по контролю качества продук-
ции Ben & Jerry не всегда выявляют «пустые» порции. «Мы со-
жалеем», говорится в ответе компании. И, возможно, человек,
прочитавший это извинение, не будет чувствовать себя таким
обиженным, если в следующий раз купит порцию с меньшим
количеством орехов или цукатов.
Иногда для демонстрации искреннего сожаления необхо-
дима символическая компенсация. В бизнесе это могут быть
скидки, купоны на будущую покупку или небольшой сувенир.
В частной жизни попробуйте сделать подарок обиженному
вами человеку, однако не очень рассчитывайте на немедленное
прощение. Так, мы не раз наблюдали, как супруги после ссор и
взаимных обид посылали друг другу цветы, а потом обижались
на то, что вручение букета не становилось отпущением грехов.
Подарок «в придачу» может быть принят благосклонно только
тогда, когда извинения действительно искренние.
В бизнесе извинения могут вернуть вам клиентов, потерян-
ных в прошлом, возможно, во время вашего отсутствия. Изви-
нения особенно действенны, когда человек узнаёт, что не вы
* Mea culpa (лат.) — моя вина, по моей вине. — Примеч. переводчика.
274
были причиной возникшей проблемы. «Я прошу прощения за

случившееся. Хотя меня и не было тогда на месте, но все же
наша репутация оказалась под сомнением. Надеюсь, вы да-
дите мне шанс загладить нашу вину. Я лично прослежу, чтобы
впредь такое не повторялось».
Очевидно, что убедительные извинения много значат для
ваших родных. Они играют важную роль и в более формальных
отношениях покупателей и продавцов или клиентов и провай-
деров услуг. Попробовав несколько раз, мы все научимся выра-
жать свои искренние сожаления о случившемся. Таким спосо-
бом мы будем быстрее избавляться от проблем, залечим старые
раны, улучшим свое поведение и взаимоотношения.
Некоторые говорят: «Этого я тебе никогда не прощу». Им
должно быть стыдно, ведь копить зло и обиды — такое тяжкое
бремя. Извинения — это главная движущая сила прощения.
Произнося их искренне, мы облегчаем другому человеку про-
щение. Однако слова «Я был неправ» сами по себе не обеспечат
вам его. Вы должны продемонстрировать, что говорите именно
о своей вине и хотите ее загладить.
Обещайте исправить положение — и исправьте его

Как и в случае с недовольным клиентом, для исправления
своих личных ошибок мы должны действовать. Например, зво-
нит обиженная подруга и сообщает, что вы не заехали за ней
вовремя, как обещали. Подумайте, насколько смягчат ситуа-
цию следующие слова: «Спасибо, что сразу позвонила. Я так
невнимательна. Знаешь, у меня столько работы, что время
пролетело незаметно. Мне очень стыдно. Ты, наверное, ужас-
но злишься на меня [волнуешься, не случилось ли со мной
что-нибудь]. Сможешь ли ты меня простить? Я уже выхожу».
После этого вы немедленно едете туда, где вас ждут. И уж в
другой раз не опаздывайте!
275
Глава 11
Примите меры для самосовершенствования

Иногда приходится не раз напомнить о том, что именно вам
следует изменить. А может быть, вы должны проанализиро-
вать свое поведение для поиска фундаментальных внутренних
противоречий. Многие люди страдают от побочных эффектов
поведения, которое окружающие воспринимают как никуда
не годное и раздражающее. Возможно, таким поведением мы
привлекаем к себе внимание, а долго не меняя его, заставля-
ем других решать за нас проблему. Не исключено, что мы ис-
пытываем глубоко укоренившийся страх перед совершением
какого-то действия. Так, мы были знакомы с молодой семьей,
которая впоследствии распалась. Женщина отказывалась вос-
принимать любые замечания из-за заниженной самооценки и
сильнейшего страха перед тем, что критика вызовет в ней чув-
ства, с которыми она не справится. Трудности, о которых гово-
рил ее возлюбленный, вовсе не были неразрешимыми — глав-
ной проблемой являлись ее страхи.
Попросите близкого человека оценивать ваши успехи

Чтобы произвести долгосрочные изменения, вам может
понадобиться помощь критика. Попросите его указывать на
ваши повторяющиеся промахи. Объясните, что без обратной
связи невозможно понять, как идет процесс исправления. Есть
большая вероятность, что со временем о вашем поведении ста-
нут отзываться совсем не так, как раньше. Теперь критик — это
ваш партнер. И каждый раз, когда вы вновь допустите ту же
ошибку, можете, несколько перефразировав Рональда Рейга-
на, сказать: «Я опять за свое! Спасибо за напоминание». Юмор
всегда полезен.
276
Следите за своей реакцией на критику

Перечислим пять вариантов реакции на личную критику.
Вы можете расценивать их как степени способности учиться
у других.
1. Вы не признали открыто свою ошибку. По существу, вы
полностью отвергаете критику и идете в ответную атаку:
напоминаете своему оппоненту о совершенных им ошиб-
ках, восклицая «Кто бы говорил!». Вы подчеркиваете, что
раньше такая же ситуация оставалась без комментариев.
2. Вы неохотно признаете свою ошибку, но тратите много вре-
мени и сил на объяснение ее причин и подчеркиваете, что
так делают многие.
3. Вы открыто признаете совершенную ошибку и просите
прощения, но в глубине души чувствуете, что к вам неспра-
ведливы. Если вы действительно меняете свое отношение,
требуется время на преодоление негативных эмоций.
4. Вы решили положительно относиться к критике и благо-
дарите человека за замечание. Вы говорите «спасибо» за
интерес к вашей работе, извиняетесь, если нужно, и немед-
ленно исправляете ситуацию.
5. Вы относитесь к критике как к возможности совершен-
ствоваться. Вы не только немедленно исправляете ошибку,
но находите ее причину и способы избегать подобных про-
махов в будущем. Возможно, вы даже вернетесь к человеку,
критиковавшему вас, и сообщите о сделанном в ответ на
его замечания.
Для проверки отношения к критике в свой адрес вообра-
зите себе следующие ситуации и оцените свою возможную ре-
акцию по пятибалльной шкале. Представьте, что во всех опи-
санных ситуациях в глубине души вы знаете, что замечания в
ваш адрес справедливы, даже если сами критикующие далеко
не безупречны.
277
Глава 11
◊ Близкий друг жалуется, что у вас никогда нет времени для

друзей.
◊ Коллега критикует вас за небрежное отношение к работе:
вы обещали что-то сделать и не выполнили обещанного.
◊ Шеф делает вам замечание за систематические опоздания
на совещания, что создает проблему для остальных участ-
ников.
◊ Дети жалуются, что вы постоянно их ругаете, и спрашива-
ют: «Ты больше нас не любишь?»
◊ Возлюбленный или супруг жалуется на то, что вы не убира-
ете за собой в ванной комнате, и каждый раз это приходит-
ся делать ему.
◊ Вы опоздали на встречу с коллегой, он очень недоволен и
говорит резкие слова, несмотря на то что сам вечно опазды-
вает.
◊ Друг сообщает вам, что вы слишком много говорите и все-
гда стараетесь захватить инициативу в беседе, особенно на
вечеринках.
◊ До вас доходят слухи о том, что подчиненные недовольны
вашим стилем руководства.

• Как сотрудники вашей организации используют критику
для карьерного роста и личного развития?
• Сколько энергии тратят ваши сотрудники на конфликты из
за того, что не могут нормально воспринимать критику в
свой адрес? Что нужно сделать, чтобы изменить ситуацию?
• Что должно произойти, чтобы в вашей организационной
культуре проявилась традиция извиняться за промахи?
Глава 12
Убедитесь,
что ваша жалоба — подарок
Если каждый человек возьмет за правило требовать высокока-

чественных продуктов и услуг, у всех появится больше шансов
получить это. В самом деле, как бизнес может совершенство-
вать сервис, не получая обратной связи от потребителей и не
зная, что идет не так? Вы скажете: «Может, я просто придира-
юсь? Вдруг у меня не такой вкус?», или «Какое право я имею
жаловаться, когда они стараются изо всех сил?», или «Ведь они
такие же люди, как и я, а я сам совершаю ошибки». Наверное,
ваши сомнения справедливы. Однако это не значит, что вы
не должны давать негативные отзывы, помогая организациям
улучшать свою работу.
Мы знаем о достаточно мощном движении по созданию
свободного от жалоб мира, которое возглавляет американский
проповедник Уилл Боуэн. Его идея состоит в том, что если мы
прекратим жаловаться, мир станет лучше. Он призывает своих
последователей приобретать по одному из его красных брас-
летов. Всякий раз, пожаловавшись (вслух), вы должны надеть
браслет на другую руку. Задача состоит в том, чтобы носить его
на одной и той же руке 21 день не снимая. К моменту напи-
сания второй редакции нашей книги браслеты Боуэна приоб-
рели через Интернет почти пять миллионов человек. Отчасти
279
Глава 12
философия Боуэна заключается в том, что жалобы редко ведут

к хорошему результату. Возможно, именно это мнение следует
изменить. Безусловно, большая часть наших претензий прино-
сит нам мало пользы. Но мы-то говорим совсем о другом. Мы
обсуждаем, как сделать мир лучше, высказываясь вслух.
Если вы не удовлетворены какой-то услугой или товаром,
не соответствующим вашим потребностям, можно промолчать,
уйти и отправиться к конкуренту. Большинство потребителей
на деле так и поступают. А мы считаем, что подобное поведе-
ние нечестно по отношению к первой компании. Как ее со-
трудники узнают, что именно вам нужно, если вы не говорите
об этом? Разве не правильно дать второй шанс людям, которые
трудятся для нас, не покладая рук? Понравилась бы вам такая
позиция, будь вы на их месте? Своими отзывами, позволяю-
щими вашему постоянному поставщику совершенствоваться,
вы помогаете ему стать сильнее. И тогда, в ходе развития ва-
ших взаимоотношений, компания получает возможность слу-
жить вам еще лучше.
Относитесь к жалобам как к активной, конструктивной
обратной связи. Так же, как компании должны изменить свое
отношение к претензиям клиентов, потребители должны из-
менить свой взгляд на жалобы. Они тоже могут считать их по-
дарком и позаботиться о красивой упаковке.
Жалоба помогает нам делать мир лучше для всех

Провайдеры услуг в большинстве своем ценят жалобы по
существу, высказанные без агрессии. Если они не реагируют
позитивно и не хотят помочь, в то время как вы изо всех сил
стараетесь оставаться вежливым, ищите услуги в любом другом
месте. Обязательно подчеркните, что никогда не вернетесь к
ним. Всякий раз, сталкиваясь с плохим сервисом и сохраняя
при этом молчание, мы, по сути, поощряем компанию продол-
жать в том же духе. Приведем несколько примеров.
280
Убедитесь, что ваша жалоба — подарок

Барлоу Джанелл, Меллер Клаус; «Жалоба - Это Подарок. Как Сохранить Лояльность Клиентов в Сложных Ситуациях».

Загружено:

Сведения о документе

Авторское право

Доступные форматы

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Авторское право:

Доступные форматы

Барлоу Джанелл, Меллер Клаус; «Жалоба - Это Подарок. Как Сохранить Лояльность Клиентов в Сложных Ситуациях».

Загружено:

Авторское право:

Доступные форматы

УДК 339.

Барлоу Джанелл, Мёллер Клаус

Охраняется Законом РФ об авторском праве. Воспроизводство всей книги или

© 2008 by Janelle Barlow and Claus M∅ller

Отзывы о книге ....................................................................VII

Часть I. Жалоба: дорога жизни, ведущая к клиенту ............ 21

Часть II. «Жалоба — это подарок»:

Глава 9. Все дело в словах.

Часть III. Желание нападать и искусство понимать.

Заключение. Взгляд в будущее ............................................ 291

Барлоу и Мёллер показывают нам, почему недовольный по-

Для тех предпринимателей, которые тратят все больше и боль-

В книге «Жалоба — это подарок» изложены прекрасные аргу-

требителями и в конечном счете добиваясь роста дохода и по-

В наше время все кажется таким сложным. Однако Барлоу и

В торговле товарами повседневного спроса качество сервиса

Эта книга предлагает воодушевляющий рецепт изменения от-

Авторы книги рассматривают работу с жалобами как искусст-

Концепция, изложенная в этой книге, стала в компании Royal

Эта книга попадает точно в цель. Она обращается к фундамен-

Мы расположены в одном из самых впечатляющих мест в мире —

Эта книга предназначена каждому руководителю, который

Книга — настоящее художественное произведение. Я рекомен-

«Жалоба — это подарок» — удивительная книга, содержащая

Концепция «жалоба — это подарок» предлагает долгий путь

Потрясающе, что тему «жалобы» наконец стали изучать и об-

Философия жалобы как подарка позволяет сотрудникам кре-

«Жалоба — это подарок» заставит вас пересмотреть свое отно-

Книга является бесценным инструментом в нашем наборе

В течение многих лет я был последователем Джанелл и Клауса.

Обслуживание потребителей имеет парадоксальный характер:

Брайан Шульц, вице-президент по маркетингу

Это книга о психологии — психологии потребителей, которые

Санджай Тайвари, директор по продажам

Если вы хотите знать, что действительно эффективно в работе

Этот живительный подход к работе с жалобами и лояльностью

Джанелл Барлоу, доктор наук, многое знает об обратной связи.

«Branded Customer Service» *. Все книги были опубликованы

Клаус Мёллер — ведущий консультант и главный лектор в об-

* На русском языке книга выпущена издательством «Олимп—Бизнес» в

В настоящее время компания Claus M∅ller Consulting пред-

Контакты Джанелл Барлоу:

Контакты Клауса Мёллера:

* Виктор Борге (1909–2000) — знаменитый музыкант, композитор и актер

ет свои представительства в 43 странах. Более 150 специали-

Слово благодарности — это эффективный способ признать,

нами или разговаривал по телефону. Задавая свои вопросы, вы

Название книги может ввести читателя в заблуждение, по-

Наша цель состоит в том, чтобы бренд «Zappos» стал для

Прошло 10 с лишним лет после выхода первого издания

* На русском языке книга выпущена издательством «Олимп—Бизнес»

Однако этого не случилось. В опросе 3200 американцев и

Наконец, опрос общественного мнения по Гэллапу, прове-

* Американская компания, которая занимается разработкой программ-

жалуются, либо заставляют их доказывать свою правоту. Во

ются наиболее прибыльными. Это действительно так просто.

не располагают персоналом, обученным эффективной работе с

Несмотря на некоторые изменения, результаты исследо-

* На русском языке книга выпущена издательством «Олимп—Бизнес»

ванность. По крайней мере, они могут закрыть глаза на ошиб-

базовых принципов 10. Family Fare хочет быть продуктовым ма-

что разрешает ей участвовать в подобных лотереях. Выясни-

ем следующем письме женщина осторожно объяснила, что не

Жалоба как метафора подарка