A FONDO

¿Tiene problemas en comunicar la estrategia a

la organización? ¿Tiene su organización una
gestión demasiado centrada en el corto
plazo? ¿Carece su organización de un modelo
de gestión ligado a la estrategia?

El Balanced Scorecard:
ayudando a implantar
la estrategia
Alberto Fer nández
Profesor Adjunto del IESE
en el Departamento de
Contabilidad y Control
AFernandez@iese.edu

RESUMEN DEL ARTÍCULO

El autor analiza los elementos que deben conformar un

Balanced Scorecard para que pueda ser un modelo de
planificación y gestión que permita alinear a la
organización con su estrategia. A continuación expone
las claves para una implantación exitosa basada en
experiencias de buenas y no tan buenas implantaciones.
Es clave tener un modelo simple y que priorice lo
importante, un lenguaje común, un equipo líder al
máximo nivel que empuje el proyecto, un equipo de
trabajo adecuado, una buena comunicación y la
participación de diferentes personas de la organización.
Por último, se da respuesta a algunas dudas que suelen
plantearse en los procesos de implantación.

EXECUTIVE SUMMARY

The author analyzes the elements that must be included

in a Balanced Scorecard if it is to become a planning
and management model that allows one to align both
organization and strategy. He goes on to explain the key
to successful implementation, based on his experience
of good and not so good precedents. The key is to have
a simple model that prioritizes the important elements,
with a common language, a leading team driving the
project at the highest level, the appropriate workforce,
good communications and the participation of different
members of the organization. Finally he offers
response to some frequently asked questions that arise
during processes of implementation.
 A FONDO
Cuadro de Mando Integral– ha despertado
E l Balanced
gran interés
Scorecard
entre –también
directivosllamado
y empresarios,
hasta el punto que se considera como uno de los
más importantes modelos de planificación y ges-
tión de los últimos años. ¿Por qué? Independiente-
mente del hecho de que los modelos de
planificación y gestión de empresas sean más o
menos populares en determinados momentos, lo
cierto es que el Balanced Scorecard contribuye a
la resolución de problemas que tienen nuestras
empresas y preocupan a nuestros directivos.
El Balanced Scorecard es un modelo de ges-
tión que traduce la estrategia en objetivos relacio-
nados, medidos a través de indicadores y ligados
a unos planes de acción que permiten alinear el
comportamiento de los miembros de la organiza-
ción.
A través de un sistema coherente de elementos
–como los mapas estratégicos, la asignación de
recursos y la evaluación del desempeño–, el Cua-
dro de Mando Integral ayuda a engarzar piezas
normalmente descoordinadas en nues-
tras organizaciones, para adecuar el com-
El Balanced Scorecard
portamiento de las personas a la
puede, a través de la
estrategia empresarial.
relación coherente
entre sus elementos,
Podríamos decir que el Balanced Score-
simplificar la gestión,
card nos proporciona una “fotografía” que
priorizar lo importante
nos permite examinar cómo estamos aco-
y promover el
metiendo hoy nuestra estrategia a medio y
aprendizaje en la
organización largo plazo. Para
previamente, es necesario concretar nues-
tra visión del negocio en objetivos estraté-
gicos relacionados entre sí según diferentes
perspectivas. Con este ejercicio se consigue hacer
Tabla 1
enfoques limitados
del Balanced Scorecard
Enfoque limitado
Conjunto de indicadores financieros y no
financieros
Sistema de gestión para el control de la
organización por parte de la alta dirección
Centrado en el uso de la herramienta de software.
Se piensa más en el software que en el contenido
Enfocado en los cambios en la evaluación del
desempeño y en la compensación
32 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001
que la estrategia sea más entendible y, por tanto,
más fácilmente comunicable. Ese esfuerzo también
nos permite organizar todos los elementos de ges-
tión de la empresa en torno a sus verdaderos objeti-
vos.
A pesar de sus virtudes, el Balanced Scorecard
todavía es un gran desconocido, no sólo para
organizaciones que se plantean implantarlo, sino
también para otras que están ya inmersas en pro-
cesos de implantación. La Tabla 1 muestra ejem-
plos de concepciones limitadas del modelo y
alternativas para sacarle más partido.
¿Es útil el Balanced Scorecard para mi organi-
zación? El lector me per mitirá que plantee la
necesidad de adoptar el Balanced Scorecard
antes de analizarlo pormenorizadamente. En mi
opinión, antes de asumir un nuevo modelo de
gestión es clave entender las razones que justifi-
can el cambio. No en vano, el Balanced Score-
card es un proyecto que va a requerir tiempo y
recursos de la organización y, por tanto, sólo es
recomendable si se estima su utilidad. En ningún
caso se trata de cambiar por cambiar.
La utilidad del Balanced Scorecard no depende
del tipo de empresa, sino de los problemas a los
que se enfrenta. El Cuadro de Mando Integral se
ha implantado en empresas grandes y pequeñas,
en sectores regulados y no regulados, en organi-
zaciones con y sin ánimo de lucro, así como en
empresas con alta rentabilidad y con pérdidas. El
cambio dependeenfocar
de nuestro grado deesasatisfacción “fotografía”
con el actual modelo de gestión y con la com-
prensión de la estrategia de la empresa que
demuestran las personas de nuestra organización.
Al aplicarlo, a través de la relación coherente entre
Enfoque adecuado
Conjunto coherente de elementos que conectan las
acciones con la estrategia
Sistema de ayuda a la planificación y gestión que
facilita la comunicación y proporciona mejor
información a todos los niveles
Centrado en el contenido. El software es un medio,
no un fin en sí mismo
Centrado en los objetivos estratégicos y las
iniciativas prioritarias. Los cambios en la evaluación
y la compensación son una consecuencia y no la
razón de ser del modelo
 Tabla 2
A FONDO
ejemplos de
objetivos estratégicos
sus elementos, conseguiremos simplificar la ges-
Perspectiva financiera
tión, priorizar lo importante, alinear la organiza-
ción y promover el aprendizaje en ella. Aumentar el valor de la unidad

Elementos de un Balanced Scorecard Crecimiento de ventas en segmentos clave

Mantener la rentabilidad fijada por la central
1. Misión, visión y valores. La aplicación del
Balanced Scorecar d empieza con la definición de la
misión, visión y valores de la organización. La Perspectiva del cliente
estrategia de la organización sólo será consistente si
Fidelizar clientes rentables
se han conceptualizado esos elementos.
Mejorar la densidad de productos por cliente
¿Quiere decir que el modelo debe comenzar por
Penetrar en nuevos canales
la definición o revisión de la misión, visión y valo-
res? No necesariamente, pues en muchos ya Aumentar ventas de nuevos productos
Los mapas están definidos. Además, son mucho más sos-
estratégicos tenibles en el tiempo que los otros elementos Mejorar la satisfacción de clientes
permiten entender del modelo. Lo que parece claro es que son Ser considerado líder por los distribuidores
la coherencia entre el punto de partida.
los objetivos
estratégicos y A partir de la definición de la misión, visión Perspectiva interna
visualizar de forma y valores se desarrolla la estrategia, que
gráfica la estrategia puede ser representada directamente en Identificar nuevos clientes
forma de mapas estratégicos, o conceptuali- Aumentar la intensidad de la relación con clientes
zada, antes, en otro formato. De nuevo, lo impor-
Mejorar la calidad del servicio
tante no es si el desarrollo de la estrategia forma
parte del modelo; lo realmente importante es si Gestionar los recursos de forma eficiente
hay una estrategia definida y adecuada. Si lo está,
Convertirse en una e-company
será el punto de partida para el desarrollo de los
elementos del modelo; en caso contrario, el pri- Reforzar la imagen/marca
mer paso consistirá en la definición de la estrate-
gia. En numerosas implantaciones, la estrategia
suele ya estar definida, y de lo que se trata es de Perspectiva de aprendizaje y crecimiento
plasmarla en un mapa estratégico. Mejorar las capacidades de personas clave
2. Perspectivas, mapas estratégicos y objetivos. Mejorar la comunicación interna
Llamamos mapa estratégico al conjunto de objetivos
Potenciar las alianzas clave
estratégicos que se conectan a través de relaciones
causales. Los mapas estratégicos son el aporte con- Adaptar la tecnología a las necesidades
ceptual más importante del Balanced Scorecard.
Conseguir fuentes de financiación
Ayudan a entender la coherencia entre los objetivos
estratégicos y permiten visualizar de manera sencil- Cambiar a una gestión por procesos
la y muy gráfica la estrategia de la empresa.
• Perspectiva financiera: ¿Qué debemos hacer
Un problema habitual en la selección de objetivos para satisfacer las expectativas de nuestros accio-
estratégicos es tener demasiados. Los mapas nistas?
estratégicos pueden ayudar a englobar y priorizar
objetivos. La experiencia muestra que también se • Perspectiva del cliente: ¿Qué debemos hacer
produce un gran aprendizaje en el trabajo en equipo para satisfacer las necesidades de nuestros clien-
para la elaboración de los mapas. tes?

El mapa estratégico ayuda a valorar la importan- • Perspectiva interna: ¿En qué procesos debemos
cia de cada objetivo estratégico, ya que nos los pre- ser excelentes para satisfacer esas necesidades?
senta agrupados en perspectivas. Las perspectivas
son aquellas dimensiones críticas clave en la organi- • Perspectiva de aprendizaje y crecimiento:
zación. Las cuatro perspectivas más comúnmente ¿Qué aspectos son críticos para poder mantener
utilizadas son: esa excelencia?
El nombre con el que se designa cada una de las

34 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 Figura 1

ejemplo de
mapa estratégico Normal Mal Bien

Crecimiento
Maximizar Rentabilidad
el valor de la UN

Conexión móvil Crecimiento Rentabilidad

ingresos Conexión fija

Publicidad y
compras

Potenciar Incrementar Potenciar

utilización WAP acceso web y conexión propia
compras

Potenciar
la imagen Personalización

Optimización
operativa
Respuesta
Productos rápida
atractivos y Contenidos
publicidad innovadores

Potenciar Desarrollar
Desarrollar alianzas contenidos y
acceso WAP proveedores personalización

Mejorar
acceso físico
Optimizar
Desarrollar Mejorar operaciones e
la imagen respuesta web inversiones

Personas Tecnología Alianzas

Renovación o fundamento

perspectivas varía. Así, por ejemplo, a la perspecti- de seis.

va interna se le llama también de procesos, y a la
perspectiva de aprendizaje y crecimiento se le
llama de infraestructuras o de innovación... Lo
importante es utilizar un lenguaje comprensible
para la organización.
¿Nos hemos de ceñir a esas cuatro? Rotunda-
mente no. Hay empresas que separan en dos
perspectivas distintos tipos de clientes, como por
ejemplo distribuidores y clientes finales. Otras
incluyen perspectivas adicionales, como la de
proveedores, la de la comunidad o sociedad, la
de regulación Ðtil, por ejemplo, en organizacio-
nes que están pasando de entornos regulados a
desregulados. Ordinariamente, las perspectivas
pueden ser cuatro o cinco y, a ser posible, no más
Las perspectivas son un elemento prescindible del
Balanced Scorecard. Al fin y al cabo, lo importante es
que los objetivos estratégicos reflejen la estrategia y
que los indicadores sean adecuados para su segui-
miento. Sin embargo, todas las organizaciones que
implantan el modelo las incluyen. ¿Por qué? Las pers-
pectivas nos recuerdan lo importante que es tener
objetivos estratégicos en todas las dimensiones clave.
De este modo garantizamos que nuestro modelo es
equilibrado y que no se centra únicamente en la ren-
tabilidad presente, sino en aspectos no financieros
clave para conseguir una rentabilidad futura. El
Balanced Scorecard es, por tanto, un modelo de ges-
tión con visión de largo plazo, en contraste con
modelos que, por incluir sólo indicadores financieros,

36 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 A FONDO

proporcionan una visión más a corto plazo.

Figura 2
Los mapas estratégicos se componen de objetivos ejemplo de
estratégicos y relaciones causales. Los objetivos estra-
tégicos muestran aquello que se quiere conseguir. (La
mapa estratégico
Figura 1 muestra ejemplos de objetivos estratégicos.)
Las relaciones causales son la explicitación de las
Perspectiva
relaciones entre los objetivos. No se trata de relacio- de clientes
nes matemáticas: son relaciones intuitivas basadas en
el conocimiento de la organización y del sector, así
como en la experiencia.

Los mapas pueden estar subdivididos en líneas Perspectiva

de procesos
estratégicas. Por ejemplo, una empresa puede tener
una línea estratégica de crecimiento y al mismo tiem-
po otra de productividad o eficiencia, y objetivos
Perspectiva Perspectiva
estratégicos en ambas. La Figura 2 muestra un ejem- financiera de infraestructuras
plo de mapa estratégico.

3. Propuesta de valor al cliente. Dado que el Balan-
ced Scor ecard ha de ser sencillo y fácilmente enten-
dible, es clave seleccionar aquellos objetivos
estratégicos de primer nivel que son prioritarios. Para
ello, resulta de gran utilidad definir la propuesta de
valor al cliente, es decir, lo que diferencia a nuestra
organización ante los clientes. Diferentes gurús de
la estrategia han distinguido formas de competir.
Kaplan y Norton(1) las resumen, siguiendo la clasifi-
cación de Treacy y Wieserma( 2), en:
• Liderazgo de producto: se centra en la excelen-
cia de sus productos y servicios, que ofrecen la
máxima calidad y funcionalidad.
• Relación con el cliente: se centra en la capaci-
dad para generar vínculos con clientes, para cono-
cerlos y proporcionarles productos y servicios
adecuados a sus necesidades.
• Excelencia operativa: se centra en proporcionar
productos y servicios a un precio competitivo
para la calidad y funcionalidad que ofrecen.
Un objetivo estratégico, como por ejemplo el desa-
rrollo de capacidades comerciales de nuestro perso-
nal clave, puede medirse a través de indicadores. No
existen indicadores perfectos, y por eso, para la
medición de algunos objetivos estratégicos, se puede
utilizar más de uno. Por ejemplo, el desarrollo de esas
capacidades comerciales se puede medir a través de
indicadores como el número de horas de formación
por persona, el índice de satisfacción de los emplea-
dos con la formación percibida o el incremento
medio de los contratos o ingresos por empleado.
Se pueden establecer dos tipos de indicadores:
• Indicadores de resultado: miden la consecu-
ción del objetivo estratégico. También se les llama
indicadores de efecto, y en inglés, lag indicators u
outcome measur es.
• Indicadores de causa: miden el resultado de
las acciones que permiten su consecución. Tam-
bién se llaman indicadores inductores, y en inglés,
lead indicators o performance drivers.

Las organizaciones intentan ser excelentes en una El número de horas de formación por empleado
de esas estrategias, manteniendo unos estándares es un indicador de causa. Mide el esfuerzo que reali-
mínimos en las otras dos. Es lógico que las perspecti- zamos para conseguir mejorar las capacidades. No
vas de cliente y, por ende, las de procesos y aprendi- obstante, puede suceder que ese esfuerzo no se vea
zaje y crecimiento, se centren en objetivos recompensado con resultados, y por eso es útil tra-
estratégicos relacionados con la estrategia de diferen- bajar también con otros indicadores.
ciación de la organización. También pueden presen-
tarse objetivos referentes a otras estrategias para los El índice de satisfacción y el incremento medio de
que no se ha conseguido el mínimo requerido. las ventas son indicadores de resultado, pues mues-
tran el impacto de las acciones realizadas. Sin embar-
4. Indicadores y sus metas. Los indicadores (también go, el aumento de ingresos puede haberse
llamados medidas) son el medio que tenemos para producido por distintas causas y puede ser difícil
visualizar si estamos cumpliendo o no los objetivos separar el impacto causado por la formación.
estratégicos. El índice de satisfacción, un indicador interesante,
también tiene sus limitaciones: la satisfacción no
implica aumento de conocimientos ni tampoco un

REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001 • IESE 37

 A FONDO

Figura 3

impacto de las iniciativas

en los objetivos estratégicos

Mapa
proyectos/objetivos
Aum e n t a r e l va l or de la e m p re s a de f or m a c ont
i nua d a Cr e c im ie n t o de v e nt a s CO LO R IMPACTO INICIATIVAS
EN OBJETIVOS
Aum e n t a r r e n t a bil ida d
Im p a ct o p osi t iv o m uy a lt o
Ca pt a r nu e vo s cl ie nt e s e st r a t é gi co Im p a ct o p osi t iv o m e di o
s Im p a ct o p osi t iv o ba j o
F ide l iz a r cl ie nt e s e s t r a t é gic
Im p a ct o n e ga t iv o m e d io
S e ros p e r ci bid o co m o pr ov e e do r glo ba l Im p a ct o n e ga t iv o a l t o
R e la c ion e s ins t it uc io na le s c on los c li e nt e S in i m pa c to
sS e r pe r c ib ido co m o pr ov e e do r e x c e le
nt e
Adqu isi ci one s y Gr e e n Fi e lds P r o je c t s
An á lis is de m e r c a do
Ac t ua c ión c om e r c ia l

Re l a ci ón c on p r ov e e dor e s
Opt i m iz a ci ón y r a ci ona l iz a ci ón de o pe r a c ion
e s Ad e cu a ci ón e st r a t é g ic a de la e st r uc t
ur a
De sa r r ol la r c om pe t e n ci a s e st r a t é gi
ca s
Cul t ur a e nt e n did a c om o e st r a t e gi a
Ge st i ón d e “ co m pr om i sos ”
Im a ge n y c om un ic a ció n
P ot e n ci a r S I /T I
Te ne r c a pa c id a d de in ve s t iga c ió n

impacto en los ingresos. Queda claro, pues, que no vos estratégicos, podremos visualizar: iniciativas que
hay indicadores perfectos y que puede convenir aportan poco valor al cumplimiento de esos objetivos
medir ciertos objetivos a través de varios indicadores y objetivos estratégicos sin soporte de las iniciativas.
que nos dan diferentes perspectivas.
La Figura 3 muestra un ejemplo simplificado del
Entendiendo la diferencia entre objetivos estratégi- análisis del impacto de las iniciativas en los objetivos
cos e indicadores, resulta más fácil comprender la uti- estratégicos. Algunas organizaciones limitan el núme-
lidad de utilizar los objetivos para elaborar mapas ro de iniciativas estratégicas a 5, 8 ó 10. Se trata de
estratégicos. Los objetivos son el fin; los indicadores decidir los proyectos en los que la organización se va
son el medio que tenemos para medirlos. Además, a centrar durante un determinado período de tiempo.
en un Balanced Scorecard habrá más indicadores Las iniciativas también deben contar con indicadores
que objetivos, por lo que en aras de la simplificación o ciertos hitos para realizar su seguimiento.
es más fácil elaborar los mapas estratégicos con obje-
tivos. Las iniciativas pueden tener hitos de cumplimien-
to, sus propios indicadores para el seguimiento e
El modelo simplifica Para cada indicador, como es habitual, se debe- incluso un Balanced Scor ecard propio. Hay organi-
la gestión al obligar rán fijar metas (también llamadas objetivos). No zaciones que incluyen las acciones estratégicas como
a la organización a vamos a entrar en este artículo en cómo fijar esas una de las perspectivas del modelo.
priorizar sus metas, aunque sí es importante mencionar que
objetivos e su fijación no es trivial. Como regla general, 6. Responsables y recursos. Cada objetivo, indicador
iniciativas debieran ser metas ambiciosas pero posibles. e iniciativa debe tener su responsable. Una persona a
cargo que controla su cumplimiento.
5. Iniciativas estratégicas. Las iniciativas estratégicas
son las acciones en las que la organización se va a Otro aspecto clave para una implantación con
centrar para la consecución de los objetivos estratégi- éxito del Balanced Scorecard es asignar los recursos
cos. En nuestras empresas hacemos cosas, pero necesarios para el buen desarrollo de las iniciativas
¿están realmente enfocadas hacia el cumplimiento de estratégicas. Es el primer paso para el cumplimiento
la estrategia? En muchas organizaciones encontramos de la estrategia. Por ello es necesario establecer los
un exceso de iniciativas y proyectos con falta de equipos a cargo de cada iniciativa, así como el papel
recursos y tiempo para llevarlas a cabo. que diferentes personas van a jugar en ellos. Y tam-
Es importante priorizar las iniciativas en función bién dotar a las iniciativas de los recursos necesarios
de los objetivos estratégicos. Si analizamos el impactopara su cumplimiento. Se recomienda que el presu-
de las iniciativas en marcha en cada uno de los objeti- puesto contenga una partida de recursos asignados a

38 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 A FONDO

las iniciativas estratégicas. Estos recursos deben estar

diferenciados del presupuesto operativo, del presu- Necesidad de un Balanced Scorecard
puesto de inversiones y de otros presupuestos que
utilizan las empresas. Así podremos evitar que otras Como hemos dicho, la utilidad del modelo no
actividades engullan esos recursos que debieran depende del tipo de organización. No sólo se ha
dedicarse al cumplimiento de las iniciativas críticas implantado con éxito en empresas grandes, globales,
definidas en el Balanced Scorecard. de alta rentabilidad y en mercados altamente competi-
tivos. Organizaciones pequeñas, locales, sin ánimo
Es vital que la 7. Evaluación subjetiva. Aunque hemos habla- de lucro, con problemas de rentabilidad y en entornos
dirección conozca do del establecimiento de indicadores para el regulados, han implantado el Balanced Scorecard.
las posibilidades del seguimiento de los objetivos e iniciativas, es
Balanced Scorecard deseable dotar de una cierta flexibilidad al La necesidad no depende, por tanto, del tipo de
para que decida su modelo como instrumento de evaluación, aná- organización, sino de los problemas que tiene y de si
alcance y su lisis y reflexión estratégica. Por este motivo, es necesita mejorar su modelo de planificación y gestión.
adaptación al importante establecer los procedimientos para Para una empresa que tenga problemas para conectar
modelo una evaluación subjetiva de los diferentes ele- los elementos anteriormente mencionados, para
mentos, complementaria al cumplimiento de comunicar la estrategia o para priorizar la información
los indicadores específicos que utilicemos para la y los proyectos dentro de la organización, un Balan-
medición. ced Scorecard puede ser extremadamente útil.

Los beneficios que proporciona un Balanced Sco- Será clave detectar, eso sí, qué se quiere conseguir.
recard no derivan únicamente de la existencia de Hay empresas que lo pueden utilizar sólo como
un conjunto de elementos coherentes para el ayuda a la planificación, a través de la elaboración
mejor entendimiento y comunicación de la estra- de mapas estratégicos; otras pueden preferir utilizarlo
tegia. El proceso de diseño de esos elementos, y únicamente como sistema de información y segui-
su posterior evaluación, son también de gran pro- miento de la gestión. En cualquier caso, una de las
vecho. virtudes del modelo puede ser establecer el enlace
Hemos enumerado y comentado los elementos fun- entre la planificación y la gestión.
damentales de un buen modelo de gestión. Estamos
ahora en condiciones de contestar a la pregunta que El alcance y características del modelo se debe-
nos hacíamos al principio: ¿Es útil el Balanced Score- rán adaptar a las características, situación y nece-
card para mi organización? sidades de la organización. Por ejemplo, para una

LAS PREGUNTAS MÁS HABITUALES el sistema de gestión sean coheren-

tes entre sí.
Reproducimos aquí algunas de las preguntas habituales que surgen
al implantar el Balanced Scorecard ¿Cómo empezar el diseño de un
Balanced Scorecard? Lo ideal es
¿Es mejor empezar por el Balanced ¿Debe comenzarse el diseño de hacerlo con una sesión de trabajo del
Scorecard corporativo o por uno un Balanced Scorecard con la primer nivel de la organización. Se
piloto? Ambas alternativas tienen sus definición del plan estratégico? debe entender qué es el Balanced
ventajas. En principio, y para asegurarObviamente, sí. Pero puede pasar Scorecard y qué se pretende conseguir
la consistencia entre distintos que el plan estratégico ya esté defi- con su implantación. También se debe
nido y que ya se pueda trabajar en clarificar la estrategia que se puede
Balanced Scorecard, se recomienda
plasmar en un mapa estratégico. De
comenzar por el Balanced Scorecard su plasmación en un mapa estratégi-
co con perspectivas, objetivos estra- esa reunión debe salir un equipo de
de más alto nivel. Sin embargo, hay trabajo que coordine el proyecto, un
organizaciones que prefieren empezar tégicos y relaciones causales. No es análisis de los aspectos críticos en el
por uno piloto en un área de nueva importante definir qué está dentro
de un Balanced Scorecard y qué no proceso de implantación y un plan
creación (como por ejemplo, e-busi- concreto de actividades a realizar.
ness o una nueva línea de productos), está. ¿Es el plan estratégico parte
o en una división en que se percibe del modelo? ¿Y las iniciativas estra-
más su necesidad, o donde el personal tégicas? ¿Y la asignación de recur-
sos? Lo importante es que la empre- ¿Cómo saber si una implantación
pueda estar más motivado para su
funciona? Una implantación funcio-
implantación. El piloto puede ayudar a sa incluya un plan estratégico, unas
na cuando el Balanced Scorecard pro-
ver su utilidad antes de una implanta- iniciativas y unos recursos, y que
todos los elementos que conforman porciona un beneficio a la organiza-
ción más extendida.
ción que es comúnmente reconocido

40 IESE • REVISTA DE ANTIGUOS ALUMNOS, marzo de 2001

 A FONDO A FONDO

empresa pequeña,tión basados

un Balanceden la estrategia
Scorecardycorpo-utilizados a equipos
lo largo de Conclusión
y trabajo son, entre otros, factores relevan-
rativo puede ancho
ser suficiente,
de la organización.
mientras que hay tes en la implantación, aunque fuera del alcance de
organizaciones que tienen Balanced Scorecards a este artículo. AlgunasEl Balanced Scorecardfracasan
implantaciones puede ayudarcon una planificar
siete niveles •distintos.
EntenderPor el modelo.
ejemplo,No en hay
una dos empresas bueniguales,
diseño mejor,
por no entender
haber tenido y comunicar
en cuentalaciertos
estrategia, y a gestio-
y tampoco
empresa sin ánimo dos implantaciones
de lucro, los objetivos finan- idénticas. Las empre-
aspectos narenmejor
clave con una visión
la implantación, comomássuglobal
relacióny a largo plazo.
cieros pueden sasnohan adaptado
aparecer en ella modelo
cúspide adel sus propias con necesida- Hemos
las personas, susexpuesto los elementos
responsabilidades y lasque deben existir en
barreras
des o sino
mapa estratégico, preferencias. Así, por
ser el soporte paraejemplo,
la con- hay empresas
al cambio. la empresa para tener un buen modelo de planifica-
que no
secución de otros distinguen entre objetivos e indicadores, no ción y gestión. Hemos visto también las claves para
objetivos.
utilizan indicadores de causa o no utilizan mapas Dado el enfoque
una buena integrador y globalMuchas
implantación. del Balan-organizaciones han
De la misma manera, elEn
estratégicos. punto de partida
principio, todospara
los elementosced Scorecard,
del sidoimplantarlo
capaces deno es sencillo.
diseñar modelos Tampoco
adecuados, pero
la implantación varía.cumplen
modelo Las empresas
un papel parten
y es de un
importante esenten-
imposible.han Se trata
tenidodeproblemas
tener claros a laalgunos
hora de implantarlos. El
sistema de planificación,
der su razón de unos ser. Lasinstrumentos
desviaciones de del modelo
aspectos queapoyo pueden porallanar
parte de el camino
sus máximosde esaresponsables, el

?
gestión, de una estructura
pueden estar enorganizativa
algunos casos concreta,
justificadas,implantación.
pero la tener un equipo base de trabajo con poder formal e
de un determinado estilo de
justificación no liderazgo
debe ser nuncay cultura, y
la ignorancia. Es, informal dentro de la organización, una comunica-
de unos proyectos previos
por ello, ya finalizados,
sumamente importante entender •bien
en mar- Un elmodelociónsimple. El yobjetivo
fluida principal del
una participación pormodelo
parte de personas
cha u olvidados,modelocomo al por ejemplo,
iniciar la implanta-
un proyecto de implantación. no es el de añadir
clave, cada una aportando su punto sino,
burocracia o complicaciones, de vista en face-
ción de modelos de excelencia. El Balanced al contrario, tasel de simplificar
concretas del la gestión son
proyecto, al centrarse en
fundamentales para
• Liderazgo. La implantación
Scorecard supone un cambio, pero es importante debe ser liderada
aquello al que es importante. La palabra clave es
una implantación con éxito. Algunas implantacionespriori-
aprovechar lomáximo
que ya nivel
se ha en la organización.
hecho bien. InclusoAl ser éste un pro-
zación. Se trata de ordenar
no han alcanzado la información,
todo su potencial los pro-
por no tener en
yecto integrador y que
adaptar el modelo a un lenguaje, unas perspecti- requiere tiempo y esfuerzo,
yectos y es
los recursos
cuenta aspectos relacionados conlalas personas y las
de forma eficiente para
importante
vas, etc., si ello permite quetransmitir
se entienda sumejor.
relevancia para la orga- barreras al cambio. Una buena gestión del cambio es
organización.
NoElseBS trata nización. Ese apoyo
de mantener cosas que ya se han
puede debe ser continuado y no fundamental.
hecho, aunque
ayudar sólo al inicio del proyecto.
a sean insatisfactorias, pero sí de • Lenguaje común. El nombre que se dé al modelo, a
aprovechar esfuerzos positivos y evitar solapes
planificar las perspectivasNo y aolvidemos,
los diferentes paraelementos
finalizar, queque loel Balanced Sco-
con otras • Comunicación.
actividades ya realizadas.
mejor, Para que el modelo sea acepta-
componen, r
es ecar
lo de d debe
menos. ser
Lo un instrumento
importante es que
que simplifique y
las
Laentender
implantación:
y do y lecciones
utilizado, aprendidas
debe ser entendido e interiorizado
personas que mejore
han de la planificación
utilizarlo lo y la
consensúen,gestiónes a través de clarifi-
comunicar la por parte de las personas que trabajan en la
decir, org
que a- car
haya el
un modelo
lenguaje de negocio,
común en priorizar
la organiza- lo importante y
Hemos definido
estrategia y a los
nización.elementos
Por ello que
es componen
necesario ununbuen proceso
ción. Así, pordar consistencia
ejemplo, que el a los
modelodiferentes
se llame elementos aquí pre-
Balanced
gestionar conScorecard.
de Todo ello
comunicación. no garantiza
La una
comunicación Balanced
tanto verticalScorecard
sentados, o Cuadro
consistencia de Mando,
de la o
que de cual-
muchas organizacio-
implantación
una visión másconcomo éxito.transversal
El liderazgo por parte
en toda de la quier
la organización es,otra
por forma, es indiferente.
nes todavía carecen.Pero detrás de esas
alta global
dirección,
ya una
otra buena
parte, comunicación
uno de los y participa-
grandes beneficios palabras
que encontramos cosas muy distintas: desde
ción, y la adecuada
largo plazo constitución
proporciona la y esfuerzo
implantación. de los simples listas de indicadores hasta modelos de ges-

• Participación. También ayuda en la interioriza-

ción del modelo la participación de determinadas
y aceptado porpersonas queque
las personas pueden
la aportar valor,por
disponible que,
parteademás,
de las personas1 Kaplan y Norton,
res del Balanced“Having
ScorecardTrouble with Your
a la com-
conforman y utilizan el modelo.
enriquecen el diseño dede losladiferentes
organización. La participación
elementos que Sytrategy?
pensación.Then
Si seMap
hace It”, Harvard Business Review,
demasiado
lo componen. No se trata como facilitador
de que todo eldelmundo
proceso de un Boston,
par- pronto,septiembre–octubre
puede hacer que el sistema
de 2000.
¿Cuánto tiempoticipe las fasesequipo
en todaspara
se necesita interno
del diseño delpotente
modelo,es absoluta-
pero no esté
Kaplan lo suficientemente
y Norton, probado
“The Strategy-Focused Organiza-
la implantación?
sí deÉsta
queesdistintas menteaporten
una pre-personas necesaria.
su granito de y entendido.
tion”, Harvard Demasiado tarde, pue-
Business School Press, Boston,
gunta frecuente y que Consultores exter nos pueden aportar de enviar un mensaje incoherente a
arena en tampoco es
algún momento, ya sea en la construcción 2000.
fácil de contestar. Dependerá, entre experiencias de otras implantaciones, la organización en tanto en cuanto
de los mapas estratégicos o en la selección de indica-
otras cosas, del alcance del proyecto, un cierto prestigio, conocimientos,2 Treacy, no se evalúa por aquello que es
M., y Wieserma, F., “The Discipline of Mar-
dores para los objetivosmetodología
estratégicos, y o en la forma de
recursos. importante.
de la urgencia y de los recursos desti- ket Leaders”, Addison-Wesley, 1995.
medir esos indicadores,
nados. La clave es ir mostrando avan-
o en la valoración de las ini-
ces gradualesciativas estratégicas,
que permitan ir viendoetc.
las mejoras que el Balanced Score- ¿Se debe ligar el sistema de incen- Bibliografía: ¿Cuál es el momento adecuado
• Equipo de proyecto.
card proporciona, para motivar a la Es vital
tivos al asignar
Balanced un equipo
Scorecard? de La para comenzar una implantación?
organización trabajo
a acometer el esfuerzo mayoría
o “facilitadores” de organizaciones
que gestione así lo Dávila,
la implantación. A., momento
El mejor “El Cuadro de Mando
es aquel en queIntegral”,
se Revista
Su que
de implantación cometido es facilitarhacen.
todo cambio Si los objetivos
conocimiento, delel
guiar en Balancedde detecten
Antiguosproblemas
Alumnosa del IESE,
los que el nº 75, Barcelona,
proceso de en
requiere. Generalmente, diseño
un par deScorecard son
e implantación, aquello que se consi-1999.
proporcionar Balanced Scorecard puede dar res-
meses se pueden dera importante para el cumpli-
tener unosyprimeros
metodología efectuar el seguimiento del proyecto. puesta. Eso sí, asegurándose de que el
resultados de Es visibilidad.que hayamiento
altaimportante un
de la estrategia, parece lógi- proyecto tiene los apoyos y dispone
responsable último del
co que la compensación, o al menos de los recursos necesarios para llevar-
proyecto y que para esaparte persona de laelcompensación
proyecto de de las
implantación del Balanced Scorecard sea sualactivi- lo a buen puerto, pues de lo contrario
personas, esté ligada cumplimien- será mejor esperar a que estas dos
¿Cuál es el equilibrio adecuado
dad principal. en
Es igualmente
to de lascrítico
metas dimensionar
fijadas paraade-sus res- condiciones se cumplan.
una implantación entre personal
cuadamente los recursospectivos
para elindicadores.
proyecto, que El problema
interno y externo? Dependerá
dependerán de la reside
del alcance en cuándo
y urgencia ligar los indicado-
del mismo.
experiencia, conocimientos y tiempo

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