Вы находитесь на странице: 1из 24

Содержание

Введение…………………………………………………………………………………………..

Глава 1. Создание потока клиентов

1.1 Размеры потоков покупателей………………………………………………………………


1.2 Методы для измерения потока покупателей………………………………………………
1.3 Концептуальная модель районов магазинов……………………………………………….

Глава 2. Оптимизация запасов

1.1 Роль оценки запасов…………………………………………………………………………..


1.2 Затраты связанные с запасами………………………………………………………………..
1.3 Оптимизация в логистике запасов…………………………………………………………...

Глава 3.

1.3

Заключение………………………………………………………………………………………

Библиография ……………………………………………………………………………………
Введение
Глава 1. Создание потока клиентов
1.1 РАЗМЕРЫ ПОТОКОВ ПОКУПАТЕЛЕЙ

С самого зарождения предпринимательской деятельности стоял вопрос – как увеличить


доход? Этот интересовало и купцов, и ремесленников, и крестьян (ведь им тоже
приходилось реализовывать свою продукцию). Изменились времена. Исчезли купцы,
ремесленники. Им на замену пришли торгующие организации и предприниматели. А
проблема повышения дохода так и осталась. Возможно, она даже стала еще острее, чем
прежде. Особенно в последнее время. За долгую историю своего существования
предпринимательство накопило знания – как увеличить доход. В последнее время все эти
знания были структурированы и обновлены. Весь опыт по повышению дохода можно
скомпоновать в три направления. То есть доход компании можно повысить тремя
способами:

 Увеличение потока клиентов;


 Увеличение среднего чека;
 Увеличение процента конверсии

Давайте же рассмотрим подробнее, как увеличение потока клиентов поможет в


предпринимательской деятельности.

Покупательский поток – это направление, по которому проходит большинство


покупателей в магазине. Эффективно организовать данный поток поможет учет основных
физиологических особенностей людей.
Организация потока покупателей – важнейшая составляющая мерчандайзинга. Это
понимали уже в XIX веке. Управление же потоками покупателей в XXI веке – одна из
основополагающих тем в мерчандайзинге. Овладев этим искусством, вы всегда сможете
направить посетителей вашего магазина в нужное русло, привлечь их к наиболее
рентабельным товарам, задержать в магазине и, как следствие, повысить продажи.
Создание потока клиентов для бизнеса — это удивительная возможность привлечь как
можно больше людей, рассказать о своем существовании, познакомить с предлагаемой
продукцией или услугами. Порой достаточно создать целевую страницу, одностраничный
сайт, основная функция которого продавать и получать сведения о потенциальных
покупателей, путем подписки на ресурс или регистрации. Если потенциальный
покупатель заинтересовался в вашем предложении и начал задавать вам вопросы, то дело
уже будет стоять за вашим профессионализмом и умением удержать человека в процессе
беседы.

Создание клиентов необходимо потому, что люди клиентами не рождаются, а


становятся. Изначально клиентов нет, а есть просто люди - это аксиома бизнеса, хотя и не
все воспринимают ее как реальность. Реальность в том, что все рождаются просто
людьми, обычными людьми. Изначально все мы просто люди, но не потребители товаров
или услуг. Для того чтобы простой человек стал потребителем и начал покупать товары, с
ним должны произойти определенные метаморфозы, которые и превратят его в
потребителя, создадут в нем желание покупать.
Закономерности в движении потока покупателей в торговом зале магазина
По мнению специалистов по мерчандайзингу, планировка магазина, торговых залов и
других помещений должна быть вторична по отношению к поведению покупателя и
подчиняться законам психофизики.При планировке торгового зала необходимо учитывать
такой фактор, как рассеивание внимания покупателя. Большинство людей в силу
природных привычек предпочитают сначала «исследовать» правую от себя сторону
магазина. Если торговый зал магазина, торгующего товарами повседневного спроса по
методу самообслуживания, условно разделить на четыре части, то в части I внимание
покупателя сконцентрировано только на товаре. По ходу движения против часовой
стрелки его внимание рассеивается все больше и больше, вместе с чем увеличивается и
скорость его перемещения, и поэтому очень маловероятно, что в части IV его остановит и
привлечет какой-либо товар .

Рис.1 «Плотность распределения покупательского потока в торговом зале»

Источник: https://studref.com

Также было замечено, что большинство покупателей предпочитает двигаться по


наиболее простому маршруту — по периметру торгового зала, при этом избегая его углов
и центра помещения — так называемая «проблема бублика» супермаркета.
Рис.2 «Проблема места в торговом зале магазина. Источник: https://studref.com

Психологи эту «нелюбовь» современных покупателей к центральным и угловым


секторам торгового зала объясняют влиянием нашего подсознания — ведь для наших
далеких предков эти места в пещерах, очевидно, являлись более опасными и уязвимыми с
точки зрения внезапного нападения или возможности спасения бегством! И вот, в XXI в.
мы имеем ситуацию, когда по периметру торгового зала супермаркета проходит около 80
% покупателей, в то время как внутренним рядам уделяет внимание не более 40 %
посетителей.
Еще более сложная ситуация с распределением внимания посетителей складывается в
торговых залах магазинов, торгующих товарами периодического спроса по методу
открытой выкладки товаров (например, в магазинах одежды, обуви или бытовой техники).

Рис.3 «Влияние факторов природной системы человека на распределение


посетителей в торговом зале». Источник: https://studref.com
Места расположения товаров в магазине в зависимости от посещаемости их покупателями
можно разделить на три категории .
1 — «Горячие» зоны — начало движения покупателей, пересечение рядов, торец полки,
места с хорошим фронтальным обзором, пространство возле касс и практически все полки
с правой стороны по ходу движения покупателей по периметру торгового зала;
2 — « Теплые» зоны — полки с левой стороны по ходу движения покупателей по
периметру торгового зала;
3 — «Холодные» зоны — центральная часть торгового зала; углы магазина; закутки и
тупики, отделенные или изолированные от основного покупательского потока; узкие
проходы; входные зоны, остающиеся за спиной потребителя, и часть торгового зала,
непосредственно примыкающая ко входу (так называемая «зона адаптации» покупателей).

Рис. 4 «Зоны продаж в торговом зале магазина» Источник: https://studref.com

«Холодные» зоны чаще всего остаются незамеченными покупателями, и


оборачиваемость расположенных там товаров гораздо ниже, чем в среднем по магазину.
Учитывая указанные выше психологические особенности поведения покупателей в
магазине, специалист по мерчандайзингу должен таким образом осуществить планировку
торгового зала магазина, чтобы правильно организовать поток покупателей и тем самым
максимально эффективно использовать имеющиеся ресурсы торговой и экспозиционной
площади магазина (т. е. превратить «холодные» зоны магазина в «теплые» и даже
«горячие»).
С целью грамотного управления покупательским потоком в магазине прежде всего
необходимо уяснить, как меняется поведение покупателя, какие факторы формируют и
поддерживают его, какие товары более всего соответствуют поведению покупателя на
данном участке маршрута. В научных исследованиях было доказано, что поведение
покупателя неоднородно на протяжении всего маршрута его движения в торговом зале
магазина самообслуживания или с открытой выкладкой товаров.
Первоначально, при входе в магазин покупатель попадает в так называемую «Зону
адаптации». Здесь посетитель обычно испытывает некоторый адаптивный синдром,
который характеризуется тем, что внимание пока рассеянно и имеет низкие показатели
концентрации и устойчивости, присутствует чувство некоторой потерянности и смятения,
активизируются ориентировочный и защитный рефлексы.
Из-за этого покупатель в зоне адаптации, как правило, негативно реагирует на новые
раздражители (например, предложение услуг со стороны продавца-консультанта или
промоутера). Разумеется, чем чаще покупатель посещает тот или иной магазин, тем более
уверенно в нем он себя ощущает буквально «с первых шагов», но даже в этом случае
первые несколько минут своего пребывания в торговом зале он адаптируется к новому для
себя температурному, визуальному и звуковому режиму.
Чем больше раздражителей (товаров, рекламных посланий и т. п.), вызывающих
ориентировочный рефлекс, тем сложнее и дольше адаптируется человек. Следовательно,
специалисты по мерчандайзингу должны стремиться к тому, чтобы сократить число
незнакомых покупателю товаров и других раздражителей, требующих напряженного
внимания и препятствующих быстрому привыканию к новым условиям внешней среды.
В «Зоне покупок» посетитель обычно уже полностью адаптировался к среде и, при
реализации благоприятного сценария, увлечен совершением запланированных покупок.
Восстанавливается активность его внимания и способность концентрироваться на
предметах, а посторонние раздражители не воспринимаются.
В «Зоне возвращения» покупатель, как правило, достиг цели посещения данного
магазина и ускоряет проход к кассе, его внимание выборочное и зависит от внешних
раздражителей, он легко реагирует на них и может их положительно оценить.
Рис. 5 « Наиболее вероятное поведение покупателя на отдельных этапах маршрута
его движения по торговому залу». Источник: https://studref.com

Выкладка в «зоне адаптации» хорошо знакомой торговой марки способствует


узнаваемости, доверию, положительному фоновому настроению покупателя. Или крупные
фотопанели, размещенные в зоне адаптации, изображающие товар в повседневной
обстановке или информирующие о его характеристиках, облегчают его восприятие при
минимальной концентрации внимания. Узнаваемость является одним из важнейших
факторов в соревновании на уровне восприятия. Наш мозг любит узнаваемость.
Узнаваемость бренда вызывает доверие, и покупка совершается с большей легкостью,
покупатель тратит меньше времени на обдумывание необходимости покупки.

1.2 Методы для измерения потоков покупателей.

Сегодня широкое распространение получили счетчики посетителей. Их устанавливают


для того, чтобы количеством посещений определить прибыльность того или иного
предприятия, магазина. Подобный тип статистики дает возможность с особой
тщательность продумать план развития объекта, выявить определенные закономерности,
которые способствуют увеличению его популярности.
Система позволяет торговой компании максимально эффективно организовать свою
деятельность. Результаты подсчета посетителей дают возможность определить, какое
количество обслуживающего персонала нужно нанять для того, чтобы выполнялись
определенные задачи. Например, можно выявить какая торговая точка в целой сети
приносит больший доход. Современная система подсчета посетителей предоставляет
возможность направить потребителей в необходимое русло, дать оценку эффективности
рекламных компаний, которые были проведены.
Установка специальных систем способствует не только увеличению продаж.
Монтируемый счетчик людей в магазине позволяет составить максимально эффективные
графики работы сотрудников. Например, для охраны объекта необходимо больше
персонала во время большого наплыва посетителей. При помощи счетчика людей можно
контролировать потоки покупателей. Благодаря нему можно определить, где, например,
выкладка определенного товара будет пользоваться спросом. Специальные беспроводные
датчики позволят управлять очередью и контролировать столпотворение. Это обеспечит
максимум удобств, как потребителям, так и персоналу предприятия.
Система подсчета посетителей является на сегодняшний день мощным маркетинговым
инструментом. Она служит для повышения продаж, улучшения сервиса. С помощью нее
можно рассчитать место и время, где рекламные кампании будут наиболее актуальны и
эффективны. Любая система подсчета посетителей окупится достаточно быстро. Она
принесет своим владельцам максимум выгоды.
Счетчики дают возможность объективно рассмотреть ситуации. Они позволяют
выявить, популярен ли бренд. При помощи таких систем можно определить, нужно ли
увеличивать торговые площади. Они демонстрируют инвестиционную стоимость объекта.
Со счетчиками возможно стратегическое и тактическое планирование маркетинга. Их
применение поднимет бизнес-проект на качественный новый уровень, сделает его
заманчивым, интересным и актуальным, а также прибыльным.
Проводя подсчет посетителей, вы можете эффективно оценить Ваши маркетинговые
усилия и другие факторы, которые влияющие на объем продаж.

1.3 Концептуальная модель районов в магазинах.


Концептуальная модель - это отражение предметной области, для которой
разрабатывается база данных.  Это некая диаграмма с принятыми обозначениями
элементов.

Пример построения концептуальной модели для базы данных «Магазины»


В базе данных «Магазины города» сущностями будут:

 магазин (номер магазина, название, адрес, время работы, фамилия директора);


 товар (код товара, название товара, единица измерения цена);
 поставщик (код фирмы, название, адрес, телефон).

В скобках указаны атрибуты для каждой сущности.


Первичными ключами соответственно будут номер магазина, код товара, код фирмы,
так как именно эти атрибуты однозначно идентифицируют уникальное значение
сущности.
Учитывая, что один поставщик может поставлять разные товары и один и тот же товар
может поставляться разными поставщиками, а также один товар может быть в разных
магазинах и в одном магазине могут быть разные товары, концептуальная модель базы
данных будет иметь вид:
В соответствии с концептуальной моделью база данных должна содержать три
таблицы: МАГАЗИН, ТОВАР, ПОСТАВЩИК. Для замены связи «многое ко многим» на
две связи «один ко многим» вводится дополнительная таблица (таблица пересечения). В
конкретном случае вводятся две таблицы пересечения: ПОСТАВКА (код товара, код
фирмы, количество), НАЛИЧИЕ (код товара, номер магазина, количество). Схема базы
данных будет иметь вид:

Рис. 2. Концептуальная модель базы данных

При разработке таблиц в первую очередь устанавливаются типы данных, которые


будут занесены в поля таблицы (текстовые, числовые, денежные, дата-время и т.д.). Все
поля, с которыми в дальнейшем не будут производится математические действия, должны
быть текстовые (номер магазина, код фирмы и т.д.).
Во-вторых, определяются первичные ключи и внешние ключи, с помощью которых
будет осуществляться связь между таблицами. Для первичного ключа удобно
использовать тип данных «Счетчик». Это означает, что при заполнении таблицы данное
поле будет формироваться автоматически увеличением на 1.
Связанные поля во всех таблицах должны быть одного типа, размера и формата.
Желательно, чтобы связанные поля имели одинаковые наименования. В таблице 1
приведены свойства полей для база данных «Магазины города».

Таблица Поле Тип поля Размер Формат

МАГАЗИН Номер Числовой


магазина
(первичный
ключ)

Название Текстовый 15
магазина

Адрес Текстовый 50

Начало работы Дата- Краткий формат


время времени

Окончание Дата- Краткий формат


работы время времени

ФИО Текстовый 15
директора

ТОВАР Код товара Счетчик


(первичный
ключ)

Наименование Текстовый 20

Единицы Текстовый 3
измерения

Цена Денежный
Поставщик Код фирмы Счетчик
(первичный
ключ)

Наименование Текстовый 13

Адрес Текстовый 50

Телефон Текстовый 12

Наличие Код товара Числовой


(внешний
ключ)

Номер Числовой
магазина
(внешний
ключ)

Наличие в Числовой Одинарное с


магазине плавающей запятой

Поставка Код товара Числовой


(внешний
ключ)

Код фирмы Числовой


(внешний
ключ)

Количество Числовой Одинарное с


плавающей запятой

Глава 2.Оценка запасов


1.1 Роль оценки запасов

Запасы-представляют собой один из важнейших факторов обеспечения постоянства и


непрерывности воспроизводства. Эту важную роль играют все составные части
совокупного материального запаса, в том числе товарно-материальные ценности,
находящиеся у предприятия отраслей обращения.
Непрерывность производства требует, постоянного наличия сырья и материалов, для
полного удовлетворения потребностей производства в любой момент их использования.
Контроль над этим обеспечивает правильный и своевременный учет МПЗ. Анализ этих
данных учета имеет большое значение для эффективного финансового управления.
Запасы могут составлять значительный удельный вес не только в составе оборотных
активов, но и в целом в активах предприятия. Это может свидетельствовать о том, что
предприятия испытывают затруднения со сбытом своей продукции, что в свою очередь
может быть обусловлено низким качеством продукции, нарушением технологии
производства и выбором неэффективных методов реализации.
Нарушение оптимального уровня материально-производственных запасов приводит к
убыткам в деятельности компании, поскольку увеличивает расходы по хранению этих
запасов, отвлекает из оборота ликвидные средства, увеличивает опасность обесценения
товаров и снижения их потребительских качеств.
Оценка запасов – это оценка в денежном эквиваленте всего того, что может
принести прибыль в будущем. Готовый товар может приносить прибыль, потому что его
можно продать с выгодой, сырье – это тоже будущая прибыль, поскольку именно из
сырья создаются товары. Оценивая все запасы компании, предприниматель  может
сделать вывод о своих финансовых возможностях, распланировать свою работу на
определенный срок. Оценивать запасы предприятия можно различными способами,
разберем отдельно каждый из них.

От оценки запасов зависит:

1. Платежеспособность фирмы
2. Ее рентабельность
3. Структура источников финансирования ее деятельности

В современной практике широко известны четыре метода оценки запасов организации:

1)оценки себестоимости единицы запасов; 


2) метод средних цен; 
3) метод ФИФО;
4) метод ЛИФО.

1.Метод оценки себестоимости единицы запасов


Это наиболее простой способ оценить финансовые перспективы компании, когда
каждая единица произведенного товара или сырья подсчитывается отдельно.
Покупательский спрос на товары не учитывается, анализируется только текущая
стоимость продукции. Общее представление о деятельности компании на основе
поштучного метода финансовой оценки создать можно, но эта оценка далеко не всегда
бывает точна. Причина: спрос на экономическом рынке изменчив, товар порой не удается
продать по его нормальной цене только потому, что он «устарел».
2.Метод средних цен
Он предполагает исчисление средних цен запасов, приобретенных за период, с учетом
их остатка на начало отчетного периода. Все товары перемешиваются, а уже потом
оцениваются.
3. Метод ФИФО
Метод ФИФО (аббревиатура от англ. FIFO - First In First Out, «первым поступил -
первым выбыл») предполагает, что мы ставим оценку остатка запасов и их выбывшей за
период части в зависимость от последовательности их поступления (покупки). Оценка
стоимости остатка запасов в этом случае основывается на допущении того, что запасы
выбывают точно в той же последовательности, что и поступали в организацию, а,
следовательно, остаток запасов на конец периода должен быть оценен, исходя из
последних по хронологии цен их приобретения. Метод ФИФО иногда сравнивают с
конвейером, с которого запасы поступают ровно в той последовательности, в которой они
были на него загружены.
4. Метод ЛИФО
Метод ЛИФО (аббревиатура от англ. LIFO - Last In First Out, «последним поступил,
первым выбыл») предполагает, что мы оцениваем выбывающие запасы исходя из
последовательности, обратной последовательности их поступления. Сущность метода
ЛИФО иногда объясняется по аналогии с бункером или контейнером, куда закладываются
запасы. И вот, если мы захотим эти запасы из такого бункера - контейнера достать, нам
придется сначала вынуть те, которые попали туда последними. Следовательно, оценивая
выбывшие за период ценности, мы начинаем «выбирать» последнюю по времени
поступления партию, если количества товаров в ней не хватает - предпоследнюю, и так
далее, как бы возвращаясь к остатку на начало.
2.2 Затраты, связанные с запасами
В процедуре разработки алгоритма управления запасами определение состава затрат,
связанных с запасами, стоит на втором месте после завершения составления прогноза
(плана) потребности в запасе на будущий период. Этот этап процедуры позволяет
определить значения ключевых составляющих критерия оптимизации уровня запаса. Его
результат оказывает принципиально важное влияние на результаты последующих этапов
разработки алгоритма управления запасами и на качество управления запасами в целом.
Затраты, связанные с запасами, в своем стоимостном измерении представляют собой
часть логистических издержек. Они являются главной составляющей частью издержек на
логистику. В среднем затраты на запасы составляют от 12 до 40% совокупных логисти-
ческих затрат. При этом производственные предприятия имеют более низкий уровень
этого показателя, а оптовые и розничные компании — довольно высокий удельный вес
затрат, связанных с запасами (до 50%).
Затраты, связанные с запасами, включают:
1.  Затраты на закупку.
2.  Затраты на пополнение запаса.
3.  Затраты на содержание запаса.
Затраты на закупку запаса — расходы финансовых ресурсов на непосредственную
закупку товарно-материальных ценностей запаса у поставщика.
Затраты на закупку составляют основную часть капитальных затрат, связанных с
запасами. Удельный вес финансовых ресурсов, замороженных в запасе, в общих затратах,
связанных с запасами, достаточно велик. В капитальных затратах, как правило, также
учитываются альтернативные затраты, формирующиеся в процессе хранения запаса, и
прибыль, которая могла быть получена при использовании финансовых ресурсов,
вложенных в запас, в иных целях. Альтернативные затраты относятся к затратам,
связанным с содержанием запаса.
При отсутствии оптовых скидок при проведении закупок изменение затрат на закупку
имеет прямо пропорциональную зависимость от размера партии закупки. При наличии
оптовых скидок затраты на закупку меняются дискретно в соответствии со схемой
изменения цены, согласованной с поставщиком.
Затраты на пополнение запаса представляют собой расходы материальных,
финансовых, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для
обеспечения пополнения запаса. Они включают затраты при планировании,
осуществлении и контроле закупки. Это постоянные затраты на подготовку, размещение,
контроль исполнения и приемку одного заказа. Они не зависит от объема заказа, а связаны
с процедурой выдачи заказов. В состав этих затрат входят, например, затраты на
следующие виды работ: на подготовку заказа, на анализ статистической информации по
движению запаса; на поиск поставщика; на ведение переговоров; представительские
расходы; на передачу заказа; контроль выполнения; на отслеживание процесса
транспортировки заказа; на контроль качества поставки и пр.
Чем больший размер заказа пополняет запас в единичный период времени, тем реже
приходится делать заказ, тем, следовательно, меньше затраты, связанные с пополнением
запаса
Затраты на содержание запаса представляют собой расходы материальных,
финансовых, информационных, трудовых и других видов ресурсов, необходимых для
обеспечения сохранности и поддержания качества товарно-материальных ценностей,
находящихся в запасе на определенной территории или на транспортном средстве.
Затраты на содержание запаса в общем случае прямо пропорционально зависят от
размера заказа: чем большими партиями пополняется запас, тем дороже стоит содержание
запаса.
К затратам на содержание единицы запаса могут быть отнесены:
1. Затраты на содержание склада:

а) амортизационные отчисления на машины, оборудование и технические средства;


б) основная и дополнительная заработная плата работников склада и отдела снабжения,
связанных с работой склада;
в) стоимость аренды складского помещения;
г )коммунальные платежи;
д) расходы на оплату управленческого персонала;
е) затраты на регламентные работы с хранимыми товарно-материальными ценностями;
ж) затраты на инвентаризацию запаса и пр.

2. Затраты на обеспечение движения запаса:

а) оплата труда работников, задействованных в приемке;


б) стоимость израсходованных при приемке материалов;
в) расходы на подачу транспорта;
г) расходы на погрузоразгрузочные работы;
д) затраты на транспортировку из зоны приемки к месту хранения;
е) затраты на упаковку и затаривание;
ж) оплата труда работников, задействованных в отгрузке запаса со склада, и пр.

3. Расходы на обслуживание запаса:

а) стоимость страхования;
б) процент за полученные кредиты;
в) налоги и пр.

4. Стоимость рисков, связанных с содержанием запаса:

а) порча товарно-материальных ценностей в результате хранения;


б) потери от естественной убыли;
в)моральное старение;
г) кражи.

5. Альтернативные затраты.
Общие затраты, связанные с запасом руб. (T), можно рассчитать по формуле:

где:
С — закупочная цена единицы товара, руб.;
Q — размер заказа, единиц;
S — объем потребности в запасе, единиц;
А — затраты на выполнение одного заказа, руб.;
 — размер страхового запаса, единиц;
I — затраты на содержание единицы запаса, руб.
В отличие от других логистических издержек затраты, связанные с запасами, не
находят полного отражения в балансе предприятия и в отчете о прибылях и убытках.
Статья «Запасы* находится в разделе активов баланса. Затраты, связанные с запасами, не
имеют отдельной статьи отражения. Между тем финансовые средства, вложенные в
запасы, отвлекаются от других направлений инвестиций компании. Затраты, связанные с
обслуживанием запаса, отрывают финансовые ресурсы от иных видов деятельности.
Экономия на запасах, таким образом, существенно отражается на общих результатах
бизнеса. Таким образом, затраты, связанные с запасами, оказывают существенное влияние
на финансовое положение компании и требуют учета и анализа. При этом необходимо
помнить, что снижение уровня наличных запасов снижает затраты на содержание запаса,
но требует увеличения затрат на размещение заказов и транспортные расходы.
Следовательно, решение об уровне запаса должно сопровождаться комплексной оценкой
изменения связанных с этим решением статей затрат не только в сфере логистики, но и в
иных областях деятельности компании.

2.3 Оптимизация в логистике запасов


Оптимизация запасов - ряд действий, направленных на нахождение баланса между
минимизацией товарных запасов и максимизацией продаж.
Минимизация товарных запасов -  это снижение затрат на содержание,
транспортировку, и других операций связанных с товаром. Данные действия позволяют
ускорить оборачиваемость товара и избавиться от неликвида.
Максимизация продаж, достигается в первую очередь за счет повышения качества
обслуживания и удовлетворенности клиентов
 Оптимизация запасов – это поиск золотой середины между двумя разными
стратегиями управления запасами, такими как минимизация товарных запасов и
максимизация товарных запасов.
Каждая компания сталкивается с проблемой нахождения баланса между своим
объемом поставок и клиентским спросом. То, как компания справляется с этим балансом,
в основном и влияет в конечном итоге на ее доход и дальнейшее развитие. По данным
«APQC Open Standards» запасы в среднестатистической компании составляют 10.6
процента от годового дохода. Таким образом, среднестатистическая компания тратит
более 10 процентов своего дохода на содержание запасов, хотя в некоторых компаниях эта
цифра может быть гораздо выше.  
К тому же, уровень запасов значительно влияет на свободные денежные средства. В
связи с этим, для компаний важно поддерживать как можно более низкий уровень запасов
и распродавать их как можно быстрее. Например, когда аналитики «Wall Street»
анализируют деятельность компаний для последующего создания прогнозов их доходов и
составления рекомендаций по продажам и покупкам, то уровень запасов – это всегда один
из ключевых факторов, принимаемый ими во внимание.  Исследования показали 77%-ное
соотношение между общей рентабельностью производства и оборачиваемостью запасов.  
Проблему оптимизации запасов также усугубляет феномен  «Длинного Хвоста», при
котором большое количество продуктов с низкой скоростью продаж  составляет большую
часть продаж во многих компаниях. Короткие и более частые циклы продукции,  которые
требуются для удовлетворения потребностей более сложных рынков, приводят к
необходимости управлять цепочками поставок, содержащих все большее количество
товаров и звеньев.  
В то же время, периоды планирования и сроки снижаются от месяцев/неделей до дней,
а число контролируемых складских помещений –  растет от дюжин в центрах
распределений до сотен или даже тысяч в точках продаж, что в свою очередь приводит к
появлению большого количества временных рядов с высоким уровнем изменчивости
спроса. Это объясняет одну из главных проблем в управлении современными цепочками
поставок – так называемый «эффект хлыста», часто приводящий к тому, что небольшие
изменения текущего спроса вызывают впоследствии гораздо более сильные изменения
ожидаемого спроса. Изменение ожидаемого спроса, в свою очередь, может привести к
ошибочным решениям компаний о существенном изменении уровня запасов, в котором на
самом деле она не нуждается.    
Компании, не осуществляющие оптимизацию запасов, обычно рассчитывают желаемые
значения уровня запасов, основываясь на эмпирическом подходе (rule of thumb) или
одноступенчатых расчетах.  При эмпирическом подходе целью расчетов обычно задается
количество дней на поставку. Одноступенчатые расчеты производятся для одного
конкретного продукта в одной конкретной точке, и рассчитывают то количество запасов,
которое необходимо для удовлетворения спроса.  
Некоторые компании улучшили свои финансовые показатели, проведя оптимизацию
запасов. Исследование, проведенное «IDC Manufacturing Insights», выявило, что
некоторые из них сократили свои уровни запасов на 25% в течение одного года, а менее
чем за два года дисконтированный денежный поток был выше 50%.
«Electrocomponents», расположенная в Великобритании крупнейшая в мире компания,
занимающаяся оптовой торговлей электроникой и сопутствующими товарами,
осуществив оптимизацию запасов для повышения уровней обслуживания, увеличила
доход на 36 миллионов фунтов стерлингов, и одновременно снизила уровни запасов. «BP-
Castrol», осуществив оптимизацию запасов, снизила запасы готового товара на 35% за два
года, повысив при этом уровни обслуживания на 9%.
«Smiths Medical», подразделение «Smiths Group», осуществив оптимизацию запасов
организации для более быстрого реагирования на изменчивость спроса и предложения,
тем самым снизила риск, как дефицита, так и переизбытка товара, и одновременно
выровняла производственные циклы
Глава 3.

Первый гипермаркет Velmart в Молдове был открыт в городе Кишиневе 17 апреля 2014


года в комплексе «Plaza» на Ботанике по программе ребрендинга супермаркета Green Hills
Market.

В день открытия первые 500 покупателей, которые сделали покупки минимум на 199
леев, получили подарки. Также всех обрадовали супер-низкие цены на
продовольственные и непродовольственные товары и на продукцию собственного
производства: хлебобулочные, кулинарные и кондитерские изделия.

Характеристики гипермаркета Velmart в Кишиневе:

 Торговая площадь -  4800 кв.м;


 Ассортимент – 25 000 позиций;
 Что можно купить: продукты питания, хозяйственные и промышленные товары;
 Продукция собственного производства:
1. Кулинарные изделия;
2. Кондитерские изделия;
3. Хлебо-булочные изделия;
4. Пельмени, вареники, манты (в том числе ручная лепка);
 Продукция на заказ:
1. Фуршетные блюда;
2. Торты;
3. Выпечка (плацынды, вертуты, булочки и т.д.);
 График работы: 8.00 – 23.00 без выходных;
 Номер телефона +373 (022) 83 87 15;
 Проезд:автобусы№ 22, 33, 44, 49; троллейбусы№1,2,4, 8, 17; маршрутные такси № 108,
113, 117, 119,  157, 165, 166, 173, 174, 184, 188.
Заключение
Библиография

Вам также может понравиться