INDICE

CONTENIDO PAGÍNA
Introducción 1
Evaluación ex ante 2
Calcular los costo 2
Costo de capital 3
Costo de mantenimiento 3
Costo de operación 3
Costo adicionales de los usuarios 4
Programación 5
Diseñar los procesos 5
El mapa de procesos 6
Descripción por proceso 7
Hacer el cronograma y ruta crítica 8
Diseñar la estructura organizacional 8
Calcular los insumos 10
Diseñar el modelo de focalización 12
Programar el monitoreo y la evaluación ex post 13
Elaborar el presupuesto 13
Monitoreo 14
Diseñar el plan de monitoreo 16
Los destinatarios y la información 16
Los indicadores 17
Implementación el monitoreo 18
Analizar los resultados 19
Los informes 23
Evaluación ex post 24
Calcular los costo reales del proyecto 25
Medir los impactos logrados 26
Calcular la relación costo- impacto 29
Informes 30
Bibliografía
 INTRODUCCIÓN

En Venezuela, donde existe una fuerte y seria restricción en el gasto social

público, un gerente social no puede permitirse malgastar dinero en un
programa inadecuado, mal orientado o que no cumpla sus objetivos y metas.
Para evitar que esto suceda, el gerente social o el llamado "Policy Maker"
deberán contar con un mínimo de información confiable acerca del nivel de
funcionamiento del programa que dirige para así tomar las decisiones o
correcciones respectivas y prevenir el mal gasto de recursos en un programa
social poco eficiente.
De otra parte, el gerente social debe saber si funciona bien su programa, por
que funciona bien, si hay alternativas para maximizar ese funcionamiento
positivo ó si funciona mal, a que se debe y cuales son los correctivos
necesarios para optimizar el funcionamiento del programa (reducir la
incertidumbre de los resultados) y por ende maximizar los recursos invertidos.
En todo caso, el gerente social debe preguntarse o se debería preguntar, ¿Tiene
un determinado programa social el efecto que se quiere que tenga? ¿Los
recursos empleados en el programa corresponden a la cantidad de
mejoramiento (beneficio) obtenido?, ¿Deberán reformarse los recursos o
reformarse los procedimientos para optimizar el programa? ¿Conque
herramienta cuento para analizar el programa que dirijo? ¿Cómo puedo
obtener información para agilizar las decisiones sobre el programa?.
Como respuesta a estas interrogantes realizaremos, en este trabajo, una
aproximación conceptual y metodológica de los tipos de evaluación que
comúnmente se aplican en las ciencias sociales. De igual forma se determinara
la importancia que tiene la evaluación como fuente de información sobre los
procesos de toma de decisión de la gerencia social.
EVALUACIÓN EX-ANTE

Definidas las alternativas de proyecto, estas deben ser evaluadas para

seleccionar la que presenta una mejor relación entre los costos de su
implementación y el impacto estimado.
El Análisis Costo-Impacto (ACI) es la metodología que permite
seleccionar la alternativa que maximiza el impacto al menor costo posible,
en otras palabras, escoger la opción que presenta el menor costo por unidad
de impacto. Por consiguiente requiere el análisis de costos y del impacto
Ambos presentan diferencias de operacionalización según la naturaleza
del proyecto.
 En un programa que incluye un conjunto de pequeños proyectos con una
sola alternativa, que comparten los objetivos de impacto y la población
objetivo.
En programas en los que concursan pequeños proyectos con diferencias
de población objetivo y/u objetivos de impacto, la evaluación se debe
complementar con un análisis multicriterio.

Calcular los costos (análisis de la eficiencia)

Los costos de un proyecto aluden al valor económico de cada uno de

los bienes y servicios utilizados, independientemente de quién afronte su
financiamiento. No se debe confundir costo con egreso.
En cada alternativa se deben identificar los costos relevantes que se
deben afrontar durante la vida del proyecto.
Para evaluar proyectos grandes (tipo a) hay que identificar los factores
diferenciales (aquellos que implican mayores o menores costos). Es posible
que existan actividades comunes (como el desarrollo e implementación de
un sistema de monitoreo), que, por lo mismo, no contribuyen a la toma
decisiones, por lo que es preferible posponer su estudio para la fase de
Programación. En proyectos pequeños (b y c) se deben considerar todos los
costos.
Los costos pueden clasificarse en:

*Costos de capital: son los que se deben afrontar para adquirir bienes
cuya duración en el proyecto (vida útil) es superior a un año.
Normalmente, el desembolso debe hacerse durante la ejecución (inversión)
para que puedan ser utilizados en la operación. Si es necesario reponer dichos
bienes o realizar ampliaciones, tales erogaciones también forman parte de los
costos de capital. Estos siempre se consignan en el período anterior a su
utilización.
Los costos de capital más comunes en los proyectos sociales son los de
terreno, construcción, equipamiento e inversiones complementarias.
*Costos de mantenimiento: son los requeridos para mantener el
estándar de calidad y volumen de producción de los bienes de capital
(equipos, edificios, etc.).
Normalmente, se calculan como una proporción de los costos de capital
del proyecto para cada período.
* Costos de operación: se derivan de la compra de bienes y/o
servicios cuya vida útil es inferior a un año.
En los costos de operación se distinguen los:

a) Directos: Derivados de los insumos y personal imprescindibles

para la realización del proyecto. Forman parte de los procesos
principales (en el proyecto atención primaria de salud serían las
enfermeras, paramédicos, fármacos, etc.).

b) Indirectos: No son imprescindibles pero permiten aumentar la

eficiencia. Forman parte de los procesos de apoyo (en el mismo
proyecto, serían la supervisión, capacitación, etc.).

*Costos adicionales de los usuarios: En los proyectos sociales es

necesario tener en cuenta los costos en que debe incurrir la población objetivo
para recibir los productos del proyecto. Normalmente, estos son los costos de
movilización y el valor del tiempo de traslado y de espera (medida en horas
hombre, dividiendo el sueldo mínimo mensual por 240 horas/mes).

Siempre se deben considerar los costos de oportunidad. Las donaciones

y el trabajo voluntario, que son gratuitos, implican costos económicamente
cuantificables. Si no se los incluye como tales, se asume que los recursos
aportados son infinitos. Dichos costos deben imputarse en los costos de capital
o de operación, según sea el caso.
Los recursos financieros utilizados en el proyecto tienen un costo de
oportunidad calculado en base a lo que podrían rendir si se los destinara a
inversiones alternativas (depósitos, acciones u otro tipo de proyectos).
Mientras mayor es el horizonte del proyecto, mayor es su importancia.
Normalmente, en los proyectos sociales, este costo se traduce en una tasa de
descuento de 12% anual.
Hay que tomar en cuenta sólo los costos relevantes. Los egresos menores
(como útiles de oficina) se deben agrupar en rubros genéricos.
Los costos se deben imputar a precios de mercado, en el lugar del
proyecto. Esto elimina la necesidad de realizar estimaciones sobre la inflación
futura.
Los precios de mercado debe ser transformados en precios sombra,
que eliminan las distorsiones originadas por los impuestos y subsidios.
La evaluación ex-ante se realiza utilizando los costos de oportunidad, pero
para elaborar el presupuesto de la alternativa seleccionada (en la etapa de la
programación) se deben considerar

PROGRAMACIÓN

Una vez seleccionada la alternativa a implementar, como resultado de la

evaluación ex- ante, es necesario detallar los distintos componentes del
proyecto. Esto implica describir los procesos requeridos para lograr los
objetivos de producto propuestos, con sus respectivas actividades e
insumos, así como el cronograma, estructura organizacional, requerimientos
de información, planes de monitoreo y evaluación ex-post, presupuesto y plan
de financiamiento.
En esta etapa es preciso incorporar todos los de costos, para permitir una
adecuada implementación y monitoreo de las actividades y procesos
involucrados.
El trabajo requerido en la programación depende de la profundidad con
que se hayan realizado las etapas anteriores. A mayor exhaustividad en la
formulación y evaluación ex-ante, menor es la cantidad de tareas a realizar en
la programación y viceversa.
Los componentes de la programación son:
Diseñar los procesos
Como se indica en el capítulo III, un proceso es una serie de
actividades lógicamente relacionadas que utilizan insumos (personas,
procedimientos, máquinas, materiales) para producir un resultado.
Se comienza con una descripción de los procesos principales y de apoyo.
Los principales son imprescindibles para la producción y distribución de los
productos, permiten agregar valor a los insumos y alcanzar los objetivos de
producto e impacto perseguidos (forman la cadena de valor). Los de apoyo,
posibilitan dar mayor calidad a la gestión, incrementando su eficiencia y
eficacia.
El mapa de procesos.
Es un diagrama de bloques donde cada uno representa un proceso. Se
conectan a través de flechas que reflejan el sentido de la relación que los
vincula. Permite visualizar el conjunto, sus interrelaciones y la cadena de
valor.
Para elaborar el diagrama, se debe:
a. hacer un listado exhaustivo de los principales procesos requeridos para
la producción y distribución de los productos (por ejemplo: diseño
de obra, compra de insumos, ejecución, contratación de
profesionales y técnicos, capacitación de operadores, identificación
e incorporación de beneficiarios, diagnóstico y entrega de servicios,
etc.),
b. listar los procesos de apoyo (como difusión, contabilidad,
supervisión de obras, monitoreo de gestión, evaluación de impactos),
c. definir el o los objetivos de cada proceso, qué se pretende obtener
con cada uno y para qué, sus características cualitativas y las metas por
período,
d. cuantificar el tiempo que requiere cada proceso, especificando si es
implementado sólo una vez, si es repetitivo o permanente,
e. elaborar la matriz de programación, incorporando la información
anterior a la alternativa seleccionada (construida durante la
formulación).

Así como cada objetivo de impacto puede requerir de un conjunto de

productos, un objetivo de producto es el resultado de uno o más procesos y
actividades.
Los objetivos de proceso, al igual que los de producto, son necesarios
para el monitoreo. Sólo así es posible determinar si se están realizando todas
las acciones requeridas para lograr los productos programados.
La forma más eficiente de programar la alternativa elegida requiere la
participación de los principales actores que intervendrán en la operación del
proyecto.

Descripción por proceso.

La información del punto anterior debe detallarse en cada proceso,

identificando y describiendo sus actividades y características Además de los
objetivos, metas, indicadores y fuentes de verificación, en cada proceso se
debe:

a) listar todas las actividades y subprocesos internos requeridos para

alcanzar los resultados esperados,

b) especificar los objetivos y metas por actividad, considerando

indicadores de cantidad, tiempo y estándar de calidad (no siempre es
necesario contar con estimaciones de metas en todas las
dimensiones),

c) identificar a los responsables de las actividades,

d) incorporar la información de actividades de cada proceso a la matriz

de programación.

La descripción de los procesos de un proyecto se sistematiza en un

manual de procedimientos que se debe utilizarse como guía para la operación.

Hacer el cronograma y ruta crítica

El cronograma o Carta Gantt es una representación gráfica de la

información sobre los tiempos que demanda cada actividad y proceso
durante la ejecución y operación. Dependiendo de su cantidad, se puede
trabajar con una versión global (acumulativa) y otras detalladas (por
proceso).
Para implementar estos procedimientos se cuenta con instrumental
tecnológico y computacional que permite identificar en el mismo

cronograma las actividades de la ruta crítica.

Diseñar la estructura organizacional

Considerando las características de los procesos, actividades, población

objetivo y el marco institucional, es necesario definir las características de la
estructura organizacional requerida para dar cuenta de los objetivos del
proyecto.
No existe un único modelo de organización válido para todas las
situaciones, sino distintas opciones que cambian según los parámetros del
diseño y el contexto.

Dos variables centrales para definir la estructura son:

i. El grado de estandarización del producto: Un producto

es estandarizado cuando es el resultado de un proceso de producción
y/o distribución (interno o externo) que responde a patrones
normalizados.
Las raciones alimentarias de un Programa nutricional son un
ejemplo de producto estandarizado, en tanto tengan la misma
 cantidad de kilocalorías y proteínas. En cambio, los tratamientos
recetados en un centro de salud son un ejemplo de productos no
estandarizados.

ii. El grado de homogeneidad de la población objetivo: Es

función del nivel de semejanza en las “variables pertinentes” que
afectan a los objetivos de impacto del Programa.
La población de niños entre 4 y 6 años en un programa de
vacunación es un ejemplo de población homogénea. Los
beneficiarios de un programa de capacitación tienen distintas
necesidades económicas, historia laboral y habilidades, lo que los
hace diferenciarse en relación a sus requerimientos de
capacitación.
Mientras menos estandarizado es el producto y más heterogénea
es la población objetivo, la organización debe ser más adaptativa,
otorgando mayor autonomía de decisión a los encargados de los
procesos. En estos casos, adquiere mayor relevancia la
descentralización, la externalización de servicios y la coordinación
horizontal.
Cuando los productos son estandarizados y la población es
homogénea se puede tener una estructura más vertical, de tipo
burocrático, con centralización de las decisiones en los niveles
superiores.
Cuando se tiene una estructura con funciones descentralizadas o
externalizadas, la estructura del programa o proyecto las incluye,
manteniendo su autoridad y, por tanto, su necesidad de supervisión.
Para esquematizar la estructura organizacional se utiliza el
 organigrama, que resume gráficamente sus unidades y relaciones
La estructura organizacional debe incluir el siguiente detalle:

i. Personal. Descripción de los cargos y el nivel de formación,

proceso de reclutamiento, selección y capacitación.
ii. Comunicaciones. Manera en que se organiza la comunicación
entre las unidades: horizontal (entre posiciones iguales) o vertical
(rangos diferentes).
iii. Autoridad. Niveles jerárquicos, con sus facultades de decisión
y mando, así como las obligaciones de los subordinados.
iv. Tramo de control. Número de subordinados a cargo de cada
actor.

Calcular los insumos

Para implementar los procesos y actividades, se requiere especificar

cuantitativa y cualitativamente los insumos (recursos humanos, materiales
y financieros) según las relaciones insumo/producto que derivan de la
tecnología utilizada. Esta información surge de la formulación, las
estimaciones realizadas para la evaluación ex-ante y el detalle de las
actividades del cronograma.
Hay recursos que pueden servir para más de una actividad o proceso
y éstos suelen requerir más de un recurso para su implementación.
Los recursos humanos hacen referencia a las características de los
profesionales y técnicos requeridos. Hay que contar con los perfiles de
cargo definidos y la cantidad de personas necesarias para cumplir con
las metas establecidas. De esta manera es posible definir las
características de quienes, cuantos y durante qué tiempo deben llevar a
cabo las tareas programadas.
En el ejemplo, el proceso de atención a pacientes de un consultorio,
requerirá de una cantidad definida de médicos generales y especialistas,
enfermeros, personal administrativo y de limpieza, etc., de acuerdo a la
cantidad de personas que se atienden diariamente.
Los insumos materiales son la infraestructura, equipos y materias primas
que permiten a los recursos humanos implementar las actividades de cada
proceso. La atención del consultorio requerirá cantidades específicas
(definidas por las relaciones insumo/producto) de: salas de atención,
balanzas, termómetros, medicamentos e instrumentos de diagnóstico e
intervención.
Los recursos financieros son los montos de dinero que se requieren para
contar con los insumos materiales y los recursos humanos.
Lo anterior permite determinar cuándo se requiere cada insumo y los
recursos monetarios implicados, según el plan de producción definido.
El análisis conjunto de los recursos involucrados por proceso y unidad de
gestión permite generar la información necesaria para optimizar su uso (para
alcanzar la máxima productividad por unidad de tiempo) y confeccionar el
presupuesto global y según los productos y procesos involucrados.
Hay dos herramientas útiles para realizar dicha labor:

a. Esquema de procesos y estructura. La intersección de ambos

componentes del modelo de gestión, permite cuantificar la
cantidad de actividades que debiera realizar cada unidad de gestión
y la intensidad de uso de los insumos requeridos, analizar el flujo de
 información entre unidades y las opciones de racionalización viables.
b. Esquema de cronograma y recursos: Sirve para determinar los
momentos en que se requieren los recursos, evidenciar los problemas
de simultaneidad de actividades realizadas por cada unidad de gestión
y analizar posibles reordenamientos de los recursos. Esto último,
facilita la gestión de los recursos involucrados y disminuye costos
operacionales (asociados a los movimientos de contratación y
despidos, uso de infraestructura y manejo de volúmenes de los insumos
físicos y financieros).

Diseñar el modelo de Focalización

De acuerdo a las características de la población objetivo, se deben definir

los procedimientos necesarios para que pueda acceder a los productos,
minimizando los errores de inclusión y exclusión
Cuando los productos ofrecidos sólo satisfacen necesidades específicas de
la población destinataria, se puede utilizar la autofocalización, bajo el
supuesto de que la población no objetivo se automarginará. En dicho caso
habrá que poner énfasis en minimizar el error de exclusión a través de la
promoción.
Si los productos son atractivos para otros, será necesario establecer un
sistema de selección de beneficiarios (a través de la solicitud de
documentos, cuestionarios, entrevistas u otros) que permitan asegurar que se
beneficiará sólo a los miembros de la población definida en el diagnóstico.
Hay que recordar que si focalizar es más caro que distribuir los productos
universalmente, es preferible no hacerlo.
Programar el monitoreo y la evaluación ex-post

Se debe establecer un plan básico de las características y momentos en

que se requiere información del monitoreo y la evaluación ex–post para que
los resultados de su análisis sean útiles a la toma de decisiones.

Los procesos, actividades y productos son los elementos centrales en la

programación del monitoreo.

Las evaluaciones ex-post deben programarse para cuando se espera que

aparezcan los impactos. No se deben definir de manera genérica,
porque los tiempos de maduración dependen de las características de la
población objetivo, la línea de base, el tipo de objetivos de impacto y de la
cantidad y calidad de los productos que se entrega para lograrlos

Elaborar el presupuesto

Es el desglose de los recursos financieros requeridos por período de

ejecución y operación. Su estructura es similar a la del flujo, pero
incluyendo a todos los costos y no sólo los diferenciales. En el ejemplo se
observan nuevos costos (derivados del análisis y reingeniería del modelo de
gestión y el diseño e implementación del modelo de monitoreo y
evaluación).
En el presupuesto (a diferencia del flujo) no se consignan los ingresos
por recuperación de activos. Estos se identifican en las fuentes de
financiamiento.
El presupuesto se debe complementar con un detalle de las fuentes de
financiamiento. Este debe incluir las donaciones (en dinero y bienes) así
como el costo alternativo del trabajo voluntario, de los beneficiarios y
otros agentes.

MONITOREO

Se realiza durante los estados de inversión y operación de los programas

y proyectos, con el objetivo de conocer los resultados de la gestión y definir la
reprogramación requerida.
Tradicionalmente, el objetivo del monitoreo ha estado centrado en la
identificación de los desvíos existentes respecto a lo programado, haciendo
un análisis intra proyecto (longitudinal). Para ello, se toma al programa o
plan de producción como el patrón de comparación y se restringe al control
físico y financiero.
La comparación entre lo programado y lo realizado sólo es válida si
existe una formulación adecuada, que permita una programación realista e
idónea de los diferentes productos, procesos, actividades e insumos
requeridos en la operación. Si la programación de un proyecto es arbitraria,
monitorear no tiene sentido. (Cohen, 1996). En este contexto, la
formulación, programación y monitoreo están estrechamente vinculados.
La programación no siempre es confiable y cuando hay más de un
ejecutor o proyecto, además de considerar el contraste respecto a la
programación, el monitoreo también debe comparar los indicadores de
resultado de cada uno.
Para cada indicador de gestión es posible realizar un análisis entre
proyectos (transversal), con el objeto de comparar los resultados de
distintas unidades ejecutoras (o de proyectos) con similares características.
Se busca generar un aprendizaje conjunto (para todo un programa) a partir
de los éxitos y fracasos específicos (de cada proyecto).

Entre las principales razones de fracaso de los proyectos resaltan:

• errores de diseño: originados por la inexistencia o mala estimación
de las metas; poca claridad o mala organización de los procesos y/o
actividades; poca congruencia entre las actividades programadas y la
estructura organizacional.
• fallas de implementación: falta de cumplimiento de lo programado
(procesos, actividades, estructura) por parte de quienes están a cargo de
la operación.
• factores externos: incumplimiento de los supuestos o surgimiento
de elementos contextuales nuevos e impredecibles que modifican el
escenario en que se implementa el proyecto.

Las actividades del monitoreo deben programarse con anterioridad a la

ejecución y operación, a objeto de minimizar las dificultades prácticas y
maximizar su utilidad.

Diseñar el plan de Monitoreo

Esta es la primera actividad a realizar, que debe responder a las siguientes

preguntas:

- ¿Quiénes son los destinatarios de la información que proporciona el

monitoreo?
 - ¿Qué información requieren dichos destinatarios?
- ¿Qué indicadores se deben considerar?
- ¿Qué instrumentos hay que utilizar?
- ¿Con qué periodicidad?
- ¿Qué nivel de precisión es requerido?
- ¿Cuáles y cuántas unidades hay que observar cada vez (actores,
beneficiarios, ejecutores)?
- ¿Qué tipo de informes se requieren?
- ¿Cómo se deben procesar los datos?

Los destinatarios y la información

Los usuarios del monitoreo deben definir los requisitos del plan en base a
sus necesidades.
Se pueden identificar distintos tipos de destinatarios:
A. Los actores internos de la estructura organizacional. Se deben
seleccionar a los que toman las decisiones más relevantes en los
procesos. Utilizando los mapas de procesos y su articulación con la
estructura, se deben identificar las actividades críticas, que en el
caso de presentar desvíos afectan fuertemente el resultado general.
Quienes están a cargo de tales actividades son los destinatarios
internos naturales.
B. Los actores externos: pertenecen a las instituciones en las que
está inserto el programa, a quienes se les debe rendir cuenta por
razones contractuales, financieras o de dependencia jerárquica
(Ministerios, Bancos Contraloría, Fundaciones).
C. La población objetivo: debe ser informada sobre la gestión, para
 tener una opinión informada sobre su funcionamiento y canalizar sus
inquietudes, propuestas y necesidades y así contribuir a los objetivos
perseguidos.
D. La sociedad civil: que demanda conocer sobre la gestión de los
programas sociales prioritarios.

Los destinatarios tienen distintos requerimientos de información. Mientras

más involucrados estén en la gestión, mayor es el nivel de detalle necesario.
Los actores externos y la sociedad civil demandan información más agregada
y menos frecuente.

Los indicadores

La selección de indicadores es central en el monitoreo. Estos deben

elegirse estratégicamente, para contar con una cantidad reducida, fácil de
medir y confiable, que garantice la información requerida para la toma de
decisiones. Para ello, hay que identificar las actividades críticas de los
procesos programados y las necesidades específicas de los destinatarios de
la información. No obstante, existe un conjunto de indicadores que
siempre deben ser considerados en el monitoreo:

Implementación el monitoreo

Para la recolección, registro y procesamiento de la información del

monitoreo se requiere un plan con la flexibilidad suficiente como para
afrontar los imprevistos que se pudieran presentar.
Es importante tomar en cuenta:
a. Sensibilizar a los encargados del registro de la información sobre
su utilidad y la importancia de seguir los procedimientos diseñados.
Para ello, es conveniente transmitir a todos el uso que se hará de la
misma. Cuando no se sabe para qué se recoge la información y no se
retroalimenta la actividad, disminuye el compromiso y baja la
confiabilidad de los resultados obtenidos.
b. Los instrumentos, formas de registro y procesamiento de los
datos deben ser estables para mantener su comparabilidad. Si se
requieren cambios, se los debe hacer planificadamente, con una fase
de prueba en que operen en paralelo las técnicas preexistentes y las
nuevas.
c. En el procesamiento de datos es importante tener presente el
diseño muestral al segmentar la información (de manera geográfica,
etaria, sectorial, etc.). Cada subdivisión adicional de la muestra
incrementa su error de estimación, por lo que se deben sopesar los
beneficios de tener información más detallada con los costos de su
menor confiabilidad.
d. Si existe factibilidad técnica y económica, utilizar sistemas
informáticos para el registro y transmisión de la información
(tecnologías de redes locales, internet y correo electrónico), se
disminuyen considerablemente los errores de manipulación.
e. Cuando se trabaja en un programa que tiene varias entidades
ejecutoras, es conveniente contar con una estructura de
supervisión independiente de la operativa.
f. Es aconsejable conformar grupos de supervisores por zonas
geográficas, con distintos tipos de proyectos, viabilizando la rotación
 del supervisor por los proyectos. Esto permite la suficiente cercanía
como para conocer los proyectos y la distancia necesaria para limitar
un excesivo involucramiento en la gestión diaria.
g. En los programas con productos de distintos sectores, la
supervisión debe ser multidisciplinaria.
h. Para las salidas a terreno es necesario que los supervisores
cuenten con una guía de registro de datos que consigne actividades,
indicadores, unidades de registro y recomendaciones (o información
que requiere especial atención).

Analizar los resultados

Existen variados instrumentos y coeficientes estadísticos que facilitan

este trabajo. Su utilización dependerá de las características de cada
indicador y de la profundidad del análisis que se desea realizar.

Para el estudio intraproyecto se requieren tres tipos de análisis:

- Comparar lo realizado respecto a lo programado. Consiste en
cuantificar la diferencia y analizar sus causas. Los desvíos pueden
deberse a problemas en el diseño, fallas en la operación y/o cambios en
el contexto.
- Comparar los resultados de distintos períodos. Es la
construcción de una serie histórica con los datos correspondientes a
cada período de la gestión. Permite identificar las variaciones entre
períodos para analizar posibles causas o estacionalidades en la gestión.
- Estimar los resultados futuros. En la medida que se tiene una
serie de tiempo suficientemente grande y con regularidad, es posible
 utilizar modelo de regresión para estimar los resultados de los futuros
períodos de gestión.
- El estudio comparativo de los resultados entre proyectos
requiere las siguientes herramientas:

a Medidas de tendencia de central y posición: La moda, mediana y media

son de gran utilidad para tener una mirada conjunta de los resultados de
proyectos, permitiendo a su vez compararlos por período de tiempo. Los
fractiles (percentiles, deciles, quintiles, cuartiles, terciles, etc.) facilitan
identificar los agrupamientos que se generan y hacer análisis específicos.
- La moda, al identificar el valor con mayor frecuencia, da una
indicación del resultado particular más común (en el pasado) y más
probable (en el futuro).
- La mediana, al mostrar el valor en que la distribución se divide
en dos grupos iguales, muestra el centro de los proyectos.
- La media permite centrar la mirada en el centro de la
distribución real de los datos. Si hay alta dispersión, con pocos casos
muy distantes, esta se desplazará notablemente de la mediana.
- Los fractiles facilitan identificar grupos de casos según su
posición en la distribución y conocer los valores de corte relevantes.

C Distribución de frecuencias. Sirve para ver la forma en que se

distribuyen los proyectos en relación al indicador que se analiza. Su
identificación supone elaborar un histograma con las frecuencias de los
resultados de los distintos proyectos y ajustar una distribución de
probabilidad que permita conocer su variabilidad.
Las distribuciones de frecuencias pueden presentar distintas formas, según
el tipo de indicador. Para indicadores dicotómicos está la binomial. Para
discretos y continuos se pueden ajustar: la normal, t de Student, chi cuadrado,
triangular y rectangular.

- Binomial: Presenta dos grupos de proyectos, los exitosos (p) y

los fracasados (q). En la gráfica, cada barra refleja la cantidad o
proporción de proyectos p o q. La comparación de sus alturas
permite una visualizar el éxito relativo del programa.
- Normal: Es una distribución simétrica, con la moda, la
media y la mediana coincidentes ubicadas en el centro. En torno al
promedio hay un gran grupo de proyectos con resultados similares,
con igual cantidad de casos positivos y negativos.
- Cuando se tienen pocos casos, la distribución más adecuada es
la t de Student, que presenta características similares a la normal pero
que varía su forma según la cantidad de casos analizados (grados de
libertad).
Los proyectos se pueden clasificar en tres
grupos:
- Éxito: significativamente mejor que el promedio. De ellos se
debe aprender y difundir sus buenas prácticas a los demás.
- Fracaso: resultado mucho peor que el promedio. En ellos hay
que identificar las causas de los errores para no repetirlos y
corregir la gestión, o cerrar el proyecto.
- Promedio: aquellos que se ubican en torno a la media. Estos
deben analizar las buenas y malas prácticas de los demás a objeto de
mejorar su desempeño y prevenir posibles fracasos.
 Cuando se analizan variables cuyo óptimo es la minimización (como
ocurre con los costos, el tiempo, cantidad de insumos, etc.) el éxito se
ubica en el extremo izquierdo de la curva y el fracaso en el derecho.
Cuando el óptimo es la maximización (como en la focalización y la
cobertura) la ubicación del éxito y fracaso se invierte.
Chi cuadrado: Tiene una distribución asimétrica, en que los
proyectos se agrupan más hacia el lado izquierdo. El promedio se ubica
sobre la mediana, lo que indica que en los valores inferiores hay una mayor
cantidad de casos, que a su vez están concentrados. En el sector alto de la
distribución ocurre lo contrario, en él se ubican casos que se diferencian
significativamente del grupo anterior. Triángulo rectángulo: Se produce
cuando la moda se ubica en uno de los extremos de la distribución (el
mínimo o el máximo), con frecuencias descendientes hacia el lado opuesto.
En este lado se ubican casos que se diferencian significativamente del grupo.
Rectangular: Es el caso en que los proyectos se distribuyen de
manera homogénea, por lo que los resultados son sumamente variables,
y no se pueden sacar conclusiones. La moda aporta poca información y la
media y la mediana se ubican en el centro.

Los informes

La publicación de la información recolectada debe ser funcional para

sus usuarios. Se deben incluir hipótesis y/o sugerencias que permitan una
adecuada interpretación de los hechos observados.
 Los informes pueden ser:
a. Descriptivos o comparativos: los primeros sólo muestran lo
observado en el proyecto en un momento dado, los segundos
analizan sus resultados en relación a otros proyectos (transversal),
al mismo proyecto en diferentes momentos (longitudinal) o al
contexto (población general y sin proyecto).
b. Coyunturales o acumulativos: los primeros se circunscriben al
momento del análisis y los segundos utilizan series temporales.

c. Numéricos o gráficos:

Tablas de datos: Posibilitan contar con una imagen de los resultados de

cada indicador y cuantificar las diferencias existentes longitudinal o
transversalmente.

Gráficos: Existe una gran variedad, que sirven para descripción de una
variable o la comparación e ilustración de series. Son menos exactos pero
más fáciles de interpretar.

Los tipo “pie” y de barra son útiles para mostrar distribuciones de un

indicador y comparar resultados transversalmente. A continuación se
presentan ejemplos de gráficos distintos indicadores:
Cuando se cuenta con una gran cantidad de proyectos o de ejecutores
distintos, se puede ajustar distribuciones de probabilidad (como las indicadas
en el punto anterior).
Los gráficos lineales permiten analizar series de tiempo y comparar
resultados. El espacio que se genera entre las líneas de lo programado (0)
y las de lo realizado equivale a la cantidad física o magnitud de la diferencia
(eficiencia, eficacia, cobertura, focalización, etc.)
Para el monitoreo de los cronogramas, se puede trabajar directamente
sobre la Carta Gantt, señalando con nuevas barras el grado de cumplimiento
de las metas de cada actividad y/o su duración real

EVALUACION EX-POST

Se lleva a cabo durante la etapa de operación para determinar si es

conveniente continuar con el proyecto o definir los requerimientos de
reprogramación necesarios para lograr los objetivos de impacto perseguidos.
Esta evaluación también se puede llevar a cabo una vez concluida la
operación.
Consiste en la medición o sistematización de los resultados acumulados de:
Cobertura
Focalización
Eficacia
Eficiencia
Efectos
Impacto
Relación entre los costos y el impacto.
A diferencia de la evaluación ex-ante, en que se trabaja con objetivos y
metas a alcanzar según las estimaciones existentes, en la ex-post se utilizan
los datos reales, medidos en el proyecto.
Cuando se cuenta con un sistema de monitoreo, los datos relativos a la
gestión debieran estar medidos, de lo contrario se deben calcular
especialmente, utilizando los procedimientos indicados en los capítulos
anteriores.
Una actividad inicial de la evaluación ex-post es identificar el momento
más adecuado para llevarla a cabo, considerando la disponibilidad de
información confiable y válida con los requerimientos de toma de decisiones
para la gestión

Calcular los costos reales del proyecto

En esta etapa se realizan las mismas acciones que en la evaluación ex-ante. Se

debe:

- Confeccionar un flujo de costos. Tomando como base los datos de

la formulación y programación, se ajustan los valores con la
información real. Se deben incluir tanto los ítems ya ejecutados como
los que ocurrirán entre el momento de la evaluación y el horizonte del
proyecto.
- Actualizar los costos a la fecha de análisis. Considerar la fecha de
evaluación como punto de referencia.
- Anualizar los costos.
- Construir la matriz de costos reales (incluyendo CTAr, SAPr,
CUPr).
Después de verificar los costos en que realmente se ha incurrido, se los
puede contrastar con los estimados durante la programación.

Medir los impactos logrados

Se realiza mediante la comparación entre el estado "inicial" de la

población objetivo (línea de base) y otro de "comparación" que es la
situación existente después de un tiempo de operación del proyecto (línea
de comparación), eliminando (o tratando de minimizar) la incidencia de
factores externos.
Los modelos para medir efectos e impactos son los mismos, sólo cambian
los indicadores utilizados.
Existe una familia de modelos cuyo objetivo es medir el impacto. Entre
ellos es necesario mencionar:

Modelo experimental clásico.

Exige seleccionar aleatoriamente una muestra que se divide, también

aleatoriamente, en dos submuestras, el grupo con proyecto o población
beneficiaria (grupo experimental) y el grupo sin proyecto (grupo de
control). Estas submuestras se seleccionan antes de iniciarse la operación
del proyecto (en la situación de línea de base) y deben diferir sólo en que la
primera recibe los bienes o servicios del proyecto y la segunda no.

Tomando en cuenta la selección aleatoria de ambos grupos, las

diferencias iniciales entre ellos, si las hay, debieran ser mínimas. Es
decir, entre X e Y no deben existir diferencias estadísticamente
significativas.

X - Y = 0 (diferencia no significativa)

Si las diferencias iniciales fueran estadísticamente significativas, es

necesario realizar una nueva selección o distribución de la población en cada
grupo, de lo contrario no es posible medir el impacto.
El modelo compara la situación en que se encontraban los dos grupos en la
línea de base (L B), con la situación en la línea de comparación (L C). A
partir de ello se verifican los cambios generados por el proyecto.
Se debe analizar únicamente una variable (objetivo) a la vez y
mantener las otras constantes.

El modelo cuasiexperimental.

La lógica de este modelo es idéntica a la del experimental clásico. Se

efectúan mediciones en las líneas de base (LB) y de comparación (LC) y
luego se comparan las diferencias. La distinción radica en que la
pertenencia al grupo con o sin proyecto no se determina aleatoriamente.
La selección se realiza en función de las variables de mayor relevancia
en relación al objetivo de impacto perseguido.
Dado que no es aleatoria la selección de los grupos en la LB, es posible
que se presenten diferencias entre X e Y. El modelo asume que dichas
diferencias son estables en el tiempo, por lo que (X' - X) - (Y' - Y) es un buen
estimador del impacto neto.
Este modelo es útil cuando se desea evaluar un proyecto durante su
operación y ya se han elegido los "beneficiarios" y los "no beneficiarios".
Si se quiere evaluar un programa de alimentación escolar que está en
funcionamiento, se pueden comparar los niños que asisten a los comedores
escolares con los que, teniendo las mismas características de déficit
nutricional y nivel socio-económico, no asisten, sea por automarginación,
sea porque en su escuela no opera el programa.
Modelos no experimentales.

Estos modelos se aplican cuando la población objetivo no puede ser

comparada con un grupo de control. Vale decir, que se considera sólo la
población beneficiaria del proyecto, lo que impide controlar la incidencia de
variables exógenas.

Los modelos no experimentales utilizados con mayor frecuencia son:

a. Modelo antes-después (sin grupo de comparación). Se efectúa

una medición "antes" que el proyecto sea implementado (LB) y se
comparan los valores obtenidos con los resultados derivados de
levantar una línea de comparación, "durante" la operación o
"después" que el proyecto ha concluido.
Este diseño no permite eliminar el efecto del contexto y, por tanto,
tampoco es posible determinar en qué medida los cambios registrados
son imputables al proyecto.

Es posible aumentar la confiabilidad de la estimación a través de la

incorporación de variables de control. Es decir, hacer que los dos grupos
sean los más parecidos posible en todas las variables externas al proyecto
que pudieran incidir en el impacto
b. Series temporales. Si se cuenta con información sobre
indicadores de cambio en un conjunto de períodos previos y
posteriores al proyecto, es posible hacer un análisis de series
temporales, para extraer conclusiones sobre los efectos imputables al
mismo. Para ello, se construyen curvas sobre la base de mediciones
 periódicas efectuadas "antes", "durante" y "después" de la realización
del proyecto. Según las formas que éstas adopten se trata de
determinar la magnitud del impacto que el proyecto produjo.
En términos estrictos, con este modelo no es posible aislar los
efectos imputables al proyecto. Es el clásico problema de establecer la
causalidad sin disponer de instrumentos que controlen los diferentes tipos
de variables que la afectan. En el caso 3, sin embargo, cabe asumir que el
proyecto es la causa del impacto porque ni antes ni después del proyecto
se produjeron cambios, pero no se prueba que el impacto no haya sido
producido por una o más variables exógenas.

c. Modelo sólo después con grupo de comparación. En ocasiones,

es posible definir un grupo de control, que permite la comparación
de los resultados del proyecto ("después"), sin que sea posible
contar con información sobre la línea de base.

Calcular la relación Costo-Impacto

I
El último componente de la evaluación ex-post es calcular el costo por
unidad de impacto real (CUIr), dividiendo los costos reales (Cr) por los
impactos alcanzados Ir.
Para hacer un análisis intra-proyecto, se comparan los resultados con las
estimaciones realizadas durante la evaluación ex-ante. Esto permite medir el
grado en que dichas estimaciones se adecuaron a la realidad y las razones de
las diferencias encontradas.
Cuando se analiza un proyecto cuya evaluación ex-ante incluyó varias
alternativas, también es posible comparar el CUIr con estas, lo que
permite determinar si la alternativa seleccionada (con sus costos e impacto
reales) era la óptima. Para una adecuada comparación, es preciso ajustar los
costos e impacto de las otras alternativas propuestas, a la luz de la
información que entrega el mismo proyecto.

Informes

Terminada la evaluación, sus resultados deben ser distribuidos al interior

de la organización de manera de analizarlos y hacer las correcciones
necesarias en la gestión para mejorar la eficiencia y el impacto, o, si los
resultados son irreversiblemente negativos, decidir el cierre del programa o
proyecto.
Los resultados de la evaluación de impacto se pueden informar de
manera análoga a los de monitoreo.

BIBLIOGRAFIA
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Discusión", CENDES # 13 – 14. Caracas, Venezuela.

CLAD (1989), "Planificación Estratégica ", CLAD. Venezuela

Fotocopiado. Caracas Venezuela.

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Venezuela.

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de Programas sociales de Desarrollo" Editorial Técnos Madrid España.

SULBRANT José (1993), "La Evaluación de Programas Sociales. Una

Crítica de los Modelos Usuales" en Kliksberg Bernardo (compilador)
Pobreza. Un Tema Impostergable, F.C.E. México