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Faculdade de Ciências
Campus de Bauru
BAURU
2007
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Faculdade de Ciências
Campus de Bauru
BAURU
2007
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Agradecimentos:
À orientadora Profª. Ms. Thais Cristina Rodrigues Tezani por aceitar este
trabalho, por sempre orientar, apoiar, incentivar e confiar neste trabalho.
À Profª. Drª. Fabíola Pereira Soares, por todo incentivo, apoio, idéias e
correções desde o pré - projeto desta pesquisa.
Anísio Teixeira
5
RESUMO
Discussões têm sido feitas em todo o país, e até mundialmente, buscando-se novas
alternativas de propiciarmos uma educação de qualidade para todos. Leis têm sido
redigidas como diretrizes para as mudanças necessárias, mas a implementação das
discussões e anseios sociais e das diretrizes propostas não penetraram, ainda, de
forma eficaz, clara e transformadora, na escola, como instituição social educativa. A
pesquisa em desenvolvimento visa ressaltar que para os professores não é
suficiente apenas desenvolver saberes e competências dentro da sala de aula, é
preciso que compreendam como e porque são tomadas certas decisões no sistema
de ensino; quais relações de poder há nessas decisões, e quais as implicações das
decisões tomadas. Emerge, assim, um novo processo educativo, no qual a gestão
escolar democrática participativa adquire dimensão articuladora dos recursos
humanos, burocráticos e financeiros, objetivando fazer da educação, tanto formal,
quanto não formal, espaço de formação crítica. A gestão escolar democrática
participativa é concebida como elemento de democratização da escola, auxiliando a
compreensão da cultura da instituição escolar e seus processos e, a articulação das
relações sociais, da qual fazem parte, os desafios concretos do contexto histórico. A
construção do processo de gestão escolar democrática participativa implica repensar
a lógica da organização e participação nas relações e dinâmica escolar, tendo como
fundamento a discussão dos mecanismos de participação, as finalidades da escola,
bem como, a definição de metas e a tomada de decisão consciente e coletiva. É,
nesta perspectiva, muito útil aos objetivos da gestão escolar democrática
participativa que, os professores, compreendam os processos de tomada de
decisões do Estado e sistemas educativos, percebendo que a escola não está
isolada do sistema social, político e cultural; assim como compreender que,
enquanto profissional da educação tem uma importante função a exercer:
oportunizar meios para que a educação de qualidade torne-se uma realidade para
todos.
SUMÁRIO
Introdução 9
CAPÍTULO I: A organização da escola pública contemporânea 11
1.1 Administração ou Gestão Escolar: qual terminologia utilizar? 13
1.2 As variantes da gestão escolar 22
1.2.1 A gestão escolar democrática e participativa 25
1.3 Concurso, indicação, diretor de carreira e eleição de diretores. 28
1.4 A gestão escolar democrática e participativa e o Projeto Político 32
Pedagógico
1.5 Gestão escolar e os mecanismos de ação coletiva 36
1.6 Autonomia e gestão escolar 39
CAPÍTULO II: Professor e as atuais exigências da educação escolar 43
2.1 As diretrizes legais para a formação de professores e a gestão da 45
escola.
2.2 O papel do professor na participação da gestão da escola 53
2.3 A escola como local de formação permanente do professor 56
CAPÍTULO III: Metodologia 62
3.1 – Pesquisa Qualitativa em Educação 63
3.2 - Descrição do local da pesquisa 64
3.3 Objetivos 64
3.4 Sujeitos e critérios para a sua escolha 65
3.5 - O Questionário 65
CAPÍTULO IV: Análise dos dados 66
4.1 Composição dos eixos temáticos de análise 67
4.2 Apresentação dos Eixos Temáticos 68
4.3 Discussão e análise dos dados 74
Considerações finais 85
REFERÊNCIAS
7
LISTA DE FIGURAS
LISTA DE TABELAS
INTRODUÇÃO
Nas últimas décadas tem sido discutido um novo projeto de educação para o
Brasil, como forma de enfrentar o desafio de constituir-se uma educação de
qualidade para todos.
Foram formulados princípios básicos para nortear as mudanças propostas neste
novo paradigma educacional, que elegem a gestão democrática como um dos meios
para o processo de construção de uma cidadania emancipadora, autônoma e capaz
de integrar-se aos processos de tomada de decisão (BRASIL, 2005). Tais princípios
encontram-se na Constituição Federal de 1988, em seu artigo 206 e, são assumidos
no artigo 3, da Lei 9.394/96, a Lei de Diretrizes e Bases da Educação Nacional.
Emerge, assim, um novo processo educativo, no qual a gestão escolar
democrática participativa adquire dimensão articuladora dos recursos humanos,
burocráticos e financeiros, objetivando o cumprimento da essência da educação:
“fazer da educação, tanto formal, quanto não formal, um espaço de formação crítica”
e não apenas “ formação de mão de obra para o mercado” (GADOTTI, 2006, p.52).
A gestão escolar democrática participativa é concebida como um elemento de
democratização da escola, que auxilia na compreensão da cultura da instituição
escolar e seus processos e, na articulação das relações sociais, da qual fazem
parte, os desafios concretos do contexto histórico que vivenciamos.
A construção do processo de gestão escolar democrática participativa implica
repensar a lógica da organização e participação nas relações e dinâmica escolar,
tendo como fundamento a discussão dos mecanismos de participação, as
finalidades da escola, bem como, a definição de metas e a tomada de decisão
consciente e coletiva. Pensar a gestão escolar democrática participativa engloba
também, “ampliar os horizontes históricos, políticos e culturais das instituições
educativas, objetivando-se alcançar mais autonomia” (BRASIL, 2005, p 46).
A concepção de gestão escolar democrática participativa necessita não apenas
criar espaços e atitudes autônomas, mas criar e sustentar processos e posições
independentes. Nesse sentido, faz-se necessário, repensar o papel do professor,
uma vez que, a gestão escolar democrática participativa se constrói no cotidiano
escolar, pela vontade, autonomia e objetivos definidos coletivamente.
10
CAPÍTULO I
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO
A realidade é regular, estável, A realidade é dinâmica,
previsível. imprevisível
Crise, ambigüidade, contradições Crise, ambigüidade, contradições
e incertezas são disfunções e devem ser e incertezas são elementos naturais dos
evitadas. processos sociais e condições de
aprendizagem.
Importação de modelos que Experiências positivas em outras
deram certo em outras organizações é organizações servem de referência à
base para a realização de mudanças. reflexão e busca das próprias soluções e
mudanças.
Mudanças ocorrem mediante Mudanças ocorrem mediante
processo de inovação, caracterizado processo de transformação,
17
ADMINISTRAÇÃO GESTÃO
O direcionamento do trabalho O direcionamento do trabalho
consiste no processo racional, consiste no processo
exercido objetivamente de fora intersubjetivo, exercido mediante
para dentro, de organização das liderança, para a mobilização do
condições de trabalho e do talento humano coletivamente
funcionamento de pessoas, em organizado, para melhor emprego
um sistema ou unidade social. de sua energia e de organização
Ao administrar compete manter- de recursos, visando à realização
se objetivo, imparcial e de objetivos sociais.
distanciado dos processos de Ao gestor compete envolver-se
produção, como condição para nos processos sob sua
poder exercer controle e garantir orientação, interagindo
bons resultados. subjetivamente com os demais
Ações e práticas que produzem participantes, como condição para
bons resultados não devem ser coordenar e orientar seus
mudadas, a fim de que estes processos e alcançar melhores
continuem sendo obtidos. resultados.
A autoridade do dirigente é A alteração contínua de ações e
centrada e apoiada em seu cargo. processos é considerada como
O dirigente exerce ação de condição para o desenvolvimento
comando, controle e cobrança. contínuo; sua manutenção,
A responsabilidade maior do mesmo favorável, leva à
dirigente é a de obtenção e estagnação.
garantia de recursos necessários A autoridade do dirigente é
para o funcionamento da unidade. centrada e apoiada em sua
19
ENFOQUES E ATITUDES
ASPECTOS DA GESTÃO PARADIGMA VIGENTE PARADIGMA EMERGENTE
(TRADICIONAL) (NOVO)
Relações de poder Verticais Horizontais
Estruturas Lineares/ segmentadas Circulares/ integradas
Espaços Individualizados Coletivos
Decisões Centralizadas/ imposição Descentralização/
diálogo/negociação
Formas de ação Autocracia/ paternalismo Democracia/ autonomia
Centro Autocentrismo/ Heterocentrismo/ grupo-
individualismo coletivo
Relacionamento Competição/ apego/ Cooperação/ cessão/
independência interdependência
Meta Eliminação de conflitos Mediação de conflitos
Tipos de enfoque Objetividade Subjetividade
Visão Das partes Do todo
Objetivo Vencer de- convencer Vencer com- co- vencer
Conseqüência Vencedores - perdedores Vencedores
Objeto de trabalho informação Conhecimento
Base A - ética Ética
Ênfase No TER No SER
Fonte: Bordignon; Gracindo (2004, p.152-153)
21
OBJETIVOS
PLANEJAMENTO
PROJETO
PEDAGÓGICO
PLANOS DE
ENSINO
CURRÍCULO QUALIDADE
COGNITIVA E
CONTEÚDOS
ORGANIZAÇÃO E OPERATIVA DAS
GESTÃO ENSINO
APRENDIZAGENS
PRÁTICAS DE
GESTÃO
AVALIAÇÃO
CONSELHO
DE ESCOLA
PAIS E DIREÇÃO,
COMUNIDADE ASSISTENTE
APM COORDENADOR
ESCOLA
SETOR TÉCNICO SETOR
ADMINISTRATIVO PEDAGÓGICO
PROFESSORES
ALUNOS
Gestão democrática:
aprendizado me exercício de
participação
Educação como direito
Educação, escola e
legislação
Por uma cultura de
participação escolar
Cabe lembrar que não é eleição em si, como evento, que democratiza, mas
sim o que ela representaria, como parte de um processo participativo
global, no qual ela corresponderia apenas a um movimento de culminância
num processo construtivo e significativo para a escola (LUCK,2006b, p.77).
29
escolha de dirigentes escolares, pois “a gestão escolar não deve constituir-se cargo
ou função vitalícia”.
A livre indicação dos diretores pelos poderes públicos se fundamenta no
gestor público indicar o diretor como um cargo de confiança da administração
pública. Historicamente, contudo, essa modalidade parece ter incorporado o
clientelismo, na medida em que se distinguia a política do favoritismo e da
marginalização das oposições. Geralmente também, este diretor não contava com o
respaldo escolar. Essa modalidade articulada ao conservadorismo político permitia a
transformação das escolas em espaço instrumentalizador de práticas autoritárias e
barganhas políticas.
O diretor de carreira é uma modalidade pouco utilizada. Configura-se
através de critérios rígidos ou não. Considera aspectos como tempo de serviço,
merecimento, distinção, escolarização. No setor público apresenta-se como variação
da modalidade de indicação política, apesar de parecer fundada no mérito das
pessoas.
As listas tríplices ou sêxtuplas consistem na consulta à comunidade
escolar, ou a setores desta, para a indicação de nomes de possíveis dirigentes.
Cabe, portanto ao Executivo, nomear o diretor entre os nomes destacados e/ou
submetê-los a uma segunda fase, que consiste em provas ou atividades de
avaliação de sua capacidade cognitiva para a gestão.
A eleição direta para diretores, historicamente, tem sido uma das
modalidades tidas como mais democrática, apesar de gerar grandes polêmicas. A
defesa dessa modalidade é a conquista da decisão sobre os destinos da escola.O
processo de eleição apresenta-se de formas variadas:
a) delimitação do colégio eleitoral- restrito a parcela da comunidade ou totalidade
(pais, estudantes, professores, técnicos e funcionários);
b) mecanismo de escolha associada a provas específicas, planos de trabalho, etc.
(BRASIL, 2005e).
A forma de provimento no cargo pode não definir o tipo de gestão, mas,
certamente, interferir no curso dela
A Lei n°9.394/96 prevê em seu artigo 12, inciso I, que “os estabelecimento de
ensino, respeitadas as normas comuns e as do sistema de ensino, terão a
incumbência de elaborar e executar sua proposta pedagógica”. Este preceito legal
sustenta a idéia de que a escola deve assumir o trabalho de refletir acerca de sua
intencionalidade educativa. Há, entretanto, uma “variedade terminológica”
empregada pelo legislador: proposta pedagógica (artigo 12 e 13), plano de trabalho
(artigo 13), projeto pedagógico (artigo 14), o que gera algumas confusões
conceituais.
33
problemas entre si. É o processo e o produto da ação dos alunos como sujeitos
coletivos concretos (VEIGA, 2003a).
A instituição de órgão colegiados expressão os fundamentos da gestão
democrática, com as escolas preocupando-se em formas alternativas para a
construção de sua identidade, almejando uma educação de qualidade sustentada
em concepções “cooperativas, solidárias, autônomas, intra e inter escolares”
(VEIGA, 2003b, p.125).
39
Não basta querer que a unidade escolar se torne autônoma e nem mesmo
autorizá-la, mediante decretos, a isso. É necessário investir recursos na
formação de sujeitos coletivos que possam assumir o comando dessa
autonomia. (SILVA,1996,p.117)
PEDAGÓGICA
FINANCEIRA
A autonomia não é algo a ser implantado, mas sim, a ser assumido pela
própria Escola. Não se pode confundir ou permitir que se confunda a
autonomia da Escola com apenas a criação de determinadas decisões
42
CAPÍTULO II
Os salários foram padronizados para uma jornada de 40 horas semanais, num universo
de mais de 1,8 milhão de professores das redes públicas da educação básica.
49
Tabela4 – Distribuição percentual dos professores por disciplina e série, segundo o nível de
pós-graduação e a unidade geográfica – Sistema de Avaliação da Educação Básica saeb/2001.
de uma forma geral, este impacto é positivo, em especial para aqueles que possuem
mestrado ou doutorado e ministram a disciplina de Língua Portuguesa.
Há, sempre, contudo, que se olhar com muita cautela esses dados, pois como
não há um controle sobre o perfil dos alunos, o que o desempenho pode estar
captando não é um efeito da melhor qualificação do professor e sim o fato de que
professores mais qualificado tendem a lecionar para alunos com melhor nível
socioeconômico e que, normalmente, já apresentam melhor desempenho no Saeb.
Por outro lado, os cursos de formação continuada, aparentemente apresentam
pouco impacto no desempenho dos alunos, e isto significa que mudanças sensíveis
devem ser feitas nesta área, pois, como vimos, boa parte dos professores participa
desses cursos.
Outra fonte de análise utilizada no trabalho é o Censo Escolar 2006, que
apresenta os seguintes índices:
realizado por Schneckenberg (2000), que analisa a relação entre política pública de
reforma educacional e a gestão do cotidiano escolar demonstra que a atitude de
mudar não é apenas a de busca por melhorar algo que já existe, mas sim a atitude
de pensar um futuro diferente.
São as atitudes diárias que determinam o sucesso ou o fracasso da gestão
escolar. São os atores escolares, entre eles os professores, que participam e
enfrentam e efetuam as mudanças almejadas pela equipe escolar.
A figura 11 apresenta um organograma básico da escola, no qual a relação de
participação está intrinsecamente presente.
O professor, como todo profissional, deseja obter êxito em seu trabalho. Seu
envolvimento nos processos da gestão democrática participativa é determinante
para transformar o cotidiano escolar e busca pelo efetivo sucesso escolar.
55
1
Art. 12. Os estabelecimentos de ensino, respeitadas as normas comuns e as do seu sistema de
ensino, terão a incumbência de:
I - elaborar e executar sua proposta pedagógica; II - administrar seu pessoal e seus recursos
materiais e financeiros; III - assegurar o cumprimento dos dias letivos e horas-aula estabelecidas; IV -
velar pelo cumprimento do plano de trabalho de cada docente; V - prover meios para a recuperação
dos alunos de menor rendimento; VI - articular-se com as famílias e a comunidade, criando processos
de integração da sociedade com a escola; VII - informar os pais e responsáveis sobre a freqüência e
o rendimento dos alunos, bem como sobre a execução de sua proposta pedagógica; VIII – notificar ao
Conselho Tutelar do Município, ao juiz competente da Comarca e ao respectivo representante do
Ministério Público a relação dos alunos que apresentem quantidade de faltas acima de cinqüenta por
cento do percentual permitido em lei.(Inciso incluído pela Lei nº 10.287, de 20.9.2001)
58
sobre seu trabalho e aprender mais sobre sua profissão” (LIBÂNEO, 2006, p.294-
295). A gestão escolar democrática - participativa acentua, portanto, tanto a
necessidade de estabelecer objetivos e metas quanto a de prover formas
organizativas de gestão e articulação das relações humanas.
É no contexto de trabalho que os professores, e demais funcionários, podem
reconstruir suas práticas, ocasionando mudanças pessoais e profissionais,
investindo em sua formação permanente e se atualizado constantemente.
O desenvolvimento profissional articula-se com o desenvolvimento pessoal e
organizacional. O desenvolvimento pessoal refere-se aos professores em seu
próprio processo de formação, por meio de reflexão acerca de sua prática cotidiana
e sua identidade pessoal, gerando experiências significativas. O desenvolvimento
organizacional são as formas de organização e gestão da escola como um todo,
especificamente fortalecida pelo trabalho coletivo A articulação de desenvolvimento
profissional, pessoal e organizacional é decisiva no âmbito da escola e,
principalmente, dos projetos compartilhados.
As escolas, são na concepção da gestão escolar democrática, ambientes
formativos em que as práticas de gestão e organização podem criar, modificar ou
manter a maneira de pensar e agir das pessoas. A escola é, assim, o espaço de
realização do sistema de ensino quanto dos objetivos da aprendizagem.
A escola é uma das instâncias da sociedade, sendo afetada pela estrutura
econômica e social, pelas decisões políticas e as relações de poder, o que influencia
as idéias, atitudes, modos de agir, comportamento, práticas pedagógicas, currículo e
organização escolar.
A escola como local de formação permanente do professor necessita, como
objetivo da gestão participativa, que os professores compreendam os processos de
tomada de decisões das políticas públicas e do sistema de ensino, percebendo que
a escola não está isolada do sistema social, político e cultural. A organização e a
gestão escolar ocorrem mediante forma participativas, configurando a escola como
uma comunidade democrática de aprendizagem, responsável pela formação
continuada dos profissionais da educação.
A escola como uma comunidade democrática de aprendizagem é um
entendimento que, aos poucos, vai sendo incorporados no dia - a - dia da instituição
escolar. Autores como Abreu (et al, 1999 in SILVA JUNIOR; BICUDO, 1999)
discutem referencias para a formação de professores, entendendo que a formação
59
continuada deve prover os meios para que o conjunto de professores possa atuar
com competência e desenvolver-se continuamente na e para a instituição escolar.
As competências são construções coletivas e, em grande medida, coletivas.
Como em qualquer área de atuação, o conhecimento profissional representa o
conjunto de saberes que o habilita para o exercício do magistério e de todas as suas
funções profissionais.
Os meios para que os docentes possam orientar e ampliar suas ações, na
concepção das referidas autoras, consideram:
CAPÍTULO III
Metodologia
3.3 Objetivos
3.5 - O Questionário
CAPÍTULO IV
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
1.5 Idade
1.8 Filhos
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
equipe escolar.
2.9.2 O número de funcionários é suficiente para o
bom funcionamento da escola?
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
1.5 18 a 25 anos-
26 a 30 anos- 1- 11.11%
31 a 35 anos- 1- 11.11%
36 a 40 anos - 3- 33.33%
Mais de 41 anos - 4- 44.44%
Noite –
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
P7: A equipe precisa ser unida e os problemas que surgem devem ser trazidos e
resolvidos pela mesma, na medida do possível. Todos devem colaborar para que a
escola tenha bom desempenho e para o crescimento de todos e para mim, o fator
principal é uma postura ética perante os demais colegas de trabalho, alunos, direção
e pais.
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
P6: O professor tem que estar além de competência e compromisso coma formação
de qualidade de seus alunos e, saber trabalhar de forma cooperativa com os seus
pares.
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
Não -
6.6 Sim – 9- 100%
Não -
6.7 Sim –
Não – 9 – 100%
6.8 Sim – 1 –11.11%
Não – 8- 88.88%
6.9 Sim – 8 - 88.88%
Não – 1 - 11.11%
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
P1: Pois só através dela poderemos ter um trabalho onde todos possam opinar
demonstrando suas vontades e opiniões.
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
formação continuada, mesmo quando este papel é acumulado pelas diretoras (caso
da educação infantil, ou em escolas fundamentais que não contam com
coordenadores pedagógicos).
No quesito inclusão alguns cursos tem sido oferecidos como apoio aos
professores na compreensão do paradigma inclusivo, embora ainda não sejam em
número suficiente para atender a todos os profissionais da educação.
Outro aspecto interessante refere-se a remuneração pelo tempo dedicado ao
trabalho pedagógico realizado fora da sala de aula. Como a pesquisa constatou,
muitos professores já tem mais de 15 anos de magistério na rede municipal, isto
significa que a carga de trabalho extra – classe, já está incorporada em pelo menos
15 horas semanais na escola para realização de cursos de formação continuada.
Entretanto, profissionais com menos de 5 anos de carreira municipal, não possuem
este horário, o que, muitas vezes, impossibilita- os de realizar cursos, uma vez que ,
tendo um salário menor, este profissional trabalha dois períodos, fator que dificulta
sua formação continuada em serviço, seja pelo tempo, horário em que os cursos são
ofertados (manhã ou tarde) ou mesmo pela inacessibilidade de cursar um curso
pago.
Constata-se na rede municipal propostas de alterações nas atividades extra-
classes. Tais propostas encontram-se em estudo para verificar sua viabilidade.
Tópicos de análise
SUB- EIXOS
CONSIDERAÇÕES FINAIS
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90