102 Harvard Business Review

Январь — февраль 2022

БЛАГОДЕНСТВИЕ
СОТРУДНИКОВ:
ДВИЖЕНИЕ
ПО КРУГУ
АВТОР

Сергей
Филонович
Профессор Высшей школы
бизнеса НИУ ВШЭ ПСИХОЛОГИЯ

КТО
УЛУЧШИТ
ЖИЗНЬ
ЧЕЛОВЕКА —
И КОМПАНИИ?
И Л Л Ю С Т Р А Т О Р SHUTTERSTOCK / ALPHAVECTOR

Harvard Business Review

Январь — февраль 2022 103
 ПСИХОЛОГИЯ
Пандемия изменила мир. Среди
прочего она с особой отчетливостью
показала, что эффективность
деятельности любой организации
в значительной степени обусловлена
well-being работающих в ней людей –
от СЕО до рядового исполнителя.
Английское слово well-being традиционно переводится на
русский язык как «благополучие», что в свою очередь опре-
деляется как «отсутствие серьезных трудностей». Быстрое
распространение коронавируса существенно повлияло на
благополучие сотрудников большинства компаний, создав
для них массу новых сложностей, связанных, в частности,
с изменением условий работы и переходом к дистанцион-
ному или гибридному графику. Среди основных проблем
П Р О БЛ Е М А
Термин well-being сегодня переводят как «благопо-
лучие» и «благоденствие». Путаница между этими
понятиями, однако, не позволяет компаниям внима-
тельно отнестись к состоянию сотрудников и за счет
этого повысить свои показатели и укрепить положение
на рынке.
104 Harvard Business Review
Январь — февраль 2022
нашего времени — удлинение рабочего дня, необходи-
мость использовать электронные средства коммуникации,
трудиться в одном, зачастую тесном помещении с другими
членами семьи, совмещать выполнение рабочих и до-
машних обязанностей и т. д. Новые трудности оказали
воздействие и на «психическое благополучие» людей и их
ментальные модели. Кому-то не хватает общения лицом
к лицу, кто-то испытывает повышенную тревожность из-за
невозможности получать быструю обратную связь
от руководства, многие затосковали из-за смены привыч-
ных форматов командной работы.
В последнее время, однако, well-being все чаще перево-
дят как «благоденствие». Между тем, понятие, обозна-
чаемое этим словом, во многом отличается от того, что
стоит за «благополучием». При этом неоспоримо, что
и благополучие, и благоденствие оказывают значительное
влияние на состояние сотрудников, их трудоспособность
и, соответственно, на показатели компании и ее будущее.
Ниже я рассмотрю оба понятия, выявлю различия между
ними и представлю модель цикла благоденствия, которая
поможет людям жить полной жизнью, а организациям
добиваться за счет этого устойчивого роста и развития.
БЛАГОПОЛУЧИЕ VS БЛАГОДЕНСТВИЕ
Термин well-being начали использовать в науках о поведе-
нии задолго до пандемии. Эта концепция, в частности, за-
нимает важное место в одной из моделей эмоционального
интеллекта, предложенной американо-израильским психо-
логом Рувеном Бар-Оном. В рамках его модели well-being
оказывается существенным элементом эмоциональной
компетентности, который определяется как способность
человека быть жизнерадостным, получать удовольствие
от жизни, позитивно относиться к себе и к окружающим.
Такое описание, по большому счету, соответствует термину
«благоденствие», а не «благополучие».
РЕШЕНИЕ
Модель цикла благоденствия, предложенная автором, помогает
понять, что позволяет человеку жить осмысленно и получать удо-
вольствие от собственной деятельности, а также определить, до
какой степени организация может способствовать благополучию
и благоденствию сотрудников.
 Неоспоримо, что и благополучие, и благоденствие оказывают значительное
влияние на состояние сотрудников, их трудоспособность и, соответственно,
на показатели компании и ее будущее.
В современной англоязычной литературе по менедж­
менту усматривается стремление отразить различия
между благополучием и благоденствием. Авторы статей,
опубликованных в последние годы, стали использовать
слово happiness, которое на русский язык чаще всего
переводится как «счастье». Но в нашем сознании счастье
и благоденствие не идентичны. Если вести речь о про-
фессиональной жизни человека, то понятие «благоден-
ствие» представляется более подходящим.
Главное отличие благоденствия от благополучия
в том, что благоденствие можно рассматривать как
цель, а благополучие — как средство. Для обоснования
этого тезиса следует определить, что мы понимаем под
благоденствием. Это осмысленное, продуктивное суще-
ствование, приносящее удовлетворение и позволяющее
радоваться жизни. Благополучие (отсутствие серьезных
проблем) может рассматриваться как условие благоден-
ствия, причем не всегда обязательное. Многие способны
жить полной жизнью, испытывая, например, радость от
созидательного труда, не придавая при этом значения
повседневным трудностям. История дает немало таких
примеров. Некоторые исследователи даже полагают, что
избыточное благополучие несовместимо с эффективной
созидательной деятельностью.
Предложенные выше определения позволяют постро-
ить модель цикла благоденствия. В соответствии с этой
схемой основа благоденствия закладывается с помощью
эффективного целеполагания. Может показаться, что
эпитет «эффективный» неуместен, поскольку эффек-
тивность обычно определяется результатом, а здесь речь
идет о начале некоего цикла. Однако в данном случае под
эффективностью понимается постановка цели, гармони-
рующей с системой ценностей индивида. Соответственно,
целеполагание считается неэффективным, если цели
человеку навязываются извне и он принимает их либо вы-
нужденно, либо не осознавая противоречий между ними
и собственной системой ценностей. В последнем случае
человек становится жертвой так называемого «парадокса
успеха»: достигнув цели, он не испытывает радости.
Второй элемент цикла благоденствия — соотношение
перспектив личности. Чтобы объяснить смысл этого
элемента, сошлюсь на теорию перспектив известного со-
ветского педагога А.С. Макаренко. Применительно к рас-
сматриваемой модели точка зрения Макаренко выглядит
так. Для полноценной жизни (в данном случае для бла-
годенствия) у человека должно быть две перспективы:
дальняя и ближняя. Дальняя перспектива ­определяет
смысл его деятельности, а для достижения образующих
ПСИХОЛОГИЯ
Цикл благоденствия
ЭФФЕКТИВНОЕ
ЦЕЛЕПОЛАГАНИЕ
УМЕНИЕ ПОЛУЧАТЬ БЛАГОДЕНСТВИЕ СООТНОШЕНИЕ
УДОВОЛЬСТВИЕ ПЕРСПЕКТИВ
БАЛАНСИРОВКА
ПРОЦЕССОВ
ее целей требуются многие годы. Однако людей, кото-
рые способны вдохновляться дальней перспективой
и непрерывно идти к поставленной цели, не так много.
Большинству нужна ближняя перспектива, определяю-
щая цели, достижение которых приносит «маленькие
радости». Если у человека нет дальней перспективы,
а есть только ближняя, его жизнь напоминает движение
броуновской частицы: он ни на миг не останавливается,
но его среднее по времени перемещение равно нулю.
Дальняя перспектива обеспечивает дрейф в определен-
ном значимом для человека направлении. Осуществляя
эффективное целеполагание, нужно сознательно опре-
делять соотношение своих перспектив, время от время
радуясь промежуточным результатам, но упорно идя
к большой осмысленной цели.
Движение к глобальной цели всегда требует неверо-
ятных усилий. Конечно, большинству людей, знакомых
с концепцией потока Михая Чиксентмихайи, хотелось бы
время от времени оказываться в этом состоянии. Но по-
стоянно находиться в потоке нельзя — как нельзя и бес-
прерывно напрягать волю: в обоих случаях происходит
перерасход нервной и физической энергии, чреватый тя-
желыми последствиями. Например, Исаак Ньютон создал
свое самое значительное творение — «Математические
начала натуральной философии» — поразительно
быстро. Это позволяет предположить, что, работая над
«Началами», он находился в состоянии потока. Однако
спустя некоторое время после выхода книги Ньютон пал
Harvard Business Review
Январь — февраль 2022 105
 Обеспечить благоденствие за счет внешнего воздействия нельзя. Поэтому окончательный
выбор цели и реализация полного цикла благоденствия — задача индивида. Чтобы
преуспеть, необходимо развивать в себе требуемые для этого навыки.
жертвой психического расстройства. Через несколько лет
он выздоровел, но к научному творчеству больше не воз-
вращался.
На пути к достижению цели человек должен рацио-
нально балансировать процессы, связанные с расходо-
ванием энергии и ее восстановлением. В зависимости от
темперамента, психотипа и энергичности индивида со-
отношение этих процессов может быть разным, поэтому
важно не копировать чужие образцы, а искать свое уни-
кальное решение. Для этого каждый должен понимать,
сколько времени после интенсивной и продуктивной
работы ему нужно отдыхать и как лучше организовать
для себя психологическую или физическую разгрузку.
Напомню, что отсутствие усталости при длительной
и очень напряженной работе — чрезвычайно опасный
симптом, свидетельствующий о состоянии дистресса.
Наконец, замыкающий элемент цикла благоденствия —
умение получать удовольствие как от процесса созида-
тельной деятельности, так и от его результата. Образчик
подобного умения, ставший символом достижения
выдающегося успеха, дал Александр Сергеевич Пушкин.
В письме к своему другу Петру Вяземскому он рассказал
об эмоциях, которые обуревали его после завершения
работы над сложнейшим произведением — поэмой
«Борис Годунов». «Трагедия моя кончена, — писал он, —
я перечел ее вслух, один, и бил в ладоши, и кричал, ай да
Пушкин! ай да сукин сын!»
В то же время в истории есть примеры того, как люди,
создав нечто ценное, не испытывали удовлетворения по-
лученным результатом. При жизни Францу Кафке удалось
опубликовать несколько сборников рассказов, не привлек-
ших внимания широкой публики. В завещании он пору-
чил другу и душеприказчику уничтожить все оставшиеся
после его смерти рукописи. По счастью, завещание Кафки
было нарушено, и незаконченные произведения опубли-
кованы. В итоге творчество Кафки оказало значительное
влияние на интеллектуальную жизнь XX и XXI веков.
Крайним проявлением неумения радоваться полученным
результатом является невротический перфекционизм —
по существу, болезнь, вследствие которой человек никогда
не бывает удовлетворен тем, что сделал.
Одно из самых ярких описаний удовольствия
от процесса работы над сложной задачей дал Михай
Чиксентмихайи в книге «Поток». Он даже ввел специаль-
ный термин для такого переживания, назвав его аутотели-
ческим (от греческих слов auto — «само по себе» и telos —
«цель»). Оно возбуждается деятельностью, которая
«совершается не ради будущего вознаграждения, а ради
106 Harvard Business Review
Январь — февраль 2022
нее самой». Но и правильно организованная командная
работа может доставлять удовольствие, хотя это пере-
живание не всегда аутотелическое, поскольку зачастую
главное для команды — достижение поставленной цели.
После достижения цели, к которой стремились долгие
годы, люди часто ощущают внутреннюю опустошен-
ность. Это связано с временной потерей ориентиров.
Чтобы не испытывать подобных неприятных ощущений,
старую цель следует заместить новой. Именно поэтому
представленная модель названа циклом благоденствия:
время от времени он должен воспроизводиться.
ЧЕЛОВЕК VS КОМПАНИЯ
Рассматривая различия между благополучием и благоден-
ствием, полезно задаться вопросом, за какое из этих состо-
яний человек отвечает сам, а в чем ему способна помочь
организация, в которой он работает.
С моей точки зрения, компания должна способствовать
профессиональному благополучию сотрудников. Среди
прочего она может создавать удобные рабочие места,
позволяющие выполнять свои обязанности с минимальной
затратой энергии. В ее силах наладить атмосферу психоло-
гической безопасности, гарантирующую всем возможность
свободно высказывать мнение, проявлять инициативу
и даже совершать ошибки, не боясь услышать упреки или
быть наказанным. Система психологической поддержки
работников и признание их достижений также формируют
ощущение благополучия. Сегодня организации ищут новые
приемы обеспечения благополучия коллектива, которые
позволили бы им решать проблемы, ассоциирующиеся
с пандемией.
С благоденствием дело обстоит сложнее. Теоретически
компания может предлагать сотрудникам осмысленные
и привлекательные для них цели, но удается это единицам.
Именно этим, скорее всего, вызвана широко обсуждаемая
в наши дни проблема «великого увольнения». Она состоит
в том, что в условиях кризиса, когда, казалось бы, люди
должны особенно ценить свою занятость, они в массовом
порядке увольняются и ищут новую работу. Возможности,
связанные с организацией трудового процесса, которые от-
крылись с распространением пандемии, позволили многим
задуматься о более осмысленном приложении своих сил.
И все же обеспечить благоденствие за счет внешнего
воздействия нельзя. Поэтому окончательный выбор цели
и реализация полного цикла благоденствия — задача ин-
дивида. Чтобы преуспеть, необходимо развивать в себе тре-
буемые для этого навыки. Компании могут лишь поддер-
живать сотрудников на этом пути, одобряя их инициативы;

предоставляя им возможность отдыхать после интенсивной
работы; всячески подчеркивая, что полученный ими резуль-
тат значим для организации и т. д.
Первый навык, который необходимо укреплять, — целе-
полагание. Для этого нужно осознать свою систему цен-
ностей и регулярно сопоставлять с нею все цели. Человек,
который не понимает своих ценностей, совершает серьез-
ные ошибки при целеполагании, а затем глубоко сожалеет
о потраченных на достижение цели силах и времени.
Балансировка перспектив — задача непростая, осо-
бенно для менеджеров. При движении по карьерной лест-
нице соотношение ближней и дальней перспектив должно
меняться. Чем выше человек поднимается, тем большую
роль должна играть дальняя перспектива и тем меньше
остается «маленьких радостей». Это означает, что в ходе
развития карьеры нужно менять психологические уста-
новки. Человек, который этого не делает, легко может стать
жертвой «принципа Питера»: карьерный рост останавлива-
ется, когда сотрудник достигает уровня своей некомпетент-
ности. Неумение балансировать перспективы — это и есть
некомпетентность.
Балансировка процессов требует чувствительности
к своему психическому, ментальному и физическому
здоровью. Сегодня все большее распространение полу-
чает понятие ресурсного состояния. Оно подразумевает
способность индивида эффективно решать стоящие перед
ним задачи за счет того, что все подсистемы организма
синхронизованы и настроены на достижение цели. Войти
в ресурсное состояние непросто. Вспомните, сколько раз
вы вдохновлялись идеей, но не могли ее реализовать,
поскольку испытывали физическое истощение вслед-
ствие энергозатратной повседневной рутины. Но если вы
понимаете себя, то вслед за героиней романа «Унесенные
ветром» можете сказать: «Я подумаю об этом завтра» —
и в результате принять решение, находясь в оптималь-
ном для этого состоянии. Заметим, что один из приемов
балансировки процессов — это популярная в наши дни
медитация.
Умение получать удовольствие от процесса и резуль-
татов деятельности можно развивать, если особым обра-
зом воспринимать происходящее внутри и вокруг себя.
Даже раздражающие события или обстоятельства можно
превращать в источник вдохновения и интеллектуаль-
ного удовольствия. Приведу пример. Многих универси-
тетских преподавателей нервирует и огорчает тот факт,
что часть студентов из-за перехода к онлайн-обучению
теряет вовлеченность в учебный процесс. Этот эффект
приводит к выгоранию преподавателей и порождает ряд
ПСИХОЛОГИЯ
других негативных последствий — неудовлетворенность
­работой, непродуктивные конфликты и т. д. В то же время
он заставляет задуматься о причинах снижения у студентов
мотивации к приобретению знаний и возможных способах
ее поддержания. Это интересная исследовательская про-
блема, связанная, в том числе, с явлением, которое изучала
профессор бизнес-администрирования Гарвардской школы
бизнеса Тереза Амабиле, — подавлением внутренней
мотивации факторами мотивации внешней. Так что пре-
подавателям, которые недовольны отношением студентов
к учебе, стоит порекомендовать исследовать эту проблему.
Сделанные выводы можно использовать в будущем,
поскольку онлайн-форматы обучения закрепятся в уни-
верситетской практике после окончания пандемии, когда
аудиторный формат занятий будет восстановлен.
Умение получать удовольствие от процесса и результатов
деятельности, как, впрочем, и весь цикл благоденствия,
тесно связано с так называемым экзистенциальным интел-
лектом. Это понятие было введено американским психоло-
гом Говардом Гарднером в рамках его теории множествен-
ного интеллекта. Развитый экзистенциальный интеллект
позволяет человеку размышлять о смысле жизни, опреде-
лять цели, рационально судить об эффективности своей
деятельности.
Не стоит удивляться, если в модели цикла благоденствия
вы обнаружите отзвуки идей таких выдающихся фило-
софов и психологов ХХ века, как Эрик Фромм и Виктор
Франкл. Они оба по разным поводам и в разных контекстах
рассматривали вопрос о благополучии и благоденствии
личности в таких книгах, как «Иметь или быть», «Сказать
жизни “Да”!» и «Человек в поисках смысла». Общий вывод
их исследований как раз и состоит в том, что свое благоден-
ствие человек строит сам, а внешняя среда либо помогает,
либо мешает ему двигаться в этом направлении.
ЗАБОТА ТЕОРЕТИКОВ И ПРАКТИКОВ менеджмента
об обеспечении благополучия сотрудников компаний
в целом не может не вызывать поддержки, однако не сле-
дует забывать и о благоденствии, ведь именно оно и есть
залог полноценного существования. Поддерживая людей
на пути к благоденствию, побуждая их развивать в себе
навыки, ­необходимые для реализации цикла благоден-
ствия, организации заботятся в том числе о собственном
будущем.
СЕРГЕЙ ФИЛОНОВИЧ — профессор Высшей школы
бизнеса НИУ ВШЭ.
Harvard Business Review
Январь — февраль 2022 107