Estudo de Caso “Renault-Nissan

para NP2

Uma máquina movida a razão 22.03.2007

No comando da Renault-Nissan, o brasileiro Carlos Ghosn só toma
decisões baseado em fatos e números -- e não tem receio de ser
impopular.
Por Carolina Meyer, de Paris

EXAME. Segunda-feira, 5 de fevereiro. O dia mal clareou e 23 executivos da

montadora francesa Renault já se reúnem num enorme galpão no
moderníssimo centro de engenharia e design da empresa, o Technocentre.
Localizado em Guyancourt, nas cercanias de Paris, o complexo de prédios
envidraçados abriga o coração da Renault. É de lá que sairão os 26 novos
modelos que a montadora pretende lançar até 2009. A reunião é das mais
importantes. Dentro de alguns minutos, o brasileiro Carlos Ghosn, que acumula
os cargos de presidente da Renault e da japonesa Nissan, deverá decidir se
leva adiante um importante projeto da empresa. Sua chegada é aguardada
com ansiedade. A enorme mesa de 30 lugares posicionada num dos cantos do
galpão permanece desocupada. Todos estão em pé, acertando os últimos
detalhes da apresentação. Quando Ghosn chega -- às 9h15 --, as conversas
cessam. Ele solta apenas um protocolar "bom-dia" e, em seguida, reúne-se
com três dos executivos. Rapidamente, colhe as informações mais relevantes
sobre a apresentação que será feita. A essa breve introdução seguem-se duas
exposições. Uma, no próprio galpão, dura exatos 10 minutos. A outra, que
acontece logo depois, numa sala contígua, demora meia hora. Ghosn
permanece em silêncio todo o tempo. Ele não faz perguntas nem sequer olha
para os lados. Em sua fisionomia, não há nenhum sinal do veredicto que está
por vir. Os executivos a seu redor estão visivelmente tensos. Durante as duas
apresentações, eles falam depressa, quase sem respirar. Se o trabalho for
reprovado, os planos de reestruturação da companhia podem ser atrasados --
o que desagradaria a seu comandante e não seria bom para a carreira de
nenhum deles. À direita de Ghosn, Patrick Pélata, diretor de produto e
planejamento estratégico da Renault e número 2 da empresa, tece comentários
ao pé do ouvido. De maneira objetiva, o brasileiro faz algumas considerações
sobre os dados apresentados. O ar da sala parece congelar durante alguns
segundos. O clima de ansiedade é quase palpável. Ninguém esboça nenhum
movimento. Até que, para alívio geral, Ghosn abre um discreto sorriso e dá à
equipe o sinal verde.

Carlos Ghosn

Presidente da Renault e da Nissan

Juntas, as duas montadoras faturaram 135 bilhões de dólares e lucraram cerca de
8 bilhões em 2006. Se fosse uma só empresa, a aliança seria a quarta maior
montadora do mundo, com mais de 300 000 funcionários.

Encontros desse tipo -- tensos, rápidos e decisivos -- têm se tornado cada vez
mais freqüentes no cotidiano da Renault. Desde que assumiu o comando da
montadora, em abril de 2005, Ghosn tem procurado dar mais agilidade ao
funcionamento da companhia -- e seu processo de tomada de decisão é um
dos melhores exemplos da marca que deseja imprimir à empresa. "Tomar
decisões é o principal atributo de um presidente. O modo como ele o faz
influencia as pessoas e o ambiente em que elas trabalham", afirmou a EXAME
Ralph Keeney, especialista em processos decisórios da Duke University, nos
Estados Unidos. Segundo estimativas do próprio Ghosn, ele chega a tomar até
quatro decisões "de peso" todos os dias -- resoluções que podem alterar
drasticamente os rumos do negócio, como alocação de investimentos, medidas
de controle de custos, lançamento de novos produtos e remanejamento de
pessoal. "São sempre decisões muito difíceis", afirmou Ghosn a EXAME. "Sou
engenheiro de formação, e isso me ajuda muito. Meu método de análise é
bastante científico, calcado na análise de fatos, não em idéias ou suposições."

Para que esse método funcione, Ghosn precisa se dedicar com afinco à coleta
de informações e a uma seleção criteriosa dos dados. Na Renault, ele faz ou
recebe em sua sala somente 20 ligações por dia. Responde a pouquíssimos e-
mails pessoalmente. Visita o Technocentre quase semanalmente (seu
antecessor, Louis Schweitzer, passava meses sem colocar os pés lá) e nessas
ocasiões conversa com qualquer pessoa que possa lhe dar uma informação
importante, independentemente do nível hierárquico. "Certa vez, ele parou para
conversar com um trainee sobre o novo Clio", afirma uma funcionária da
Renault. Durante um dia comum na montadora francesa, Ghosn chega a
participar de cerca de 15 reuniões. Nos encontros com seu pessoal _ tanto na
Renault quanto na Nissan _ , exige que as apresentações sejam simples e
diretas, e não durem mais do que 15 minutos. "Ao longo da minha carreira,
aprendi que não se pode tomar nenhuma decisão em meio a reuniões chatas e
intermináveis", afirma Ghosn. Segundo pessoas próximas, o executivo detesta
ser informado sobre detalhes. Para ele, o que importa é saber 80% de cada
assunto. "Ghosn tem um cérebro privilegiado. É capaz de empacotar centenas
de dados ao mesmo tempo e utilizá-los de forma a enxergar o que ninguém
vê", afirmou a EXAME Jean-François Manzoni, professor de liderança e
desenvolvimento organizacional do Instituto Internacional para o
Desenvolvimento da Administração, na Suíça, que já esteve com Ghosn várias
vezes, tanto na Renault como na Nissan.

Além de uma incrível capacidade de processamento, Ghosn tem alguns

"truques" para ajudá-lo cada vez que precisa tomar uma decisão importante.
Em primeiro lugar, procura seguir à risca sua atribulada agenda, não deixando
praticamente nenhum espaço para o improviso. Todos os meses, ele dedica
uma semana à Renault e outra à Nissan. Boa parte do restante do tempo ele
passa a bordo de seu jatinho, modelo Gulfstream V, em viagens por China,
Europa, Estados Unidos e América do Sul. Em fevereiro, por exemplo,
percorreu uma distância de aproximadamente 25 000 quilômetros e participou
de 22 reuniões em quatro países diferentes. Além disso, Ghosn não resolve
nada relacionado à Nissan em Paris _ nem decide sobre a Renault no Japão.
Faz questão de manter os dois assuntos completamente separados _ e até usa
pastas distintas para que os assuntos referentes às duas montadoras não se
confundam.
Obedecer a essa disciplina quase militar _ e assim ter uma visão geral do que
acontece nas empresas _ é fundamental para que ele consiga dar o segundo
passo mais importante de sua estratégia: delegar. "Não cabe ao principal
executivo resolver problemas do dia-a-dia. Ele tem de pensar na empresa
como um todo", afirma Keeney, da Universidade Duke. Um estudo realizado
recentemente por quatro especialistas americanos em análise de processos
decisórios com 120000 empresários e executivos mostrou que, quanto mais
elevados na hierarquia, mais os executivos se distanciam do cotidiano da
empresa. Com Ghosn não é diferente. As decisões de rotina da Renault e da
Nissan são tomadas por um time de 15 executivos recrutados dentro das
próprias empresas. "Não decido nada que possa ser resolvido por uma pessoa
mais próxima ao assunto", afirma Ghosn.

O estilo Ghosn

A receita do presidente da Renault-Nissan para tomar decisões

1 Deixar de lado os detalhes

Nas reuniões com sua equipe, Ghosn exige que as apresentações não ultrapassem
15 minutos. Elas devem conter somente o que há de mais importante no
projeto.“Do contrário, a discussão fica longa e chata, e não leva a lugar algum”, diz
ele

2 Ter disciplina
O executivo nunca toma decisões relativas à Nissan enquanto está em Paris nem
sobre a Renault quando está em Tóquio. Ele mantém pastas diferentes para cada
uma das montadoras

3 Delegar sempre que possível

Somente as decisões mais estratégicas — como a definição do Logan como uma
plataforma para múltiplos lançamentos — ficam sob responsabilidade de Ghosn.
Deliberações sobre o dia-a-dia da empresa ficam a critério de seus executivos

4 Dar um passo de cada vez

Em vez de tomar todas as resoluções de uma só tacada, ele prefere dividir o
processo em diferentes etapas — assim, toma várias decisões à medida que a
discussão avança

5 Buscar informações com o maior número possível de pessoas (em todos os

níveis)
Ghosn passa a maior parte do dia em conversas com executivos do grupo
envolvidos nos mais diferentes projetos. Para colher detalhes sobre o
desenvolvimento do Clio III, por exemplo, ele conversou até com os trainees da
empresa

Uma vez que as decisões foram tomadas, Ghosn dedica-se a outro de seus
grandes talentos: cobrar resultados. "Uma decisão não vale nada se não for
implementada", afirma. "Ela é 90% do trabalho." Onde quer que se encontre,
ele aproveita para verificar se suas diretrizes estão sendo seguidas --
freqüentemente num tom percebido pelos subordinados como ameaçador. "A
pressão muitas vezes é insuportável", conta um ex-executivo da Renault.
"Todos trabalham no limite”. No início deste ano, o clima de tensão chegou ao
extremo quando vieram à tona três casos de suicídio dentro da montadora
francesa em apenas quatro meses -- um deles envolvendo um técnico às
vésperas de ser promovido. Um relatório divulgado pela Confederação Geral
de Trabalho da França aponta como causa possível (embora não a única) a
enorme pressão que os funcionários vêm sofrendo desde o início da
reestruturação. Segundo o sindicato, há uma cobrança cada vez maior na
empresa para se produzir mais, com mais qualidade e a custos mais baixos.
Ghosn criou uma comissão para avaliar as causas dos suicídios, mas reiterou
que não voltará atrás em seu plano de ajustes na companhia. "Os franceses
não estão habituados a trabalhar num ritmo frenético, eles ainda não digeriram
a lógica da globalização", afirma Keeney. Uma pesquisa recente realizada pela
Universidade de Maryland mostrou que a França é o país mais avesso ao
capitalismo entre as nações desenvolvidas. "Ghosn está tentando trazer a
Renault à lógica do século 21", diz Keeney.

Comandar duas empresas que se encontram em estágios tão diferentes é um

de seus maiores desafios. Na japonesa Nissan, a parte mais difícil do trabalho
já foi feita. Uma profunda reestruturação implementada por ele seis anos atrás
tirou a companhia da bancarrota e transformou-a numa das montadoras mais
lucrativas do mundo. O processo, que incluiu a demissão de 21 000
funcionários, rendeu ao executivo o apelido de "matador de custos" e o
transformou numa espécie de herói nacional, com direito até a virar
protagonista de mangás, as tradicionais histórias em quadrinhos japonesas.
Seu crescimento foi ancorado sobretudo no mercado americano, onde a
montadora dobrou sua participação para cerca de 8%, segundo a consultoria
americana J.D. Power and Associates, especializada no setor automobilístico.
A Renault não se encontra numa crise financeira. O principal problema da
montadora francesa é uma certa letargia _ cuja conseqüência mais visível é a
perda de espaço na Europa para competidores asiáticos. Em 2006, as vendas
da montadora no Velho Continente caíram mais de 10%. Na França, seu
principal mercado, a queda foi superior a 5%. A percepção do consumidor é
que os modelos franceses são antiquados. No Brasil, um de seus mercados
estratégicos, a Renault até agora não conseguiu deslanchar. A fábrica
localizada em São José dos Pinhais, no Paraná, gera prejuízos desde que foi
inaugurada, em dezembro de 1998. "Para lidar com tamanha discrepância nas
duas empresas, Ghosn tem uma espécie de botão liga-e-desliga", afirma um
executivo da Renault. "Ele é capaz de decidir sobre o lançamento de um
produto numa montadora e sobre uma aliança estratégica na outra, sem
titubear."

O plano de Ghosn para tirar a Renault do marasmo foi batizado de Contrato

2009. Lançado oficialmente em fevereiro do ano passado, o projeto prevê um
aumento nas vendas da montadora da ordem de 800 000 veículos até 2009 e o
lançamento de 26 carros. O objetivo é aumentar para 6% a margem
operacional da companhia _ hoje na faixa de 2,5%. "Foram meses
conversando com centenas de pessoas", diz Ghosn. "Tive de pesar com
cuidado cada ponto desse projeto”. Grande parte do sucesso do plano
dependerá das vendas do Logan, o carro de baixo custo da Renault.
Inicialmente, o Logan foi criado para atender aos países do Leste Europeu.
Ghosn, porém, decidiu transformá-lo numa plataforma de múltiplos
lançamentos, capaz de atender aos mercados no mundo todo. É dessa base
que deve sair quase a metade dos novos modelos que a montadora lançará
nos próximos anos.

A aposta de Ghosn

O Logan é o grande trunfo do executivo para melhorar os resultados da

montadora francesa. Veja algumas inovações que conseguiram reduzir o custo do
modelo, vendido atualmente na Europa por 7000 euros:

Acabamento padronizado
Nas portas, a borracha utilizada na parte superior foi uniformizada. Na Renault e
nos demais carros fabricados na Europa, essas borrachas são específicas para
cada lado do carro

Simplicidade
O interior do carro leva peças grandes — chamadas monoblocos. A medida torna a
instalação mais simples, rápida e barata (custa até metade do preço dos painéis
encontrados em carros europeus, mais sofisticados)

Pouca tecnologia
O pára-brisa tem uma curvatura simples — diferente dos complexos ângulos que
caracterizam os carros da Renault

Sem conforto
No modelo básico, não há ar-condicionado nem rádio (itens considerados de
primeira necessidade na Europa)

Menos peças
O número de componentes empregado é até 60% menor que nos outros carros da
Renault. O Clio, por exemplo, leva cerca de 600 componentes, ante cerca de 200
do Logan

Reaproveitamento
Peças e motores de versões mais antigas do Clio e do Modus, da Renault, e do
Micra, da Nissan, foram utilizados no projeto

Embora analistas de mercado e investidores continuem confiantes na

capacidade de discernimento de Ghosn _ segundo estimativas dos bancos
Morgan Stanley e UBS, a aliança Renault-Nissan deverá vender 6,4 milhões de
veículos neste ano, desbancando a Ford do terceiro lugar entre as maiores
montadoras do mundo _, o executivo tem enfrentado alguns revezes nos
últimos meses. As vendas mundiais da Renault caíram 4% em 2006 e os sinais
de uma possível recuperação só devem começar a aparecer a partir do
segundo semestre de 2007. No Japão, a Nissan também acaba de mostrar seu
primeiro tropeço. No terceiro trimestre fiscal de 2006, o lucro líquido da
montadora japonesa foi 22% inferior ao do mesmo período do ano anterior.
Para tentar contornar a crise, o executivo acabou abandonando suas funções
como responsável pelas operações americanas no dia 16 de março para
dedicar-se exclusivamente à matriz. Os problemas parecem não abalar a
incrível autoconfiança de Ghosn. "É um momento delicado, mas nada fora do
previsto", diz. Ele avisou que não pretende alterar a estratégia de renovar
continuamente a linha de produtos das duas empresas que comanda. "A
indústria automotiva vive de lançamentos, e até agora Ghosn acertou nesse
ponto", diz um analista de um banco de investimentos estrangeiro,
especializado no setor. "Vamos ver se ele continuará tomando as decisões
certas”.

Fonte: Exame S/A 22.03.2007 edição 0889

http://portalexame.abril.com.br/revista/exame/edicoes/0889/gestaoepessoas/m
0125036.html

Responda as questões abaixo:

1. Identifique as principais lições práticas que podemos aprender com

o brasileiro Carlos Ghosn, presidente da Renault-Nissan quanto
aos temas discutidos nas Aulas (01, 02 , 03.05 e 06 ), na matéria
publicada pela Revista Exame Edição 0889.( mínimo 20 linhas)

2. Compare tais lições com pelo menos uma organização que

conhece (procure buscar comparar as práticas, processos e
resultados obtidos).

a. Para isso, lembre-se de apresentar uma síntese a respeito da

organização comparada (atividade, principais produtos,
mercados, tipos de clientes, tipos de fornecedores, principais
características da força de trabalho).(mínimo 20 linhas)
ESTUDO DE CASO PARA NP2: MICROVLAR, O ANTICONCEPCIONAL DE
FARINHA DA SCHERING1

A multinacional farmacêutica Schering do Brasil produz o anticoncepcional

Microvlar, muito utilizado pelas brasileiras de classes sociais desfavorecidas,
por causa do preço: pouco mais de três reais. Em 1998, foram comercializados
lotes de comprimidos de Microvlar feitos de farinha. Em conseqüência disso,
muitas usuárias do produto começaram a se queixar de que o remédio não
estava produzindo o efeito desejado. Engravidaram, mesmo tomando
regularmente o anticoncepcional.

A empresa

A Schering AG foi fundada em 1871 em Berlim, na Alemanha. Em 2002,

posicionando-se entre os 25 maiores laboratórios farmacêuticos do mundo,
suas vendas mundiais superaram os cinco bilhões de euros. Com mais de 130
anos de história, a Schering AG englobava 140 empresas coligadas e
subsidiárias presentes em mais de 130 países, empregando 23.000
colaboradores. Essa força de trabalho, e os investimentos em tecnologia,
pesquisa e desenvolvimento de novos medicamentos, colocavam a Schering
AG na liderança mundial dos segmentos de controle da fertilidade e de meios
de contraste para diagnóstico por imagem. A empresa também atuava de
forma destacada nos segmentos de dermatologia e de produtos terapêuticos
para doenças graves.

Schering no Brasil

O ano de 1923 marcou a chegada da Schering no Brasil, a partir da

inauguração de uma sede no Rio de Janeiro, uma das primeiras subsidiárias da
Schering AG fora da Europa. O grande salto aconteceu em 1954, com a
decisão de transferir sua sede para São Paulo e de iniciar a produção local de
medicamentos.

A construção da fábrica, em 1958, e o lançamento do seu primeiro

contraceptivo oral no país, em 1961, marcaram uma nova fase de expansão
dos negócios da companhia. Localizada na região sul da cidade de São Paulo,
era a segunda maior fábrica da Schering, no mundo, em capacidade produtiva,
superando 80 milhões de unidades por ano, num espaço de 6.000 metros

1 Adaptado de um original de autoria de Fábio Messa, Nicolas Caballero e Paulo Scarduelli,

elaborado em 2003.
quadrados de área construída.

A operação no Brasil é uma das dez mais importantes da Schering AG em todo

o mundo e representa cerca de 50% das vendas da companhia na América
Latina. Entre 1995 e 2002, a fábrica de São Paulo já exportou mais de US$ 100
milhões.

Empregando 800 colaboradores, a Schering foi o laboratório farmacêutico que

mais cresceu no País em 2001, ocupando a 10ª posição no ranking das
maiores empresas farmacêuticas do país.

A Schering e o Microvlar

O principal produto da Schering é a pílula anticoncepcional Microvlar, a terceira

droga mais vendida no Brasil (14 milhões de unidades), perdendo apenas para
o Cataflan e a Novalgina. É, de longe, o anticoncepcional mais consumido no
país.

Produzido à base de hormônios femininos (Estrógeno e Progesterona), o

Microvlar foi lançado no mercado em 1985. Passou a ser adotado pela classe
médica como o contraceptivo mais popular para a maioria das mulheres
brasileiras. Em cinco anos, ultrapassou os mais vendidos até então, Ginera e
Triquilar, e atravessou toda a década de 90 em primeiro lugar nas vendas.

Porém, no ano de 1998, a Schering sofreu uma denúncia contra o Microvlar,

abalando significativamente a sua imagem, tendo conseqüências desastrosas
em suas vendas.

Microvlar de farinha

Em 20 de maio de 1998, a Schering recebeu uma carta anônima e uma cartela

de Microvlar, com a advertência de que a composição da pílula estava
adulterada. A carta tinha tom amigável e informava que a droga havia sido
comprada numa farmácia em Mauá, na periferia de São Paulo. Sete dias
depois, a Schering sabia que as pílulas continham farinha. Em termos mais
precisos: não continham hormônios, mas só a massa neutra que dá forma à
drágea. A empresa permaneceu calada.

No dia 1º de junho do mesmo ano, uma comerciante de 35 anos, Maria

Aparecida Gonçalves, informou ao laboratório que, apesar de estar tomando
Microvlar, engravidara. Nos dias seguintes, mais duas mulheres fizeram a
mesma queixa. Todas compraram a droga em Mauá e duas delas eram primas.
A Schering continuou calada, descumprindo as normas da Vigilância Sanitária,
que obrigam os laboratórios a notificar imediatamente situações desse tipo.

No dia 19 de junho, quando o caso das pílulas de farinha já chegara ao

conhecimento da reportagem do Jornal Nacional, o laboratório deu queixa à
polícia e notificou a Vigilância Sanitária. Sustentou que havia sido furtado um
lote de embalagens de Microvlar. Fez com 29 dias de atraso o que deveria ter
feito logo depois de ter confirmado a denúncia anônima.
O que teria acontecido, segundo a empresa?

Entre 12 de janeiro e 21 de abril, a Schering testou uma nova embalagem,

usando pílulas de teste, feitas de farinha, chamadas pílulas bobas, que mais
tarde foram remetidas para outra empresa, para incineração. A empresa supõe
que uma quantidade de cartelas foi roubada e revendida a algumas farmácias.
O laboratório não dispõe de prova de que houve o furto, assim como não sabe
quando aconteceu, ou quantas cartelas sumiram.

O presidente da Schering, Rainer Bitzer, sonegou informações à rede de

defesa da saúde pública. Pior: em nenhum momento mobilizou a empresa para
prestar assistência às mulheres que engravidaram.

Somente um mês depois da carta anônima e um dia após a denúncia veiculada

no “Jornal Nacional”, o laboratório resolveu sair do silêncio. Prestou aos
consumidores as informações que devia, através de um comunicado intitulado
"Ocorrências com Microvlar". O comunicado informava os números das
embalagens que não deveriam ter sido comercializadas.

O comunicado não ia direto ao problema. Em nenhum momento informou que

havia embalagens de Microvlar com farinha no lugar de hormônio e sugeriu que
as mulheres que estavam tomando Microvlar deveriam usar "método de
barreira". Ou seja, a camisinha.

Outro comunicado, das empresas produtoras de medicamentos, disse que a

Schering estava sendo condenada prematuramente, sem que sua culpa tivesse
sido devidamente comprovada. Investigações feitas pela polícia, imprensa e
órgãos da vigilância sanitária, logo em seguida à divulgação do caso,
revelaram a grande escala do roubo, falsificação e distribuição clandestina de
medicamentos no Brasil. Entre falsificações e roubos, a indústria farmacêutica
tinha prejuízos anuais por volta de R$ 800 milhões.

Problemas na produção

Em junho de 1998, as autoridades sanitárias do Brasil suspenderam a

comercialização do Microvlar, que só foi autorizada novamente em agosto. O
governo informou que a autorização seria dada desde que a Schering mudasse
a embalagem do Microvlar. A Schering, por meio de grande campanha
publicitária, anunciou que a cor da embalagem mudaria de verde para azul, a
fim de evitar que o produto falsificado continuasse a ser vendido. A Schering
também anunciou que um funcionário seria destacado para acompanhar o
descarte dos resíduos de produção durante todo o trajeto do produto, até a
incineração.

Quando as novas embalagens começaram a chegar aos pontos de venda,

descobriu-se que faltava uma pílula em cada cartela.

Em julho, a polícia tinha completado um inquérito e informou que havia

suspeitas de que funcionários da empresa tivessem furtado as pílulas falsas. A
polícia investigava a participação de ex-funcionários da Schering ou ex-
seguranças terceirizados, que trabalhavam em outras empresas. As pílulas
haviam sido vendidas legalmente em estabelecimentos que apresentaram à
polícia notas fiscais de grandes empresas distribuidoras de medicamentos.

Microvlar nos tribunais

O caso Microvlar acabou parando na Justiça. Uma das mulheres que

engravidaram mesmo usando a pílula, Maria de Souza Paladino, 27 anos,
conseguiu a seguinte sentença final do juiz Rubens Armador, da Vara de
Bauru: “pagamento de 3.100 salários mínimos de danos materiais e estéticos
para a requerente, mais uma pensão mensal para o recém nascido de 25
salários mínimos até completar 21 anos de idade, garantindo uma qualidade de
vida igual a um cidadão nascido na Alemanha, sede do laboratório”. S

entenças como essa se multiplicaram na justiça brasileira. Tinham o objetivo

desestimular e exemplificar empresas multinacionais de porte da Schering e de
suas subsidiarias a não cometerem a negligência e a irresponsabilidade, que
nunca cometeriam em suas sedes ou em países de primeiro mundo.

Os colegas dos Estados Unidos ou da Alemanha, aprenderam com o caso

brasileiro que seus empregos ficam ameaçados com a fórmula adotada pelo
presidente da Schering do Brasil. Embora o Microvlar continuasse sendo
vendido no mercado nacional, Rainer Bitzer perdeu seu cargo dois meses após
a divulgação do escândalo.

Responda as Questões abaixo (mínimo de 10 linhas para cada resposta) :

1. Que problemas de administração estão retratados neste caso? Faça

uma relação dos problemas que ocorreram, identifique o problema
principal e estabeleça as relações de causa e efeito entre eles.

2. Teria sido possível evitar esses problemas? Como?

3. O que deveria ter sido feito para corrigi-los?

4. Será possível criar um sistema de decisões programadas para evitar

que esses problemas se repitam?

5. Que estratégias de comunicação você, como novo presidente da

Shering Brasil, adotaria para recuperar a imagem institucional
desgastada pelo problema?

6. Avalie a conduta da Schering do ponto de vista da ética.

7. Você conhece casos semelhantes ao do Microvlar? Estabeleça uma

relação comparativa.

8. Que tipo de problema e decisão encontramos no case?