Вы находитесь на странице: 1из 24

Aprendizaje organizacional para una época de cambios

José María Mendoza*

El único factor permanente de ventaja ción precisamente porque estamos en


competitiva de una empresa, en una una sociedad dominada por el conoci-
época de cambios y de información co- miento, en la cual tiene mucha impor-
mo la actual, es el aprendizaje organi- tancia la forma cómo éste se desarrolla
zacional, pues éste es la base del mejora- en la empresa, aspecto que, precisa-
miento y la innovación, los dos pilares mente, había permanecido inexplorado.
de la competitividad contemporánea. El padre de este nuevo movimiento en
En efecto, el aprendizaje organizacional el área administrativa es Peter Senge"
es, por definición, el trabajo que la em- pero otras personas también han desa-
presa realiza para mantenerse actuali- rrollado un trabajo precursor, como
zada frente a los cambios del entorno. Argyris' y los tratadistas de la creativi-
Actualización que implica el reconoci- dad (De Bono' es uno muy prolífico).
miento de las nuevas realidades del En la época contemporánea hay que
ambiente y el desarrollo de nuevas for- destacar el trabajo de Barker' sobre
mas de afrontadas, desde un punto de paradigmas aplicados a la empresa.
vista estratégico y táctico, con miras a
transformarse intemamentepara adap- ¿Qué es el aprendizaje organizacional?
tarse mejor. Por ejemplo, una situación
de apertura económica es una realidad El aprendizaje es, como decíamos, un
muy distinta a la de un mercado pro- cambio de conducta que se produce
tegido,ydehechoplantea un futuro con para enfrentar una realidad nueva; no
mucha incertidumbre, de mayores cam- se trata sólo de cambios en los modelos
bios. En este caso, los métodos viejos de mentales, sino de modificaciones en la
operación no aseguran una respuesta forma de actuar. Este cambio se genera
efectiva. Para poder asimilar las nuevas por una confrontación de los modelos
realidades y adaptarse proactivamente mentales y las formas de trabajo me-
a ellas, la empresa, desde el presidente diante los cuales operamos actualmen-
hasta el trabajador raso, necesita una te, con la nueva realidad que se vive.
gran capacidad para aprender. Enfrentamiento que se alcanza median-
1 SENGE, P. La quinta disciplina. Barcelona,
El aprendizaje organizacional surge Gránica,1993.
como disciplina o área de la administra- 2 ARGYRIS, e y SCHON, O.A Organizational
learning:a theoryofactionpespective, Reading. Addison-
Wesly.197S .
.• Economista. Magister en Administración de J DE BONO, E. Lateral thinking for manage-
Empresas. Profesor de Gerencia Estratégica del Pro- ment.Londres, Chaucer, 1983.
grama de Administración de Empresas de la Uni- 4 BARKER, J. A. Paradigmas. Santa Fe de Bogotá,

versidad del Norte. Consultor empresarial. MacGraw-Hill, 1995

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 1


te la práctica cotidiana, la experimenta- cional es una variable, por lo tanto es
ción, la investigación científica y la dis- posible que una organización pueda
cusión intersubjetiva o trabajo de crítica tener menor o mayor nivel de aprendi-
compartida. Después de esta confron- zaje. Una dimensión que es importante
tación se descubre el desajuste entre lo tomar en cuenta para medir la variabi-
que pensamos y lo real nuevo, del cual lidad deéste en la empresa es el concep-
nos damos cuenta porque algo no fun- to de «valor cognoscitivo agregado de
ciona, hay incoherencias o los resulta- aprendizajeorganizacional» (VACAO),
dos alcanzados son inesperados, y este el cual definimos como la cantidad de
desajuste se introyecta, integrándose aprendizaje desarrollado por la empre-
vivamente al acervo de pensamientos sa. El valor cognoscitivo agregado de
existente. Finalmente, se produce una aprendizaje depende de la rapidez de
modificación, la cual recae en primera detección del desajuste, de la intensi-
instancia sobre los modelos mentales, dad de la introyección y de la velocidad
pero que en forma definitiva se refleja de respuesta, en términos conductuales
en un cambio de conducta. Surge así un en la dirección señalada por el desajus-
nuevo modo de pensar y una nueva te. Esto es determinado a su vez por la
forma de actuar correlativa. capacidad (propia) de aprendizaje. El
VACAO de una organización también
En el caso de la organización, este es una función del grado de turbulencia
proceso es más complejo que en la órbi- del entorno, pues en la medida en que
ta individual, pues las etapas de intro- exista una mayor perspectiva de cam-
yección y modificación requieren ma- bio en la realidad exterior, mayor nivel
yor socialización. Por eso, en algunos de aprendizaje se debe aplicar. Como la
casos el proceso es lento, como ha suce- alta competitividad contemporánea ha
dido con la asimilación del fenómeno introd ucido alta turbulencia ambiental,
de la internacionalización y la desre- los niveles de VACAO exigidos a las
gulación en algunos países de América empresas han ido en aumento, pues en
Latina. la medida en que los cambios de entor-
no son más frecuentes, se ha hecho más
También hay que aclarar que este fuerte la necesidad de adaptarse, o me-
proceso no es lineal; hay una retroali- jor dicho, microadaptarse, eliminando
mentación permanente en materia de modelos mentales, creando unos nue-
aprendizaje organizacional que hace que vos y realizando los cambios correlati-
el proceso se parezca más a uno de vos en la conducta organizacional. Esta
aproximaciones sucesivas. De allí que, demanda es la que le ha dado transcen-
en términos cronológicos, el aprendiza- dencia al tema mismo del aprendizaje
je organizacional sea de más larga dura- en la administración de hoy.
ción o, expresado de manera más preci-
sa, consumidor de tíempo.

Ahora bien, el aprendizaje organiza-

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


2
Modalidades de aprendizaje 2. Aprendizaje creativo
organizacional
Se caracteriza porque la empresa, ade-
Las empresas aprenden de formas dife- más de asimilar la información del exte-
rentes. En este sentido, podemos hablar rior, aporta a nivel de creación, propo-
de tres modalidades de aprendizaje niendo modelos o esquemas de trabajo,
organizacional: los cuales, por cualquier motivo, no se
llevan a la práctica. En este caso, hay
1.Aprendizaje asimilativo creación pero no innovación, pues lo
nuevo no se ejecuta. Es una especie de
Es bastante común en las organizacio- aprendizaje implícito, porque la gente
nes, y es aquel en el cual la empresa de la empresa desarrolla cosas nuevas
recaba información de algunas fuentes, pero la administración no entiende la
por diferentes medios, y la evalúa des- dimensión de lo nuevo, o simplemente
criptiva o explicativamente. Dicha in- no tiene canales para que lo propuesto
formación se utiliza para desarrollar se lleve a la práctica. Por tanto, lo crea-
acciones que pretenden repetir a nivel do permanece sin ejecutarse; es una
práctico lo que se ha asimilado. Es el simple «propuesta en secreto».
caso, por ejemplo, de un empresario
que va al exterior, observa una máquina 3. Aprendizaje innovativo
nueva, recibe información acerca de su
desempeño, la compra y la integra a su En este caso, la empresa efectivamente
proceso productivo sin mayor creación. lleva a la práctica las propuestas que se
presenten, y ello implica un retroapren-
Este tipo de aprendizaje se usa en dizaje, pues se requiere no sólo creativi-
aquellas situaciones que podemos de- dad para ponerla en ejecución sino se-
nominar como de trasplantes. Por des- guir el desarrollo práctico, para ver si se
gracia, todavía es bastante utilizado en necesita revisar lo propuesto.
nuestro medio. Su uso extensivo se rela-
ciona, obviamente, con el sistema edu- En este tipo de aprendizaje, el proce-
cativo. Su base pedagógica es la repeti- so completo implica que se comprende
ción, sustentada en la memoria y, en la realidad actual, se crítica, se propone
menor proporción, en el pensamiento una cosa nueva y se pone en práctica, se
racionalizador. critica ésta otra vez, y así sucesivamen-
te. Por tanto, aquí no sólo entra en juego
El peligro del aprendizajeasimilativo la parte racional del cerebro humano
estriba en que la medicina suministra- sino también la parte heurística, e inclu-
da no corresponda a la enfermedad so seva más allá de la función mental: se
presentada y, por tanto, que la organi- incluye la capacidad volitiva (tomar
zación la rechace por considerarla un decisiones, por ejemplo, cuando se
cuerpo extraño. adopta un determinado proyecto) y la
energía cinética humana para ejecutar

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 3


el proyecto propuesto. actual para ver la brecha que existe con
relación a lo exigido en el exterior.
Como puede verse que esta clase de
aprendizaje rebasa el simple terreno de En esta fase, el esfuerzo desarrolla-
la gnoseología; es el esfuerzo total del do por la compañía es fundamental-
ser humano el que entra en acción. Pre- mente un trabajo de inteligencia, para
cisamente por hacer uso pleno de la lo cual necesita unos sensores que le
capacidad humana, éste es el tipo de permitan detectar lo que acontece afue-
aprendizaje que tiene gran importancia ra. Este trabajo de inteligencia incluye
desde el punto de vista competitivo, también una anticipación de las
pues genera ventaja competitiva soste- implicaciones que no sólo puedan tener
nida. los factores externos sobre los aconteci-
mientos futuros sino los de carácter in-
Por sus características, el aprendiza- terno. Aquí vale la pena citar la detec-
je innovativo también es el más difícil ción precoz de problemas como un
de encontrar en nuestras organizacio- trabajo esencialmente de aprendizaje,
nes; lo más común es el aprendizaje pues de lo que se trata es de pronosticar
asimilativo y, en menor proporción, el la evolución futura de un sistema para
creativo. De allí que muchas de nues- tratar rápidamente hoy complicaciones
tras instituciones operen a media má- que puedan suceder en el porvenir.
quina en materia de recurso humano;
trabajan con capacidad humana ociosa. En esta primera etapa del proceso de
Esta rareza también favorece al apren- aprendizaje se trata de un tipo más bien
dizaje innovativo desde el punto de asimilativo, pues se intenta recabar in-
vista de la ventaja competitiva, porque formación y evaluada.
la empresa que lo logre emplear a fondo
terminará con una gran fuerza para com- Asimismo, esta fase implica que se
petir. debe entrar en trance dedesaprendizaje,
pues es menester olvidar la forma ac-
El proceso de aprendizaje tual de actuación. En efecto, al compa-
organizacional rar los cambios externos con lo que esta-
mos haciendo hoy comenzamos a en-
El aprendizaje en la organizaclOn se tender que los modelos mentales
puede reducir al siguiente proceso: (paradigmas), los métodos de opera-
ción y las herramientas de trabajo que
1. Reconocimiento y desaprendizaje estamos empleando han sido sobrepa-
sados por las nuevas realidades.
En esta etapa del aprendizaje, la em-
presa primero hace frente al cambio 2. Formular una propuesta
mediante una interpretación de la nue-
va realidad externa, pero luego verifica En esta fase se trata de proponer una
su conocimiento de la realidad interna acción para enfrentar las nuevas reali-

4 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


dades. Por lo tanto, la empresa tiene 3. Ensayar
que aprender a usar la creatividad, em-
pleando un tipo de aprendizaje gene- La propuesta planteada ahora se lleva a
rativo. Para esto existen dos posibilida- la práctica en un proceso iterativo don-
des: que la propuesta hecha sea un ajus- de se prueba y se revisa, ypuede condu-
te a lo existente (mejoramiento) o que se cir a una reformulación de la propuesta
trate de algo radicalmente diferente. En misma. Aquí el aprendizaje es innova-
este último caso se presenta un hecho tivo y muy intenso.
digno de resaltar: hay un salto de apren-
dizaje que requiere una buena dosis de El proceso de aprendizaje que he-
desaprendizaje, o sea que la gente en la mos visto se puede diagramar como lo
organización se tiene que olvidar de lo presentamos en la figura 1. Se parte de
que se viene haciendo, del viejo para- un determinado paradigma (t), origi-
digma, para hablar en el lenguaje de nalmente el actual, el cual se cuestiona
Barker' y Khunn6• Esta etapa puede lle- para obtener uno nuevo (t+1) que defi-
var aparejada también una reinter- nitivamente se pone en práctica y se
pretación de los hechos, acudiendo de convierte en una nueva realidad, el cual
nuevo a la fase de reconocimiento y alguna vez se somete a crítica frente a
desaprendizaje por medio del servicio las nuevas realidades y se pasa a otro
de inteligencia de la compañía y sus paradigma, y así sucesivamente.
sensores.

Aprendizaje
creati vo

Paradigma t -1 Paradigma t+1 Ensayo y error

Reconocimiento "
y desaprendizaje Factibilidad

Figura 1. El proceso de aprendizaje organizacional

El hecho de que un paradigma tenga


que llevarse a la práctica mediante la
5 BARKER, op. cito
prueba y el error nos indica que lo im-
6 KHUNN, T. Úl estructura de las revoluciones
científicas. México, Fondo de Cultura Económica, portante no es solamente sacar un nue-
1971. vo paradigma sino evaluar su factibili-

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 5


dad. Así que antes de ponerlo en acción, sistema de aprendizaje, el cual tiene a
el paradigma t+1 debe pasar por este su cargo el desempeño de la organiza-
filtro. ción en materia de prod ucción y aplica-
ción de conocimientos. Este sistema está
También debemos resaltar que elpro- constituido por los siguientes subsis-
ceso de aprendizaje se sucede en el tiem- temas:
po. Por tanto, las diferentes fases pue-
den ser demoradas. Este hecho nos in- 1. Sensores
dica que tenemos que reservar para él
espacios en la jornada de trabajo. En un Son las terminales de la empresa que
clima de hiperacción es bastante difícil permiten capturar información del me-
aplicar el proceso de aprendizaje. Ade- dio, la cual es luego procesada por el
más, cada etapa requiere un tiempo de persona!. Los sensores activan las in-
maduración, por lo cual no debemos terfases con los actores del entorno, ta-
desesperamos, sobre todo a nivel geren- les como los clientes, los proveedores,
cia!. Pero desde el punto de vista com- los competidores, canales de comerciali-
petitivo, el elemento «rapidez» jue- zación, entidades del gobierno, genera-
ga un papel importante. La empresa dores de tecnología, etc.
que asimile más rápido, proponga de
una manera veloz y actúe de igual for- Esta información se obtiene a través
ma, sin desmedro de la calidad del de diferentes medios investigativos,
aprendizaje, sale adelante en el aspecto como estudios de mercado, asistencia a
competitivo. conferencias, visitas a ferias, eventos
comerciales o educativos, uso de redes
La rapidez de aprendizaje depende electrónicas, alianzas estratégicas,
de las habilidades que posea la compa- benchmarking, conversaciones informa-
ñía tanto en sus individuos (dominio les y otros mecanismos por el estilo, y
personal, como lo llama Senge'l, los son almacenados en la memoria del
grupos (interactividad grupal) y a nivel sistema de información para ser proce-
organizacional (interactividad sados más adelante.
organizacional). Más generalmente ha-
blando, la rapidez depende mucho de Tener a disposición esta informa-
la manera como opere el sistema de ción para todo el personal permite un
aprend;zaje de la empresa. mayor aprendizaje, pueses una materia
prima básica para el uso de la capacidad
Sistema de aprendizaje de la empresa creadora de la gente en la compañía,
tanto en mejoramiento como en innova-
La empresa posee un conjunto integra· ción. Dicha disposición depende de la
do de elementos que constituyen su forma como opere el sistema de comu-
nicación de la firma.

7 SENGE, op. cito

6 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


2. Pronosticadores por los sensores y los pronosticadores,
para desarrollar propuestas de mejora-
Estos elementos del sistema de apren- miento e innovación en ella. Poseen'alta
dizaje se encargan de visualizar el futu- capacidad creadora, y le suministran a
ro, desarrollando escenarios de desem- la organización el caldo de cultivo para
peño para la empresa. Evalúan la de- el aprendizaje. La idea es que la organi-
manda del mercado, proyectan el com- zación asimile lo mayor posible los nue-'
portamiento de los competidores, eva- vos desarrollos de estas personas, co-
lúan el riesgo político, precisan para menzando por la gerencia, a través de
dónde va la industria donde opera la las redes internas de comunicación, pro-
empresa y determinan el curso futuro moción y publicidad.
de la tecnología. En síntesis, otean los
cambios que se pueden presentar en el La tarea de los creadores puede ser
medio externo, y por ello son muy im- interactiva, tanto entre ellos como a lo
portantes desde el punto de vista del largo y ancho de la organización, de tal
aprendizaje, pues "provocan» a los manera que el trabajo de un creador
miembros de la organización hacia la pueda desatar la capacidad creadora de
búsqueda de nuevos comportamientos otros creadores, e incluso pueda provo-
-<omo suele decir De Bono' al hablar car la capacidad creadora normal de la
de creatividad. El papel de los gente común en la organización.
pronosticadores es también trascenden-
tal para el cambio organizacional, por- 4. lnnovadores
que al mostrar los nuevos escenarios se
ven con mayor claridad los desajustes Este tipo de personas se encarga de
en la forma de actuar hoy de la compa- llevar a la práctica lo que desarrollan los
ñía. creadores. Obviamente, muchos crea-
tivos suelen ser innovadores, pero re-
Para sus propósitos, los pronostica- sulta que en la organización pueden
dores utilizan la información que han existir personas que sólo son creativos
almacenado los sensores. El departa- (exclusivamente), por eso es buenoman-
mento de mercadeo y el de investiga- tener la diferencia. Los innovadores to-
ción y desarrollo son caracterizadas de- man las ideas «en bruto» de los crea-
pendencias pronosticadoras. tivos (incluso externos a la compañía) y
las configuran con propósitos prácti-
3. Creadores cos, para lo cual deben aplicar su talen-
to a la ejecución. En este sentido, desa-
Son las personas de la empresa que rrollan un trabajo de alto aprendizaje,
evalúan la información suministrada pues necesitan asimilar lo que hacen los
creadores, dedicarse al diseño y la
planeación con fines aplicativos (inclu-
R DE BONO, E. Ideas para profesionales que pien* yendo la evaluación de la factibilidad) y
san. Buenos Aires, Paid6s, 1990, p. 269. llevar a la práctica concreta una cosa

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 7


nueva. Los innovadores requieren tam- aprendizaje. Esto es importante no sólo
bién del concurso de la gente común a nivel interno sino en lo que respecta a
para la ejecución, la cual queda así inte- la interacción con actores del entorno, la
grada al proceso de aprendizaje organi- cual incrementa el aprendizaje de ori-
zacional. gen externo.

5. Empleados corrientes 7. Líderes de aprendizaje

Es el grueso del personal de la empresa, Son las personas que promueven el


que participa en el aprendizaje depen- aprendizaje en la organización a través
diendo de su capacidad individual y de de su comportamiento, la transmisión
la forma como opere la interactividad de significados (Bennis10), enfoque vi-
en grupo y a nivel organizacional. Su sionario (Kotterll) y estímulos para el
capacidad de aprendizaje se debe apro- comportamiento de la gente en la em-
vechar fundamentalmente para el me- presa.
joramiento. Esta capacidad corriente de
aprendizaje puede ampliarse en la me- Métodos de aprendizaje
dida en que la gente de la empresa
aplique las disciplinas del aprendizaje Son de diferentes tipos, y los podemos
organizacional y la empresa fortalezca categorizar desde los tradicionales has-
su sistema de aprendizaje. ta los más novedosos. Entre los prime-
ros tenemos:
6. Redes de interactividad
Capacitación
La empresa no lograría ningún nivel
alto de aprendizaje sino tuviera una red Método sencillo mediante el cual se ase-
de comunicación interna que permitie- gura la asistencia de la gente a cursos o
ra que la información y las nuevas ideas seminarios, pero normalmente costoso
circularan libremente por la organiza- y de bajo rendimiento. Sirve para am-
ción. Las redes, además, facilitan la vi- pliar el horizonte por el suministro de
sión integral de los problemas en una nuevos conocimientos, pero plantea el
óptica sistémica, previniendo un defec- problema de que no se integra al desa-
to del aprendizaje que ha sido detecta- rrollo cognoscitivo de la empresa, no se
do por Senge9, el enfoque fragmentario refleja directamente en la operación de
(asistémico) de solución de problemas. la misma, y normalmente no se vincula
a la red de interactividad de la organi-
La interactividad mejora bastante con
el uso de las redes electrónicas, las cua-
10 BENIS, W y NANUS, B. Líderes. Bogotá, Nor~
les posibilitan así el incremento del rna,1985, p. 23.
11 MENDOZA, J.M. (,La importancia episte-

mol6gica del enfoque», Huellas. Barranquilla, agos-


9 SENGE, op. cito to,1987.

8 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


zación, por loqueelefectomultiplicador Para que el benchmarking realmente
es bajo. tenga un efecto de aprendizaje gene-
rativo hay que tener en cuenta lo si-
Este mecanismo de aprendizaje po- guiente: primero, la empresa debe ha-
dría potenciarse a través de la difusión cer su propia evaluación crítica de la
de los elementos aprendidos a las otras situación y formular una propuesta
áreas de la empresa yel est¡¡blecimiento creativa (tentativa) para superada, pre-
de sistemas de puesta en marcha y se- via al estudio de la otra compañía; lue-
guimiento de la aplicación de lo apren- go, se puede proceder a hacer la compa-
dido. ración con otras empresas de alto des-
empeño para perfeccionar la propues-
Comprar conocimiento ta.

Una forma bastante extendida de apren- Imitación innovadora


dizaje es la compra de conocimiento
(know how), que frecuentemente toma la Este ha sido un método de aprendizaje
forma de adquisición de una licencia, bastante utilizado por los japoneses.
obtención de una patente o compra de Consiste en partir de innovaciones de-
otra empresa. sarrolladas por otras empresas yadap-
tadas creativamente a la situación de la
Este tipo de aprendizaje tiene un compañía, lo cual implica normalmen-
VACAO bajo, y termina en una moda- te un criterio de mejoramiento perma-
lidad esencialmente asimilativa. Sin nente para satisfacer las necesidades de
embargo, puede resultar positiva si la los clientes. En este caso, la empresa
empresa tiene ya establecida una capa- tiene un VACAO intermedio. Pero de
cidad de aprendizaje propia. Esta base todas maneras hay un esfuerzo de com-
le sirve para entender la nueva adquisi- prensión de lo externo y se necesita
ción e integrada a la operación normal entender el estado actual de la empresa,
de la compañía, normalmente con una y obviamente poner en aplicación la
buena porción adaptativa. capacidad creadora.

«Benchmarking» Pero aliado de los métodos tradicio-


nales también existen métodos de alto
Esta técnica permite asimilar otras ex- rendimiento. He aquí algunos:
periencias de fuera y evaluar el estado
actual de la empresa, promoviendo la Autoaprendizaje
crítica de la situación que se vive, la cual
puede servir de impulso creador. Desa- Es la forma más valiosa de aprendizaje
fortunadamente, con frecuencia el ben- que puede tener una empresa, y la me-
chmarking termina en una franca imita- nos costosa. Es el aprendizaje desarro-
ción que puede crear inadaptación a la llado por las personas mismas median-
empresa. te un proceso propio de actualización y

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 9


el trabajo de aprendizaje desarrollado Análisis de escenarios
en los grupos de la empresa. En este
caso, personas y grupos buscan mante- Mediante esta técnica, integrante del
nerse al tanto de los desarrollos de sus campo de la prospectiva, se realizan
saberes respectivos, y existe intercam- estudios del entorno de la empresa don-
bio de saberes. El autoaprendizaje im- de se establecen los escenarios posibles,
plica también el aprovechamiento de la así como las acciones (estrategias) que
propia experiencia, la cual se sistema tiza se deben desarrollar para cada uno de
para aumentar el acopio personal de ellos. En este caso, tiene valor de apren-
conocimientos. Igualmente, tiene que dizaje la evaluación permanente frente
ver con la apropiación de métodos de al entorno futuro, así como el desarrollo
conocimiento (el método científico, por de nuevas propuestas alternativas para
ejemplo) y la utilización de la capacidad enfrentarlo. En efecto, mirar escenarios
creadora personal y de los grupos. El alternativos implica un aprendizaje, una
autoaprendizaje, en fin, incluye el inter- mayor comprensión de la situación ex-
cambio de experiencias entre las diver- terna de la compañía; pero es mayor
sas áreas de la firma. aún el desarrollo de conocimiento im-
plicado en la formulación de opciones
Este método de aprendizaje resulta estratégicas para enfrentar los diferen-
de bajo costo para la compañía porque tes escenarios probables o posibles.
el esfuerzo propio puede significar dis-
minución en el presupuesto de apren- Cambio de enfoque
dizaje desde fuera, y además este últi-
mo se canaliza mejor cuando hay una Esta es un forma de aprendizaje más
base interna creada. El autoaprendizaje bien de carácter epistemológico (Men-
parece ser mayor de lo que generalmen- dozalO), mediante la cual se tiende a
te se piensa. Hace poco descubrimos en observar el objeto de análisis desde di-
una empresa que la capacitación que se ferentes ángulos. Senge la llama «meta-
llevaba a cabo era muy reducida (43.1 % noia». Por ejemplo, si la observación del
comentaron que la capacitación y el objeto se hace en la actualidad en condi-
entrenamiento eran bajos, y 32.2 que era ciones estáticas, es conveniente exami-
nulo); sin embargo, al ser requeridos narlo posteriormente en forma dinámi-
acerca del esfuerzo que hacían por su ca para poder observar otras cosas. Un
cuenta para actualizar conocimientos, enfoque dinámico nos permite ver, por
un porcentaje significativo de trabaja- ejemplo, en toda su extensión crono-
dores (37.7 %) comentó que sí lo hacía, lógica el efecto de una determinada cau-
y un 26.4 % confirmó que aplicaba un sa. A veces estamos concentrados en un
esfuerzo para perfeccionar habilidades, punto o área del sistema; pero si nos
e incluso 10.8 % hacían ensayos de cosas desplazamos a otra parte podemos te-
nuevas (técnicas, métodos, herramien-
tas y nuevos productos) independien- ]2 KOTTER, J. Elfactor liderazgo. Madrid, Díaz de
Santos, 1990.
temente.

10 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


ner nna nueva visión, con 10 cual au- por parte del personal.
mentamos nuestro acervo de conoci-
mientos. Compartir información: alianzas

Inversión Las alianzas tienen una gran utilidad


desde el punto de vista del aprendizaje.
Es otro truco epistemológico. Resulta En ellas la empresa puede adquirir co-
que normalmente en la organización nocimientos acerca de los mercados,
vivimos centrados en lo actual. Para tecnología, métodos de fabricación, téc-
elevar el VACAO es conveniente exa- nicas de gestión, e incluso disposicio-
minar la alternativa opuesta, lo cual nos nes legales de otros países.
descentra, planteando nuevas alterna-
tivas de percepción y análisis. Si esta- Simulación
mos enfocados hacia el mercado inter-
no, ¿por qué no miramos al mercado La simulación es un remedo teórico de
internacional?; si somos autoritarios, un sistema que permite un experimento
¿por qué no vemos qué pasaría si em- del tipo «¿qué pasaría si... ?», general-
pleamos formas de participación?; ¿por mente aplicado mediante el uso del com-
qué peleamos con los competidores? putador. En esta técnica está involucra-
Examinemos qué pasaría si nos pone- do un amplio aprendizaje, debido al
mos de acuerdo con ellos en las reglas análisis tan grande de alternativas de
de juego o aunamos esfuerzos en un situaciones que se presentan y al acusa-
proyecto conjunto. miento de la habilidad para ver los efec-
tos que se producen en cada situación.
La inversión implica el uso de la Realmente, la capacidad de análisis y
multiplicación por menos uno (- 1), to- de tomar decisiones se enriquecen con
mar lo actual, invertirlo y ver qué pasa. la simulación.

Técnicas pedagógicas Estadios del aprendizaje

La pedagogía nos suministra herramien- Los niveles de aprendizaje de las orga-


tas que pueden utilizarse para el apren- nizaciones son muy distintos. Por ello
dizaje organizacional. Estas son algu- es menester establecer los diferentes es-
nas: aprender a aprender, mediante la tadios de aprendizaje.
cual se busca que la gente maneje por sí
misma el proceso de aprendizaje; apren- Según el nivel de VACAO aplicado
der haciendo, con el cual se enseña a por la empresa, podemos decir que exis-
aprender de la práctica; pensamiento ten tres estadios respecto al aprendiza-
crítico, con el cual se aprende a evaluar je: rutinario, reactivo y proactivo.
la realidad actual, y el desarrollo de la
creatividad, que permite aumentar la
capacidad de generación de propuestas

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 11


Estadio rutinario protección económica, y apenas ahora
nos estamos acostumbrando a convivir
Este es el caso de las organizaciones c,"n otros estadios.
altamenteestandarizadas donde la gen-
te debe siempre desarrollar la misma Estadio reactivo
tarea, normalmente estipuladas en unos
manuales (burocracias, en el sentido En este caso el entorno de la empresa
weberiano); entidades que se enfrentan puede presentar una turbulencia me-
a entornos altamente estables, donde dia, tal vez con cambios graduales o
no se necesita cambiar. Por lo tanto, lo evolutivos que se pueden suceder a in-
que se requiere es aprender la tarea tervalos largos de tiempo. Lo importan-
cuando se asume el cargo, y luego sim- te es que la empresa se ajusta mecánica-
plemente se repite lo mismo, o con pe- mente a lo que sucede afuera, normal-
queñas variaciones aplicadas evolutiva- mente a nivel imitativo. El VACAO,
mente. aquí, es de orden medio. El sistema de
aprendizaje de estas organizaciones se
Es fácil adivinar que en este estadio caracteriza porque el sistema de sen-
el nivel de VACAO es bajo, próximo a sores se limita exclusivamente al mer-
cero. El comportamiento del sistema de cado, evaluando las necesidades de los
aprendizaje de la empresa es especial. clientes y haciendo benchmarking espon-
Normalmente está a cargo de la cabeza táneo, con el propósito de asimilar la
de la empresa o de un grupo de profe- experiencia externa, siguiendo un es-
sionales a su orden (élite cognoscitiva), quema de imitación innovadora. Los
quienes lo trasmiten ordinariamente por creadores, si existen, limitan su activi-
vía descendente a los demás miembros dad a labores de mejoramiento, pero el
de la organización. La empresa no re- grueso de las creaciones, en este sentido
quiere sensores especiales, ni creado- incremental, las desarrollan personas
res, ni innovadores, mucho menos red comunes y corrientes. Tampoco se ne-
de interactividad. Desde el punto de cesitan campeones de innovación, y los
vista de los métodos, este primer esca- líderes corporativos son los encargados
lón utiliza las formas de aprendizaje de desarrollar las pocas innovaciones
tradicional, es decir, la compra de cono- que se presentan. En este estadio se
cimiento y, en menor grado, la capacita- emplean a fondo métodos de aprendi-
ción (entrenamiento), cuando las cir- zaje como la capacitación tradicional, la
cunstancias lo requieran. Este estadio imitación innovadora y el benchmarking
es dominado por el pensamiento estáti- en forma espontánea.
co, pues no existe necesidad de conside-
rar las cosas en movimiento. Este estadio es el que se promovió en
América Latina a partir de los años
El tipo de aprendizaje que venimos ochentas cuando se inició el movimien-
comentando ejerció una fuerte influen- to aperturista. No es extraño que el
cia en América Latina en la época de la movimiento de la calidad, el promotor

12 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


del mejoramiento continuo, haya arran- personas encargadas de estimular el
cado precisamente en este período. aprendizaje en la empresa. El personal
común tiene alto potencial y actitud
Estadio proactivo hacia el aprendizaje, y los grupos fun-
cionan de manera abierta. Los métodos
En este peldaño, el entorno de la empre- de aprendizaje empleados aquí son los
sa es tan turbulento que ésta necesita de alto rendimiento que hemos exami-
anticiparse, detectando tempranamen- nado arriba.
te las oportunidades del mercado para
poder aprovecharlas y obtener así una Aprendizaje según origen
ventaja competitiva alta. La innovación
permanente que debe desarrollar la De acuerdo con el origen o fuente de
compañía la lleva a realizar un gran aprendizaje, éste se puede clasificar en
esfuerzo de aprendizaje. Por lo tanto, el dos grandes tipos: propio y externo. El
VACAO, aquí, es de alto nivel. En este primero es aquel que la empresa logra
estadio, por tanto, se llevan a cabo los con sus recursos; mientras que el se-
«saltos mentales» como los llamaría
I gundo toma como base los desarrollos
Senge, o los famosos «cambios de para- que alcanzan otras entidades.
digma», según Barker. Aquí, la conduc-
ta empresarial es dominada por el Aprendizaje propio
patrón abrirse-desaprender-cons-
truir.«Abrirse» para estar atenta al en- Este tipo de aprendizaje tiene la gran
torno y anticiparlo; «desaprender» las ventaja de que se desarrolla con base en
viejas prácticas que ya no sirven para los recursos de la empresa, y por tanto
las nuevas circun'stancias, y «construir» resulta más barato, pues no hay que
nuevos modelos mentales o paradigmas pagar prima de conocimiento, como en
y ponerlos en práctica. Así mismo, este el caso del aprendizaje de origen exter-
estadio requiere una modalidad de no.
aprendizaje innovativo, en una especie
de aprender haciendo, pues lo impor- El aprendizaje propio se basa en el
tante es que los nuevos modelos o trabajo de comprensión que realiza la
paradigmas se pongan exitosamente en compañía y, en primer término, depen-
práctica. Igualmente, es dominado por de de la capacidad y esfuerzo de apren-
un pensamiento esencialmente dinámi- dizaje de los individuos que integran la
co. empresa, lo cual, en últimas, se susten-
ta en sus habilidades intelectuales e
También en este escalón es donde el interrelativas, esto es, en sus propias
sistema de aprendizaje de la compañía fuerzas de aprendizaje y en su capaci-
logra el despliegue de su potencial. Hay dad de comunicarse con los demás. Esta
muchos sensores, hay creadores e inno- capacidad individual depende mucho
vadores, pero sobre todo hay interacti- de la forma de la selección del recurso
vidad, y 10sIíderes corporativos son las humano de la compañía. El aprendizaje

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24,1996 13


propio depende también de los meca- obviamente, de que esto no se convierta
nismos de intercomunicación de la em- en una simple copia. Un segundo meca-
presa, los cuales facilitan el aprendizaje nismo de obtener conocimiento median-
por las vías de interrelación grupal y te contacto con el exterior son las alian-
organizacional. Para esto es importante zas estratégicas, por medio de las cuales
el sistema de comunicación interno, podemos cubrir debilídades propias en
pues garantiza la difusión de ideas y la manera de hacer negocios y asimilar
experiencias. nuevas prácticas en los mismos. Tam-
bién podemos recurrir a la imitación
Aprendizaje con base ajena innovadora, medio por el cual asimila-
mos ideas del exterior de la empresa y
En este caso, los desarrollos en materia después procedemos a adaptarlas a las
de conocimiento proceden del exterior circunstancias específicas del mercado
de la empresa, ya sea que la compañía ya la idiosincrasia operativa y adminis-
los tome de manera directa, como la trativa de la compañía.
copia simple, la licencia, adquisición de
patente, etc., o que la empresa adquiera El aprendizaje de procedencia exter-
una base de conocimiento que luego va na está basado en una condición de
ampliando mediante un aporte propio, apertura hacia el entorno o extrover-
como en el benchmarking, las alianzas y sión que se operacionaliza mediante el
la imitación innovadora. uso de interfases con los actores del
entorno. Por ejemplo, la comunicación
En el desarrollo del aprendizaje por con los clientes de manera permanente
vía externa juega un papel clave el siste- nos permite descubrir nuevas necesida-
ma educativo, científico y tecnológico des o nuevas facetas en las necesidades
del país y del mundo. Si éstos son de actuales, así como sugerencias concre-
buen nivel, el aprendizaje resulta fácil, tas para el desarrollo de innovaciones.
sobre todo cuando el sistema del país es
bueno, debido a que el aprendizaje sale Una característica que resalta del
a un menor costo. Pero de todas mane- aprendizaje por vía externa es que re-
ras, como el conocimiento se encuentra sulta más rápido de aplicar, porque la
tan diseminado por el mundo, siempre empresa no tiene que esperar las largas
hay que estar buscando en el exterior etapas de análisis e incubación que re-
nuevos desarrollos. quiere una idea nueva.

Un mecanismo importante de apren- Dos de los obstáculos altos al apren-


dizaje externo es el benchmarking, por- dizaje desde el exterior son la megalo-
que permite comparar la empresa con manía organizacional y el síndrome del
niveles más altos de desempeño, pro- NOFÍA «<nofue inventado aquí... luego
vocando al personal de la compañía no sirve»).
para desarrollar el conocimiento que se
requiere, pero debe, tenerse el cuidado, La megalomanía es una forma de

14 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


narcisismo, producido por la compla- porque la información procedente del
cencia organizacional, incrustado en una exterior debe ser diseminada hacia den-
cultura empresarial dominada por el tro a través del sistema de comunica-
orgullo derivado de los éxitos logrados ción interior.
en el pasado y el presente, estimulado
por la gerencia debido a los altos resul- Obstáculos al aprendizaje
tados estratégicos alcanzados. El ejem-
plo típico que se ha citado a nivel inter- Los principales obstáculos que encon-
nacional es la vieja IBM. Esta enferme- tramos en nuestras empresas para lo-
dad de aprendizaje nos impide ver la grar niveles considerables de aprendi-
importancia de los nuevos desarrollos zaje son:
que se van presentando, en términos de
conocimiento, en el entorno. «Corto placismo»

El NOFÍA con enfoque externo es Por algún motivo, los empresarios tien-
primo hermano de la megalomanía den a exigirse y a exigir a los demás
organizacional. Normalmente se cata- resultados a corto plazo, elemento mal-
loga como un fenómeno que impide el sano cuando la decisión, programa o
aprendizaje interno, pero también se proyecto que se busca poner en práctica
refleja en la asimilación desde el exte- rinde sus frutos en un horizonte de
rior. tiempo considerable.

Para el aprendizaje por vía externa, Este vicio de pensamiento se produ-


el sistema de información de la empresa ce porque nuestros empresarios creen
es clave, pues es el vigía. Mediante él que el plazo u horizonte de las decisio-
logramos interacción con el cliente a nes que se toman está a discreción del
través del personal de mercadeo. Igual- ejecutivo. En realidad, el plazo está ínsito
mente, los sensores de temología jue- en la decisión misma, y es muy poco lo
gan un papel importante en el análisis que podemos hacer al respecto. Así, por
del curso de la misma. La evaluación ejemplo, un plan de capacitación no va
del entorno (en la etapa de reconoci- a dar frutos en un mes; mucho menos
miento del proceso de aprendizaje) está, los programas que implican tansfor-
asimismo, anclada en el sistema de in- maciones organizacionales, indepen-
formación. Claro que además de estos dientemente de los afanes gerenciales.
aspectos de infraestructura también de- De allí que, en una óptica de aprendiza-
bemos tomar en cuenta otros elementos je, tengamos que afrontar el pensamien-
humanos, como las actitudes de los to organizacional en una dimensión
sensores, pues son ellos quienes en últi- apropiada a la dinámica de la decisión
mas captan lo que sucede afuera. que se vaya a poner en marcha. Un
sistema de gestión de calidad total, lo
El aprendizaje externo también re- sabemos bien, no produce resultados
quiere elementos de interacción propia, plenos sino en lapsos mayores a veinte

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24,1996 15


años. mentales (paradigmas), los cuales con-
dicionan nuestra forma de pensar y ac-
Activismo permanente tuar. Es decir, estos modelos generan
conocimiento inercial que se expresa en
El aprendizaje necesita tiempo. Aplicar una alta rutinización, nos dan seguri-
el proceso de aprendizaje requiere tiem- dad, y porlo mismo tendemos a usados
po para pensar, sobre todo si se trata de permanentemente, pero constituyen ba-
decisiones de mucha complejidad. De rreras serias al aprendizaje.
allí que tengamos que hacer una especie
de pare en la rutina cotidiana del traba- El conocimiento inercial incorpora
jo para lograr la creación, que es la meta conceptos, cosmología, esquemas de
del aprendizaje. Esto es válido no sólo pensamiento y métodos de solución de
para el nivel directivo sino también para problemas y detección de oportunida-
el operativo. Si nuestros empleados van des empleados en el pasado y en la
a estar siempre dominados por el movi- actualidad por la empresa. El pensa-
miento rutinario continuo, sin espacios miento inercial se expresa en el instru-
para pensar, es imposible lograr mejo- mento popular de la curva de experien-
ramiento o innovación. El estado psico- cia, la cual refleja la eficiencia del cono-
lógico de hiperactivismo es nocivo para cimiento tradicional, no el efecto de un
el aprendizaje organizacional. alto aprendizaje (nuevo). Este es el caso
precisamente de nuestros países de
Enfoque analítico América Latina, debido al peso que en
materia de pensamiento empresarial ha
El pensamiento analítico consiste en tra- tenido el modelo económico de desa-
tar de entender el todo mediante el es- rrollo proteccionista: la experiencia ac-
tudio de las partes. En este esquema, las tual y pasada nos apresan y, como con-
partes dominan al todo. Una forma de secuencia, la reacción a la nueva situa-
pensamiento analítico es el enfoque asis- ción que ha planteado la apertura ha
témico, en el que no se mira la integra- sido lenta. En Colombia, los empresa-
lidad de la empresa y sus subsistemas; rios fueron sorprendidos por la apertu-
pero también sucede cuando desinte- ra, y por ello el ajuste ha sido tardío, y
gramos los procesos mediante estruc- del gobierno ni hablar. La concepción
turas funcionales; cuando insistimos en reinante, reflejada en el concepto de
los individuos y no en los grupos, o reconversión industrial, es que el pro-
cuando nos quedamos en éstos y no blema se resuelve con la adquisición de
vemos la organización total. maquinaria moderna, cuando en reali-
dad se trata de desarrollar cambios pro-
Dictadura de la experiencia actual o fundos en la cultura organizacional, y
pasada más específicarnente en la manera de
pensar y aprender. Respecto del peso
Sabemos de sobra que en nuestra vida de los modelos mentales podemos citar
organizacional desarrollamos modelos el caso mexicano. Frente a la crisis

16 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


«tequila», los empresarios de México emp1esa, pues si no entendemos que las
no reconocieron oportunamente que cosas están cambiando, mal podemos
estaban ante una nueva realidad: la pér- adaptamos al cambio.
dida de ventaja competitiva".
Este vicio es común verlo a nivel
El formalismo académico, ámbito en el que se ha
generalizado tomar un paradigma nue-
Este vicio de aprendizaje consiste en vo y hacerla encajar en uno viejo. Por
darle mayor importancia al empaque ejemplo, la gestión de calidad total es
que al contenido. Por ejemplo, en nues- para algunos lo mismo que la escuela de
tro medio, lo importante en la planea- las relaciones humanas. Es su exten-
ción es tener el plan, no el proceso me- sión, según ellos. En este caso, se le
diante el cual se llega al mismo. En quita la riqueza al nuevo paradigma: la
verdad, es el proceso el que suministra competencia a base de calidad, pues
aprendizaje; sin embargo, en planeación sabemos que este sistema de gestión fue
estratégica se insiste más en la matriz planteado por los japoneses o, mejor
DOFA, la matriz de portafolio, etc., que dicho, aconsejado por Deming a los ja-
en la evaluación a conciencia de la estra- poneses, como una respuesta a la dura
tegia corporativa. A nivel social este competencia internacional. Fenómeno
obstáculo asoma cuando vemos la gran que no alcanzaron a atisbar los
importancia que se da a la formulación tratadistas de la escuela de las relacio-
de leyes en comparación con el poco nes humanas, porque en su época senci-
interés que se expresa por el estudio y llamente no existía con la intensidad de
solución de problemas. En el aspecto de los tiempos modernos. Lo mismo está
organización, el trabajo se concentra en sucediendo con la reingeniería, sobre
la elaboración del organigrama, no en todo con los ingenieros industriales,
un diseño organizacional integral. muchos de los cuales ven esta área como
una extensión de los métodos de Taylor.
Continuidad La regla para evitar tropezar con este
obstáculo es: se debe ver lo nuevo, y
Bachelard insistió mucho en lo nocivo examinar lo que adiciona el paradigma
de este obstáculo según el cual pensa- novel al discurso respectivo. La calidad
mos que las cosas nuevas son una con- total, por ejemplo, aparece en un con-
tinuación de las viejas, no se ven las texto competitivo y arranca con una
rupturas, y por ello se arruina el apren- nueva definición de la calidad:
dizaje. Esta concepción nos lleva a pen- c1ientocentrista. Incluso puede suceder
sar que no está pasando nada, y condu- que el paradigma nuevo incluya al viejo
ce inevitablemente a cero aprendizaje y como un caso especial, en condiciones
a anular la ventaja competitiva de la límites. Así, el mejoramiento continuo
es un subconjunto de la gerencia
innovadora, es un caso especial de in-
D ANÓNIMO. New5week. Sept. 18, 1995, p.14.
novación (incremental ).

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 17


Pensamiento pendular propuso una apertura indiscriminada
(antítesis), y después Samper trató de
El famoso etólogo Comad Lorenzl4 de- ajustar la apertura a las realidades in-
cía que es común que el ser humano se ternacionales y locales (sintesis). En este
comporte en forma pendular, esto es, caso no se perdieron los elementos po-
que se vaya de un extremo al otro. He- sitivos de la internacionalización.
cho que se refleja con frecuencia a nivel
científico en discusiones conflictuales Modelos mentales
arduas. Un ejemplo típico es el caso de
Newton y Huyens, en el campo de la El concepto de modelo mental es equi-
física. El pimero insistió en que la luz valente al de paradigma, planteado por
era de carácter corpuscular, mientras Khunn. De allí que cuando se habla de
que el segundo decía que era ondula- "paradigma» hay que tener presente
toria, lo cual generó una pelea irrecon- que se tra ta de algo estrictamente con-
ciliable. Al final se comprobó que era ceptual. Desafortunadamente, Barker
ambas cosas. En la empresa también lo convirtió en una especie de herra-
nos movemos con frecuencia a dos ban- mienta (una nueva tecnología es para él
das. Al respecto, vale traer a colación el paradigma), lo generalizó demasiado.
siguiente caso. En una compañía se ini-
ció, con un gran entusiasmo, un pro- Los modelos mentales o paradigmas
grama de gestión de calidad total, des- surgen por la tendencia del cerebro hu-
pués nadie quería hablar de calidad mano a trabajar con esquemas. Es una
total pero mucho de reingeniería, y al característica del ser humano construir
final se pensó con calma la cuestión y se esquemas previos a la ejecución, tema
vio que se podía trabajar ambas, practi- que en pedagogía se ha involucrado en
cando mejoramiento de productos y la corriente denominada constructi-
replanteando procesos con una visión visrno.
hacia el cliente.
Los modelos se perfeccionan por
La cond ucta de aprendizaje humano asociación, es decir, que los modelos
mostrada en el esquema pendular se nuevos se relacionan con los modelos
asemeja a la tríada hegeliana: tesis-antí- viejos, se integran con el acervo de es-
tesis-síntesis. Así, en el caso de la apli- quemas que ya posee el cerebro, por
cación de la apertura en Colombia se analogía, complementación o simili-
presentó la siguiente situación: desde tud. También se desarrollan por
comienzo del siglo hasta fines de los 70 extensión,o sea que la mente humana
se insistió mucho (excluyentemente) en parte de una base de modelo y luego la
el proteccionismo (tesis), luego, Gaviria va ampliando; pero cuando surge un
modelo nuevo, que no puede encajar en
el acervo, se abre un nuevo espacio y se
11. LORENZ, C. lA otra cara del espejo. Plaza y revisa el inventario, y aquí entra en
Janés,1978, p.257. juego la capacidad creadora. Cuando se

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


18
presenta el paradigma revolucionario nadamente a los mismos. Viene a nues-
se produce un momento de tensión, por tra mente la anécdota de Einstein en
el choque de éste con el acervo, hasta relación con los defensores de la teoría
que surge el replanteamiento del mis- cuántica, quienes sostenían que la
mo. Así que inicialmente los modelos microfísica era aleatoria, mientras que
nuevos son difusos o de poco espectro, el gran sabio se aferraba a su paradigma
pero después se van puliendo y am- racionalizador diciendo que Días no
pliando. Miremos, por ejemplo, el para- jugaba a los dados. Yeso que a él se le
digma de la calidad: arrancó con la idea advirtió que estaba haciendo con los
de tomar en cuenta al cliente, y se ha ido jóvenes físicos lo que hicieron con él en
convirtiendo en una subrama de la su juventud las autoridades físicas de
competitividad. De todas maneras, la su época.
idea semilla es importante, y básica-
mente es la que sirve de pie para el Por ello hay que mantener una puer-
desarrollo del nuevo paradigma y, con- ta abierta con respecto a los modelos
secuentemente, para la restructuración mentales nuevos. He aquí algunos pun-
del acervo de modelos mentales admi- tos importantes al respecto:
nistrativos.
1. Posición subjetiva alerta
Los paradigmas también tienen vida
social. Se difunden por efecto demos- En este punto hay que seguir la reco-
tración, por la labor que realizan los mendación de Descartes, usar la duda
líderes de conocimiento, después se metódica. Debemos seguir la siguiente
vuelven rígidos, luego viene el desgas- norma: todo es cuestionable; hay que
te, yes cuando la tierra se abona para un usar el cuestionamiento permanente.
nuevo paradigma. Este es aceptado ini- En trabajo colectivo eso significa que en
cialmente por lo líderes de cambio y por las empresas los grupos deben ser abier-
el personal nuevo, el cual tiene mayor tos. En especial, el líder corporativo debe
disposición para trabajar con nuevos permitir que sus posiciones puedan ser
paradigmas, pues el acervo que posee discutidas por cualquiera del grupo.
es todavía reducido. Rafael Castillo, director del Instituto de
Transportes y Tránsito del Atlántico, le
Remoción de modelos mentales decía a su comité de dirección que su
posición era una más en el grupo, acitud
A menudo los modelos mentales se con- que ha contribuido, en parte, al cambio
vierten en obstáculos para el aprendi- que se ha operado en esta entidad, que
zaje, sobre todo a medida que avanza- en los últimos siete años ha pasado de
mos en edad: en etapas lejanas de la ser una «cueva de Rolando» a una de las
vida hemos acumulado tal acervo de mejores del pais.
paradigmas , los hemos organizado de
tal forma y nos hemos acostumbrado
tanto a ellos, que nos aferramos obsti-

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 19


2. Seguir el curso delos mentales. He aquí algunos:

Las cosas se deben ver con un enfoque 4. Metanoia


dinámico; debemos acostumbramos a
mirar el cambio, examinar cómo va Hemos dicho que Senge denominaba
sucediéndose la transformación del en- con el término «metanoia» a la capaci-
torno y de la empresa misma. Mirar el dad de cambiar de enfoque. Esta es un
cambio permite detectar desarrollos gran instrumento para mantener la crí-
incipientes y prepararse para aprove- tica. En todo caso la metanoia exige el
charlas. desarrollo deliberado, por parte de la
dirección, de un clima de crítica.«Todo
3. Crítica es críticable»; «la crítica no incomoda en
esta empresa», son frases oportunas.
La crítica alerta es saludable para rom- Además, debemos practicar una espe-
per paradigmas. Al respecto vale la pena cie deomnidesarrollo innovador, lo cual
considerar las siguientes vías: significa considerar que de cualquier
parte sale la semilla de un modelo nue-
Práctica. Cuando las cosas se llevan a vo. La innovación no es un monopolio
la práctica es cuando podemos evaluar- de la alta dirección.
las en términos de efectividad, y cuanto
más temprano decubramos fisuras enel 5. Reciclaje humano
paradigma que está guiando la prácti-
ca, encarnadas en la deficiencia en el Para refrescar la mente de la organiza-
logro de resultados, mucho mejor; se ción y, en consecuencia, remozar para-
debe anticipar de esta manera prospec- digmas es necesario introducir gente
tivamente para evitar que los daños joven que visualice lo nuevo. El flujo de
sean ¡;randes. gente nueva debe ser permanente en la
empresa.
Experimentación. La experimentación
científica, mediante la contrastación, 6. Disciplinas de aprendizaje
también sirve para evaluar críticamente organizacional
los modelos. Aquí se examinan disfun-
ciones del mismo. En síntesis, los modelos mentales se
pueden dinamizar cuando se aplican
Discusión intersubjetiva. Finalmente, deliberadamente las disciplinas del
la actitud crítica se refuerza cuando nos aprendizaje organizacional: enfoque
evalúan los demás. Lo que otros opi- sistémico, dominio personal, trabajo en
nan, en este sentido, suele ser siempre equipo y visión compartida, plantea-
importante para cuestionar paradigmas. dos por Senge.

A nivel organizacional también exis-


ten mecanismos para debilitar los mo-

20 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


Espacio de aprendizaje como ejecutivos intermedios, dominan
el área funcional que les corresponde, y
Este puede ser definido como el ámbito la mayoría de las personas trabajan en
en el cual se lleva a cabo el aprendizaje aprendizaje de su cargo; simplemente
en la empresa. Es un concepto impor- saben hacer su oficio. En este caso, la
tante debido a que nos muestra la exten- empresa tiene un nivel de aprendizaje
sión enla cual la compañía usa el apren- organizacional bajo, no sólo porque un
dizaje para su desarrollo. grupo de personas no usa ampliamente
su capacidad de aprendizaje, sino por-
En general, podemos decir que exis- que la gente no conecta su aprendizaje
ten tres tipos de espacio de aprendizaje: (focalizado) con el desarrollo del nego-
el de negocio, el de área funcional y el cio. Cosa contraria a una empresa de
de cargo. El espacio de negocio es el alto aprendizaje, en la cual todo el m\ln-
aprendizaje que se desarrolla alrededor do aprende colectivamente, alineado al
del manejo total del negocio, tal como se negocio de la compañía.
señala en el campo de la gerencia estra-
tégica; el funcional es el aprendizaje en Aprendizaje y cambio organizacional
un área empresarial determinada (mer-
cadeo, producción, capital humano o En estos últimos tiempos se está ha-
finanzas), y el de cargo sucede en un blando mucho acerca del cambio
puesto de trabajo. organizacional o, más precisamente, de
la transformación organizacional, pro-
Este concepto nos sirve inclusive para ceso que podemos ilustrar con el si-
clasificar a las empresas en términos de guiente gráfico ( figura 2).
aprendizaje. Así, el tipo tradicional de

C~s~a) Transformación Sn

Figura 2. La transformación organizacional

aprendizaje se da en una empresa don- Aquí, Sa es la situación actual de la


de hay una élite de aprendizaje. Este es firma, la cual se somete a transforma-
restringido al negocio pero dominado ción para llegar a una nueva situación,
por la alta dirección; otras personas, Sn.

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 21


En esta transformación juega un pa- cual observa el proceso de cambio en
pel importante el aprendizaje, el nivel tres fases, tal como se representa en la
del cual, en términos de VACAO, au- figura 3.
menta con la diferencia entre la situa-
ciónnueva y la situación actual (Sn-Sa), En la primera etapa (descongela-
esto es, si la situación nueva es apenas miento) se trata de conseguir que la
un ajuste a la situación actual, provo- gente en la empresa se desembarase,
cando una diferencia pequeña, el nivel cuestione o someta a crítica la situación
de aprendizaje requerido será muy bajo; actual. Por ejemplo, enfrentando la or-
en cambio, si hay una gran diferencia ganización que ahora se sigue con las
(cambio radical), el nivel de aprendiza- nuevas realidades de turbulencia del
je es alto. Por ejemplo, pasar de una entorno. En la segunda fase (transfor-
formación administrativa tradicional a mación) se pone en marcha la nueva
una de gerencia innovadora requiere realidad, y en la tercera etapa la organi-
más aprendizaje que si se trata de intro- zación convive cómodamente con ella.
ducir un sistema de administración por Aquí se ve claramente que en la primera
objetivos a partir de uno clásico. No fase se necesita un fuerte desaprendizaje,
sólo el nivel de aprendizaje es alto cuan- pues hay que despojarse de los modelos
do la diferencia entre la situación nueva mentales vigentes, mientras que en las
y la actual es grande, sino que también dos restantes se requiere aprender. De
sucede lo mismo en términos de todas formas, no podemos cambiar la
desaprendizaje, el cual es alto en el cam- empresa sin tomar en cuenta el apren-
bio radical. Aquí no sólo es importante dizaje organizacional.
aprender sino también deshacerse de lo
aprendido, y éste suele ser el problema Psicología y aprendizaje
mayor. organizacional

La pareja aprendizaje-desapren- A lo largo de este trabajo hemos visto


dizaje es más clara en el cambio orga- que algunos factores de carácter psico-
nizacional, cuando lo miramos de acuer- lógico tienen gran importancia desde el
do con el famoso modelo de Lewin1', el punto de vista del aprendizaje organi-

Descongela- Reconge-
Transformación
miento lamiento

Figura 3. Modelo de Lewin de cambio organizacional

lSLEWIN, K. Resolving social confIicts. New York,


Harper, 1968.

22 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996


zacional, lo cual nos indica la íntima El líder de aprendizaje
relación que existe entre los aspectos
mentales y los psicológicos en la órbita Para una empresa aprendiz se necesita
organizacional, no sólo en la indivi- un tipo especial de liderazgo. Este estilo
dual. Veamos algunos de estos elemen- de dirección debe poseer las siguientes
tos. Ya hemos señalado la megalomanía cualidades:
organizacional, la expresión organiza-
cional del narcisismo individual que 1. Predicar con el ejemplo
frena el aprendizaje por vía interactiva
interna y reduce el aprendizaje externo. Un líder de una organización aprendiz
Otro caso es la complacencia, que nos debe ser un aprendiz permanente. Por
lleva directamente a los brazos de la ello debe estar atento a los cambios en
anorexia, la cual inhibe el aprendizaje. las circunstancias del negocio, evaluar
Las reglas fijas también bloquean los las implicaciones que aquellos tienen
centros de aprendizaje. Por ejemplo, para la empresa y proponer nuevas for-
frases como: «Aquí nos gusta siempre mas de actuación para hacerles frente.
hacerla así»; «esta universidad trabaja Además, debe enseñar con el ejemplo.
con el método de caso», son el reflejo de El líder debe tener dominio personal, es
actitudes que impiden aprovechar las decir, desarrollar su capacidad perso-
ventajas de otras metodologías. A veces nal para aprender.
entramos en un matrimonio indisolu-
ble con ciertas técnicas. Podemos estar 2. Pedagogo
casados para siempre con la calidad
total, por ejemplo, y le damos la espalda Una empresa orientada al aprendizaje
a otras formaciones administrativas. En debe tener dirigentes corporativos que
la empresa también se presentan ciertos sean unos pedagogos, gente que ense-
comportamientos neuróticos que tienen ñe a su personal a entender y desarro-
consecuencias para el aprendizaje, llar la posición estratégica, llegar a una
como, por ejemplo, el hiperactivismo, visión compartida, inculcar valores cla-
que paraliza los centros de aprendizaje. ves para el desempeño de la firma, en-
Es igualmente negativo un exceso de señar a sus ejecutivos a dirigir para el
autonomía, una egotitis, pues las rela- aprendizaje. El líder pedagogo también
ciones interpersonales son fundamen- debe saber aprender de los demás,
tales para el aprendizaje tanto interno, aprender enseñando.
mediante la interactividad interior,
como externo, en lo que respecta a las 3. Capacidad de diálogo
interfases con los actores del entorno.
Todo esto nos lleva a pensar que la En la capacidad dialógica, el líder de
empresa debe desarrollar cierta dispo- aprendizaje debe dominar ellado difícil
sición psicológica para el aprendizaje, y de todo diálogo: la capacidad de escu-
por tanto debe haber un nivel adecuado char, tanto en sus relaciones interperso-
de educación psicológica al respecto. nal como en grupo. En el mismo senti-

Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996 23


do, también debe inculcar en los demás 5.Actuar sobre la red de interactividad
ejecutivos esta cualidad.
El líder de aprendizaje debe estimular
4. No sólo participación, intervención la intracomunicación. En este sentido,
debe velar por el mantenimiento en es-
Este líder debe ser participa tiva, para tado efectivo del sistema de comunica-
que pueda hacer la recepción del pen- ción y los sistemas de coordinación,
sar espontáneo de la gente de la empre- sobre todo en lo que tiene que ver con el
sa, pues si no es así, no existe la más desarrollo de equipos humanos de ca-
remota posibilidad de saber lo que la rácter interdisciplinarios, in terfunciona-
gente está proyectando. Pero una orga- les e interdepartamentales. En esta fun-
nización de aprendizaje requiere ir más ción de conectividad también hay que
allá de la simple participación; debe tomar en cuenta las interfases con los
permitir que la gente intervenga direc- actores del entorno, fundamentales para
tamente en el desarrollo de las opera- el aprendizaje por vía externa.
ciones de la empresa sin tener que pedir
permiso. La gente en la empresa debe En fin, como puede apreciar el lec-
utilizar el derecho a experimentar, a tor, gran parte del aprendizaje de la
recibir el apoyo para llevar a cabo sus empresa depende de la forma como el
proyectos. Claro que todo esto opera personal de dirección utilice elliderazgo
bajo el supuesto de que la gente es ma- de aprendizaje.
dura, que precisamente es el caso de
una empresa de alto aprendizaje.

24 Gestión. Universidad del Norte. 2: 1-24, 1996

Похожие интересы