ESTRATÉGIA DE

NEGOCIAÇÃO E JOGOS DE
EMPRESAS

Professor: Neilson Carlos Mendes, Msc

Agosto de 2008

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 SUMÁRIO

1. INTRODUÇÃO 4
2. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL 5
2.1 COMPETIÇÃO EMPRESARIAL 5
CASOS & FATOS DA GESTÃO – COMPETIÇÃO EMTRE BOL E AOL 7
FONTE: GOLPE DE PREÇO: BOL VAI ABAIXO DO CUSTO PARA ENFRENTAR A AMÉRICA
ONLINE. REVISTA EXAME. SETEMBRO DE 2000. 8
2.2 REALIDADE E APLICAÇÃO INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL 8
2.1 CICLO DA INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL 11
CASOS & FATOS DA GESTÃO – CAPACIDADE VISIONÁRIA E ADAPTATIVA DOS COMPETIDORES
VENCEDORES 13
FONTE: IDÉIAS ILUMINADAS, MERCADOS INVISÍVEIS . REVISTA EXAME. JULHO DE 2006. 18
3. TOMADA DE DECISÃO 19
3.1 CONCEITO E DEFINIÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO 19
CASOS & FATOS DA GESTÃO – PESQUISA DE POUL NUTT 20
3.2 DECISÕES SIMPLES E COMPLEXAS & ESPECÍFICAS E ESTRATÉGICAS 20
3.3 DECISÕES ESTRUTURADAS E NÃO ESTRUTURADAS 21
CASOS & FATOS DA GESTÃO - US WEST TELEFÔNICA 23
3.4 CULTURA ORGANIZACIONAL, MAPA COGNITIVO E INTUIÇÃO NA TOMADA DE DECISÃO 24
CASOS & FATOS DA GESTÃO - MERCEDES-BENZ 26
3.5 INFLUÊNCIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DECISÓRIO 28
3.5.1 Ambiente Externo 28
3.5.2 Ambiente Interno 29
CASOS & FATOS DA GESTÃO - VOXX, TAM, IBM, GM E PÃO DE AÇÚCAR 31
3.6. MODELOS DE DECISÃO 32
3.6.1 MODELO RACIONAL 32
3.6.2 MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA 33
3.6.3 MODELO POLÍTICO 34
3.6.4 MODELO DE INCREMENTALISMO LÓGICO 36
3.6.5 MODELO LATA DE LIXO 36
CASOS & FATOS DA GESTÃO – FILME CASABLANCA 37
4. ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIOS 39
4.1 O PROBLEMA 39
4.2 OS OBJETIVOS 39
4.3 AS ALTERNATIVAS 40
4.4 AS CONSEQÜÊNCIAS 40
4.5 AS INCERTEZAS 41
4.6 NEGOCIAÇÃO ENTRE OBJETIVOS CONFLITANTES 42
4.7 TOLERÂNCIA A RISCOS 44
5. ETAPAS DE PROCESSOS DECISÓRIOS 46
5.1 MODELO DE HAMMOND, KEENEY & RAIFFA PARA DECISÕES INTELIGENTES 48
CASOS & FATOS DA GESTÃO – DICICO & LABORATÓRIO SEARLE 52
6. A ARTE DA GUERRA PARA GESTORES 53
6.1 A ORGANIZAÇÃO NATURAL 53
6.2 OBJETIVO COMUM 54
6.3 REUNIR INFORMAÇÃO 55
6.4 RESUMO OS CAPÍTULOS DA ARTE DA GUERRA 56
CAPÍTULO II - GESTÃO DAS AÇÕES COMPETITIVAS 57
CAPÍTULO III - ESTRATÉGIA OFENSIVAS 58
CAPÍTULO IV – POSICIONAMENTO E O PODER DA DEFESA 58
CAPITULO V - APROVEITAR AS OPORTUNIDADES 59
CAPÍTULO VI - CAPACIDADE DE CONTROLE 60

2
CAPITULO VII – MANOBRAS ESTRATÉGICAS 61
CAPÍITULO IX – MANOBRAS SOB CONDIÇÕES TOPOGRAFICAS 62
CAPÍTULO XI – VARIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DIANTE VARIAÇÃO DO CENÁRIO DA BATALHA 63
CAPÍTULO XII – DESTRUIR REPUTAÇÕES 64
CAPÍTULO XIII - O SERVIÇO DE AGENTES DE INFORMAÇÃO 64
CASOS & FATOS DA GESTÃO – USO DA ESTRATÉGIA DE GUERRA DOS BANCOS BRASILEIROS 65
7.0 CONCEITO ESTRATÉGICO DE GUERRA DE CLAUSEWITZ APLICADOS AO MUNDO CONTEMPORÂNEO DOS
NEGÓCIOS 66
7.1 CONCEITOS ESTRATÉGICOS FUNDAMENTAIS 67
7.2 ESTRATÉGIA DE GUERRA E ESTRATÉGIA MILITAR 68
7.3 GUERRA 69
7.2.1 Tipos de Guerra 69
7.3 GUERRA ASSIMÉTRICA 70
7.3.1 Liderança na Guerra Assimétrica 71
7.3.2 A Estratégia na Guerra Assimétrica 71
7.4 GUERRA ECONÔMICA 72
7.5 GUERRA PSICOLÓGICA 72
7.5.1 Operações Psicoinformativas (Opsinf) 73
7.5.2 Objetivo das Opsinf 73
7.5.3 Entendendo a Opsinf 74
7.5.4 Tipos de Opsinf 75
7.5.5 Munição das Opsinf. 77
CASOS & FATOS DA GESTÃO – ESTRATÉGIA DE GUERRILHA ENTRE EMPRESAS BRASILEIRAS 77
8. NEGOCIAÇÃO NO ÂMBITO EMPRESARIAL 80
8.1 INTRODUÇÃO 80
8.2 O CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO 81
8.3 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 81
8.4 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO 86
8.5 A NEGOCIAÇÃO NA ATIVIDADE EMPRESARIAL 89
8.5 AÇÕES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIAÇÃO 91
8.6 GESTÃO DE CONFLITOS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO 93
CASOS & FATOS DA GESTÃO – EXPERIÊNCIAS DE NEGOCIAÇÃO 97
9.0 APLICAÇÃO DA TEORIA DOS JOGOS EM DECISÕES ESTRATÉGICAS 99

3
1. INTRODUÇÃO

Em uma observação não muito aprofundada sobre atual realidade do mundo dos negócios,
podemos perceber um quadro claramente ameaçador: a alta competitividade, a pressão por resultados e
a inevitável redução de custos vem gerando, além de decisões estratégicas equivocadas ou
inconsistentes, estresse, insegurança e medo aos tomadores de decisão. Principalmente quando
submetidos à competição direta com seus oponentes de peso e emergentes.
Tomamos dezenas, talvez centenas de decisões por dia. Dado o bombardeio de informações e a
quantidade de solicitações no mundo atual, praticamente todo ser humano pode se orgulhar de ser um
especialista em decisões. De fato, pouquíssima gente considera que tenha o que aprender nesse campo.
Infelizmente, nem sempre nossa opinião sobre nós mesmos condiz com a realidade. A experiência
ensina muito, mas é má professora: custa caro e nos inculca maus hábitos junto com os bons.
Executivos, em especial, crêem ser decisores decididos e decisivos. Afinal de contas, não é o
mundo empresarial um campo de decisões por excelência, e decisões postas à prova pelo mercado? O
que é gestão, senão analisar situações, estudar possibilidades, fazer escolhas e implementá-las? O que
é a empresa, senão um local onde impera a racionalidade, em prol da produção de bens e da prestação
de serviços? Sob essa perspectiva, os processos de decisão no mundo corporativo deveriam ser simples,
objetivos, eficientes. Mais uma vez: infelizmente, nem sempre os mitos em que acreditamos condizem
com a realidade.
Dentre as metodologias existentes, os jogos de empresas podem ser considerados uma excelente
forma para apoiar os novos desafios para otimização da tomada de decisão, haja vista que essa
metodologia proporciona meios para que os novos gestores possam aprender, por meio da observação e
exercício prático, a lidar com problemas surgidos no processo de gestão empresarial.
Entre os novos conhecimentos adquiridos, a compreensão da importância da abordagem
sistêmica para a melhoria do processo de gestão empresarial será constantemente citada pela maioria
dos profissionais que participam de jogos de empresa.
Através da disciplina Jogo de Empresas, os alunos terão a oportunidade de avaliar e analisar
cenários de negócios e as possíveis conseqüências decorrentes das decisões adotadas. A tomada de
decisão neste tipo de exercício, tem influência tanto nos aspectos internos de uma empresa como nos
aspectos externos tais como participação de mercado ou concorrência direta com concorrentes
potenciais.

4
 2. INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

2.1 COMPETIÇÃO EMPRESARIAL

Nas últimas décadas tem sido crescente a difusão do conceito de Competitividade como sendo o
coração do sucesso ou do fracasso das organizações empresariais, determinando sua adaptação ao
mercado. Com um pouco de liberdade, podemos dizer que o maior teórico da competitividade não foi
Porter, e sim Darwin. O motivo é óbvio: enquanto as grandes organizações empresariais humanas têm
pouco mais de um século, os seres vivos travam competição feroz pela sobrevivência há vários bilhões
de anos.
O conceito da competição empresarial como sendo um análogo da Seleção Natural encontra-se
presente de maneira explícita ou não em vários autores (Cunha 1999, McKelvey e Aldrich 1983, Moore
1993) através da idéia de ecologia das organizações, que defende a idéia que o ambiente tem muito mais
força na determinação da sobrevivência da empresa do que é admitido pelas teorias da Administração,
que atribuem mais flexibilidade e capacidade de adaptação das empresas do que muitos membros do
que Mintzberg (2000) chama de “Escola Ambiental” podiam aceitar.
Essa visão Darwinista (ou quem sabe Hobbesiana) baseia-se na idéia de que as organizações,
assim como os organismos vivos, dependem para sua sobrevivência de sua habilidade para adquirir
recursos escassos, e que essas habilidades estão sujeitas a variações de características individuais,
variações essas consideradas basicamente aleatórias, e que elas seriam selecionadas pela competição.
No que se refere às empresas, os fatores que determinam a competitividade são classificados em
três grandes grupos.

1. Fatores sistêmicos - estão relacionados ao ambiente macroeconômico, político, social, legal,

internacional e à infra-estrutura, sobre os quais a empresa pode apenas exercer influência.
Compõem os fatores sistêmicos, dentre outros:
- a tendência do crescimento do PIB brasileiro e mundial;
- a taxa de câmbio prevista;
- as tendências de mudanças da taxa de juros;
- o nível de emprego e seu impacto nas pressões salariais e no aumento do consumo;
- os direcionamentos econômicos, sociais e políticos do Brasil e dos países com quem temos
parcerias comerciais.

2. Fatores estruturais - dizem respeito ao mercado, ou seja, à formação e estruturação da oferta

e demanda, bem como às suas formas regulatórias específicas. São fatores externos à empresa,
relacionados especificamente ao mercado em que atua, nos quais ela pode apenas interferir, tais como:
- fatores de sucesso do seu mercado;

5
 - estrutura a cadeia produtiva da Empresa
- concorrentes reais e potenciais e a estratégia dominante no mercado, enfim, os caminho seguido
pelos concorrentes.
- fatores determinantes da sua demanda;
- os gargalos para crescimento nesse processo de agregação de valor?

3. Fatores internos - são aqueles que determinam diretamente a ação da empresa e definem seu
potencial para permanecer e concorrer no mercado. Os fatores internos estão efetivamente sob o
controle da empresa e dizem respeito a sua capacidade de gerenciar o negócio, a inovação, os
processos, a informação, as pessoas e o relacionamento com o cliente.
Mudanças ocorrem continuamente, exigindo das empresas freqüentes reavaliações das
tendências do mercado e de seu posicionamento nesse mercado. As alternativas são inúmeras e
imprecisas diante do futuro incerto. Maior será a possibilidade de acerto quanto mais conhecimento a
empresa tiver dos fatores determinantes da competitividade.
É necessário interpretar esses fatores para participar do ambiente concorrencial em condições
favoráveis, o que significa filtrar todas essas informações, detendo-se naquilo que realmente impacta o
seu negócio. A empresa será capaz de fazer esse filtro somente se estiverem claros para ela
especialmente os fatores estruturais e internos discutidos anteriormente.
A falta de reconhecimento por parte da empresa dos rumos do seu mercado e da influência do
ambiente, aliada à indefinição quanto às capacitações necessárias para atuar, é a base para explicar por
que algumas sobrevivem e outras morrem ou se fundem com outras. A capacidade de competir está
relacionada à compreensão sobre onde, por que e como se está competindo. Não se permanece em um
mercado dinâmico e altamente competitivo dependendo apenas da sorte.
Os motivos que levaram algumas empresas brasileiras à derrocada na década de 90 ou à
reestruturação estão vinculados à incapacidade de competir, decorrente de leituras pouco precisas dos
fatores sistêmicos e estruturais. As estratégias traçadas não foram adequadas, limitando sua capacidade
de investimento e expansão, fundamentais em um ambiente concorrencial.
A punição para as empresas que não são competitivas pode ser a morte. Conhecer a si mesma
(fatores internos), identificar as armas e regras do jogo (fatores estruturais) e refletir sobre o
macroambiente (fatores sistêmicos) não garantem necessariamente sucesso eterno para a organização;
asseguram-lhe, porém, ótimas condições para concorrer e permanecer atuante no mercado.

6
 CASOS & FATOS DA GESTÃO – COMPETIÇÃO EMTRE BOL E AOL
Ninguém entra numa briga achando
que vai sair totalmente ileso. E, quando
se sabe que se pode apanhar muito,
talvez seja melhor mandar alguém no
lugar. O Universo Online, maior provedor
de acesso à Internet do País, fez
justamente isso. Em vez de subir ao
ringue, mandou seu filhote Brasil Online
(BOL) vestir as luvas e golpear a America
Online. Nos últimos dias, o BOL deu início
a uma campanha de
grande impacto com custo estimado
maior que R$ 2 milhões. O provedor fez
publicidade em outdoors, na televisão
aberta e na
mídia impressa para ganhar novos
usuários. De quem? Da America Online,
que já havia feito as vezes de sparring
quando o BOL lançou seu acesso
discado no início do ano. “Tenho uma
plantação de dinheiro”, diz uma das
frases estampadas no outdoor: “Por isso,
pagaria R$ 24,90 na America e não R$
9,90 no Brasil Online”. O pronunciou.
preço será mantido por seis meses e
depois volta ao normal. “O
BOL criou uma ferramenta agressiva e
com fortes apelos promocionais para
deixar a mãe, o UOL, intocada”, diz
Daniel Domeneghetti, diretor de
estratégia da E-Consulting, consultoria
especializada em Internet. A America
Online Latin America (Aola) contabilizou
850 mil usuários às vésperas de
completar dois anos de vida na região,
mas não diz quanto tem no Brasil. O UOL,
com cinco anos, já passou da barreira
do 1 milhão por aqui e, o BOL, que
lançou seu serviço pago há oito meses,
7
omite seus dados. Terra, UOL e AOL
cobram a partir de R$ 24,90 pelo acesso
ilimitado.
Trata-se de uma briga antropofágica. Em
vez de apostar no aumento do número
total de internautas, o BOL preferiu o
caminho mais fácil e cresceu os olhos
para cima
dos usuários da America Online. A
campanha vem no momento em que
boa parte dos que ganharam acesso
gratuito na AOL por quatro meses está
pensando em assinar o serviço. A guerra
lembra a briga entre as operadoras de
telefonia de longa distância, que teve
início há um mês quando a Intelig baixou
suas tarifas para os Estados Unidos e a
Embratel reagiu três dias depois. Lá,
como cá, a
redução dos preços poderia nocautear
o mercado, principalmente
se a AOL respondesse à altura. Com a
AOL/Time Warner, o Grupo Cisneros e o
terceiro maior banco brasileiro, o Itaú,
sustentando suas ações, isso não seria
difícil. Todavia, a reação está fora de
cogitação por hora, já que poderia soar
como um tiro no pé. “Se fizessem isso,
estariam se colocando no mesmo
patamar que o
BOL, e o UOL ficaria sendo considerado
maior que os dois”,
afirma Domeneghetti. A AOL não se
Em marketês, o conceito utilizado para
ilustrar a briga é o de “estratégia de
guerrilha”. É quando uma empresa inicia
uma campanha promocional para
conquistar consumidores com preço
menor e ampliar sua participação no
mercado. Os valores provavelmente está
abaixo do custo de conexão, que oscila
entre R$ 15 e R$ 18 por mês. “A
campanha não fere nosso custo de
captação e nos coloca no caminho
para chega ao azul”, argumenta Rogério
Oliveira, diretor do Brasil Online. Se de um
lado a queda nas mensalidades agrada setor que sofre com demissões e se
ao consumidor, o risco da guerrilha é esforça para equilibrar seus balanços
que ela acabe por ferir ainda mais um anuais.

FONTE: GOLPE DE PREÇO: BOL vai abaixo do custo para enfrentar a América Online. REVISTA
EXAME. SETEMBRO DE 2000.

2.2 REALIDADE E APLICAÇÃO INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

A nova realidade do mundo empresarial globalizado de alta competitividade impôs as

organizações uma nova perspectiva de análise durante o processo de tomada de decisão estratégica.
Antes quase que exclusivamente focada na capacidade operacional da empresa; indicadores de
desempenho; relacionamento com cliente; fornecedores; entidade governamentais e etc.. Atualmente,
elementos como: surgimento de uma nova tecnologia, mutação do cenário Político-Econômico-Social,
prospecção de futuros concorrentes e, principalmente, ações e capacidade bélica e de manobra dos
concorrentes, passaram a ser considerados como fatores determinantes para eficácia da tomada de
decisão estratégica corporativa. Visto que, na arena vulnerável dos negócios, as organizações devem se
preparar para não serem pegas de surpresa por decisões estratégicas dos concorrentes ou por
mudanças no cenário empresarial, que venham a comprometer o seu posicionamento no mercado ou
sua própria sobrevivência.
Em uma época caracterizada pela adoção da informação como fator determinante do poder, “a
hegemonia econômica e social é exercida não mais pelos proprietários dos meios de produção, e sim por
aqueles que administram o conhecimento e podem planejar a inovação”; sendo assim, as informações
tratadas para orientar as estratégias coorporativas e auxiliar os tomadores de decisão agregam valor não
só a processos e produtos, mas também podem ser responsáveis por uma mudança de posicionamento
estratégico por parte da organização.
Esta agregação de valor é alcançada através do tratamento da informação, o que engloba a busca
por métodos sistemáticos e técnicas específicas de coleta e análise das informações, que podem ser
definidos como parte de um sistema de Inteligência Empresarial.
O monitoramento do ambiente externo, incluindo concorrência e novas tecnologias, é de vital
importância para que as empresas possam identificar ameaças e antecipar oportunidades que lhes
possibilitem permanecer competitivas no mercado”. Do ponto de vista da capacidade de inovação, quanto
mais rápida e real for a capacidade da organização em considerar as informações do ambiente externo e
utilizá-las para fins competitivos, maior será o seu ambiente inovador.

8
 Realidade
organizacional Posicionamento Estratégico
Construção de Tomada de Descrição
Concorrente Cenários e Análise Decisão das Ações
de Posicionamento
Clientes

Fatores Ações Estratégicas: Manobras,

Geográficos Produtos e Serviços.
Externos

Figura I – Esquema do processo de tomada de decisão estratégica

O ambiente político-militar foi o berço da Inteligência Competitiva Empresarial. Lá a informação era

tratada de forma sistemática como forma de auxiliar o processo decisório. Através da inteligência
Empresarial, a empresa desenvolve a capacidade de antecipar os movimentos do ambiente macro, os
quais podem influenciá-lo de forma positiva ou negativa; antecipar os movimentos de concorrentes,
fornecedores e de consumidores; antecipar o aparecimento de novas tecnologias, produtos substitutos e
de novos entrantes; responder aos questionamentos e necessidades dos tomadores de decisão e reduzir
o risco da tomada de decisão.

Antecipando movimentos do Macroambiente

Antecipando movimentos dos concorrentes,

IINNTTEELLIIGGÊÊNNCCIIAA Fornecedores e Clientes
E
EM MPPRREESSA ARRIIA
ALL
Antecipando surgimento de nova tecnologia,
produtos substitutos e novos entrantes.

REDUZIR O RISCO DA TOMADA DE DECISÃO

Figura II – Aplicação da Inteligência Empresarial

Porém em sua essência, a Inteligência Empresarial busca atribuir características próprias da

inteligência1 humana às organizações, com o propósito de fazer com que estas reproduzam padrões
humanos de comportamento e atitudes inteligentes quando se depararem com problemas de natureza
empresarial.

1
Habilidade de Utilizar o conhecimento interpretando novos fatos e Variáveis, aparentemente não
relacionados, de forma atingir objetivos desejados.

9
 Enfim, A Inteligência Empresarial pode ser entendida como a capacidade da organização em
monitorar e levantar informações do seu ambiente interno e externo, de modo, através da interpretação e
associação dessas informações, possibilitar decisões estratégicas corporativas eficazes.
Possibilitando, por sua vez, melhor desempenho organizacional e maior efetividade das ações
empresariais.
Segundos alguns estrategistas, a aplicação da Inteligência Empresarial está sedimentada em três
pilares estruturais da organização, sã eles:
• Inteligência ou Estrutura Tangível – está relaciona-se com itens físicos da organização, tais
como: Sistemas Operacionais Administrativos; Estrutura Predial, Produtos e etc

• Fatores Intangíveis – Elementos organizacionais que não podem ser observados ou

categorizados, mais que interferem, de forma efetiva, no desempenho organizacional: Cultura
Organizacional, Estilo e capacidade de aprendizagem da organização, Imagem da Marca e da
organização.

• Inteligência Prática – capacidade prática e pró-ativa da organização em identificar, examinar e

desenvolver ações que possam otimizar processos ou possibilitar vantagens competitivas:
Benchmarketing

Conforme os estudiosos em estratégia, os pilares organizacionais favorecem suporte a

Inteligência empresarial. Visto que, a existência, a condição e a forma de utilização desses recursos
determinam o grau de funcionalidade e efetividade das manobras estratégicas da organização.
Tyson (1988) considera Inteligência Empresarial como sendo o resultado de um conjunto de
inteligências que envolvem os aspectos competitivos, de mercado, de produtos, dos consumidores, da
tecnologia e do ambiente como um todo. De acordo com alguns estrategistas empresariais, estas
aplicações derivativas da Inteligência Empresarial propiciam um estudo estratégico especializado aos
fatores que interferem a sobrevivência das organizações.
Considerando que a organização por natureza é uma estrutura de alta complexidade, a aplicação
focada da Inteligência Empresarial não poderá deixar de considerar, no decorrer de sua aplicação e
análise, as demais especificidades da inteligência Empresarial. Conforme demonstrado no gráfico abaixo.

Inteligência Organizacional Inteligência de Marketing

Inteligência Estratégica

Inteligência Competitiva Contra Inteligência

Figura III – Derivativos da Inteligência Empresarial

10
Dentre os derivativos da Inteligência Empresarial, apresentamos aqueles que atuam de forma mais
efetiva na organização. São eles:
• Inteligência de Marketing IM – consiste na capacidade da organização em direcionar ações
inteligentes relacionadas com o mercado, de modo atender as necessidades dos seus clientes;
vislumbrar novas oportunidade de negócios e se ajustar as mudanças do mercado. – Foco no
Mercado Consumidor

• Inteligência Organizacional – consiste na capacidade da organização em Estruturar o seu

sistema de trabalho, de hierarquia e de informação, de modo possibilitar dinamismo e agilidade
de respostas aos problemas e mudanças ambientais. – Foco Sistema de trabalho interno

• Inteligência Estratégica – Compreende a utilização de informações gerenciais de alto nível

relacionadas com o ambiente competitivo, econômico e político nos quais a organização operará
no futuro á longo prazo. Foco Ambiente Estratégico Global.

• Inteligência Competitiva – é o processo de levantamento e análise de informações estratégicas

acerca da posição, performance, capacidade e intenções estratégicas dos concorrentes, de modo
reduzir os riscos da tomada de decisão e agir ou se preparar antecipadamente aos movimentos
da concorrência. – Foco na Concorrência: capacidade e Intenções
• Contra Inteligência – Também chamada de Inteligência Defensiva, tem como missão proteger a
organização dos esforços de inteligência dos concorrentes.
A contra Inteligência envolve atividades como: monitorar informações que são distribuídas ou
disponibilizadas; e avaliar as ações dos concorrentes para descobrir se estão ocorrendo
vazamento de informações. Foco na Segurança das Informações Estratégicas

2.1 CICLO DA INTELIGÊNCIA EMPRESARIAL

Desenvolver um processo de Inteligência Empresarial dentro de uma empresa pode ser feito
usando-se vários modelos diferentes. O modelo (figura IV) mais referenciado na literatura é o
denominado de Ciclo de Inteligência Empresarial, o qual é composta por seis etapas cada uma unida à
outra por um "laço" de feedback. Nenhuma das etapas se sustenta sozinha, todas são necessárias e
agregam valor uma às outras.
Apesar da adoção do Ciclo de Inteligência Empresarial não se restringir apenas a um derivativo da
Inteligência Empresarial, a necessidade de monitoração constante do ambiente mercadológico e das
manobras dos concorrentes faz com que esta ferramenta gerencial seja utilizada, de forma mais efetiva e
periódica, pela inteligência de Marketing e pela Inteligência Competitiva.

11
 Necessidade
Planejamento

Disseminação

PPrroocceessssoo ddee
TToom Levantamento
maaddaa ddee
D de Informações
Deecciissããoo
Análise

Avaliação das
Informações

Figura IV – Ciclo da Inteligência Empresarial

NECESSIDADES
O processo inicia com a identificação das reais necessidades dos usuários e dos tomadores de
decisões, evita-se assim, a coleta e análise de informações que não apresentem valor estratégico/tático
para a empresa.

PLANEJAMENTO
A partir da identificação das necessidades dos tomadores de decisão, faz-se um planejamento
cuidadoso dos procedimentos a serem conduzidos pelo pessoal envolvido. Nesta fase, devem ser
consideradas questões como: fontes de informações, tempo dedicado para o levantamento das
informações, quais tipos de processos de coleta e análise serão utilizados e que tipo e quantidade de
recurso (material e financeiro)será necessário.

LEVANTAMENTO DE INFORMAÇÕES
Esta corresponde a primeira etapa prática do Ciclo de Inteligência Empresarial, onde é feita uma
coleta de dados e informações em fontes públicas/ privadas e redes de informações internas e externas,
de modo oferecer matéria prima relevante e de qualidade aos tomadores de decisão.

AVALIAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

Durante o processo de levantamento dos dados e informações necessárias aos tomadores de
decisão, inicia-se, de forma paralela, um processo de avaliação da veracidade das informações coletadas

12
e da idoneidade das fontes, realizada através da comparação da informação com outras fontes e do
levantamento da credibilidade das fontes de informação.

ANÁLISE
A análise é considerada, pelos especialistas, o elemento principal do processo, pois transforma
informação aparentemente desconexa em inteligência acionável. Para isso, faz-se necessária uma infra-
estrutura mínima composta por pessoal capacitado; o uso de técnicas e métodos analíticos rigorosos e,
principalmente, ferramentas de Tecnologia da Informação. Esta etapa possibilita identificar no grande
volume de sinais evidenciados no ambiente de negócio, a informação que agregue valor às decisões;
auxilie na formulação das estratégias; na proposição de inovações e de mudanças.

DISSEMINAÇÃO DAS INFORMAÇÕES

Esta etapa corresponde na disponibilidade dos resultados direcionado aos usuários, no tempo
adequado - antes do acontecimento dos fatos, de modo atender os objetivos específicos de cada tipo de
decisão a ser tomada.

Os benefícios da aplicação eficiente sistema de inteligência Empresarial, e mais especificamente

da inteligência competitiva, podem ser visualizados através dos resultados exitosos das multinacionais de
alta competitividade, tais como: Microsoft, Motorola, General Eletric, Coca-Cola, Intel, entre outras, que
dispõem de um centro de investigação atuante de modo dá suporte as decisões estratégicas
corporativas.

CASOS & FATOS DA GESTÃO – CAPACIDADE VISIONÁRIA E ADAPTATIVA DOS COMPETIDORES VENCEDORES

reais. Isabel é dona da rede de produtos

O paulista Edgar Werblowsky, de 51 anos, e
a carioca Isabel Maria Antunes, de 56, são
empreendedores bem-sucedidos.
Werblowsky é fundador da Freeway
Adventures, a maior agência de ecoturismo
do Brasil, com faturamento de 11 milhões de
naturais Mundo Verde, que fatura 53 milhões
de reais por ano com suas mais de 100 lojas
espalhadas pelo Brasil. Mas não é apenas
por terem construído empresas que vêm se
expandindo consistentemente nos últimos 20
anos que eles figuram nesta reportagem.
Werblowsky e Isabel estão aqui porque
fizeram muito mais do que isso. Eles
pertencem a uma categoria raríssima de
empreendedores -- aquela formada por
homens e mulheres de negócios que
enxergam uma oportunidade onde os outros
não estão vendo nada, vão atrás dela a
despeito de todo o ceticismo que os cerca
e, confiantes, esperam que o tempo lhes dê
razão.

13
São, em uma palavra -- visionários.
Além de Werblowsky e Isabel, estão nesse
grupo gente como o paranaense Fabio
Bueno Netto, de 46 anos, da 24x7,
companhia que vende livros em máquinas
de auto-atendimento; o paulista Mario
Sérgio Moreira, de 44 anos, da rede de
academias de ginástica Runner; Roberto
Chade, de 33 anos, da Dotz, especializada
em programas de fidelidade; e Paulo
Linzmeyer, de 54 anos, da catarinense Hotel
10, uma rede de hotéis de beira de estrada.
Estão ainda nessa lista o paulista Gilberto
Janólio, de 45 anos, da Electrocell, uma das
poucas empresas do mundo que produzem
energia do hidrogênio; e os paulistas
Marcelo Parodi, de 35 anos, e Cristopher
Vlavianos, de 31, da Comerc, que atua no
mercado livre de energia. O que eles têm
em comum? Todos apostaram -- ou estão
apostando -- em mercados que nem sequer
existiam quando decidiram montar suas
empresas.
Erguer um negócio, sobretudo num país
como o Brasil, cujo ambiente não é lá muito
favorável ao empreendedorismo, nunca é
fácil. Mas, quando às dificuldades naturais
dessa tarefa se junta a disposição para
desbravar um mercado invisível, os desafios
tornam-se extraordinários. Convencer
investidores de que suas idéias são viáveis.
Definir preços onde não há outros que
sirvam de parâmetro. Descobrir onde estão
os possíveis consumidores. Catequizá-los. A
lista de desafios é enorme quando tudo,
absolutamente tudo, está por ser construído.
Hoje muitos desses empresários são
conhecidos -- e imitados -- em seus
mercados. Mas, no início, eles eram vistos
como corpos estranhos. Foi assim com
Isabel, da Mundo Verde. Ao abrir a primeira
loja de produtos naturais, há 19 anos, em
Petrópolis, no Rio de Janeiro, ela ganhou
fama de biruta e de ser ligada à seita hare
krishna. "Ninguém aqui acreditava que as
pessoas iriam querer comer arroz com casca
e açúcar encardido", diz Isabel, que
conhecera os princípios da alimentação
natural nos Estados Unidos, onde morou por
alguns anos. Eram tempos em que a batata
14
frita e o hambúrguer de fast foods
dominavam o mercado americano. "Eu
aderi e estava convencida de que, mais
cedo ou mais tarde, haveria um número
grande de brasileiros dispostos a mudar seus
hábitos de alimentação", diz Isabel. Ela
estava certa. Hoje, o mercado de produtos
naturais nem pode mais ser chamado de
alternativo. Movimenta 160 milhões de reais
por ano no Brasil e as grandes redes de
supermercados, como o Pão de Açúcar,
reservam um generoso espaço de suas
prateleiras para vender cevada, soja e
produtos orgânicos. Presente em 11 estados,
a Mundo Verde nunca perdeu a liderança
nesse varejo. Agora, Isabel prepara-se para
inaugurar sua primeira franquia fora do Brasil,
em Angola.
Como Isabel, Werblowsky, da Freeway,
também era visto como esquisito. Ele
chegou a ganhar o apelido de bandeirante
moderno -- o que não deixava de ser um
pouco verdade. Nos anos 80, Werblowsky
era um engenheiro que, nos fins de semana,
se juntava a outros mochileiros que
gostavam de caminhar no meio do mato e
dormir na companhia de mosquitos. "O
contato com a natureza aliviava o estresse e
nos devolvia algo que o ser humano perdeu
vivendo na cidade", diz. "Tive um desejo
enorme de dividir essa sensação com outras
pessoas, que também tinham vontade de
experimentar isso, mas não sabiam por onde
começar." Assim, sem nenhum plano de
negócios ou estratégia elaborada, nasceu a
Freeway.
Fase 1
Check-up da idéia
Perguntas que o empreendedor deve fazer a si próprio antes
de colocar em prática um plano de negócios em um novo
mercado
O que a minha idéia tem de realmente original?
Se o próprio empreendedor não consegue enxergar nada de
diferente em sua idéia, dificilmente alguém mais verá. Uma boa
idéia não é necessariamente um produto nunca imaginado por
alguém antes. Muitas vezes, a originalidade não está no
produto em si, mas na logística, na administração ou no modo
de oferecer o serviço
Sei explicar com clareza qual é a minha idéia?
Se não é possível descrever com objetividade e poucas
palavras o modelo de negócios — nem convencer os outros de
por que ele é atraente —, é sinal de que sua idéia ainda não
está muito clara ou não é assim tão boa. É preciso fazer a lição
de casa e amadurecê-la antes de montar uma apresentação
Como conhecer um mercado não desenvolvido?
É possível inferir informações confiáveis sobre um mercado e
seus possíveis consumidores mesmo que ele ainda não seja
uma realidade. Procure indícios de crescimento no exterior,
olhe mercados semelhantes e faça uma avaliação da demanda
reprimida pelo produto ou serviço imaginado
É a hora certa de abrir o negócio?
Uma boa idéia não terá sucesso se o empreendedor não tiver
senso de oportunidade para colocá-la no mercado. Se o
público não está preparado para consumir seu produto, ou a
tecnologia disponível para a fabricação é cara demais, talvez
seja melhor esperar ou adaptar a idéia para a realidade do seu
tempo
Vou gostar — muito — de trabalhar com isso?
Há algo comum entre todos os empreendedores pioneiros de
sucesso — eles simplesmente são apaixonados pelo que
fazem. É muito mais fácil enfrentar as dificuldades que
certamente surgirão no futuro se a rotina de trabalho é
agradável e os objetivos da empresa satisfazem o lado pessoal
do dono do negócio
Por quanto tempo a idéia se sustenta?
Uma idéia inovadora pode ser muito boa, mas estar vinculada
a um modismo ou não ter condições de ser reciclada ao longo
do tempo. Nesse caso, antes de colocá-la em prática, o
empreendedor deve calcular se o negócio terá vida longa o
suficiente para que o investimento inicial seja recuperado
Fontes: Fernando Dolabela (Fundação Dom Cabral) e
Inovação e Espírito Empreendedor, de Peter Drucker
O ecoturismo que ele desbravou é
praticado por 2 milhões de brasileiros por
ano e deixou de ser coisa de bicho-grilo,
como se falava em seus primórdios. Hoje há
programas ecoturísticos extremamente
caros e sofisticados, que atraem estrangeiros
endinheirados e altos executivos dispostos a
um contato próximo com a natureza. Mas
quanto isso valia duas décadas atrás,
quando a Freeway nasceu? Impossível saber
ao certo. Werblowsky cometeu então um
dos pecados capitais típicos dos
desbravadores que não têm idéia do valor
de seu produto. Em vez de cobrar pela
experiência única que a Freeway
proporcionava, ele jogou os preços lá
embaixo para cativar o maior número
possível de clientes. A estratégia, de fato,
atraiu muita gente nova. Mas, em
determinado momento, os preços tiveram
de subir. "Senão eu quebraria", diz ele.
Quando isso aconteceu, os clientes
15
debandaram, atrás de preços menores dos
concorrentes que começaram a surgir
depois da Freeway. "Trabalhar com preços
irreais foi um dos maiores erros que cometi",
afirma Werblowsky. Para recuperar os
clientes perdidos, ele teve de fazer um
esforço enorme para convencê-los de que,
apesar de um pouco mais caras, as viagens
eram as melhores do mercado. "Guerra de
preços pode ser mortal", diz José Sá, da
consultoria Monitor. "Esse é um dos maiores
erros das empresas pioneiras em seus
mercados."
Werblowsky tropeçou, e se reergueu,
durante um dos trechos mais difíceis da
caminhada dos empreendedores visionários
-- catequizar os clientes. "Fidelidade é
normalmente algo dificílimo de conquistar",
diz o consultor Frederico Hackerott, da RCS,
especializada em pequenas e médias
empresas. "Se, além disso, é preciso explicar
do que o produto se trata, a tarefa é mais
complicada ainda." É justamente nesse
pedaço da jornada que está o catarinense
Linzmeyer. Ele é um dos fundadores do Hotel
10, a primeira rede brasileira de hotéis em
entroncamentos rodoviários. A idéia parece
estranha? Pois os motoristas que dirigem
pelo Sul do Brasil também acham. "É difícil
fazê-los acreditar que um hotel na beira da
estrada pode ser bom", diz Linzmeyer. "Eles
sempre foram sinônimo de espelunca."
Linzmeyer está convencido de que, apesar
da má fama, os hotéis rodoviários
representam uma grande oportunidade.
Oriundo de uma família do ramo hoteleiro
de Santa Catarina, Linzmeyer nunca se
conformou de o viajante precisar entrar
numa cidade para encontrar um bom
quarto. "Dormir na beira da estrada, como
se faz nos Estados Unidos, é muito mais
lógico", afirma. "Tenho certeza de que
estamos, aos poucos, conseguindo mudar a
cultura do brasileiro." Com três unidades em
funcionamento desde 2003, que faturam
pouco mais de 1 milhão de reais por ano, e
mais duas em construção, Linzmeyer
pretende ter de oito a dez hotéis até 2008.
Às vezes, a idéia de um novo negócio num
mercado novo é construída a partir da
lógica e consolidada por uma convicção,
como a de Linzmeyer sobre os
entroncamentos rodoviários. Em outros
casos, vem como um clarão. Em 2001,
Bueno, da 24x7, trabalhava na área
comercial do guia de serviços Páginas
Amarelas e estudava se seria viável a
empresa passar a vender livros baratos.
"Estava andando na avenida Paulista, em
São Paulo, quando vi uma daquelas
máquinas que vendem balas com notas de
1 real", diz. "Naquele momento tive certeza
de que era assim que os livros deveriam ser
vendidos." Bueno tentou convencer seus
chefes disso. Mas eles não quiseram investir
num modelo de negócios que combinava
duas idéias que sempre foram arriscadas no
Brasil -- livros num país que lê pouco e
máquinas de auto-serviço, numa cultura em
que as pessoas colocam botões, moedas
velhas e sabe-se mais o que para fraudar o
sistema. Bueno ficou inconformado. "Há
pequenas cidades que não têm livrarias, há
hospitais, cursinhos e mais um monte de
lugares onde isso funcionaria", diz. Ele se
demitiu e, desde então, dedica-se
integralmente a provar que tinha razão.
Vendendo 12 000 livros por mês a um preço
médio de 12 reais, a 24x7 está conseguindo
se expandir. Há 21 máquinas em operação
nos metrôs de São Paulo. "Até o fim deste
ano, quero ter algumas franquias em outros
estados", diz.
Fase 2
Enfrentando os problemas
Os erros mais comuns nos primeiros anos da vida de uma
empresa pioneira — e como não cometê-los
Não fazer um bom plano de negócios
Por que atrapalha
O empreendedor não consegue ter visão de longo prazo
Como evitar
Mesmo sendo mais difícil estabelecer metas num mercado
ainda não consolidado, é necessário ter um plano de negócios
detalhado. Ele serve como uma diretriz, podendo ser
atualizado quando houver necessidade
Ignorar a chegada da concorrência
Por que atrapalha
Falta um plano para enfrentar a chegada de competidores
Como evitar
Mais cedo ou mais tarde, uma boa idéia será copiada. Para
não perder espaço para as novas empresas que vierem atrás
do seu sucesso, é preciso fortalecer a marca — enquanto
16
ainda se está sozinho no mercado
Ser incapaz de se adaptar às mudanças
Por que atrapalha
Os negócios não acompanham a evolução do mercado
Como evitar
Mercados em consolidação são mais voláteis que os
tradicionais e exigem inovações constantes. O empreendedor
deve se antecipar ao consumidor e sempre surpreendê-lo com
novidades
Ficar ansioso por resultados rápidos
Por que atrapalha
A empresa não consegue manter o crescimento inicial
Como evitar
Há momentos em que aumentar o faturamento pode parecer
mais importante do que manter a lucratividade. Mas é preciso
ter calma e entender que todo negócio tem um tempo de
maturação
Achar que um produto vai vender só porque é bom
Por que atrapalha
A estratégia de marketing é relegada a segundo plano
Como evitar
Por melhor que seja, nenhum produto emplaca sem um
esforço de marketing que comunique suas qualidades ao
consumidor. Para isso, é importante traçar uma estratégia que
sustente as vendas no longo prazo
Não fidelizar os clientes já conquistados
Por que atrapalha
Os clientes vão embora assim que chega a concorrência
Como evitar
Buscar formas de ouvir os clientes para entender o que os
levaria a migrar para outra empresa. Com base nos motivos, é
preciso fazer os ajustes necessários, mudando o produto ou
melhorando o atendimento
Fontes: Fernando Dolabela (Fundação Dom Cabral) e
Inovação e Espírito Empreendedor, de Peter Drucker
Bueno é um sujeito impulsivo, mas, antes de
ir em frente com a 24x7, passou dois anos
pesquisando o mercado e negociando com
as editoras e o metrô paulista, até que a
empresa saísse do papel. "Sem sonhos, não
há visionários", afirma Fernando Dolabela,
professor da Fundação Dom Cabral, de Belo
Horizonte, e autor de uma dezena de livros
sobre empreendedorismo. "Mas nenhuma
boa idéia dá certo sem planejamento." O
sonho dos irmãos Roberto, de 33 anos, e
Alexandre Chade, de 36, era criar uma
moeda virtual que circulasse em toda a
internet. Batizaram o dinheiro de mentira
com um nome -- dotz. A idéia era
operacionalizar um imenso programa de
fidelidade compartilhado por grandes
empresas, em que o consumidor que fizesse
compras pela internet ganhasse dotz e
pudesse trocá-los por prêmios. Os irmãos
Chade decidiram começar o negócio num
momento pouco propício. Era 2001, a
grande bolha da internet tinha estourado e
muita gente não queria nem ouvir falar
nesse assunto. "Por causa disso, poucos
acreditavam que a Dotz iria sobreviver", diz
Roberto. Mas os dois haviam feito a lição de
casa. Uma longa pesquisa sobre programas
de fidelização no exterior dava-lhes a
certeza de que o empreendimento tinha
futuro. "Acreditávamos fortemente na
possibilidade de muitas empresas poderem
se juntar para sustentar um programa único",
afirma Roberto. Hoje, a Dotz fatura mais de
10 milhões de reais por ano e tem clientes
grandes, como Pão de Açúcar, Submarino,
Lojas Americanas, Intelig, Mastercard e
American Express.
Empreendedores como os da Dotz ou da
24x7 têm de estar preparados para enfrentar
as emoções fortes de quem é obrigado a
andar no escuro. Segundo Dolabela, a
dificuldade maior está em fazer estudos de
mercado quando o mercado não existe,
traçar metas para o futuro quando até o
presente é incerto e conhecer um público-
alvo que ainda precisa ser formado. "Por isso,
a taxa de mortalidade das empresas
pioneiras é ainda maior do que a dos
empreendedores em geral", diz Dolabela.
Moreira, das academias de ginástica
Runner, venceu essa fase. Fundada em 1983,
a Runner ficou sozinha no mercado por
vários anos -- o que havia era uma escola de
natação aqui, uma academia de
musculação ali, mas não uma rede que
oferecesse vários esportes no mesmo lugar.
Hoje, as 13 unidades da Runner faturam 40
milhões de reais por ano, o que faz dela uma
das líderes. O grande desafio de Moreira
agora é tão ou mais difícil que aquele inicial
-- disputar espaço com nomes fortíssimos,
como Reebok, Competition e Bio Ritmo. Há
aqui uma lição importante -- pioneirismo
ontem não é garantia de liderança
amanhã. Há alguns anos, a entrada dos
concorrentes no mercado que ela fundou
levou a Runner a experimentar o início do
17
declínio. "Em 2001, pela primeira vez, a
empresa sofreu uma redução na base de
clientes", diz Moreira. Ele tomou medidas
drásticas para reverter esse quadro. Trocou
toda a diretoria e quase metade dos 700
funcionários e passou a investir metade do
lucro em instalações melhores. "Neste ano,
nosso faturamento deve ser 30% maior do
que em 2005", diz o empresário.
Fase 3
Como continuar líder
O que uma empresa deve fazer — e, sobretudo, o que não
deve — para se manter competitiva no mercado que ela criou
Sim
Aumentar sua área de atuação
Uma das formas mais seguras de fazer uma empresa expandir
— e, portanto, se fortalecer ainda mais no mercado — é
crescer geograficamente, ou seja, replicar em outro lugar o
modelo que já funciona em alguma cidade ou região
Não
Não perder o foco
Dispersar energias com qualquer boa oportunidade que
aparece é um erro comum das empresas líderes. Continuar
concentrado no negócio principal fortalece a liderança, pois,
quando a concorrência apertar, a empresa terá munição para o
negócio principal
Sim
Procurar novos clientes
Verifique se seu produto ou serviço é capaz de agradar a outro
perfil de consumidor além dos que você já tem. Um exemplo
dessa estratégia é uma escola de natação para crianças que
passa a dar aulas a mulheres grávidas
Não
Não fazer guerra de preços
O concorrente que adotar essa estratégia pode até ter sucesso
no curto prazo, mas é improvável que tenha fôlego financeiro
para sustentar esse tipo de competição por muito tempo. Em
vez disso, corte custos e mantenha sua margem
Sim
Diversificar a oferta
Avalie se há interesse ou necessidade por parte dos clientes
de consumir novos produtos ou serviços ligados ao nicho de
atuação principal do negócio — e crie esses produtos para eles
antes que um concorrente aproveite a brecha para entrar no
seu espaço
Não
Não parar de inovar
A empresa líder tem obrigação de inovar constantemente. Ela
conhece o mercado melhor que as outras, tem mais
capacidade para investir em novos produtos e clientes fiéis
para testar as novidades. Isso lhe dará um crescimento
sustentado
Fontes: Jean-Claude Ramirez (Bain & Company) e José Sá
(Monitor)
Moreira está agora num estágio em que a
sua capacidade de traçar as estratégias
certas para a Runner pode levá-la ao
patamar das médias empresas e, quem
sabe, ao das grandes. Os amigos de
infância Parodi e Vlavianos, da Comerc,
também. Há cinco anos, eles deixaram para
trás a carreira de executivo em grandes
empresas e, com 20 000 reais, abriram a
Comerc para comercializar eletricidade,
apostando no desenvolvimento do mercado
livre de energia, permitido pelo governo
desde 1995. Os sócios implantaram na
Comerc uma série de procedimentos
utilizados nas grandes empresas pelas quais
eles já haviam passado -- distribuição
acionária a seus dez funcionários,
atualização semestral do plano de negócios
e área comercial forte. O resultado veio sob
a forma de um crescimento acelerado.
Segundo especialistas nesse mercado, a
empresa já fatura perto de 80 milhões de
reais, vendendo energia para grandes
empresas, como Sadia, Coteminas, Eucatex
e Aracruz.
Parte do crescimento da Comerc é setorial.
O mercado de energia livre já responde por
12% do consumo nacional, devendo
movimentar pelo menos 3 bilhões de reais
neste ano. Mas isso não tira o mérito de
Parodi e Vlavianos -- pelo contrário, eles
viram com bastante antecedência o
potencial de crescimento desses números.
Naquele tempo, o barril
de petróleo custava 19 dólares, ante os 70
dólares atuais. Não era tão claro que a
energia se transformaria numa das questões
vitais a ser respondidas pela humanidade,
como é hoje, nem que se transformaria num
grande campo de provas mundial para
empreendedores do mundo todo. Nele
também está Janólio, sócio da Electrocell.
FONTE: IDÉIAS ILUMINADAS, MERCADOS INVISÍVEIS . REVISTA EXAME. JULHO DE 2006.
18
O futuro da empresa depende do sucesso
de uma tecnologia que ainda é um ponto
de interrogação -- a produção de energia
proveniente do hidrogênio. Com
investimento de 1,7 milhão de reais da
companhia energética Eletropaulo, a
Electrocell foi a primeira empresa da
América Latina a construir um sistema que
usa hidrogênio para produzir energia
elétrica. "Por enquanto não estamos
ganhando dinheiro nenhum", diz Janólio. "E
não sabemos quando e se ganharemos." A
ajuda recebida do Cietec, a incubadora de
empresas de tecnologia da Universidade de
São Paulo, mais o faturamento da venda de
algumas células já produzidas para
empresas de energia mal dão para cobrir as
despesas e pagar o salário dos quatro sócios
e cerca de dez funcionários. "O desafio de
fazer algo pioneiro é o que nos move", diz
Janólio.
Quem fizer uma visita à Electrocell no
campus da USP vai encontrar um laboratório
com máquinas, microscópios, ferramentas e
prateleiras forradas de livros científicos.
Quando o equipamento é ligado, faz um
barulhão. Falemos francamente: não é um
lugar bonito nem agradável. Mas não é
nada disso que Janólio enxerga. "Vejo a
Electrocell muito grande no futuro", diz ele.
Talvez não exista nada mais eloqüente para
encerrar esta reportagem do que essa
demonstração de poder ver muito, muito
adiante. É uma capacidade admirável, que
faz toda a diferença e permite que alguns
empreendedores possam ser chamados de
visionários -- e outros não.
3. TOMADA DE DECISÃO

3.1 CONCEITO E DEFINIÇÃO DA TOMADA DE DECISÃO

O exercício da tomada de decisão pode ser evidenciada nas mais simples atitudes diárias, tais
como o que fazer para divertir-se: assistir à televisão, ouvir rádio, ouvir um CD, ler um livro. Uma primeira
decisão poderá acarretar outras, por exemplo: decidir-se a assistir à televisão acarreta a necessidade de
nova definição, que seria a qual canal (ou programa) assistir.
Alguns autores afirmam que decidir é posicionar-se em relação ao futuro. Como é o caso do
atento leito. Você neste momento estar lendo esta apostila visto que antes decidiu estudar com afinco e
com antecedência o assunto da disciplina para não levar bomba na avaliação, mas antes dessa decisão
você já tinha decidido se formar em Administração pela Faculdade Metropolitana.
As colocações anteriores demonstram, que decidimos a todo o momento e que as decisões do
passado nos impõe outras novas decisões, além do presente status que detemos. Ou seja, somos fruto
ou usufruímos da nossa atual condição em virtude de decisões tomada em outrora e no futuro obteremos
resultados de decisões tomadas no presente.
Em observação a semântica da palavra decisão, a mesma advém do latim e cujo significado é
"deixar fluir". Em sua dimensão mais básica, um processo de tomada de decisão pode conceber-se como
a eleição por parte de um certo decisor da melhor alternativa entre as possíveis.
Em uma explicação mais objetiva, a tomada de decisão é formalmente definida como o processo
de identificação e solução de problemas. Decorrido através, inicialmente, da identificação clara dos
problemas ou resultados a serem consolidados; posteriormente, no levantamento de informações
satisfatório sobre o elemento a ser decidido e, por fim, avaliação das alternativas e escolha da ação a
ser executada.
O processo de decisão requer a existência de um conjunto de alternativas factíveis para sua
composição, em que cada decisão (escolha de uma alternativa factível) tem associados um ganho e uma
perda. Para Maczewski (1999), decisões são necessárias quando uma oportunidade ou problema existe,
ou quando algo não é o que deveria ser ou, ainda, quando existe uma oportunidade de melhoria ou
otimização.
As decisões podem acarretar abrangência bem diversa. Segundo Milan (1994), a tomada de
decisão é um esforço para tentar resolver problema(s) de objetivos conflitantes, cuja presença impede a
existência da solução ótima e conduz à procura do "melhor compromisso".
Para Raiffa (1999), os objetivos ajudam a determinar quais informações devem ser obtidas,
permitem justificar decisões perante os outros, estabelecem a importância de uma escolha e permitem
estabelecer o tempo e o esforço necessário para cumprir uma tarefa.

19
 CASOS & FATOS DA GESTÃO – PESQUISA DE POUL NUTT
Após dedicar duas décadas de
pesquisas para avaliar a eficácia das
decisões tomadas por executivos do mundo
todo, o professor Paul Nutt, do Fisher College
of Business da Universidade de Ohio, divulga
uma síntese dos resultados obtidos na
pesquisa. As suas conclusões são vista como
uma pedrada na imagem dos executivos
como grandes decisores e que na prática,
as melhores táticas de tomada de decisão
são as menos usadas, como demonstrado a
seguir:

METADE DAS DECISÕES TOMADAS NAS
EMPRESAS FRACASSA – através dessa pesquisa
Nutt constatou que o processo formal de
tomada de decisões raramente é seguido.
Os administradores costumam pular direto
para as conclusões e tentar implementá-las.
Isso os faz limitar a pesquisa de dados,
considerar poucas alternativas e prestar
pouca atenção nas pessoas afetadas por
suas decisões.

63,4% DAS DECISÕES DE EXECUTIVOS
SÃO TOMADAS PELA FUGA DO PROBLEMA - decisão
por fuga é quando o responsável demora
tanto para agir que o problema se resolve
sozinho - para o bem ou para o mal. Esse
método se opõe à decisão por resolução e
à decisão por previsão.

AS INFORMAÇÕES QUE AS EMPRESAS
BUSCAM COM MAIOR AFINCO SÃO AS MENOS
FONTE: Você sabe tomar decisão? REVISTA EXAME . JULHO DE 2001
3.2 DECISÕES SIMPLES E COMPLEXAS & ESPECÍFICAS E ESTRATÉGICAS
As decisões podem variar desde a abrangência e número de variáveis e alternativas diretamente e
indiretamente relacionada com o fator submetido à decisão, quanto ao grau de importância e risco desta
decisão para o seu decisor. Portanto, o processo de tomada de decisão pode ser classificado da seguinte
forma:
20
APROVEITADAS NA HORA DE TOMAR A DECISÃO -
segundo a administradora brasileira Valéria
Noguti, a busca por informação recorre,
pela ordem, às seguintes fontes:
consumidores ou clientes, experiência dos
funcionários, outros projetos da empresa e
concorrentes. Mas, na hora de aproveitar as
informações, a ordem de importância das
fontes se inverte. “A intuição é responsável
pela definição da escolha final em grande
parte das decisões corporativas”.

MAIOR PARTE DO TEMPO DOS
EXECUTIVOS, DESTINADO PARA EXERCÍCIO DAS
ATIVIDADES LABORAIS DIÁRIA, É UTILIZADO PARA REAGIR
ÀS PRESSÕES DO COTIDIANO (Mintzberg).

OS EXECUTIVOS NÃO ENXERGAM O
PROBLEMA, ELES PROPÕEM UMA SOLUÇÃO -
conforme a pesquisa do professor Michel Fiol,
observou que os executivos raciocinam
primeiramente em termos de solução e só
então é que tratam de encontrar um
"problema" em que ela se encaixe. "Os
executivos diagnosticam o problema. Mas,
quando fazem isso, é porque já têm a
solução".

DECISÕES EM GRUPO, EM VEZ DE
ATENUAR EXTREMISMOS E DILUIR O RISCO, TENDEM A
ENXERGAR MENOS PERIGOS - vários estudos
identificam o fenômeno da "polarização": as
discussões costumam potencializar a visão
predominante dentro do grupo. Isso torna as
decisões coletivas ainda mais suscetíveis às
armadilhas de tomada de decisão, o risco
é maior nos grupos mais coesos, que tomam
decisões secretas, sujeitos a estresse e sob
uma liderança forte - justamente o caso da
maioria dos grupos de direção das
empresas.
 a) simples ou complexas;
b) específicas ou estratégicas etc.

São consideradas decisões simples aquelas cujo quais envolve poucas variáveis e alternativas a
serem avaliadas e julgadas durante o processo de tomada de decisão. Por exemplo, a comprar de um
tipo de carro específico sob o único parâmetro de custo, verificaremos qual é o carro menos oneroso, por
meio de uma mensuração monetária.

Decisões complexas são, de modo geral, uma das mais difíceis tarefas enfrentadas
individualmente ou por grupos de indivíduos, pois quase sempre tais decisões devem atender a múltiplos
objetivos e alternativas, e freqüentemente seus impactos não podem ser claramente identificados. Tais
como: desde o investimento em publicidade de um novo tipo de produto quanto a compra de ações de
empresas de alta tecnologia.

As decisões estratégicas são aquelas cujas variáveis envolvidas estão direta ou indiretamente
relacionadas com aspectos externos ao elemento a ser decidido e, principalmente, os objetivos e os
caminhos escolhidos assumem um grau de importância e risco significativo para decisor, além do
considerável espaço de tempo para avaliação ou obtenção dos resultados da decisão. Exemplo:
duplicação da capacidade operacional de uma empresa prestadora de serviços ou escolha do tipo de
formação superior.
Já as Decisões Específicas, no âmbito organizacional, são divididas em duas categorias: as
Decisões Táticas cujo quais preocupam-se com a estruturação dos recursos da empresa, de modo criar
alternativas de execução que visam aos melhores resultados; e as Decisões Operacionais que visam
maximizar a eficiência do processo de conversão dos recursos, a rentabilidade das operações correntes.
Embora distintas, tanto as decisões estratégicas quanto as decisões especificas interagem entre si, são
interdependentes e complementares.

3.3 DECISÕES ESTRUTURADAS E NÃO ESTRUTURADAS

As decisões organizacionais variam em complexidade e podem ser classificadas como

Estruturadas ou não-Estruturadas. As Decisões Estruturadas são repetitivas e bem-definidas, com
procedimentos para resolver o problema. São bem estruturadas porque os critérios de desempenho
normalmente são claros, dispõe-se de informações adequadas sobre o desempenho corrente, as
alternativas são facilmente especificadas e existe uma relativa certeza de que a alternativa escolhida será
bem-sucedida. Exemplos de Decisões Estruturadas incluem regras de decisão, como o momento de
substituir uma máquina copiadora de escritório, quando reembolsar gerentes por despesas de viagens,
ou se um candidato tem qualificações suficientes um posto em uma linha de montagem.

21
 Muitas empresas adotam regras baseadas na experiência com Decisões Estruturadas. As regras
gerais de fixação de preços no ramo de restaurantes, por exemplo, estabelecem que o preço da comida
seja de três vezes o custo direto, a cerveja quatro vezes e as bebidas seis vezes. Uma regra para
calcular o pessoal para grandes banquetes de hotéis é escalar um garçom para cada 30 convidados no
caso de pessoas sentadas e um garçom para 40 convidados no caso de um bufê.
As Decisões Não-Estruturadas são recentes e mal definidas e não existem procedimentos para
resolver o problema. Elas são usadas quando uma organização não percebeu antes um determinado
problema e pode não saber como reagir. Não existem critérios claros de decisão. As alternativas são
imprecisas. Existe incerteza se a solução proposta irá solucionar o problema. Normalmente, poucas
alternativas podem ser desenvolvidas para uma decisão não-programada e, por isso, uma solução única
é desenvolvida para se adequar ao problema.
Muitas Decisões Não-Estruturadas envolvem planejamento estratégico, porque a incerteza é
grande e as decisões são complexas. Por exemplo, na Continental Airlines, o novo CEO Gordon M.
Bethune decidiu desativar 41 aviões, eliminar mais de 4.200 cargos e abolir passagens a preços
reduzidos como parte de sua estratégia para transformar uma combalida empresa aérea em empresa
novamente lucrativa. Bethune e outros altos executivos tiveram de analisar problemas complexos, avaliar
alternativas e fazer uma escolha sobre como salvar a Continental do colapso. Essas e outras decisões
mostraram-se corretamente direcionadas, já que a Continental tem desfrutado de renovada lucratividade
e um registro de serviço muito melhorado.
Decisões Não-Estruturadas particularmente complexas têm sido chamadas de "perversas", porque
a mera definição do problema pode tomar-se uma tarefa maior. Os problemas perversos estão
associados a conflitos gerenciais em tomo de objetivos e alternativas, mudanças rápidas das
circunstâncias e relações não claras entre os elementos da decisão. Os executivos que lidam com uma
decisão perversa podem alcançar uma solução que apenas demonstra que eles fracassaram já na
correta definição do problema.
Os executivos e as organizações atuais estão lidando com uma porcentagem mais alta de
decisões não-Estruturadas por causa do ambiente empresarial rapidamente mutável. O ambiente de hoje
aumentou a quantidade e também a complexidade das decisões que têm de ser tomada e criou a
necessidade de novos processos de tomada de decisão. Os gerentes em empresas baseadas na
Internet, por exemplo, ou nas chamadas e-corporations (corporações eletrônicas), sujeitas a rápida
mudança, muitas vezes precisam tomar decisões rápidas com base em informações muito limitadas. "Se
a sua intuição recomenda esperar, ponderar e aperfeiçoar, você está morto (em um negócio pela
Internet)” diz Ruthann Quindlen, um sócio da Institutional Venture Partners. Jay Walker, fundador e vice-
preside da Priceline.com, acredita que os gerentes em corporações eletrônicas devem concentrar-se não
nos problemas de hoje mas na próxima geração de problemas.

22
 CASOS & FATOS DA GESTÃO - US WEST TELEFÔNICA

No caso abaixo, da companhia americana de telefonia US WEST, é possível identificar

a capacidade de gerenciar problemas e transformar situações, que certamente exigiriam
decisões não-estruturadas, em decisões estruturadas.

notícias de última hora que poderiam

Com seus enormes monitores e
teclados vermelhos, amarelos e verdes dos
PCs, o centro de operações de
confiabilidade de rede da US West em
Littleton, Colorado, parece algo que seria
visto em uma nave estelar do século XXIII.
Mas este centro de controle é estritamente
terra a terra: é onde os funcionários da US
West constantemente monitoram a dos funcionários que monitoram alarmes de
vitalidade do serviço mais elementar da
companhia telefônica - o tom de discagem
telefônica. Mediante a simples observação
das colunas de nomes e números nos oito
gigantescos placares, os 700 funcionários
que trabalham no centro podem
instantaneamente identificar problemas nos
14 estados da região, entender
exatamente onde eles estão ocorrendo e
saber quantas pessoas estão sendo
afetadas. Os problemas mais graves são
sombreados em vermelho, os que implicam
menos interrupções sérias em amarelo ou
verde. Além disso, os funcionários estão
monitorando outras telas, como a contínua
alimentação de dados do Weather
Channel e da CNN que podem ajudá-los a
acompanhar eventos passíveis de gerar
problemas. O Weather Channel, por
exemplo, alerta os funcionários da US West
sobre tempestades que podem afetar o
serviço telefônico. A CNN mantém a
companhia em constante contato com
afetar os padrões de chamadas. Os
funcionários souberam imediatamente, por
exemplo, sobre os disparos contra
estudantes na Columbine High School na
primavera de 1999, o que lhes possibilitou
uma boa margem de preparação para a
enxurrada de chamadas para dentro e fora
da região.
Identificar problemas é apenas o
primeiro passo. O centro de controle da US
West combina esses placares de grande
escala com pequenas "vizinhanças" de
grupos de trabalho, nas quais os
funcionários de várias áreas funcionais
colaboram para solucionar problemas.
Cada grupo técnico maior é representado:
equipamentos no campo até os que
instalam novas linhas de atendimento. Em
função da ampla classe de habilidades e
experiência, muitos problemas são
solucionados em questão de minutos.
"Cinco anos atrás, assistíamos à
chegada de toda a concorrência no ramo
das telecomunicações", diz Barbara Anders,
uma das diretoras do centro. Os gerentes
de alto nível decidiram que a melhor
maneira de competir era tornar todos
envolvidos em aprender a solucionar
melhor e rapidamente os problemas. Isso
significava colocar dados cruciais em
tempo real ao alcance dos dedos de cada
um e reorganizar os funcionários em
equipes multifuncionais para aproveitar seu
conhecimento coletivo. Ao tornar central o
compartilhamento de informações, para
sua operação, a US West delegou poder a
seus funcionários para tomar decisões
melhores e mais rápidas.

FONTE: LIEBER, Ron. Information is everything. Fast company, 1999.

23
 3.4 A SUBJETIVIDADE HUMANA NA TOMADA DE DECISÃO (CULTURA ORGANIZACIONAL, MAPA COGNITIVO
E INTUIÇÃO)

3.4.1 Influência da Cultura Organizacional na Tomada de Decisão

Segundo a abordagem mecanicista, a cultura organizacional consiste em um conjunto de
crenças, histórias, mitos, heróis, tabus, normas e rituais comuns aos componentes da organização. Já as
abordagens mais recentes, como é caso da abordagem holográfica, a cultura organizacional é vista
como um reflexo da forma pela qual a organização é interpretada pelos seus integrantes. Dessa maneira,
a cultura organizacional caracteriza-se como uma representação comum da realidade, a qual é
compartilhada pelos membros da organização até nas menores unidades que a constituem.
Visualizar a cultura como uma forma de representação da realidade enfatiza a maneira pela qual
as pessoas entendem a organização. Dessa forma, o modo do agir, as atitudes e as decisões, são ações
condicionadas calcadas na interpretação que as pessoas fazem da própria organização.
Para Schein, a cultura seria, assim, formada por um conjunto de pressupostos básicos que um
grupo inventou, descobriu ou desenvolveu ao aprender a lidar com os problemas de adaptação externa e
integração interna, e que funcionaram bem o suficiente, sendo, por isso, perpetuados pelo grupo.
Portanto, a forma como as decisões são tomadas na organização é condicionada pelos pressupostos
defendidos incutidos na própria organização. Por exemplo, a valorização, por parte da organização, às
questões ambientais certamente influenciará a decisão de seus executivos na aquisição de
equipamentos ou de matéria prima que sejam menos ofensivas ao meio ambiente; um outro exemplo,
são as decisões tomadas por funcionários de organizações cujo ambiente interno é altamente
competitivo, certamente a maioria dessas decisões estarão focadas em resultados a curto prazo que
correm o risco de se tornarem arriscadas e inconsistente à médio e longo prazo, sem considerar a
consistência ética e moral destas decisões.
Em face ao exposto, concluímos que o decisor faz suas atribuições de pesos influenciadas pelos
pressupostos culturais defendidos pela organização, que, por sua vez, determinará ações preferenciais
no momento da decisão.

3.4.2 Influência dos Mapas Cognitivos (Modelos Mentais) na Tomada de Decisão

Os mapas cognitivos são imagens, pressupostos e histórias que trazemos em nossas mentes
acerca de nós mesmos, dos outros, das instituições e dos diversos elementos que integram a realidade.
Esses mapas cognitivos são desenhados ao longo da existência de cada um com a orientação de valores
e crenças individuais.
Os modelos mentais são tácitos, atuando de forma não-consciente na psique humana e gerando
condutas cujas motivações nem sempre podem ser descritas e justificadas. Os modelos mentais são, por
isso, de difícil acesso, compreensão e transformação. No entanto, nas organizações, os modelos mentais

24
de líderes e colaboradores afetam sobremaneira as escolhas corporativas e o vislumbre de novas
oportunidades do ambiente externo.
Os modelos mentais são comumente exteriorizados por uso de símbolos, signos e expressões
repletas de significados: a linguagem. A linguagem exerce função crucial no processo interpretação da
realidade e na construção do entendimento sobre algo observado. Porém, em virtude da forma como está
estruturado o modelo mental do decisor, os significados contidos nas mensagens são interpretados de
acordo com modos distintos de pensamento e geram entendimentos divergentes sobre o mesmo
discurso. Quanto mais convergente estiver o modelo mental do decisor para com a realidade que ele
observa, mais eficaz e coerente serão as decisões por ele tomado.
Em face do exposto, concluímos que o decisor fará suas atribuições de pesos para critérios
influenciado por seus valores pessoais, que determinarão suas preferências. A cultura do decisor é
determinada por suas idéias inatas, aprendidas, comportamentos observados, crenças, características da
sociedade onde vive, desenvolvimento intelectual (o que pode ocasionar uma mudança de preferências
durante o processo decisório), seu aprendizado familiar; valores apreendidos dos pais; valores
determinados pelo(s) país(es) onde viveu; religião adotada ou ausência dela; e os assuntos que
determinaram essa instrução; ambiente de trabalho (pessoas da convivência diária); cultura da empresa;
ideologia política etc.

3.4.3 Uso da Intuição na Tomada de Decisão

A ciência define a intuição como a contribuição pessoal dos indivíduos para a solução dos
problemas. Malcolm afirma que a intuição é baseada no conjunto de conhecimentos próprios adquiridos
ao largo das múltiplas experiências de vida.
Apesar de várias definições, a intuição é caracterizada como um tipo de conhecimento que
emerge espontaneamente, sem a mediação do pensamento analítico e que independe de estimulação
sensorial para vir à tona. Sendo oriunda de um nível não consciente da mente humana, a intuição é
desprovida de razão lógica que a legitime - embora seja dotada de coerência intrínseca - e representa
uma capacidade ou potencialidade mental comum a todos os indivíduos, e não um atributo exclusivo de
alguns e ausente nos demais.
Pensar sobre o uso da intuição nas organizações implica compreender o ethos organizacional, ou
seja, o cerne da ação administrativa que se desenrola num ambiente voltado à consecução de fins
predefinidos. Daí a discussão sobre a racionalidade organizacional.
O ambiente organizacional vem se apresentando cada vez mais complexo, dinâmico e instável,
subjugando o poder de previsibilidade e de eficácia dos tomadores de decisão, quer nos problemas de
ordem interna, quer em questões de natureza estratégica e de longo prazo. A intuição desponta como
uma alternativa de resolução de tais problemas. Ora, se a intuição é vista como um tipo de conhecimento

25
ao qual todos os indivíduos têm acesso, e que pode enriquecer o repertório individual de resoluções de
problemas, desperdiçá-la equivaleria a subutilização de recursos organizacionais.
Embora possa parecer perverso esse entendimento é justificado pelo pressuposto de que, ao
externalizar seu conhecimento intuitivo, o ator organizacional está simultaneamente apresentando uma
alternativa de decisão à questão problema e agindo autonomamente, sem os limites restritivos da
formalidade burocrática e, portanto, de maneira mais espontânea, subjetiva e auto-gratificante.
Entretanto, no nível organizacional, a intuição se mostra útil ao capacitar o gestor a decidir sobre
questões a respeito das quais ele não possui domínio técnico ou experiência. Uma vez considerada a
evolução da sociedade capitalista acompanhada da crescente complexidade e velocidade das mudanças,
é possível depreender que a necessidade de se lançar mão do potencial intuitivo para a tomada de
decisão é igualmente maior. Com o advento das tecnologias de gestão da informação e apoio à decisão,
que concorrem para uma maior agilidade e eficiência na resolução de problemas, principalmente nos
níveis operacional e tático das organizações, as decisões de nível estratégico dependem em grande
escala de uma capacidade de análise 'que escapa à automatização de sistemas informacionais. Como
decidir sobre demandas que, por seu caráter inovador, não encontram precedentes históricos na
experiência das organizações, carecendo de uma melhor estruturação lógica? Como optar por uma
dentre várias e tão semelhantes alternativas de solução de problemas geradas por essas tecnologias de
informação? O que fazer quando o histórico das decisões da organização falha ao subsidiar a tomada de
decisão? A intuição aparece aqui como um recurso possível para responder a tais indagações, visto que
é um fenômeno gerador de conhecimentos.
Porém é necessário ter muito cuidado no uso da intuição, muita confiança na intuição passa a ser
problemático e perigoso. "Uma opção pode parecer atraente porque não consideramos outras. Podemos
sentir uma atração irresistível por uma opção que nos viciou - e nos impede de satisfazer outros desejos.
A decisão intuitiva pode se basear em informações não acuradas ou irrelevantes. Finalmente, ela se
torna um problema em situações de grupo: como justificá-la?".
Por fim, é importante salientar que, a intuição pura está de um lado do espectro do processo de
tomada de decisões. Do outro lado está a análise absolutamente racional das alternativas, a comparação
com critérios previamente estabelecidos e a escolha daí decorrente. Os dois opostos têm uma
característica em comum: não existem na vida real. Mesmo a mais pura das intuições tem de se basear
em informações racionais - por menos explícito que seja o conhecimento do decisor.

CASOS & FATOS DA GESTÃO - MERCEDES-BENZ

Nos planos da Mercedes-Benz, o Brasil era o automotiva jamais visto por aqui. A estrela
destino perfeito para sua primeira fábrica de de três pontas da Mercedes, um símbolo
automóveis fora da Alemanha. Eram os anos inequívoco de sofisticação, certamente
90, e previa-se um crescimento da indústria seduziria compradores dispostos a adquirir

26
produtos mais luxuosos. Mas era preciso
correr, pois os concorrentes também
estavam de olho no mercado promissor. Em
1999, a montadora inaugurou, enfim, uma
fábrica em Juiz de Fora, Minas Gerais, a um
custo de 820 milhões de reais. A expectativa
era produzir 70 000 carros por ano. O
principal produto da fábrica seria um
modelo compacto, o Classe A.
Em quase seis anos de atividade, a fábrica
jamais atingiu a produção estimada -- ao todo,
foram produzidos 61 000 veículos. O fracasso
levou a matriz a anunciar recentemente que a
produção do Classe A será cancelada a partir
de setembro. Paralelamente, o plano de trazer
um novo modelo para a fábrica -- chamado
smart formore -- também foi descartado.
Numa espécie de operação "tapa-buraco", a
Mercedes vai tentar ressuscitar a montagem
de outro modelo, o Classe C, que já vem semi-
pronto da Alemanha. Com cerca de 1 100
funcionários -- cujos salários somam quase 1,6
milhão de reais por mês --, a fábrica de Juiz de
Fora hoje trabalha apenas 20 horas por
semana. Até fevereiro de 2006, um acordo
coletivo impede a montadora de fazer
demissões em massa. Depois disso, ela corre
sério risco de ser fechada. "As chances de
sobrevivência são mínimas", afirma um ex-
executivo da subsidiária da DaimlerChrysler,
dona da marca Mercedes-Benz.
O que separa o sonho de grandeza da
realidade angustiante é uma sucessão de
decisões equivocadas tomadas na matriz da
DaimlerChrysler, em Stuttgart, na Alemanha.
Não é possível dizer que os executivos da
montadora tenham errado por inexperiência
ou incompetência. As duas empresas que em
1998 deram origem à DaimlerChrysler -- a
alemã Daimler-Benz e a americana Chrysler --
são corporações seculares, donas de marcas
poderosas e de um histórico de sucesso. Por
várias razões, à época aparentemente
27
corretas, a DaimlerChrysler decidiu erguer uma
fábrica no Brasil. Tomar decisões erradas é um
risco a que todas as empresas estão sujeitas.
Inclusive -- e sobretudo -- as bem-sucedidas.
Isso é o mais assustador. Inebriadas pelas
conquistas, elas acabam por se tornar
autoconfiantes demais e costumam deixar de
lado a disciplina necessária para a tomada de
decisões. O mercado estima as perdas
acumuladas na fábrica de Minas Gerais em
até 500 milhões de dólares. A DaimlerChrysler,
que preferiu não dar entrevista a esta
reportagem, não comenta essa estimativa.
Para efeito de comparação, o lucro mundial
da empresa em 2004 foi de 3,3 bilhões de
dólares.
Arrogância, autoconfiança, precipitação,
imediatismo, indisciplina, ganância e imitação
da manada. Vários desses elementos
estiveram presentes na decisão de construir a
fábrica em Juiz de Fora. A subsidiária brasileira
não foi consultada sobre o assunto. Os
executivos da matriz acharam que poderiam
definir todo o projeto. Para isso, contrataram o
escritório alemão da consultoria Arthur D. Little
para fazer um estudo de viabilidade industrial.
A filial brasileira da Arthur D. Little não foi
ouvida. "Esse pessoal vinha para cá sem saber
nem o que era ICMS", afirma um ex-executivo
da DaimlerChrysler. Os alemães explicavam
seu entusiasmo e sua pressa com previsões de
crescimento espetaculares. A fábrica mineira
foi considerada a mais moderna da
companhia no mundo durante três anos
consecutivos. Infelizmente, esse colosso de
tecnologia tem tido uma ociosidade de quase
95%. "Ao contrário das concorrentes, a
Mercedes apostou num modelo desenvolvido
na Europa, sem adaptá-lo ao mercado
brasileiro", diz Corrado Capellano, diretor da
consultoria Roland Berger. Com um dos mais
baixos índices de nacionalização de peças --
em torno de 60% --, o Classe A sofreu um duro
impacto cambial. Ao optar por instalar uma
fábrica num país de economia instável, teria
sido prudente manter um plano B. Mas a
montadora só pensou em uma alternativa
depois que o estrago estava feito. "Houve uma
negociação com a Hyundai para fabricar um
modelo conjunto em Juiz de Fora", afirma um
executivo próximo à montadora alemã. "Mas o
projeto não vingou."
 FONTE: CORREA, Cristiane. Preço de uma Decisão Errada. Revista Exame, maio de 2005.

3.5 INFLUÊNCIA DO AMBIENTE ORGANIZACIONAL NO PROCESSO DECISÓRIO

"As pesquisas mostram que o desenho organizacional depende da interface da organização com
o ambiente e que uma organização adequadamente administrada adapta-se as restrições do ambiente..."
(SANTOS et al., 1997).
De acordo com ROBBINS apud SANTOS et al. (1997) um ambiente dinâmico requer uma
estrutura descentralizada e os ambientes menos estáveis, desenhos organizacionais mais flexíveis.

3.5.1 Ambiente Externo

Segundo STONER e FREEMAN (1995) o ambiente externo de uma organização é aquele que
interfere no seu funcionamento trazendo problemas, ameaças, restrições e oportunidades.
Para GIBSON et al (1989) as organizações não podem se isolar do ambiente externo que funciona
como força capaz de influir nas decisões, principalmente das não-programadas.
Para CHIAVENATO (1987, p.47) "... as empresas não são sistemas fechados, obedientes as suas
próprias mudanças em seus ambientes. Podemos chamá-las de sistemas porque elas tem limites
(embora estes não estejam facilmente definidos) e capacidade para auto perpetuação e crescimento. São
"abertos" porque existem através do intercâmbio de matéria, energia e informação com o ambiente e sua
transformação dentro de seus limites".
O ambiente externo em intima interface como a organização é o denominado ambiente de tarefa,
constituído pelos consumidores, fornecedores, associações, sindicatos, entre outros. CHIAVENATO
(1987) citando EMERY e TRIST descreve quatro tipos de ambiente:

o Meio "Plácido e Randômico" - É o ambiente mais simples sem praticamente níveis

hierárquicos.
o Meio "Plácido e Segmentado" - É levemente complexo em relação ao anterior.
o Meio "Perturbado e Reativo" - É dinâmico onde há competição entre empresas com
mesmos objetivos e idêntica disputa de mercado.
o Meio de "Campos Turbulentos" - Intensamente dinâmico e incerto. As empresas
desenvolvem esforços para a pesquisa e desenvolvimento tecnológico para reduzir a
instabilidade.

O ambiente externo pode ainda influenciar a organização e o processo decisório, com outros
fatores tais como:

28
 • Político legais: São balizadores do comportamento da organização, regulando-a e
controlando-a através de legislação ou de princípios. As organizações são cercadas por leis que
delimitam suas ações e exercem enorme influência sobre seu comportamento. Para o lado das variáveis
políticas, segundo CHIAVENATO (1987, p.97) elas... "decorrem das políticas e critérios de decisão,
adotadas pelo Governo a nível Federal, Estadual ou Municipal". Desta forma as atividades podem ser
afetadas pela política da saúde pública, educação e mesmo pela política fiscal e tributária.
• Sócio-Culturais - Os valores da sociedade devem, sem dúvida, permear a decisão dos
administradores pois influenciarão na consecução dos objetivos e sistema de trabalho das organizações.
Entre as variáveis sociais assinaladas por CHIAVENATO (1987) capazes de influir nas atividades das
empresas temos:
o Tradições culturais da comunidade onde está a empresa;
o Atividades das pessoas frente ao trabalho e a profissão;
o Atitudes quanto ao dinheiro e poupança;
o Estruturas do orçamento familiar de despesas.

CHIAVENATO (1987) chama a atenção para a influência da empresa sobre o ambiente que atua.
Por exemplo, uma empresa que usa sua força econômica, em uma pequena região para explorar os
trabalhadores, trará reações adversas com ambiente de desconfiança capaz de prejudicar as instalações
de novas empresas.

• Ecológicos - Há uma abordagem física e natural para discutir os fatores ecológicos

relacionados com a organização e outra destacada por CHIAVENATO (1987) denominado "Ecologia
Organizacional" com enfoque às relações interorganizacionais.

3.5.2 Ambiente Interno

O indivíduo é o centro dos modelos de sistemas abertos para a tomada de decisão. Ele está
sempre sujeito a influências do meio e do seu próprio sistema de valores na hora de decidir frente a um
problema.
Os aspectos comportamentais - como os valores, a personalidade, a propensão ao risco e a
potencialidade de dissonância - aumentam sua importância à medida que se percebe sua influência
sobre o tomador de decisões e a medida que se concentra neste maior atenção do que no processo ou
na tática empregada para tomar as decisões.

29
 • Valores - Na tomada de decisão os valores podem ser considerados como norma ou
regras usadas por uma pessoa quando confrontada com uma situação de escolha. Eles são parte básica
do pensamento de cada pessoa.
KAST e RESENWEIG (1976, p.462) citam uma boa definição de valor, a de KEUCKHOHN; "um
valor constitue uma concepção explicita ou implicita, que distingue um indivíduo ou caracteriza um grupo,
daquilo que se deseja, e que exerce influência sobre a escolha dos modos, meios e fins de ação
disponíveis". Ou que "o valor pode ser definido como aquele aspecto de motivação que se pode referir
aos padrões, pessoais e culturais, que não se originem apenas de tensões imediatas ou de situações
imediatas".
• Personalidades - Pode-se estabelecer alguns pontos convergentes que relacionam a
personalidade do administrador às decisões dentro da organização:
o as pessoas não são igualmente eficientes em todos os aspectos do processo da tomada
de decisão;
o características diferentes, como inteligência, se associam às fases diferentes do
processo;
o nos diferentes tipos de grupo a relação entre personalidade e processo decisório varia
com base em fatores como sexo e "status" social.

• Potencial de Dissonância - Trata-se de abordagem das tensões presentes após o

processo decisório. FERTINGER, citado por GIBSON et al. (1981) delineia o conflito entre a decisão e os
conhecimentos do administrador quando estes são díspares daquela. A tensão é proporcionalmente
maior quando a decisão reflete aspectos psicológicos e financeiros importantes.
o Tomada de Decisão Grupal - Um bom número de decisões, nas organizações, refletem
as decisões de equipes, comitês, conselhos. Se de um lado o processo é lento de outro
tem a vantagem do somatório de forças, ausente na decisão individual. Apesar dos
aspectos negativos neste tipo de decisão, da influência da personalidade dominante, da
influência do "expert", do "status", parece que para as decisões não programadas o grupo
contribui com o maior número de acertos.
o Participação - A participação dos membros da organização nas decisões é fundamental e
quanto maior o nível de participação, menor será a centralização das decisões na
organização. Nas situações de incerteza pouco rotineiras, as reuniões de grupos são
"meio caminho andado" paras as soluções dos problemas.
A participação é tão fundamental que para GUERREIRO RAMOS, analisado por PEDRO PAULO
CARBONE (1991), se não houver participação ativa do ser humano o processo organizacional não se
sustenta no tempo, caminhando para o descontentamento, a insatisfação, a ineficiência e a ineficácia.

30
 • Comunicação - O processo decisório é totalmente dependente do sistema de
comunicação cujo fluxo pode ser formal ou informal. O primeiro segue a hierarquia e as regras da
empresa e o informal está desintonizado destes canais. E a maior parte das comunicações nas
empresas, dá-se de modo informal.
Também há uma relação direta entre eficiência das comunicações e processo decisório.
GUERREIRO RAMOS citado por CARBONE (1981, p.92) chama a atenção: "a estrutura das
organizações pode provocar a revolução silenciosa dos subordinados, quando estes, em conflito com os
dirigentes, distorcem, sonegam e ocultam informações, deliberadamente, uma vez que não se sentem
identificados com a organização".

CASOS & FATOS DA GESTÃO - VOXX, TAM, IBM, GM E PÃO DE AÇÚCAR

presidia a Varig. Depois de seis meses e de

20 milhões de reais de gastos, a rota foi
cancelada. "Foi uma decisão precipitada",
diz um executivo da TAM.

A IBM sentiu na pele esse problema ao

Em 2000, um ano após o lançamento do
antiinflamatório Vioxx, pesquisas da
empresa indicaram que o remédio poderia
acarretar problemas cardiovasculares. A
Merck não parou de vendê-lo. No final de
2004, a bomba estourou. A empresa se viu
obrigada a retirar o Vioxx das prateleiras de
80 países -- essa, sim, uma decisão
acertada. Meses depois, uma análise do
Food and Drug Administration (FDA), órgão
regulador americano, avaliou que os
benefícios do remédio superariam os riscos.
Com a imagem desgastada, a Merck
optou por não voltar a vendê-lo. Detalhe: o
Vioxx era o medicamento mais vendido
pela Merck no mundo.
deixar que um batalhão de advogados
desse a palavra final sobre um dos mais
importantes acordos feitos pela
companhia. Trata-se do contrato que, em
1980, deu a Bill Gates exclusividade para
fornecer o software básico para seus
computadores pessoais, sem limitar a
venda desse sistema aos concorrentes da
IBM. É difícil acreditar que os advogados
estivessem preparados para entender o
risco tecnológico e estratégico a que a IBM
estava se submetendo. Com uma decisão
aparentemente simples, a IBM tornou-se
refém da Microsoft no mundo da
computação pessoal. Essa é uma das
principais razões que explicam o declínio
da companhia e a perda de 75 bilhões de
dólares de seu valor de mercado nos anos
80.

Em 2001, a TAM decidiu investir pesado em Decisões que não levam em conta o futuro
vôos internacionais -- um passo podem ser fatais. Boa parte do drama que
aparentemente natural para quem ia tão a GM vive hoje se deve a decisões
bem no mercado doméstico. A tacada imediatistas tomadas no passado. A maior
mais ambiciosa foi inaugurar uma rota de delas talvez tenha sido um acordo fechado
São Paulo para Frankfurt, na Alemanha, em 1999 com os sindicatos americanos que
decisão tomada pelo então vice- impede a montadora de fechar fábricas e
presidente Rubel Thomas, que antes fazer demissões em massa -- sob pena de

31
pagar multas pesadíssimas. A negociação
também foi generosa em relação aos
planos de saúde e à previdência privada
dos funcionários. Com o passar do tempo, o
pacote transformou-se numa bomba-
relógio. Só neste ano, a GM deve
desembolsar 5,3 bilhões de dólares com
planos de saúde. No primeiro trimestre de
2005, o prejuízo da empresa somou 1,1
bilhão de dólares. Por que a GM concordou
com um acordo que poderia colocá-la
numa encruzilhada? "Quando as
negociações foram fechadas, a GM estava
numa boa fase", afirma Bertero, da FGV. "E
seus executivos não pensaram que, no
futuro, aquelas condições seriam
insustentáveis.".
O grupo Pão de Açúcar, o maior varejista
brasileiro, perdeu, em dois anos, 19,5
milhões de dólares com o portal Amelia,
lançado no início de 2000, poucos meses
antes do estouro da bolha da internet. Para
não desperdiçar o que parecia ser uma
grande chance, foi formada às pressas uma
empresa separada do grupo. Dois anos
depois, o Amelia teve de encerrar as
atividades. A operação foi absorvida pelo
próprio Pão de Açúcar. Uma parte do
investimento de quase 45 milhões de reais
em tecnologia e logística pôde ser
aproveitada. "Se pudesse voltar no tempo,
teria desenhado mais cenários alternativos,
inclusive o mais pessimista possível", diz Sílvio
Laban, diretor de tecnologia do Pão de
Açúcar. Além de não ter plano B, outro erro
cometido pelo Pão de Açúcar foi seguir a
manada numa tendência aparentemente
irreversível que não passava de um delírio.

FONTE: CORREA, Cristiane. Preço de uma Decisão Errada. Revista Exame, maio de 2005.

3.6. MODELOS DE DECISÃO

O processo decisório pode ter várias visões, ou seja, várias perspectivas de entendimento, as
quais correspondem às diversas correntes de estudo sobre a teoria da decisão desde o começo do
século. A seguir será apresentado uma breve descrição sobre as principais abordagens da teoria da
decisão.

3.6.1 MODELO RACIONAL

A escola clássica da teoria administrativa surgiu no começo do século, defendida por pensadores
como Fayol. Naquela época o sucesso de uma organização estava relacionado diretamente à sua alta
produtividade e a maximização de lucros era o objetivo principal. A tecnologia era utilizada como recurso
para melhorar os mecanismos de produção e o ambiente social e econômico era mais estável do que
hoje.
Como conseqüência surgiu a abordagem racional de tomada de decisão, onde o processo
envolvia a definição dos objetivos, o exame de todas as alternativas e, posteriormente, a escolha da
melhor alternativa. Pensava-se ser possível com estes passos, independente do tomador da decisão,
sempre se chegar à solução ideal. Este foi o modelo dominante na primeira metade do século,
principalmente na escola americana, possuindo uma forte vertente economista de base matemática.

32
 A abordagem racional para a tomada de decisão individual destaca a necessidade da análise
sistemática de um problema seguida pela escolha e implementação numa seqüência lógica passo a
passo. A abordagem racional foi desenvolvida para orientar a tomada de decisão individual, porque se
observou que muitos gerentes eram desordenados e arbitrários no modo como tomavam as decisões
organizacionais. Embora o modelo racional seja um "ideal" apenas parcialmente alcançável no mundo
real de incerteza, complexidade e mudanças rápidas, o modelo ajuda os gerentes a pensar mais clara e
racionalmente sobre as decisões. Sempre que possível, eles devem adotar procedimentos sistemáticos
para tomar decisões.

Audy e Becker (2000) identificam alguns problemas desta abordagem extremamente racionalista:

O principal objetivo considerado, somente do ponto de vista do dirigente da organização,
era maximizar lucro. Por isso este modelo não considerava problemas com objetivos conflitantes, e
grupos de interesse com opiniões diferentes.

Acreditava-se ser possível encontrar todas as possíveis alternativas de solução, quando
em situações muitas vezes não havia recursos para tal;

Acreditava-se ser possível ordenar todas as possíveis alternativas de acordo com seu
grau de satisfação. Da mesma forma como no item anterior, muitas vezes não se tinha recursos para tal
ordenação. Além disso, muitas vezes não é possível prever as conseqüências das alternativas de forma
exata, pois a probabilidade de eventos incertos nem sempre é conhecida totalmente (e a teria racional
não considera esta ambigüidade). E mais ainda, muitas vezes o tomador da decisão mesmo conhecendo
as probabilidades de cada conseqüência para cada alternativa, escolhe não a melhor escolha segundo o
modelo, mas sim alguma alternativa que sua intuição o leva a crer que seja a melhor.

3.6.2 MODELO DA RACIONALIDADE LIMITADA

Na segunda metade do século, percebendo as ineficiências do modelo racional, Simon (2000),

em seus estudos, identificou que a limitação do intelecto do ser humano, aliada à complexidade de
situações de decisão, levam à necessidade de modelos de decisão mais simplificados, onde ao invés da
busca pela solução ótima, busca-se uma solução satisfatória.
A busca pela solução ótima foi substituída pela busca da alternativa mais razoável. Um ambiente
mutável jamais permite a decisão perfeita, mas permite sim que se encontre uma alternativa satisfatória
provavelmente melhor do que uma alternativa escolhida sem processo algum. Apesar de considerar as
limitações cognitivas dos seres humanos, este modelo (ainda racional, porém mais flexível) não trata
ainda de forma explícita dos aspectos subjetivos de cada tomador de decisão.

33
 Um executivo apressado, por exemplo, pode dispor de 50 opções de gravatas na prateleira, mas
apanhará a primeira ou a segunda que combinar com seu temo. O executivo não examinará
cuidadosamente todas as 50 alternativas, porque o pouco tempo disponível e o grande número de
alternativas plausíveis seriam aniquiladores. O gerente apenas seleciona a primeira gravata que resolve
o problema e parte para a próxima tarefa.
As grandes decisões organizacionais não são apenas complexas demais para serem
compreendidas inteiramente, como também muitas outras restrições pesam sobre aquele que toma a
decisão. As circunstâncias são ambíguas, exigindo apoio social, visão compartilhada sobre o que
acontece e aceitação e acordo. Além disso, as limitações pessoais - como estilo de decisão, pressão do
trabalho, desejo de prestígio ou simples sensações de insegurança - podem restringir a busca de
alternativas ou a aceitação de uma alternativa. Todos esses fatores restringem uma abordagem
perfeitamente racional que resultaria em uma escolha obviamente ideal.
Mesmo decisões aparentemente simples, como a de escolher um emprego após a graduação na
faculdade, podem rapidamente tomar-se tão complexas que se opta por lima abordagem da
racionalidade limitada. É sabido que os alunos recém-formados procuram um emprego até que
encontrem duas ou três ofertas aceitáveis, momento em que sua atividade de procura rapidamente
diminui. Centenas de empresa podem estar disponíveis para entrevistas, e duas ou três ofertas de
emprego estão muito abaixo do número máximo que seria possível se os alunos tomassem a decisão
com base numa racionalidade perfeita.
A perspectiva da racionalidade limitada muitas vezes está associada aos processos de decisão
intuitivos. Na tomada intuitiva de decisão, são usados a experiência e o bom senso, em vez da lógica
seqüencial ou de raciocínio explícito para tomar decisões.
Os aspectos novos, incertos e complexos das decisões não-programadas significam que não
existem dados sólidos e procedimentos lógicos. Um estudo sobre a tomada de decisões executivas
descobriu que os gerentes não poderiam usar a abordagem racional para decisões não-programadas,
visto que os gerentes possuíam tempo e recursos limitados e alguns fatores não poderiam ser medidos e
analisados.

3.6.3 MODELO POLÍTICO

Nesta abordagem, a organização é vista como uma coalizão de poder. Quanto maior for o nível
hierárquico de um indivíduo ou maior sua reputação na organização, maior será o seu poder. Portanto, o
processo decisório estratégico é visto como um processo de negociação política. Vários autores (por
exemplo Lindblom e Allison) consideram que, independentemente do modelo adotado para o processo
decisório, a escolha da melhor alternativa será baseada por um acordo entre os diversos grupos que

34
participam do processo. Não são definidos objetivos, já que geralmente as partes envolvidas discordam
sobre os mesmos. A idéia é discutir ações concretas e as conseqüências esperadas, sempre em curto
prazo. Várias decisões vão acontecendo, uma após a outra, de forma incremental, e as mudanças vão
ocorrendo de forma bem menos drástica que na abordagem racionalista.
Através dos estudos de Camegie, foi possível saber que, maior parte das decisões
organizacionais envolve muitos gerentes e que a escolha final é baseada numa coalizão entre esses
gerentes. Coalizão é uma aliança entre diversos gerentes que entram em acordo sobre metas
organizacionais e problemas prioritários. Pode incluir gerentes de departamentos de linha, assessores
especializados e até grupos externos, como clientes, banqueiros ou representantes sindicais influentes.
As coalizões gerenciais são necessárias durante a tomada de decisão por dois motivos. Primeiro,
as metas organizacionais muitas vezes são ambíguas e as metas operacionais dos departamentos são
geralmente inconsistentes. Quando as metas são ambíguas e inconsistentes, os gerentes discordam
quanto às prioridades dos problemas. Eles devem negociar os problemas e estabelecer uma coalizão em
tomo da questão de quais problemas devem ser resolvidos.
O segundo motivo para as coalizões é que os gerentes individualmente pretendem ser racionais,
mas agem com as limitações humanas e outras restrições, além, da maioria das vezes a
indisponibilidade de tempo, recursos ou capacidade mental para identificar todas as dimensões e
processar todas as informações relevantes a uma decisão. Essas limitações levam ao comportamento
formador de coalizões. Os gerentes conversam entre si e trocam pontos de vista para reunir informações
e reduzir a ambigüidade. As pessoas que têm informações relevantes ou interesse no resultado de uma
decisão são consultadas. O estabelecimento de uma coalizão irá conduzir a uma decisão apoiada pelas
partes interessadas.
O processo de formação de uma coalizão tem diversas implicações para o comportamento de
decisão organizacional.

Primeiro, as decisões são tomadas antes para contentar do que para otimizar as soluções
de problemas. Acomodação significa que as organizações aceitam um nível "satisfatório", em lugar de um
nível máximo de desempenho, que lhes permita alcançar diversas metas simultaneamente. Na tomada
de decisão, a coalizão aceitará uma solução vista como satisfatória por todos os membros da coalizão.

Segundo, os gerentes estão interessados em problemas imediatos e soluções de curto
prazo. Eles se envolvem no que se chama de pesquisa da problemática. Pesquisa da problemática
significa que os gerentes procuram no ambiente imediato uma solução para resolver um problema
rapidamente. Os gerentes não esperam uma solução perfeita quando a situação está mal definida e
carregada de conflitos. Isso se opõe à abordagem da ciência da administração, que estabelece que a
análise pode revelar muitas alternativas razoáveis. Segundo Carnegie, o procedimento de pesquisa é
apenas suficiente para produzir uma solução satisfatória e que os gerentes normalmente adotam a

35
primeira solução satisfatória que surge.

Terceiro, a discussão e a negociação são particularmente importantes no estágio de
identificação do problema na tomada de decisão. A menos que os membros da coalizão percebam um
problema, a ação não será empreendida.

3.6.4 MODELO DE INCREMENTALISMO LÓGICO

É semelhante ao modelo político onde a escolha da alternativa é determinada pelo consenso dos
grupos envolvidos. Entretanto, os grupos são considerados como subunidades ou sub-sistemas
independentes que estudam o problema segundo uma abordagem mais racionalista. As sub-unidades
raramente estão em acordo, e o dirigente é visto como administrador e integrador das discordâncias.

3.6.5 MODELO LATA DE LIXO

Nesta abordagem um possível tomador de decisões encontra ocasionalmente a oportunidade de

escolha de soluções prontas para um problema existente na organização. A analogia com a lixeira se
explica pelo fato de que toda organização possui uma série de problemas não resolvidos que precisam
de solução. Podem surgir soluções para os mesmos de forma aleatória.
A justificativa para tal é que os objetivos não podem ser conhecidos logo no começo do processo
decisório – só são compreendidos durante a ação ou após o término do processo. Pode-se dizer que o
processo de tomada de decisão é acidental, não acontece de forma racional. Muitas vezes esta
abordagem pode levar à solução errada para o problema errado.
Comumente nos deparamos com ações e resultados cujo quais são fruto, não de decisões
focadas para resolução de problemas, mas, do abandono ou descaso aos problemas, conforme descrito
a seguir:
a) Decisão por Vista Grossa (Oversight)
Neste caso, a Decisão é tomada de modo superficial, grosseiro ou negligente, sem qualquer
critério de análise do problema. Por exemplo, podemos mencionar o caso da contratação de funcionário
sem exame de seu curriculum ou sem submetê-lo a um exame de capacitação ou seleção.
b) Decisão por Abandono, Omissão ou Decurso de Prazo (Flight)
Engloba os problemas aprovados (ou abandonados) devido a dificuldades de apreciação e
resolução adequada, pois envolvem conflito de interesses, falta de objetivo, falta de interesse, falta de
tempo etc. Podemos citar como exemplos a caixa de sugestão ou reclamação, da qual a maioria das
sugestões ou queixas é jogada fora, ou problemas administrativos acumulados por longo tempo.
O modelo da Lata de Lixo proposto supõe que o problema da tomada de decisão é semelhante a
uma enorme lata de lixo, na qual os problemas a serem resolvidos são jogados. Os problemas bem

36
estruturados ou de prioridade maior são resolvidos e retirados da lata de lixo. Os demais problemas são
retirados após um exame superficial, ou são retirados da lata porque estão ocupando espaço ou
"cheirando mal". Muitos problemas ignorados permanecem no fundo da lata de lixo, o que exige o
esvaziamento periódico do conteúdo da lata.
O bom empresário ou chefe certamente deve retrucar, respondendo que:
"Na minha empresa ou seção todos os problemas são aprovados após resolução completa, e
jamais ocorreram decisões consideradas do tipo oversight ou flight”.
Entretanto, esses empresários ou chefes certamente apreciam em seus executivos ou
subordinados a habilidade para negociar, protelar ou solucionar aspectos diferentes de um problema.
Esses procedimentos nem sempre ocorrem por meio da resolução satisfatória desse problema.
A ocorrência de decisão do tipo oversight ou flight pode estar ligada à maior ou menor importância
ou prioridade atribuída ao problema. Essas decisões podem ocorrer devido à existência de um fenômeno
denominado anarquia organizacional.
Segundo Cohen et aI. (1972), as dificuldades na tomada de decisão ocorrem pelo fato de existir
muitas anarquias organizacionais difíceis de serem descritas de modo preciso.
As anarquias organizacionais ocorrem devido à:
1. falta de clareza para definir e selecionar um problema, e um número elevado de problemas
(importantes ou sem importância) apresentados pelos participantes da decisão é jogado dentro de um
mecanismo de decisão como se fosse uma lata de lixo;
2. dificuldade em descrever, aplicar e avaliar o uso de tecnologias ou experiências anteriores, isto
é, existem dúvidas para avaliar a utilidade de uma tecnologia ou a experiência anterior para a solução de
um problema;
3. existência de múltiplas restrições ou condições impostas ao problema e que dispersam a
atenção do tomado r de decisão;
4. participação irregular, esporádica ou inadequada de pessoas ou grupos de pessoas, de modo
que o nível da energia dispensada para resolver o problema é irregular.

CASOS & FATOS DA GESTÃO – FILME CASABLANCA

No caso abaixo, da produção do filme Casablanca, é possível identificar uma

aplicação prática do modelo Lata de Lixo. Em que, apesar da não adoção de um
processo racional de decisão, o acaso dos acontecimentos e o desencadeamento de
decisões aleatórias possibilitaram a consolidação de uma urna solução lógica.
O público se apinhou para ver Casablanca quando este foi lançado em

37
1942. O filme ganhou os prêmios da
Academia de melhor filme, melhor roteiro
e melhor diretor, e é hoje reconhecido
por historiadores do cinema e pelo
público como um clássico. Mas até a
filmagem da cena final, ninguém
envolvido na produção da história hoje
famosa sabia sequer como ela iria
terminar.
Everybody Comes to Rick's não era
um roteiro muito bom, mas, quando
chegou à mesa de Hal Wallis na Warner
Brothers, Wallis vislumbrou alguma relação
com as notícias do momento, adquiriu os
direitos e mudou o nome para
Casablanca, para capitalizar a mística
geográfica que a história proporcionava.
Uma série de negociações levou à
escolha de Humphrey Bogart para o
papel de Rick, embora o chefe do estú-
dio, Jack Warner, questionasse seu
atrativo romântico. A escolha de Ingrid
Bergman como lisa foi, em grande parte,
acidental. "um acaso feliz havia criado
uma vaga em sua agenda normalmente
cheia. O roteiro ainda não havia sido
escrito.
A filmagem foi caótica. Os
roteiristas alteravam o script e faziam
revisões diárias no enredo. Os atores não
sabiam ao certo como desenvolver seus
personagens, de modo que apenas
faziam o que parecia o mais correto no
momento. Quando Ingrid Bergman, por
exemplo, quis saber que homem devia
FONTE: DAFT, RICHARD. Teoria e Projetos Organizacionais. 7º ed. São Paulo: Pioneira, 2002.
38
receber mais atenção de sua parte na
cena, diziam-lhe: "Ainda não sabemos -
apenas interprete... bem... no meio-
termo". As cenas muitas vezes eram
filmadas às cegas, sem idéia de como
deveriam se encaixar na história como
um todo. Curiosamente, mesmo quando
chegou a hora de filmar a cena final,
ninguém da produção parecia saber
quem "ficaria com a garota"; ainda existe
uma lenda segundo a qual foram escritas
duas versões. Durante as filmagens,
Bogart discordou da idéia do diretor
Michael Curtiz de que Rick deveria dar
um beijo de despedida em lisa, e Hal
Wallis foi chamado para intermediar.
Como o elenco recebera seus scripts
apenas algumas horas antes do início das
filmagens, não conseguiram lembrar de
suas falas, provocando contínuos atrasos.
Alguns analistas do setor previam
um desastre, mas o processo conduzido a
esmo funcionou. Ingrid Bergman atua
com precisão "no meio-termo". A
caracterização de Bogart como Rick
ficou perfeita. A história de amor e glória
e o romance pungente não podiam ter
sido contados de maneira melhor do que
em Casablanca. Além disso,
circunstâncias fortuitas externas ao
estúdio contribuíram para o sucesso
comercial do filme. Apenas 18 dias antes
da estréia no dia de Ação de Graças de
1942, os Aliados invadiram o norte da
África e combateram na Batalha de
Casablanca. Então, quando o filme
entrou em circuito nacional, o presidente
Franklin D. Roosevelt e o primeiro-ministro
Winston Churchill presidiam à Conferência
de Casablanca, uma coincidência
histórica que claramente beneficiou o
filme, ajudando a elevar sua receita bruta
inicial para US$ 3,7 milhões.
 4. ELEMENTOS DO PROCESSO DECISÓRIOS

Os métodos dão subsídios para se fazer uma boa escolha, mas não inibem o reconhecimento e a
utilização do componente da subjetividade humana. O seu intuito é aumentar o conhecimento que o
tomador de decisão tem do problema, para que ele possa escolher uma alternativa de forma mais
racional e fundamentada, ao invés de contar apenas com o fator sorte. Devem ser considerados os
aspectos objetivos e subjetivos, combinando o pensamento analítico e intuitivo, reconhecendo que cada
tomador de decisão possui determinada atitude com relação a riscos.
Os principais elementos de decisão considerados nos métodos são descritos a seguir:

4.1 O PROBLEMA

O problema é considerado a base de orientação para o processo, sua definição determina as

alternativas que serão consideradas e a forma como serão avaliadas. Em outras palavras, influencia
profundamente o caminho escolhido para a solução. É importante que sua descrição seja elaborada de
forma cautelosa – uma decisão razoável para um problema bem definido pode ser bem melhor do que
uma solução excelente para um problema errado.
Todo o problema possui um gatilho – força que lhe dá início. A maioria dos gatilhos provém de
outras pessoas, ou de circunstâncias que não se pode ter sob controle – são elementos causadores,
impostos de fora para dentro. Seu método inclui diretivas para a elaboração da descrição do problema.
Já Clemen reconhece a etapa de identificação do problema, realça a sua importância, mas não define
como realizá-la.

4.2 OS OBJETIVOS

Os objetivos formam a base de avaliação das alternativas que serão consideradas. Eles auxiliam
a identificação de melhores alternativas, além daquelas imediatamente perceptíveis.
Na identificação dos objetivos, não devem ser considerados apenas os aspectos tangíveis e
quantitativos (por exemplo: custo e disponibilidade), mas também os intangíveis e subjetivos (por
exemplo: características e facilidade de uso). Além disso, objetivos que representam meios para alcançar
um fim (secundários) são diferenciados dos que são um fim em si mesmos (fundamentais). Os objetivos
secundários representam etapas no caminho de um objetivo fundamental.
Somente os objetivos fundamentais devem ser utilizados para a avaliação e comparação das
alternativas.

39
 4.3 AS ALTERNATIVAS

As alternativas são consideradas como a matéria-prima da tomada de decisão. Elas representam

o âmbito de escolhas possíveis para a busca dos objetivos. Um conjunto rico de alternativas é
fundamental (não é possível escolher uma alternativa que não tenha sido considerada). A criatividade é
essencial na identificação das alternativas.
Clemen trata a questão da criatividade para identificação de alternativas, descrevendo técnicas
que podem ser utilizadas para melhorá-la. Já no método de Hammond são fornecidas dicas para se
evitar as armadilhas mais comuns, fazendo uso aplicado de diversas técnicas para incentivar a
criatividade, como a realização de brainstorms e o uso checklists de idéias.

4.4 AS CONSEQÜÊNCIAS

As conseqüências são o resultado de cada alternativa com relação a cada objetivo. A melhor
alternativa é a que pode trazer melhores resultados.
A determinação do valor resultante de uma conseqüência é uma tarefa algumas vezes subjetiva.
Se o valor de uma conseqüência puder ser expresso quantitativamente, não há muita dificuldade. Porém
expressar conseqüências qualitativas (por exemplo: qualidade de um serviço prestado) requer atenção,
utilizando-se de palavras que captem mais adequadamente suas características principais.
Hammond ressalta a importância de utilizar uma terminologia tão precisa quanto possível. Muitas
vezes existe disponibilidade de dados reais e palpáveis para se usar na definição de uma medida, porém
outras vezes nenhuma informação está disponível, e a definição (independente do valor ser quantitativo
ou qualitativo) é feita pelo próprio tomador de decisão – o método conta com técnicas para auxiliar esta
tarefa.
Quando não há incertezas envolvidas no resultado das alternativas, é elaborado um “quadro de
conseqüências” para facilitar a elucidação das conseqüências. Este quadro é uma matriz de objetivos por
alternativas, onde em cada célula contém a descrição concisa da conseqüência que a alternativa trará
para o objetivo. Cada descrição pode ser quantitativa (números) ou qualitativa (palavras). Um exemplo é
apresentado logo abaixo, a respeito de uma pessoa que deseja escolher um emprego.

Figura V – Descrição dos Objetivos, Alternativas e suas respectivas Conseqüências

40
 Quando existem incertezas na determinação do resultado das alternativas, o método de
Hammond determina que para a análise dos resultados deve ser elaborado um diagrama de incertezas,
que possui embutido um quadro de conseqüências, conforme será visto posteriormente.

4.5 AS INCERTEZAS

As incertezas podem influenciar os resultados das alternativas. A identificação de incertezas pode

ocorrer ou não quando da identificação de conseqüências (existem situações que não possuem
elementos de incerteza relevantes).
É preciso identificar possíveis resultados para uma alternativa, e avaliar a probabilidade de
ocorrência de cada um deles. Quando existem muitos resultados possíveis, é preciso simplificar a forma
como são expressos, mediante a organização dos resultados em faixas ou categorias – que podem ser
quantitativas ou descritivas. As categorias devem ser mutuamente exclusivas e exaurir coletivamente
todas as possibilidades. Geralmente não é necessária extrema precisão para atribuição de
probabilidades (o importante é saber que a chance de um resultado ocorrer está dentro de uma certa
faixa).
No método de Hammond, Keeney e Raiffa, para melhor compreender uma incerteza é
determinado o seu fator de risco com relação a cada alternativa influenciada. O fator de risco resume a
forma como a incerteza influencia a alternativa. Por exemplo, uma pessoa que deseja dar uma festa está
cogitando a idéia de fazer um jantar dançante em um hotel, ou um piquenique nas montanhas. Existe a
incerteza sobre o tempo – que provavelmente estará ensolarado, mas pode ocasionalmente chover. O
fator de risco da incerteza tempo sobre a alternativa piquenique é exemplificado na figura disposta a
seguir.

Figura VI – Diagrama de incerteza das Alternativas

Neste diagrama, uma decisão é representada por um quadrado, e cada aresta à sua direita
simboliza uma alternativa. Cada alternativa pode estar relacionada a uma ou mais incertezas,
representadas por um círculo. Cada aresta à direita de um círculo representa uma possível conseqüência
do evento de incerteza, acompanhada de sua probabilidade. As conseqüências de cada alternativa são
expostas ao final desta aresta.
Continuando e exemplo anterior, é apresentado um exemplo de diagrama de incertezas para a

41
decisão sobre a festa, na Figura 4.5. A combinação das conseqüências de cada alternativa com relação
aos objetivos (diversão, participação da família e custo), descrita explicitamente ao lado direito da figura,
forma um quadro de conseqüências.
No método de Clemen também são utilizados de diagramas de incerteza para o tratamento de
eventos incertos. Em muitas situações mais de uma decisão é representada no mesmo diagrama.
Grande parte do método é destinada a determinar as probabilidades adequadas a cada incerteza,
envolvendo estimativas subjetivas de incertezas, modelos de probabilidade, modelos baseados em dados
e simulação.

Figura VII – Árvore da Tomada de Decisão (Diagrama de Incertezas)

4.6 NEGOCIAÇÃO ENTRE OBJETIVOS CONFLITANTES

Muitas decisões possuem objetivos conflitantes, ou seja, uma mesma alternativa não pode
proporcionar o melhor resultado para todos os objetivos. Pode ser preciso ceder quanto a um
determinado objetivo para alcançar mais em relação a outro. Hammond, Keeney e Raiffa apresentam em
seu método uma técnica de barganha entre os objetivos: se uma alternativa “A” é melhor que uma
alternativa “B” em relação a certos objetivos, e se iguala a “B” em outros, então esta alternativa “B” é
dominada por “A” e pode ser descartada. Se uma alternativa “C” é melhor que uma alternativa “D” em
relação a certos objetivos, e “D” melhor que “C” em poucos outros, mas mesmo assim percebe-se que
“C” é melhor que “D”, então “D” é dominada por “C”. Chama-se esta situação de “dominância prática”.
Identificar dominâncias permite a eliminação de alternativas.
Para facilitar a comparação entre as alternativas, no método de Hammond, Keeney e Raiffa é
criado um “Quadro com as posições das alternativas para cada objetivo”, semelhante ao quadro de

42
conseqüências, porém as descrições das conseqüências são substituídas pelo ordem de preferência de
cada uma. Na linha de um objetivo, numerase iniciando por “1” da melhor conseqüência do objetivo até a
pior. Torna-se mais simples perceber alternativas dominadas, por meio da comparação da soma dos
pontos de cada uma. Dando continuidade ao exemplo anterior, na Figura VIII é apresentado um quadro
com as posições das alternativas para cada objetivo.

Figura VIII – Matriz da Tomada de Decisão

Se ainda assim não for possível identificar a melhor alternativa, Hammond, Keeney e Raiffa
apresentam uma técnica chamada “trocas justas”. O seu princípio fundamental é: “se as alternativas
consideradas possuem a mesma conseqüência para um dado objetivo (exemplo: custo), é possível
ignorar o referido objetivo ao fazer a seleção”.
A técnica das trocas justas tem o intuito de ajustar as conseqüências das alternativas para
representá-las de forma equivalente em termos de um objetivo, tornando-o irrelevante para a escolha. A
troca justa acresce o valor de uma alternativa em função de um objetivo, e decresce o mesmo valor, em
quantidade equivalente, em relação a outro, como uma espécie de permuta.
No exemplo apresentado anteriormente, considerando-se as alternativas “B” e “C”, o tomador da
decisão pode considerar que a diferença entre os salários (R$600,00) equivale à diferença entre alta e
baixa flexibilidade de horário de trabalho. Então “B” passaria a ter salário mensal de R$1.800,00 e
flexibilidade “Alta”, e comparando-se novamente as alternativas restantes, “B” torna-se visivelmente
dominada por “C”.
No método de Clemen os objetivos conflitantes são tratados de forma muito mais formal,
utilizando-se uma técnica para a criação de uma “árvore de valores”, a qual detalha a performance das
alternativas com relação aos objetivos. A avaliação das alternativas é feita através de um dos métodos de
comparação de valores: cálculo de notas proporcionais neutras a risco, estimativa de coeficientes, ou uso
de funções de utilidade estimada.

43
 4.7 TOLERÂNCIA A RISCOS

Fazer escolhas onde existe incerteza se resume a decidir entre os perfis de risco de várias
alternativas. A tolerância ao risco de cada indivíduo expressa a disposição que se possui em aceitar
riscos para buscar as melhores conseqüências. Ela depende do significado que o lado ruim (as más
conseqüências) tem para o tomador de decisão comparado com o lado bom. Se a pessoa é avessa a
riscos, as más conseqüências terão mais influência na hora da escolha. O princípio básico é “quanto
mais convenientes forem as conseqüências positivas de um fator de risco em relação às conseqüências
negativas, mais disposto o tomador da decisão estará em correr os riscos necessários para obtê-las”.
Para determinar a tolerância ao risco do tomador de decisão, no método de Hammond, Keeney e
Raiffa é determinado o grau de conveniência de cada alternativa, e depois escolhida a alternativa que
apresenta o maior grau de conveniência. Primeiro atribui-se graus de conveniência a cada um dos
resultados (do melhor ao pior numa escala de 0 a 100), criando um “Quadro de posicionamento das
conseqüências”. Um possível resultado de uma alternativa é formado por um conjunto de conseqüências.
Depois a conveniência de cada resultado de uma alternativa é multiplicada pela sua probabilidade,
obtendo-se sua cota de conveniência na conveniência geral da alternativa. A soma da conveniência de
cada resultado de uma alternativa resulta na conveniência geral da alternativa.
Como exemplo, um estudante recebe duas propostas empregos, para daqui a seis meses quando
acabar sua pós-graduação. Em ambas as propostas ele não tem certeza da localização do futuro posto
de trabalho. Os fatores de risco de cada alternativa são apresentados na Figura IX, o “Quadro de
posicionamento das conseqüências” elaborado são apresentados na Figura X, os “Quadros de
conveniência” de cada alternativa são apresentados na Figura XI, de onde se conclui que a alternativa
de emprego “A” é a melhor.

Figura IX – Demonstração da probabilidade de ocorrências do fato

44
 Figura X – Quadro de Posicionamento das Conseqüências diante às alternativas

Figura XI – Posicionamento das Conveniências das alternativas

Quando são muitos os resultados, atribuir graus de conveniência pode ser uma tarefa difícil. Por
isso muitas vezes utiliza-se o recurso da curva de conveniência – após definir o grau de conveniência de
alguns resultados mais significativos (quatro ou cinco), é traçado um gráfico a partir dos mesmos
formando assim a curva, que pode ser usada para determinar o grau de conveniência de todos os outros
resultados. Existe uma limitação: a curva de conveniência só pode ser utilizada quando as
conseqüências de um resultado puderem ser expressas por uma única variável numérica (o que pode ser
conseguido utilizando-se o método das trocas justas).
Toda organização deve possuir um nível de tolerância ao risco institucionalizado. É preciso
orientar os subordinados para que entendam a capacidade de suportar riscos da empresa. Caso
contrário os funcionários podem tomar decisões expondo a organização a riscos exagerados ou
perdendo boas oportunidades por ter atitude muito conservadora. Devem ser delineadas e divulgadas
algumas curvas de conveniência mais usadas, e fornecidos exemplos de situações típicas.
No método de Clemen é utilizada a noção de “prêmio de risco” que é uma medida do quão
avesso ao risco é o tomador da decisão. É estimada uma função de utilidade para substituir os resultados
das alternativas por um valor de utilidade, e ser possível determinar então a melhor alternativa. Esta

45
técnica é mais precisa, porém muito mais complexa que a de Hammond, Keeney e Raiffa.
Comparando-se os dois métodos, Clemen modela antecipadamente várias decisões encadeadas
de uma só vez, e dá especial atenção aos eventos de incerteza que serão o principal elo de relação entre
elas. Dependendo do resultado de cada evento incerto, será escolhido o caminho a ser percorrido, tendo
sido modeladas previamente as possíveis opções. Clemen não aprofunda muito a sua técnica na
elucidação de alternativas, mas sim na identificação de elementos de incerteza e no controle dos riscos
inerentes. Sua abordagem se utiliza de modelos matemáticos formais, razoavelmente complexos, e não
trata de forma detalhada o que Simon et al (1960) definem como resolução de problemas (planejamento
inicial, definição de objetivos e busca por alternativas).
Hammond, Keeney e Raiffa apresentam uma abordagem mais equilibrada, onde se dá igual
atenção às diversas fases e elementos do processo decisório (desde a busca por alternativas, a forma de
detalhá-las, até o tratamento de incertezas e riscos). Entretanto, sua abordagem é bastante simplista,
não utilizando modelos matemáticos complexos. O seu método decisório é apresentado em mais
detalhes no Anexo 1, incluindo suas etapas, os checklists de auxílio, e diversas dicas.
As organizações podem ter métodos próprios de implementação para processos decisórios
(desenvolvidos através de hábitos ou por regras internas), podem adotar métodos propostos criados por
autores como os anteriormente citados, ou adotar variações dos mesmos.

5. ETAPAS DE PROCESSOS DECISÓRIOS

Seguindo e estudo prescritivo da teoria de decisões, alguns autores preocuparam-se em definir

as etapas de processos de tomada de decisão. Esta identificação das atividades é especialmente
importante para viabilizar a criação de métodos para tratar decisões de forma sistemática. Existe um
consenso com relação às principais fases que compõem um processo decisório – as diferenças
existentes estão na importância da cada etapa, na retro-alimentação entre elas, e no escopo do processo
decisório como um todo.
Segundo Simon et al (1960), o planejamento inicial, a definição de objetivos e a busca por
alternativas/ações compõem a “resolução de problemas”. As etapas posteriores de avaliação e escolha
da melhor opção compõem a “tomada de decisão”. Juntas estas duas fases resumem o que Simon
chama de processo decisório.
Harrison (HARRISON apud BEATTY, 2001) decompõe o processo da forma bastante genérica,
conforme ilustrado na figura a seguir.

46
 Conforme demonstrado na figura anterior, o processo é composto de seis fases e possui natureza
iterativa. Na fase “Setting managerial objectives” o tomador de decisão (ou grupo de tomadores de
decisão) inicia o processo definindo os seus objetivos, que devem ser específicos, mensuráveis e viáveis.
Uma vez especificados, eles formam a base para as decisões a serem tomadas. Em “Searching for
alternatives”, acontece a busca por formas alternativas de atingir estes objetivos. Após um certo número
de alternativas ter sido identificado, na fase “Compare and evaluate alternatives” elas são avaliadas mais
detalhadamente, pesando-se os prós e contras de suas possíveis conseqüências. Após esta fase o
tomador de decisão escolherá a alternativa mais adequada (“The act of choice”). Uma vez feita a escolha,
a decisão é então implementada (“Implement decision”). A não realização desta fase torna inútil todo o
trabalho anterior. Finalmente o tomador de decisão deve monitorar a decisão implementada para verificar
se a decisão está produzindo ou não os resultados desejados (“Follow-up and control”).
O processo de Harrison é mais abrangente que o de Simon et al, incluindo também as atividades
de implementação e controle da decisão. Svenson (1989) também define um modelo de processo para
tomada de decisão bastante completo, onde as suas principais etapas são: planejamento (definição de
objetivos e estratégia para atingí-los), busca por informação, criação de alternativas, eliminação de
alternativas não-aceitáveis, comparação entre alternativas concorrentes, seleção da alternativa preferida,
implementação da decisão e processos pós-decisão.
Além das etapas de cada tomada de decisão, podem acontecer situações onde várias decisões
estão relacionadas entre si. Spradlin (1997) classifica três tipos de decisões: simples, de estratégia e de
portfolio. Uma decisão é considerada simples quando não está ligada a outras decisões. Se em uma
determinada situação for preciso tomar mais de uma decisão ao mesmo tempo tem-se um problema de
estratégia, onde cada uma das decisões terá o seu conjunto de alternativas, podendo compartilhar
objetivos em comum. Um caso especial de problema de estratégia é o de portfolio, onde suas várias
decisões são de natureza similar, e o tomador de decisão não tem recursos suficientes para estudar
todas as combinações de alternativas.

47
 5.1 MODELO DE HAMMOND, KEENEY & RAIFFA PARA DECISÕES INTELIGENTES

Neste Capítulo as atividades do método decisório de Hammond, Keeney e Raiffa são

apresentadas de forma resumida, bem como os checklists utilizados pelas mesmas.
Atividade I: Definição do problema
a) Preparar uma descrição inicial do problema;
b) Fazer o exercício de revisão baseado no “checklist para revisão da avaliação do problema”,
aprimorando a descrição do problema;
A descrição do problema pode ser revista quantas vezes forem necessárias durante o processo.
Checklist para avaliação do problema:
1. Avaliar o porquê da decisão. Depois definir com novas palavras a visão do problema; definir
qual o gatilho que dá origem à decisão; definir a conexão entre o gatilho e o problema.
2. Identificar e questionar as restrições existentes no enunciado da questão.
3. Identificar os elementos essenciais do problema.
4. Identificar quais outras decisões afetam e são afetadas pela escolha feita.
Identificar as pendências que influenciam a decisão, e como esta decisão influencia outras áreas.
5. Definir o escopo adequado da definição do problema.
6. Procurar novos insights, quando possível, buscando a opinião de outras pessoas sobre o
problema.
Observações sobre o checklist para avaliação do problema:
• As restrições muitas vezes são úteis porque direcionam a escolha e evitam perda de tempo com
opções irrelevantes. Entretanto podem significar um fator limitador, impedindo a percepção de melhores
alternativas. Identificar e questionar as restrições leva a uma melhor definição do problema.
• Segmentar a questão nas partes que a compõem tornará possível, mais adiante no processo,
ter certeza de que o problema a decidir está voltado para os objetivos desejados.
• Dificilmente uma decisão ocorre de maneira isolada, por isso pensar sobre o contexto do
problema a decidir ajuda a manter-se no raciocínio correto.
• Analisar o escopo é importante porque muitas vezes um problema percebido pode apenas ser a
conseqüência de um outro de escopo maior. Isto deve ser corrigido para que se resolva o problema
adequado.

48
 • Buscar outras perspectivas talvez torne possível perceber o problema sob outro prisma, e talvez
surjam novas oportunidades e identifique-se restrições desnecessárias.

Atividade II: Identificação de Objetivos

a) Escrever tudo o que se deseja abranger com a decisão em questão. Este passo é como um
brainstorm, e pode ser auxiliado pelo “checklist para identificação de objetivos”;
b) Converter os interesses identificados em (a) em objetivos concisos (frases curtas com verbo e
objeto), criando uma lista inicial de objetivos.
c) Classificar cada objetivo como secundário ou fundamental, gerando uma lista de objetivos
classificada (contendo os objetivos fundamentais numerados na coluna da esquerda, e os objetivos
secundários correspondentes listados na coluna da direita).
d) Validar e testar o significado de cada objetivo da lista gerada em (c), se necessário
reescrevendo-o, refinando a lista de objetivos.
A lista de objetivos pode ser revista quantas vezes forem necessárias durante o processo.
Checklist para identificação de objetivos:
1. Listar o que mais se deseja obter com a decisão;
2. Listar o que mais se deseja evitar com a decisão;
3. Considerar o impacto da decisão sobre terceiros;
4. Se possível, buscar a opinião de pessoas envolvidas em decisões semelhantes;
5. Imaginar uma alternativa fabulosa e identificar o que há de bom nela;
6. Imaginar uma alternativa desastrosa e identificar o que há de ruim nela;
7. Fazer o seguinte exercício: explicar e justificar a decisão supostamente a outra pessoa;

Atividade III: Identificação de Alternativas

a) Escrever todas as possíveis idéias de alternativas, mesmo que pareçam impossíveis, com o
auxílio do “checklist para criação de alternativas”;
b) Baseado nas idéias geradas pelo brainstorm em (a), criar uma lista de alternativas.
A lista de alternativas não deve ser considerada definitiva enquanto a escolha não seja
efetivamente implementada. Durante vários momentos no ciclo, caso seja necessário, pode-se retornar a
esta atividade e revê-la, identificando novas alternativas.

49
 Checklist para criação de alternativas:
1. Para cada objetivo (principal ou secundário) averiguar “como” podem ser alcançados;
2. Estudar melhor as restrições do problema, tentando identificar quais são reais e quais são
presumidas;
3. Estabelecer aspirações elevadas, mesmo que os objetivos aparentem estar além do alcance;
4. Pesquisar situações passadas semelhantes;
5. Não descartar neste momento as alternativas que parecem inviáveis;
6. Procurar pensar mais criativamente caso as alternativas consideradas sejam muito
semelhantes.
Observações sobre o checklist para criação de alternativas:
• Como as restrições limitam as alternativas, antes de uma boa alternativa ser descartada é
preciso verificar se a restrição representa realmente uma limitação ou se é possível contorná-la.
• Muitas vezes pensando-se além do que parece ser viável, surgem boas idéias que são
realmente possíveis de serem realizadas.
• A idéia é não permitir que os fatos passados limitem a situação atual, mas sim que acrescentem
conhecimento sobre situações já resolvidas anteriormente. Por isto este item é realizado após um certo
exercício de raciocínio nos itens de 1 a 3.
Atividade IV: Identificação de Conseqüências
a) Projetar cada alternativa no futuro e definir as conseqüências de longo alcance, elaborando um
quadro de conseqüências das alternativas, com o auxílio do checklist para descrição das conseqüências;
b) Eliminar as alternativas evidentemente fracas simplificando o quadro de conseqüências. As
comparações se tornam mais simples quando feitas aos pares de alternativas. Se ao fim deste passo
restar uma só alternativa então a escolha estará feita, e pode-se se seguir à implementação da
alternativa. Caso contrário, será preciso realizar a atividade “Negociação entre os objetivos”.
Pode ser que nesta etapa descubram-se objetivos não antes percebidos, sendo preciso retornar à
identificação de objetivos.
Checklist para descrição das conseqüências:
1. Selecionar uma medida significativa que capte a essência do objetivo correspondente. Para
medidas subjetivas é preciso definir tantos níveis quantos forem necessários;
2. Não subestimar objetivos somente pela dificuldade de sua medida subjetiva;
3. Quando necessário utilize a opinião de especialistas.

50
 Atividade V: Identificação de Incertezas
a) Definir que incertezas são relevantes para cada alternativa. Para cada par alternativa-incerteza
identificado, avaliar o “fator de risco” - definindo os resultados possíveis, a chance (quantitativamente) de
acontecimento de cada resultado (com auxílio do checklist para definição de probabilidade de resultados)
e as conseqüências para cada resultado;
b) Elaborar um diagrama de incertezas;
c) Comparar as alternativas e escolher a melhor, se não for possível seguir à atividade “Definição
de graus de conveniência”.
Checklist para definição de probabilidade de resultados:
1. Considerar o julgamento pessoal;
2. Buscar informações externas disponíveis;
3. Criar informações necessárias (por exemplo: pesquisa de mercado);
4. Consultar especialistas caso seja necessário;
5. Definir os componentes da incerteza se necessário;
6. As probabilidades dos resultados sempre devem somar 100%.

Atividade VI: Negociação entre os objetivos

a) Baseado num quadro de conseqüências ou numa árvore de decisão, construir um quadro de
posições das alternativas para cada objetivo;
b) Verificar se é possível perceber a dominância prática entre as alternativas, e eliminar as que
sejam dominadas por outras. Caso sobre uma alternativa somente, a escolha está feita. Caso contrário
seguir ao passo seguinte.
c) Aplicar o método das “trocas justas” ao quadro de conseqüências, com auxílio do checklist
para trocas justas, eliminando os objetivos que se tornaram irrelevantes do quadro de conseqüências.
Caso ainda haja mais de uma alternativa, voltar ao passo (a).
Checklist para trocas justas:
1. Iniciar pelas trocas mais simples;
2. Concentrar-se no valor da troca, não na importância presumida do objetivo;
3. Considerar o contexto atual para o valor da troca (por exemplo: 10m de área quando se tem só
5m significam muito mais do que 10m quando já se tem 20m);
4. As trocas devem ser consistentes: se B for trocado por A, e C for trocado por B, então deve-se
estar disposto a trocar C por A;

Atividade VII: Definição de graus de conveniência

51
 a) Atribuir graus de conveniência a todos os possíveis resultados, criando quadros de
posicionamento das conseqüências. Se for necessário, criar uma curva de conveniência, ou utilizar
alguma já existente.
b) Calcular o quadro de conveniência para cada alternativa (somando as contribuições de cada
resultado individual – probabilidade do resultado pelo seu grau de conveniência). Com isto, sobrará uma
melhor alternativa.

CASOS & FATOS DA GESTÃO – DICICO & LABORATÓRIO SEARLE

"Cometi uma sucessão de erros ao comprar

a Dicico, em 1999. Eu estava acostumado a
marcar gols e a viver de sucesso. Tinha feito
uma venda espetacular dos supermercados
Cândia para o Sonae e achei que
administrar uma empresa como a Dicico
seria tarefa simples. Meu primeiro erro foi
transformar a Dicico, tradicional varejista de
artigos para construção, numa loja
completa para a casa. Com essa idéia,
mudamos o nome da loja para
ConstruDecor. Foi um furo na água.
Ninguém entendia o conceito da empresa,
não tínhamos espaço físico suficiente para
abrigar todos os produtos. Perdemos
clientes, mas enxergamos o erro só depois
de abrir seis lojas. Tive de reestruturar todas
as lojas, voltar ao conceito antigo (que era
só vender material de construção) e adotar
novamente o nome Dicico. Foi quando
descobri que havia cometido outro erro: ao
trocar o nome para ConstruDecor, havia
subestimado uma marca de 82 anos. No
mês seguinte à retomada do nome, nosso
faturamento dobrou. Outra derrapada foi só
contratar gente que havia trabalhado em
supermercados para o negócio. Aprendi
que latas de tinta são muito diferentes de
latas de leite condensado. Aos poucos, fui
buscando profissionais de outros setores para
suprir essa falta de conhecimento. Ao
comprar a Dicico, a idéia era fechar o ano
de 2005 com 30 lojas e 1 bilhão de reais de
faturamento. Devemos fechar este ano com
15 lojas e 400 milhões de faturamento. Um
pouco mais modesto."
"Ao assumir a presidência do laboratório
Searle, em Porto Rico, cometi um erro grave
que quase acabou com minha carreira. Ao
ser consultado sobre uma campanha de um
medicamento para hipertensão, dei carta-
branca ao departamento de marketing
para fazer o que achasse mais conveniente.
Eles acabaram veiculando a propaganda
numa emissora de rádio -- algo proibido pelo
Food and Drug Administration (FDA),
entidade americana responsável pela
autorização de venda de remédios. Dias
depois, um inspetor do FDA apareceu na
empresa para cobrar uma multa. A unidade
de Porto Rico foi ameaçada de fechar e
tivemos de arcar com o custo de mandar
cartas para todos os médicos explicando o
ocorrido. Pior ainda -- acabamos
denegrindo a imagem do medicamento e
estimulando as vendas da concorrência. Os
seis executivos de marketing, que tentaram
contornar a situação com o inspetor, foram
demitidos. Como não participei disso, fui
mantido na empresa. "

FONTE: DAFT, RICHARD. Teoria e Projetos Organizacionais. 7º ed. São Paulo: Pioneira, 2002.

52
 6. A ARTE DA GUERRA PARA GESTORES
Os ensinamentos de Sun Tzu continuam a ser atual. Lecionados nas escolas de negócios, são
seguidos à letra pelos líderes de grandes empresas em todo o mundo, particularmente na Ásia, pelos
consultores. Os seus 10 princípios, que eram usados nos campos de batalha chineses há 2500 anos, são
hoje aplicados em todas as áreas no mundo dos negócios
Sun Tzu e Confúcio foram contemporâneos há cerca de 2500 anos. Mas enquanto Confúcio se
distinguiu na filosofia, Sun Tzu e seu pai celebrizaram-se pela sua perícia em estratégia militar. Ao longo
do tempo, inúmeros líderes atribuíram as suas vitórias aos princípios de Sun Tzu. Mao Tse-tung foi
apenas um deles. O fato da sabedoria dos seus ensinamentos se poder aplicar também à política e aos
negócios contribui para que Sun Tzu seja hoje atentamente estudado por líderes em todo o mundo,
especialmente na Ásia.
A guerra é um dos acontecimentos mais comuns na história do homem, por isso é também um
dos mais estudados. Um dos fatores que definem o sucesso no campo de batalha bem como no mundo
dos negócios é a liderança. Outros, como a informação, preparação, organização, comunicação,
motivação e execução, também são relevantes, mas a sua importância depende da qualidade da
liderança.
A idéia central de Sun Tzu é que as batalhas são ganhas pela organização ou pela pessoa que,
primeiro, tiver a melhor estratégia competitiva e, segundo, que cometa menos erros. A vantagem
competitiva consegue-se com melhores recursos humanos, com a melhor posição, com a melhor
execução e com inovação. Mas não é a vantagem competitiva que determina o sucesso. São as pessoas
que lutam que ganham as batalhas. E a pessoa mais importante da batalha é o líder.

6.1 A ORGANIZAÇÃO NATURAL

O modelo de exército de Sun Tzu assenta naquilo a que ele chamava organização natural. A
organização natural tem três características: existe para servir um determinado objetivo, está centrada na
informação e é completamente flexível e adaptável. Um dos melhores exemplos duma organização
natural são as colônias de formigas, que sobreviveram milhões de anos completamente inalteradas. A
colônia de formigas existe com o propósito de fornecer alimento e abrigo aos seus membros. Por seu
lado, as formigas procuram constantemente informação sobre novas fontes de alimento, que transmitem
rapidamente ao resto da organização. Finalmente, a colônia é totalmente flexível. Baseada na sua
necessidade de alimento e de abrigo, a colônia pode mudar rapidamente de local ou método para tirar
vantagem de qualquer oportunidade recém-descoberta.

53
Sun Tzu mostrou as semelhanças entre os exércitos e as colônias de formigas. Também estes eram
criados para responder a oportunidades específicas e, uma vez cumprido o objetivo, eram desfeitos. Este
modelo de equipas temporárias teve tanto sucesso que continua a ser proposto pelos modernos teóricos
da gestão para o modelo organizacional do futuro. Por outro lado, os exércitos concebidos por Sun Tzu
também estavam centrados na informação. Os seus comandantes triunfavam em situações em que os
outros falhavam porque dispunham de mais informação e sabiam usá-la melhor. Os líderes que
respeitam este princípio encaram todas as funções dentro da organização como fontes de informação. E
aumentam a produtividade aumentando a velocidade e a qualidade da informação usada por todos.
Aplicar o pensamento de Sun Tzu nas situações mais comuns do dia-a-dia dos negócios é um exercício
muito útil.

6.2 OBJETIVO COMUM

“Uma empresa na qual os líderes e os funcionários se unam em torno de um objetivo será bem-
sucedida”, pode-se afirmar, a partir dos ensinamentos do filósofo-consultor. Portanto, a maior
responsabilidade do líder é unificar a empresa em torno de um objetivo comum. Isso significa que os
pensamentos e realizações de cada integrante de uma organização devem estar alinhados com os
objetivos estabelecidos pelo líder. Nesse sentido, líderes hábeis podem exercer um controle bastante
sutil sobre toda a companhia, como se estivessem conduzindo cada pessoa pela mão.
O que podemos fazer para obter esse tipo de alinhamento? Este é basicamente resultado do
exemplo dado pelo líder. Uma conduta exemplar deriva de um caráter nobre e de um comportamento
condizente. Em conseqüência, os líderes são capazes de criar e de manter a harmonia em suas
empresas. A harmonia na organização e o caráter exemplar do líder são os dois lados da mesma moeda.

Quando a autoridade dos líderes é realmente respeitada, fica mais fácil estabelecer um
relacionamento harmonioso entre a liderança e os funcionários. A autoridade dos comandantes não
decorre da posição que ocupam, mas sim da nobreza de seu caráter e do exemplo que dão. É dever dos
líderes garantir a harmonia dentro da empresa. Para tanto, eles devem evitar os conflitos internos,

54
estimular a ordem e a disciplina e representar um modelo a ser seguido. Sem essas medidas, os líderes
não conseguem ganhar o respeito dos integrantes da empresa.
Na China antiga, acreditava-se que as dinastias que não conseguiram manter a paz –ou
harmonia– e enfrentaram levantes freqüentes haviam perdido a “ajuda celestial”. Ao contrário do sistema
ocidental, no qual a legitimidade dos governantes está associada a uma tradição democrática, os
chineses atribuíam o poder terreno ao poder divino. Assim, uma sociedade caótica indicava a retirada do
apoio superior.
Essa idéia de manutenção da estabilidade social ainda tem muita importância na China atual. Em
termos gerais, os chineses buscam a harmonia e tentam eliminar os conflitos das organizações. Se esse
segundo objetivo não for possível, então se finge que nada acontece.
Nas empresas chinesas raramente os conflitos são abordados abertamente e, quando eles
existem, tendem a ser varridos para baixo do tapete. A harmonia social –ou a impressão de que ela
existe– é crucial na cultura chinesa.
Podemos abordar o conceito de harmonia de dois modos distintos. Por um lado, harmonia
significa uniformidade de idéias e de comportamento. Por outro, equivale à mistura de conceitos e
opiniões diferentes. O conceito de harmonia fértil está relacionado com a segunda definição: é impossível
criar uma música com um único tom, mesmo que este seja repetido milhares de vezes. Para compor uma
música, precisamos misturar os sons de instrumentos diferentes, assim como a elaboração de um prato
saboroso exige a combinação de ingredientes variados.
A harmonia sobre a qual estamos falando pertence ao segundo grupo. Os líderes devem ser
capazes de atrair pessoas diferentes, com opiniões e experiências distintas e uni-las para a realização de
um objetivo comum, condição necessária para o sucesso. Bons comandantes sabem respeitar a
diversidade e são capazes de coordenar pessoas com idéias e conceitos díspares, estimulando- as a
trabalhar por uma mesma meta e alcançando a unidade num ambiente.

6.3 REUNIR INFORMAÇÃO

“Um comandante que consiga ganhar fama e riqueza através da guerra, mas que não gaste
dinheiro a recolher informação sobre o inimigo, não é humano. O que leva os comandantes a vencerem
batalhas, conquistar o sucesso e destacarem-se das outras pessoas é a capacidade de obter informação
importante a tempo. A informação relevante provém apenas das pessoas que conhecem o inimigo por
experiência própria (Sun Tzu ).”
“Para uma empresa bem organizada, gerenciar muitas pessoas é o mesmo que gerenciar um
pequeno grupo.” Uma organização eficiente deve contar com um sistema de controle adequado, canais
de comunicação claros, alocação precisa de recursos e executivos de talento. O último item é essencial
porque o fator determinante do progresso está menos relacionado com vantagens competitivas da

55
empresa e mais com as pessoas que a constituem –e que, portanto, podem extrair o máximo dessas
vantagens competitivas.
Um ponto crítico do gerenciamento de pessoas é um sistema justo de recompensas e punições.
Quando as recompensas são generosas demais, só se pode concluir que a empresa tem muitos
problemas. Do mesmo modo, se houver punições em excesso, é sinal de que a empresa não tem um
objetivo comum. A justiça e a eqüidade são muito importantes para a tomada de decisões sobre
transferências internas e promoções de colaboradores. Finalmente, o treinamento adequado exerce
papel essencial para o uso correto do capital humano.
O fluxo de informação de uma empresa tem duas características. Primeiro, deve concentrar-se na
busca e transmissão da informação. Segundo, deve ser capaz de adaptar-se às condições mutantes do
ambiente. Só assim uma empresa consegue sobreviver em um ambiente competitivo e em transformação
constante. Decisões tomadas no passado não são bom guia para o futuro. A vantagem competitiva mais
crítica para uma empresa é sua capacidade de se reinventar constantemente.

Não se esqueça que quem lhe passa informações sobre a concorrência também pode fazer o
contrário. Se descobrir que isso acontece, use o agente a seu favor. Passe-lhe informação falsa, pois o
inimigo vai acreditar piamente nele.

6.4 RESUMO OS CAPÍTULOS DA ARTE DA GUERRA

CAPÍTULO I – ESTIMATIVAS E PLANEJAMENTO DA BATALHA

« Um bom planejamento assegura a vitória, enquanto as falhas podem levar à derrota.(Sun Tzu)»

O executivo que planeia cuidadosamente antes de entrar na competição sabe como tirar partido
dos seus pontos fortes. Um bom plano permite antever as melhores alternativas. Uma boa execução
transforma as oportunidades em vitórias.
A guerra é um assunto de vida ou morte para um Estado, deve então ser seriamente estudada.
Cinco fatores são fundamentais:
1) A moral: um soberano deve ter a confiança de seu povo para conseguir levá-lo à guerra e
arriscar suas vidas.

56
 2) O clima: compreensão e bom uso das estações do ano.
3) O terreno: as condições físicas da geografia local, o cálculo das distâncias.
4) O comando: as cinco qualidades básicas de um general, a saber, a coragem, o rigor, a
sabedoria, a sinceridade e a humanidade.
5) A Doutrina: tudo que concerne à manutenção e administração das tropas.

O conhecimento desses cinco fatores possibilitará a previsão de que lado vencerá. Aquele que
melhor souber usá-los poderá criar situações que o levem à vitória.

Sete cálculos respondem sobre a vitória, são eles:

1) Quem tem um melhor comandante?
2) Quem tem vantagem sobre o terreno e o clima?
3) Quem pode garantir mais ordem e disciplina?
4) Quem tem um exército superior?
5) Quem tem equipe melhor treinada?
6) Quem tem um sistema mais justo de recompensa e punição?

Com muitos cálculos pode-se vencer, com poucos não. Mas sem eles as chances são nulas.
Toda guerra baseia-se no ardil, um bom comandante sempre dissimulará as suas reais condições com o
intuito de ludibriar o inimigo e criar as condições de vitória.

CAPÍTULO II - GESTÃO DAS AÇÕES COMPETITIVAS

«Para instalar um exército, o general necessita de milhares de carroças e milhares de soldados.
Tudo isto implica enormes despesas com oficiais, soldados, carruagens, armaduras, lanças, espadas,
etc.(Sun Tzu )»
Os custos de uma guerra são muito elevados para qualquer Estado, a manutenção das tropas por
longos períodos de tempo leva um reino à ruína. Assim, a chave da guerra está na vitória e não na sua
prolongação.
No desencadear das ações competitivas, tão importante quanto a criatividade do líder é a sua
capacidade de gerar comprometimento dos seus subordinados para com a batalha.
Um bom líder não hesita em utilizar todos os recursos. Entra em ação imediatamente. Obtém
informação preciosa durante o contacto com os seguidores. Não perde foco ou controle do problema.
Estar um passo à frente do inimigo vale mais que tudo.

57
 CAPÍTULO III - ESTRATÉGIA OFENSIVAS
« O bom guerreiro é aquele que vence a guerra obrigando o inimigo a render-se sem combater.
Por isso, a melhor estratégia começa por conseguir uma boa posição. Depois deve usar diplomacia. Se
não resultar use a força militar como uma ameaça. Só quando isto falha é que deve passar ao
ataque.(Sun Tzu )»

Portanto deve-se primeiro atacar a estratégia do inimigo; em seguida deve-se romper as alianças
dele; o melhor passo seguinte é atacar seus exércitos.
Aquele que consegue tomar o império intacto, não cansa suas tropas e domina a arte da
estratégia ofensiva.
No uso das tropas assim é que se deve proceder:
a) Quando suas tropas estiverem na proporção de dez para um em relação ao
inimigo, cerca-o;
b) Quando tiver cinco para um, ataca-o;
c) Se a força dele é o dobro da sua, divide-o;
d) Havendo equilíbrio de forças, vá à combate. Prevalecendo a igualdade, tente
enganá-lo; e
e) Se sua força for numericamente mais fraca, certifique-se da possibilidade de
retirada;

A avaliação prévia da capacidade bélica e das manobras do oponente em cotejo as próprias

condições, possibilita ao estrategista saber o momento oportuno ou inoportuno de combater;
conhecimento e habilidade para utilizar a força máxima e adaptada de seu exército e entendimento e
paciência para aguardar a imprudência do inimigo.
Aquele que conhece a si e ao inimigo, será invencível; aquele que conhece a si mas desconhece
o inimigo terá chances iguais de vitória e derrota; aquele que desconhece a si e ao inimigo, corre risco
constante.
Um executivo que é incapaz de controlar a sua impaciência e desejo de destruição do inimigo
pelo confronto direto perderá tempo e, possivelmente, os seus recursos. O resultado deste tipo de ação
pode ser desastroso.

CAPÍTULO IV – POSICIONAMENTO E O PODER DA DEFESA

«Um bom general posiciona-se onde sabe que não pode ser vencido. Ele não perde uma
oportunidade de explorar as fraquezas do inimigo e consegue criar as condições da vitória antes do início
da batalha. Um mau general começa a guerra antes de saber como vencê-la.(Sun Tzu )»

58
 Os homens letrados na guerra podem fazerem-se invencíveis, mas não podem ter certeza da
vulnerabilidade do inimigo. Assim, é possível saber vencer, mas não se garante conseguir vencer.
A invencibilidade reside na defesa; a possibilidade de vitória, no ataque. Aquele que está em
inferioridade de forças, defende-se; aquele que é superior, ataca.
Quem domina os elementos da arte da guerra, não será aclamado por suas vitórias no campo de
batalha, pois vence sem cometer erros, combate um inimigo já derrotado. Isso o vulgo não compreende,
nem valoriza. O perito se torna primeiro invencível e espera a falha do inimigo.
Um bom executivo não é necessariamente uma pessoa de grande coragem e extraordinária
sabedoria. Ele ganha as batalhas porque é competente e porque todas as estratégias que usa
contribuem para a vitória (como a de esperar que o inimigo lhe dê oportunidade de o vencer).
Para construir uma posição segura, o bom executivo cultiva o seu caráter e desenvolve uma
organização responsável. Desta forma, consegue controlar todos os fatores cruciais do sucesso e do
fracasso.

CAPITULO V - APROVEITAR AS OPORTUNIDADES

“Um bom comandante sabe criar o momento e depois atirar as suas tropas sobre o inimigo como
se fossem uma avalanche. Ele sabe que a vitória é uma questão de momento e tempo (Sun Tzu ).”
“Assim como a água corre de acordo com o terreno, uma empresa deve modificar seus métodos
de atuação de acordo com a concorrência. (Sun Tzu )”

Dirigir muitos é o mesmo que dirigir poucos, é uma questão de organização. Do mesmo modo,
comandar muitos é o mesmo que comandar poucos, é uma questão de comunicação.
Numa guerra, os exércitos se valem de ataques diretos e indiretos (ataques-surpresa). Mesmo só
existindo esses dois tipos, suas combinações são infinitas. Aquele que bem souber usá-los e neutralizá-
los será imprevisível como o céu e a terra e inexaurível como os grandes rios.
O exército que se mantém em prontidão, será mortífero ao desferir o golpe. O general que for
habilidoso extrairá a vitória da situação, aproveitando o potencial de seus homens, mas jamais atribuirá o
fardo da vitória unicamente a eles. Utiliza seus homens como quem rola pedras e paus da ribanceira.
Prestar atenção na empresa propriamente dita e na criação de um objetivo comum é o que
chamamos de foco interno, mas os líderes também precisam estar atentos ao ambiente exterior –foco
externo. O sucesso ou o fracasso de uma empresa depende muito da qualidade das decisões dos
líderes, e por isso é essencial que elas sejam tomadas a partir de uma percepção clara do ambiente
externo.
Não existe uma receita para o sucesso, sobretudo num ambiente dinâmico, cujas condições
estão em constante transformação. Medidas bem-sucedidas no passado talvez não surtam resultado
agora, e por isso cada situação exige uma abordagem específica na hora de decidir. Os líderes devem

59
ter habilidade para inovar constantemente e conseguir tomar as decisões corretas em novas situações.
Essa é a qualidade de um julgamento justo.

Cada empresa tem suas próprias vantagens competitivas e uma posição estratégica única, mas
utilizar esses atributos pode ser uma tarefa difícil. Entre as vantagens competitivas estão ativos
intangíveis como a confiança no líder, o comprometimento dos funcionários com a empresa, a
consciência dos líderes em relação às oportunidades disponíveis no macroambiente e a flexibilidade na
hora de enfrentar mudanças. Já a posição estratégica reúne elementos tangíveis como a consistência
econômica e a qualidade dos ativos.
Líderes capazes sabem usar as vantagens competitivas e a posição estratégica de suas
empresas em consonância com as condições do mercado. Ao mesmo tempo, esses atributos podem não
durar para sempre; sua importância vai variar de acordo com as condições ambientais. Por isso,
devemos ajustar a empresa às novas situações que surgirem. Cabe aos líderes criar empresas flexíveis e
reativas de modo a usar as vantagens competitivas existentes do melhor modo possível.
Os princípios para liderar um grande grupo são os usados para liderar um grupo pequeno. É
apenas uma questão de organização. Da mesma forma, atacar um competidor forte é como atacar um
mais fraco. Há que criar oportunidades favoráveis e saber atuar no momento certo.
Numa competição as tácticas esperadas são normalmente usadas para confrontar o opositor.
Mas é o poder criado pelas inesperadas — as que se caracterizam pelo uso inovador das pessoas e da
informação — que torna a vitória certa.

CAPÍTULO VI - CAPACIDADE DE CONTROLE

«Um bom general encurrala o inimigo, mantendo a liberdade do seu exército. Ele sabe criar uma
situação vantajosa, explorando a fraqueza do inimigo. Mesmo que o inimigo tenha mais soldados, como é
que isso vai ajudá-lo a vencer se sou eu quem controla a situação?(Sun Tzu )»

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 O bom general deve ocupar o campo de batalha antes do inimigo. Aquele que primeiro toma a
iniciativa leva vantagem. Atraia o inimigo para onde deseja que ele vá. Faça ameaças para que ele não
chegue onde deseja ir.
Se o opositor estiver tranqüilo, agite-o; se alimentado, faça-o passar fome; se imóvel, faça-o
mover-se. Esgote-o, depois confunda-o. Enquanto o inimigo divide-se, devemos nos concentrar.
Quem tem poucos prepara-se para o inimigo; quem tem muitos, força o inimigo a prepara-se
contra ele.
O exército é como a água, ataca os fracos e evita os poderosos. Molda-se a situação do inimigo
como a água ao terreno. Assim como a água não tem forma constante, também a guerra comporta-se
desta maneira.
Um bom executivo obriga o concorrente a mover-se; não permite que o concorrente o obrigue a
fazer nada. O executivo deve manter o rival em movimento e na incerteza. Se o concorrente está
confortável, ele cria dificuldades. Se o concorrente está satisfeito, ele gera insatisfação. Se o concorrente
está calmo, ele cria agitação.

CAPITULO VII – MANOBRAS ESTRATÉGICAS

«Nada é mais difícil que manobrar um exército. O sucesso da manobra depende de conseguir iludir o
inimigo e atraí-lo para o seu caminho. Desta forma, chegará ao campo de batalha primeiro. Os antigos
guerreiros venciam pela decepção. O segredo era manipular as percepções do inimigo (Sun Tzu )»
«Só um general que seja flexível e saiba como adaptar a sua estratégia às circunstâncias pode
comandar vitoriosamente as tropas. Não confie que o inimigo nunca virá. Prepare uma boa defesa.(Sun Tzu
)»
Quando tropas se movimentam, devem tornar o caminho tortuoso no mais direto. Deve-se tomar
uma rota indireta e lançar uma isca para o inimigo. Assim é possível sair depois e chegar primeiro ao
campo de batalha. Mas deve-se ter em mente que tanto a vantagem quanto o perigo são inerentes à
manobra.
Tropas que se movimentam com todos seus equipamentos e provisões são lentas. Se partir e
deixar para trás suas provisões, andará mais rápido, mas poderá perder sua bagagem. Tropas que
movem-se rapidamente, sem suas bagagens e sem descanso, chegarão mais rapidamente, porém se
desorganizarão. Os mais fortes deixarão os mais fracos para trás e somente um décimo das tropas
chegará ao campo de batalha. Não se vence uma batalha onde se entrou rapidamente. Um exército sem
provisões se esgota.
Aquele que conduz o exército deve conhecer as condições das montanhas, dos desfiladeiros, das
florestas, dos pântanos e dos brejos para ter sucesso. Aquele que não usa guias locais não terá acesso
às vantagens do terreno.

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 Na velocidade, sê rápido como o vento. Na quietude, silencioso como a floresta. Na agressão,
feroz como o fogo. Na defesa, incólume como a montanha. Ao esconder-se, sê como as nuvens negras;
ao atacar, como um raio.
A parte mais difícil duma competição é atacar diretamente o inimigo. Vencer nestas condições
depende de saber usar a informação, saber planear o ataque e reunir a informação sobre o inimigo. Pois
será insensato arriscar sem estar preparado. Se não tiver recursos, será vencido. Se não tiver a
informação no momento certo, também será vencido.

CAPÍITULO IX – MANOBRAS SOB CONDIÇÕES TOPOGRAFICAS

«Atravesse as montanhas através dos seus vales. Mantenha-se em pontos altos para ter uma
noção dos movimentos do inimigo. Quando o inimigo atravessa um rio, a melhor altura para o atacar é
quando metade das suas tropas já atravessaram.(Sun Tzu )»

Ao atravessar um rio, distancia-se da margem rapidamente. Nunca ataque quando o inimigo

estiver atravessando o rio, espere que metade de suas tropas tenha atravessado para atacar. Não
espere o adversário perto da margem, busque o terreno próximo mais elevado.
Num terreno pantanoso, atravesse-o rapidamente. Ao encontrar o inimigo, estejas perto da grama
e com a floresta às costas. Essa é a estratégia para o pântano.
Num terreno plano, posicione sua retaguarda e o flanco direito no terreno mais alto. Essa é a
estratégia para regiões planas. Eis os quatro tipos de guerra.
Quando os emissários são humildes, mas os preparativos continuam, o inimigo avançará.
Quando as tropas mostram-se apressadas e o emissário é arrogante, o inimigo se retirará. Quando os
emissários são bajuladores, deseja-se uma pausa. Se, sem alguma razão, pedem trégua, é porque
planejam algo.
Conseguirá gerir melhor uma competição quando as suas emoções, a sua organização e os
empregados estão estáveis.
As pessoas trabalham melhor com métodos, procedimentos e equipamentos que compreendam.
Sentem-se mais confortáveis se souberem o que se está se passando. As pessoas que se sentem
confortáveis e estáveis são mais equilibradas e astutas; duas características essenciais para o sucesso.
Um executivo que não saiba adaptar a sua estratégia às novas circunstâncias do terreno não
conseguirá recrutar a pessoa certa para tomar a decisão certa no momento certo.

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 CAPÍTULO XI – VARIAÇÃO DA ESTRATÉGIA DIANTE VARIAÇÃO DO CENÁRIO DA BATALHA
«Num campo de batalha montanhoso, se as nossas tropas chegarem primeiro, devem posicionar-
se no local mais alto.(Sun Tzu )»

Quando se luta dentro do próprio território, esta é uma situação cômoda. Não ataque antes que o
inimigo tiver penetrado bastante em seu território.
Quando se luta em território inimigo mas não se avançou bastante, esta é uma situação simples.
Nesta situação, nunca pare de avançar.
Um terreno de ocupação vantajosa tanto para mim como para o inimigo está numa situação
crítica. Deve-se sempre avançar primeiro e nunca atacar se o inimigo estiver na vantagem.
Um terreno acessível para ambos estará numa situação aberta. Nele também é melhor avançar
primeiro e fortalecer as defesas e comunicações.
Um terreno que oferece fronteira com vários Estados encontra-se numa situação de controle. Nele
deve-se usar da diplomacia para fortalecer os vínculos com os estados vizinhos.
Quando se luta bem no interior do estado inimigo e se deixou para trás muitas cidades inimigas esta é
uma situação séria. Certifique-se que não faltará provisões.
Lutar em terreno pantanoso, de altas florestas ou de desfiladeiros, está-se numa situação
perigosa. É mister nunca permanecer mais do que o necessário.
Lutar em terreno de acesso estreito e saída distante caracteriza uma situação difícil. Planeje como
sair de uma armadilha.
Um terreno onde a única chance está na batalha, cria uma situação desesperada. A única saída é
lutar até a morte.
Aquele que tem uma boa estratégia ataca por todos os lados.
Evita a comunicação entre as tropas inimigas, confude-as. Ataque quando for favorável.
Se atacado por inimigo superior, descubra que ponto ele visa e ocupa-o com todas as suas forças.
Ele cederá.
Aproveite-se do despreparo do inimigo, mova-se em direções inesperadas e ataque locais
desprotegidos. Lembre-se, na guerra a velocidade é crucial.
O bom líder militar comanda um milhão de homens como se comandasse um só.
E num campo de batalha dispõe as tropas de modo a não haver outra saída senão lutar pela própria vida.
Atraia o inimigo sendo tímido como uma donzela. Depois ataque-o rapidamente como uma lebre.

63
 Quando o seu rival não está preparado, pode desafiá-lo. No entanto, lembre-se que, uma vez
envolvido, se o seu investimento foi grande, não pode recuar. Por isso, não o desafie se ele está
preparado.
Os nichos de mercado são de difícil acesso. Se conseguir conquistá-los primeiro, construa logo a
sua defesa. Com uma posição segura estará em vantagem e poderá preparar-se eficazmente para a
chegada da concorrência.
É a situação no campo de batalha que determina quando é aconselhável avançar ou recuar.
Numa situação de fragilidade, evite a luta. Numa situação pouco clara, mantenha todo o exército unido.
Numa situação crítica, avalie as posições. Em caso de rendição, bloqueie todos os acessos à sua
posição. Numa situação desesperada, avise o seu exército de que pode não sobreviver.
Na gestão de ações competitivas, os bons executivos dificultam a tarefa do inimigo de defender a
sua posição: dificultam-lhe a coordenação dos recursos; dificultam-lhe o apoio duma organização
enfraquecida; dificultam-lhe a comunicação com os seus clientes.
Conduza a sua organização para onde quer. Não deixe alternativas aos seus seguidores — ou
atingem os objetivos que lhes traçou ou falharão completamente. Quando as pessoas estão
profundamente empenhadas no trabalho, não têm outra hipótese que não a de vencer.

CAPÍTULO XII – DESTRUIR REPUTAÇÕES

«Existem cinco objetivos para atacar através do fogo: primeiro, queime as pessoas; segundo,
queime o inventário; terceiro, queime o equipamento; quarto, queime o arsenal; finalmente, destrua os
meios de transporte. Usar o fogo para destruir o inimigo é sinal de inteligência. Usar a água também lhe
pode dar alguma vantagem. Mas enquanto a água apenas isola o inimigo, o fogo destrói-o.(Sun Tzu )»

Destruir a reputação do inimigo é a mais perigosa operação competitiva. É, no entanto, uma das
mais eficazes. Existem cinco áreas onde se deve concentrar quando ataca uma reputação: as pessoas e
a sua rede de contactos, produtos e desempenho individual, clientes e empregados, fornecedores e
recursos financeiros.
Destruir a reputação é uma forma de destruir definitivamente a concorrência. Outros métodos de
competição exigem maiores investimentos e recursos e, ainda que tenham sucesso, não durarão tanto.

CAPÍTULO XIII - O SERVIÇO DE AGENTES DE INFORMAÇÃO

Considerando os custos que a guerra traz e o tempo que ela consome, é imprudência recusar-se
a comprar informações sobre o opositor.

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 É impossível vencer sem ter informações prévias do inimigo. Elas não podem ser obtidas através
de conjecturas, superstições ou forças sobrenaturais. Só podem ser obtidas com aqueles que conhecem
bem a situação do inimigo.
Os cinco tipos de espiões. O espião local é o camponês nativo. O espião interno é aquele que é
oficial do inimigo. O espião convertido é aquele que servia ao inimigo e foi comprado. Espiões mortais
são aqueles que sacrificamos dando informações falsas ao inimigo. Espiões seguros são aqueles que
podem retornar para relatar as informações coletadas.
Nenhum oficial é mais querido que o espião. Nem melhor recompensado. Ele desfruta da
confiança do comandante.
Apenas os generosos e humanos obtêm todas as informações de um espião. Apenas os
cautelosos e engenhosos podem precisar a exatidão das informações recebidas.
Planos de espionagem revelados antes de postos em prática devem ser punidos coma morte do
espião e do informante.

CASOS & FATOS DA GESTÃO – USO DA ESTRATÉGIA DE GUERRA DOS BANCOS BRASILEIROS

dos principais bancos e propõem inovações.

Vale desde abrir conta em outros bancos
para acompanhar de perto qualquer
mudança até analisar o balanço financeiro
das instituições adversárias. Essa é a nova
estratégia do setor bancário no País: tomar
decisões rápidas e sair na frente para
conquistar a clientela.

Entre os bancos que já fazem esse trabalho

de monitoramento, de maneira informal ou
com equipes especializadas, estão Citibank,
Na quarta-feira passada o gerente-
Bradesco, Itaú, BankBoston e Abn Amro. O
executivo Hideraldo Dwight Leitão passou
próximo a entrar nessa disputa é a Caixa
horas analisando panfletos e recortes de
Econômica Federal, que já estuda um
jornal sobre bancos. Depois, saiu do prédio
projeto para implantar a área. A idéia de
onde trabalha, no setor bancário de Brasília,
investigar a concorrência tem um propósito
e foi até algumas agências verificar a
claro. Atrair parte dos 35 milhões de pessoas
movimentação de clientes, o atendimento e
com conta bancária no País. “A
até o lay-out. Satisfeito, voltou para o
competição entre os bancos aumentou e o
trabalho com uma nova idéia, que ele não
trabalho de inteligência tornou-se
revela. Afinal, Leitão trabalha numa área
fundamental”, afirma Elisabeth Gomes, da
estratégica. Ele faz parte de uma central de
consultoria Centro de Referência em
inteligência do Banco do Brasil, criada
Inteligêcia Empresarial. Hoje, 3% do
exclusivamente para monitorar a
orçamento dos bancos vão para o trabalho
concorrência. Lá, ele e uma equipe de 20
de análise dos competidores. O Banco do
pessoas estudam minuciosamente os planos
Brasil, por exemplo, investe cerca de US$ 300

65
mil por mês para manter a sua rede de
inteligência. As notícias sobre os adversários
são alimentadas na intranet do banco e
passa por todas as áreas, do varejo à
fundos. “Graças à análise de mercado
fomos o segundo banco a lançar o seguro
exclusivo para mulher”, diz Leitão, do Banco
do Brasil.
Quando o objetivo é descobrir uma
informação estratégica a disputa ferrenha
dá lugar à camaradagem. As áreas de
inteligência dos bancos conversam entre si
por meio de e-mail, no chamado grupo de
troca. Assim, se algum banco precisa de
uma informação específica sobre outro, faz
a pergunta e em troca responde a qualquer
outra dúvida do concorrente. “Se a
informação for muito estratégica, optamos
pelo silêncio”, conta Cláudia Pagnani,
superintendente-executiva de marketing do
BankBoston. Lá, o departamento de
inteligência tem sido um dos responsáveis
pela criação de novos produtos e serviços.
Até a mudança da imagem da marca junto
ao público foi obra do pessoal da área.
“Fizemos um mapeamento da evolução da
marca dos nossos concorrentes”, conta
Cláudia. Com a análise em mãos, os
executivos do banco acharam que era hora
de mudar. O banco deixou de lado a
vinheta “simplesmente primeira classe” e
substituiu por “é impossível chegar lá
sozinho”. “A idéia é humanizar a marca”, diz
Cláudia.
Para os bancos, qualquer informação sobre
o concorrente merece uma análise
cuidadosa. Principalmente quando se trata
de preço de produto. A área de inteligência
do Citibank mapeia as tarifas cobradas
pelos concorrentes localizados próximos das
agências do banco. “Não podemos ter
informação demais senão ficamos
paralisados”, diz Marcelo Miranda, gerente
da área de inteligência. “Mas preço é uma
questão essencial”, observa. Para ajudar no
trabalho de levantamento de dados, o
Citibank contratou consultorias
especializadas em pesquisas sobre bancos.
Outras formas de conseguir as informações
são visitar as agências concorrentes, ligar
para as centrais de atendimento ou até
mesmo verificar nos sites dos bancos. É
tarefa da área de inteligência do Citibank
analisar possíveis fusões e aquisições entre
bancos. “Nesse momento, os correntistas
ficam em dúvida se ficam com a nova
instituição ou se mudam de banco. Assim,
conquistamos alguns clientes”, diz Miranda,
sempre de olho na concorrência

FONTE: BLECHER, NELSON. Estratégia de Guerra entre Concorrentes.São Paulo: Exame, 2003.

7.0 CONCEITO ESTRATÉGICO DE GUERRA DE CLAUSEWITZ APLICADOS AO MUNDO

CONTEMPORÂNEO DOS NEGÓCIOS

Carl von Clausewitz, general prussiano que viveu entre 1780 e 1831, é considerado um dos
maiores filósofos militares da História. Autor do livro Da Guerra, um clássico da estratégia, Clausewitz,
celebrizado pela frase "A guerra é a extensão da política por outros meios", viveu numa época em que a
Europa passava por mudanças políticas dramáticas. Napoleão criara um novo jeito de guerrear,
incorporando hordas de pessoas comuns em seus exércitos e varrendo a Europa em várias campanhas
simultâneas. Foi um período de extrema incerteza e de grandes riscos. Refletindo sobre o fenômeno, do
qual tomou parte - lutou contra as tropas do imperador francês e chegou a ser um prisioneiro de guerra -,
Clausewitz criou princípios de como traçar estratégias em momentos em que regras são quebradas e
antigas receitas não funcionam mais.

66
 Um de seus conceitos mais poderosos reza que o estrategista não deve buscar uma solução
única para seus problemas, mas manter várias opções abertas. Estará, assim, ampliando seu espaço de
oportunidades. Clausewitz reflete sobre o passado e analisa as melhores maneiras para tomar decisões
em momentos complicados e de grande indefinição.
Através da obra de Clausewitz, percebe-se que suas considerações sobre a guerra possuem um
alto valor filosófico, moral e social que permanecem atuais até os nossos dias. Desse modo, é importante
relembrar os pensamentos sobre estratégia de Clausewitz, principalmente, no momento atual quando
ocorrem profundas mudanças nas estruturas de poder dos principais atores mundiais.

7.1 CONCEITOS ESTRATÉGICOS FUNDAMENTAIS

A maior reserva que faz aos pensamentos de Clausewitz é quanto ao conceito de guerra absoluta
que para muitos de seus críticos, pela sua insensatez, é suficiente para invalidar toda sua grande obra.
No entanto, muitos analistas mostram o cuidado que ele teve ao apresentar, em contraposição à guerra
absoluta, o conceito relativo da guerra real. A guerra absoluta se situa como um ideal inadmissível
inerente à própria natureza das abstrações humanas que preside a guerra, enquanto que a guerra que
realmente será travada se faz no campo das possibilidades com todos os fatores atenuantes de
dissipação que a impedem de atingir a guerra absoluta. Vivendo no mundo atual, certamente, ele falaria
em termos de cenários ideais inadmissíveis e de cenários realistas possíveis.
Clausewitz ainda antevê a importância do que hoje chamaríamos de expressão psicossocial do
poder nacional ao introduzir, no campo estratégico, o conceito de guerra psicológica como fator
importante no domínio de uma vontade nacional sobre outra.
No conceito da superioridade estratégica da defesa de Clausewitz o povo é o ator principal, pois é
dele que emerge a força moral de uma nação. Neste caso o povo passa a ser tratado como o
fundamento mais importante do poder nacional. Essas idéias conduziram a duas correntes antagônicas.
Na primeira, o povo pela sua reserva moral, sua força social e seus interesses próprios acaba por formar
a trilogia povo, governo e forças armadas, de uma nação democrática. Na segunda, o povo ao subordinar
seus interesses aos do estado constituiria a trilogia estado, governo e povo, dos regimes totalitários.
Não é por outra razão que no conceito estratégico de defesa, Clausewitz insiste em explicar a
superioridade da defesa que advém do fato de que a nação deve ser defendida pelo soldado e pelo
cidadão. Pela primeira vez o homem do povo se transforma num defensor da pátria em igualdade de
importância com os soldados profissionais. A partir dessa nova idéia surge o conceito inovador das forças
armadas do estado moderno voltadas para a defesa do território, sem lutas de conquistas. Nelas, a
nação tem o povo, civil e militar, como o único defensor da soberania nacional.

67
 Foi a partir das campanhas napoleônicas que os exércitos de cidadãos surgem como estratégias
novas que produzem a morte gloriosa dos seus heróis e a volta triunfante dos soldados para suas
atividades civis. Desse novo fato Clausewitz vai extrair os conceitos da batalha decisiva e do centro de
gravidade das forças em luta que explicam as batalhas móveis e agressivas de sua época e as mais
brilhantes estratégias de seu tempo. O centro de gravidade do inimigo pode ser avaliado pela importância
que representa para a destruição do seu poder militar, político, econômico, territorial e moral. Destruição
que se conseguida representa o colapso total da estrutura defensiva e ofensiva do inimigo. Deste
conceito decorre o princípio da batalha decisiva, a qual não se situa necessariamente no campo militar
nem inclui obrigatoriamente a destruição do exército inimigo, mas que pode ser vencida empregando
meios dos outros campos do poder, juntamente com a sua expressão militar, para atingir os objetivos
nacionais.
Finalmente, Clausewitz ensina que ajustando-se os meios militares aos fins políticos e sendo a
guerra um ato social violento destinado a submeter o adversário a nossa vontade, se a política for
limitada a guerra também será limitada.

7.2 ESTRATÉGIA DE GUERRA E ESTRATÉGIA MILITAR

Segundo o conceito moderno, a estratégia de guerra é muito mais a arte de empregar o poder
como tal, seja como força, seja como influência de qualquer outro tipo, para se atingir objetivos políticos.
Quando há um choque de vontades a arte de se impor uma das vontades é a estratégia de guerra.
Mas, a melhor arte da estratégia de guerra consiste em alcançar um objetivo político sem se
recorrer ao emprego da força. Isto pode ser conseguido através de uma demonstração de poder
econômico, de poder financeiro ou de uma exclusiva demonstração de poder militar. A estratégia de
guerra é, então, uma estratégia de dissuasão. Nesta, não há o emprego da força, há, somente, a ameaça
do uso da força.
Um conceito muito difundido e estudado na teoria dos conflitos é o conceito de administração de
crises. A administração de crises pretende obter sem guerra o que só poderia ser obtido com guerra. A
administração de crises emprega primordialmente a estratégia da dissuasão.
A estratégia da guerra muitas das vezes leva a estratégia militar a tentar atingir seus objetivos
mediante uma confrontação direta e imediata de forças oponentes. Neste caso, temos a estratégia de
ação direta, onde se busca uma grande batalha decisiva, na qual o objetivo é destruir uma parte
essencial das forças adversárias, através de alguns golpes potentes.
Outras vezes, a estratégia da guerra levará a estratégia militar a procurar vencer pela manobra
um adversário, usando o espaço e o tempo e evitando o confronto direto com a força principal do inimigo,
ou com as forças oponentes. Esta forma é conhecida como estratégia de ação indireta e busca

68
desorientar o adversário, atraindo-o para uma posição mais desfavorável. Sem se engajar na batalha
principal, procura desgastá- lo, progressivamente, de tal forma, que no final da guerra, ele estará
exaurido. Na estratégia da ação indireta, o adversário não é decididamente derrotado, mas é vencido
pela manobra.

7.3 GUERRA

A guerra é uma forma de fazer política, ou pelo menos um meio de fazer política, já que, na
verdade, a guerra é a luta pelo poder. Guerra é o estado em que vivem aqueles que lutam. Na guerra,
ambos os lados buscam impor uma vontade e uma paz da sua conveniência.
Guerra só existe se houver choque de vontades, tem que haver uma dialética de vontades. Mas,
uma vontade pode não se explicitar formalmente. Influir psicologicamente não é apenas determinante no
conflito político, mas, também, o é na guerra, que é, fundamentalmente, uma batalha pela alma e pela
vontade do adversário. A guerra não deve ser vista como a conquista do terreno ou de determinadas
posições. Apossar-se do terreno e conquistar certas posições são apenas instrumentos para se
estruturarem de forma prevalente os desejos expressos na vontade de alguém sobre a vontade do
outrem. Enquanto esse objetivo não for atingido, a guerra não será vencida.

7.2.1 Tipos de Guerra

Até o século XVIII, era claro como a guerra se processava: a guerra ocorria entre dois ou mais
estados nacionais, representados por duas ou mais casas reais e normalmente eram conduzidas através
de exércitos de mercenários. Mas, isto mudou muito, em especial nos últimos cem anos. Hoje, não se
pode prever com certeza como se dará uma guerra em um determinado espaço e em um dado tempo.
Há, hoje, quatro tipos diferentes de guerra, a saber:

• a guerra convencional (confronto direto)

• a guerra de destruição em massa; e

• a guerra assimétrica.

Ainda mais pelo fato de que, hoje, em um conflito, não é mais possível admitir no seu desenrolar
a existência de um só tipo de guerra. Todas as considerações estratégicas, bem como todas as
possibilidades de defesa ao ataque do inimigo devem acolher dos estudiosos em estratégia,
mentalmente, a possibilidade dos vários tipos de guerra.

69
 Diante os tipos de estratégias de guerra, a guerra assimétrica se aplicam mais adequadamente a
realidade empresarial do momento.

7.3 GUERRA ASSIMÉTRICA

Alguns preferem conceituar a guerra assimétrica como guerra irrestrita. A adjetivação assimétrica
nos parece mais apropriado que irrestrita, pois assimétrica conceitua melhor, em nossa opinião, a guerra
que agora se trava e que é composta, entre outras, das seguintes assimetrias:

• Assimetria de poder econômico e financeiro, muitos recursos versus poucos;

• Assimetria de capacidade bélica, relativa e absoluta;

• Assimetria de estruturação organizacional, hierarquia versus rede;

e entre outras, das seguintes assimetrias, para o outro lado:

• Assimetria de objetivação, quase número infinito de alvos versus poucos para o

adversário;

• Assimetria de resultados, indiferença de resultados no curto e médio prazo contra a

necessidade de resultados expressivos do adversário no curto prazo; e,

• Assimetria comportamental, não sujeito a nenhuma regra, inclusive admitindo o suicídio

na ação versus o adversário preso a regras e as convenções.

A guerra assimétrica corresponde na guerra dos fracos contra os fortes, a guerra dos pobres
contra os ricos. Como mostraremos, ambas, a guerra irregular e a guerra assimétrica, são
fundamentalmente guerras de desgaste.
Contudo, isto não as colocam obrigatoriamente como guerras defensivas. Se elas forem guerras
revolucionárias elas conseguem serem ofensivas. No contexto empresarial, corresponderia a um conflito
de uma empresa de pequeno porte com uma de baixo porte; empresa com atributos e recursos
estratégicos fortalecidos com uma outra com atributos e recursos estratégicos enfraquecidos.
Necessariamente, este tipo de guerra não é travada de forma direta e explicita para ambos
opositores. Pelo contrario, elas são travadas em períodos de paz, geralmente, de forma não perceptível e
com prazos ilimitados de tempo.

70
 7.3.1 Liderança na Guerra Assimétrica

Ninguém vence um inimigo mais forte pela força, mas, sim, devido a uma causa justa e através
de uma liderança dedicada. Todo ato de guerra é um trabalho de equipe. Líder e liderados, planejadores
e operadores, todos trabalham em conjunto. A ligação, entre comando e execução, é importantíssima.
Respeito e reconhecimento geral do comandante são fundamentais para quem exerce a liderança. A
guerra assimétrica é a guerra da liderança democrática. Manter a todo custo a disciplina é o objetivo
maior do seu líder. Contudo, é como estrategista e como tático que o líder deve exercer o seu poder. É
usando o terreno e aproveitando as oportunidades que ele se consolida na liderança.

7.3.2 A Estratégia na Guerra Assimétrica

A guerra assimétrica consiste em um instrumento de ação da estratégia indireta e pretendem

conseguir um efeito psicológico. Seus objetivos serão o de fazer os seus próprios objetivos políticos
parecerem historicamente necessários, inevitáveis, e até mesmo, imprescindíveis, aos olhos do
adversário.
A estratégia na guerra assimétrica, portanto, é sempre a estratégia de ação indireta. O que existe
em termos de estratégia na guerra assimétrica são os princípios gerais de estratégia militar. Surpreender
o inimigo, romper a continuidade de suas forças, atacar seus pontos fracos e contra-atacar, aproveitando
o esforço do adversário, permanecem elementos válidos e metas a serem perseguidas na construção e
no decorrer dos combates.
A guerra assimétrica apresenta um sentido claro para se desencadear as ações militares por
parte dos militantes: as operações caminham daquelas desconhecidas e não dominadas pelos
adversários, para aquelas em que eles são especialistas. Caminham da periferia para o centro. A luta
pode surgir em qualquer espaço e a qualquer tempo. A liberdade para operar nestes tipos de guerra
constrói a sua própria força. Liberdade vista aqui como liberdade sobre o espaço e sobre o tempo. A
guerra assimétrica é a guerra do espaço ilimitado. Em ambas, não existem frentes de combate. A
retaguarda não existe para elas. Em ambas, o poder de fogo é menos relevante que a mobilidade. È uma
Guerra de mobilidade, onde o espaço não é mantido, nem ocupado.
Em quase todas as condições, nesse tipo de guerra mais que a força, os determinantes últimos
da vitória são o espaço e o tempo. O espaço e o tempo se materializam nos movimentos. São guerras de
movimento e não de poder de fogo.
Dentre estes movimentos fundamentais são os movimentos de infiltração. Os movimentos de
infiltração são características centrais, tanto operacionais quanto táticas, dos dois tipos de guerra. Nestes
movimentos sempre estão presentes dois momentos: o de reunir e o de dispersar. Infiltração, reunião,

71
ação e dispersão resumem um movimento destes tipos de guerra. As formas de infiltração diferem
quanto à natureza e ao grau de conhecimento do terreno que os militantes possuem. A infiltração
normalmente requer um terreno coberto que impeça não só a clara percepção como a rápida
perseguição pelo inimigo.
A guerra assimétrica, portanto, não condiz com o agrupamento de forças. É uma guerra com um
mínimo emprego da força buscando o máximo de efeito. Na verdade, é a organização do adversário que
se busca destruir.
O sistema de montagem e desmontagem das bases operativas pode ser o sucesso para a
condução de uma guerra assimétrica. Grandes bases são sempre inadequadas. A descentralização
operativa e a formação de pequenos grupos também estão na base dessa guerra.
A guerra assimétrica é feita com muitas pequenas unidades ou grupos de ação. Seus desfechos
não decorrem de poucas grandes batalhas, mas sim, de muitas pequenas escaramuças. É uma guerra
das sombras e segue o princípio de que valem mais mil alfinetadas do que uma única estocada. A guerra
assimétrica exclui a delimitação exata dos alvos ou de qualquer linha ou definição nítida de terreno.

7.4 GUERRA ECONÔMICA

Guerra da forma econômica é toda aquela decorrente de uma agressão de natureza econômica.
Suas formas mais usuais são agressões financeiras dirigidas a moedas, tidos, agora, como ataques
especulativos e que podem desestabilizar a economia de um país, ou, agressões comerciais decorrentes
da ação do poder econômico para abrir ou para fechar mercados ou para controlar fluxos de recursos.
Guerra da forma econômica tem sido usualmente praticada no final do século XX e no início do século
XXI, sob o manto da paz e do discurso da estabilidade.

7.5 GUERRA PSICOLÓGICA

Das formas citadas, a que é menos entendida é a forma de guerra psicológica. Uma guerra
psicológica pode estar sendo travada sob um aparente discurso de paz. Ela é uma forma de guerra que
aparentemente não destrói e ou favorece prejuízos monetários ou físicos. Contudo seu poder destrutivo
pode ser imenso. Pode colonizar, pode subordinar, pode escravizar. É uma forma que quando vem
sozinha é a expressão virtual da guerra. Mas se há uma guerra real ela estará sempre presente.

72
 Guerra assimétrica é baseada, principalmente, na guerra de forma psicológica. Ambas são contra
a moral do adversário. Devido a isto, entender a maneira de pensar e de sentir do inimigo é fundamental
na guerra assimétrica assim como o é na guerra irregular.
Na guerra assimétrica, mais do que em qualquer outro tipo de guerra, o que se busca é exercer
influência psicológica, por isso ela deve ser conduzida com meios psicológicos. A guerra psicológica tem
de ser conduzida por operações psicoinformativas (Opsinf). Guerra de forma psicológica é feita
basicamente utilizando-se as Opsinf. São nas Opsinf que a guerra assimétrica se sustenta. Durante todas
as fases da guerra assimétrica e da guerra irregular as Opsinf estarão presentes.
O plano de propaganda é peça importante para uma guerra, mas é peça fundamental para o
detalhamento das Opsinf de uma guerra irregular ou de uma guerra assimétrica. Este plano deve conter a
identificação dos instrumentos disponíveis, seus alvos setoriais, ou de áreas, a indicação dos seus
caminhos, mas, principalmente, quais são os seus objetivos. A arte da propaganda consiste em colocar o
êxito do inimigo como fracasso e o nosso fracasso como êxito. Todavia, propaganda sozinha nada faz.

7.5.1 Operações Psicoinformativas (Opsinf)

Portanto, quando falamos em Opsinf, estamos falando de um conceito revolucionário que está se
transformando em elemento central nas ações políticas entre Estados Nacionais, nas ações de ataque e
defesa que se processam tanto em época de paz quanto em época de guerra.
Opsinf são operações planejadas que envolvem várias ações para gerar e divulgar informações e
indicadores específicos para audiências também específicas, com o propósito de influenciar suas
emoções, seus fins, seus raciocínios objetivos e, por extensão, o comportamento de indivíduos, de
grupos, organizações, coletividades e governos estrangeiros.
Opsinf devem ser encaradas como um princípio fundamental de orientação na nova situação
mundial, em que a mediação da informação se faz cada vez mais presente, ora sozinha, ora ao lado da
ciência e da ciência e do trabalho, no processamento da natureza. Num mundo que se diz globalizado, as
Opsinf - por conta de sua natureza modeladora de imaginários e formuladora de opiniões em tempos de
paz - estruturam um conjunto de instrumentos indispensáveis também à condução bem sucedida de
crises e conflitos, em escala local ou global.

7.5.2 Objetivo das Opsinf

O objetivo das Opsinf é o de manter em um dado espaço (teatro de operações, espaço do

conflito, país ou região, ou mundo) não só o domínio das informações, mas muito mais a administração

73
das percepções com vistas à construção de consensos para a estruturação e desestruturação de
imaginários. Os objetivos centrais das Opsinf são o de acordar idéias, ou de promover associações
mentais, ou mexer com imaginários. Com as Opsinf busca-se formar quadros; difundir idéias, para
mobilizar simpatizantes; e enfraquecer o poder do inimigo e sua vontade de resistir, diminuindo a sua fé
na vitória.

7.5.3 Entendendo a Opsinf

A guerra leva a muitos sacrifícios, o sacrifício da liberdade e principalmente à privação das

comodidades favoritas. As únicas pessoas que buscam um sacrifício de forma voluntária são aquelas que
acreditam que existe um valor muito maior que o sacrifício, algo que para eles parece profundamente
significativo. O estabelecimento de um valor transcendental é a base sobre a qual se estrutura todo e
qualquer sacrifício.
Portanto, ao se engajar em um combate deve-se buscar lançar mão de todos os meios
disponíveis para se estabelecer este valor transcendental. O objetivo de toda a ação psicológica deve ser
o de procurar convencer cada cidadão de que ele deve se colocar a serviço deste valor transcendental
que pode ser uma idéia, transfigurada numa formulação política, ou retratada num imaginário e que deve
justificar todo sacrifício necessário.
Aqui está o armamento psicológico: na idéia e no seu valor, que são os pré-requisitos
necessários para a condução bem sucedida de qualquer guerra. A formulação política ou o imaginário
não apenas torna possível a cada indivíduo fazer sacrifícios, mas, também, agrega o valor do
compromisso a quem nela acredita. Cria a comunidade e é essa comunidade que vai apresentar as
pessoas que lutarão na guerra. Há uma importância enorme no conceito da comunidade e na idéia de
camaradagem que este conceito traz.
Olhando os últimos duzentos anos de história e desprezando a tradição colocada numa pessoa
através da sua educação formal e familiar, as idéias que representam a motivação central dos
participantes das últimas guerras estão reduzidas às idéias que derivavam de uma certa fórmula política
que tentou se impor, ou de idéias em cujo centro estava a conexão do indivíduo com um território em que
nasceu ou, em outras palavras, com a sua terra natal, e com o discurso iluminista da liberdade.
As Opsinf dependem também dos discursos políticos e dos eventos militares. Elas
visam tanto o público interno, como a mídia, como as sociedades amigas, neutras e inimigas. A
Opsinf tem de se ajustar ao nível de audiência para o qual ela se dirige.
Os argumentos racionais e puramente lógicos, por mais corretos que se possam apresentar,
raramente têm um efeito convincente e suficiente à mobilização. A emoção na Opsinf tem de ser

74
dominante. Daí porque a Opsinf deve explorar e utilizar primordialmente os instrumentos e argumentos
que mexem com a emoção.
O conflito, por sua vez, realimenta as ações derivadas dos princípios das Opsinf. A
movimentação da informação será cada vez mais relevante em situações de conflito, podendose
sobrepor até mesmo à movimentação de tropas ou de equipamentos nos espaços e antecedendo-a,
necessariamente, no tempo. Para estas operações o tempo é um fator essencial.
Incidentes, no mundo, são hoje comunicados em tempo real. Para tanto, faz-se necessário
compreender as Opsinf como parte de uma política de Estado Maior, como reflexo e voz da vontade
política de um Estado Nacional.
O ser humano se distingue de tudo que o cerca por dois atributos: razão e vontade. Opsinf podem
levar a que a vontade altere a razão ou a razão altere a vontade, mas não que as duas se alterem
concomitantemente, já que é o exercício de uma sobre a outra que caracteriza a operação.

7.5.4 Tipos de Opsinf

Os imaginários se constituem de várias idéias e formas de ver o mundo que se organizam em

torno de uma formulação principal. As Opsinf atuam sobre os imaginários.
Existem três tipos de Opsinf:
a Opsinf destrutiva que desestrutura e destrói um imaginário,
a Opsinf construtiva que estrutura e constrói um imaginário e
a Opsinf subversiva que modifica um imaginário, dissuade e atemoriza.

Identificar qual é esta formulação principal é o primeiro objetivo das Opsinf. Identificada esta
formulação, o principal objetivo da Opsinf é tentar convencer o inimigo de que a formulação central que
lhe serve de motivação é falsa, mentirosa, vazia de maior significação. Dá–se início então a uma Opsinf
destrutiva. A Opsinf destrutiva objetiva abalar a vontade inimiga de defender a sua formulação principal
que tem que ser colocada como utópica, como irrealista. Deve-se anunciar repetidamente a mutabilidade
e a não reversibilidade de ditas e determinadas realidades e apelar à razão, ao senso da realidade, e à
sobriedade das forças armadas adversárias ou de sua população, como um todo. O objetivo passa a ser
de tornar claro ao inimigo que uma vitória da causa, porque ele luta, vai representar, para ele, a
repressão pelo menos de certas esferas da sua vida, subjugação e principalmente, pobreza.

75
 Pode-se seguir, então, uma Opsinf construtiva visando passar para o inimigo uma nova
formulação principal e seu entorno de idéias e forma de ver o mundo. Aí também o esforço se concentra
em convencer o inimigo que esta formulação é verdadeira e cheia de significados.
Por exemplo, quando essa formulação central do inimigo deriva de uma fórmula
política, esta deve ser posta sob fogo cruzado por uma Opsinf destrutiva e outra fórmula política
deve ser posicionada por uma Opsinf construtiva, normalmente, em nome da liberdade.
Outro exemplo, se a formulação principal do inimigo se baseia nos conceitos de terra natal, o
objetivo da Opsinf destrutiva deverá ser o de mostrar de maneira convincente como tais idéias, do ser
nacional, da soberania são idéias destituídas de credibilidade, como são idéias vazias e ultrapassadas e
que devem ser substituídas por outras idéias, que correspondem, neste instante, melhor a realidade e as
necessidades da época. A Opsinf construtiva apresenta então as novas idéias que não é preciso
acreditar nem praticar, pois não se encontra na formulação principal de quem a faz.
Portanto, nestes casos, a montagem ou desmontagem de um conjunto de percepções que
estruturem ou desestruturem um imaginário é o que se busca com as Opsinf.
A Opsinf subversiva objetiva atacar parte das certezas ou das idéias e formas de ver o mundo
que o inimigo possui, ou, caso não seja possível destruir a formulação central do inimigo, abalá-la nos
seus fundamentos, de forma a desestruturar o imaginário do inimigo.
Por exemplo, um objetivo de uma Opsinf subversiva pode ser o de apelar para a necessidade de
se prover segurança às pessoas, principalmente, as pessoas que vivem nesse nosso tempo e se
encontram nos países centrais, os mais civilizados. Para esse fim, deverão ser utilizadas todas as formas
possíveis para ilustrar visualmente: seja por imagens, ou gráficos, os perigos à espreita de todos os
soldados e cidadãos do inimigo. Isto numa guerra assimétrica terá mais êxito se vier acompanhado de
operações terroristas.
Outro exemplo, o discurso da defesa da liberdade do inimigo numa guerra assimétrica deve ser
combatido pelas Opsinf subversivas, de forma a acusá- lo, de forma convincente, de ter sido responsável
por uma onda de repressão, de qualquer tipo, já realizada ou pretendida, de modo que o próprio inimigo
começa a questionar a veracidade do apelo a liberdade em que acreditava de forma irrefletida. O êxito
será completo caso consiga-se condenar o adversário aos olhos do mundo e assim, em última análise,
colocá- lo como imperial e totalitário ou, então, como vinculado a uma, senão a própria minoria racista, ou
religiosa a ser sempre desacreditada.
A Opsinf subversiva também pode estar vinculada a um ato ou um conjunto de atos que buscam
difundir no nosso lado a euforia e no inimigo o ceticismo, a emoção e o desespero, atemorizando-o e
dissuadindo-o. Neste caso, a Opsinf necessita do sucesso. Um dos mais efetivos êxitos da Opsinf
subversiva consiste em destacar a falta de êxito da propaganda adversária.

76
 7.5.5 Munição das Opsinf.

As Opsinf usam três munições para as suas diversas armas:

• palavras,
• músicas, e
• imagens.

As palavras podem ser faladas ou escritas, abrangentes ou específicas, corretas ou falsificadas.

As músicas podem ser de denuncia ou de exaltação.
As imagens podem ser públicas ou restritas.
Como exemplo de uma Opsinf construtiva, conduzida em tempo de paz, e que não consta na
formulação principal dos que a conduzem, está o discurso dos EUA de apoio da globalização, que vem
de um país que não acredita na existência de um único princípio internacionalista ou de uma única pátria
humana.
As Opsinf devem sempre explorar a força que emana da repetição contínua das palavras, das
músicas e das imagens. O conjunto de palavras monta um discurso, mas este discurso pode não ser
verdadeiro ou comprovado. Quando isto acontece se tem o boato, uma potente arma. O boato tem de ser
crível e tem de se manter como boato, porque caso se transforme em mentira além de perder todo seu
valor deprecia o seu emissor.

CASOS & FATOS DA GESTÃO – ESTRATÉGIA DE GUERRILHA ENTRE EMPRESAS BRASILEIRAS

sua logomarca corporativa no Brasil,

A Coca-Cola é reconhecida em pesquisas
como a mais planetária das marcas, a
ponto de ter se descolado de suas origens.
Hoje é o McDonald's, e não a Coca-Cola,
que mais comumente é identificado como o
ícone americano no mundo. Dito isso, a
recente decisão da empresa de tropicalizar
adicionando um toque verde-amarelo a seu
tradicional vermelhão, poderia sugerir um
contra-senso no marketing do primeiro nome
genuinamente global, não fosse por um
detalhe. A subsidiária brasileira da Coca-
Cola vive hoje sob pressão de uma disputa
judicial, acusada de concorrência desleal
por um concorrente menor, a fabricante de
refrigerantes Dolly -- que faz do apelo ao
nacionalismo uma de suas armas. E que
também é acusada pela Coca-Cola de
praticar concorrência desleal. A briga,
desde o início, não ficou confinada aos
tribunais. Ao contrário, ganhou ampla

77
cobertura na imprensa. Mais recentemente,
a Dolly comprou espaço numa rede de TV
para um programa batizado de 100% Brasil,
cujo tema monocórdio é desfiar acusações
à rival. A única virtude do programa é seu
horário de exibição -- tão tarde que pouca
gente corre o risco de assistir a tal chatice.
Pois foi essa briguinha paroquial, e não uma
estratégia global, que impulsionou a Coca-
Cola em sua campanha verde-amarelo.
"Sem dúvida, o fato de sermos pressionados
numa guerra de comunicação reforçou
nosso projeto", afirma o executivo Marco
Simões, diretor de comunicação da Coca-
Cola.
Na competição entre empresas, esse tipo de
embate no campo do marketing ocorre
com freqüência. As decisões tomadas por
um fabricante ou marca muitas vezes se
definem em razão dos movimentos
adotados pelo concorrente, ou pela
concorrência de modo geral. Apesar de seu
tamanho e solidez, a Coca-Cola não
poderia fingir que nada estava
acontecendo quando um rival, ainda que
nanico, a atacava sistematicamente. A
solução foi tentar neutralizar os argumentos
nacionalistas com a inclusão das cores da
Bandeira Nacional na logomarca da múlti. A
Ambev já havia sentido essa pressão na pele
-- e também modificou sua estratégia de
comunicação por causa de ataques da
concorrência. Aliás, a briga se deu no
mesmo campo nacionalista. Quando a
companhia se aliou à belga Interbrew, em
março passado, a Schincariol, que acabava
de lançar sua cerveja Nova Schin, provocou
a Ambev com anúncios em que se
pontificava ser 100% brasileira. A Schincariol
passou a difundir em seus anúncios as
virtudes de sua brasilidade, como se o
consumidor de cerveja se preocupasse com
isso. Ele não se interessa em saber se sua
bebida vem do Brasil ou do exterior. Ele quer
que ela venha é da geladeira. Para tentar
neutralizar a campanha da Nova Schin, a
Ambev baseou sua mensagem no fato de
que a aliança com os belgas pro jetava
uma empresa brasileira no primeiro time das
multinacionais.
78
De acordo com o consultor americano
Michael Porter, professor da Harvard Business
School, quando o assunto é competição,
nenhum desafiante, nem os menores e mais
fracos, pode ser ignorado. "Cada um deve
ser avaliado quanto às suas motivações e
capacidade", diz Porter. Há um bom
exemplo nacional para ilustrar a
necessidade de manter os olhos abertos.
Quando a empresa aérea Gol surgiu na
praça, ela não passava de uma promessa
que só a família dos donos da companhia
levava a sério. Em menos de dois anos, já
era um colosso. No terceiro ano de ope-
ração, abriu o capital na bolsa de Nova
York. As gigantes Varig e TAM viram sua fatia
de mercado encolher e foram obrigadas a
disputar espaço nos termos do novo
adversário, ou seja, reduziram a tarifa. Entre
os estudiosos, há uma controvérsia em torno
da seguinte questão: as empresas podem
ter força suficiente para conduzir suas
estratégias de marketing? Ou às vezes não
lhes resta opção senão responder ao
concorrente?
O consultor americano Al Ries aconselha as
empresas às voltas com angústias desse tipo
identificar a posição da marca não
exatamente na divisão do mercado, mas na
mente do consumidor. Segundo Ries, são as
percepções do cliente a respeito das
marcas que comandam o mercado e
podem decidir, para o bem ou para o mal,
o destino de uma empresa. Um caso
ilustrativo citado por Ries é o da rede Avis de
locação de automóveis. Vice-líder desse
segmento nos Estados Unidos, a Avis
acumulou prejuízos por 13 anos seguidos. Só
voltou aos lucros quando reconheceu
publicamente a liderança da rival Hertz em
anúncios com o slogan "Somos a número 2
em locação de veículos. Por que nos
escolher? Nós nos empenhamos muito mais".
Com essa campanha, a Avis conseguiu
driblar a proposta da líder e abriu espaço
para estabelecer sua própria estratégia, em
vez de simplesmente seguir a da líder. "A
campanha da Avis ficará na história do
marketing como um exemplo clássico do
estabelecimento da posição contrária",
afirma Ries. No Brasil, a rede de televisão SBT
adotou tática semelhante em sua disputa
contra a líder Globo. Pode-se afirmar que
Avis e SBT se curvaram à liderança de seus
concorrentes. Mas com isso também se
diferenciaram e conseguiram restabelecer
suas próprias estratégias de comunicação.
Por vezes, as empresas são vitimadas por
uma das mais perigosas síndromes nos
negócios. Compelidas pela obsessão de um
competidor, reagem com mais intensidade
aos movimentos ou expectativas em relação
ao rival do que às preferências dos clientes.
Foi o que aconteceu com a anglo-
holandesa Unilever. Em meados dos anos 90,
envolvida na guerra dos sabões em pó, que
até hoje trava com a Procter & Gamble
mundo afora, a anglo-holandesa Unilever
insistiu em promover na Europa sua recém-
lançada marca Persil Power, mesmo depois
de suspeitas de que os principais
ingredientes da novidade -- minúsculos
cristais de manganês -- poderiam danificar
as roupas. Como o novo detergente da
P&G, chamado Ariel Future, só chegaria às
prateleiras alguns meses depois, os
executivos da Unilever consideravam-se
numa vantajosa dianteira. Em vez de prestar
atenção numa advertência que a própria
P&G oportunamente sugeria em seus
anúncios ("Só Ariel lava com tanta
segurança"), os executivos da Unilever
optaram por uma batalha publicitária com
a rival. Quando a P&G finalmente lançou o
Future, a Unilever anunciou um novo
detergente. Detalhe importante: sem os tais
cristais de manganês.
em grandes concursos de TV.
FONTE: BLECHER, NELSON. No Jogo do Concorrente.São Paulo: Revista Exame, 2004.
79
Recentemente a americana Motorola viveu
uma situação semelhante, mas isso não lhe
custou apenas a liderança numa linha
específica de produtos, como no caso da
Unilever. Isso lhe custou o primeiro lugar no
mercado de crescimento mais explosivo do
mundo: a fabricação de celulares. Por seis
décadas, a Motorola, pioneira em aparelhos
de TV em cores, soube se manter na crista
de todas as ondas tecnológicas. Mas
cochilou ante o marketing agressivo da
finlandesa Nokia, que transformou o telefone
celular de conveniência em objeto de
desejo dos consumidores. Foi com aparelhos
cada vez menores e, principalmente, com
design inovador que a Nokia passou a ditar
a moda. Segundo o consultor americano
Robert Mittelstead Jr., a Motorola viu sua
fatia de 30% nesse mercado despencar para
16%, também por ter sido lenta na mudança
da tecnologia analógica para a digital.
Com tudo isso, a Motorola foi deslocada da
posição de líder mundial para seguidora de
empresas como a Nokia.
"Deslocamentos como esse acontecem de
forma cada vez mais veloz", afirma o
pesquisador Francisco Gracioso, autor de
Marketing Estratégico. Como exemplo, cita
as transformações recentes ocorridas no
mercado brasileiro, como a consolidação
das redes de varejo e a emergência dos
consumidores de baixa renda, que
mudaram a dinâmica competitiva no setor
de bens de consumo rotineiros. Os maiores
fabricantes de alimentos e bebidas, por
exemplo, passaram a adotar estratégias de
combate a múltiplos e influentes
competidores. Um dos exemplos mais
flagrantes desse fenômeno é a Nestlé.
Atacada em diferentes prateleiras por
pequenas, ágeis e dispersas marcas
regionais, as chamadas talibãs, a Nestlé
optou por massificar a marca cor porativa
 8. NEGOCIAÇÃO NO ÂMBITO EMPRESARIAL

8.1 INTRODUÇÃO

Desde o início das relações de troca até os dias atuais, principalmente com acirramento da
competitividade no cenário nacional e internacional, a arte de negociação sempre foi e será considerada
como uma das competências fundamentais para efetividade e bom desempenho da atividade
empresarial. Como é notório, o ato de negociação ocorre em todos os níveis e tipos de organizações. A
qual, o processo de negociação envolve desde uma ação formal, como a negociação de contratos,
quanto à negociação de privilégios ou recursos organizacionais, sejam eles tangíveis ou intangíveis.
Considerando os fatores antes descritos, é difícil pensar qualquer iniciativa empresarial que não
necessite de uma qualquer forma de negociação. Toda e qualquer empresa se insere numa rede
relacional com fornecedores, clientes, concorrentes, empregados e outros parceiros que foi sendo
formada através do tempo por negociações.
Conforme Bazerman (1992), as negociações organizacionais não estão apenas mais freqüentes
do que algumas décadas atrás, mas estão, também, cada vez mais complexas e cruciais, devido o
aumento da competitividade no cenário empresarial. Desta forma, o ato de negociação deverá ser
considerado como uma competência fundamental para o administrador de empresas.

8.1.1 Negociação como uma relação de Troca

De modo simplificar o significado da negociação, a ação que melhor a representa é a relação de
troca. Entendendo que, em uma relação de troca uma das partes indica o que quer e o que pode ceder
ao outro; enquanto a segunda parte faz exatamente o mesmo. Se ambas ficarem satisfeitas em relação
ao que cederão e receberão, a troca acontece. Nada impede, porém, que as partes não fiquem satisfeitas
após as primeiras ofertas e entrem num processo de negociação a fim de encontrarem o ponto em que
ambas se satisfaçam.
Phillip Kotler enfatiza que a "troca é o ato de obter um produto desejado de alguém, oferecendo-
se algo em contrapartida. A troca é o conceito básico que define marketing. Para ela ocorrer, cinco
condições devem ser atendidas:
1. Há pelo menos duas partes envolvidas.
2. Cada parte tem algo que pode ser de valor para a outra.
3. Cada parte tem capacidade de comunicação e entrega.
4. Cada parte é livre para aceitar ou rejeitar a oferta.
5. Cada parte acredita estar em condições de lidar com a outra.

80
 Se estas condições existirem, há um potencial para a troca. Sua ocorrência depende das duas
partes concordarem sobre as condições de troca que deixará ambas em melhor situação (ou, ao menos,
não em pior situação) do que a anterior.

8.2 O CONCEITO DE NEGOCIAÇÃO

Conforme a colocação de diversos autores, o conceito efetivo de negociação ainda vem sendo
construído em decorrência da evolução da sua aplicabilidade e entendimento ao longo do tempo. Ao ver
que, no passado o objetivo fundamental da negociação era maximizar interesses unilaterais e de caráter
momentâneos, entretanto, atualmente já se enfatiza a durabilidade das relações e o atendimento mútuo
do interesses, apesar da não desconsideração plena do seu entendimento original.
Todavia, imbuído na concepção atualizada e resgatando a sua verdadeira essência, Junqueira
(1988) afirma que a negociação é o processo de buscar aceitação de idéias, propósitos ou interesses
visando ao melhor resultado possível. De tal modo que as partes envolvidas consolidem a relação de
troca consciente de que foram ouvidas, tiveram oportunidade de apresentar toda a sua argumentação e
que o produto final seja maior que a soma das contribuições individuais.
Considerando o conceito antes demonstrado, a Negociação pode ser entendida como um
processo de comunicação que se desenvolve quando queremos algo de uma outra pessoa. Note-se que,
em uma reflexão sob o conceito, o fator determinante é o de conquista, o de persuasão da outra parte.
De modo simplificar o referido conceito, podemos afirmar que a negociação é um processo que
envolve uma ou mais partes com interesses comuns e/ou antagônicos, que se sentam para confrontar e
discutir propostas explícitas com o objetivo de alcançar um acordo.

8.3 PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

Nos processos de negociação, ressaltam dois tipos de habilidades: habilidades técnicas e

habilidades interpessoais. A primeiro relaciona-se com o conhecimento de técnicas, processos,
"macetes" para negociação (ex. Etapas para condução da negociação); a outra relaciona-se com o
conhecimento interpessoal dos negociadores (qual o estilo de cada um, quais suas forças, fraquezas,
necessidades, motivações, etc). Uma terceira habilidade – conhecimento do negócio – é extremamente
específica de cada negociação; trata-se do conhecimento mínimo do assunto objeto da negociação,
fundamental até para se saber se a negociação foi boa ou não. Este tópico busca melhor esclarecer e
trabalhar as descritas habilidades.

81
 8.3.1 Elementos Fundamentais do Processo de Negociação
Observando o conceito de negociação, poderemos afirmar de que a negociação situa-se numa
posição intermediária entre a coerção e a doação. Faz ver, também, que sempre em todos os processos
de negociação, independente da complexidade e importância, três elementos cruciais se farão presente,
são eles:

• Informação - Esta é a variável fundamental em um processo de negociação,

principalmente em uma relação Ganha-Ganha. Isto decorre em virtude do seu papel no atendimento aos
interlocutores envolvidos quanto à clarificação do processo de negociação e ou na consolidação de
poder, em decorrência da manipulação de informações estratégicas. As táticas relativas à Informação
admitem a possibilidade de que seu interlocutor não conceba, não saiba ou não perceba as coisas do
mesmo modo que você. Eis alguns exemplos de táticas usuais relativas à utilização das informações:
- fornecer informações parciais ou tendenciosas;
- usar informações;
- simulação de cenários;
- mudança de perspectiva;
- comparação de alternativas;
. Dissimulação e confusão.

• Tempo - As táticas relativas ao Tempo referem-se à oportunidade ou ao momento

psicológico em que se colocam premissas ou alternativas, na perspectiva do outro negociador; dizem
respeito também ao grau de pressão temporal exercido para decisão do outro negociador. Eis alguns
exemplos:
. estender o tempo;
. precipitar o desfecho;
. adiar;
. fixar limites;
. usar o elemento surpresa.

• Poder - A negociação envolve sempre a mudança de condições atuais para condições

desejáveis para os negociadores. Para que alguém mude é necessário que sofra uma influência que seja
maior que sua capacidade de resistir. Poder é a capacidade de provocar mudanças ou impedir que elas
ocorram, de acordo com a própria determinação. Ou melhor, capacidade de ajustar a realidade
submetida de modo atender os objetivos de interesse.
Segundo Almeida (1997), os poderes podem ser de ordem pessoal ou circunstancial. Os poderes
pessoais são os poderes da moralidade, da atitude, da persistência, da persuasão. Já os poderes

82
circunstanciais estão relacionados as questões de especialização; capacidade de investimento; posição;
capacidade de assumir riscos; de identificação e barganha e etc..Eis alguns exemplos de táticas
adotadas em um jogo do Poder:

. autoridade condicional ou limitada;

. exigência (pressão chinesa);
. confronto de opções (leilão);
. conjugação de forças;
. pechincha/barganha;
. alteração das regras do jogo.

8.3.2 Etapas do processo de Negociação

A negociação se configura como a ferramenta adotada para maximizar os interesses diante uma
relação de troca. Entretanto, para devida eficácia, se faz necessário à devida atenção ao
desenvolvimento de cada etapa. É válido afirmar que, o processo de negociação estar subdividido em
quatro etapas consideradas as mais importantes, são elas:

Planejamento - é a etapa mais importante e também a mais negligenciada pelos negociadores.

Nesta etapa de preparação deverá ser considerada a meta a ser atingida na negociação, quais decisões
se deseja que as outras partes tomem, quais são os dados disponíveis e os mais importantes, quais são
as táticas disponíveis e o que a outra parte deseja, e outras ações tais como:

• definir a relação a ser estabelecida após a negociação;

• supor quais serão os interesses e objetivos do outro;
• coletar as informações necessárias;
• prever possíveis impasses e como evitá-los e superá-los.

Abertura - Nesta etapa, as partes interessadas estão frente a frente. Por isso, é extremamente
importante criarmos um clima favorável ao entendimento desde o início e também:
• “quebrar o gelo” e reduzir eventuais tensões;
• buscar consenso entre a pauta e o tempo disponível para a negociação;
• apresentar seus propósitos e estimular o interlocutor a fazer o mesmo.

83
 Desenvolvimento - Muitas vezes iniciamos a negociação nesta etapa, esquecendo-nos das
anteriores. No entanto, isso é um erro, pois o desenvolvimento será muito mais fácil se precedido da
etapa de planejamento. Nesta etapa devemos nos preparar para:
• explorar e compreender variáveis envolvidas;
• perguntar e ouvir atentamente, clarificando pontos obscuros;
• pesquisar e criar alternativas de ganho mútuo;
• buscar concordância de posição vantajosa para ambos;
• evitar e/ou superar impasses.

Acordo - Este momento requer muita sensibilidade. Devem-se evitar a impaciência e a

precipitação. Ainda, precisamos estar atentos aos sinais emitidos pelo outro e:
• resumir o que ficou combinado;
• recapitular os benefícios mútuos;
• verificar se não há mal-entendidos ou resistências;
• formalizar o compromisso;
• registrar o que foi acordado;
• combinar (se houver) os próximos passos e definir o cronograma.

8.3.2.1 Aspectos Determinantes no Planejamento Estratégico da Negociação

O planejamento estratégico das negociações tem por bases o uso do poder de barganha, o uso
de informações e a sua busca, temas e questões a serem examinados ou omitidos. A combinações
destes aspectos permitem a formulação de um roteiro estratégico de negociação, que apresentamos a
seguir:

1- Identificar os pontos fortes e fracos - Entre os elementos de força a observar encontram-se:

a) grau de necessidade ou carência do objeto a ser negociado;
b) alternativas disponíveis para atender a esta carência;
c) recursos disponíveis;
d) possibilidade de esperar até que a necessidade seja atendida.

2- Identificar os pontos fortes e fracos da outra parte - desta maneira, determinam-se a força ou a
fraqueza relativas de todas as partes envolvidas na negociação;
3- Determinar o poder de barganha – identificação do que parte se encontra relativamente mais
forte;
4- Identificar os aspectos principais e secundários do objeto de negociação - nem todos os
aspectos do objeto de negociação são igualmente importantes. Além disso, aspectos importantes para

84
uma parte podem não sê-lo para outra. Esta hierarquização vai ser importante na definição das
concessões a serem feitas e na formulação das propostas;
5- Estabelecer os limites máximo e mínimo e os resultados considerados satisfatórios - a
avaliação do poder de barganha e a identificação dos aspectos principais e secundários permitem que
seja demarcado o que se considera o máximo possível a ser obtido com a negociação. O conhecimento
das próprias possibilidades e necessidades serve para demarcar o limite mínimo aceitável, abaixo do
qual será preferível não realizar a negociação. Entre os limites máximo e mínimo, poderá ser definido
algum ponto satisfatório que, tendo sido alcançado, será melhor aceitar do que prosseguir a negociação;

6- Determinar a intensidade com que se buscará endurecer ou mostrar flexibilidade - em relação

aos diversos aspectos da negociação e em relação a esta como um todo;

7- Delinear a proposta inicial e sua justificativa - cada parte inicia a negociação apresentando
uma proposta equivalente ou próxima ao que considerou o seu limite máximo, de modo a poder fazer
concessões sucessivas. A proposta não deve, entretanto, tomar uma forma arbitrária e a parte deve estar
preparada para fornecer justificativas para o seu teor. Desta maneira, algum tempo do processo de
negociação é dedicado à discussão das justificativas);

8 - Definir o que se tem a conceder - pode-se assim dispor de um quadro de concessões e

mesmo demarcar em que ordem poderão ser feitas. Em geral, as concessões serão feitas em troca
daquelas realizadas pela outra parte);

9 - Definir o que se buscará obter através das concessões - as concessões serão feitas segundo
um padrão racional, de modo a obter algo da outra parte. Ao menos em termos gerais, deverão ser
previstas algumas possíveis trocas em termos de concessões mútuas;

10 - Definir o ritmo temporal das concessões;

11 - Delinear propostas posteriores à inicial - estas outras propostas também deverão fazer-se
acompanhar de alguma justificativa, de modo que não pareçam arbitrárias;

12 - Definir as informações que se pretende prestar - embora as partes tendam a encobrir ou

omitir inúmeras informações sobre as suas necessidades e possibilidades, há necessidade de transmitir
alguma informação veraz e objetiva para auxiliar no processo da outra parte. Além disso, a oferta de
informações aumenta a confiança entre as partes e facilita o caminho do acordo;

13 - Identificar as informações que se pretende obter de maneira direta ou indireta da outra parte
- a preparação prévia de uma lista de perguntas é não somente útil como fundamental para uma
investigação sistemática. Certamente, muitas informações não serão dadas pela outra parte, exigindo-se

85
habilidade para elaborar e formular perguntas que obtenham informações que indiretamente sirvam para
delinear o quadro cujo conhecimento se almeje);

14 - Prever alternativas de ação prováveis da outra parte e que respostas dar a elas - com base
em todas as informações obtidas e analisadas, busca-se prever os comportamentos alternativos da outra
parte, desenhando-se assim os cenários prováveis em que se dará o processo de negociação. A outra
parte poderá orientar a sua conduta segundo diretrizes de endurecimento ou de flexibilidade, de abertura
ou de fechamento. Ou então, tenderá a se mostrar mais veraz ou mais simulada e mesmo teatral. Além
disso, poderá mostrar linhas diferentes de abordagem dos aspectos do objeto de negociação, numa
perspectiva de construção de um acordo ou de demonstração de força. Poderá ainda negociar, tendo em
vista encontros futuros ou considerar pouco relevante o que poderá ocorrer nas novas situações. Na
elaboração estratégica, quando se a deseja completa, é importante dar atenção a estas alternativas e
preparar-se, mesmo que não seja detalhadamente, para aquelas que se consideram mais prováveis.

O planejamento estratégico da negociação envolve aspectos com diferentes graus de dificuldade

em sua identificação e mensuração. Os próprios pontos fortes e fracos podem ser fáceis de identificar,
mas muitas vezes tendemos a avaliá-los de maneira tendenciosa, exaltando os fortes e ocultando os
fracos. Os pontos fortes e fracos da outra parte apresentam maior dificuldade em sua identificação.
Grande parte das informações envolvidas no processo são ocultadas e devemos até definir as que
pretendemos prestar e as que pretendemos obter. Dessa dificuldade em relação aos pontos fortes e
fracos resulta a dificuldade de mensuração relativa ao poder de barganha.

Outros aspectos do planejamento estratégico da negociação são, por sua vez, vitais para o bom
andamento do processo, tendo em vista o alcance do fim desejado – que é o acordo em condições
favoráveis. Estabelecer os limites máximo e mínimo auxilia o processo de tomada de decisão na mesa de
negociação. Decisão esta que deve ser rápida e tomada sob pressão. Definir o que se tem a conceder e
o que se buscará com isso é parte inerente ao processo – se existe divergência entre as partes, e é óbvio
que existe, estas precisarão, de algum modo, ceder, abrir mão de algo, para que cheguem ao acordo – e
também ajuda as partes nos movimentos de aproximação. Definir a ordem dos tópicos aumenta a
eficiência do processo. Enfim, o planejamento estratégico da negociação é indispensável para aumentar
tanto a eficiência quanto a eficácia da ação.

8.4 TIPOS DE NEGOCIAÇÃO

A classificação das negociações varia de autor para autor. Porém, em sentido amplo a
negociação pode atender uma das seguintes classificações:

86
 • Perde-perde - quando ambas as partes saem do processo com sentimento predominante
de perda;

• Ganha-perde – quando uma parte sai com sentimento de satisfação, de que alcançou
mais do que esperava e a outra presume exatamente o oposto;

• Ganha-ganha - quando ambas as partes saem do processo satisfeitas, acreditando terem

conseguido solucionar a divergência de maneira satisfatória.

Defendemos que, se para haver negociação tem de haver divergência, conclui-se que em
qualquer processo de negociação há o elemento da perda. Logo, é impossível existir um processo de
negociação no qual os dois lados ganhem. Essa categoria – ganha-ganha – é uma categoria idealizada.
Sempre verificar-se-á alguma perda no processo. Afinal, é sempre necessário abrir mão de alguns
intuitos para que outros sejam alcançados.

Entretanto, diversos autores hodiernos propugnam pela existência de processos de negociação

que conduzam a resultados positivos para ambos os lados. Assim, embora discordemos de tal posição,
devemos conhecer os aspectos defendidos pelos autores que acreditam na negociação ganha-ganha.

8.4.1 Negociação Ganha-Perde e Perde-Ganha

Na negociação Ganha-Perde, o negociador adota posturas inflexíveis e duras, que não dão
alternativa à outra parte, forçando-a a uma concessão sem alternativa. Tal posicionamento costuma ser
fatal para a continuidade das relações, pois a outra parte, vencida, procurará outros caminhos.

Já na negociação Perde–Ganha, o negociador adota uma posição amigável para com a outra
parte e, em decorrência disto, sentindo-se temeroso em contrariar ou firmar posição, prefere ceder
demasiadamente. Tal posicionamento gera prejuízo e insatisfação, comprometendo a continuidade das
relações comerciais.

8.4.2 A Negociação Ganha-ganha

Existem muitas situações em que as necessidades dos protagonistas não estão realmente em
oposição. Se em vez de um tentar derrotar o outro, os dois resolverem derrotar o problema, todos podem
se beneficiar. Este é, por conseguinte, um dos defensores da negociação ganha-ganha. Para se chegar a
tal situação, faz necessário adotar o estilo colaborativo ganha-ganha para conseguir a satisfação mútua
envolve a ênfase em três atividades importantes: 1. Criar confiança 2. Conseguir compromisso 3.
Enfrentar a oposição".

87
 Entretanto segundo PATTON (1994), a negociação diz respeito a um contrato, uma discussão
familiar ou um acordo de paz entre nações, as pessoas empenham-se rotineiramente na barganha
posicional. Cada um dos lados toma uma posição, defende-a e faz concessões para chegar a uma
solução de compromisso. Em decorrência dessa concessão, comumente ocorre a fragilização do
relacionamento das partes envolvidas.

A raiva e o ressentimento são um resultado freqüente quando um dos lados se percebe

curvando-se à rígida vontade do outro, enquanto seus próprios interesses legítimos são postos de lado.
Assim, a barganha posicional tenciona e, por vezes, destrói o relacionamento entre as partes. Empresas
comerciais que negociam juntas há anos acabam por separar-se. Vizinhos deixam de falar uns com os
outros. Os ressentimentos gerados por um encontro desse tipo podem durar a vida inteira.

A fim de tornar a negociação um processo de busca de resultados do tipo ganha-ganha, Ury,

Fischer e Patton propõem um método denominado negociação baseada em princípios ou negociação dos
méritos. Segundo esses autores, este método pode ser resumido em quatro pontos fundamentais.
Explicam-nos os autores que "esses quatro pontos definem um método direto de negociação que pode
ser usado em quase qualquer circunstância. Cada ponto versa sobre um elemento básico da negociação
e sugere o que se deve fazer a respeito dele:

• Pessoas: separe as pessoas do problema;

• Interesses: concentre-se nos interesses, não nas posições;
• Opções: crie uma variedade de possibilidades antes de decidir o que fazer;
• Critérios: insista em que o resultado tenha por base algum padrão objetivo.

A grande dificuldade da utilização deste método é – de fato – a sua prática. Dificilmente ambas as
partes se posicionarão da maneira proposta; elas, no dia-a-dia, continuarão, via de regra, a se valer da
barganha posicional. Observamos isso, por exemplo, nas relações de mercado, nas quais
constantemente empresas e clientes não conseguem alcançar o objetivo de satisfação mútua. Não é raro
vermos empresas que, ao negociar com clientes, ao invés de considerarem este um momento em que
podem aumentar a satisfação de seus clientes, passam a vê-los como seu maior "problema". Não
procuram pontos que satisfaçam os interesses de ambos, mas, sim, mantêm-se preocupadas apenas em
satisfazer os seus próprios interesses, colocando-se em posições inalteráveis, rígidas. Num momento em
que as opções podem ser amplamente ampliadas, algumas empresas insistem em limitá-las. Tudo isso
implica que os critérios de decisão não sejam convergentes, com cada parte tendo os seus próprios
critérios.

88
 Como já observamos, a negociação é um processo complexo e cansativo. Envolver-se numa
negociação que, espera-se, tenha resultado positivo para ambos os lados exigem uma postura mais
aberta e clara, uma postura de cooperação. Mas não é essa a regra geral que sustenta as negociações
entre empresas e clientes. A complexidade da negociação torna-se, então, um dificultador em sua
utilização como orientação estratégica.

8.5 A NEGOCIAÇÃO NA ATIVIDADE EMPRESARIAL

A negociação adotada na atividade empresarial e de negócios visa, através da idéia da troca, à

satisfação das partes envolvidas no processo. De um modo geral, pode voltar-se para os diversos
agentes socioeconômicos do ambiente da empresa.

8.4.1 A Negociação com Fornecedores e Revendedores

Quando direciona-se aos fornecedores e revendedores, a negociação tem como pano de fundo o
desenvolvimento de parcerias prósperas. Mas, para atingir tal fim, é preciso que alguns de seus aspectos
estratégicos, como a utilização do poder de barganha e a ocultação de informações, sejam postos de
lado. O que, de certo modo, desvirtua a própria estratégia de negociação.

Uma empresa cuja estratégia orienta-se pela negociação com fornecedores é a C&A, que
mantém um quadro bastante reduzido de fornecedores. Estes, em alguns momentos, mostram diversas
fraquezas, mas a C&A lhes dá apoio para resolver esses problemas e exige que eles façam o mesmo –
dediquem-se em se tornar mais eficientes e eficazes – o que beneficia a todos. Por outro lado, modernas
técnicas de gestão, direcionadas especificamente para o controle dos estoques, como o ECR (efficient
consumer response) e o just in time, exigem que fornecedores e revendedores negociem diversos
parâmetros, como preço, prazo de entrega e tamanho de lote. A cadeia de suprimentos de determinadas
empresas é, atualmente, um dos diferenciais competitivos mais fortes e deve receber grande atenção por
parte dos setores onde este diferencial deve ser levado em conta. O setor varejista, por exemplo, é um
deles. Ele, atualmente, migra para as técnicas acima mencionadas, de grande monta para seus
integrantes. As empresas de varejo, em geral, podem até não ter a orientação da negociação como a
primordial em suas estratégias, mas, com certeza, ela terá participação muito relevante, notadamente no
que se refere a fornecedores e revendedores.

8.4.2 A Negociação com Concorrentes

Relacionando-se aos concorrentes, a negociação tende a construir uma associação que prejudica
enormemente os clientes e que é dificultada por leis contrárias a ela – o cartel. Quando as empresas
começaram a utilizar-se da negociação como orientação estratégica, ainda no século XIX, este foi seu

89
primeiro direcionamento. Valiam-se dela quando as forças dos oponentes se equivaliam e, com isso, o
conflito e a coerção não alcançavam os resultados esperados. Afinal, "se não pode vencê-lo, junte-se a
ele".

No presente momento, a negociação com os concorrentes toma forma nos processos de fusão e
joint-venture. Como exemplo podemos citar a associação entre as empresas do setor de informática ABC
(brasileira) e Bull (francesa) e entre as agências de publicidade Giovanni (brasileira) e Foot, Cone e
Belding (americana). Essas empresas congregaram seus pontos fortes sob uma bandeira única,
fortalecendo-se assim para as ações de mercado.
Mas essas alianças estratégicas são, na maior parte dos casos, benéficas ao cliente. As
empresas capacitam-se a oferecer produtos e serviços com mais qualidade e podem, quando realmente
direcionadas a satisfazer os consumidores, utilizar seu maior poder contra os outros agentes econômicos
que tentam se aproveitar de situações favoráveis para coagir os clientes. Um bom exemplo para isto
encontramos na atuação das grandes redes supermercadistas brasileiras ao longo do ano de 1999. Os
fatores econômicos forçavam os preços para cima, mas este importante segmento revendedor, de uma
forma conjunta, não aceitou as pressões de preço de seus fornecedores, mantendo os preços em
patamar bastante próximo do que praticavam. Os supermercados negociaram entre si, fortaleceram-se
para enfrentar seus fornecedores que queriam aumentar os preços e beneficiaram amplamente seus
clientes.

8.4.3 A Negociação com Clientes

A orientação estratégica da negociação voltou-se para os clientes – em um momento em que os

mercados estavam dominados por uma ou poucas empresas, aquelas que desafiavam essa hegemonia
procuravam identificar grupos homogêneos de consumidores e suas necessidades e desejos específicos.
A seguir, ofereciam a eles produtos e serviços que satisfizessem suas expectativas particulares
esperando que, em troca, passassem a consumir seus produtos e serviços. Deixavam claro o que
desejavam e faziam sua(s) oferta(s). Esta é, inclusive, a característica básica da negociação que
devemos destacar onde o agente ativo expõe abertamente o que tem a oferecer e o que espera receber.

A partir dessa constatação, o marketing passou a valorizar mais os instrumentos de

planejamento, uma vez que começava a se travar uma verdadeira guerra pelo mercado (prova disso é
que a metáfora militar passou a ser freqüentemente utilizada pelos profissionais da área).

90
 8.5 AÇÕES ESTRATÉGICAS DE NEGOCIAÇÃO

Em face de uma determinada situação de negócio cabe ao negociador ou da equipe de

negociação delinear uma estratégia que lhe permita alcançar os seus objetivos negociais. Savage, Blair e
Sorenson (1989) propuseram um modelo para a escolha da estratégia negocial. De acordo com esse
modelo, a escolha da estratégia negocial dependia da resposta a duas simples questões: (1) Qual o grau
de preocupação do negociador em relação aos resultados substantivos da negociação (objetivos
substantivos)? e (2) Qual o grau de preocupação que o negociador tem em relação à relação atual e
futura com a outra parte (objetivos relacionais)? A resposta a estas questões resulta num mix de
alternativas estratégicas apresentadas na Figura 1.

Como a figura anterior mostra, respondendo a estas duas questões os negociadores podem
escolher de entre quatro estratégias negociais alternativas: a colaboração, a competição, a acomodação
e o evito da negociação. Quando existe um interesse forte nos resultados concretos da negociação (por
exemplo, conseguir este contrato ou ganhar esta negociação), com pouco interesse na relação com a
outra parte, o negociador deverá escolher uma estratégia de negociação competitiva. Por outro lado, um
interesse muito forte na obtenção de resultados relacionais, seja construindo, seja preservando uma
relação entre as partes, sugere uma escolha pela estratégia de acomodação. Se existir um interesse
tanto nos resultados substantivos, como relacionais, o negociador deve optar por uma estratégia de
colaboração. Finalmente, se nenhum dos objetivos for importante para o negociador, este deverá optar
por evitar a negociação. A tabela 1 resume e compara as principais características de cada uma das
estratégias negociais ativas – competição, colaboração e acomodação.

91
92
 Como se pode ver na tabela anterior, a estratégia de negociação competitiva ou distributiva foca-
se na maximização dos resultados próprios, apenas cedendo o necessário para conseguir um acordo.
Cada parte vê o outro como um adversário e debate-se quase exclusivamente em termos de quem fica
com que “fatia do bolo”. A única informação que as partes partilham é aquela que defende os seus ponto
de vista, ou que aumenta as suas hipóteses de vitória. Por sua vez, uma estratégia de colaboração é
rodeada de um ambiente de abertura e confiança mútua, no qual as partes partilham livremente
informação e idéias. A colaboração significa um esforço conjunto direcionado na procura de uma solução
que será benéfica para ambas as partes. No entanto, a colaboração não significa que se evitem ou
suavizem as diferenças. Ao contrário, reconhece-as como necessárias, inevitáveis e mesmo desejáveis,
uma vez que serão as diferenças que gerarão a tensão criativa que proporcionará uma solução final de
qualidade (Ware, 1980). Finalmente, a estratégia de acomodação é usada quando o principal objetivo é
construção ou o fortalecimento da relação com a outra parte, pelo que o negociador está disposto a fazer
um sacrifício do seu resultado negocias. A lógica da aceitação de um resultado menos favorável prende-
se à expectativa de uma reciprocidade numa negociação futura. Cialdini (1993) sugere que essa
reciprocidade é, de fato, o que mantêm os grupos sociais unidos.

8.6 GESTÃO DE CONFLITOS NO PROCESSO DE NEGOCIAÇÃO

A gestão de situações de conflito é uma parte central do processo negocias. No entanto, os

indivíduos diferem quanto às suas orientações preferenciais para lidar com estas situações de conflito.
Existem dois níveis de preocupações que influenciam claramente o estilo de gestão de conflito de cada
negociador: a preocupação com os interesses próprios e a preocupação com os interesses dos outros
(modelo de interesses duais). Thomas e Kilmann (1974) propõem um modelo em que interpreta estas
duas dimensões em termos psicológicos: o grau de assertividade e o grau de cooperativismo,
identificando cinco estilos de gestão de conflitos – Figura 2.

Um indivíduo pode, por exemplo, ser muito competitivo e por isso mesmo ter tendência para uma
estratégia de força - imposição do seu ponto de vista -, mesmo que o objecto de divergência seja para ele
pouco importante ou significativo. Da mesma forma, características de baixa assertividade (timidez)
podem levar um indivíduo a acomodar-se, ou seja, a ceder em pontos de elevado interesse para ele.
Para estes autores, a atitude individual face ao conflito seria então um factor adicional a ter em conta,
susceptível de moderar a natureza objectiva da situação.

De acordo com investigações posteriores concluiu-se os estilos de gestão de conflitos variavam

por dois tipos de razões: a natureza da situação (i.e., os negociadores racionalizam as estratégias a
utilizar de acordo com a situação) e a tendência individual para a utilizar um determinado estilo

93
independentemente da situação (Kilmann e Thomas, 1977). Também se verificou que os estilos de
gestão de conflitos se relacionam com outras características de personalidade. Thomas (1976) verificou
que o maquiavelismo poderá estar associado a uma preferência do estilo de compromisso. Outras
relações estabelecidas sugerem que o estilo competitivo está associado a uma tendência para correr
menos riscos, a um maior controlo interno, a elevadas necessidades de poder e controlo e a baixas
necessidades de afiliação. Da mesma forma, os indivíduos com mais orientação para a colaboração
seriam mais criativos e dotados de maior complexidade cognitiva, ou seja, de maior capacidade de
diferenciar e integrar conceitos e situações.

O modelo Thomas-Kilmann foi sem dúvida uma abordagem simplificadora e muito coerente para
analisar os efeitos das características individuais na negociação. Vários estudos posteriores (por
exemplo, Pruitt e Rubin, 1986; van de Vliert e Prein, 1989; O’Connor, 1997; O’Connor e Carnevale,
1997), explorando estas duas dimensões, têm corroborado amplamente a validade do modelo.

Utilizando o modelo de Thomas-Kilmann, Dallinger e Hample (1995) realizaram um estudo em

que analisavam a forma como os indivíduos encaravam as situações de conflito. Para estes
investigadores, aqueles que levam as situações de conflito para uma dimensão pessoal sentem-se, com
muito mais probabilidade, ameaçados, ansiosos, desvalorizados e mesmo insultados por uma
determinada situação de conflito. Também concluíram que aqueles que assumem as situações de
conflito de um ponto de vista pessoal: (1) preferem estilos de gestão de conflitos que evitem o confronto
(esquivo e acomodação), (2) preferem superiores hierárquicos que tenham um estilo de compromisso; e
(3) sentem-se perseguidos e reagem em stress quando confrontados com superiores que usem um estilo
competitivo na gestão de conflitos.

94
 8.7 ESTILO DE NEGOCIADORES

Nos processos de negociação a habilidade técnica tem merecido mais atenção que a habilidade
interpessoal. Em decorrência deste aspecto, este tópico propõe-se a tratar a dimensão que,
provavelmente, é a mais esquecida no processo de negociação: a habilidade interpessoal.

Os negociadores com quem nos defrontamos poderiam ser agrupados em quatro estilos básicos.
Abaixo estão descritos os tipos com seus respectivos exemplos de colocações:

• Estilo Catalisador - O negociador com este estilo tende a ser extremamente criativo, sempre com
novas idéias, entusiasta dos grandes empreendimentos, empreendedor. É o homem das coisas
novas, dos grandes projetos e decisões. Eventualmente, este negociador pode ser visto como
superficial, irreal, estratosférico, em suas decisões e ações. Em negociação com este tipo de
Negociador é importante enfatizar aspectos de inovação, criatividade, exclusividade, grandes
projetos, novas e boas idéias.
Ex.: "Seremos a primeira empresa no Brasil a fabricar esse tipo de abridor".

• Estilo Apoiador - é aquele que considera que os seres humanos são mais importantes que qualquer
trabalho; aprecia atuar sempre em equipe, procura agradar os outros, fazer amigos. Eventualmente
pode ser visto como incapaz de cumprir prazos, desenvolver projetos, enfim mais como um
missionário do que um executivo. Suas decisões são mais lentas e ele sempre busca não melindrar a
outra parte. Durante o processo de Negociação com este tipo de negociador, enfatize o trabalho em
equipe, preocupação com pessoas, no bem estar geral, na eliminação de conflitos, problemas.
Ex.: "A produção do abridor servirá para motivar e integrar mais nossa equipe de produção".

• Estilo Controlador - é aquele que toma decisões rápidas, está sempre preocupado com o uso do
seu tempo, com redução de custos; nas discussões não faz rodeios, vai direto ao assunto, é
organizado, conciso, objetivo, sua meta básica é conseguir resultados. Eventualmente pode ser visto
como insensível às pessoas, durão, carrasco, etc. Durante o processo de Negociação com este tipo
de negociador, enfatize a redução de custos, tempo, prazos, resultados, metas, independência em
relação aos outros.
Ex.: "A fabricação do abridor nos permitirá utilizar todo o potencial da área de produção e
aumentar em 5% a lucratividade da empresa dentro de três meses".

95
• Estilo Analítico - é aquele que adora fazer perguntas, obter o máximo de informações, coletar todos
os dados disponíveis, sempre se preocupando em saber todos os detalhes de cada empreendimento
antes de iniciar qualquer tarefa ou tomar qualquer decisão. Eventualmente este negociador pode ser
visto como sendo perfeccionista, detalhista em excesso, procrastinador, etc. Em negociação com
este tipo de Negociador é importante enfatizar informações, dados, detalhes, perfeição, preocupação
com o micro, segurança, garantia.
Ex.: "O abridor que produzimos funcionará dos dois lados, abrirá garrafas e latas, será
inteiramente de aço inoxidável, de peso muito leve, comparado aos produtos concorrentes será muito
mais resistente".

Qual o melhor estilo? Todos eles são bons. O importante é que conheçamos o nosso estilo e
busquemos conhecer o estilo da pessoa com quem estamos negociando ou nos comunicando . Um das
chaves do êxito no processo de negociação é saber apresentar as nossas idéias de uma forma que
causa mais impacto ao outro negociador.

Negociar é também o processo de atendimento de necessidades mútuas, cabe-nos então, falar

um pouco sobre qual o tipo de necessidade que caracteriza cada estilo: para o estilo catalisador as
necessidades são de reconhecimento; apelar para aspectos de novidade, singularidade, inovação,
disponibilidade, ajudará no processo de negociação. O apoiador procura a aceitação, alguém que o
aceite sem julgar; neste caso a menção à harmonia, ausência de conflitos, garantia de satisfação ajudará
no processo de negociação.

Para o estilo controlador as necessidades são de realização; tudo o que se relacionar com
alcance de metas, resultados, ganhar tempo e dinheiro, vencer, ser independente, ajudará no processo
de negociação. Já o analítico está sempre em busca de segurança e de certeza; fornecer-lhe os dados
disponíveis, alternativas para análise, decisões seguras, pesquisas sem fim, ajudará no processo de
negociação.

É evidente que não basta apenas conduzir a negociação de acordo com o estilo da outra parte. A
negociação poderá ser facilitada dependendo do grau de confiança existente no relacionamento.

A confiança está estreitamente relacionada com os estilos, dentro do processo de negociação.

Por exemplo, se meu estilo é controlador, meu grande problema em termos de confiança, refere-se ao
elemento aceitação; para o catalisador o problema é a credibilidade; para o analítico o problema é a
sinceridade; com o apoiador é coerência.

96
 Em resumo, problema de confiança causado ao outro negociador pelo seu comportamento
poderá ser caracterizado da seguinte forma:

• Falta de Credibilidade (não cumprir o que promete)

• Falta de Coerência (não dizer o que pensa, querer sempre agradar)
• Falta de Receptividade (não conviver com diferenças individuais)
• Falta de Clareza (não compartilhar informações relevantes)

Vale lembrar também que a flexibilidade – a capacidade de considerar as necessidades

alheias pelos menos tão importantes quanto as nossas, bem como a predisposição para mudanças,
inovações etc. – é também fundamental ao processo de negociação, na medida em que tende a fazer
com que a outra parte se predisponha a dialogar conosco.

CASOS & FATOS DA GESTÃO – EXPERIÊNCIAS DE NEGOCIAÇÃO

COMO TRATAR O ADVERSÁRIO COM "arranjamos alguém que produz a mesma

RESPEITO E VENCÊ-LO
Após a compra de uma empresa que
produzia koosh balls (aquelas bolinhas que
parecem ouriços de borracha), fui
incumbido de conseguir um aumento das
vendas e dos lucros. Voamos para Hong
Kong para encontrar os principais
fornecedores e obter uma melhora de
preço. Consultamos um fornecedor
alternativo e descobrimos que podíamos
comprar as bolas por 3 centavos a menos
cada uma. Em seguida, fomos convidados
para um jantar sofisticado com o atual
fornecedor e toda sua família, para
discutirmos uma possível redução de preço.
Imaginem que estávamos em uma sala, 16
pessoas ao redor da mesa, com três coisas
em mente. Primeiro, queríamos manter um
bom relacionamento -sobretudo na China,
a palavra tem grande valor e o respeito
dedicado ao parceiro significa muito. Se
tivéssemos entrado no local dizendo
coisa que vocês por 3 centavos a menos", o
outro lado se teria retirado por se sentir
desrespeitado.
Em segundo lugar, queríamos que eles
soubessem que nossa empresa estava em
expansão e havia a possibilidade de
fornecer mais produtos para nós.
Finalmente, era hora de pedir a ajuda deles.
Nunca havíamos solicitado uma redução
de preços e perguntamos se eles poderiam
nos ajudar nesse aspecto. Nosso fornecedor
chinês compreendeu o significado do pedi-
do e ofereceu um preço um centavo
inferior ao do rival.
COMO ENFRENTAR UM OPONENTE "DURÃO"
AMaus Haus ainda era uma empresa
pequena, e acabávamos de ganhar uma
concorrência para desenvolver o site de
uma grande empresa. Fomos os escolhidos,
mas depois tivemos de "negociar" com o
departamento de compras o "privilégio" de

97
trabalhar com eles.
Eles queriam que lhes déssemos um
desconto generalizado de 20% apenas
porque eram uma grande corporação e
por isso mereciam um tratamento de cliente
"preferencial". Agimos com firmeza, pois já
tínhamos incluído uma redução de 20% em
nossa proposta inicial. As negociações
eram tensas e eles finalmente recorreram às
estratégias "tem muita gente querendo
fornecer para nós" e "se quiserem trabalhar
para nossa empresa, terão de colaborar".
No final, nós cedemos um pouco (ou seja,
acabamos incluindo algumas coisas), mas
mantivemos os valores. Quando eles
disseram "Isso é só o começo; aceitem um
bom acordo agora e no futuro pagaremos
melhor", eu respondi: "Émuito bom ouvir falar
sobre novas oportunidades e isso nos anima
muito, tanto que, se vocês pagarem o
preço total agora, ofereceremos descontos
crescentes nos projetos futuros". A estratégia
funcionou, pois os forçou a dizer: "Bem,
então vamos definir o que é um acordo
justo para cada projeto".
COMO CONSEGUIR A COOPERAÇÃO DO
FORNECEDOR
Recentemente, tomamos a decisão de
reduzir os preços de nossos brincos de
diamante a fim de oferecer um valor
melhor a nossos clientes.
Uma das coisas que adoro ouvir dos
98
fornecedores quando falamos em
redução de preços é: "Mas já estamos
fornecendo para vocês quase sem lucro
algum". Costumo dizer: "Bem, então talvez
seria melhor parar de comprar de vocês.
Não faz sentido forçá-Ios a se prejudicar
no mercado". Nossa atividade, que
consiste em vender bijuterias pela Internet,
propicia margens bem inferiores à maioria
do ramo joalheiro.
A resposta dos fornecedores foi: "Vamos
refazer as contas e ver o que é possível,
mas adiantamos que não temos muita
margem". Eles nos ofereceram uma
redução bastante modesta. Nós insistimos:
"Vejam, todo desconto que vocês fizerem
serárepassado a nossos clientes".
Era uma situação nova para eles, uma vez
que a maioria das empresas incorporaria
essa diferença à própria margem de lucro.
Nós estabelecemos os parâmetros sobre a
flexibilidade prevista para cada categoria e
o preço pago ao fornecedor acabou
reduzido em quase 11 % em relação ao
início das negociações. Repassamos a
diferença aos clientes e nossa atividade
cresceu 70%. Ficamos impressionados,
porque nosso lucro cresceu e o fornecedor
também se beneficiou com os resultados.
Eles aumentaram tanto as vendas que
também estão ganhando mais.
COMO FECHAR UM ACORDO
Há cerca de 14 anos, eu era um jovem
ansioso para trabalhar em meu primeiro
projeto imobiliário. Fui a uma reunião com
um empresário bem mais velho do que eu,
que estava vendendo um terreno em
Charlotte.
A principal questão da negociação era
a avaliação da capacidade, que, na
opinião dele, eu não tinha. Ao perceber
isso, eu disse: "Tenho um sócio mais
experiente do que eu. Não posso dizer
quem é, mas ele não concordará com
esses termos".
Sentei-me e esperei pela resposta. Ele
disse que queria pensar um pouco, mas eu
tinha a sensação de que não me daria a
resposta que eu queria. Eu tinha medo de
admitir que estava blefando. Por isso,
mantive o que tinha dito e ficamos de
voltar a conversar no dia seguinte.
Meu objetivo era arranjar, em 24 horas,
um sócio com mais de 50 anos e cabelos
grisalhos. Pedi a um colega que fizesse o
papel, que se resumia em participar da
reunião do dia seguinte e demonstrar
maturidade, só isso. Sabem o que
aconteceu? O dono do terreno concordou
com a proposta. Ele já tinha aceitado os
pontos básicos, mas minha "garantia de
cabelos grisalhos" fez a diferença.
(Lindsey McAlpine Presidente do The
McAlpine Group Charlotte, Carolina do
Norte, EUA).

FONTE: INC. MAGAZINE. Teoria e Prática da negociação.São Paulo: HSM Management, 2004.

9.0 APLICAÇÃO DA TEORIA DOS JOGOS EM DECISÕES ESTRATÉGICAS

9.1 Introdução do Tópico

Como foi possível perceber no tópico anterior, em uma relação do tipo colaborativa ou
competitiva, uma negociação é considerada eficaz quando pelo menos um dos interlocutores decide pela
alternativa que favorece os melhores resultados possíveis. Isto é, independente do posicionamento dos
interlocutores na negociação, a obtenção de resultados de cada um dependerá das ações e da decisão
tomada pelo interlocutor oponente.

De modo identificar a melhor alternativa a ser decidida diante as condições propiciadas pelo
oponente, seja este tanto um interlocutor em uma relação de negócios ou um concorrente em condições
de competitividade, os fundamentos da Teoria dos Jogos propiciam embasamento necessário para a
análise adequada das condições de conflito, por sua vez, apresentando caminhos possíveis para uma
decisão eficaz.

A Teoria dos Jogos trata do estudo formal do conflito e da cooperação. Para esse objetivo, são
adotados modelos matemáticos que descrevem interações competitivas sujeitas a um conjunto de regras,
onde a meta principal é determinar quais são as estratégias racionais ótimas em situações onde os
resultados dependem também das estratégias escolhidas pelos demais oponentes. Entretanto, este
material não se propõe dar aprofundamento matemático ao assunto, mas sim, de considerar a
aplicabilidade deste conhecimento no processo de tomada de decisão, de negociação e/ou de conflito
direto com um concorrente ou uma realidade do mercado.

99
 9.2 Fundamentos da Teoria dos Jogos

A palavra "jogo", que dá nome à teoria, foi alvo de diversos mal entendidos desnecessários.
Muitos consideravam a como algo frívolo, pouco sério, ou simplesmente não-científico, dada sua origem
em estudos de jogos de salão, como pôquer, xadrez ou "pedra, papel e tesoura". Por ter sido gerada num
ambiente predominante de homens e antes dos movimentos sociais exigirem do mundo acadêmico a
colocação de expressões "politicamente corretas", a teoria está povoada por conceitos cujos termos
fazem referências à "batalha dos sexos", "conversa barata" (cheap talk), "blefe" e "pato" (sucker), entre
outros jargões menos chocantes. Tecnicamente, no entanto, essa má impressão desfaz-se quando se
percebe que a aparente simplificação das relações entre indivíduos fornecida pela formalização
matemática da teoria permite analisar com uma precisão até então desconhecida nas ciências sociais o
comportamento dos agentes "racionais", humanos ou não.

Para a Teoria dos Jogos, uma competição direta entre oponentes é definida por um conjunto de
regras que estabelece seus cinco elementos constitutivos:

• Os oponentes - agentes econômicos que tomam as decisões. Espera-se que eles sejam
racionais e tenham suas preferências, procurando maximizar sua satisfação com referência a
elas;

• Um conjunto de ações e estratégias - é a definição das ações e estratégias possíveis para

cada jogador.

A estratégia é o conjunto de ações a ser executado ao longo do jogo. Por exemplo, num jogo
simples como par ou ímpar, o conjunto de ações a ser executado é limitado. Num jogo
complexo como o xadrez, existe um número imenso de estratégias para cada cor de pedra
que pode configurar uma progressão;

• Um conjunto de informações disponíveis - trata-se da definição dos tipos de informações

que estão à disposição dos jogadores e como elas se apresentam.

• Um conjunto de resultados possíveis chamados de payoffs - são as formas que podem

assumir os resultados das interações de ações e estratégias tomadas pelos jogadores. Os
resultados demonstrarão as preferências dos jogadores e poderão ser através de uma
avaliação simples ou podem ser apresentados de forma numérica (por exemplo, quando
representarem lucro ou remuneração dos agentes, ou seja, quanto maior o número, maior o
nível de satisfação);

• Relação de preferências de cada um diante dos resultados.

Os jogos são representações simplificadas de situações onde pelo menos uma pessoa age no
sentido de maximizar a utilidade de suas ações levando em conta as reações de outros agentes. Trata-

100
se, portanto, da descrição formal de uma situação interativa estratégica em que as partes devem resolver
qual a melhor decisão a ser tomada, segundo o ponto de vista de um agente capaz de computar quais
meios serão necessários para obtenção do fim esperado. Por conseguinte, um jogador possui como
requisito mínimo uma racionalidade instrumental ou estratégica.

Jogos com apenas uma pessoa são considerados jogos contra a natureza (ou Sorte) - único
agente considerado não-racional, mas que pode gerar indeterminação aos resultados, que passam a ser
influenciados pela lei da probabilidade. A rigor, não há empecilhos formais para o estudo de jogos com
um número infinito de participantes, embora seja mais freqüente a pesquisa dos casos que envolvem
duas partes, cuja visualização pode ser feita facilmente na forma dita normal, ou estratégica, e na forma
extensiva. Na sua representação normal, ou estratégica, os jogos são apresentados em matrizes nas
quais as estratégias de cada jogador são listadas respectivamente nas linhas e colunas. Em cada célula
da tabela aparecem os ganhos que cada uma das partes obterá caso realize as ações às quais ambas
estão vinculadas. Os ganhos do jogador da linha são grafados na primeira posição, à esquerda do par
ordenado, e os do jogador da coluna vêm após a vírgula que os separa, à direita. A figura 1 expõe a
representação geral da forma estratégica:

Figura 1 - Matriz Geral de Estratégias Puras

Coluna
1 2 y2 yn
1 f(1, 1) f(1, 2) f(1, y2) f(1, yn)
2 f(2, 1) f(2, 2) f(2, y2) f(2, yn)
Linha
x1 f(x1, 1) f(x1, 2) f(x1, y2) f(x1, yn)
xm f(xm, 1) f(xm, 2) f(xm, y2) f(xm, yn)

Jogos em que os detalhes omitidos pela forma estratégica são relevantes ficam melhor
representados na descrição completa fornecida pela forma extensiva, desenhada no modelo estrutural de
"árvores". No esquema de árvores, a ordem deliberativa de cada jogador é observada, bem como o
conjunto de informações de cada um. Os pontos apresentados - ou "nós" - são as decisões disponíveis e
os traços - ou "ramos" - as alternativas de movimento e as ações que levam de um nó a outro, desde o
ponto inicial - ou "raiz" - até o resultado final em cada terminal. O caminho traçado, da raiz à "folha",
delineia todas as estratégias que podem ser realizadas. Motivo pelo qual as árvores só devem ser
empregadas em jogos finitos. A forma extensiva permite uma análise direta da situação, já que apresenta
toda estrutura das jogadas e das informações disponíveis de uma vez. Observando os nós e ramos da
árvore, podem ser percebidos o número de jogadores, suas opções nos pontos de decisão, as posições
intermediárias - ou movimentos - até os nós terminais e a quantidade de jogadas a cada passo executado

101
(1). O conjunto de informação de cada jogador é limitado em cada rodada por uma linha que circunda os
nós de decisão. Quando o jogador tem certeza em qual nó se encontra, este conjunto de informação é
unitário. Cada nó e conjunto de informação é rotulado com o número ou letra de cada jogador, enquanto
os ramos são rotulados com as alternativas de ação que partem de cada nó. As árvores são apropriadas
para os jogos seqüenciais, onde os agentes se movimentam numa ordem predeterminada.

Figura 2 – Árvore de Decisão

2.3 Situações possíveis dentro da Teoria dos Jogos

Podemos identificar diferentes modelos ou tipos de jogos, baseados nas características

apresentadas. Quanto ao número de jogadores, os jogos podem envolver um, dois ou mais jogadores.

È válido esclarecer que, as regras delimitam o grau de informação permitido aos agentes.
Portanto, a possibilidade de aceso à informação dependerá do tipo de jogo submetido, conforme descrito
abaixo:

• Jogos cooperativos - são aqueles em que a comunicação prévia é permitida entre os

jogadores, antes de decidirem a estratégia que adotarão durante o jogo. Com isso, acordos

102
 irrevogáveis e auto-motivantes são passíveis de estabelecimento. Para ser eficaz, a
comunicação precisa ser livre de distorção e sem qualquer custo para os falantes, isto é, a
emissão de mensagens não implica em uma alteração direta da matriz original do jogo.
Entretanto, embora a comunicação, à primeira vista, pareça facilitar a realização de contratos,
também abre espaço para imposição de coalizões, ameaças e blefes que perturbam a
produção dos melhores resultados para uma das partes;

• Jogos não-cooperativos – neste a comunicação prévia é impossibilitada de ser

estabelecida, apesar de haver situações em que a sinalização acontece, bem como o
encontro de convenções que ajudam a coordenar as ações dos agentes, com base no
conhecimento comum partilhado pela cultura, convívio social ou capacidade cognitiva dos
jogadores. Nestas ocasiões, um efeito chamado de "telepatia" emerge como forma de
comunicação implícita entre falantes de uma mesma língua ou habitantes e conhecimento
comum.

• Jogos de informação completa – mesmo sendo ou não implementada a comunicação,

entretanto os jogadores têm pleno conhecimento do número de participantes, da posição que
cada um ocupa em cada etapa do jogo e dos resultados que todos podem obter.

• Jogos de informação incompleta – ausência de parte dos elementos informativos,

principalmente sobre o tipo característico dos jogadores, implicando, assim, na perda da
simetria entre os oponentes;

• Jogos de informação perfeita ou seqüenciais - são aqueles em que jogadores agem em

seqüência;

• Jogos de informação imperfeita ou jogos considerados simultâneos - que é um tipo de

jogo em que os jogadores agem ao mesmo tempo;

• Jogos de soma constante - nos quais a soma dos resultados é sempre a mesma,
independente das ações dos jogadores;

• Jogos de soma zero – uma categoria dos jogos não-cooperativos, definida como
estritamente competitiva. São situações extremas nas quais para um jogador ganhar o outro
tem necessariamente de perder, ou então as partes terminam o jogo sem saldo algum. Neste
tipo de jogo não há possibilidade de cooperação entre os dois agentes egoístas, já que seus
interesses são totalmente opostos.

• Jogo de soma variável - Jogos de soma variante, diferente de zero, jogos que não são
estritamente competitivos e permitem aos participantes preferirem opções que não estão em
total oposição entre eles. Um jogador pode desejar obter um resultado que o favoreça, sem
necessariamente causar prejuízo ao outro. Ao serem repetidos várias vezes podem promover

103
 a cooperação, apesar de nenhuma comunicação prévia ter ocorrido. Através de vias indiretas,
como a encontro de pontos focais tácitos, as escolhas de alternativas estratégicas favoráveis
entre as partes acontecem assim que uma solução única se mostre distinta a todos de modo
semelhante.

Um caso prático, interessante, que pode ser facilmente assimilado, é o caso dos serviços de
fotocópias (xerox, na linguagem coloquial), nas dependências da biblioteca da FMGR. Atualmente, a
prestação deste serviço é feita de forma monopolista. No caso de surgir uma outra empresa interessada
neste mercado, é possível, que o atual prestador e a empresa desafiante entrem numa guerra de preços,
estabelecendo assim, um jogo que pode ser representado, conforme a Figura 2 e 3 a seguir. Se for
estipulada uma situação hipotética inicial onde a empresa monopolista tenha um mercado cativo que lhe
possibilita um rendimento de R$ 10.000,00 por mês (dez mil reais/ mês).

Figura 2 – Conflito entre o Monopolista e o novo entrante

Monopolista

Competir Não Competir

Possível novo Entrar (-10,80) (30,70)

Entrante Não Entrar (0,10) (0,10)

Figura 3 – Conflito entre o Monopolista e o novo entrante

104
 Os jogos simultâneos normalmente são representados por matrizes com colunas e linhas,
descrevendo as estratégias, os jogadores e os resultados. O exemplo didático mais comum do tipo de
jogo simultâneo, não cooperativo; de informação incompleta e imperfeita; é o chamado “Dilema dos
Prisioneiros”, que consiste na situação em que duas pessoas são aprisionadas acusadas do mesmo
crime e colocadas em celas separadas, sem comunicação. Desta maneira, são pressionadas a confessar
o crime sob determinadas condições e com riscos de condenação estipulados em anos de prisão.

A cada um dos prisioneiros, que estão em celas separadas e sem comunicação, são dadas
opções de penas que podem ir de zero até dez anos de prisão, dependendo das opções que cada
prisioneiro acatar. As decisões de cada um dos prisioneiros afetam diretamente ao outro e aos dois.
Cada um deles terá que optar por aquilo que julgar melhor ao seu interesse (ou seja, maximizar o melhor
resultado para si próprio, independente do que o outro fizer). A representação deste tipo de jogo,
simultâneo e não cooperativo, é feita através de uma matriz conforme Figura 2 a seguir, onde os anos de
prisão para um ou outro prisioneiro estão entre parênteses, nos espaços representados pelas linhas e
colunas da matriz.

105
 9.4 Conceitos básicos de solução ou tomada de decisão em situação de conflito direto
(teoria dos Jogos)

Após conhecer-se a caracterização de um jogo e sua forma de representação, é importante a

busca da solução. A Teoria dos Jogos oferece vários tipos de solução ou de tomada de decisão. Os três
conceitos mais conhecidos de solução ou tomada de decisão são:

9.4.1 Conceito das estratégias dominantes

A estratégia é dominante quando é a melhor opção que se apresenta para um dos jogadores,
independente do que o outro jogador fizer. No caso do Dilema dos Prisioneiros, a melhor estratégia ou a
estratégia dominante de cada prisioneiro é confessar, independente do que o outro prisioneiro fizer, pois
uma melhor solução só seria possível, se ambos os prisioneiros pudessem conversar entre si.

Como exemplo de estratégias dominantes no mundo real, pode ser citada a negociação internacional em
torno da ALCA, ou seja, da formação de um bloco econômico de comércio internacional das Américas. A
estratégia dominante é garantir o país central como parceiro de cada país periférico. Como o país central
(Estados Unidos) sabe disso e esta é estratégia dominante, tanto dele, como dos demais países
americanos, se não sair a formação de um bloco, tanto os Estados Unidos quanto os outros países
buscarão a formação de acordos bilaterais, garantindo, assim, a parceria com a maior economia do
mundo, ou seja, a economia americana.

9.4.2 Estratégia maxmin

Nesta não existe estratégia dominante, os jogadores tendem a ser o mais prudente possível, optando por
um tipo de estratégia chamado maxmin, que consiste na seguinte situação: Cada jogador procura
maximizar o mínimo que ele pode assegurar para si, independente das estratégias dos outros jogadores.
Esta estratégia garante o ganho mínimo para cada jogador, ou seja, cada um assume a idéia: “não sei o
que fazer, farei o que me der o menor dos piores resultados”.

Um exemplo de aplicação deste tipo de solução foi o “jogo” jogado entre o Governo do Estado do
Rio Grande do Sul e o Sindicato representante da classe dos professores estaduais, no decorrer da
greve que se encerrou em 23.04.2004. Este jogo envolveu três jogadores, sendo que cada um deles
procurou assegurar para si o menos pior dos piores resultados possíveis, o que ficou evidenciado pelos
resultados publicados na imprensa do dia 24.04.2004, onde a sociedade (um dos três jogadores) pôde
avaliar os resultados obtidos por cada um dos jogadores em notícias e diagramas veiculados (Jornal
Pioneiro).

106
 9.4.3 O conceito de equilíbrio ou solução de (John) Nash

Esta combinação de estratégias escolhidas leva a um resultado no qual nenhum dos jogadores
individualmente se arrepende, ou seja, ambos jogadores não poderiam melhorar a sua situação
unilateralmente, modificando a estratégia escolhida. Na Teoria dos Jogos, a utilização do conceito de
Nash indica que cada um dos jogadores escolheu a melhor estratégia, independente da escolha do outro,
isto é, cada um deles acha que não poderia ter agido de maneira melhor.

É o caso das negociações internacionais, relatadas na solução das estratégias dominantes, pois se cada
um dos parceiros internacionais garantir a parceria do país mais importante, seja através da formação de
um bloco, seja através da assinatura de acordos bilaterais, teremos aí, também, o conceito de equilíbrio
ou de solução de Nash, ou de não arrependimento, pois todos os parceiros chegarão à conclusão que
tiveram a melhor solução, independente do que os outros jogadores decidirem.

9.5 Exemplo e Exercício de Jogos de Empresas

2.5.1 Exemplo de um jogo de soma zero com dois jogadores

Modelo simplificado de competição econômica

Duas empresas concorrentes produzem um mesmo produto e têm custos fixos de R$ 5000,00 por
período, independente de quanto conseguem vender. Ambas competem pelo mesmo mercado e devem
escolher entre um preço alto (R$ 2,00) e um preço baixo (R$ 1,00). Regras do jogo:

• A R$ 2,00, o mercado consome 5000 unidades ao custo de R$ 10000,00

• A R$ 1,00, o mercado consome 10000 unidades ao custo de R$ 10000,00

• Se ambas empresas aplicarem o mesmo preço, vendas serão divididas entre elas

• Se aplicarem preços diferentes, aquela com menor preço vende toda a quantidade e a
outra nada

• Payoffs são os lucros - revenda menos custos fixos

Matriz de payoff

107
 Empresa 2
R$ 1,00 R$ 2,00
Empresa 1 R$ 1,00 0, 0 5000, -5000
R$ 2,00 -5000, 5000 0, 0

Em cada uma das estratégias, o primeiro número indica o ganho da Empresa 1, enquanto que o
segundo representa o ganho da Empresa 2. Para todas as estratégias possíveis do jogo, a soma de
ganhos (payoffs) dos jogadores é zero, caracterizando um jogo de soma zero. A solução para estes jogos
é a aplicação do teorema minimax de von Neumann.

Teorema minimax

Em um jogo de dois jogadores com soma zero, é racional para cada jogador escolher a estratégia
que maximiza seu ganho mínimo, ou, de forma equivalente, que minimiza o ganho máximo do outro. O
par de estratégias tal que cada jogador maximiza seu payoff mínimo é a "solução" do jogo.

No exemplo acima, o raciocínio para a empresa 1 é o seguinte: o payoff mínimo para o preço R$
1,00 é zero, e para o preço R$ 2,00 é -5000, logo o preço R$ 1,00 maximiza o payoff mínimo. O
raciocínio da empresa 2 é similar, e a solução do jogo é a escolha do preço R$ 1,00 para ambas. Neste
exemplo, o jogo apresenta somente uma solução, a qual será jogada 100% das vezes, caracterizando
uma estratégia pura.

Exemplo de um jogo de soma zero com estratégias mistas par ou Ímpar

Considerar dois jogadores, cada um com duas alternativas de escolha: par ou ímpar.
Dependendo a combinação de escolhas dos dois, os jogadores obtêm ganho (representado por 1) ou
perda (-1). O jogador Par obterá ganho se ambos fizerem a mesma escolha, e neste caso Ímpar
receberá -1. e as escolhas forem diferentes, os ganhos invertem-se.

Matriz de Payoff

Ímpar
par ímpar
Par par 1, -1 -1, 1
ímpar -1, 1 1, -1

Neste exemplo, os jogadores podem usar duas estratégias, pois o payoff mínimo para cada uma
é -1. Existe ainda uma terceira estratégia possível, envolvendo aleatoriedade. Um jogador pode variar

108
sua escolha seguindo probabilidades aplicadas a cada uma das opções, caracterizando estratégias
mistas. A solução do exemplo apresenta então duas estratégias puras - par e ímpar - e uma série de
estratégias mistas correspondendo às variações de probabilidade possíveis. O teorema minimax garante
uma solução para jogos de soma zero, seja em estratégia pura ou mista. Neste caso, a solução é jogar
aleatoriamente par e ímpar com probabilidades iguais de 0,5, pois esta estratégia maximiza o payoff
mínimo sobre todas as outras estratégias, puras ou mistas.

O cálculo do payoff envolvendo estratégias mistas leva em conta o percentual associado a cada
estratégia, os quais são representados em n-tuplas, sendo n o número de estratégias puras que o
jogador dispõe. O somatório de todos os percentuais logicamente deve totalizar 1, equivalente a 100%.
Para encontrar a estratégia mista ótima, maximizando o payoff do jogador, é preciso obter as
porcentagens ótimas para cada estratégia. Abaixo está demonstrado como foram encontrados os
percentuais 0,5 do exemplo acima.

Cálculo dos percentuais ótimos do jogo par ou ímpar

Raciocínio para o jogador Par (equivalente para jogador Ímpar)

- estratégia deve ser ótima contra ambas as jogadas de Ímpar, ou seja, a soma dos payoffs
contra a estratégia "par" deve ser igual à soma dos mesmos contra a estratégia "ímpar" do jogador Ímpar.

Considerando que x é o percentual ótimo para a estratégia "par" e 1-x é o percentual ótimo
para a estratégia "ímpar",

x.1 + (1-x).-1 é a soma dos payoffs contra a estratégia "par", e

x.-1 + (1-x).1 é a soma dos payoffs contra a estratégia "ímpar"

Então, x.1 + (1-x).-1 = x.-1 + (1-x).1

x - 1 + x = -x + 1 - x

4x = 2

x = 0,5 = 50%. Logo, 1-x = 0,5 = 50% também. Cada estratégia deve ser escolhida 50%
das vezes para que o jogador consiga um payoff mínimo de -1/2. Usando uma estratégia pura neste
caso, o payoff mínimo seria -1.

Um outro exemplo de estratégia mista ocorre no jogo de pôquer, no qual é melhor não blefar
sempre, nem dizer sempre a verdade. Há problema em usar estratégia mista quando o jogo não é
repetido, pois neste caso será selecionada uma estratégia pura.

109
 Em jogos de soma zero com dois jogadores, é possível mostrar na matriz somente os payoffs de
um jogador e considerar que os payoffs do outro são o inverso, uma vez que sua soma é zero.
Considera-se, então, que o primeiro jogador busca maximizar seu payoff mínimo, enquanto que o
segundo procura minimizar o payoff máximo do primeiro (equivalente a maximizar seu payoff mínimo). A
matriz para o jogo par ou ímpar seria então a seguinte:

Ímpar
par ímpar
Par par 1 -1
ímpar -1 1

Jogos podem apresentar estratégias dominadas, as quais racionalmente nunca são escolhidas,
pois oferecem um payoff menor do que outra(s) em qualquer situação, independente da estratégia dos
outros jogadores. Estas estratégias dominadas podem ser removidas do jogo, simplificando-o sem alterar
sua solução. A matriz de payoff abaixo, por exemplo, representa um jogo de soma zero com dois
jogadores e mais de duas estratégias para cada um. Algumas das estratégias são dominadas e podem
ser retiradas. É importante notar que a matriz apresenta somente os payoffs de I. Assim, as estratégias
dominadas de I são aquelas que oferecem sempre menor payoff, independente da jogada de e II,
enquanto que as estratégias dominadas de II são as que oferecem maior payoff para I em qualquer
situação.

II1 II2 II3 II4 II5

I1 4 5 6 4 4

I2 4 2 3 4 4

I3 2 4 5 5 5

- As estratégias II4 e II5 são iguais, portanto I5 pode ser eliminada (ou I4)

- A estratégia II1 domina a estratégia II4, pois oferece sempre um payoff menor para I, portanto
II4 pode ser eliminada

- A estratégia II2 domina a estratégia II3, portanto II3 pode ser eliminada

110
 - A estratégia I1 domina a estratégia I2, pois oferece sempre um payoff maior para I, portanto
I2 pode ser eliminada

Restam as estratégias I1 e I3 para I e II1 e II2 para II.

Solução do jogo: I joga I1 e II joga II1, com payoff 4 para I e -4 para II

A solução apresentada por von Neumann está limitada a problemas de soma zero, que não
correspondem à maioria dos conflitos de interesse, principalmente em decisões econômicas e sociais.
Jogos nestas áreas costumam apresentar somas não constantes, e são chamados jogos de soma não
zero. Esta restrição foi vencida pelo trabalho de John Nash durante a década de 50. Atualmente, busca-
se o equilíbrio de Nash, ou seja, um conjunto tal de estratégias usadas pelos jogadores em um jogo que,
para cada agente i, dadas as estratégias dos demais jogadores, i não tem incentivo para mudar sua
estratégia (quer dizer que i escolheu a melhor estratégia, dadas as estratégias dos demais). De acordo
com Nash, todo jogo de soma não zero com dois jogadores apresenta pelo menos um equilíbrio, em
estratégia pura ou mista. Equilíbrios de Nash são estáveis, mas nem sempre desejáveis; o Dilema do
Prisioneiro, por exemplo, que é a instância de jogo mais conhecida e discutida, apresenta como único
equilíbrio uma situação na qual ambos os jogadores obtêm um mau resultado, dadas suas funções de
utilidade.

Dilema do Prisioneiro

Neste jogo, dois ladrões são presos próximo à cena de um roubo e precisam escolher entre duas
estratégias: confessar o roubo, implicando também o companheiro, ou não confessar na expectativa de
reduzir sua pena. A matriz de payoff abaixo mostra os ganhos possíveis para cada estratégia escolhida
pelos jogadores (na verdade são perdas, e maximizar o payoff neste caso implica em obter a menor
pena). Considerando que ambos os ladrões têm conhecimento da matriz, para cada um o raciocínio é o
mesmo: se o outro confessar, é melhor confessar também, pois assim fica preso 9 anos ao invés de 10.
Se o outro não confessar, também assim é melhor confessar, pois então sairá livre. Desta forma,
confessar é a estratégia dominante para cada jogador, e o equilíbrio do jogo é encontrado nas estratégias
dominantes. Sendo racionais, os jogadores optarão por confessar, obtendo ambos payoff de -9.
Entretanto, se agissem irracionalmente, poderiam obter um resultado melhor, pagando uma pena de um
só ano de prisão. Este é um jogo não cooperativo, ou seja, os jogadores não estão preocupados em
obter o melhor resultado em conjunto, mas sim o melhor ganho individual que puderem.

II
Confessa Não Confessa
I Confessa -9, -9 0, -10
Não -10, 0 -1, -1
Confessa

111
 O fato de ações racionais individuais levarem a um mau resultado em termos de interesse próprio
é o motivo da importância deste dilema em questões sociais. É importante observar que o Dilema do
Prisioneiro é uma simplificação de conflitos reais, e várias modificação podem ser aplicadas a ele:

• repetição de interações

• aumento do número de jogadores - jogos não cooperativos com mais de 2

jogadores são uma generalização dos jogos com 2 jogadores, e todo jogo de n jogadores (n
finito) tem pelo menos um equilíbrio
comunicação entre os jogadores - permite a cooperação entre os jogadores (jogos cooperativos).
Jogadores podem discutir estratégias com os outros para decidir uma estratégia comum,
buscando um melhor resultado para o grupo. Somente faz sentido pensar em cooperação em
jogos de soma não zero. A grande dificuldade que envolve jogos cooperativos é a impossibilidade
de garantir o compromisso dos jogadores. Um ou mais jogadores podem combinar uma
estratégia, mas utilizar outra buscando maior ganho individual.

Exemplo de jogo com mais de um equilíbrio

A matriz de payoff abaixo apresenta os possíveis ganhos para dois jogadores que devem
escolher entre segurança e avanço tecnológico. A escolha mútua por segurança oferece um payoff maior
para ambos os jogadores, mas não há uma estratégia dominante. Só é conveniente para um jogador
escolher segurança se o outro fizer o mesmo, senão o payoff de ambos será zero. Assim, existem duas
soluções possíveis para este jogo, caracterizando dois equilíbrios: se um jogador escolher segurança, o
melhor para o outro será escolher o mesmo, e esta situação não mais altera-se, caracterizando o
equilíbrio; da mesma forma, se um jogador escolher avanço, o melhor para o outro será também escolher
avanço.

II
Avançado Seguro
I Avançado 10, 10 0, 0
Seguro 0, 0 15, 15

Uma vez que a escolha de estratégias dos jogadores é simultânea, a decisão sobre qual será o
equilíbrio escolhido depende do que cada jogador espera do outro. Este é um jogo cooperativo, em que é
preciso coordenar a escolha de estratégias para evitar que os jogadores obtenham um ganho mútuo
inferior. A escolha do equilíbrio pode ser feita utilizando o critério de Pareto, a partir do qual um equilíbrio
é melhor do que outro se aumenta o ganho de pelo menos um jogador sem diminuir o dos demais. No
exemplo acima, a escolha da estratégia segurança por ambos os jogadores leva a um equilíbrio Pareto
dominante.

112