Matriz de atividade individual*

Módulo: II Fases de um Projeto Atividade: Individual

Título: Implantando a filosofia de gerenciamento de projetos em
organizações de pequeno ou médio porte
Aluno: Deyse Schlickmann
Disciplina: Gestão de Projetos Turma: GE-18 João Pessoa/PB
Introdução

À medida que os projetos nas organizações começaram a crescer em

complexidade, a necessidade de padronização de ações e criação de
técnicas de gerenciamento cresceu proporcionalmente.

Ainda nos anos 50, durante a Guerra Fria, modelos de gerenciamento de

tempo e custos começaram a se estabelecer.

Em 1969 foi criado o PMI – Project Management Institute, uma instituição

formada por aproximadamente 240 mil profissionais de gerenciamento de
projetos em mais de 160 países, que busca o aperfeiçoamento e
desenvolvimento da gestão de projetos, que se dá através da pesquisa,
fixação de padrões, disponibilizando informações aos seus membros.

Em 1996 saiu à primeira versão do PMI, denominado como PMBOK –

Projetc Management Body of Knowledge, que integra em seu manual as
nove áreas de conhecimento, fundamentais ao gerenciamento de projetos.

A gestão de projetos vem ganhando significativa importância frente ao

contexto de mudança e ao elevado nível de qualidade, competitividade,
evoluções tecnológicas e transformações políticas e econômicas.

Neste cenário, as empresas sentem necessidade de traçar e melhorar seus

planos estratégicos, para que tenham melhores resultados e lucros.

Portanto, entende-se que, diante desde mercado altamente competitivo,

seja necessário que as empresas de porte grande, médio ou pequeno,
adotem um gerenciamento de projetos para que se mantenham

1
competitivas no mercado globalizado.

Modos e meios de implantação

Empresas de vários portes e segmentos estão adotando uma gestão de

projetos, mas muitas vezes desconhecem sua metodologia e melhores
práticas.

O planejamento é ferramenta fundamental para o sucesso de qualquer

empreendimento. A falta dele implica em diversas conseqüências, tais
como, custos elevados, prazos longos de execução, excesso de medidas
corretivas, retrabalho, entre outros.

Além do planejamento, as empresas precisam de uma comunicação eficaz

para assegurar que os objetivos estratégicos estejam alinhados com os
projetos.

Os usos de ferramentas adequadas garantem a aplicação das melhores

práticas. O PMBOK indica nove áreas do conhecimento que são
fundamentais para qualquer projeto:

• Integração;
• Tempo;
• Custos;
• Qualidade;
• Recursos humanos;
• Comunicações;
• Riscos;
• Aquisições.

Diante das ferramentas do PMBOK, se faz necessário adaptá-las ao porte

das empresas. Empresa de pequeno e de médio porte tem seus quadros de
funcionários reduzidos, com maior escassez de recursos, insumos e
tecnologia.

2
Segundo Vargas (2007), o gerenciamento de projetos pode ser adequado às
organizações de pequeno e médio porte de várias maneiras:

• Estruturar um PMBOK “light”, reduzindo ou aglutinando parte dos

quarenta e quatro processos originais;
• Utilizando modelos mais simples, pois as equipes podem
eventualmente ser de apenas um indivíduo;
• Trocar o modelo integral do PMI por resultado e sucesso;
• É importante acompanhar e corrigir;
• Tudo deve ser fácil, prático e direto.

Percebe-se que a implantação do gerenciamento de projetos nos pequenos

e médios empreendimentos pode alavancar resultados financeiros em
prazos definidos, além de mudar a cultura organizacional, incentivando o
auto-aprendizado e a constante evolução por meio de ações criativas
descentralizadas.

Para garantir a eficiência do trabalho realizado dentro de uma operação, é

necessária a utilização de um modelo que contenha a padronização de
métodos e processos. E isso é considerado um fator crítico para o sucesso.

As boas práticas de Gerenciamento de Projetos disseminadas pelo PMI,

através do PMBOK, podem ser um caminho excelente para se iniciar o
desenvolvimento de um projeto. É fundamental ter total conhecimento
dessa etapa, para que as demais sejam desenvolvidas.

Como falado anteriormente, com a implantação do gerenciamento de

projetos, a empresa tem o direito de pensar livremente. O PMBOK não é
uma metodologia pronta, porém é um guia que pode ser usado como um
manual de referência para a criação de metodologias próprias, pois
descreve conhecimentos e boas práticas.

O Prof. Ângelo Valle apud Campus, presidente do PMI carioca, sintetiza:

3
“Sim. Você tem o direito de pensar livremente, usando suas próprias
palavras. Você pode usar as planilhas e ferramentas que quiser. Devemos
entender o Guia PMBOK como Guia e não como camisa-de-força”.

Em Gerenciamento de Projetos, dependendo no nível de maturidade em

que se encontre a empresa e das características do projeto, pode-se criar
uma metodologia própria onde nem todas as áreas do conhecimento serão
abordadas.

A empresa deve criar parâmetros para definir a complexidade do projeto,

tais como:
• Importância do cliente;
• Importância dentro do planejamento estratégico da empresa;
• Estimativas de custos;
• Estimativas de prazos.

As metodologias deverão ser mais simples para projetos de pequena

complexidade e mais aprimorados em projetos complexos.

Uma das mais importantes responsabilidades do Gerente de Projetos é

envolver toda a organização e superar as resistências. Além de ter o apoio
da alta cúpula, é fundamental contar com o conhecimento dos membros da
equipe, para que se tenha o máximo de informações possíveis, dentre elas,
a cultura da empresa, histórico, entre outros.

Para o sucesso do projeto a equipe precisa estar motivada. Além de

apresentar-lhes de forma coesa e clara os benefícios e as razões do projeto
a ser implantando, o Gerente de Projetos precisa mostrar a importância de
cada membro, e unir a equipe como se fosse um time.

Além de uma equipe motivada, é fundamental que o Gerente de Projetos

melhore o desempenho de sua equipe com treinamentos, para que ela
esteja apta a executar o projeto da melhor forma. Segundo o guia PMBOK,
o treinamento é a ferramenta que inclui todas as atividades projetadas para

4
aumentar as competências da equipe do projeto. Se faltar aos membros da
equipe conhecimento teórico e/ou habilidades técnicas, tais habilidades
devem ser desenvolvidas através do treinamento.

Simulação de modelo – modus operandi

Projeto – Abertura de uma Delicatessen na cidade de João

Pessoa/PB, Bairro Tambaú.

1 – Iniciação

Objetivo
Construir e implantar um novo conceito de Padaria na cidade de João
Pessoa/PB, no bairro de Tambaú.

Demanda
O bairro de Tambaú é considerado um dos bairros mais elitista, da cidade
de João Pessoa, onde predomina pessoas da classe A, principalmente na
parte mais oriental do bairro.

Interessados – Stackholders
Proprietário da Delicatessen, a população do bairro de Tambaú, os
pequenos empreendedores da região e os parceiros da padaria.

Escopo do Projeto
Construção de uma Padaria com aproximadamente 2.500 m² de área
construída, sendo 1.500 m² de loja e 1.000 m² de estacionamento coberto:
• Elaborar os projetos e enviá-las aos órgãos públicos e ao
proprietário para aprovação;
• Elaborar o cronograma e orçamento do projeto;
• Construção do empreendimento.

Descrição dos principais Produtos

• Projetos, orçamentos, cronograma e empreendimento.

5
Prazo Estimado para Conclusão do Projeto
• Oito meses.

Cronograma
• Julho 2011 – legalizar o terreno;
• Julho/Agosto 2011 – Projeto Aprovativo (desenvolvimento e
aprovação nos órgãos competentes;
• Agosto/Setembro 2011 – Projeto Executivo e Especificações
detalhadas;
• Outubro 2011 – Início das obras civis;
• Janeiro 2012 – Conclusão das obras civis;
• Fevereiro 2012 – Instalações elétricas, mobília, paisagismo;
• Março 2012 – Encerramento da obra e Inauguração.

Orçamento Estimado
Três milhões e quatrocentos e oitenta mil reais.

Restrições
Orçamento limitado e finalização do Projeto fora do prazo esperado.

Premissas
Atrasos nas entregas de quaisquer serviços que comprometam a fase do
projeto em questão deverão ser previamente acordados, sob pena de troca
de fornecedores.

Equipe Básica
Gerente de Projetos, Engenheiro Civil, Consultor em Marketing, Contador,
Comprador, Especialista em Panificação, Mão de obra necessária para a
construção do empreendimento.

Todas as informações acima foram assinadas pelo Gerente de Projetos e

serão armazenadas no site WWW.bancodedados.com.br. Uma cópia do
projeto será mantida com ele para que faça as manutenções e backups

6
diários.

E por fim, para implantar a Gestão de Projetos numa empresa, o primeiro

passo é identificar as necessidades. Após isso, têm-se os seguintes
processos:

• Processo de Planejamento: é a primeira etapa do projeto. Nele se

define o objetivo do projeto, as ações e medidas a serem adotadas.
Avalia-se o plano de qualidade, comunicação, riscos, custos, recursos
humanos e tecnológicos.
• Processo de Execução: é considerada a fase em que há maior
necessidade de esforço da empresa e da equipe. É nesta fase que a
equipe coloca em prática todo o planejamento determinado.
• Processo de Controle: essa fase ocorre em paralelo à fase de
execução, depois de verificados e validados os processos e a sua
respectiva alimentação e funcionamento, os meios materiais e da
equipe.
• Processo de Encerramento: é a formalização e aceitação do projeto,
serviço ou resultado. Avaliam-se os resultados e as melhores lições
aprendidas para que erros não se repitam em futuros projetos.

Para qualquer atividade é fundamental exercer com disciplina as tarefas

planejadas. As empresas precisam ter seus planos muito bem estudados
para que sobrevivam a essa competitividade, conquistadas pelo
consumidor.

Conclusão

A Gestão de Projetos se destaca, porque é hoje uma das principais

atividades que servem para transformar em prática as diretrizes
estratégicas delineadas pelas organizações.

Geralmente, um Gerenciamento de Projetos faz parte da vida das grandes

organizações e é vista de forma “burocrática” por Micro e Pequenas
Empresas. Entende-se que há várias formas de se desenvolver um projeto.

7
Cabe as empresas definir suas prioridades e propagar meios de se utilizar
esta ferramenta essencial aos dias atuais. O próprio PMBOK deixa as
empresas “livres” para desenvolver seus trabalhos de forma criativa, dentro
de cada contexto.

A implantação de projetos agregou valor ao processo de trabalho da

empresa, ficando a mesma mais organizada. Ainda não se chegou ao ponto
ideal, pois mudanças ocorrem todos os dias, sejam nas organizações, na
cultura, nas pessoas, até mesmo o aprimoramento às tecnologias e sistema
de informações.

De caráter meramente pessoal, entendo que o mais importante em

Gerenciamento de Projetos são as pessoas. As pessoas são as que decidem
e põe em prática tudo que foi planejado. Pessoas treinadas estão aptas a
desenvolver os trabalhos da melhor forma. Pessoas altamente motivadas
conseguem ver problemas, como oportunidades a resolver.

Referências bibliográficas

VARGAS, Ricardo. Gerenciamento de Projetos em Micro e Pequenas

Empresas. Disponível em <http://www.ricardo-

8
vargas.com/pt/podcasts/smallcompanies/>. Acesso em 11 de maio de
2011.

CAMPOS, Augusto. Gerenciamento de Projetos: uma versão “light”

para aplicar em pequenos projetos. Disponível em
<http://www.efetividade.net/2007/10/15/gerenciamento-de-projetos-uma-
versao-light-para-aplicar-em-pequenos-projetos/>. Acesso em 10 de maio
de 2011.

SAMPAIO, Márcio Eduardo. Uma metodologia de GP deve abordar todas

as áreas de conhecimento? Disponível em
<http://www.portalgp.blogspot.com/2007/10/uma-metodologia-de-gp-
deve-abordar.html>. Acesso em 12 de maio de 2011.

MANCHESTER, André. Diretrizes Essenciais na Implantação de um

PMO. Disponível em <http://www.ogerente.com.br/projetos/dt/proj-dt-
am-implantacao_pmo.htm>. Acesso em 12 de maio de 2011.

CARNEIRO, Eduardo. Adoção de Metodologias de GP em pequenas

empresas. Disponível em
http://www.bax.com.br/teaching/courses/principios/seminario/>. Acesso
em 13 de maio de 2011.

*Esta matriz serve para a apresentação de trabalhos a serem desenvolvidos segundo ambas as linhas de
raciocínio: lógico-argumentativa ou lógico-matemática.