Димитрий Вот
Удобная подписка по телефону:
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ ОТЧЕТНОСТЬ В EXCEL:
ИНСТРУМЕНТЫ ДЛЯ ФИНАНСОВОГО ДИРЕКТОРА
СОЗДАНИЕ СИСТЕМЫ
УЧЕТА
Excel поможет создать
мощную систему
управленческой отчетности
Наглядная управленческая
отчетность в Excel: один лист –
вся компания
Как научиться создавать
наглядные аналитические
отчеты в Excel
План действий по созданию
системы управленческого
учета с нуля
Сайт использует файлы
Управленческий учет наcookie. Они позволяют узнавать вас и получать информацию о вашем пользовательском опыте. Это нужно, чтобы улучшать сайт. Если согласны,
продолжайте пользоваться сайтом. Если нет – установите специальные настройки в браузере или обратитесь в техподдержку.
предприятии. Как разработать
и внедрить
Как превратить бухгалтерскую
отчетность в управленческую
РЕШЕНИЕ СЛОЖНЫХ
ВОПРОСОВ
УПРАВЛЕНЧЕСКАЯ
ОТЧЕТНОСТЬ
МАСТЕР-КЛАССЫ
© 2007–2021 ООО «Актион управление и финансы»
Политика обработки персональных данных
8 (800) 505-89-86

План действий по созданию системы
управленческого учета с нуля
Система управленческого учета компании целиком и полностью зависит от специфики
предприятия, информационных потребностей его менеджмента, особенностей бизнес-
процессов и финансовой структуры. Отчасти поэтому в отношении управленческого учета не
существует единых правил и форм отчетности. Тем не менее есть несколько простых шагов,
которые помогут небольшой компании в кратчайшие сроки внедрить управленческую
отчетность или усовершенствовать существующую, не тратясь на дорогостоящую
информационную систему.
На практике можно встретить несколько принципиально разных подходов к ведению
управленческого учета. Самое распространенное на практике решение сводится к следующему: для
составления управленческой отчетности используются бухгалтерские данные и информация
из оперативных отчетов подразделений компании. Остановимся подробнее на том, как можно
выстроить в компании такую систему учета.
Интерактивный Excel-отчет
по главным финансовым
показателям
Шаг 1. Составить три главных отчета
Создание любой системы отчетности имеет смысл начинать с определения того, какие данные
нужны менеджменту для принятия решений. Другими словами, с разработки форм отчетности,
содержащей необходимые показатели, характеризующие состояние компании. И в первую очередь
придется составить три главных формы, а именно:
управленческий баланс;
 отчет о доходах и расходах;
отчет о движении денежных средств.
В зависимости от того, какая аналитика и какие данные потребуются для их составления, будут
сформированы оперативные отчеты по подразделениям.

Управленческий баланс. За основу управленческого баланса оправданно взять структуру
классического бухгалтерского баланса. В чем будет принципиальное отличие? В том, что статьи
в управленческом балансе должны иметь большую детализацию и подробные расшифровки.
Например, к укрупненной статье «Денежные средства» можно ввести дополнительные подстатьи для
 отражения остатков средств в разрезе расчетных счетов компании и касс.
Отчет о доходах и расходах. По аналогии с балансом, составляя отчет о доходах и расходах, придется
выстроить каркас, определить перечень укрупненных статей. Их структура может повторять отчет
о прибылях и убытках. Работая над созданием структуры отчета, особенно в части расходных статей,
стоит сразу заложить их классификацию. Другими словами, разбить все статьи на переменные
и постоянные. Или же поделить их на прямые и косвенные.
Также, если компания представлена несколькими юридическими лицами (филиалами), имеет смысл
разделить все доходы и издержки по бизнес-единицам. При необходимости может быть добавлена
аналитика по продуктам, по регионам, по объемам продаж (оптовые продажи и розничные) и прочее.
Отчет о движении денежных средств. Для целей управленческого учета этот отчет, как правило,
составляется прямым методом. Все статьи также делятся на основную, финансовую
и инвестиционную деятельность. Что касается самого перечня статей выплат и поступлений, его
можно сформировать на основе составленного отчета о доходах и расходах, но с большей
детализацией. И, разумеется, в отчет о движении денежных средств не попадут амортизация,
курсовые и суммовые разницы, переоценка товарно-материальных ценностей, брак и потери
в производстве. Вместе с тем будет важно не забыть добавить такие статьи: полученные (выданные)
кредиты, авансы, приобретение основных средств и НМА, выплаты по капитальным ремонтам и т. д.
В результате должен получиться подробный список статей всех возможных выплат и поступлений.
Шаг 2. Определиться с отчетными формами подразделений
Теперь можно приступать к разработке форм оперативных отчетов по центрам финансовой
ответственности. Их задача – предоставить более подробную информацию менеджменту. Все
оперативные отчеты подразделений можно условно разделить на две больших группы, о которых
расскажем подробнее.
Натурально-стоимостные отчеты. Как следует из названия, в таких отчетах наряду с денежными
характеристиками могут содержаться и количественные показатели. Ярким примером может
служить отчет о продажах, включающий развернутые данные о реализации по наименованиям
продукции в разбивке по регионам, сбытовым подразделениям и т. д., с указанием количества
реализованной продукции, ее стоимости и итогового показателя по выручке.
Самый простой способ разработать полный и исчерпывающий перечень натурально-стоимостных
отчетов – «идти» по статьям управленческого баланса и отчета о доходах и расходах, следя за тем,
чтобы каждая статья так или иначе была представлена в оперативном отчете, составляемом
конкретным центром финансовой ответственности. Например, в управленческом балансе компании
для статьи «Запасы» введены подстатьи: запасы сырья и материалов, готовой продукции, прочие
запасы. Соответственно, для них формируется три оперативных отчета: отчет о движении сырья
и материалов, за который несет ответственность служба закупок; отчет о движении запасов готовой
продукции – его подготовка входит в компетенцию руководителя ЦФО «Склад», отчет о состоянии
прочих запасов, находящийся в ведении административно-хозяйственного отдела.
Разумеется, некоторые статьи можно проигнорировать, если их значения остаются неизмененными
на протяжении длительного времени. Например, не имеет смысла составлять отчет о состоянии
уставного капитала или движении основных средств, если у компании их состав практически
неизменен.
Нефинансовые отчеты. В них агрегируются нефинансовые данные, важные для менеджмента.
Например, процент бракованной продукции в отгружаемой партии товара, количество клиентов,
обратившихся в компанию после проведения рекламной акции, количество посетителей магазина
за день и другие.
Будет вполне оправданно запросить у руководителей отделов максимально полный набор
нефинансовых показателей, которые им нужны для контроля. А начать стоит с генерального
директора. На этом этапе вас будет ждать неприятный сюрприз. Скорее всего выяснится, что
руководители хотят контролировать все и вся. Поэтому имеет смысл встретиться с каждым из них
и попросить выделить те показатели, которые действительно необходимы – 10–15 показателей,
не больше. Когда это будет сделано, можно приступать к созданию форм отчетов.
Шаг 3. Решить, откуда берем данные
Когда составлены все формы управленческой отчетности, предстоит определить источники данных
для их заполнения. В самом начале статьи сделана оговорка о том, что управленческий учет будет
отчасти базироваться на данных бухгалтерского учета. Другими словами, некоторые сведения
в управленческие отчеты «выдергиваются» с бухгалтерских счетов. И здесь возможны проблемы. Во-
первых, на счетах бухгалтерского учета может отсутствовать необходимая аналитика. Например, для
составления отчета о продажах нужны сведения о реализации по регионам, в то время как
в бухгалтерском учете такого деления не существует. Что делать? Разбирать все отраженные
операции вручную? Во-вторых, некоторые данные принимаются к учету бухгалтерией с большим
опозданием, например, из-за того, что не была представлена в срок подтверждающая документация.
Соответственно, управленческая отчетность, которая призвана обеспечить менеджмент
оперативными данными о состоянии предприятия, утратит всякий смысл. Решение перечисленных
проблем может быть следующим.
Переработать план счетов. Чтобы получить необходимые данные из бухгалтерского учета, так или
иначе придется корректировать существующий план счетов. А начать – с сопоставления
управленческих отчетов и статей в них со счетами бухгалтерского учета. Например, данные отчета
о продажах – счет 90 «Продажи», отчета о производстве – счет 20 «Основное производство», счет 40
«Выпуск готовой продукции», счет 43 «Готовая продукция», отчета об инвестиционной деятельности –
счет 07 «Оборудование к установке», счет 08 «Незавершенное производство» и т. д.
Дальше предстоит определиться с тем, как будут структурироваться данные в разрезе центров
финансовой ответственности. За каждый конкретный отчет отвечает отдельное подразделение,
а значит, сведения в бухгалтерском учете предстоит структурировать по подразделениям. То есть
практически к каждому счету открывать аналитику в разрезе центров финансовой ответственности.
И наконец, для каждого счета в бухгалтерском плане счетов предусмотреть аналитику,
соответствующую структуре статей оперативного отчета. Например, затраты собственного автопарка
компании учитываются на счете 23 «Вспомогательное производство». В отчете по автопарку
выделены следующие статьи расходов: ГСМ, материалы, заработная плата, налоги,  прочие расходы.
Эту аналитику и нужно предусмотреть на счете.
Как структурировать информацию на счетах? Можно выстроить структуру данных за счет открытия
субсчетов. Но работать с таким планом счетов не слишком удобно, да и получить сведения в
необходимом аналитическом разрезе может быть проблематично.
Использование аналитических признаков, пожалуй, самое оптимальное решение. Количество
аналитических признаков (субконто), открываемых к счету, зависит только от возможностей
информационной системы. При этом они позволяют делать практически любые выборки данных.
Избежать запаздывания данных. Простой способ обеспечить оперативность данных
управленческого учета – отказаться от использования той части бухгалтерских данных, которые
традиционно заносятся в систему с опозданием. И вместо этого потребовать их предоставления
от подразделений компании. Для этого придется жестко определить, какая конкретно информация
и на основании каких документов будет собираться.
Что касается нефинансовых показателей, разумеется, рассчитывать на то, что эти данные удастся
получить из бухгалтерского учета, не стоит. На практике нефинансовые отчеты готовят
соответствующие структурные подразделения.
Шаг 4. Формализовать правила ведения учета
Теперь остается заставить всю систему работать. Для этого предстоит:
разработать учетную политику для целей управленческого учета, которая среди прочего описывает
порядок сбора и обработки данных;
указать ответственных за подготовку тех или иных отчетов;
определить сроки подготовки отчетов, а также маршруты их движения. Другими словами, в какой
именно отдел должен передаваться отчет и как  именно (по электронной почте, сохранение
в определенной папке на сервере компании или другим способом).
Собственный опыт
В компании, специализирующейся на розничной и оптовой продаже товаров для матери и ребенка,
при разработке и внедрении управленческого учета описанная выше последовательность действий
в целом была соблюдена. Хотя были и некоторые отступления. Причина в том, что управленческую
отчетность нужно было создать в кратчайшие сроки.
Начали с финансовой структуры компании. После этого определили состав статей доходов, расходов
и движения денежных средств. Также практически сразу разработали другие формы управленческой
отчетности: баланс, оперативные отчеты по расходам подразделений, продажам, закупкам. А дальше
приступили к формированию учетной политики. В компании решили отойти от ее классической
формы. Учетная политика представляет собой таблицу в Excel. В ней напротив каждой статьи
из форм управленческой отчетности указаны источник данных и примечания по их обработке,
а также метод учета (по начислению или кассовый), характер затрат – прямые или косвенные,
постоянные или переменные.
Что касается принципа начисления, было сделано некоторое отступление от общих правил. А именно:
некоторые незначительные статьи, например «хозяйственные расходы», отражаются
в управленческом отчете о доходах и расходах кассовым методом. При таком подходе ни о каком
ощутимом искажении данных не идет речи, зато существенно экономится время на подготовку
управленческой отчетности. Для компании это было важно, так как на все было отпущено меньше
месяца.
По этой же причине не стали создавать дополнительную аналитику по счетам бухгалтерского учета,
которая упрощает выборку данных, но требует перестройки бухгалтерского плана счетов. А изменить
план счетов – значит нужно переносить остатки, заново проводить уже отраженные хозяйственные
операции. Поэтому пока выборка данных осуществляется специалистом, отвечающим за подготовку
управленческой отчетности, вручную. «Карточка счета» выгружается из «1C» в Excel, хозяйственные
операции фильтруются по заданным признакам, и полученные данные переносятся
в соответствующую статью того или иного управленческого отчета.
Кстати, нередко для составления управленческой отчетности приходится проводить
и реклассификацию хозяйственных операций. Это делается, если то, как отражена операция в
бухгалтерском учете, не соответствует ее экономическому содержанию.
В итоге за месяц в компании был внедрен минимально необходимый набор отчетов. Менеджмент
получил понятные и прозрачные данные.
Управленческий учет не равно бухгалтерский
Илона Петрова, к. э. н., вице-президент по экономике и внутреннему контролю ЗАО «Геотек Холдинг»,
преподаватель программы Executive MBA Московской международной высшей школы бизнеса «МИРБИС»
Свой опыт, о котором рассказывает автор, а именно задача – «получение точной управленческой отчетности
с минимальными временными и трудовыми затратами», напоминает фразу «если хочешь сделать быстро,
дешево и качественно – убери любое из этих трех слов, тогда все получится». Описываемый подход
к построению инфраструктуры управленческого учета сильно тяготеет к переосмыслению только бухгалтерской
информации для целей ведения реального учета, на основе которого будут приниматься управленческие
решения. А это, независимо от масштабов бизнеса, снижает качество управления и сильно обедняет набор
решений, поддерживаемых с помощью системы управленческого учета.
Предложения автора о параллельном использовании в бюджете доходов и расходов кассового метода
в отношении «хозяйственных расходов» и метода начисления для выручки и себестоимости реализованной
продукции, с моей точки зрения, направлены на скорость получения результата, а не на выстраивание системы
быстрого реагирования и контроля над любыми отклонениями от заданных параметров бизнеса. Таким образом,
по собственному опыту, я бы лучше потратила не месяц, а три–шесть, но создала полноценную систему
управленческого учета, инструмент повышения эффективности работы, а не просто генератор слабо
интерпретируемых управленческих отчетов.
Подготовлено редакцией журнала
«Финансовый директор»