Вы находитесь на странице: 1из 379

Annotation

Эта книга рассказывает о том, как правильно планировать,


делегировать и контролировать работу, давать обратную связь,
проводить совещания, подбирать и развивать сотрудников, проводить
оценку их эффективности и потенциала и принимать верные кадровые
решения. Хотя все перечисленное – часть стандартной управленческой
работы, именно здесь у многих руководителей по прежнему
сохраняются плохие привычки, приводящие к дорогостоящим
ошибкам. Освоение практик регулярного менеджмента поможет
повысить качество операционного управления и получать устойчиво
высокие результаты во всей организации.
Книга написана для занятых людей, поэтому в ней нет
пространного сторителлинга или ультрамодных управленческих
теорий. Каждая из практик описана в виде четкого алгоритма и набора
принципов и сопровождается примерами из жизни.
Книга адресована первым лицам, которые намерены
трансформировать производственную систему и культуру своей
организации – перейти от ручного управления или бюрократии к
регулярному менеджменту, а также руководителям любого уровня,
которые хотят улучшить свои управленческие навыки.

Павел Безручко

Предисловие от «СИБУРа»
Предисловие от «ЕВРАЗа»
Предисловие от «Газпром нефти»
Выжимка книги

Введение
Глава 1. Управленческое планирование
Глава 2. Делегирование и контроль
Глава 3. Обратная связь
Глава 4. Проведение совещаний
Глава 5. Кадровые решения
Глава 6. Оценка эффективности и потенциала
Глава 7. Развитие сотрудников
Глава 8. Внедрение практик регулярного менеджмента в
организации
Введение
1. Что такое регулярный менеджмент и зачем он нужен
2. Кто автор книги и какими источниками он пользовался
Глава 1
1. Что такое планирование
2. Плохие привычки и ошибки при планировании
3. Принципы планирования для достижения целей
4. Алгоритм планирования для достижения целей
5. Принципы планирования для решения проблем
6. Алгоритм планирования для решения проблем
7. Как участвовать в процессе планирования в роли
сотрудника
Глава 2
1. Что такое делегирование и контроль
2. Плохие привычки и ошибки при делегировании и
контроле
3. Принципы делегирования
4. Алгоритм делегирования
5. Принципы контроля
6. Алгоритмы контроля
7. Как принимать делегирование и контроль в роли
сотрудника
Глава 3
1. Что такое обратная связь
2. Плохие привычки и ошибки при обратной связи
3. Принципы обратной связи
4. Алгоритм предоставления обратной связи
5. Как принимать обратную связь в роли сотрудника
Глава 4
1. Что такое совещание
2. Плохие привычки и ошибки при организации и
ведении совещаний
3. Принципы подготовки и ведения совещаний
4. Алгоритмы разработки повестки и ведения совещаний
5. Как участвовать в совещаниях
Глава 5
1. Что такое кадровые решения
2. Плохие привычки и ошибки при кадровых решениях
3. Принципы проведения интервью при подборе
4. Алгоритм интервью при подборе
5. Принципы удержания, исправления и увольнения
6. Алгоритмы встреч по удержанию, исправлению и
увольнению
7. Как участвовать в принятии кадровых решений, когда
они касаются вас
Глава 6
1. Что такое оценка эффективности и потенциала
2. Плохие привычки и ошибки при регулярной оценке
3. Принципы оценки эффективности и потенциала
4. Алгоритмы оценки эффективности и потенциала
5. Принципы организации кадрового комитета
6. Алгоритм работы кадрового комитета
7. Как участвовать в оценке эффективности и потенциала
в роли сотрудника
Глава 7
1. Что такое развитие
2. Плохие привычки и ошибки в развитии сотрудников
3. Принципы развития сотрудников
4. Алгоритмы встреч по развитию
5. Как развиваться в роли сотрудника
Глава 8
1. Принципы внедрения ПРМ
2. Алгоритм внедрения ПРМ в организации
Приложение

1. Управленческое планирование
2. Делегирование и контроль
3. Обратная связь
4. Проведение совещаний
5. Кадровые решения
6. Оценка эффективности и потенциала
7. Развитие сотрудников
8. Внедрение практик регулярного менеджмента в
организации
notes
Сноски
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
Список источников
1
2
3
4
5
6
7
8
9
10
11
12
13
14
15
16
17
18
19
20
21
22
23
24
25
26
27
28
29
30
31
32
Павел Безручко
Практики регулярного менеджмента:
Управление исполнением, управление
командой
Редактор В. Подобед
Главный редактор и руководитель проекта С. Турко
Дизайн обложки Ю. Буга
Корректоры Ю. Сычева, Н. Витько
Компьютерная верстка М. Поташкин

© Павел Безручко, 2019


© ООО «Альпина Паблишер», 2019

Все права защищены. Данная электронная книга предназначена


исключительно для частного использования в личных (некоммерческих)
целях. Электронная книга, ее части, фрагменты и элементы, включая
текст, изображения и иное, не подлежат копированию и любому
другому использованию без разрешения правообладателя. В
частности, запрещено такое использование, в результате которого
электронная книга, ее часть, фрагмент или элемент станут
доступными ограниченному или неопределенному кругу лиц, в том
числе посредством сети интернет, независимо от того, будет
предоставляться доступ за плату или безвозмездно.
Копирование, воспроизведение и иное использование электронной
книги, ее частей, фрагментов и элементов, выходящее за пределы
частного использования в личных (некоммерческих) целях, без согласия
правообладателя является незаконным и влечет уголовную,
административную и гражданскую ответственность.

***
Предисловие от «СИБУРа»
«СИБУР» – крупнейшая нефтехимическая компания в СНГ,
Центральной и Восточной Европе, образованная в 1995 году в
результате ряда слияний и поглощений. Быстрый рост компании
привел к определенным трудностям: процессы, практики работы и
культура существенно различались между предприятиями. В конце
2009 года мы задумались о создании единой производственной
системы.
Разумеется, нет предприятий, где производственная система
полностью отсутствует. Какая-то система есть везде. Какая-то…
Вопрос был в другом: как добиться того, чтобы на разных
предприятиях применялись одни и те же хорошие идеи или лучшие
практики работы? Как сделать так, чтобы на всех заводах люди
занимались непрерывными улучшениями и этот процесс не зависел от
личности конкретного генерального директора и состава его команды?
Думаю, что к поиску «общего знаменателя» нас подтолкнул и кризис
2008–2009 годов. Кроме того, нас интересовало, что делают
компании – лидеры мировой индустрии, чтобы быть эффективными и
устойчиво развиваться.
Мы обратились в компанию «Дюпон», которая в свое время
создала одну из лучших в мире производственных систем в
нефтехимии. Их завод в Люксембурге произвел на нас сильное
впечатление. Мы вернулись оттуда уверенные в необходимости
разработки своей производственной системы. В то время мы делали с
«Дюпон» проект в области охраны труда и промышленной
безопасности и видели реальный эффект, а тема внедрения нового и
долгосрочной приживаемости лучших практик важна как для
безопасности, так и для производственной системы.
Центральное место в производственной системе «СИБУРа»
(ПСС) занимает стандарт работы руководителя (СРР). Говоря простым
языком, СРР – это набор стандартных практик, необходимых для
управления и непрерывных улучшений в ежедневной работе каждого
руководителя. Для нас СРР – это демонстрация лидерства и готовности
руководителя изменяться, развиваться самому.
Второй элемент ПСС – это процесс управления, или то, как мы
управляем непрерывными улучшениями. К нему относятся процедуры
целеполагания, формирования ключевых показателей (КПЭ) и фокусов
в операционной деятельности.
Третий элемент – способности персонала – имеет отношение к
тому, как мы развиваем людей, чтобы они могли применять
предыдущие два элемента.
Наконец, корпоративная культура, в которой выгодно заниматься
улучшениями и управлять на основе СРР, является четвертым
элементом нашей производственной системы.
Переход к новой производственной системе постепенно изменил
философию работы каждого руководителя в компании. К примеру, с
2008 года я генеральный директор «Томскнефтехима». В ситуации
кризиса 2008–2009 годов я мог действовать по-старому: собрать
руководителей и вместе с ними определить, какие расходы нужно
«срезать». На этом моя работа была бы закончена. А в рамках
производственной системы у меня появилась библиотека лучших
практик, в том числе и для управления в кризисных ситуациях.
Другой пример – постановка агрессивных целей. У нас было
около 60 остановок производства полиэтилена в год. Действуя по-
старому, мы могли бы планировать от достигнутого: поставить перед
собой годовую цель «снизить число остановок до 55», не проводя
принципиальных изменений. В новой производственной системе мы
изучили и взяли в качестве ориентира лучшую практику мировых
лидеров: менее 30 остановок в год. Помимо этой цифры мы
сформулировали набор необходимых мероприятий на 2 года вперед –
иными словами, перешли от краткосрочного фокуса к более
долгосрочному, требующему принципиальных изменений.
А вот совсем простой пример из области развития и
наставничества. На предприятии работает опытный токарь.
Привычный подход таков: давайте прикрепим к нему на год молодого
рабочего, пусть перенимает мастерство. В новом подходе мы сначала
зададим вопрос: а будут ли эта профессия и это рабочее место
востребованы в будущем? Возможно, работе на этом станке учить уже
не нужно, а следует перейти к новым моделям оборудования с ЧПУ
(числовым программным управлением)? Хотим ли, чтобы обучаемые
просто копировали то, что опытный токарь делает сегодня, – или нам
нужны новые компетенции? В итоге новичка прикрепляют к опытному
токарю на 3 месяца, затем он едет на стажировку к производителям
станков с ЧПУ, а после этого работает на другом заводе, где подобное
оборудование уже есть.
Новая философия работы не всегда внедрялась легко. Мы
постоянно задавали вопрос: почему один руководитель ей следует, а
другой нет? Спрашивали людей: «Почему не работаешь по-новому?» –
и порой получали ответ: «А мне никто не дал конкретного указания!»
В результате мы сформулировали несколько важных принципов
управления в «СИБУРе»:
Каждый руководитель должен постоянно улучшать то, что делает
он и его сотрудники, а не просто исполнять приказы.
Обязанность руководителя – развивать своих людей в ежедневной
работе.
Мы ждем от руководителей проактивной позиции по отношению
к изменениям.
Вернусь к первому элементу нашей производственной системы. В
«СИБУРе» внедрены десять практик СРР:
1. Решение проблем;
2. Делегирование;
3. Управление сложной беседой;
4. Приверженность безопасности;
5. Планирование;
6. Беседы по эффективности;
7. Визуальное управление;
8. Обратная связь;
9. Линейный обход;
10. Наставничество.

Для формирования этих практик у нас было несколько


источников. Во-первых, мы использовали опыт «Дюпона»
и результаты управленческого аудита, проведенного «Дюпоном» на
предприятиях «СИБУРа». Во-вторых, опирались на обычный здравый
смысл. Тут как с яблоком Ньютона: я уверен, что яблоки падали и на
других людей, но именно Ньютон осмыслил этот процесс в виде
закона физики. Нечто сходное сделали и мы: исследовали, что и как
делают в своей управленческой работе самые эффективные
руководители на производстве, формализовали это и распространили
лучший опыт по всем предприятиям.
К примеру, на заводе течет крыша. Почему проблема не решается?
Причина в том, что те, кто знает о проблеме, и те, кто отвечает за ее
решение, – разные люди. Визуальное управление (доска, на которой
отмечены проблемы) помогает создать общее информационное
пространство, где проблемы решаются, а не зависают.
Еще один пример: по данным учетной системы, на предприятии
«все хорошо», однако рабочие постоянно говорят о сбоях и проблемах.
Очевидно, компьютер врет. Руководителю стоит сделать линейный
обход. Он уже делает обходы? Давайте посмотрим, как их делать
правильно и эффективно, чтобы наблюдения и разговоры касались
действительно важных вещей и приводили к реальным улучшениям.
Отсюда выросла наша практика линейных обходов и бесед по
эффективности.
Для меня все практики СРР можно разделить на три группы:
1. Делай работу правильно.
2. Делай правильную работу.
3. Следуй нашим ценностям.

Десять практик показывают, где и как именно руководитель


должен следовать ценностям «СИБУРа» в своей каждодневной работе.
Производственной системе «СИБУРа» и стандарту работы
руководителя мы обучаем всех новых руководителей в обязательном
порядке[1]. При этом обучение в классе короткое, поскольку основное
развитие происходит в процессе работы. И здесь ключевую роль
играет личный пример руководителя. Например, Дмитрий Конов
одним из первых завел доску визуального управления и разместил ее
перед своим кабинетом. Приезжая на предприятия, он обязательно
ходит на линейные обходы (и проводит их образцово), дает обратную
связь и проводит развивающие встречи с подчиненными ему
руководителями. Аналогичным образом сейчас действуют и другие
руководители «СИБУРа».
Внедрение производственной системы позволило существенно
повысить вовлеченность людей. Мы начали ставить перед собой
агрессивные цели и быстрее внедрять лучшие практики. Улучшилась и
командная работа. Теперь источником идей для совершенствования
стала вся наша компания, а не только подразделение, в котором
работает конкретный руководитель.
Я рад, что Павел Безручко написал эту книгу. Она будет особенно
полезна руководителям компаний, еще не приступившим к созданию
своей производственной системы или находящимся в процессе ее
трансформации. Таким руководителям я могу дать два совета:
Ищите правильный баланс между hard-системой и soft-культурой,
установками и навыками людей. Не увлекайтесь только hard-мерами,
ведущими к росту прибыли. Результат не будет устойчивым, если вы
не измените каждодневную управленческую работу.
Верьте, что ежедневные усилия по улучшению работы людей, их
развитию, совершенствованию безопасности дадут свои плоды. Нельзя
получить ноль несчастных случаев или ноль процентов брака сразу –
это работа вдолгую, но в горизонте от двух до пяти лет результат
обязательно будет достигнут.

Игорь Климов, член правления ООО «СИБУР»,


генеральный директор Тобольских предприятий
компании
Предисловие от «ЕВРАЗа»
«ЕВРАЗ» внедряет у себя бизнес-систему (БСЕ – бизнес-система
«ЕВРАЗа»), состоящую из пяти элементов:
1. Амбициозное целеполагание;
2. Принципы «ЕВРАЗа»;
3. Развитие сотрудников;
4. Эффективное управление, составной частью которого являются
СПР (стандартные практики руководителя);
5. Совершенствование процессов.

Мы начали строить ее девять лет назад, и в 2017 году она


сформировалась именно в таком виде. Цель внедрения бизнес-
системы – добиваться большего, чем позволяет рынок, и устойчиво
развиваться.
В сердце БСЕ находится амбициозное целеполагание. Если мы
сразу понимаем, как достичь той или иной цели, это означает, что она
не амбициозная, а потому не очень интересная. Мы верим, что
масштаб и сложность целей должны вызывать развивающий
дискомфорт: только в этом случае компания и люди действительно
идут вперед.
Каждая бизнес-система уникальна – она отражает опыт,
специфику и культуру конкретной компании, является частью ее ДНК.
Я посещал Toyota и другие организации, где внедрены развитые
производственные или бизнес-системы, – эти системы нельзя просто
скопировать. Такие попытки, разумеется, предпринимались, но они
неизменно заканчиваются неудачей. Даже у японцев доля успешных
внедрений составляет лишь около 20 %. То, что мы читаем в книгах,
посвященных производственной системе Toyota, было 10–15 лет
назад – вероятно, поэтому Toyota и другие открыто рассказывают о
своем опыте. Их система постоянно развивается, и сейчас они,
конечно, ушли далеко вперед. Наши пять элементов БСЕ вы тоже
нигде не встретите именно в таком виде. Скажем, классическое
«бережливое производство» – продукт сборочной индустрии, а у нас в
горно-металлургической отрасли нельзя дернуть за рычаг и
остановить доменную печь, поэтому мы не только заимствуем
успешный опыт, но и находим свой путь. В наибольшей степени наши
особенности отражает пятый элемент БСЕ – постоянное
совершенствование процессов.
Помимо отраслевых различий определенную роль играет и
национальный характер. К примеру, японцы меньше задаются
вопросами «зачем?» и «почему?». А вот нашим людям нужно больше
объяснять, но зато когда они понимают «зачем», то с готовностью
работают по-новому не хуже японцев или европейцев. В то же время
ссылки на национальные черты зачастую являются лишь отговоркой
или оправданием того, почему система не работает или что-то не
удается улучшить.
При внедрении производственной или бизнес-системы ключевая
роль принадлежит руководителям, и в частности первому лицу
организации. Можно сколько угодно поддерживать новые подходы на
словах, но если поступки говорят другое, то люди не поверят и не
начнут действовать по-новому. Большинство наших руководителей
имеют инженерное образование, их учили решать технические
проблемы, а не руководить. Бизнес-система основана прежде всего на
вовлечении сотрудников в достижение амбициозных целей и в процесс
непрерывных улучшений. Это кардинально меняет роль
руководителей: от индивидуального решения производственных
проблем они переходят к тому, чтобы больше слушать и вовлекать
людей, формулировать вопросы, а не только давать готовые решения.
Поначалу эта трансформация вызывает сложности, но постепенно
руководители начинают видеть пользу и результативность такого
подхода.
Книга, которую вы держите в руках, посвящена эффективному
управлению (у нас это четвертый элемент БСЕ). Мы считаем, что
именно управление формирует ту систему и культуру, которые важны
для достижения амбициозных целей и непрерывных улучшений. Мы
проанализировали, чего нам для этого не хватает, и поняли, что многие
руководители не умеют общаться с людьми так, чтобы достигать
результата, используя всю их энергию и потенциал. Вовлечение
начинается с простых вещей: нужно проводить совещания таким
образом, чтобы у сотрудников была возможность высказаться, внести
свой вклад, а обратная связь должна побуждать к осмыслению и к
новым идеям. То же можно сказать и о других стандартных практиках
руководителя. Именно в области управления людьми мы сейчас видим
основной простор для совершенствования.
На внедрения любых инноваций, в том числе инструментов
индустрии 4.0, – доверие между работниками и руководителями.
Величайший из барьеров, стоящих на пути изменений, – страх,
который сковывает креативность индивидуума и организации.
Взаимное доверие создает среду, в которой люди не боятся пробовать и
ошибаться, искать новые пути. БСЕ, задавая понятные правила,
выступает мощным инструментом формирования культуры доверия.
Внедрение БСЕ происходит у нас в несколько этапов. Первый из
них – проект БСЕ-трансформации, который напоминает краткосрочное
погружение в языковую среду при обучении иностранному языку: за
короткий период руководитель знакомится со всеми инструментами и
принципами бизнес-системы. Этот этап является необходимым, но не
достаточным – в дополнение к нему мы проводим годовую программу
развития «Топ-300» для начальников цехов и директоров шахт, важным
элементом которой выступает наставничество по внедрению БСЕ.
Я уже говорил о важности объяснения и демонстрации на личном
примере, но вернусь к этому. Если мы не объясняем новое,
срабатывает правило трех отрицаний: сначала я не понимаю, затем это
мне не нравится, и в конечном итоге вы (мой руководитель) мне не
нравитесь. Возникает своеобразная «циклическая ссылка».
Объяснение того, зачем мы что-то хотим делать так, а не иначе,
требует времени, и именно понимание вызывает эмпатию.
У нас, как и везде, работает принцип 20:60:20: 20 % людей
поддерживают изменения с самого начала, 60 % выжидают, а еще 20 %
относятся к изменениям скептически. Мы понимаем, что
стопроцентная вовлеченность и принятие нового недостижимы.
Поэтому наша главная задача – сделать так, чтобы 60 % примкнули к
поддерживающим, а оставшиеся 20 % скептиков подтянутся или
уйдут.
Если говорить о достижении амбициозных целей, то сейчас мы их
перевыполняем. Основной вызов для нас – постоянная генерация и
внедрение идей по улучшению. Это важно, поскольку мы уже
подходим к той точке, где легко реализуемые идеи повышения
эффективности будут исчерпаны. Но результат БСЕ – это не только и
не столько достижение амбициозных целей в коротком периоде.
Начинать трансформацию бизнес-системы и культуры без «длинного
горизонта» – долгосрочного взгляда на организацию –
распространенная ошибка. Если у вас в приоритете краткосрочная
прибыль или вам нужно «подтянуть» компанию для последующей
продажи, системную и культурную трансформацию начинать не стоит.
В нашей индустрии «длинный горизонт» – это как минимум 10–15 лет,
и для меня важно, чтобы спустя два десятилетия, когда сменится
поколение руководителей, организация продолжила работать по этим
принципам и сохранила культуру непрерывного совершенствования.
Именно это я буду считать успехом.
Я рад, что Павел написал эту книгу. Он и его компания
«ЭКОПСИ» помогают нам в большом и интересном деле. И я надеюсь,
что наш совместный опыт будет полезен читателям.

Алексей Иванов, старший вице-президент


«ЕВРАЗа»
Предисловие от «Газпром нефти»
Предпосылкой внедрения практик регулярного менеджмента в
группе компаний ПАО «Газпром нефть» (ГПН) стала недавняя
актуализация стратегии ее развития. Мы поставили перед собой
амбициозную цель: удержать возврат на вложенный капитал на уровне,
существенно превышающем среднеотраслевые показатели,
одновременно наращивая объемы производства, с тем чтобы остаться в
десятке крупнейших вертикально интегрированных нефтегазовых
компаний в мире. Для решения столь масштабной задачи необходимо
было найти новые источники повышения операционной
эффективности, в полной мере раскрыть потенциал организации и
мобилизовать резервы, заложенные в оптимизации ее
производственных процессов. Для этого, в свою очередь, требовалось
выстроить вовлекающую среду, которая мотивирует сотрудников
активно участвовать в развитии культуры непрерывных улучшений.
Создание вовлекающей среды невозможно без нескольких
абсолютно базовых составляющих: необходимо коммуницировать
стратегические цели на языке сотрудников, культивировать единые
корпоративные ценности, формировать адекватное ценностное
предложение сотрудникам в ответ на их лояльность ценностям
организации и, наконец, последовательно демонстрировать, что
руководители привержены стратегическим целям и ценностям и сами
стремятся к непрерывному развитию и совершенствованию.
Действительно, стратегия может быть идеальной – но если
сотрудники видят, что слова руководителей расходятся с делами, то это
побуждает их заниматься профанацией. Такое положение дел
губительно не только для компании, стремящейся к развитию, но и
вообще для любой бизнес-организации.
Практики регулярного менеджмента (ПРМ) задают базовый,
«гигиенический» уровень управления, который обеспечивает
исполнение стратегии и соответствие ценностям. В ГПН мы начали
разрабатывать и внедрять ПРМ примерно два года назад, в 2017 году, и
Павел вместе с компанией «ЭКОПСИ Консалтинг» стал активным
участником этого проекта.
Вначале мы договорились о самом простом и одновременно
практичном формате описания практик, сведя все к элементарным
алгоритмам и принципам регулярных управленческих действий. Затем
мы определились со спонсорами этой новой программы. Лидерами
разработки и внедрения ПРМ в нашей компании стали члены
правления – именно они формируют ожидания и приоритеты и в
развитии системы управления в целом, и в создании необходимых
инструментов. Далее были пристально изучены уже существующие в
нашей компании и в других производственных компаниях
управленческие практики. Проведя исследование, мы поняли, что у
нас есть около 50 по-разному сложившихся управленческих практик.
Мы убрали из этого перечня то, что относилось скорее к поддержке
профессиональных компетенций или являлось нестандартной
управленческой работой. Затем отставили в сторону то, что не было
востребовано повсеместно. И, наконец, в прямом контакте с
представителями наиболее проактивных руководителей отобрали
практики, которые касались всех и выглядели самыми
универсальными.
В результате мы выбрали, описали и приступили к внедрению
шести ПРМ, которые в наибольшей степени помогают в развитии
нашей производственной системы и культуры в данный момент:
1. Проведение совещаний;
2. Линейный обход;
3. Визуальное управление;
4. Обсуждение эффективности;
5. Диалог о развитии;
6. Обратная связь.

Разумеется, оставили мы и задел на будущее – предварительно


описанные и пока не получившие распространение практики второй
волны. Однако мы решили не переходить к новым инструментам, пока
не добьемся глубокого понимания и использования шести
приоритетных управленческих практик по всей организации.
Сейчас, когда с точки зрения внедрения пройдено уже больше
половины пути, можно сказать, что самым сложным в этом процессе
было согласовать терминологию и представления о правильном
менеджменте, найти «метаязык», одинаково понятный руководителям,
работающим на нефтедобывающих предприятиях,
нефтеперерабатывающих заводах, в подразделениях сбыта и
корпоративном центре.
Внедрение ПРМ выстроено у нас «сверху вниз». Вначале
практикам и порядку их применения были обучены члены правления.
Затем прошло каскадное обучение руководителей на 2–3 уровня ниже
в управленческой иерархии. Самым важным было правильно
организовать процесс наставничества для тех руководителей, которые
уже начали применять практики. В этом нам помогает развитый
институт внутренних тренеров и инструменты мониторинга
приживаемости практик. Мы связали этот мониторинг с общей
оценкой зрелости нашей системы управления.
Внедрение еще идет, поскольку «Газпром нефть» – крупная
компания, так что окончательные итоги подводить, наверное, пока
рано. Однако уже можно сказать, что внедрение ПРМ стало серьезным
объединяющим фактором: руководители из разных блоков и функций
смогли выработать единую систему координат и общий
управленческий лексикон. Для больших организаций это
действительно важно. И, пожалуй, не менее важно понимать, что наше
движение к совершенству производственной культуры и развитие
управленческой среды происходят в мейнстриме, который убедительно
и подробно описал и раскрыл в своей книге Павел Безручко.

Евгений Булгаков, руководитель центра развития


СУОД (системы управления операционной
деятельностью) группы компаний «Газпром
нефть»
Выжимка книги
Вероятно, вы уже просмотрели оглавление. Если все, что там
упомянуто, вам прекрасно известно – примите мои поздравления: по-
видимому, вы руководитель, в совершенстве владеющий практиками
регулярного менеджмента, и моя книга вам не нужна.
Если после просмотра оглавления вы захотели понять, какие
принципы или алгоритмы я предлагаю в конкретном случае, потратьте
десять минут на ознакомление с выжимкой. Возможно, этого окажется
достаточно – и тогда я порадуюсь за вас.
Если выжимка показалась вам слишком концентрированной и
потому непонятной или вас заинтересовали подробности и примеры,
прочитайте нужные вам главы или всю эту книгу.
Разумеется, вы можете использовать выжимку в качестве
конспекта, чтобы быстро освежить в памяти нужные главы уже после
того, как книга прочитана.
Введение

1. ЧТО ТАКОЕ РЕГУЛЯРНЫЙ МЕНЕДЖМЕНТ И ЗАЧЕМ ОН


НУЖЕН

● Регулярный менеджмент – это системная управленческая


работа, у которой есть две цели: исполнение, а точнее, достижение
результата оптимальным способом, и формирование команды
сотрудников с нужной квалификацией и уровнем вовлеченности.
Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и
командой.
● Регулярный менеджмент выступает оппозицией ручному
управлению и бюрократии.
● Управленческую работу можно разделить на стандартную и
нестандартную. Соотношение этих видов работы различно на разных
уровнях управления: чем выше уровень, тем больше доля
нестандартной работы.
● Практики регулярного менеджмента – это помогающие, а не
принуждающие стандарты каждодневной управленческой работы.
● Три главных мотива для внедрения регулярного менеджмента:
1. Потребность в операционном совершенстве;
2. Потребность в эффективном рычаге трансформации
корпоративной культуры;
3. Необходимость более эффективно обучать руководителей,
повышать их управленческую квалификацию.
● Организации внедряют от 6 до 12 практик регулярного
менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные практики, так и
специфичные для конкретной производственной системы.

2. КТО АВТОР КНИГИ И КАКИМИ ИСТОЧНИКАМИ ОН


ПОЛЬЗОВАЛСЯ

● Павел Безручко – управляющий партнер «ЭКОПСИ


Консалтинг», консультант в области организационного развития и
управления людьми, председатель экспертного совета конкурса
управленцев «Лидеры России».
● Источники – собственный управленческий опыт и особенно
ошибки автора, наблюдения за работой руководителей организаций,
книги и статьи классиков менеджмента и психологии, опыт помощи
компаниям в создании и внедрении практик регулярного менеджмента.
Глава 1. Управленческое планирование

1. ЧТО ТАКОЕ ПЛАНИРОВАНИЕ

● Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо


достичь и как для этого нужно действовать.
● Процесс планирования начинается с цели или проблемы.
● Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть.
● Результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР:
количество, качество, сроки, ресурсы.
● Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого
состояния.
● Организации работают одновременно на трех уровнях
планирования: идеологическом, стратегическом и операционном
(рис. 1.2).
● В книге рассматривается практика управленческого
планирования на операционном уровне.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ПЛАНИРОВАНИИ

● Привычка к хаосу или к ручному управлению.


● Бюрократия: планирование для неизменного мира.
● Неправильное определение ответственных за планирование.

3. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

● Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом.


● Делайте цели измеримыми.
● Декомпозируйте большие цели.
● Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и
ресурсов.
● Запараллеливайте работы.
● В неопределенных ситуациях закладывайте буфер, в ситуациях
с высокой определенностью используйте подход «точно вовремя».
● Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их
устранению.
● Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки.
● Привлекайте к планированию будущих исполнителей и
заинтересованных лиц. Уточняйте их роль.

4. АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ ДОСТИЖЕНИЯ ЦЕЛЕЙ

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и


(желательно) привлеките их к обсуждению плана.
2. Сформулируйте общую концепцию достижения цели.
3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.
4. Составьте список действий по достижению результата каждого
этапа.
5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их
устранению.
6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого
действия.
7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и
действия по обеспечению ресурсами.
8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и
последовательное исполнение.
9. Оптимизируйте получившийся план.
10. Включите в план буфер.

5. ПРИНЦИПЫ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

● Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер


отклонения, последствия и риски.
● Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте приоритеты.
● Докапывайтесь до корневых причин.
● Оценивайте варианты решения по значимым критериям,
используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев.
● Объединяйте взаимодополняющие варианты решений.
● Используйте стандартные шаблоны для планирования.

6. АЛГОРИТМ ПЛАНИРОВАНИЯ ДЛЯ РЕШЕНИЯ ПРОБЛЕМ

1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и


(желательно) привлеките их к обсуждению плана.
2. Правильно сформулируйте проблему.
3. Определите, нужно ли решать проблему.
4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые
причины.
5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать
хорошее решение.
6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.
7. Оцените варианты по критериям.
8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию
вариантов.
Дальнейший алгоритм аналогичен планированию для достижения
цели начиная с п. 3.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРОЦЕССЕ ПЛАНИРОВАНИЯ В РОЛИ


СОТРУДНИКА

● Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации.


● Освойте практики планирования для достижения целей и
решения проблем.
● Научитесь тайм-менеджменту. Создайте систему тайм-
менеджмента, подходящую именно вам.
Глава 2. Делегирование и контроль

1. ЧТО ТАКОЕ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ

● Делегирование – это передача сотруднику полномочий и


ответственности за конкретный участок работы и за результат,
которого необходимо достичь на этом участке.
● Ошибка и нарушение – разные вещи. Делегирование
предполагает право совершать ошибки, но не нарушения.
● Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка
статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи
и корректировки со стороны руководителя.
● Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ДЕЛЕГИРОВАНИИ И


КОНТРОЛЕ

● Отсутствие делегирования.
● Избыточное делегирование.
● «Ленивое» делегирование.
● Обратное делегирование.

3. ПРИНЦИПЫ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

● Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте: «Могу


ли я это делегировать?»
● Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность
исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность участка
работы (рис. 2.1).
● Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций: I –
что нужно получить, II – что нужно делать, III – как это делать.
● Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для
нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без
манипуляций.

4. АЛГОРИТМ ДЕЛЕГИРОВАНИЯ

До встречи с сотрудником
1. Обдумайте суть работы, ее критичность, результат, крупные
задачи, периодичность контроля.
2. Обдумайте круг возможных исполнителей.

В ходе встречи
3. Обозначьте суть работы, роль сотрудника, ожидаемый
результат, почему эта работа важна.
4. Уточните, готов ли сотрудник взяться за это в принципе. При
необходимости обсудите и устраните барьеры.
5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество
инструкций (или спросите его, как он собирается действовать).
6. Обозначьте периодичность и способ контроля.
7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

После встречи
8. Проинформируйте причастных людей и обеспечьте доступ
сотрудника к ресурсам.

5. ПРИНЦИПЫ КОНТРОЛЯ

● Используйте правильный уровень, методы и частоту контроля.


● Чаще используйте уведомление, а не разрешение.
● Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудника.
● Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет.
● О серьезных проблемах просите сообщать сразу.
● Не ищите виноватых.

6. АЛГОРИТМЫ КОНТРОЛЯ
Статус-встреча или письменный отчет
Должны ответить на вопросы:
1. Что было запланировано к этому сроку?
2. Каков текущий статус («светофор») по общему результату и по
каждому блоку действий?
3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?
4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?
5. Каков план работы и необходимый результат до следующей
контрольной точки?

Скрам-совещание
Каждый сотрудник отвечает за одну минуту на три вопроса:
1. Какие задачи я решил за прошлый период?
2. Есть ли проблемы (отклонения)?
3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Обход участка, или непосредственное наблюдение работы


1. До обхода: сформулируйте цель обхода и виды работы, которые
вы хотите наблюдать. Проинформируйте ответственного за участок
работы. Для стандартных обходов создайте чек-лист.
2. Во время обхода: попросите ответственного
прокомментировать статус достижения целей и выполнения планов; на
производстве – наденьте спецодежду и средства индивидуальной
защиты, соблюдайте правила безопасности; наблюдайте ход работы и
общайтесь с сотрудниками.
3. После обхода: обменяйтесь наблюдениями с ответственным и
договоритесь о дальнейших шагах.

7. КАК ПРИНИМАТЬ ДЕЛЕГИРОВАНИЕ И КОНТРОЛЬ В РОЛИ


СОТРУДНИКА

● Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его.


● Ошибки допустимы, а нарушения – нет.
● Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции,
пояснения и ресурсы в нужном вам объеме.
● Работа ваша – значит, именно вы в ней главный.
● Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно.
● Не бойтесь контроля. Говорите правду.
● Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах.
Сообщив о проблеме, продолжайте ее решать.
● Не бойтесь просить о помощи.
Глава 3. Обратная связь

1. ЧТО ТАКОЕ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

● Обратная связь – это информация о действиях другого человека,


которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия:
скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.
● Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать
и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху.
● Корректирующая обратная связь помогает изменить поведение.
● Обратная связь – не только средство достижения результата, но
один из главных способов развития людей.

2. ОШИБКИ И ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ ПРИ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

● Отсутствие обратной связи.


● Несбалансированная критика.
● Несбалансированная похвала.
● Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись.

3. ПРИНЦИПЫ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

● Давайте обратную связь сразу.


● Обсуждайте конкретное поведение, а не личность.
● Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз.
● Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период.
● Ведите диалог, а не монолог.
● Говорите правду.

4. АЛГОРИТМ ПРЕДОСТАВЛЕНИЯ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ НОРД


1. Наблюдайте за действиями сотрудника и сформулируйте
обратную связь.
2. Опишите сотруднику контекст, его действие и результат или
задайте вопрос, побуждающий сотрудника сделать это самостоятельно.
3. Реакция: сделайте паузу или задайте вопрос, чтобы убедиться,
что сотрудник согласен с вашей обратной связью; обсудите возможные
разногласия.
4. Дальнейшие действия: выскажите позитивное напутствие или
договоритесь о конкретном изменении поведения.

5. КАК ПРИНИМАТЬ ОБРАТНУЮ СВЯЗЬ В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь.


● Слушайте, уточняйте, не защищайтесь.
● Благодарите за обратную связь.
● Сообщайте о своей реакции и намерениях (рис. 3.1).
Глава 4. Проведение совещаний

1. ЧТО ТАКОЕ СОВЕЩАНИЕ

● Совещание – это общение группы людей, имеющее цель,


повестку и результат.
● Основные виды совещаний:
1. Информационное совещание;
2. Анализ и разработка решения;
3. Принятие решения;
4. Планерка;
5. Статус-встреча.
● Результат совещания можно оценить по двум критериям:
1. Он разделяется участниками (люди вовлечены и согласны), и
2. Решения или договоренности правильные, хорошие по
содержанию.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ ОРГАНИЗАЦИИ И


ВЕДЕНИИ СОВЕЩАНИЙ

● Слишком много совещаний.


● Плохая подготовка.
● «Вещания».
● Уходы в сторону от повестки.
● Слабые навыки управления дискуссией.
● Отсутствие протоколов или плохие протоколы.

3. ПРИНЦИПЫ ПОДГОТОВКИ И ВЕДЕНИЯ СОВЕЩАНИЙ

● Вносите в повестку только вопросы, требующие реального


вклада участников.
● Правильно планируйте состав и количество участников.
● В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему
совещания.
● Приглашайте заблаговременно.
● Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники.
● Начинайте и заканчивайте вовремя.
● Фокусируйте дискуссию на повестке.
● Уважайте участников.
● В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте
договоренности.
● Оценивайте эффективность совещаний.
● Создавайте краткие и содержательные протоколы.

4. АЛГОРИТМЫ РАЗРАБОТКИ ПОВЕСТКИ И ВЕДЕНИЯ


СОВЕЩАНИЙ

● Этапы дискуссии: синхронизация → расхождение → сведение.


Для реализации каждого этапа можно использовать различные методы
обсуждения (табл. 4.3).
● Проще всего представить повестку совещания в виде
последовательности содержательных вопросов (типовые повестки
приведены в главе 4).

5. КАК УЧАСТВОВАТЬ В СОВЕЩАНИЯХ

● Готовьтесь к совещаниям.
● Приходите вовремя.
● Не уходите в сторону от повестки.
● Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные
разговоры.
● Высказывайтесь коротко и ясно.
● Слушайте и уважайте других.
Глава 5. Кадровые решения

1. ЧТО ТАКОЕ КАДРОВЫЕ РЕШЕНИЯ

● Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение.


Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды
непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно
отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики
оберегают состав команды от нежелательных изменений.
● Необходимо согласованное распределение ролей в кадровых
решениях между руководителем, его вышестоящим руководителем,
HR-службой и сотрудниками (вариант распределения приводится в
табл. 5.1).

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ КАДРОВЫХ


РЕШЕНИЯХ

● Путаница с источниками персонала: брать со стороны, когда


следует выращивать внутри организации, и наоборот.
● Слишком высокая или слишком низкая планка требований.
● Промедление или поспешность.

3. ПРИНЦИПЫ ПРОВЕДЕНИЯ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ

● Не делегируйте интервью с финалистами.


● При необходимости используйте право вето руководителя на
подбор подчиненных.
● Планируйте достаточно времени на интервью.
● Определите важнейшие критерии отбора.
● Готовьте и задавайте полезные вопросы:
1. Биографические;
2. Поведенческие (СТАР);
3. Практические задания.
● Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать
кандидата или спорить с ним.
● Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата.
● Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию.
● Проверяйте рекомендации.

4. АЛГОРИТМ ИНТЕРВЬЮ ПРИ ПОДБОРЕ

До интервью
1. Прочитайте имеющиеся материалы (резюме и др.).
2. Обдумайте, какие критерии вы хотите оценить. Напишите
список из 10–12 вопросов.
3. Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать кандидату
про организацию и вакансию.

В ходе интервью
4. Поприветствуйте кандидата, представьтесь, познакомьтесь с
ним.
5. Обозначьте план интервью.
6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы
кандидата.
7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.
8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно
попрощайтесь.

После интервью
9. Оцените ответы кандидата и сформулируйте решение.
10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите
дальнейшие шаги и сроки.

5. ПРИНЦИПЫ УДЕРЖАНИЯ, ИСПРАВЛЕНИЯ И УВОЛЬНЕНИЯ

● Не допускайте сюрпризов.
● Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней.
● Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно
заменить.
● Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением:
это деловые переговоры, а не межличностный конфликт.
● Не путайте исправление и развитие.
● Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или
расставайтесь.
● Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо.
● Не затягивайте встречу по увольнению.

6. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО УДЕРЖАНИЮ, ИСПРАВЛЕНИЮ И


УВОЛЬНЕНИЮ

Встреча по удержанию
1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника.
2. Решите: удерживать или отпустить.
3. Поговорите о причине подробнее.
4. Переформулируйте проблему в возможность.
5. Договоритесь о следующем шаге.

Встреча по исправлению

До встречи
1. Определите конкретные результаты и поведение, которое
должно измениться.
2. Сформулируйте, как должны выглядеть результат и поведение к
конкретному сроку.
3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.
4. Пригласите сотрудника на встречу.

В ходе встречи
5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия (отсутствия
изменений).
6. Добейтесь принятия ответственности за проблему.
7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за
проблему, переходите к беседе по увольнению.
8. Обсудите план исправления.
9. Договоритесь о точках и способе контроля.
10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.
11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если
приложит усилия.

После встречи
12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план
исправления.
13. Проводите промежуточные контрольные встречи (не
отменяйте их).
14. В конце периода зафиксируйте исправление либо увольте
сотрудника, если исправления не произошло.

Встреча по увольнению

До встречи
1. Перечитайте пункты трудового договора сотрудника, которые
относятся к прекращению работы в организации.
2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию,
необходимую для увольнения.
3. Напишите план действий на оставшийся срок. Продумайте план
«Б» на случай, если сотрудник не примет условия.
4. Уведомите вышестоящего руководителя о беседе с сотрудником.
5. Пригласите сотрудника на встречу (в сложных случаях – вместе
с HR-службой).

В ходе встречи
6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше
желание прекратить трудовые отношения и основную причину.
7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.
8. Обсудите условия увольнения.
9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок.
10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.
11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как
можно быстрее.

После встречи
12. Контролируйте выполнение плана сотрудником.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ПРИНЯТИИ КАДРОВЫХ РЕШЕНИЙ,


КОГДА ОНИ КАСАЮТСЯ ВАС

● Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте то,


что вам подходит.
● Не врите на интервью.
● Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха.
● Примите решение: исправить ситуацию или уйти.
● Увольнение – это крах или возможность для нового старта?
Каждый решает сам.
Глава 6. Оценка эффективности и потенциала

1. ЧТО ТАКОЕ ОЦЕНКА ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА

● Оценка эффективности и потенциала проходит в формате


регулярных встреч руководителя с сотрудником. Как правило,
результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия
кадровых решений и определения размера премий.
● Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад
сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения
принципам организации на протяжении конкретного периода.
● Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника,
например при повышении или ротации. Потенциал определяется
способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи
определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб
своих задач.
● Процесс регулярной оценки неразрывно связан с остальными
практиками регулярного менеджмента и не работает без них.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ ПРИ РЕГУЛЯРНОЙ


ОЦЕНКЕ

● Нечеткость целей и принципов работы.


● Бюрократия и формализм вместо открытого диалога.
● Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с
последствиями.
● Обсуждение только цифр, а не вклада.
● Системы премирования, искажающие мотивацию.
● Неумение оценивать потенциал.

3. ПРИНЦИПЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА


● Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по
самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется
сотрудник.
● Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех
участников.
● Оценивайте эффективность руководителей по результатам их
команд.

4. АЛГОРИТМЫ ОЦЕНКИ ЭФФЕКТИВНОСТИ И ПОТЕНЦИАЛА

Встреча по оценке эффективности


Проводится непосредственным руководителем.

До встречи
1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем
периоде. Проанализируйте результат по каждой цели и вклад
сотрудника.
2. Сформулируйте интегральную оценку вклада.
3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы
организации, выполняя работу.
4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече.
5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить
самооценку.

В ходе встречи
6. Обозначьте цель и повестку встречи.
7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых
результатах.
8. Выскажите свои комментарии и оценку.
9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам
организации.
10. Выскажите свои комментарии и оценку.
11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.
12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю).
13. Завершите встречу либо перейдите к обсуждению целей
будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника.
После встречи
14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (профиль
сотрудника), за исключением раздела, посвященного потенциалу.

Встреча по оценке потенциала


Как правило, проводится руководителем +1.

До встречи
1. Составьте список сотрудников для оценки потенциала.
2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните,
кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее
высоким потенциалом.
3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII; см. табл. 6.1)
находится текущая должность сотрудника.
4. Назначьте встречи с сотрудниками.

В ходе встречи
5. Обозначьте цель и повестку встречи.
6. Уточните реальный функционал должности сотрудника (если
необходимо).
7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных
проектов и задач в опыте сотрудника.
8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать
масштаб своих задач.
9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них.
10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу.

После встречи
11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности
сотрудника (I–VII).
12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с
уровнем текущей должности.
13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба
задач.
14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета –
раздел о потенциале.
5. ПРИНЦИПЫ ОРГАНИЗАЦИИ КАДРОВОГО КОМИТЕТА

● Выработайте единый подход к принятию кадровых решений.


● Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом
комитете.
● Используйте единую форму профиля сотрудника (рис. 6.3).

6. АЛГОРИТМ РАБОТЫ КАДРОВОГО КОМИТЕТА

До совещания
1. Руководители проводят оценку эффективности.
2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит
индивидуальные интервью с кандидатами на повышение для
уточнения их потенциала.

В ходе совещания
3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок
представления и обсуждения сотрудников.
4. Представление сотрудников.
5. Обсуждение.
6. Принятие решений.
7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.

После совещания
8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих
сотрудников.
9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно
исполняется.
10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1,
который может изменить решение или оставить его в силе.

7. КАК УЧАСТВОВАТЬ В ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ И


ПОТЕНЦИАЛА В РОЛИ СОТРУДНИКА

● Знайте требования и проводите самооценку.


● Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу.
● Если вас повысили, найдите хорошего наставника.
Глава 7. Развитие сотрудников

1. ЧТО ТАКОЕ РАЗВИТИЕ

● Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее


устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его
работы.
● Развитие бывает связано не только с приобретением новых
знаний или навыков, но и с отказом от привычных действий,
снижающих эффективность.
● Четыре фактора, определяющие скорость и устойчивость
развития сотрудника:
1. Базовая установка на рост;
2. Мотивация к развитию в конкретной теме;
3. Качество процесса развития;
4. Рабочая среда, помогающая в развитии.

2. ПЛОХИЕ ПРИВЫЧКИ И ОШИБКИ В РАЗВИТИИ


СОТРУДНИКОВ

● Не уделять внимания развитию людей.


● Отождествлять развитие только с формальным обучением
(нарушать принцип 70:20:10;).
● Игнорировать зону ближайшего развития.
● «Развивать» ценности и потенциал через обучение.

3. ПРИНЦИПЫ РАЗВИТИЯ СОТРУДНИКОВ

● Помогайте развивать один аспект поведения в один момент


времени.
● Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для
результатов работы.
● Найдите баланс вызова и поддержки.
● Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов.

4. АЛГОРИТМЫ ВСТРЕЧ ПО РАЗВИТИЮ

Наставничество
1. Запрос / обратная связь.
2. Теория.
3. Практика.
4. Обратная связь.
5. Тренировка. Повторение пп. 3–4 для закрепления навыка.
Диалог о развитии

До встречи
1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно
изменить в работе.
2. Обдумайте, какие новые цели стоят перед сотрудником. Что
сотруднику полезно развивать, чтобы он достиг этих целей?

В ходе встречи
3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит
приоритеты своего развития.
4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в
предстоящем периоде.
5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах
развития сотрудника на предстоящий период.
6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться (методы).
7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей
стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи
8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается
осваивать новое.
9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.

5. КАК РАЗВИВАТЬСЯ В РОЛИ СОТРУДНИКА


● Развитие – это ваша работа.
● Развивайте то, что важно для вас, и не переживайте по поводу
своего несовершенства.
● Ставьте конкретные цели развития и поощряйте себя.
● Двигайтесь вперед понемногу каждый день.
Глава 8. Внедрение практик регулярного
менеджмента в организации

1. ПРИНЦИПЫ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ

● Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего


звена, а не HR-менеджер и не консультанты.
● Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к
достижению результатов.
● Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и
картинки.
● Описывайте практики кратко, наглядно и удобно.
● Интегрируйте практики в систему управления.
● Сделайте практики частью адаптационного обучения для новых
руководителей.
● Сделайте обучение каждой практике коротким (2–4 часа),
интересным и содержательным.
● Внедряйте практики постепенно, а не все сразу.
● Проводите мониторинг приживаемости практик.
● Сделайте регулярный менеджмент живым.

2. АЛГОРИТМ ВНЕДРЕНИЯ ПРМ В ОРГАНИЗАЦИИ

1. Рассмотрите идею ПРМ, примите решение о внедрении,


назначьте руководителя проекта.
2. Определите набор практик, необходимых организации.
3. Опишите выбранные практики.
4. Примените практики в пилотном режиме для своих
сотрудников.
5. Разработайте программу внедрения ПРМ в остальной
организации.
6. Обучите топ-менеджеров наставничеству по внедрению
практик.
7. Реализуйте планы коммуникации, обучения и наставничества.
8. Применяйте практики в каждодневной работе и проводите
мониторинг их приживаемости.
9. Совершенствуйте практики.
Введение
1. Что такое регулярный менеджмент и зачем
он нужен
Регулярный менеджмент – это системная управленческая
работа, у которой есть две цели:
1. Исполнение, а точнее – достижение результата оптимальным
способом, и
2. Формирование команды сотрудников с нужной квалификацией
и вовлеченностью.
Руководители достигают этих целей, управляя исполнением и
командой.
Регулярный менеджмент можно противопоставить ручному
управлению, при котором результат достигается путем перехода от
состояния расслабленности к краткосрочной мобилизации (Александр
Прохоров,{1}), когда правила если и существуют, то легко нарушаются,
раз это нужно для выполнения приказа начальника. В регулярном
менеджменте руководитель – это профессионал управления, а не герой
и не босс, раздающий указания. Хотя мобилизация используется в
экстренных случаях, в регулярном менеджменте на нее не полагаются
как на основной подход к управлению, потому что ее издержки
слишком велики.
Генри Форд разделял правила и стандарты на принуждающие и
помогающие. Принуждающий стандарт подразумевает
неукоснительное соблюдение. Исполнитель не должен думать – он
должен исполнять. Такой стандарт статичен, он не предполагает
возможности изменения. Помогающий стандарт – это описание
оптимального способа действия, допускающее отклонения, если это
необходимо для достижения лучшего результата. Это памятка,
шпаргалка, которой нужно пользоваться, не «выключая» голову. Такой
стандарт постоянно совершенствуется.
Регулярный менеджмент отличается от бюрократии, где
соблюдение формы – правил и стандартов – зачастую оказывается
важнее конечного результата. В бюрократии преобладают
принуждающие стандарты, и любое отклонение от них считается
нарушением вне зависимости от его сути, причин и последствий.
Поэтому люди прячут ошибки и нарушения или соблюдают правила,
но делают это формально. Тем более что многочисленные документы
часто противоречат друг другу и в них всегда можно найти лазейку.
Практики регулярного менеджмента, которым посвящена эта
книга, – это помогающие, а не принуждающие стандарты
каждодневной управленческой работы. Лучше всего о подходе к их
внедрению рассказывают в Toyota, и по-японски это звучит как «сю-
ха-ри».
1. Сю (shu) – сотрудники учатся действовать по стандарту,
осваивают конкретные принципы и алгоритмы действий.
2. Ха (kha) – после того как люди научились следовать стандарту,
допускаются небольшие эксперименты. Сотрудник его соблюдает и в
то же время приспосабливает к конкретным обстоятельствам.
«Выключать голову, соблюдая правила» запрещается.
3. Ри (ri) – стандарты становятся частью ежедневной работы и уже
не воспринимаются отдельно от нее. На этом этапе от сотрудников
требуются идеи и предложения по их улучшению, потому что мир
меняется и любые стандарты имеют срок годности.
В регулярном менеджменте есть и принуждающие стандарты
(например, относящиеся к промышленной безопасности или нормы
этики), однако их очень немного.
Регулярный менеджмент можно противопоставить и модной
сегодня идее полного самоуправления – «смерти менеджмента».
Действительно, в некоторых организациях процессы и культура
выстроены так, что роль руководителя в них сведена к минимуму.
Например, об этом пишет Фредерик Лалу – автор популярной
концепции «бирюзовых организаций»{2}. Но это лишь частичное
противопоставление: регулярный менеджмент не исключает
самоуправления.
Если руководителю удалось создать коллектив
квалифицированных и вовлеченных людей, построить нужные
процессы и внедрить помогающие стандарты, его роль меняется, но не
становится меньше. Сотрудники знают свои цели, имеют необходимые
полномочия, принимают решения и выполняют текущую работу
практически самостоятельно. А руководители выступают в роли
наставников, помогают, встраивают работу сотрудников в более
широкий организационный контекст, больше занимаются
долгосрочными улучшениями и работой на перспективу. Не важно, как
они при этом называются – руководители, менеджеры, «лидеры
кругов» или коучи.
У организаций есть как минимум три важных мотива для
внедрения регулярного менеджмента.
Первый мотив – потребность в операционном совершенстве. В
конкурентной борьбе можно победить за счет инновационного
продукта, принципиально новой стратегии или бизнес-модели. А
можно производить сравнительно стандартный продукт, но управлять
работой лучше и делать ее дешевле, с меньшим уровнем потерь,
быстрее других реагировать на изменения во внешней среде. Именно
для этого организации совершенствуют свои производственные
системы, которые становятся их важнейшим конкурентным
преимуществом. А практики регулярного менеджмента – один из
главных элементов производственной системы.
Потребность в эффективном рычаге трансформации
корпоративной культуры – второй мотив для внедрения регулярного
менеджмента. Эта потребность возникает, когда существующая
культура становится тормозом в развитии организации. Например,
чтобы поддерживать необходимый темп изменений и развивать бизнес,
компания хочет перейти от семейной культуры, бюрократии или
ручного управления к новой культуре, где ведущей ценностью будет
результат и вовлеченность людей в постоянные улучшения. Джеффри
Лайкер, эксперт по производственным системам, иллюстрирует два
возможных подхода к культурной трансформации так, как показано на
рис. В.1.
Корпоративную культуру проще преобразовать формированием
привычки к правильным действиям, чем с помощью внушений,
призывов или деклараций, тем более что к призывам сверху у многих
россиян выработалась сильная «постсоветская» аллергическая
реакция. Принятые в организации практики работы и управления
формируют культуру. Именно так живет Toyota, где принципы и
методы бережливого производства и соответствующие им
управленческие практики существовали и развивались за несколько
десятилетий до того, как в 2001 году появился документ Toyota Way
(«Дао Тойота»), отражающий основные положения корпоративной
культуры.

Третий мотив – необходимость более эффективно обучать


руководителей, повышать их управленческую квалификацию.
Согласно опросу руководителей из более чем 3300 организаций по
всему миру, проведенному Джошем Берсином из Deloitte{3}, 54 % из
них недовольны качеством управленческой подготовки своих
менеджеров. Основная претензия к управленческому обучению –
отсутствие внятных результатов, реального прогресса в качестве
управления.
Управленческое обучение, как правило, выстраивается на основе
модели компетенций. Компетенции – это деловые и личностные
качества, связанные с успехом в работе и описанные поведенческим
языком. Например, руководитель должен «Мыслить системно»: искать
и проверять факты, структурировать и анализировать информацию,
выделять главное, делать полезные выводы. Принимая решения, он
должен учитывать контекст, связи между элементами всей системы и
долгосрочные последствия для нее.
Компетенции помогают достигать результата в широком классе
нестандартных ситуаций. Однако их развитие занимает длительное
время и требует больших усилий. Найти сильного сотрудника или
руководителя, обладающего всеми необходимыми компетенциями,
развитыми на высоком уровне, очень сложно. Гораздо проще взять
обычного, «неидеального» человека и научить его делать конкретные
вещи правильно. Практики регулярного менеджмента как раз и
описывают оптимальные действия руководителя в стандартных
управленческих ситуациях.
Реальная управленческая работа содержит два элемента –
стандартный и нестандартный, и оба важны. Джеффри Лайкер
приводит результаты исследования доли управленческой работы
каждого вида на разных уровнях организации (рис. В.2).
К нестандартной работе прежде всего можно отнести поиск,
анализ и осмысление новой информации, а также общение с людьми в
неструктурированных ситуациях. Стандартная управленческая работа
связана с планированием, делегированием и контролем, обратной
связью, проведением совещаний, подбором и развитием людей,
принятием кадровых решений и другими управленческими
действиями, которые можно описать в виде практики.
Деление работы на стандартную и нестандартную позволяет
упорядочить подход к обучению, причем не только к управленческому,
но и к профессиональному:

Прагматичный подход выглядит так: сначала обучайте людей


стандартной работе – тому, что они точно будут делать. И только после
этого развивайте компетенции, помогающие им справиться с
неопределенностью.
Как правило, организации внедряют от 6 до 12 практик
регулярного менеджмента, и в этом наборе есть как универсальные
практики, так и специфичные для конкретной производственной
системы. В этой книге мы рассмотрим только универсальные
практики, не отражающие специфики отдельных организаций.
Перечень этих практик не является исчерпывающим. Тем
организациям, которые захотят внедрить описанный дальше
стандартный набор практик, необходимо адаптировать их содержание
и внедренческий подход к своим задачам и условиям. О внедрении
практик регулярного менеджмента мы подробнее поговорим в
последней главе этой книги.
2. Кто автор книги и какими источниками он
пользовался
Пора нам познакомиться. Я управляющий партнер «ЭКОПСИ
Консалтинг»[2], консультант в области организационного развития и
управления людьми. Еще одна моя роль – председатель экспертного
совета конкурса управленцев «Лидеры России»[3].
Я начал работать в этой области примерно 20 лет назад в качестве
бизнес-тренера. Тренировал много и с удовольствием. А затем, когда
занял свою первую руководящую должность, столкнулся с
профессиональным кризисом: лишь немногое из того, чему я обучал,
помогало руководить мне самому. Большинство управленческих
теорий, о которых я увлеченно рассказывал другим, оказались
слишком абстрактными, чтобы я мог применять их с хорошим
результатом.
Этот кризис побудил меня изучать работу реальных
руководителей: что они делают, как именно управляют, что у них
получается, какие ошибки они совершают? Я применял то, чему
научился у них. Для наблюдения было много возможностей, поскольку
я продолжал и продолжаю работать с клиентами, а не только
управлять. Мне посчастливилось наблюдать в работе многих
известных руководителей, включая первых лиц крупнейших
российских и международных компаний. Я использовал многое из их
опыта при описании практик, которые включил в эту книгу. А еще,
общаясь с ними, я убедился, что моя потребность в структурированной
и конкретной технологии регулярного менеджмента вовсе не
уникальна – другим руководителям ее тоже не хватает.
По мере своего «управленческого созревания» я по-новому
переосмысливал старые и новые теории менеджмента, учился лучше
их понимать, выделять главное и применять по месту. Прежде всего
это работы классиков менеджмента: Генри Минцберга, Уильяма
Эдвардса Деминга, Эллиотта Джекса, Джеффри Лайкера и других
экспертов в области производственных систем, Александра
Прохорова – автора «русской модели управления», а также психологов
поведенческого и социального направлений. Я перечислил лишь очень
небольшую часть авторов, идеи которых помогли мне написать эту
книгу.
Важным источником практического знания по этой теме стал для
меня реальный опыт крупных проектов по совершенствованию
производственных систем в компаниях «СИБУР», «Газпром нефть» и
«ЕВРАЗ». Мне довелось исследовать существующие практики
управления, описывать и внедрять новые практики, а главное –
наблюдать за их использованием в работе руководителей. Я очень
благодарен этим клиентам и горжусь возможностью помогать им и
учиться у них.
Хочу поблагодарить также людей, прочитавших рукопись этой
книги и давших мне самую полезную обратную связь: Анастасию
Архипову, Марину Баранову, Михаила Балакшина, Андрея
Кашубского, Станислава Куликова, Анастасию Попову, Анну
Тимофееву, Григория Финкельштейна, Александра Фридмана, Арсения
Щедринского.
Особая благодарность моему партнеру – Марку Розину, который
прочел всю рукопись на раннем этапе и подробно прокомментировал
каждую главу, Сергею Турко – главному редактору издательства
«Альпина Паблишер», который помог сделать структуру этой книги
более простой и ясной, и Василию Подобеду – редактору этой книги –
за помощь с подбором нужных слов, а зачастую и смыслов.
Понимая, что мои знания в основном заимствованные и не
являются плодом собственных научных исследований или
«интеллектуального озарения», я не претендую на какое-либо
авторство терминов, алгоритмов и принципов, изложенных в этой
книге. Верю, что они помогут вам управлять эффективнее. И
одновременно – гуманнее.
Глава 1
Управленческое планирование
Если ты сделаешь быстро, но плохо, все
забудут, что ты сделал быстро, но будут помнить,
что ты сделал плохо. Если ты сделаешь медленно,
но хорошо, все забудут, что ты сделал медленно, но
запомнят, что ты сделал хорошо. А если ты
сделаешь быстро и хорошо, этого не забудут
никогда.

Сергей Павлович Королев, главный


конструктор ракетно-космической
отрасли СССР
1. Что такое планирование
Планирование – это принятие решения о том, чего необходимо
достичь и как для этого нужно действовать.
Планирование служит стартовой точкой для делегирования,
контроля и обратной связи, образуя вместе с ними цикл управления
исполнением (рис. 1.1).

Процесс планирования начинается с цели или c проблемы.


Цель – это будущее состояние, в которое мы хотим попасть. Как
правило, формулировка цели включает в себя характеристики
изменения текущего состояния: достичь, увеличить, уменьшить,
повысить, снизить, сократить, ускорить и т. п.
Сделать цель измеримой помогает образ результата. Желаемый
результат можно описать при помощи аббревиатуры ККСР:
Количество, Качество, Срок достижения результата и объем Ресурсов,
которые могут быть использованы (автор концепции – Эллиотт
Джекс{4}).
Проблема – это отклонение текущей ситуации от целевого
состояния.
Организации работают одновременно на трех уровнях
планирования: идеологическом, стратегическом и операционном
(рис. 1.2). На каждом из этих уровней цели и проблемы имеют разный
масштаб, а планы – разную длительность.

Чтобы выяснить, есть ли в организации идеология или стратегия,


можно провести простой эксперимент: попросить сотрудников описать
миссию, видение, принципы или стратегию своими словами за одну
минуту. Если люди дают правильные ответы, идеология и стратегия
есть. А вот когда эти «сущности» понимаются по-разному, налицо
разрыв: наверху, в головах у высших руководителей стратегия вроде
бы есть, но операционные планы и действия людей в организации ей
не соответствуют.
Планирование на операционном уровне можно разделить на два
вида: производственное и управленческое. Управленческое
планирование отвечает на вопрос о том, как мы будем достигать
конкретных целей и решать проблемы в текущей работе. Именно
управленческое планирование мы рассмотрим дальше в формате
практики регулярного менеджмента. Но прежде давайте поговорим о
типичных сложностях и ошибках планирования.
2. Плохие привычки и ошибки при
планировании
Привычка к хаосу или к ручному управлению
При ручном управлении организация колеблется между
состояниями застоя и мобилизации{5}. В состоянии застоя дела идут
хорошо, или, точнее, создается такое впечатление. Сотрудники
пребывают в относительной расслабленности, а планы если и
существуют, то как формальность, отдельная от «реальной работы».
Затем случается кризис: либо атакуют конкуренты, либо дешевеет
(или, наоборот, дорожает) рубль, либо обрушиваются молнии и гром с
верхних этажей управления, либо еще что-то в том же духе.
Организация переходит в состояние мобилизации – работа кипит днем
и ночью, люди выбиваются из сил. Такое поведение вырабатывается в
ответ на необходимость выживать в неблагоприятных условиях, когда
спасти положение может не следование планам, а только умение
действовать по ситуации. Процитирую президента Сбербанка Германа
Грефа: «Русская модель управления неэффективна, но
{6}
результативна» . Она приводит к несоразмерным затратам ресурсов,
хотя конечные цели организации, как правило, все же достигаются. К
сожалению, в условиях немонопольного рынка избыточные затраты и
неспособность к последовательным усилиям часто делают такую
организацию неконкурентоспособной.
Привычка к хаосу глубоко укоренилась в сознании многих
руководителей:
● «Планировать бессмысленно – все равно ситуация изменится
или сверху прилетит новое указание».
● «У нас тут постоянный аджайл» (читай: хаос).
● «Никого не волнует эффективность процесса, результат
нужен любой ценой».
● И мое любимое: «Здесь своя специфика – у нас тут не Германия
/ Япония / Америка, а Россия».

Разумеется, у руководителя подразделения будет мало шансов


использовать хорошие практики планирования, да и вообще
регулярный менеджмент, если все управление построено по принципу
«раздачи пинков сверху». Мобилизационная директива «к 1 сентября
сократить численность на 5 %, а себестоимость на 3 % при
сохранении объемов производства» предлагает руководителю выбор:
включить мобилизацию либо саботаж. В последнем случае – вместо
увольнения «лишний» персонал спрятать, а отчетностью
проманипулировать так, чтобы показать несуществующее сокращение
расходов. Вышестоящие руководители полагают, что резервы для
повышения эффективности всегда найдутся, если надавить как
следует. А подчиненные понимают, что на них будут давить, и
защищаются как умеют.

Бюрократия: планирование для неизменного мира

Ручное управление фактически означает отказ от планирования.


Противоположная крайность состоит в игнорировании
неопределенности внешней среды. Такой подход особенно характерен
для бюрократических организаций, где формальная отчетность о
выполнении поручений становится самоцелью, а достижение
конечного результата мало кого заботит.
В идеальном мире бюрократии внешняя среда неизменна,
будущее предсказуемо, а зоны ответственности подразделений
определены раз и навсегда. Поэтому создаются детальные негибкие
планы на длительный период. Эти планы практически никогда не
выполняются, хотя формальные отчеты могут выглядеть очень
хорошо.
В реальном мире чем длиннее горизонт планирования, тем выше
уровень неопределенности и тем меньше деталей может включать в
себя разумный план. Этот тезис проиллюстрирован в табл. 1.1.

Неправильное определение ответственных за планирование

Согласно Эллиотту Джексу, чем длиннее планы, тем выше


неопределенность и тем больше должен быть масштаб мышления
людей, отвечающих за планирование.
К примеру, несколько лет назад я стал свидетелем форсайта[4] для
студентов вуза. Задача форсайта состояла в том, чтобы провести
анализ рисков и возможностей в отрасли, к которой относился вуз, и
построить дорожную карту долгосрочного развития отрасли. Ведущие
форсайта знали свое дело. Студенты работали с большим энтузиазмом.
И все же карта вышла явно поверхностной и малосодержательной:
участникам не хватило эрудиции и горизонта мышления, хотя они и
старались.
А вот другой пример. Пятилетняя программа привлечения и
подготовки молодых специалистов очень важна для обеспечения
предприятия нужными кадрами. Эта программа непосредственно
увязана со стратегией развития производства. Поэтому выбирать
целевые параметры и подход к ее реализации должен директор
предприятия, а не специалисты кадровой службы и даже не директор
по персоналу, хотя они могут и должны прорабатывать и вносить
предложения.
Обратная ошибка происходит, когда ответственность за
планирование поднимается на слишком высокий уровень – например,
когда планированием работы каждой бригады лично занимается
генеральный директор крупного завода, притом что между
бригадирами и директором находятся еще три уровня управления.
Директор не может и, главное, не должен настолько глубоко вникать в
детали.
Ну а если вы слышите, что «наш Валентин Петрович вникает
именно так глубоко!», возникают сразу два вопроса. Первый: зачем
нужны лишние уровни управления – в чем заключается их
ответственность? И второй: где Валентин Петрович находит время для
своего – директорского – уровня планирования и управления?
3. Принципы планирования для достижения
целей
Ставьте амбициозные цели и сопровождайте их анализом
«Цели должны быть амбициозными» – это утверждение мало кто
оспаривает, поскольку именно амбициозность целей побуждает
сотрудников искать новые решения и действительно улучшать
ситуацию.
Конкретные целевые значения можно брать из разных
источников – например, использовать информацию о предельных
возможностях оборудования, выдающиеся достижения прошлых
периодов, результаты анализа возможностей рынка, показатели
конкурентов или бенчмарки. А еще можно определять целевое
значение исключительно «от амбиций» – но в этом случае, к
сожалению, есть риск утратить контакт с реальностью. Исследования
мотивации{7} показывают, что сотрудники готовы прикладывать
максимальные усилия, когда их цели амбициозно-реалистичные. Если
цель слишком легкая, они начинают работать спустя рукава, а если
абсолютно недостижимая – опускают руки.
Чтобы не допустить перекоса целевых значений в ту или другую
сторону, полезно подкреплять амбиции анализом, задавая вопросы
такого рода:
● На основе чего мы закладываем именно такое увеличение (или
сокращение) показателя?
● Нужно ли именно такое увеличение для достижения целей
более высокого уровня?
● Какое увеличение нужно клиенту?
● Каковы значения показателей «порог» (минимальный
приемлемый результат), «цель» (ожидаемый результат) и «вызов»
(идеальный результат)?
и т. п.

Делайте цели измеримыми


Без этого будет трудно ответить на вопросы вроде «Где мы сейчас
по отношению к этой цели?» или «Насколько мы продвинулись?».
Измеримыми должны быть как целевые, так и текущие значения
результата.
Показатели бывают финансовыми (рубли, доллары и т. п.) и
натуральными (тонны, часы, доля брака и т. п.). Как правило, чем
выше уровень цели в иерархии, тем чаще используются финансовые
показатели. А чем ближе цель к уровню рабочего места, тем чаще
применяются натуральные показатели.

Декомпозируйте большие цели

Например, металлургическая компания имеет стратегию


«лидерство в издержках». Одна из стратегических целей – снижение
себестоимости производства чугуна на 3 %, с $250 до $242 за тонну.
Чтобы спланировать достижение этой цели, ее нужно
декомпозировать – разбить на подцели (рис. 1.3).

При создании дерева целей полезно задавать следующие вопросы:


● Из чего (из каких подцелей) складывается достижение этой
цели?
● Какой вклад в достижение цели должен внести конкретный
объект (предприятие / подразделение) или процесс?
● При выполнении каких условий цель будет достигнута?
● Где узкое место – процесс, объект, ресурс, ограничивающий
возможности всей цепочки?
● Как повысить пропускную способность узкого места?
и т. п.

Декомпозиция нужна, поскольку стратегическая цель достижима


лишь через достижение подцелей, для которых можно составить
планы операционного уровня.

Ищите правильный баланс количества, качества, сроков и


ресурсов

Эти параметры «живут» в естественном противоречии друг с


другом. Чтобы создать качественное изделие, нужно много времени и
ресурсов. Увеличить количество (выпуск) можно, если снизить
требования по качеству, сдвинуть сроки или привлечь дополнительные
ресурсы. Например, для приведенной выше цели третьего уровня
«повысить качество подготовки шихты» необходимо отслеживать не
только показатель качества: улучшенный процесс может стать более
трудоемким, медленным и дорогим – и тогда вместо сокращения
удельной себестоимости произойдет ее рост. Такие противоречия
нужно не обходить, а напротив – заострять, чтобы точнее расставить
приоритеты и найти творческое решение.
Для этого полезно задавать следующие вопросы:
● Какие требования к результату (ККСР) самые важные,
приоритетные? Какие менее приоритетны?
● Как достичь большего (количества или качества), не увеличивая
сроки и расход ресурсов?
● Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не
увеличивая расход ресурсов?
● Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не
увеличивая сроки?
Запараллеливайте работы

Давайте представим себе, что вам нужно спланировать


приготовление завтрака, состоящего из яичницы, тостов и кофе. Для
этого предстоит выполнить операции, перечисленные в табл. 1.2.
Вы спешите, так что у вас есть всего пять минут на
приготовление. Подумайте: какие операции можно сделать
параллельно, чтобы ускорить процесс?
Самый простой способ решить эту задачу – выписать каждую
операцию на отдельный стикер (карточку) и попробовать разместить
карточки параллельно и последовательно, сокращая общую
длительность работы и учитывая при этом ограничение по ресурсу:
один человек не может быть в разных местах одновременно.
Запараллеливание операций и сокращение самой длительной их
последовательности лежит в основе многих известных методов
планирования, таких как диаграмма Гантта (Gantt chart), сетевой
график в PERT (project evaluation and review technique – метод оценки и
анализа проектов) или метод критического пути (CPM, critical path
method).

В неопределенных ситуациях закладывайте «буфер», а в


ситуациях с высокой определенностью применяйте подход «точно
вовремя»

При планировании мы часто имеем дело с неопределенностью. В


таких ситуациях разумный подход к определению длительности
этапов – планировать каждое действие оптимистично по срокам
(примерно на 25 % быстрее, чем это делалось раньше или чем кажется
правильным), а затем, в конце всего плана, предусматривать «буфер» –
резервное время в размере тех же 25 % от длительности плана. При
выполнении плана старайтесь не растягивать время этапов – не
тратить «буфер». Если это удается, вы сможете сократить общее время
выполнения, а если нет, то работы по плану будут завершены в срок за
счет «буфера». В ситуациях нечеткости образа результата, когда
допустимо движение к цели методом «проб и ошибок», вы можете
использовать аджайл-подход (см., напр., книгу «Agile. Практическое
руководство»{8}).
Есть и третий подход – JIT (Just in time – «точно вовремя»), когда
результат определен, время каждой операции тщательно просчитано и
упор делается на отсутствие пауз между этапами. Например,
необходимые для сборки детали оказываются на производственной
линии точно в тот момент, когда это нужно, и строго в необходимом
количестве. В результате организация, внедряющая подобный подход,
устраняет простои и минимизирует складские запасы или даже сводит
их к нулю. «Точно вовремя» подходит только для ситуаций, когда
неопределенность в процессе работы возможно полностью исключить.

Учитывайте барьеры и включайте в план действия по их


устранению

Многие планы срываются из-за того, что они создавались с


излишним оптимизмом, без учета барьеров. Барьеры – это внутренние
и внешние препятствия, мешающие реализации запланированных
действий или снижающие их эффект. Барьеры могут присутствовать в
явном виде – например, нехватка денег на замену оборудования,
недостаток персонала, привычка сотрудников к работе по устаревшей
схеме и т. п. Есть барьеры, которые имеют вероятностный характер и
относятся к категории рисков.
Часть действий в плане должна быть связана не с подготовкой и
непосредственным достижением цели, а с устранением барьеров,
которые вы можете спрогнозировать. Составляя план, обязательно
задавайте себе и другим вопросы:
● Каковы барьеры? Что может помешать нам выполнить
намеченное и получить нужный результат?
● Какие действия нужно включить в план, чтобы преодолеть эти
барьеры?

Устанавливайте и отслеживайте контрольные точки

Возьмем, к примеру, процесс годового планирования в


организации. Как правило, он заканчивается в декабре, а с января
наступает «обычная работа». Из-за этого нередко выходит так, что
запланировали, согласовали и… забыли. Чтобы этого не произошло, в
хорошем плане обязательно должны быть предусмотрены контрольные
точки, позволяющие оценивать прогресс по этапам и вносить
коррективы с необходимой частотой. О методах контроля мы
подробнее поговорим в следующей главе.

Привлекайте к планированию будущих исполнителей и


заинтересованных лиц. Уточняйте их роль

Руководитель может создать план самостоятельно или вовлечь в


этот процесс подчиненных и сотрудников смежных подразделений –
предложить им вместе подумать над планом. Вовлечение других не
только расширяет список идей, но и помогает в дальнейшем внедрении
планов, поскольку люди сильнее привержены тем решениям, в
разработке которых участвовали.
Полезно обозначить метод принятия решений в самом начале
работы над планом. Тогда всем причастным будут ясны их роли: лицо,
принимающее решение (руководитель), участник процесса анализа и
разработки вариантов, согласующая сторона и др. При четком
обозначении ролей и метода принятия решений не возникает вакуума
ответственности, когда согласования затягиваются или участники
процесса планирования конфликтуют по поводу того, чье мнение
важнее.
4. Алгоритм планирования для достижения
целей
Исходная точка такова: задана цель – нужно спланировать работу
по ее достижению. Задача – спланировать так, чтобы сделать работу
хорошо, быстро и без перерасхода ресурсов.
1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и
(желательно) привлеките их к обсуждению плана.
2. Сформулируйте общую концепцию (подход) к достижению
цели.
Для этого определите альтернативные подходы, пути достижения
цели, проведите необходимые исследования, дискуссии и
согласования. Выберите один из подходов.
3. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.
Результат каждого этапа – это веха, контрольная точка, для
которой в плане следует предусмотреть способ контроля.
4. Составьте список действий по достижению результата каждого
этапа.
5. Опишите ключевые барьеры реализации и действия по их
устранению.
6. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого
действия.
7. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и
действия по обеспечению ресурсами.
8. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и
последовательное исполнение.
9. Оптимизируйте получившийся план. Обдумайте:
● Какие требования к результату (ККСР) – самые важные,
приоритетные? Какие менее приоритетны?
● Как достичь большего (по количеству или качеству), не
увеличивая сроки и расход ресурсов?
● Как достичь цели быстрее, не ухудшая результат и не
увеличивая расход ресурсов?
● Как сократить необходимые ресурсы, не ухудшая результат и не
увеличивая сроки?
10. Включите в план «буфер».
11. Действуйте! Используйте практики «Делегирование»,
«Контроль» и «Обратная связь» для управления исполнением и
коррекции плана.

Давайте рассмотрим этот алгоритм планирования на


историческом примере, описанном в замечательной книге Ярослава
Голованова «Королев. Факты и мифы» ({9}; цитируется с
сокращениями):

В середине 50-х годов двадцатого века ученые разных


стран придумали Международный геофизический год.
Никита Хрущев был настроен позитивно: дело хорошее,
мирное, полезное, способствует укреплению международных
связей и не тормозит построения коммунизма. Хотят дно в
океане измерить – пусть мерят, скважины бурить –
разрешаю, спутник на орбиту запустить – не возражаю. И в
самом деле, почему его не запустить? А если запустить
раньше, чем запустят американцы, а?
Главный конструктор советской ракетной техники
Сергей Королев мечтал о спутнике очень давно. Опыт,
знания, последние достижения в разных областях, с первого
взгляда, вроде бы и не связанные друг с другом, он,
руководствуясь одному ему известной программой, много
лет накапливал в себе для реализации этого грандиозного
предприятия. Хрущев поддержал его предложение о запуске
спутника.
Президент Академии наук Александр Несмеянов
встретился с Королевым, его ближайшим сподвижником,
инженером Михаилом Тихонравовым, и академиком
Мстиславом Келдышем. Было получено полное одобрение
планов ракетчиков. «Все подписано, – ликует в дневнике
Тихонравов. – Можно считать, что первый этап закончен!»
Королеву удалось повернуть к космосу умы политиков и
академиков.
Королев отвечал за разработку ракеты-носителя, а
работы по спутнику возглавил академик Келдыш. Он
втягивал в проект самых известных ученых того времени: Б.
П. Константинова, В. А. Котельникова, Л. А. Арцимовича, В.
Л. Гинзбурга. Их присутствие на его совещаниях придавало
делу столь необходимую солидность, гарантировало от
упреков в прожектерстве со стороны научного сообщества.
Постепенно обозначился круг вопросов, который
должен был решать «объект Д» – так был закодирован
спутник. В сентябре 1956 года предложения ученых по
спутнику были на столе у Королева. Он собрал совет главных
конструкторов, пригласил Келдыша, нескольких академиков,
и они вместе обсудили предложенную программу.
Предполагалось создание спутника весом 1000–1400
килограммов, из которых 200–300 отводилось под научную
аппаратуру.
Нужно было спроектировать, изготовить и отладить все
приборы, источники питания, систему терморегулирования,
радиотелеметрическую связь с всенаправленными
антеннами, продумать схему управления работой бортовой
аппаратуры и многое другое. Можно сделать все это за
отведенные два года[5]? Можно! Но очень трудно. «Объект
Д» оснащали десятки исполнителей, практически друг с
другом не связанных. Создать научный спутник можно было
лишь слаженными усилиями многих людей и организаций.
Беседы с академическими смежниками Королева
тревожат. Очень часто они не могут ясно сформулировать,
что именно они хотят исследовать с помощью спутника.
Когда Королев послал своего сотрудника к смежникам в одно
ленинградское приборное НИИ, тот вернулся в ужасе:
аппаратура была на уровне 30-х годов. Приборы, которые
предназначались для установки на спутнике, были гораздо
тяжелее и больше по габаритам, чем допустимо. Королев
вынужденно закрывал на это глаза: других приборов в
обозримом будущем ждать было неоткуда. Шут с ним, с
весом, лишь бы прошли по габаритам и работали надежно…
Но график подготовки срывался постоянно. Многие ученые,
люди в высшей степени изобретательные и оригинально
мыслящие, превращались в сущих детей, когда дело
доходило до производства.
Для спутника ракету Р-7 требовалось переделать:
изменить программу работы двигательной установки, снять
радиоаппаратуру системы управления, сделать новый конус
и тепловой экран, чтобы спутник не перегрелся при подъеме,
отработать пружинный толкатель, который сбросит в
нужный момент конус головного обтекателя, и другой
пневматический толкатель, который отделит спутник от
ракеты. Но как все это делать, когда отделять-то еще нечего!
Успеют ли сделать сам спутник? А что, если американцы
сделают это первыми?! Келдыш успокаивал Королева:
ученые не подведут. Но обещанных макетов аппаратуры для
спутника все нет, и когда они будут, никто сказать не может.
Не раз пробовал заводить Сергей Павлович разговор с
Михаилом Тихонравовым о спутнике, делился тревогами,
раздраженно комментировал медлительность ученых. Иногда
Королеву даже казалось, что Тихонравов равнодушен к его
заботам, во всяком случае для него было полной
неожиданностью, когда где-то уже в ноябре, когда стало
ясно, что полный комплект макетов приборов они вряд ли
получат до Нового года, Тихонравов предложил: «А если
сделать спутник легче и проще? Килограммов на тридцать, с
простым передатчиком радиосигнала?»
Королев сразу оценил это предложение: не
расхолаживая ученых, простейший спутник можно было бы
сделать силами его КБ, с минимальным количеством
смежников. В ПС – простейший спутник – он поверил:
прост, легок, дешев, такой, если и гробанется на старте, – не
жалко. Но главное – его можно было сделать быстро. 25
ноября 1956 года инженеры Королева получают задание на
разработку ПС.
Будущее покажет, что этот расчет был верен. Если бы
Королев, доверившись успокоительным речам, позволил
усыпить себя правительственным решениям, снимавшим с
него всякую ответственность за опоздание («ракета готова, а
спутник – дело Келдыша…»), продолжал ждать приборов
«Объекта Д», т. е. придерживался указаний директивных
органов и никакой инициативы не проявлял, Советский Союз
не стал бы первооткрывателем космической эры. «Объект
Д», известный как третий советский искусственный спутник
Земли, – «летающая лаборатория», стартовал через три с
половиной месяца после американского спутника
«Эксплорер-1»[6]. А первым был выведен на орбиту
простейший спутник Земли. И произошло это 4 октября 1957
года.

Очевидно, этот пример планирования нельзя назвать образцовым.


Но мы учимся не только на успехах, но и на ошибках. Давайте
разберем, как эта история соотносится с предлагаемым алгоритмом
планирования.
Цель – запустить на орбиту искусственный спутник Земли.
Исходный срок – два года: не позднее лета 1958 года. И этот срок был
соблюден. Но без досрочного запуска простейшего спутника первыми
были бы американцы. Цель «быть первыми» подразумевалась, но не
ставилась при планировании в явном виде, что является серьезной
ошибкой. Дальнейшие действия я буду помечать знаком «+», если они
были сделаны хорошо, и знаком «–», если была совершена ошибка.
1. + Королев сразу привлек представителей заинтересованных
сторон к процессу планирования.
2. – Альтернативные концепции достижения цели не были хорошо
проработаны в начале планирования. Ученые и конструкторы
сосредоточились на одном сложном и трудоемком варианте. Идея
простейшего спутника появилась лишь под влиянием кризиса, когда
наметилось отставание от графика, а не в процессе первоначального
планирования.
3. + Крупные этапы и их результаты были четко определены.
4. + Действия по реализации каждого этапа были определены и
согласованы.
5. – Ключевые барьеры реализации и действия по их устранению
не были включены в план. Королев явно переоценил возможности
ученых.
6. – Оптимистичное время было оценено… слишком
оптимистично. Причина описана выше (п. 5).
7. + Необходимые ресурсы были определены.
8. + График работ включал в себя последовательные и
параллельные работы. К последним можно отнести модификацию
ракеты-носителя Р-7 параллельно с работой над «Объектом Д».
9. – Идея оптимизации исходного плана возникла только на этапе
его исполнения.
10. – Получившийся план не содержал «буфера», был слишком
напряженным по времени.
5. Принципы планирования для решения
проблем
Как мы обсуждали выше, проблема – это отклонение текущей
ситуации от целевого состояния. Принципы планирования для
достижения целей применимы и к решению проблем, но они не
являются достаточными, поэтому мы рассмотрим дополнительные
важные принципы.

Правильно формулируйте проблему: симптомы, размер


отклонения, последствия и риски

У любой проблемы есть эти четыре элемента. Их нужно


прояснить и проанализировать, прежде чем двигаться к решению.
Рассмотрим элементы проблемы на новом, производственном примере
(табл. 1.3).
Желательно описывать элементы проблемы максимально
конкретно, в измеримых показателях. Обратите также внимание на
последовательность, в которой перечислены элементы проблемы: она
не является случайной, а определяет оптимальный порядок анализа.
Целевое состояние определяется на основе данных прошлых
периодов, отраслевых и корпоративных стандартов и результатов
сравнения с конкурентами (бенчмаркинга). В некоторых организациях
используют также понятие идеала – амбиции, или, как его называют в
Toyota, «Полярной звезды». Идеальное состояние заведомо
недостижимо – например, это полное отсутствие брака. Оно служит
ориентиром, «маяком», побуждая сотрудников и руководителей не
останавливаться на достигнутом, постоянно искать возможности для
новых улучшений.

Не пытайтесь решить все проблемы – расставляйте


приоритеты

Последствия и риски, выраженные в количественных показателях


(время, деньги и др.), помогают определить, достаточно ли серьезна
проблема, нужно ли вообще ее решать. Поскольку ресурсы и время
ограничены, руководитель должен расставлять приоритеты – прежде
всего заниматься решением именно тех проблем, которые связаны с
наибольшими последствиями и рисками для дела. Иначе говоря, не
каждая проблема заслуживает решения.
Потребности внутренних или внешних клиентов также помогают
в определении последствий и рисков. Например, неудобная процедура
оформления документов может не особенно беспокоить службу
приема заказов – но она мешает работать продавцам, расстраивает
клиентов и приводит к потерям в продажах.

Докапывайтесь до корневых причин

Анализ и определение корневых причин проблемы – третий шаг


алгоритма. Есть два основных подхода к анализу: эмпирический
(основанный на опыте и наблюдениях) и статистический.
Эмпирический анализ используется, когда проблема ясна или когда
статистические данные недоступны. Наиболее известным методом
эмпирического анализа причин является «5 "почему"». Суть этого
метода – в последовательном поиске ответов на вопрос «почему?».
Найдя очевидную причину, мы «копаем», чтобы обнаружить более
глубокие и, как правило, менее очевидные причины. Рассмотрим этот
метод на известном примере:

Симптом проблемы: двигатель не заводится.


1. Почему двигатель не заводится? – Сел аккумулятор.
2. Почему сел аккумулятор? – Не работает генератор.
3. Почему не работает генератор? – Проблемы с
ремнем генератора.
4. Почему возникли проблемы с ремнем? – Ремень ни
разу не менялся.
5. Почему ремень не менялся? – Бюджет на плановое
техническое обслуживание не был утвержден финансовой
службой.
Эффективное решение проблемы возможно только при
устранении корневых причин. Так, в рассмотренном примере
аккумулятор менять бессмысленно: при неисправном генераторе он
разрядится очень быстро. Пример статистического (количественного)
подхода к анализу причин мы разберем после того, как поговорим про
алгоритм планирования для решения проблем.
Принцип «докапывайтесь до корневых причин» не следует путать
с поиском или «назначением» виноватых. Например, в компании
Toyota cчитается, что не иметь проблем стыдно: отсутствие проблем
означает, что руководитель не ставит перед собой и своими людьми
высоких целей и не занимается улучшениями – своей основной
работой. Даже при расследовании причин нарушений акцент на поиске
и устранении корневых причин полезнее для дела, чем попытка найти
«крайнего». Этот принцип имеет отношение и к другим практикам
регулярного менеджмента.

Оценивайте варианты решения по значимым критериям,


используя модель «издержки – эффект» или матрицу критериев

В простейшем случае есть всего два критерия оценки вариантов


решения проблемы:
1. Эффект – прямой результат и потенциальные выгоды
конкретного решения – и
2. Издержки, к которым относятся все виды затрат (денег, времени
и др.), а также «побочные эффекты» – возможные негативные
последствия и риски, связанные с конкретным решением. Идеальное
решение имеет стопроцентный эффект при нулевых издержках.

Эти критерии можно схематично представить в виде матрицы 2 ×


2 (рис. 1.4).
Критерии хорошего решения могут быть и более специфичными.
Например, компания испытывает проблемы с поставками сырья.
Симптомы проблемы – задержки поставок и разброс по качеству
сырья. Это приводит к простоям и браку на производстве
(последствия). Потери из-за простоев составляют около 2 млн руб.
в месяц, а потери от брака – около 1,2 млн руб. в месяц. Корневая
причина проблемы в том, что существующий поставщик занимает
доминирующее положение на рынке и не особенно заинтересован в
улучшениях. Работа с другими поставщиками возможна, но цена
закупки, скорее всего, будет на 3–5 % выше, что в пересчете на месяц
составит около 0,8 млн руб. дополнительных затрат. И не вполне
очевидно, смогут ли новые поставщики обеспечить нужные объемы,
качество и сроки. Какие критерии важны для компании в этом случае?
1. Цена, а точнее, совокупные затраты на получение необходимого
количества сырья.
2. Надежность – возможность гарантированно получать
необходимое количество сырья в срок.
3. Качество – отсутствие разброса сырья по качеству.

Эти критерии можно использовать для анализа вариантов


решения, преобразовав их в матрицу критериев (табл. 1.4).
Вес отражает важность критерия. Сумма весов всех критериев
равна 1. Для оценки соответствия вариантов решения конкретным
критериям можно использовать интервальную шкалу:
3 – вариант полностью (отлично) соответствует критерию;
2 – скорее соответствует, чем нет;
1 – скорее не соответствует;
0 – полностью не соответствует.

Выше показан пример подсчета итогового балла путем


перемножения оценок по критериям и весов этих критериев.
Варианты, набравшие 0 баллов по любому из критериев (критическое
несоответствие), как правило, следует исключать из рассмотрения.

Объединяйте взаимодополняющие варианты решений

Варианты решений могут быть альтернативными или


дополняющими друг друга. В примере с поставками сырья одно из
возможных решений – полностью переключиться на другого
поставщика, заключив с ним долгосрочный контракт. Другой вариант –
использовать несколько поставщиков. Это альтернативные решения:
можно сделать либо одно, либо другое.
В примере с нарушениями правил безопасности одно из
возможных решений – закупить новые каски и очки, а другие
возможные решения – провести обучение и разъяснительную работу с
руководителями строительных бригад и внедрить практику аудитов
безопасности. Это взаимодополняющие решения: их можно
объединить в одну программу.

Используйте стандартные шаблоны для планирования

Шаблоны помогают собрать воедино и структурировать всю


информацию о проблеме, а также, что не менее важно, сделать ее
наглядной. Хорошо, если заполненный план умещается на одной
странице А4, максимум – А3. Продолжим пример из области охраны
труда и промышленной безопасности, который мы рассматривали в
разделе анализа проблемы.
Действия должны быть сформулированы максимально конкретно.
Вместо формулировок вроде «проработать вопрос» или «провести
совещание» лучше писать «закупить СИЗ» или «разработать памятку».
Хорошая формулировка действия позволяет представить, как оно будет
совершаться и к какому результату должно привести.
Срок – это либо дедлайн, то есть конкретная дата, к которой
действие должно быть завершено, либо периодичность, с которой
действие должно совершаться.
В плане следует указывать только одного ответственного за
каждое действие. Несколько фамилий или категория должности
появляются в плане тогда, когда каждый из упомянутых людей
отвечает за указанное действие на своем участке работы.
Ответственный за план в целом – руководитель или сотрудник, у
которого есть полномочия принимать корректирующие решения,
относящиеся ко всему плану.
Для промежуточного контроля статуса используется графа
«статус». Если есть техническая возможность, в этой графе полезно
использовать традиционную цветовую кодировку – «светофор»:
● все в норме, по плану – зеленый цвет;
● отклонение, требующее внимания, – оранжевый или желтый
цвет;
● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.

Действия по контролю статуса (встречи, отчеты, обходы объектов


и др.) должны быть указаны в плане. В графе «Достигнутый
результат» размещается оценка того, в какой мере план позволил
устранить проблему на дату актуализации. Кодировка-«светофор»
полезна и тут.
Для плана достижения цели можно использовать похожий
шаблон, где вместо раздела «Анализ проблемы» показаны цели,
достижению которых посвящен план. Например:
Вместо таблицы «действия – срок – ответственный – статус»
шаблон может содержать диаграмму Гантта или иметь другой вид.
Важно, чтобы ваши стандартные шаблоны были короткими, включали
в себя всю необходимую информацию и не содержали лишней.
6. Алгоритм планирования для решения
проблем
1. Определите ключевых исполнителей и заинтересованных лиц и
(желательно) привлеките их к обсуждению.
2. Правильно сформулируйте проблему.
3. Определите, нужно ли решать проблему.
4. Проанализируйте причины проблемы. Определите корневые
причины.
5. Сформулируйте критерии, которым должно соответствовать
хорошее решение.
6. Разработайте варианты решений для каждой корневой причины.
7. Оцените варианты по критериям.
8. Примите решение – выберите лучший вариант или комбинацию
вариантов.
Дальнейший алгоритм совпадает с алгоритмом планирования для
достижения цели начиная с п. 3.
9. Определите крупные этапы и результат каждого этапа.
10. Составьте список действий по достижению результата
каждого этапа.
11. Опишите ключевые барьеры реализации и включите в план
действия по их устранению.
12. Оцените (оптимистично) время, необходимое для каждого
действия.
13. Определите необходимые ресурсы для каждого этапа и
действия по обеспечению ресурсами.
14. Расставьте все действия в графике, отразив параллельное и
последовательное исполнение.
15. Оптимизируйте получившийся план.
16. Включите в свой план «буфер».
17. Действуйте! Используйте практики «Делегирование»,
«Контроль» и «Обратная связь» для управления исполнением и
коррекции плана.
Давайте рассмотрим применение этого алгоритма (до п. 8) на
примере решения реальной проблемы в сфере продаж. Имена людей и
характерные детали изменены для сохранения конфиденциальности.

Юрий, директор кол-центра телекоммуникационной


компании, был недоволен тем, какие результаты продаж
показала часть сотрудников. Доля сотрудников, не
выполнявших план, составляла около 30 % общей
численности продавцов. Из-за этой проблемы компания
недополучала около 3,2 млн руб. ежемесячно.
Почему так происходило, было не вполне понятно.
Можно было бы объяснить это неопытностью операторов –
текучесть персонала в кол-центре составляла около 50 % в
год. Однако такой показатель вполне типичен для этого вида
бизнеса и сам по себе не мог являться проблемой – просто
одни сотрудники быстро адаптировались и выполняли план,
а другие с планом хронически не справлялись и уходили.
План был одинаковым для всех. Сотрудники делали
холодные звонки «по базе», чтобы продать клиентам
стандартный набор услуг. Все они следовали однотипному
сценарию разговора, «скрипту», и проходили одинаковое
обучение. Система оплаты труда тоже была одинаковой.
Директор решил собрать совещание с руководителями групп,
чтобы найти решение этой проблемы.
Совещание получилось весьма эмоциональным.
Василий жаловался на устаревшие скрипты и предлагал их
заменить. Ольга – другой руководитель – в основном
говорила о том, что молодые сотрудники не хотят
«вкалывать» и рассматривают работу на телефоне
исключительно как возможность подработки на период
поиска «нормального места». Петр упирал на то, что планы
завышены, а Наталья (математик по образованию),
утверждала, что выполнение плана в любом случае
подчиняется «кривой Гаусса» – закону нормального
распределения, и поэтому никакой проблемы нет: отстающие
и лидеры в продажах будут всегда.
Юрию стало очевидно, что никто из руководителей,
включая его самого, не понимает корневых причин
проблемы. Но он не собирался опускать руки и решил
проверить разные гипотезы. После совещания он выписал
возможные причины:
1. Плохие скрипты.
2. Подбираем неправильных людей.
3. Плохо их учим.
4. Мало или неправильно платим.
5. Руководители плохо управляют – не работают с
подчиненными.
6. Одним сотрудникам достаются «хорошие» клиенты,
другим – «плохие» (неравномерность распределения базы).

Немного подумав, Юрий исключил из списка пункты 1,


3 и 4. В самом деле, ведь 70 % сотрудников выполняют
план – значит, дело не в скриптах, не в обучении и не в
системе оплаты: они одинаковы для всех. Затем он запросил
статистику продаж и проанализировал, кому из
руководителей достались сильные, а кому слабые продавцы.
Продажи не зависели от того, кому конкретно подчинялся
продавец, поэтому он исключил и пункт 5. Остались две
возможные причины проблемы: некачественный подбор и
неравномерность распределения клиентов.
О несправедливости распределения клиентов Юрий
слышал от продавцов. Он встретился с сотрудником,
отвечающим за CRM-систему, которая помогала управлять
распределением клиентов и хранила данные о продажах, и
выяснил, что клиенты распределялись случайным образом.
Скорее всего, жалобы некоторых продавцов на
«неравномерность» были попыткой оправдать невысокие
результаты и не являлись главной причиной проблемы.
Осталось разобраться с процессом подбора. Для этого Юрий
решил привлечь консультантов.
Консультанты исследовали процесс подбора. Помимо
этого они собрали биографическую и демографическую
информацию об уже работающих продавцах (пол, возраст,
образование, опыт работы и другие объективные
характеристики) и протестировали способности и личные
качества продавцов из сильной и слабой групп. Выяснилось,
что рекрутеры прежде всего принимали на работу
общительных молодых людей, ценящих дружный
коллектив, – таким был в то время образ успешного продавца
кол-центра. Однако тестирование показало значительную
отрицательную корреляцию (связь) объема продаж с
общительностью и командностью: самыми успешными
оказались малообщительные сотрудники, ориентированные
на финансовое вознаграждение.
Задним числом эти результаты было не так уж сложно
объяснить. Работа предполагала высокий уровень стресса от
общения с раздраженными людьми, которым звонят «по
базе» и предлагают что-то купить, а общительные продавцы
плохо выносят такой стресс. Кроме того, у них есть
обыкновение заводить беседу с симпатичными им
клиентами, из-за чего они делали меньше звонков. По итогам
анализа Юрий решил изменить практику подбора,
сориентировав ее на привлечение людей нужного профиля.
Рекрутеры пересмотрели критерии и схему интервью и
начали использовать другие тесты на входе. Через полгода
доля отстающих продавцов сократилась до 12 %.

Посмотрим, как эта история соотносится с предложенным


алгоритмом планирования решения проблемы.
7. Как участвовать в процессе планирования в
роли сотрудника

Знайте и учитывайте цели и планы вашей организации


Некоторые сотрудники затрудняются ответить, каковы миссия,
видение, принципы и стратегия их организации. Иногда это связано с
отсутствием четкой стратегии, но еще чаще люди считают идеологию
и стратегию чем-то абстрактным, не имеющим отношения к их работе,
и не особенно ими интересуются. Между тем планы каждого
сотрудника должны работать на выполнение планов более высокого
уровня. Обдумывайте, как ваши цели и планы помогают организации в
воплощении ее видения и в реализации стратегии, в какой мере они
соответствуют заявленным принципам.

Освойте практики планирования для достижения целей и


решения проблем

Обе эти практики описаны выше. Для полноценного участия в


процессе планирования их должен понимать и использовать каждый
сотрудник, а не только руководители.

Научитесь тайм-менеджменту

Планирование на индивидуальном уровне предполагает


управление задачами и бюджетом доступного вам времени. Вот
несколько базовых рекомендаций:
● Планируйте «на свежую голову». Планирование – один из
наиболее энергозатратных процессов для нашего мозга, поэтому
заниматься им лучше всего в ресурсном состоянии, когда у вас есть
энергия и вы не устали.
● Ведите календарь и список задач. Например, используйте MS
Outlook или другой инструмент, принятый в вашей организации.
Держите календарь и список задач на виду, под рукой (или на
смартфоне).
● Расставляйте приоритеты. Помните о принципе Парето
(принцип «20/80»): 20 % усилий дают 80 % результата, а остальные
80 % усилий – лишь 20 % результата. Фокусируйтесь на приоритетных
вопросах, не пытайтесь успеть все. Если конкретная задача формально
существует, но не связана с каким-либо важным результатом – это
лишняя работа. Просто не делайте ее – удалите из списка задач или
календаря.
● Сортируйте входящие задачи, прежде чем их выполнять:
– Задачи со сроками помещайте в календарь.
– Задачи без сроков – в списки задач.
– Если задачу можно решить в течение двух минут, сделайте это
сразу же.
● Если ваша работа связана с компьютером, организуйте удобную
структуру папок, чтобы как можно меньше искать и держать в памяти.
Аналогично поступайте с информацией на бумаге. Ваше сознание
предназначено для создания и обработки идей, а не для их хранения.
● Избегайте работы в многозадачном режиме. Частые
переключения ведут к утомлению и быстро снижают продуктивность
работы. Лучше разделите время работы на периоды по 30–45 минут и в
каждом периоде работайте только над одной задачей. На первых порах
вам поможет таймер на телефоне. В этот период ни на что больше не
отвлекайтесь. Прежде чем переключиться на следующую задачу,
сделайте короткий (2–5 минут) перерыв.
● Регулярно проводите обзор своего календаря и списка задач: что
сделано, что предстоит сделать, каковы приоритеты на предстоящий
период.

Приведенные выше рекомендации универсальны, но вполне


возможно, что не все они вам подойдут. Создайте систему тайм-
менеджмента, подходящую именно вам.
Глава 2
Делегирование и контроль
Доверие – это не отсутствие контроля. К
доверию ведут принципы контроля, одинаково
понимаемые и разделяемые всеми.

Эллиотт Джекс, автор концепции


оптимальной организации
1. Что такое делегирование и контроль
Делегирование – это передача сотруднику полномочий и
ответственности за конкретный участок работы и за результат, который
необходимо получить на этом участке.
Полномочия подразумевают определенную свободу – например,
свободу выбирать один из возможных путей достижения результата и
право совершать ошибки. Ошибка – это неоптимальное действие или
решение в ситуации, когда правильный подход не был известен.
Однако делегирование не дает исполнителю права по своему
усмотрению нарушать принципы и стандарты, установленные
организацией или руководителем.
Делегировать можно участок работы целиком, а можно поручить
отдельную задачу. Рассмотрим бытовой пример – приготовление
плова. Родитель просит подростка: «Приготовь сегодня плов на ужин,
пожалуйста!» Это делегирование работы. А вот как выглядит
поручение отдельной задачи: «Сходи в магазин и купи килограмм риса
вот такого сорта. Он нужен мне к пяти часам – я буду готовить
плов. Деньги на тумбочке». Задача – это отдельное действие или
промежуточная операция, необходимая для достижения результата.
Поручение задачи не предполагает ответственности за конечный
результат работы, в данном случае – за приготовленный плов.
На определенное время подросток становится старшим на кухне.
А что если молодой кулинар решит не готовить плов, а заказать его
доставку из ресторана? Результат ведь достигнут? Да, но этот шаг
будет нарушением, поскольку родитель поручил приготовить, а не
купить плов.
Промежуточный контроль – это проверка хода работы, оценка
статуса ее выполнения, предполагающая возможность обратной связи
и корректировки со стороны руководителя. В нашем примере родитель
может наведаться на кухню и спросить: «Как дела? Нужна ли
помощь?» – или просто понаблюдать, стоя рядом. Если стороны
заранее не договорились об уровне контроля, появление родителя на
кухне может сопровождаться раздражением подростка: «Сказал
приготовить плов, а сам стоит над душой и лезет с советами…»
Итоговый контроль – это оценка достигнутого результата. В
нашем примере это дегустация плова за ужином.
Предположим, плов получился вкусным, но суховатым. Родитель
может дать об этом обратную связь и сформулировать цель: «В
следующий раз постарайся приготовить его более сочным». Конечно,
еще нужно не забыть поблагодарить кулинара, отметив то, что было
сделано хорошо.
Вы видите, что практика «Делегирование и контроль» не сводится
к двум понятиям из своего названия – мы неизбежно говорим о целях,
задачах, конечном результате, ошибках, нарушениях, о квалификации
и мотивации исполнителя и многих других вещах.
Делегирование и контроль позволяют руководителю выполнять
работу руками других. Обратите внимание, как звучит само это слово:
руководитель. Хотя, по справедливости, речь должна идти не только и
даже не столько о руках, сколько о головах других людей: все больше
видов работы сегодня относится к умственному, а не к ручному труду.
Исполнитель тоже управляет ресурсами: лопатой, машиной,
компьютером и т. п., – но делает это непосредственно, а не через
других людей.
Практика «Делегирование и контроль» помогает решать задачи
подразделения, максимально вовлекая в это сотрудников. Она
позволяет разгрузить график руководителя для наиболее важных дел и
в первую очередь – для управления. А еще делегирование
способствует развитию сотрудников и самого руководителя.
2. Плохие привычки и ошибки при
делегировании и контроле
«Делегирование и контроль» – базовая, но далеко не самая
простая практика регулярного менеджмента. Причина сложностей – в
множестве различных факторов, которые необходимо учитывать
руководителю, чтобы делегировать правильно.

Отсутствие делегирования

Это, пожалуй, самая распространенная из плохих привычек.


Предположим, руководитель верит, что лишь он сам умеет правильно
решать задачи, а подчиненные недостаточно _____________. Сюда
можно вписать различные эпитеты: недостаточно опытны,
квалифицированны, мотивированны, ответственны, не обладают
нужным авторитетом в глазах смежников или клиентов и т. п. Такой
руководитель исповедует вредный для управленца принцип: «Если
хочешь, чтобы дело было сделано хорошо, делай его сам».
Неготовность делегировать приводит к тому, что руководитель
замыкает все ключевые решения на себе и не использует ресурс своей
команды. Он постоянно перегружен работой, а его сотрудники
недогружены и не развиваются. В лучшем случае они «подносят
снаряды» – помогают начальнику в исполнении мелких поручений. Но
каким образом они смогут приобрести необходимый опыт и навыки,
если им не делегируют полномочия и ответственность? В результате
самые способные люди уходят, поскольку их потенциал в организации
не востребован. Остаются лишь те, кто не очень любит работать и
отвечать за результат.
Эта плохая привычка особенно характерна для
«свежеиспеченных» руководителей, занимающих свою первую
управленческую должность. Однако таким «грехом» страдают и
выдающиеся люди. На эту тему есть известная история: провожая на
пенсию одного из своих инженеров, Генри Форд поднял бокал и
произнес тост: «За твои золотые руки, которые мы могли
использовать все эти годы!» На что инженер (а что ему было терять?)
ответил: «Спасибо, Генри. Но если бы ты доверял мне немного больше,
то все эти годы мог бы использовать и мою золотую голову!»

Избыточное делегирование

Избыточное делегирование – другая крайность. Вот


приблизительный список того, что не следует делегировать:
● Определение ключевых целей и приоритетов подразделения.
● Планирование работы подразделения на дальнюю перспективу.
● Принятие стратегических решений – комплексных,
оказывающих долгосрочное влияние, ресурсоемких или политически
значимых, конфиденциальных, связанных с высокими рисками и
неопределенностью.
● Взаимодействие с вышестоящими и другими влиятельными
лицами – например, встречи, результаты которых существенно влияют
на работу всего подразделения.
● Работу с командой подчиненных: встречи по развитию и оценке,
решения о подборе, исправлении и увольнении и т. п.
● Другие практики регулярного менеджмента, в частности
«Делегирование и контроль».

Подчиненные могут и должны быть активно вовлечены в решение


отдельных задач в этих областях, но попытка передать такой участок
целиком в иерархической организации приводит к тому, что сотрудник
вынужден работать с коллегами и вышестоящими из роли, ему не
свойственной, – на уровень выше своей должности. Если он к этому
готов, стоит рассмотреть вопрос о его повышении. А если не готов,
последствия будут плохими. Исключением служит ситуация
подготовки преемника или замещения руководителя на время его
отсутствия – тогда управленческие полномочия передаются в
плановом порядке.
Чаще всего руководители прибегают к избыточному
делегированию из-за перегрузки, когда им некогда управлять (у них
слишком много подчиненных или участков работы), либо от
непонимания рисков такого подхода.
Делегирование может оказаться избыточным не только по типу
делегируемой работы, но и по уровню иерархии, куда эта работа
попадает. В организациях с лишними уровнями управления часто
происходит «перепасовывание», когда задача делегируется с уровня на
уровень до тех пор, пока не найдется исполнитель, неспособный
передать ее еще ниже. К сожалению, у него почти всегда отсутствуют
необходимый опыт и масштаб мышления, а цель искажается до полной
неузнаваемости.

«Ленивое» делегирование

Мне не раз приходилось наблюдать такой подход к


делегированию: «Займись этим вопросом», – без каких-либо
уточнений. Бывает и хлеще: просьбу «заняться» сотруднику передают
от руководителя через секретаря или коллег.
Делегирующий подразумевает, что сотрудник умеет решать
соответствующие задачи, видит контекст, знает требования к
результату, осознает его важность, понимает свои полномочия и
уровень контроля. Еще предполагается, что у человека есть
возможность и желание взять на себя дополнительную нагрузку.
Опытный сотрудник обязательно задаст руководителю уточняющие
вопросы и попросит необходимые ресурсы. А вот неопытный или
самонадеянный может этого не сделать.
В авторитарных организациях культура обычно не оставляет
подчиненным возможности обращаться за уточнениями,
переспрашивать вышестоящих, не рискуя прослыть бестолковым или
неисполнительным. При этом истинная причина «табу на вопросы»
чаще всего кроется в желании избежать ситуации, когда сам
руководитель не может сформулировать образ результата и теряет из-за
этого авторитет. В регулярном менеджменте временное незнание
допустимо, а вопросы и поиск ответов поощряются.
Предположение, что сотрудник умеет читать мысли руководителя
или самостоятельно добывать необходимые ресурсы, слишком часто
оказывается далеким от истины. Как правило, для «ленивого» стиля
характерно еще и отсутствие промежуточного контроля –
вмешательство руководителя происходит только тогда, когда сотрудник
допустил серьезные ошибки или не достиг результата. Вот тут
наступает время поиска виноватых: «Ты мне не сказал и не дал!» – «А
ты у меня не уточнил и не запросил!». Конечно, разным людям
необходим различный уровень инструкций и контроля (и мы
поговорим об этом дальше), но делегирование в стиле «просто займись
этим» дает сбой даже с самыми опытными и мотивированными
сотрудниками.
Есть и еще одно заблуждение: «делегировал – значит, могу
забыть». Да, сотрудник получает дополнительные полномочия и
ответственность, но и делегирующий руководитель сохраняет
ответственность за результаты своих подчиненных.

Обратное делегирование

Это последняя из широко распространенных управленческих


ошибок при делегировании. Обратное делегирование ярко описано в
книге Кена Бланшара «Одноминутный менеджер и обезьяны»{10}.
«Обезьяной» автор называет задачу или область ответственности,
которая должна принадлежать другому. Например, вы делегировали
сотруднику регулярный мониторинг производства и подготовку
аналитического отчета. Однако он постоянно приносит вам все мелкие
вопросы и проблемы, связанные с этой работой, садится в сторонке и
ждет ваших ценных указаний. Если вы их даете, то попались:
«обезьяна», принадлежащая сотруднику, перепрыгнула на вашу шею –
и вы опять стали ее хозяином!
Уязвимость руководителя к обратному делегированию вырастает,
если он воспринимает любое обращение за помощью или советом как
признак собственной нужности, востребованности. Само по себе такое
обращение нормально, но когда руководитель не чувствует разницы
между просьбой о помощи в действительно сложной ситуации и
попыткой вернуть ответственность, то он оказывается завален чужими
проблемами. Действенное противоядие от обратного делегирования
имеет очень простую форму – это вопрос: «Что ты сам
предлагаешь?» – или короткая, всего из двух слов реплика: «Решай
сам». Если готовых предложений у сотрудника нет, можно попросить
его подумать и вернуться, когда они появятся.
Порой «обезьяны» появляются даже тогда, когда сотрудник
добросовестно пытается решить делегированную ему задачу.
Причина – в неправильной, слишком мелкой нарезке областей
ответственности, при которой смежные задачи поручены разным
людям, а сотрудник, которому делегирован участок работы, не
обладает достаточными полномочиями и ресурсами для управления и
координации. В результате он вынужден бегать к руководителю по
каждому вопросу.
3. Принципы делегирования
Прежде чем делать самому, остановитесь и подумайте:
«Могу ли я это делегировать?»
Этот принцип помогает ввести делегирование в привычку.
Одновременно он побуждает руководителя проанализировать участок
работы на предмет рисков избыточного делегирования. Такой вопрос
полезно задавать себе не только в тот момент, когда возникают новые
задачи, – стоит периодически пересматривать весь текущий фронт
работ своего подразделения в поисках того, что еще нужно
делегировать.

Выбирая исполнителя, оценивайте три фактора: готовность


исполнителя, его текущую загрузку, а также критичность
участка работы

Готовность исполнителя складывается из опыта и мотивации к


выполнению конкретной работы.
Есть ли у сотрудника опыт успешного самостоятельного решения
похожих задач в этой области? Приходилось ли ему полностью
отвечать за весь участок работы, включая конечный результат? Ответ
может быть утвердительным: «скорее есть» – или отрицательным:
«скорее нет». Исполнителю с опытом можно давать меньше
инструкций. Информация об опыте помогает также определить, будет
ли это делегирование развивающим для сотрудника или просто
разгрузит руководителя.
Вопросы про мотивацию: понимает ли исполнитель важность
этой работы? Проявляет к ней интерес и энтузиазм? Уверен ли он в
своих силах? Если у сотрудника есть мотивация, от руководителя
потребуется меньше мотивирующих воздействий – например, не
понадобится объяснять важность работы.
Обратите внимание: речь идет об опыте и мотивации исполнителя
не «в целом», а по отношению к конкретному участку работы. «В
целом неопытных» сотрудников нужно вначале обучать и давать им
задачи под присмотром наставника. А «в целом немотивированных»
следует вовлекать либо увольнять.
Наконец, есть ли у исполнителя время на эту дополнительную
работу? Если времени нет, то можно ли его разгрузить от текущих
задач? Кому передать эти задачи?
Теперь поговорим о критичности конкретной работы. Мы уже
исключили то, что вообще не следует делегировать. Остальные
участки работы бывают обычными («категория Б») или с повышенным
риском при неправильном исполнении («категория А»). В работе
категории Б ошибки неприятны, но приемлемы. А вот для категории А
ошибка – это катастрофа, которую допустить нельзя. Учиться на
ошибках в этом случае не получится. Например, в управлении
самолетом взлет и посадка являются самыми ответственными
операциями типа А. К операциям категории Б можно отнести контроль
автопилота и других бортовых систем уже после набора высоты и
выхода на маршрут.
Но не торопитесь исключать задачи и участки типа А из сферы
делегирования и замыкать их на себя, иначе вам придется
одновременно присутствовать во всех ключевых точках процесса
работы, что вряд ли возможно. Снизить риск ошибок помогают
обучение, промежуточный контроль и расширение зоны делегирования
по мере того, как сотрудник набирается опыта.
Давайте структурируем все эти рассуждения в форме схемы
(рис. 2.1). Предполагаем, что необходимое время у исполнителя есть
или его можно выделить, перераспределив загрузку.
Эта схема представляет собой вариант модели «Ситуационного
руководства» Пола Херси и Кена Бланшара{11}. Разберем ее
применение на конкретном примере.

Торговой организации удалось привлечь нового


корпоративного клиента. Это очень крупный клиент, лидер
своей отрасли. Успехи в работе с ним будут мотивировать
других клиентов работать с этой организацией, а провал
может плохо сказаться на ее репутации. Директор по
продажам стоит перед выбором: замкнуть клиента на себя
или делегировать работу с ним одному из сотрудников.
Самоличное выстраивание отношений поможет быстрее
начать работу… Но установившиеся связи с
представителями клиента будет трудно, а то и невозможно
передать кому-либо в дальнейшем. Вместо управления
функцией продаж директор неизбежно начнет выполнять
работу своих подчиненных. Понимая это, он принимает
решение делегировать работу с этим клиентом.
Первый кандидат – Василий. Он очень опытен,
самостоятельно ведет крупнейших клиентов. К сожалению,
он перегружен текущей работой и к перспективе получить
нового клиента относится без энтузиазма (немотивирован).
Его клиентов нельзя передать кому-то еще без серьезного
риска потери в объемах продаж.
Второй кандидат – Екатерина. Она менее опытна, чем
Василий. Самостоятельно ведет только клиентов среднего
размера. Отвечать за работу с такой крупной компанией ей
еще не приходилось, но она полна энтузиазма, готова
развиваться и делать все необходимое, чтобы достичь успеха
в этой роли.
Руководитель выбрал Екатерину. В разговоре с ней он
разделил всю работу с клиентом на несколько этапов, или
типовых задач:
1. Обсуждение новых запросов;
2. Подготовка и презентация предложений;
3. Переговоры по условиям и тендеры;
4. Инициирование и контроль договоров и закрывающих
документов, контроль платежей и дебиторской
задолженности;
5. Мониторинг процесса производства заказа, доставки
и обслуживания;
6. Выстраивание отношений с лицами, принимающими
решения; периодическая обратная связь и обсуждение
совместной работы с клиентом.

Руководитель сделал акцент на различиях в работе


между средними и крупными клиентами. Он сформулировал
ожидания к результату (сколько должен приносить этот
клиент) и определил, в каких точках Екатерина обязана
привлекать его – где она не может действовать
самостоятельно. Например, на первое время он оставил за
собой проверку предложений до их отправки клиенту и
определение ценовой политики. Он попросил Екатерину
привлекать его к непосредственному участию в переговорах
на сумму более 5 млн руб., а также брать его на встречи с
первыми лицами клиента. На первое время они
договорились о еженедельном совместном обсуждении
(контроле) хода работы и о том, что Екатерина может в
любое время «постучаться» в WhatsApp за оперативной
консультацией.

Финал этой истории вы можете додумать сами. В хорошем


варианте Екатерина набрала необходимый опыт, так что руководитель
постепенно переключил всю работу с клиентом на нее, сократив свое
участие и снизив частоту промежуточного контроля до стандартных
ежемесячных статус-встреч. В плохом случае она провалила несколько
ответственных задач – и отношения с клиентом все равно замкнулись
на руководителе, вынужденном слишком активно вмешиваться, чтобы
разрешить возникающие проблемы.
Дальше мы рассмотрим принципы делегирования, которые
помогут направлять подобные истории к хорошему финалу.

Давайте необходимый и достаточный уровень инструкций

Минимальный уровень инструкций при делегировании – это


требования к конечному результату: чего нужно достичь. Эти
требования могут быть выражены уже знакомым нам сочетанием
показателей ККСР: количество, качество, сроки, ресурсы. В
рассмотренном выше примере руководитель мог сказать: «Этот
клиент должен приносить нам от 20 миллионов рублей в квартал при
соблюдении бюджета на сбытовые расходы».
Обозначим этот уровень цифрой I. Такой уровень инструкций
необходим всегда – это и есть «детализация в общем виде». Даже
Василию – опытному продавцу – нужно иметь согласованные с
руководителем ожидания к результату. Но Екатерине этих инструкций
будет явно недостаточно.
Следующий уровень детализации – II: что нужно делать, чтобы
достичь этого результата. Руководитель может обозначить конкретные
задачи или этапы процесса. Именно это сделал директор по продажам,
описав шесть этапов работы с клиентом и установив границы
полномочий Екатерины. Будет ли этого достаточно? Скорее всего да,
если исполнитель имеет некоторый опыт.
Если опыта у исполнителя нет, требуется еще бóльшая
детализация – разговор о технологии (уровень III): как это делать –
как именно нужно действовать, чтобы решить каждую из задач или
выполнить соответствующий этап процесса, в какие сроки, какие для
этого использовать принципы, технологии и инструменты, на какие
политики и стандарты опираться, каких ошибок избегать и многие
другие «как».
Если у руководителя нет точной информации о предыдущем
опыте сотрудника, необходимый и достаточный уровень инструкций
можно оценить, задавая ему вопросы:
● Приходилось ли тебе самостоятельно делать ‹…›? Каким был
результат?
● Как ты действовал в прошлом, когда делал ‹…›? Каковы были
шаги?
● Какие возникали проблемы? Как ты их решал?
● Что ты учитывал, принимая то или иное решение? или Как ты
выбирал, что сделать, чтобы ‹…›?
● Расскажи, как ты будешь действовать, если ‹…›?

Эти вопросы касаются не обучения (которое, увы, бывает разного


качества или могло происходить давно, так что сотрудник уже забыл
то, чему учился), а именно опыта самостоятельного решения
подобных задач, который служит более надежным индикатором
квалификации, чем формальная обученность.
Если нужно давать много инструкций уровня III, попросите
сотрудника их записать, не полагаясь на память, и прислать вам
конспект. Память – ненадежная штука, а у вас появляется возможность
дополнить и поправить ваши инструкции после встречи. Есть и
дополнительная польза: этот конспект поможет вам в работе с другими
сотрудниками в похожих ситуациях. Многие хорошие стандарты и
практики работы именно так и создаются.
Помимо опыта в модели «Подходы к делегированию» (см.
рис. 2.1) шла речь о мотивации – осознании важности и энтузиазме
сотрудника по отношению к конкретному участку работы.
Объясняйте, почему эта работа важна, и помогайте найти для
нее время. Остальное мотивирование – по необходимости и без
манипуляций

Как и в случае с опытом, мотивация к дополнительной работе


может у сотрудника присутствовать или отсутствовать.
Одна из самых частых причин отсутствия энтузиазма – перегруз
текущими задачами. Руководитель должен ясно представлять себе
объем работы, уже выполняемой конкретным сотрудником, иначе
делегирование напоминает попытку долить чай в полную до краев
чашку.
Можно попросить сотрудника проанализировать свою текущую
загрузку и нарисовать ее в виде «пирога» – круговой диаграммы с
долями, где величина каждой доли задается в часах, днях или
процентах за период (неделю, месяц или другой адекватный
промежуток времени). Кстати, такой анализ своего времени – очень
полезный управленческий инструмент. Виды работы или задачи лучше
группировать таким образом, чтобы у «пирога» получилось не более
7–8 секторов-«кусков».
Например, для самого руководителя «пирог» загрузки может
выглядеть так, как показано на рисунке 2.2 (проценты условны и
приведены в качестве примера, а не как универсальный ориентир).
Для неруководителей категории могут быть связаны с
конкретными функциями, блоками работы или проектами. Источником
данных для анализа служит ежедневник, календарь Outlook или
график работы сотрудника за прошлый период. Анализ лучше вначале
проводить в часах и лишь затем переводить часы в проценты. Средняя
длительность рабочего дня характеризует общую загруженность
сотрудника.
Если обсуждение или анализ показывают перегруз, нужно вначале
решить именно эту проблему, перераспределив задачи, а не заниматься
мотивированием, а точнее – «впихиванием» новой работы. Нередко
анализ показывает самому сотруднику резервы времени. А иногда
оказывается, что времени нет и, хотя сотрудник полон энтузиазма
взять новую задачу, «его чашка полна», а избыточное рвение может
привести только к сбоям в работе и эмоциональному выгоранию.
Предположим, у сотрудника есть время, чтобы принять новую
работу, или время удалось высвободить, перепоручив другие задачи
коллегам. Следующей после перегруза причиной отсутствия
энтузиазма может быть непонимание важности делегируемой работы.
В этом случае руководителю нужно коротко и ясно объяснить, почему
это важно:
● зачем вообще нужна эта работа;
● как этот блок задач или участок работы влияет на работу
подразделения и всей организации;
● или как и для чего будет использован результат этой работы;
● или другие причины, по которым это важно для успеха общего
дела.

В некоторых книгах рекомендуется «связывать работу с


потребностями сотрудника». Я скептически отношусь к этой
рекомендации: разговор на тему потребностей в контексте
делегирования слишком легко переходит во взаимные манипуляции
или торг. Потребности стоит обсуждать отдельно – на этапе найма, при
подведении итогов работы за период или если сотрудник сам
поднимает эту тему.
А вот значимость конкретной работы зачастую очевидна только
руководителям, но не их подчиненным. Этот уровень объяснений
является минимальным, «гигиеническим», и необходим практически
всегда – даже в общении с высокомотивированными сотрудниками. В
большинстве случаев его оказывается достаточно, чтобы у человека
появился или укрепился энтузиазм.
Если сотрудник продолжает «грустить» или искать причины для
отказа, полезно прямо его спросить: «Я вижу, ты не восторге от этой
работы, хотя мы обсудили, почему она важна, и время на это у тебя
есть. Что не так?» Здесь мы переходим от минимального
мотивационного обсуждения к полноценному разговору,
обозначенному выше как «мотивационная беседа в полном объеме».
Причины для «грусти» могут быть разными. Например,
конкретная работа является для сотрудника рутинной, скучной, или
человек не понимает, почему руководитель хочет делегировать это
именно ему, и считает, что есть более подходящий исполнитель. А
может быть, эта работа конфликтует с его целями и системой
вознаграждения, или он не уверен в своих силах. Открытое
обсуждение этих и других препятствий помогает укрепить мотивацию,
в том числе и к выполнению рутинной работы. А попытка «продавить»
или «купить» сотрудника, угрозы и манипуляции снижают мотивацию.
Иногда по итогам разговора лучше пересмотреть свое первоначальное
решение и найти другого исполнителя. Что одному рутина, другому –
развитие.
Обсуждая вопросы мотивации, важно придерживаться и еще
одного принципа: если сотрудник явно недогружен, он должен
согласиться на любую работу, предлагаемую руководителем, иначе
получится, что организация платит зарплату, а человек не работает. К
исключениям относятся сотрудники на сдельной оплате труда и
временных договорах и самоуправляемые команды, имеющие право
определять свою загрузку без участия руководителя.
4. Алгоритм делегирования
Теперь, когда мы рассмотрели основные принципы
делегирования, пора поговорить о конкретных этапах разговора с
сотрудником.

ДО ВСТРЕЧИ С СОТРУДНИКОМ

1. Обдумайте задачу или работу, которую хотите делегировать: ее


суть, критичность, результат, крупные шаги, периодичность контроля.
2. Определите круг возможных исполнителей. Оцените их опыт и
мотивацию выполнять эту работу. Подумайте, для кого из них задача
будет развивающей, а для кого рутинной. Выберите лучшего кандидата
для проведения встречи

В ХОДЕ ВСТРЕЧИ

3. Кратко обозначьте:
● суть работы и предполагаемую роль сотрудника;
● ожидаемый результат ККСР (инструкции уровня I);
● причины важности этой работы (минимальная мотивационная
беседа).
4. Спросите, готов ли сотрудник за это взяться – пока без деталей,
в принципе.
● В случае нехватки времени обсудите, как разгрузить сотрудника,
или поручите ему оперативно сделать анализ своей загрузки и
вернуться к вам в ближайшее время;
● если есть другие препятствия, обсудите их (проведите
мотивационную беседу) открыто и без манипуляций;
● двигайтесь дальше по алгоритму или найдите другого
исполнителя.
5. Дайте сотруднику необходимое и достаточное количество
инструкций или спросите, как он собирается действовать:
● если сотрудник опытный, двигайтесь дальше по алгоритму (п.
6) или дайте дополнительные инструкции на нужном уровне: II – что
сделать (задачи), III – как сделать (технологии решения задач);
● при необходимости уточните опыт сотрудника в выполнении
подобной работы или спросите, как он сам видит основные задачи и
пути их решения.
6. Обозначьте периодичность и способ контроля или предложите
сотруднику самому определить их.
7. Спросите, есть ли у сотрудника вопросы, и ответьте на них.

ПОСЛЕ ВСТРЕЧИ

8. Проинформируйте тех, кому нужно это знать, что сотруднику


поручена работа. При необходимости обеспечьте доступ сотрудника к
ресурсам.

Давайте рассмотрим, как подобный диалог может выглядеть на


практике. Для этого переместимся на время в сферу высоких
технологий.

У руководителя компании, работающей в сфере ИТ-


решений по управлению персоналом, возникла идея
автоматизировать оценку деловых качеств кандидатов на
трудоустройство, обучив машину (искусственный интеллект)
делать выводы по их видеорезюме. Обстоятельства
сложились благоприятно: компания накопила большую базу
видеорезюме и одновременно – результаты интервью и
тестирования кандидатов. Критичность этой работы высокая:
если компания сумеет обучить машину, она обгонит
конкурентов в приоритетной для себя области. Неудача будет
означать отставание, поскольку конкуренты тоже ведут
аналогичные разработки. При этом проект можно будет
назвать неудачным только в том случае, если в ходе работы
не будут проверены все возможности анализа. Если проект
будет выполнен на совесть, но машину обучить не удастся,
это допустимый бизнес-риск.
По плану руководителя проект должен занимать три
месяца. Его результатом будет отчетная презентация для
совета директоров, а также работающий прототип
программы анализа видеорезюме. Этот прототип в
дальнейшем может быть доработан до стадии
промышленной эксплуатации. Необходимые ресурсы
руководитель решил обсудить в ходе встречи с сотрудником.
Контрольные встречи он также решил назначить в ходе
разговора или после того, как сотрудник обсудит с ним план
проекта.
В качестве возможных кандидатов на управление
проектом он рассмотрел двух сотрудников. Федор –
аналитический гений компании. Он наверняка справится с
этой работой по содержанию, но организация других – не его
сильная сторона. Кроме того, Федор перегружен, а этот
проект потребует взаимодействия со многими подрядчиками
и полного вовлечения. Руководитель решил предложить
Федору роль главного научного консультанта проекта, но не
поручать общее руководство.
Егор – молодой амбициозный руководитель небольшого
подразделения. У него пока нет таких глубоких знаний и
опыта, как у Федора, однако он обладает эрудицией в этой
теме. К тому же у него наверняка есть время заняться
проектом, включая организационные вопросы, с которыми
он умеет справляться хорошо. Для Егора проект явно будет
развивающим, и его мотивация скорее всего будет высокой.
Руководитель решил пригласить Егора на встречу и в том
числе обсудить вопрос вовлечения Федора в проект.

Встреча (после обмена приветствиями)


РУКОВОДИТЕЛЬ. Хочу предложить тебе взяться за
новый исследовательский проект – обучить искусственный
интеллект автоматизированной оценке кандидатов на основе
их видеорезюме. Мы располагаем базой из нескольких тысяч
видео и результатами оценки кандидатов. На проект есть
примерно три месяца. Затем – презентация для совета
директоров. В идеальном случае мы получим работающий
прототип. Если проект будет сделан хорошо, это даст нам
преимущество перед конкурентами в самой интересной
области – массовом подборе. Я знаю, что многие из них
пытаются сделать подобное, но пока не достигли прорыва. Я
хотел привлечь тебя в роли руководителя проекта, а Федора
попросить стать главным научным консультантом. Ты готов
за это взяться? Пока без деталей, в принципе?
СОТРУДНИК. Это отличная идея! Я и сам предлагал
подобное, но не знал, что тебе удалось получить все нужные
данные. У меня сейчас плотная загрузка. Но думаю, что ради
такой возможности я смогу разгрузить свой график и найти
время.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Отлично! Как ты видишь
последовательность работы и необходимые ресурсы?
СОТРУДНИК. Чтобы сказать конкретнее, мне нужно
подготовить план и бюджет. Думаю, вначале надо найти
хороших подрядчиков на распознавание картинки и речи.
Когда они отработают, я попрошу Федора и его ребят помочь
с обучением машины. Думаю, что основное время –
примерно два месяца – займет работа подрядчиков. И еще
месяц на работу аналитиков. Затем покажу тебе, что
получилось. И сделаем презентацию совету директоров!
РУКОВОДИТЕЛЬ. Звучит разумно. Сразу проектируйте
развернутые персональные отчеты, а не только результат в
виде одной цифры. И еще я хочу, чтобы ты рассказывал мне
о статусе проекта чаще. Давай посвятим первую встречу
обсуждению плана и бюджета. Затем встретимся сразу после
того, как подрядчики закончат распознавание. А еще одну
встречу поставим в середине последнего аналитического
этапа. Мне важно знать, получается ли у аналитиков обучить
машину в принципе или нет. Включи, пожалуйста, эти
контрольные точки в план. Будем обсуждать статус на
встречах по полчаса либо по почте и по телефону. Как
обычно, если возникнут серьезные препятствия, я хочу знать
о них сразу, не дожидаясь наших регулярных встреч. И еще:
обсуди пожалуйста план с Федором прежде, чем со мной. Я
его предупрежу. Думаю, что у него будут полезные идеи.
СОТРУДНИК. Да, согласен.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Когда тебя ждать с планом и
бюджетом? Я могу в четверг или в пятницу.
СОТРУДНИК. Давай в пятницу в 10 утра?
РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились!
После встречи руководитель поговорил с Федором и
заручился его согласием участвовать в проекте в роли
главного научного консультанта, а также выделить время
аналитиков.
5. Принципы контроля
Используйте правильный уровень, методы и частоту
контроля
Как мы обсуждали выше, контроль можно разделить по уровню на
промежуточный и итоговый. Один лишь итоговый контроль (контроль
по результату) используется в единственной ситуации: когда сотрудник
опытен, мотивирован и работа относится к категории Б. Итоговый
контроль не оставляет руководителю возможности вмешаться в работу,
поскольку процесс уже завершен. Промежуточный контроль (контроль
по процессу) предполагает возможность обратной связи и коррекции
до того момента, как работа закончена. Генри Минцберг вводит еще
один, упреждающий вид контроля – контроль по квалификации{12}.
Выше мы уже обсуждали важность правильной оценки готовности
сотрудника. Например, если вы отправляете геолога в длительную
автономную экспедицию, вы должны выбрать правильного человека и
предоставить ему практически полную свободу, поскольку реализовать
иные формы контроля будет сложно.
Самыми распространенными методами контроля являются:
индивидуальные статус-встречи, оперативные совещания, письменные
отчеты, чек-листы и обходы участков – непосредственное наблюдение
работы. Если участок работы предполагает сравнительную автономию
сотрудника, письменные отчеты или индивидуальные встречи
подойдут лучше всего. Когда работа имеет коллективный характер и
важна координация различных людей, лучшим выбором служит
хорошо проведенная «оперативка».
Оптимальную частоту промежуточного контроля следует
выбирать, понимая этапы и план конкретной работы. Например, если
показатели продаж по клиентам или результаты производства по
участкам учитываются в компании ежемесячно, промежуточный
контроль должен иметь бóльшую частоту: каждую смену, каждую
неделю, раз в две недели и т. п. А когда в работе с крупным клиентом
обсуждается бюджет и план заказов на год вперед, промежуточный
контроль, очевидно, будет полезен до того, как итоговое предложение
уйдет клиенту. Оптимальная частота контроля позволяет своевременно
вносить нужные коррективы в процесс, но не отнимает лишнее время,
не приводит к пустым разговорам, к «контролю ради контроля».

Чаще используйте уведомление, а не разрешение

Разрешительный порядок контроля предполагает, что


руководитель лучше сотрудника знает, как именно нужно действовать,
чтобы достичь результата. Поэтому сотрудник, прежде чем двигаться
дальше, должен отчитаться о проделанной работе и получить новые
ценные указания, а всё, что ему не разрешено, – запрещено. При таком
подходе люди не могут сделать без разрешения ни шагу.
Уведомительный порядок контроля основан на обратной логике:
всё, что не запрещено, – разрешено. Сотрудник имеет полномочия и
право в промежутках между точками контроля самостоятельно решать,
как выполнять работу. Он информирует руководителя о сделанном и о
своих планах, а не спрашивает разрешения. Если руководитель хочет
внести поправки, у него есть такая возможность. Уведомительный
порядок побуждает сотрудников мыслить самостоятельно и решать
проблемы, а не возвращать их руководителю. Руководитель исходит из
презумпции добросовестности исполнителя. А разрешительный
порядок, к сожалению, транслирует сотруднику другое послание: «Ты
недостаточно компетентен или ответствен, чтобы работать
самостоятельно». Сотрудники так или иначе в конечном итоге
оправдывают ожидания своих руководителей.

Постепенно расширяйте зону самостоятельности сотрудников

В начале этой главы мы говорили о том, что делегирование – это


инструмент не только управления исполнением, но и развития
сотрудников. Можно проиллюстрировать «развивающее
делегирование» на примере небольшой художественной мастерской.
Сотрудник начал свою работу в роли подмастерья, и его первая
задача – подготовка грунта для нанесения на холст. Поначалу мастер
подробно инструктирует сотрудника и контролирует процесс
исполнения операций, из которых состоит работа. Когда сотрудник
овладел нужными навыками, мастер уже не дает подробных
инструкций и ограничивается итоговым контролем – проверкой
холста. Когда отдельные операции, а затем и вся работа освоена,
подмастерье осваивает следующий набор операций, а потом и целый
участок работы. Постепенно он отходит от стандартных рецептов,
начинает экспериментировать, искать свои способы. И если на первых
этапах мастер часто вмешивался, играл роль «инструктора и
контролера», то затем он отходит в сторону, ограничиваясь обратной
связью и поддержкой, или бросает ученику «вызов», если тот застрял в
развитии. Если следовать этому принципу, нет смысла
противопоставлять поручение отдельных задач и делегирование
участка работы целиком. У японцев этот принцип называется «сю-ха-
ри», и мы уже говорили о нем во введении к этой книге.
Правильно контролировать исполнение помогает еще один
принцип, а точнее – набор принципов. Они тоже касаются отношения
руководителя к процессу контроля и звучат так:

Ошибки допустимы, а их сокрытие – нет. О серьезных


проблемах просите сообщать сразу

Сергей Павлович Королев часто повторял своим людям: «Я


должен сразу и первым узнавать обо всех серьезных проблемах» и
«Мне не интересно, кто виноват. Расскажите, почему ракета летать не
хочет и как это исправить». Результаты Королева и его команды всем
хорошо известны.
Давайте на минуту представим себе, что Сергей Павлович
действовал противоположным образом. Недопустимость ошибок,
наказание за них могли лишить инженеров и конструкторов
инициативы и смелости, необходимой для разработки новых
технических решений.
Предположим, сотрудник столкнулся с крупной проблемой и
хочет проявить героизм, пытаясь самостоятельно найти решение, или
боится сообщить о проблеме. Время уходит, и если решение не будет
найдено, то это затормозит или сорвет весь процесс работы, а у
руководителя уже не будет возможности помочь. В итоге ракета в срок
не полетит. При этом извещение о проблеме вовсе не предполагает, что
с сотрудника снимается ответственность за ее решение. Но
руководитель, будучи в курсе происходящего, может использовать
доступные только ему ресурсы.
Наконец, что произошло бы, если бы Королев искал виноватых, а
не пути решения проблем? Здесь можно вспомнить про ученых,
которые не смогли выдержать жесткий график разработки спутника.
Королев легко мог бы свалить всю ответственность на них – но вместо
этого изготовил и запустил простейший спутник, сделав это первым.
6. Алгоритмы контроля
Контроль может проводиться в формате личной встречи,
письменного отчета или совещания. В таких случаях алгоритм
контроля – это последовательность из пяти основных вопросов:
1. Что было запланировано к этому сроку?
● Какой результат должен быть достигнут?
● Кто и что должен был сделать?
2. Каков текущий статус по общему результату и по каждому
блоку действий? Полезно использовать «светофор»:
● все в норме, по плану – зеленый цвет;
● отклонение, требующее внимания, – желтый или оранжевый
цвет;
● серьезная проблема, требующая решения, – красный цвет.
3. В чем суть и корневые причины отклонений и проблем?
4. Каков подход к устранению отклонений и решению проблем?
5. Каков план работы и необходимый результат до следующей
контрольной точки?

При завершении крупного этапа или всей работы полезно


добавить шестой вопрос, помогающий извлечь уроки:
6. Чему мы научились?
● Что было сделано удачно, чтобы это стоило повторять?
● Что и как нужно было делать по-другому, иначе?

Письменный статус-отчет может быть построен вокруг этих


же вопросов.
В некоторых организациях на оперативных совещаниях каждый
сотрудник всего за одну минуту должен дать ответ на три вопроса:
1. Какие задачи я решил за прошлый период?
2. Есть ли проблемы?
3. Какие задачи я решу в будущем периоде?

Все проблемы выписываются. После завершения выступлений по


тем проблемам, где решения можно найти быстро, эти решения
фиксируются. Для решения сложных проблем назначаются отдельные
встречи. Этот формат совещания заимствован из проектной
методологии скрам. При определенной тренировке он позволяет
быстро оценить статус работы и договориться о следующих шагах.
Как правило, такие совещания проводятся стоя, возле стенда
визуального управления, содержащего показатели и планы работы.
Обход участка, или непосредственное наблюдение работы, –
последний вид контроля, алгоритм которого мы рассмотрим. Такие
обходы используются на производственных предприятиях, в
строительстве, в торговых точках и на других объектах, где
непосредственное наблюдение имеет смысл. Обходы может совершать
как руководитель участка, так и управленцы на один или несколько
уровней выше него по должности.
Помимо собственно контроля обходы позволяют руководителям
«не улетать в космос», понимать реальную ситуацию на месте. В
процессе обходов особенно важно не раздавать сотрудникам
поручения «через голову» их непосредственного начальника, не
превращать обход в торжественный визит и не «нагонять страх».
Нужно разговаривать с людьми нормальным, понятным языком, без
лишнего пафоса.
Давайте рассмотрим алгоритм обхода для руководителя на
несколько уровней выше сотрудников, работающих на участке.

ДО ОБХОДА

1. Определите подразделение или участок, куда вы пойдете.


2. Проанализируйте показатели, планы и статус работы на этом
участке.
3. Сформулируйте цели обхода и то, какие параметры работы вы
хотите пронаблюдать и обсудить.
4. Сообщите сотруднику, отвечающему за участок, о времени
обхода, целях и о том, что именно вы хотите пронаблюдать.
Зачем предупреждать? Не будут ли сотрудники устраивать
показуху и скрывать проблемы? Да, такое возможно в организациях,
где управление имеет характер «раздачи пинков сверху», а проблемы
принято скрывать. В более развитых культурах предупреждение об
обходе – сигнал взаимного доверия, а сам обход не сводится к поиску
недостатков. Вопрос в том, какую из двух культур вы хотите
построить.

ВО ВРЕМЯ ОБХОДА

5. Попросите ответственного прокомментировать показатели


подразделения или участка. Например, обсудите с ним последний
статус-отчет или стенд визуального управления. Попросите провести
вас по участку. Если обход совершается на производстве, наденьте
спецодежду и средства индивидуальной защиты, соблюдайте все
правила безопасности.
6. По мере обхода останавливайтесь, наблюдайте ход работы и
интересные вам параметры, разговаривайте с людьми.
● Первым здоровайтесь и представляйтесь, если вы не знакомы.
Скажите о том, что вы проводите обход.
● Спрашивайте сотрудников: «Над чем сейчас работаете? Что
получается хорошо? С какими проблемами сталкиваетесь? Как их
решаете? Какая помощь вам нужна?» и т. п.

ПОСЛЕ ОБХОДА

7. Обсудите с ответственным сначала его, а затем ваши


наблюдения.
8. Договоритесь о конкретных решениях и действиях. При
необходимости обеспечьте помощь.

Для стандартных, повторяющихся обходов полезно создать чек-


лист. Пример для производственного предприятия приведен на
рис. 2.3.
В торговых организациях процесс обхода (или двойного визита к
клиенту, когда руководитель посещает клиента вместе с продавцом) и
конкретные параметры наблюдения могут отличаться, но идея обхода
та же, что на производстве: контроль, обратная связь, помощь и
развитие.
7. Как принимать делегирование и контроль в
роли сотрудника

Если вы знаете лучший подход, обязательно предложите его


Руководитель может не владеть полной информацией и поэтому
поставить перед вами неправильную задачу или предложить
неоптимальный подход к ее решению. Предложите лучшую идею, если
она у вас есть, и приведите нужные аргументы. Не принимайте задачу
молча, если знаете, как решить ее лучше. Спокойно относитесь к
случаям, когда ваше предложение отклоняется: у руководителя, как и у
вас, могут быть свои резоны.

Ошибки допустимы, а нарушения – нет

Делегирование предполагает право совершать ошибки, но не дает


права нарушать правила и принципы организации. Ошибка – это
неоптимальное действие или решение в ситуации, когда правильный
подход не был вам известен, а нарушение – это пренебрежение
известными правилами и принципами.

Задавайте руководителю вопросы и получайте инструкции,


пояснения и ресурсы в нужном вам объеме

Вы лучше кого бы то ни было знаете свою квалификацию и


понимаете свою мотивацию по отношению к конкретной задаче.
Поэтому, когда вам делегируют новую работу, убедитесь, что все
поняли и получили все необходимые ресурсы, – не полагайтесь на то,
что «руководству виднее». У руководителя может быть неточное
представление о вашем опыте, из-за чего он может дать вам
недостаточно инструкций или, напротив, долго объяснять уже
известные вам вещи.
Задавать вопросы и просить необходимые ресурсы некоторым из
нас мешает страх показаться недостаточно компетентными. Но лучше
произвести впечатление «зануды» и потом отлично справиться с
работой, чем выглядеть понятливым и умелым, а затем не выполнить
обещанное. Не позволяйте руководителю уходить от ваших вопросов.
Среди прочего спрашивайте: «Что должно быть в результате?
Каковы мои полномочия? Какими ресурсами я могу пользоваться? Кто
будет принимать решение по этому вопросу?» – и т. п., если
руководитель этого не объяснил и вам это неочевидно.

Работа ваша – значит, именно вы в ней главный

Лишь тогда, когда мы чувствуем, что главные в нашей работе – мы


сами, а не наш начальник, мы действительно стремимся достичь
результата и решить проблемы, а если потребуется, то мыслим и
действуем за рамками своего участка. Установка на лидерство
заряжает нас энергией и помогает получать больше удовольствия от
работы. Сравните, как звучит «Моя работа и мой результат» и «Я лишь
выполняю указания начальства». Выбор установки зависит от вас, а не
от руководителя. Когда вы чувствуете себя главными, внутренне
принимаете на себя ответственность за результат, оказывается, что нет
почти ничего невозможного – есть лишь недостаточные ресурсы и
знания, которые можно привлечь.

Планируйте свою загрузку и управляйте ею самостоятельно

К примеру, руководитель хочет делегировать вам новый участок


работы, однако ваша «чашка» полна, и если вы согласитесь взять
новую работу, то ранее принятые вами задачи окажутся под угрозой.
Умолчать об этой проблеме безответственно по отношению к делу.
Столь же безответственно отказываться от новой работы и задач, когда
вы не загружены. Чтобы управлять загрузкой, нужно представлять
свой текущий бюджет времени. Полезно понимать, сколько времени
займет новая работа. Если вы не можете это оценить, спросите
руководителя. Если принятие новой работы явно конфликтует с
текущими задачами, попросите руководителя перераспределить
нагрузку, поручить часть ваших текущих задач другим.

Теперь поговорим о принципах принятия контроля.

Не бойтесь контроля. Говорите правду

Традиция скрывать правду, искажать реальное положение дел и


показывать начальству «потемкинские деревни», к сожалению, имеет
давнюю историю. Между тем сокрытие проблем мешает получать
необходимую помощь от руководителя. На вранье тратится много
энергии.
Зачастую способность говорить правду ценится особенно высоко
именно в ситуациях, когда все вокруг боятся расстроить начальство. В
качестве иллюстрации мне вспоминается еще один эпизод из
биографии Сергея Королева. После войны он в составе советской
делегации поехал в Германию, чтобы изучить немецкий опыт в
ракетостроении. Куратор ракетной темы маршал Дмитрий Устинов
спросил военных специалистов: «Что нам нужно, чтобы сделать такую
ракету, как Фау-2?» Один из них ответил: «Двадцать электриков и
месяц работы». А Королев сказал: «Отдельный НИИ и новая отрасль
промышленности». И именно он получил это назначение.
Говорить правду нужно уметь. Сообщение о проблемах не
равнозначно высказываниям вроде «у нас везде все плохо» или «в этой
организации никогда ничего не делается по-человечески». Это
кликушество или нытье, а не правда. Правдивая информация
конкретна и нацелена на решение проблемы.

Сразу сообщайте руководителю о серьезных проблемах

«Сразу» означает, что вы не дожидаетесь очередной оперативки


или другой контрольной точки. Серьезной я называю такую проблему,
которая создает существенный риск не достичь запланированного
результата. Сообщая о серьезных проблемах сразу, вы позволяете
руководителю сделать его работу: помочь вам, а если необходимо –
внести коррективы на соседних участках, за которые вы не отвечаете.
Помните: извещение о проблеме вовсе не предполагает, что вы
снимаете с себя ответственность, – ожидание «по умолчанию» совсем
другое: сообщив о проблеме, вы продолжите ее решать.

Не бойтесь просить о помощи

В «героической» культуре просьба о помощи представляется


постыдной: ты должен знать ответы на все вопросы и справляться со
всеми своими проблемами сам, даже когда у тебя нет необходимых
знаний или ресурсов. В регулярном менеджменте такой подход
считается неверным – тут практикуются взаимопомощь и командная
работа. Не будьте «одиноким героем».
Глава 3
Обратная связь
Самый действенный способ приучить ребенка
не мочиться в постель – хвалить его, если утром
простынка оказалась сухой.

Карен Прайор, известный психолог, автор


книги «Не рычите на собаку!»

Если ты думаешь, что узнал истину, подай ее


другому, как подают пальто, чтобы удобнее было
надеть, а не тычь ею в нос, как мокрым носовым
платком.

Макс Фриш, швейцарский драматург


1. Что такое обратная связь
Обратная связь – это информация о действиях другого человека,
которую вы ему сообщаете, чтобы повлиять на эти действия:
скорректировать их или закрепить для достижения лучшего результата.
Поддерживающая обратная связь помогает получателю осознать
и чаще повторять действия, которые приводят его к успеху. Например,
вы прочли содержательный, отлично структурированный отчет. Вы
очень довольны и хотите, чтобы сотрудник и другие документы писал
именно так, поэтому вы говорите ему о том, что вам понравилось в
отчете.
Другой сотрудник перебивает коллег на совещании, все время
выступает сам и не слышит ваши призывы к порядку. Он мешает
совместной работе, и вы хотите, чтобы он выслушивал других не
перебивая, а высказывался в свой черед, коротко и по сути.
Корректирующая обратная связь может помочь ему изменить это
поведение.
Исследование, которое провели Уильям Гьедрем и Ола Квалой{13},
и другие эксперименты показывают, что правильная и своевременная
обратная связь способна заметно повысить производительность труда
сотрудников и команд: прирост составляет от 10 до 20 % по сравнению
с ситуациями, где обратная связь неконкретна или отсутствует вовсе.
В этой главе мы обсудим оперативную обратную связь – то есть
такую, которая не связана с регулярной оценкой и подведением итогов
за период. Речь пойдет о ситуациях, когда руководитель
непосредственно наблюдает, поощряет или корректирует действия
сотрудника в ходе работы.
Обратную связь не следует путать с вознаграждением или
санкциями. И то и другое – формальные последствия достижения
целей или нарушения принципов работы. Это последствия прошлого,
которое уже нельзя изменить, хотя мы и надеемся, что человек
извлечет из них уроки на будущее.
Наконец, обратная связь – управленческая, но не иерархическая
практика. Вы можете использовать ее во взаимодействии не только с
подчиненными, но с равными по статусу коллегами и с
вышестоящими – алгоритм и принципы обратной связи, которые мы
обсудим дальше, универсальны.
Обратная связь – не только средство достижения результата, но
один из главных способов повысить вовлеченность людей и помочь им
в развитии. Чтобы расти и добиваться большего, нам необходима
точная информация о том, какие наши действия ведут к успеху, а какие
ему мешают.
2. Плохие привычки и ошибки при обратной
связи
Отсутствие обратной связи
Наверняка вам или вашим коллегам приходилось работать с
руководителем, тренером или учителем, который не давал обратной
связи. Большинство людей в этом случае теряют мотивацию. У них
формируется убеждение: «Как бы я ни старался, руководителю
наплевать». Сам руководитель может утверждать, что сотрудникам не
нужна обратная связь, потому что «и так все понятно» или потому что
«они же профессионалы». Я встречал и такую позицию: «Взрослые
люди не меняют свои привычки, поэтому хвалить и критиковать их
бесполезно». Иногда такие взгляды соответствуют действительности,
но чаще все же выступают симптомом того, что руководитель сам не
хочет руководить, вникать в работу своих людей и добавлять в нее
ценность.

Дисбаланс в сторону критики

Склонность отмечать все огрехи окружающих, а их успехи


оставлять без внимания, – это еще одна распространенная плохая
привычка. Человек, оказавшийся мишенью постоянной критики, через
некоторое время приходит к выводу: «Как бы я ни напрягался,
руководитель продолжит ко мне придираться, а все мои успехи будет
принимать как должное». Его сознание начинает фильтровать
критику – то, что должно было стать корректирующим сигналом,
воспринимается как шум, брюзжание вечно недовольного начальника.
Подчиненные гиперкритичного руководителя начинают прятать
от него проблемы или заранее готовят «отмазки» – объяснения и
оправдания, помогающие переложить ответственность на кого-то
другого или на обстоятельства. Иногда они устраивают начальнику
профилактические истерики на тему того, как «тяжела их доля», –
чтобы сильно не ругал.
Почему возникает этот дисбаланс? Я знаю руководителей,
которые опасаются перехваливать своих людей, чтобы те не
зазнавались и не сбавляли обороты. Они верят, что поддерживающая
обратная связь лишь расхолаживает, а по-настоящему работает только
критика. Между тем современная наука о поведении утверждает
обратное: успешные действия, отмеченные правильно и вовремя,
закрепляются сравнительно быстро, а критика работает медленно,
поскольку для того, чтобы ее принять, нужно более глубокое взаимное
доверие и готовность отказаться от старого поведения и начать
демонстрировать новое, которое прежде не проявлялось.
Другая возможная причина такого дисбаланса – перфекционизм
руководителей. Для некоторых из них стремление к совершенству
служит «топливом»: они вечно недовольны собой, предъявляют к себе
высочайшие требования, ищут ошибки и проблемы, чтобы устранить
их и достичь идеала. Они верят, что именно это качество привело их к
успеху и карьерному росту. Но, как и любое другое качество,
стремление к совершенству в своем экстремальном выражении может
не только помогать, но и мешать. Разумная требовательность
руководителя отличается от перфекционизма тем, что у подчиненных
требовательного руководителя есть шанс соответствовать ожиданиям и
получать признание – им понятно, что именно нужно делать, причем
требуемое физически возможно, пусть и ценой серьезных усилий.

Дисбаланс в сторону похвалы

Эта ошибка встречается реже, чем отсутствие обратной связи и


гиперкритичность. Речь идет о ситуациях, когда руководитель с
готовностью отмечает правильные действия и стесняется говорить о
неправильных. В результате сотрудники не замечают возможностей
для улучшений, а слишком частые, хаотические похвалы по любому
малозначимому поводу, как и беспрестанная критика, обесценивают
обратную связь – она начинает восприниматься как информационный
шум и отсеивается сознанием.
Самая распространенная причина этой проблемы – неготовность
руководителя к эмоциональному дискомфорту (чаще мнимому, чем
реальному), с которым может быть сопряжена корректирующая
обратная связь. Такие руководители считают сотрудников слишком
хрупкими и ранимыми и не хотят их расстраивать либо боятся
потерять людей, от которых слишком зависят.
Между тем сотрудники открыто и с благодарностью принимают
как поддержку, так и корректирующие воздействия, когда ясно
понимают намерения руководителя, верят в их позитивность и
получают обратную связь в прямой, но тактичной форме. Кстати,
именно поэтому давать корректирующую обратную связь лучше один
на один, а не на виду у коллег.

Давать обратную связь поверхностно, не разобравшись

Скоропалительность в обратной связи – еще одна из плохих


привычек. Представьте себе, что оператор сложной технологической
установки задал неправильный режим работы оборудования – и в
итоге компания потеряла дорогостоящее сырье, а продукция целой
смены была списана в брак. Есть три возможные причины этой
проблемы и, соответственно, три разных подхода к обратной связи.
1. Дефицит знаний. Оператор не был обучен действовать
правильно. Очевидно, корректирующую обратную связь в такой
ситуации нужно адресовать не ему, а его руководителю, который не
обеспечил сотрудника необходимым набором инструкций, либо
службе обучения, чья программа подготовки не затрагивает работу с
этим оборудованием. Обратную связь самому оператору можно давать
после того, как вы вместе с ним проанализировали его действия и
обнаружили в них конкретную ошибку.
2. Нарушение. У оператора были все нужные инструкции. Он
прошел программу обучения, в которой детально разбирались
технологические режимы конкретного оборудования, и хорошо сдал
экзамен. Перед тем как выйти на смену, он отдыхал положенное
количество часов. Реальная причина проблемы – невнимательность и
небрежное отношение к работе. Незнание и нарушение – разные вещи.
Если в первом случае достаточно отметить ошибку и обсудить
правильный подход, то при нарушении нужно договориться о том, что
именно сотрудник изменит в своей работе, чтобы не допустить
нарушений в будущем. При повторном нарушении может помочь план
исправления, о котором мы подробнее поговорим в главе 5,
посвященной кадровым решениям.
3. Внешние обстоятельства. Оператор выбрал правильный
режим работы оборудования – сделал все так, как его учили, однако
сырье, которое доставили на завод в этот раз, отличалось от
требуемого по качеству. Прежде такого не случалось, поэтому
необходимости проверять сырье перед загрузкой в установку не
возникало. Очевидно, причина проблемы не связана с действиями
сотрудника – разбираться с качеством сырья должны другие люди.
Темы для обратной связи оператору нет, хотя будет нелишним
поддержать его, сказав, что он все сделал правильно.

А вот еще одна столь же типичная и непростая ситуация. Два


продавца принесли своей фирме очень крупные заказы. Однако
первый всего-навсего принял входящее обращение и в течение двух
часов организовал подписание договора. Клиент был с самого начала
готов на условия фирмы и сам заполнил стандартную форму. Продавцу
повезло, что секретарь переадресовал звонок на него, а дальше он
просто выполнил свою обычную работу.
Второй продавец «обхаживал» другого клиента несколько месяцев
и в итоге сумел убедить его отказаться от предложения конкурентов.
Для этого он организовал и провел много встреч клиента с
руководителями тех компаний-клиентов, которые уже заказали и
используют этот продукт, чтобы они рассказали о своем позитивном
опыте. Он блестяще представил компанию и ее продукт в ходе
сложной тендерной процедуры и, наконец, сумел договориться о
хороших условиях, преодолев серьезное давление со стороны службы
закупок клиента.
Оба продавца получили от руководителя одинаковую обратную
связь в стиле «молодец, отличный результат, так держать!». Это
типичная ошибка – говорить только о конечном успехе, а не о
действиях, вкладе сотрудника в его достижение. В первом случае
достаточно было сказать: «Хорошо, что ты смог оперативно
организовать подписание договора…» А во втором случае следовало
своевременно отмечать промежуточные успехи: «Здорово, что ты
сумел убедить заказчиков поделиться впечатлениями… Ты молодец –
нашел сильные аргументы, чтобы преодолеть сопротивление службы
закупок!..» – и другие достижения.
3. Принципы обратной связи
Давайте обратную связь сразу, как можно ближе ко времени
события
В идеале это должно происходить прямо в момент наблюдаемого
действия. Современные исследования мозга говорят, что наше
внимание и оперативная память обладают очень ограниченным
объемом (см.{14}). В любой конкретный момент человек может
удержать на своей «сцене внимания» лишь одно действие, а то, что мы
считаем многозадачностью, – это просто быстрое переключение
внимания с одного дела на другое. Обратная связь, предложенная
намного позже завершения действия, уже не ассоциируется с этим
действием и слабо влияет на поведение. Именно поэтому обратную
связь лучше давать не откладывая, а регулярная оценка, строго говоря,
не является обратной связью.
Разумеется, не стоит мешать работе – «говорить под руку»,
особенно когда человек занят делом, требующим высокой
концентрации. В этом вопросе руководителям есть чему поучиться у
спортивных тренеров. Чтобы поддержать и закрепить успешное
поведение, тренеры используют энергичный кивок, улыбку, поднятый
вверх большой палец, экономные фразы вроде «отлично,
продолжай!», «правильно!». Для корректировки у них есть
аналогичные приемы – например, они выкрикивают: «Резче!..
Плавнее!.. Правее!» – или показывают жесты, которые спортсмен
однозначно понимает как сигнал и направление для коррекции.
Профессиональная обратная связь – точный и эффективный
инструмент, применение которого, как правило, не занимает много
времени.

Обсуждайте конкретное поведение, а не личность

К примеру, руководитель хочет помочь новому сотруднику


научиться правильно рассказывать клиентам о продукции компании.
Сейчас сотрудник звучит неуверенно и невнятно. Он допускает
несколько ошибок одновременно: говорит слишком тихо, постоянно
перескакивает с темы на тему, забывает делать паузы между темами.
Вместе с тем он приводит правильные цифры и факты о продукте.
Самая бесполезная (и даже вредная) обратная связь в этом случае:
«Ты какой-то неуверенный и невнятный». Во-первых, это
высказывание характеризует не действия человека, а его личность.
Формула «ты такой и сякой» в практике обратной связи является
грубой ошибкой. Должность руководителя не дает ему права выносить
суждения о личности другого человека – и не только отрицательные,
но и положительные. Проще говоря, не надо вешать ярлыки, если мы
хотим помочь человеку, а не задеть его. Фраза «ты неуверенный»
спровоцирует лишь еще бóльшую неуверенность. Обратная связь
должна относиться к конкретному поведению.

Фокусируйтесь: обсуждайте один аспект поведения за один раз

Как мы обсудили выше, внимание – дефицитный ресурс. Поэтому


обратную связь нужно давать для закрепления или коррекции одного
конкретного аспекта поведения в один момент. Вернемся к
предыдущему примеру. Руководитель может сказать: «Ты верно
перечислил все основные факты о продукте, не допустил ошибок. Но
ты говорил слишком тихо, трижды перескакивал с характеристик
продукта на вопрос послепродажного обслуживания и обратно и не
делал пауз, прежде чем перейти к следующему пункту презентации».
В заключение руководитель, желая поддержать новичка, добавляет:
«Но я вижу, что ты стараешься, и думаю, что у тебя все
получится!»
В этом отрывке я воспроизвел «метод бутерброда» – алгоритм
обратной связи из популярных книг, где предлагают обязательно
начинать с позитива, затем высказывать критические замечания и
заканчивать разговор снова на позитивной ноте.
К сожалению, этот внешне логичный подход не работает{15}. Во-
первых, сотрудник окажется перегружен информацией и не сможет
сосредоточиться на конкретном аспекте поведении. Во-вторых,
услышать обратную связь ему помешает психологический «эффект
края», из-за которого фразы в начале и конце сообщения запоминаются
лучше, чем слова в середине. В результате корректирующая часть
обратной связи не дойдет до адресата. Наконец, популярная формула
«похвали – покритикуй – похвали» создает у многих людей чувство,
что ими манипулируют: похвала воспринимается как неискренняя,
если за ней всегда следует критика.
А как действовать правильно? Давайте предположим, что
руководитель уже освоил первый принцип обратной связи и обсуждает
с сотрудником его действия не откладывая, сразу после встречи с
клиентами. Он должен разделить время разговора на несколько
отрезков и каждый такой отрезок посвятить только одному виду
поведения.
Например: «Есть несколько моментов в твоей презентации,
которые я предлагаю обсудить. Давай начнем с громкости твоего
голоса. Ты говорил так тихо, что клиент несколько раз переспрашивал
и явно напрягал слух. И я тебя едва слышал. Ты сам это заметил?
(Пауза.) Попробуй сейчас рассказать мне о характеристиках
продукта громче, чем ты говорил с клиентом». Когда сотрудник
заговорит с нужной громкостью, руководитель должен закрепить
эффект с помощью поддерживающей обратной связи: «Хорошо! Вот
сейчас тебя отлично слышно. Запомни эту громкость и говори так на
встречах. Договорились? Давай теперь обсудим следующую тему –
структуру презентации…» На следующих встречах руководителю
достаточно будет еще один-два раза дать поддерживающую обратную
связь, когда голос подчиненного будет оптимально громким. Когда
новое поведение войдет в привычку и будет проявляться постоянно,
необходимость в поддерживающей обратной связи на эту тему отпадет.
После этого обратную связь лучше использовать для закрепления
другого аспекта поведения – одной привычки за один раз.

Поддерживайте позитивный баланс обратной связи за период

Выше мы говорили о проблеме дисбаланса, когда руководитель


только критикует или только хвалит. Однако после этого я предлагал
обсуждать только одно поведение в один момент. При этом обратная
связь «в моменте» должна быть либо поддерживающей, либо
корректирующей. Как же в таком случае соблюсти баланс?
На самом деле между этими двумя принципами нет противоречия.
Речь идет о балансе за длительный период – месяц, квартал, год – или
за все время совместной работы руководителя со всеми сотрудниками,
а не с одним человеком.
Спросите себя: «Среди всей обратной связи, которую люди
слышат от меня, какова пропорция поддержки, когда я отмечаю
удачные действия, и корректирующей обратной связи?» А затем, если
действительно хотите узнать про свой стиль более точно, задайте тот
же вопрос людям, получающим от вас обратную связь. Предположим,
они вам скажут: примерно 60 % на долю коррекции и 40 % на долю
поддержки. (Кстати, это вполне неплохой результат для российской
деловой среды.) Много это или мало?
Для продуктивной работы и взаимодействия баланс в отношении
каждого из сотрудников должен быть не ровным («50 на 50»), а
положительным, то есть поддержка правильных действий должна
преобладать над коррекцией неправильных. Согласно исследованиям,
самые высокие результаты в ходе обучения новому поведению
достигаются при соотношении положительных и корректирующих
сообщений 3,57 к 1, другими словами – когда примерно 80 % обратной
связи приходится на долю поддерживающей{16}. Думаю, что этот
принцип правильно выразить так: чаще замечайте и отмечайте успехи
людей, а не только их ошибки. Не считайте успехи самоочевидными.
Позитивный баланс обратной связи – важный индикатор здоровья
в коллективе. Если вы все время критикуете одного из своих
сотрудников, возможно, вы просто не решаетесь его заменить.
Задумайтесь: не лучше ли подобрать в команду другого человека,
который будет успешнее справляться с порученной работой и чаще
заслуживать похвалы? Другая возможная причина этой проблемы –
ваша собственная гиперкритичность.

Ведите диалог, а не монолог

Приведенный выше пример с продавцом и его руководителем


иллюстрировал высказывания, «посылы» дающего обратную связь. В
реальности хорошая обратная связь – это почти всегда диалог,
предполагающий вовлеченность и активное участие принимающей
стороны. В этом диалоге важны не только тезисы, но и вопросы,
побуждающие получателя обратной связи размышлять и
высказываться.
Вернемся к примеру, где руководитель хотел помочь сотруднику
изменить его поведение на совещании (тот перебивал, не слушал, все
время выступал без очереди, не реагировал на замечания
руководителя). Вопрос «Ну, как тебе это совещание?», скорее всего,
подтолкнет сотрудника продолжить изложение своей позиции: «Я все-
таки не согласен с мнением Петрова и считаю, что…» Другой вопрос
(тоже типично плохой): «Почему ты перебивал Петрова, не слушал
то, что он говорил?» – вроде бы указывает на конкретное поведение,
но формулировка «почему?» часто побуждает оправдываться, а не
анализировать собственные действия: «Потому что Петров
совершенно не понимает эту тему и предложил ошибочный путь, а я
описал нормальное решение!»
Хорошие вопросы не только вовлекают человека в диалог – они
помогают ему осознать свои действия, увидеть их связь с достигнутым
результатом и самостоятельно найти лучшую альтернативу. Мы
гораздо охотнее следуем тем решениям, которые нашли сами, нежели
тем, что нам «продиктовали», пусть даже доброжелательно. Вот как
выглядит подобный диалог:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Скажи: ты доволен результатом


совещания?
СОТРУДНИК. Нет – мы ведь так ни о чем не
договорились… Петров уперся и отбивал все мои идеи!
РУКОВОДИТЕЛЬ. А что ты сам мог делать по-другому,
чтобы он не упирался?
СОТРУДНИК. Знаю, знаю, ты ведь меня просил не
перебивать и не заводиться… Но он…
РУКОВОДИТЕЛЬ. И как ты поступил?
СОТРУДНИК. Ну… Конечно, завелся и уже не слышал
ни его, ни тебя. Тут и он уперся… Ты думаешь, если бы я так
не напирал, он бы согласился?..
РУКОВОДИТЕЛЬ. Думаю, что да. Завтра на планерке
мы снова обсудим этот вопрос. Как ты планируешь
действовать, чтобы мы договорились – приняли общее
решение?
СОТРУДНИК. Может, мне стоит заранее поговорить с
Петровым, как-то помириться? Возможно, мы даже снимем
этот спорный пункт.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Хорошая идея! Поговори с ним и дай
мне знать, о чем вы договоритесь по этому пункту.

Не с каждым сотрудником такой разговор возможен. Если человек


имеет совсем мало опыта в конкретной теме, можно его замучить
вопросами без особого толку. Проще высказать предложение, чем
тянуть из него осознание. Диалог-минимум в этом случае мог бы
выглядеть так:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я хочу обсудить твои действия на


совещании. Ты перебивал Петрова, не обращая внимания на
мою просьбу высказываться по очереди. В итоге вы друг
друга не услышали и мы не договорились. (Пауза для
осознания.)
СОТРУДНИК. Да, я погорячился…
РУКОВОДИТЕЛЬ. Завтра будем снова обсуждать этот
вопрос. Что ты можешь сделать по-другому, чтобы мы
договорились?
СОТРУДНИК. Постараюсь его не перебивать.

Обратная связь – это не то, что говорите вы, а то, что другой
человек слышит и хочет использовать. И диалог в этом помогает
лучше, чем монолог.

Говорите правду

Несколько лет назад я рассказывал про обратную связь одному из


журналистов деловых СМИ. Журналист был настроен скептически.
Главным камнем преткновения оказался вопрос про честность в
обратной связи. По его мнению, «правильный» подход к обратной
связи не позволяет руководителю быть честным. А лживая, явно
неискренняя обратная связь точно не сработает (кстати, с этим я
полностью согласен). Речь шла о похвале. Мы договорились об
эксперименте: прямо в ходе нашей встречи я должен был прочитать
одну из лучших статей этого журналиста и дважды ее похвалить, если
она мне понравится: в первый раз непрофессионально, а во второй –
соблюдая алгоритм и все принципы обратной связи, которые мы
обсуждаем в этой главе. Журналист, в свою очередь, должен был
сказать, какая обратная связь ему кажется более полезной и
мотивирующей.
В первом случае я говорил общие фразы вроде «Мне очень
понравилась ваша статья! Вы прекрасный журналист!» (К слову,
статья мне действительно очень понравилась.) Во втором случае я
сосредоточился на конкретных вещах, которые считал хорошими: «Для
этого утверждения вы использовали ссылку на оригинал, а не на
другие СМИ… Вот здесь – неожиданный и полезный вывод, мне
самому он точно в голову не пришел бы… А это удачный пример, без
которого я бы не понял… Полезная и наглядная схема, она
помогает…» – и т. п. Я просто отмечал конкретные детали, делая это
столь же искренне, как и в первом случае.
Журналист отметил, что вторая обратная связь показалась ему и
честной, и одновременно более полезной, чем первая. Да, нужно
говорить людям правду. Но важно говорить ее так, чтобы другой
человек понял ее и мог использовать в своей работе.
Для корректирующей обратной связи это тоже верно: она
наиболее эффективна тогда, когда сочетает в себе уважение и заботу о
получателе с прямым, честным описанием фактов и четким
выражением мыслей.
Рассмотрим еще один пример. Я думаю и принимаю решения
быстро и ценю умение излагать мысли коротко и ясно. Ценю
настолько, что написал про это книгу «Без воды. Как писать
предложения и отчеты для первых лиц»{17}. Сотрудники моей
компании часто приходят ко мне за советом. Я обратил внимание, что
один из них перестал приходить и, похоже, начал избегать общения со
мной. Я спросил его о причине, и он сказал: «Я смущаюсь, когда не
могу сформулировать запрос к тебе достаточно ясно и быстро. Ты
начинаешь проявлять нетерпение и теряешь интерес к разговору. А
мне часто бывает нужно, чтобы ты меня просто выслушал и
поддержал. Совет или решение нужны не всегда». Я спросил об этом
других сотрудников, и они подтвердили, что моя излишняя любовь к
краткости и четкости мешала им общаться со мной, но они не
говорили об этом, боясь меня задеть. Коллега, сказавший правду, дал
мне шанс стать лучше. Я очень благодарен ему за это.
4. Алгоритм предоставления обратной связи
Алгоритм (процесс) предоставления обратной связи состоит из
четырех шагов.
1. Наблюдение
2. Описание
3. Реакция
4. Дальнейшие действия

Запомнить порядок этих шагов поможет акроним НОРД.


Каждый из шагов тесно связан с другими. Невозможно хорошо
сделать следующий шаг, не решив задачу предыдущего. Рассмотрим
два коротких примера, иллюстрирующих весь процесс от начала до
конца.

ПОДДЕРЖИВАЮЩАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

1. Наблюдение
Коллега присутствует на важной презентации, которую
проводит другой сотрудник. Сотрудник создает интерактив,
вовлекает аудиторию с помощью вопросов и голосований по
теме. Коллега видит, что аудитория, привыкшая к скучным
докладам, настроена очень позитивно. Идеи сотрудника
принимаются, поскольку люди чувствуют свою
сопричастность. Раньше сотрудник не использовал таких
методов в своих презентациях.
2. Описание
КОЛЛЕГА (подходит к сотруднику после презентации).
Очень хорошее выступление, поздравляю! Ты удачно
использовал вопросы и голосование. Поэтому люди были
вовлечены и поддержали твою идею. (Пауза, ожидание
реакции.)
3. Реакция
СОТРУДНИК. Да, я долго ломал голову, как бы их
вовлечь… Решил подготовить интерактив – и это сработало!
4. Дальнейшие действия
КОЛЛЕГА. Так держать!
СОТРУДНИК. Спасибо!

КОРРЕКТИРУЮЩАЯ ОБРАТНАЯ СВЯЗЬ

1. Наблюдение
Руководитель заметил, что один из сотрудников стал
опаздывать на встречи и совещания. Опоздания небольшие,
две-три минуты, но они мешают совместной работе и, более
того, начинают входить в систему.
2. Описание
РУКОВОДИТЕЛЬ (сразу после того, как сотрудник
пришел на встречу с опозданием на две минуты). Прежде
чем мы начнем, хочу обсудить один момент. Ты опоздал на
две минуты. Я заметил, что и на прошлое совещание ты
пришел с опозданием, пусть и небольшим. Это задерживает
общую работу. Я беспокоюсь: все ли у тебя в порядке?
(Пауза, ожидание реакции.)
3. Реакция
СОТРУДНИК. Да, извини, пожалуйста. Я недавно
переехал в другой район, и у меня не получается точно
спланировать время на дорогу до работы.
4. Дальнейшие действия
РУКОВОДИТЕЛЬ. Понятно. Есть идеи, как с этим
справиться?
СОТРУДНИК. Буду выезжать на 15 минут раньше, чем
привык.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Договорились. Давай вернемся к
нашей повестке.

А теперь разберем эту технологию еще подробнее.

Шаг 1. Наблюдение
Задача: понаблюдать за действиями сотрудника и
сформулировать обратную связь.
Вы видите конкретное поведение. Это поведение может быть
успешным – давать прекрасный результат, создавать ценность – или,
напротив, приводить к плохим последствиям для задачи, которую
решает сотрудник, или для других людей (включая вас). Вы решили
поговорить с человеком, дать ему обратную связь. До начала разговора
вам нужно обдумать ответ на три главных вопроса:
1. Какое действие, конкретное поведение я хочу подкрепить или
скорректировать?
2. Каков результат этого поведения? Как оно влияет или может
повлиять на достижение целей сотрудника, на мою работу или на
работу других людей?
3. Какие действия нужны от сотрудника после этого разговора?

Первый шаг в обратной связи вы совершаете еще до того, как


вступите в диалог. Вам необходимо собраться с мыслями и найти
точные, честные и максимально полезные слова. Иногда этот шаг
поможет вам отложить обратную связь – взять паузу, когда вы
чувствуете, что вот-вот взорветесь и вместо обратной связи учините
разнос, или, наоборот, удержаться от незаслуженных восторгов, когда
вы можете приписать человеку успех, не связанный с его действиями.
Подчеркну: я не призываю скрывать эмоции в обратной связи.
Принцип «говорите правду» относится и к выражению эмоций. Но
небольшая пауза помогает сделать их проявление более зрелым и
полезным для адресата.
Ответ на третий вопрос (о действиях после разговора), как
правило, очевиден в случае поддерживающей обратной связи: вы
хотите, чтобы человек «продолжал в том же духе». А вот для
корректирующей обратной связи альтернатива бывает ясна не сразу.
Зачастую у вас есть только ответ на вопрос: «Что я хочу, чтобы он
перестал делать?» Но вы и не обязаны знать все ответы – важно,
чтобы их в диалоге с вами нашел сам получатель обратной связи.

Шаг 2. Описание
Задача: описать контекст, действие и результат (КДР),
сформировать разделяемое понимание.
На этом этапе главная цель – сформировать разделяемое вами
обоими понимание и оценку ситуации. Обращаясь к человеку, вы
можете выбрать одну из двух тактик: описать свои наблюдения или
спросить о наблюдениях самого человека. Тактика «спросить» чаще
применима для корректирующей обратной связи, когда вам важно,
чтобы сотрудник увидел вклад своих действий в результат. Она реже
применяется для поддерживающей обратной связи, когда лучше
просто отметить удачное поведение. Чем больше у сотрудника опыта в
конкретной теме, тем лучше работает тактика «спросить», а чем его
меньше, тем более действенна тактика «описать».
Шаг 3. Реакция
Задача: сделать паузу или задать вопрос, чтобы убедиться, что
получатель обратной связи согласен с вашим описанием КДР.
Этот шаг многие руководители пропускают. Действительно, вроде
все важное уже сказано и сотрудник наверняка понял, что вы хотели до
него донести, – так зачем тянуть время? Однако ситуация
гарантированно ясна только дающему обратную связь, а получателю
может потребоваться время на «переваривание» услышанного.
Другими словами, сигнал должен быть не только отправлен, но и
получен адресатом. Для этого полезна небольшая пауза или вопрос о
согласии с описанием контекста, действия и результата.
ПРИМЕР ПОДДЕРЖИВАЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

(Завершение предыдущего этапа.) Твое предложение


поможет нам снизить количество проектов, начинающихся с
опозданием, и сократит число ошибок в договорах подряда.
Это здорово! (ПАУЗА, ожидание реакции.)
В этом случае наиболее вероятные реакции сотрудника:

● Принятие поддержки – например: «Спасибо!»


● Непринятие поддержки, когда сотрудник скромничает или
принижает значимость своих успехов – например: «Да ладно,
ерунда…» – или: «Это все команда, мой вклад небольшой».
Возможный ответ руководителя: «Я действительно считаю твою
идею ценной».
Использование вопроса для корректирующей обратной связи
обычно выглядит так: «Ты согласен, что тебе лучше было
действовать по-другому?»
Возможны пять основных реакций сотрудника на паузу или на
подобный вопрос:
1. Сотрудник вас понял и согласен менять свои действия.
Переходите к заключительному шагу обратной связи.
2. Сотрудник вас не понял и задает уточняющие вопросы –
например: «А что я сказал не так?» Еще раз – спокойно – поделитесь
конкретными наблюдениями и затем снова задайте вопрос: «Ты
согласен ‹…›?»
3. Сотрудник объясняет свои действия или их мотивы.
Выслушайте его, не перебивая.
4. Сотрудник оправдывается, снимает с себя ответственность,
перекладывая ее на других людей или обстоятельства. Остановите
его – например: «Не нужно оправдываться. Я тебя не обвиняю, а
предлагаю действовать иначе, чтобы результат был лучше. Ты
согласен ‹…›?»
5. Если сотрудник не согласен, спорит с вашими наблюдениями
или с вашей оценкой его действий, представьте доводы – объясните,
почему вы считаете, что его действия лучше скорректировать. При
этом спор может пойти по кругу: вы аргументируете, а сотрудник
отбивается. В этом случае вы можете использовать один из двух
подходов:
– Предложить обдумать самостоятельно – например: «Я не буду
дальше с тобой спорить, чтобы не повторять одни и те же
аргументы. Пожалуйста, обдумай то, что я сказал». На этом
обратная связь завершается. В большинстве случаев этот подход будет
оптимальным. Если сотрудник в целом разумный человек, нужные
выводы он сделает сам. Ну а если неприятие обратной связи для него
характерно, это – повод для отдельной обратной связи или даже для
беседы по исправлению.
– Потребовать изменений. В случае нарушения правил или
действий с высоким риском руководитель вынужден требовать
изменений, даже если сотрудник с этим не согласен, – например: «Я
понимаю, что ты со мной не согласен. Тем не менее прошу ‹…›».
Несмотря на несогласие, вы переходите к завершающему шагу
обратной связи. Этот подход я рекомендую использовать только для
действительно критических ситуаций.

Шаг 4. Дальнейшие действия


Задача: закрепить успех или договориться о конкретном
изменении поведения.
На этом шаге, как и на предыдущих, можно достичь цели,
высказав пожелание или задав вопрос, побуждающий человека
самостоятельно сформулировать то, что он собирается делать.
ПРИМЕР
КОРРЕКТИРУЮЩЕЙ ОБРАТНОЙ СВЯЗИ

Пожелание:
РУКОВОДИТЕЛЬ. Прошу тебя позвонить клиенту и
спокойно сказать, что мы готовы обсудить продление
гарантии при условии, что это будет для них не бесплатно.
Стоимость предлагаем обсудить. Договорились?
Вопрос:
РУКОВОДИТЕЛЬ. Что ты планируешь сделать по
вопросу продления гарантии с этим клиентом?
СОТРУДНИК. Ну, наверное, я мог бы ему позвонить и
спокойно сказать, что мы готовы разговаривать о гарантии,
если они в принципе согласны, что продление не будет
бесплатным…
РУКОВОДИТЕЛЬ. Хороший план – так и сделай.
Договорились?

Идиллическая картина… А что, если ситуация развивается не


столь гладко и сотрудник предлагает решение, с которым вы
категорически не согласны? Например:

СОТРУДНИК. По-моему, тут нечего обсуждать. Мы


ведь не даем бесплатных гарантий! Я думаю, нам надо стоять
на своем.

В таких случаях не стоит затевать долгий разговор – лучше прямо


предложить оптимальное решение:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не предлагаю давать гарантию


бесплатно. Прошу тебя позвонить клиенту и сказать ему ‹…›.
Договорились?

Для поддерживающей обратной связи, как обычно, все намного


проще – вы озвучиваете краткое позитивное напутствие:
● «Спасибо за полезное предложение!»
● «Я буду рад, если и другие документы ты будешь так же
хорошо структурировать!»
● «Отличный подход, используй его чаще!»
и т. п.

В поддерживающей обратной связи собственно «договариваться»


о конкретных действиях нет необходимости. Важнее, чтобы в ходе
диалога сотрудник понял, какие именно его действия вы считаете
удачными и почему, – тогда в дальнейшем он будет повторять их чаще.
5. Как принимать обратную связь в роли
сотрудника

Будьте инициатором – запрашивайте обратную связь


Некоторые сотрудники жалуются, что получают мало обратной
связи. Однако вопрос «А ты обращаешься за обратной связью сам, по
своей инициативе?» ставит их в тупик. Возможно, в организации не
принято так делать, или они чувствуют себя недостаточно уверенно:
«А вдруг меня начнут критиковать за недостатки в работе?»
Вместе с тем обращаться за обратной связью необходимо, если вы
хотите развиваться и улучшать свои результаты. Например: «Мне
будет полезна твоя обратная связь по этой презентации: что я
сделал хорошо и что мне лучше изменить?» Важно, чтобы человек, к
которому вы обращаетесь за обратной связью, видел ваши действия
или как минимум их результат и имел представление о том, что такое
«эффективность» применительно к этому конкретному вопросу.

Слушайте, уточняйте, не защищайтесь

Желание услышать – ключевой момент в принятии обратной


связи. Я намеренно написал «желание услышать», а не «навык
слушания». Дело в том, что никакого особого «навыка» слушание не
предполагает: просто слушай себе и понимай, что говорит другой
человек, а если что-то непонятно, задавай уточняющие вопросы.
Конечно, на практике все не так просто. Корректирующая
обратная связь бывает неприятной, и мы закрываемся, защищаем себя
от негативных эмоций. Мы начинаем спорить с дающим обратную
связь – вслух или про себя – или демонстрируем фальшивое согласие:
«Все понял, все сделаю!» – лишь бы от нас поскорее отстали. Такое
сопротивление нормально – оно свойственно большинству из нас.
Преодолеть его или временно отложить помогает следующая
сознательная установка: любой человек, дающий мне обратную связь,
в том числе и мой недоброжелатель, – делает меня успешнее.
Даже если человек к вам враждебен и необъективен, его обратная
связь покажет ваши уязвимости – реальные или возможные – и
поможет их устранить.
Иногда мы отвергаем обратную связь не потому, что
сопротивляемся, – мы просто не до конца понимаем, что хотел сказать
другой человек. «О каких моих действиях он говорит? О какой
ситуации? Почему он считает, что я действовал неправильно? А как
сделать лучше? Почему именно так?» В этом случае помогают
уточняющие вопросы или просьба привести конкретный пример.

Благодарите за обратную связь

Что нужно делать, чтобы другие люди чаще проявляли


желательное для нас поведение? Нужно давать поддерживающую
обратную связь! В данном случае – говорить спасибо за сам факт
обратной связи. Что вы подкрепляете – то и получаете. Конечно, это
работает, когда ваша благодарность искренняя, а не является формой
сопротивления – «спасибо, отстаньте от меня со своей обратной
связью».

Сообщайте о своей реакции и намерениях

Этот принцип особенно актуален при получении корректирующей


обратной связи. Ваша реакция в самом простом варианте сводится к
согласию или несогласию с обратной связью, а намерение – к желанию
или нежеланию менять свои действия (рис. 3.1).
Разница между согласием и намерением бывает не вполне
очевидна, поэтому рассмотрим пример.
Инженер присутствовал на важном совещании вместе со своим
руководителем. После встречи руководитель сказал ему: «Ты
перегрузил участников цифрами и техническими подробностями. На
следующей встрече просто расскажи им историю из практики по
этой теме».
Вариант А: «Согласен и буду менять свои действия»
Инженер понял, что действительно слишком увлекся
техническими деталями и поэтому потерял внимание
аудитории. Он готов рассказать историю. Его ответ:
«Спасибо, так и сделаю!»
Вариант Б: «Согласен, но свои действия менять не
буду»
Инженер признал правоту руководителя: и правда, яркая
история была бы к месту. Однако он плохой рассказчик
(слишком сухой, серьезный), поэтому его ответ: «Я согласен,
что история была бы лучше. Но я очень плохой рассказчик.
Давай я скажу о цифрах – но коротко, а ты расскажешь
историю?»
Вариант В: «Не согласен, но буду менять свои
действия»
Инженер не согласился с руководителем, но
руководитель все равно поручил ему подготовить историю,
пример из практики. Да, и так бывает. Его ответ в этом
случае: «Я тебя понял и сделаю так, как ты предлагаешь,
хотя я и не согласен. Думаю, что именно эти цифры важны
для точного понимания проблемы». Кстати, разумный
руководитель в такой ситуации обязательно поблагодарит
сотрудника за честное мнение и лишний раз перепроверит
себя.
Вариант Г: «Не согласен и не буду менять свои
действия»
Есть обстоятельства, когда умолчание о некоторых
цифрах и фактах может серьезно повредить организации. В
этом случае ответственный сотрудник должен отказаться
молчать. Такую ситуацию легко представить себе, когда речь
идет о показателях, характеризующих уровень
производственного травматизма, или о выявленных случаях
и размере хищений. Возможный ответ: «Умолчать об этих
цифрах я не имею права – это будет сокрытием
критической информации». В этом случае руководителю
стоит особенно тщательно взвесить ответ инженера и
убедиться, что они с сотрудником верно поняли друг друга.
Не следует злоупотреблять своим правом давать указания,
побуждая других поступать против совести. Разумеется, этот
случай необходимо отличать от саботажа – отказа выполнять
разумные требования руководителя.
Вариант Д: «Спасибо. Я это обдумаю»
Мы не всегда можем сформулировать свою реакцию или
намерения по ходу разговора. Поэтому, если вам нужно
время на размышления, такой ответ будет наилучшим.
Глава 4
Проведение совещаний
Вы можете достичь более эффективных
результатов, когда решения вырабатываются
людьми, на которых они должны повлиять, а также
понимаются и принимаются ими.

Майкл Вилкинсон, эксперт по


фасилитации и ведению совещаний, автор
книги «Секреты фасилитации»
1. Что такое совещание
Совещание – это общение группы людей, имеющее цель,
повестку и результат.
В этой части книги мы подробнее рассмотрим три «жанра» и пять
видов совещаний в зависимости от их цели (табл. 4.1).

Бывают совещания с комбинированной повесткой. Такое


происходит, например, когда статус-встреча и планерка объединяются
в одно оперативное совещание – «оперативку» – или когда разработка
и принятие решения происходят в рамках одной стратегической
сессии.
Некоторые совещания имеют регулярный характер – например,
короткие планерки перед сменой на предприятии или ежеквартальные
встречи комитета по инвестициям. Другие совещания организуются по
мере необходимости.
Упомянутый в эпиграфе Майкл Вилкинсон предлагает оценивать
совещания по двум критериям: а) разделяется ли результат
участниками и б) хорош ли он по содержанию{18} (рис. 4.1).
Результат становится разделяемым, когда участники внесли свой
вклад, их голос был услышан. После совещания они говорят: «Это
наше решение» или «Мы обсудили это и договорились». Результат
может и не быть разделяемым, когда значительная часть участников
совещания не поддерживает то, о чем «вроде бы договорились». Это
психологическое измерение совещаний.
Второй критерий не менее важен – решения и договоренности
должны быть хорошими, верными, оптимальными для дела. Бывает
так, что договоренность явно неверная, слабая, непродуманная или
вовсе отсутствует. Это содержательное измерение результата
совещаний.

Давайте поговорим о типичных ошибках и плохих привычках,


мешающих получать от совещаний нужные результаты.
2. Плохие привычки и ошибки при
организации и ведении совещаний
Несколько лет назад президент крупной компании попросил нас
(консультантов «ЭКОПСИ») проанализировать эффективность
распределения рабочего времени руководителей. Мы обнаружили, что
около 30 % времени руководители в этой компании тратили на
совещания: очные встречи, телефонные и видеоконференции. После
совещаний мы на условиях полной анонимности спрашивали
участников о том, была ли конкретная встреча полезной для
дальнейшей работы, – и в 62 % случаев ответ был отрицательным.
Компания каждый день тратила впустую почти пятую часть рабочего
времени и фонда оплаты труда своих руководителей, не говоря об
упущенной выгоде! К сожалению, это довольно типичная картина, и
причины ее появления тоже типичны.

Слишком много совещаний

Некоторые вопросы не требовали коллективного обсуждения –


достаточно было написать письмо, позвонить или поговорить с
людьми в индивидуальном порядке. Однако в этой компании по
сложившейся традиции такие вопросы выносились на совещания.

Плохая подготовка

Например, в приглашении заявлялась тема совещания «Проект


автоматизации», но не указывалась конкретная цель и перечень
вопросов повестки, на которые должно ответить совещание.
Приглашения часто рассылались всем сотрудникам подразделения, а
не только тем, кого прямо касалась цель совещания, и потому
обычным делом было обсуждение сложной проблемы в группе 25 или
более человек, из которых едва ли половина понимала контекст. В
компании не существовало общего календаря, из-за чего назначение
совещаний сопровождалось конфликтами по времени и длительными
согласованиями графиков встреч.

«Вещания»

Совещания часто использовались лишь для того, чтобы донести


указания руководства до следующих уровней организации. Причем
именно донести, а не обсудить. Такой формат уместнее назвать
«вещание» – без приставки «со-»: начальник вещает, а сотрудники
пассивно слушают (а чаще лишь делают вид, что слушают, а на самом
деле увлечены своими смартфонами, мечтают об отпуске или
занимаются другими делами). Особенно остро эта проблема
проявлялась во время длительных телефонных селекторов: больше
половины участников параллельно проверяли почту и работали с
документами, слушая «вполуха», причем их не смущало присутствие
консультантов – они говорили, что это обычная практика: «Работу ведь
тоже нужно делать, а не только совещаться».

Уходы в сторону от повестки

Ведущий или другой участник с высоким статусом мог поднять на


совещании любую тему за пределами повестки. Поэтому нередко
начиналось обсуждение вопросов, которые были важны для одних
участников, но не имели отношения к работе других. В результате
многие обсуждения не включали нужных для этого людей (зато
включали лишних) и не были как следует подготовлены. Нерешенные
вопросы «подвешивались», и для их обсуждения назначались всё
новые совещания.

Слабые навыки управления дискуссией

Например, одним из главных методов организации диалога были


обращения ведущего к участникам (как правило, после его длинного
вещания): «Ну, кто что думает?» или «Какие есть предложения?» Но
ведущий совещание руководитель высказывал свою точку зрения
первым – после этого участники редко предлагали новые идеи.

Отсутствие протоколов или плохие протоколы

Резюме договоренностей и принятых решений в конце совещания,


как правило, никто не делал, поэтому согласование протоколов
превращалось в отдельную непростую задачу. Многие встречи
заканчивались вообще без протокола, а если протоколы все же
составлялись, то часто оказывались невнятными – в них было много
«заслушали», «обсудили», «приняли к сведению» и вообще много
текста, но мало конкретных договоренностей – действий и решений.
Вот пример такого протокола (выдержка из реального документа, ФИО
изменено):

‹…›
1. Принять к сведению доклад о ходе реализации
Программы «Внедрение бережливого производства на
участке ‹…›» начальника службы по управлению качеством
Б. П. Ситникова.
2. С целью своевременной выплаты мотивации за
реализацию межфункциональных проектов улучшений в
2018 году принять к сведению информацию о закрытии
межфункциональных проектов улучшений 2018 года в срок
до 10.10.2018 г.
‹…›

Я уверен, что вы сами можете продолжить список «грехов»,


характерных для плохих совещаний. В описанном примере прогресса,
к сожалению, не случилось. Президент компании и топ-менеджеры
посмотрели на выводы нашего исследования. Кто-то ужаснулся
суммам потерь. Остальные лишь развели руками: «Да, все верно, но –
что поделать? Здесь многолетние традиции, их быстро не изменишь».
К счастью, положительных примеров, когда руководители обращали
серьезное внимание на качество своих совещаний, бросали вызов
плохим традициям и добивались реальных улучшений в этой области,
мне известно больше.
3. Принципы подготовки и ведения совещаний
Совещание включает в себя три этапа: подготовку, встречу (очную,
по телефону или видеосвязи) и протокол. Дальше мы будем исходить из
предположения, что конкретное совещание вообще стоит того, чтобы
его проводить, то есть его цель заслуживает потраченного времени
участников, а альтернативные способы обсуждения будут менее
эффективными. Если это не так, лучше выбрать другой метод
коммуникации, разработки и принятия решений.
Принципы, которые мы рассмотрим ниже, адресованы прежде
всего руководителям, планирующим и ведущим совещания. О том, как
участвовать в совещаниях, мы подробнее поговорим в конце главы.

ПОДГОТОВКА

Вносите в повестку только вопросы, требующие реального вклада


участников

Например, когда конкретная задача касается лишь одного


подразделения, не следует включать ее обсуждение в общую планерку –
достаточно обсудить план работы с ответственным руководителем.
Если решение уже принято, не нужно исключительно ради вовлечения
обсуждать его «с нуля» – проводить анализ и разрабатывать варианты,
как если бы вам были интересны альтернативные идеи: участники
совещания почувствуют фальшь и манипуляцию. В этом случае лучше
прямо представить участникам принятое решение.
И напротив, для решения сложных открытых вопросов (проблем
или задач), где необходим совместный анализ и договоренности, лучше
вовлечь людей, а не расписывать все самому. Да, обсуждение важных
вопросов, по которым у участников есть разные мнения, может
породить конфликты, поэтому всегда есть соблазн убрать их из
повестки, решить всё «по-тихому». Но именно такие вопросы делают
совещания живыми, интересными и продуктивными – стóящими
потраченного времени участников.
Правильно планируйте состав и количество участников

Приглашать к участию в совещании нужно тех, чье мнение


обязательно должно быть услышано и учтено. А тем, кого достаточно
проинформировать об итогах встречи, можно просто разослать
протокол.
Оптимальное количество участников будет разным для различных
видов совещаний. Например, в информационном совещании могут
участвовать десятки, а иногда и сотни людей. В этом случае создать
нужную вовлеченность помогают мобильные приложения – системы
сбора вопросов или голосования.
В жанре разработки и принятия решений действует наиболее
жесткое ограничение по оптимальной численности участников. Не
случайно коллегия судебных присяжных состоит всего из 12 человек.
Согласно исследованиям, размер малой группы для анализа и принятия
сложных решений и вовсе лучше ограничить 10 людьми{19}.
Это условие бывает нелегко соблюдать, когда в правление
компании входит 19 человек и каждого из них необходимо пригласить
на стратегическую сессию. В подобных случаях нужно искать
компромисс между психологическим и содержательным результатом
совещания и применять процедуры обсуждения, позволяющие вовлечь
в диалог большее число людей (например, использовать параллельную
работу в малых группах).
Планерки и статус-встречи в случае правильной организации не
столь чувствительны к количеству участников. Важно, чтобы там не
было лишних людей и присутствовали все, на ком лежит
ответственность за выполнение планов и решение задач, которые
выносятся на обсуждение.
Ограничить число участников помогает принцип
представленности вовлеченных подразделений: от каждого из них
присутствует только один делегат, уполномоченный высказывать
позицию и участвовать в обсуждении. Он же информирует своих коллег
об итогах совещания. Другой вариант – «внутренний и внешний круг»,
когда за столом сидят ключевые участники дискуссии, а все остальные
расположены вторым кругом и могут высказываться только тогда, когда
к ним обращается ведущий.
В приглашении указывайте цель и повестку, а не только тему
совещания

Этот принцип кажется очевидным, но на практике часто


нарушается. Тема совещания – например, «Подготовка к зиме» – не
равнозначна цели конкретной встречи. А цель может быть разной:
договориться о плане подготовительных мероприятий (планерка);
оценить статус выполнения плана (статус-встреча); обсудить проблему
поломок снегоуборочной техники (анализ проблемы и разработка
решения); согласовать предлагаемый бюджет на подготовку к зиме
(принятие решения) и т. п. Для каждой из этих дискуссий нужна своя
подготовка и повестка.
В разделе «тема» лучше писать такое название совещания, которое
помогает понять и содержание (подготовка к зиме), и основной формат
совещания (например, статус-встреча). Повестку тоже лучше
формулировать так, чтобы были понятны и конкретный вопрос, и
формат его проработки: доклад, мозговой штурм, простой обмен
мнениями или другая форма.
Разумеется, приглашение должно содержать и организационную
информацию: полный список участников, точное время начала и
завершения, место совещания, материалы, которые необходимо заранее
изучить или взять с собой на встречу (рис. 4.2).
Приглашайте заблаговременно

В деловом мире действует неформальный принцип: приглашать на


совещания минимум за 24 часа. Лучше, если приглашения
отправляются еще раньше. Исключением являются ситуации кризиса
или форс-мажора. График регулярных планерок и статус-встреч
полезно составлять на месяц или на квартал вперед. А для регулярных
стратегических сессий, встреч совета директоров или комитетов
оптимален годовой график.

ВЕДЕНИЕ СОВЕЩАНИЙ

Ясно обозначайте роли: ведущий, секретарь, участники


У каждого совещания должен быть ведущий. Его роль –
организовать процесс обсуждения в соответствии с принципами
совещаний и помочь участникам достичь цели конкретной встречи.
Если ведущий замечает отклонение от согласованных принципов, он
это отмечает (вслух) и предлагает участникам их соблюдать. Например:

УЧАСТНИЦА (опаздывает на пять минут, вбегает,


когда совещание уже началось). Извините, я задержалась на
другой встрече.
ВЕДУЩИЙ. Ольга, хорошо, что ты присоединилась. А за
опоздание потом угостишь нас кофе;).

Ведущий может назначить секретаря, который будет вести


протокол, или выполнить эту работу сам. Роль участника – вносить
полезный вклад в соответствии с целью и повесткой встречи.
Многим руководителям бывает трудно совмещать роли ведущего и
участника совещания. Для этого лучше высказываться в самом конце
конкретного блока повестки, после всех участников, отметив смену
роли с ведущего на участника: «Я на время выйду из роли ведущего и
выскажу предложение как участник этого совещания.
(Высказывается.) Теперь я вернусь в роль ведущего. Давайте обсудим
все прозвучавшие предложения».

Начинайте и заканчивайте вовремя

Чтобы этот принцип удавалось соблюдать, в графиках участников


должны быть запланированы перерывы между встречами и время на
перемещения. Участники должны собраться за одну-две минуты до
начала совещания. Начинать совещания точно вовремя – хорошая
практика, помогающая искоренить привычку к мелким «ползучим»
опозданиям. Совещание заканчивается досрочно, если достигнут
запланированный результат.
Продление времени – отдельный шаг, на который необходимо
получить согласие участников. Если время заканчивается, а повестка
еще не выполнена, ведущий обязан сказать об этом и предложить либо
продлить обсуждение, либо перенести его на другое время. Любой
участник вправе покинуть совещание в то время, которое было
обозначено в приглашении, без каких-либо последствий для себя.

Фокусируйте дискуссию на повестке

Совещание полезно начинать с обзора цели, повестки и графика


работы. Например:

ВЕДУЩИЙ. Добрый день, коллеги. Мы собрались,


чтобы оценить статус подготовки к зиме. На эту тему
выступят Иван от транспортной дирекции и Ольга от
административного департамента. После их докладов будет
время на вопросы. Вторая цель нашей встречи – составить
список нерешенных проблем в части подготовки, определить
сроки и ответственных. Если конкретные проблемы
потребуют более глубокого обсуждения, мы его запланируем
и проведем отдельно от этого совещания. Встреча продлится
с 12:00 до 13:20. Есть ли у вас вопросы или предложения по
повестке?

Если от участников поступают дополнительные предложения по


повестке, ведущий может их принять или отклонить в зависимости от
цели совещания и количества времени, необходимого для обсуждения.
Иногда по этому вопросу бывает полезно проголосовать.
Одна из главных и наиболее сложных обязанностей ведущего –
фокусировать дискуссию, не допускать уходов в сторону или в
обсуждение малозначительных деталей. Если возникший вопрос не
имеет прямого отношения к повестке, ведущий это обозначает и
«паркует» такой вопрос. Например, при уходе в сторону это может
выглядеть так:

УЧАСТНИК. Надо еще обсудить загрузку нашего


транспортного парка – у нас с этим много проблем!
ВЕДУЩИЙ. Наша сегодняшняя тема – статус подготовки
к зиме и список проблем со сроками и ответственными. Я
запишу твой вопрос отдельно от повестки – возможно, мы
решим обсудить его за рамками этого совещания.
В конце совещания ведущий делает резюме, куда включает в том
числе краткий обзор вопросов, поднятых вне повестки. По этим
вопросам участники принимают одно из решений:
1. Не хотим это обсуждать (предлагается иной способ решения,
например адресное поручение).
2. Хотим обсудить это сейчас и в этом составе.
3. Хотим обсудить это в другое время и/или в другом составе
(фиксируется время, состав участников, ответственный за организацию
встречи).

При уходе в мелкие детали ведущий возвращает обсуждение на


нужный уровень:

УЧАСТНИК. У нас сломалась снегоуборочная машина.


Механики до сих пор выясняют причину поломки. Возможно,
там проблема с двигателем… В любом случае нужно делать
полноценную диагностику. А запчастей ждать долго…
ВЕДУЩИЙ. Олег, у нас сейчас нет возможности
подробно обсуждать поломки конкретной техники. Давай
сосредоточимся на проблеме в целом. Я обозначу ее так:
«часть снегоуборочной техники требует ремонта». Кого ты
предлагаешь назначить ответственным и к какому сроку он
должен будет составить план ремонтов, чтобы техника была
готова к сезону?

Некоторые участники, напротив, высказываются излишне


абстрактно: непонятно, какое отношение их слова имеют к повестке
совещания. В таких случаях ведущий просит конкретизировать:

УЧАСТНИК. С этим подрядчиком вообще невозможно


работать! (Замолкает.)
ВЕДУЩИЙ. Поясни, пожалуйста: в чем проблема с этим
подрядчиком?

Важно останавливать уходы в сторону, погружение в лишние


детали или в абстрактные рассуждения вежливо, но достаточно твердо
и быстро, чтобы по этим вопросам не развернулась дискуссия и
совещание не отклонилось от согласованной цели и повестки.
Уважайте участников

Уважение, как и его отсутствие, проявляется на совещаниях по-


разному (табл. 4.2).
Разумеется, это не исчерпывающий список. Чтобы участники
совещания вносили полезный вклад в обсуждение, нужно
сформировать общую атмосферу уважения и доверия. И чем более
острым и конфликтным является обсуждаемый вопрос, тем этот
принцип важнее.

В конце совещаний подводите итоги и резюмируйте


договоренности

На подведение итогов совещания лучше оставлять не менее 5 %


времени повестки. Подводить итоги будет проще, если по ходу
совещания ведущий или секретарь создает протокол на виду у всех
участников – на флипчарте, маркерной доске или на компьютере,
подключенном к большому экрану.
Процесс подведения итогов состоит из нескольких шагов:
1. Пройтись по повестке, отметить, какие пункты обсудили, а какие
нет.
2. Сделать резюме достигнутых договоренностей.
3. Спросить, есть ли вопросы или дополнения по итогам
совещания.
4. Вернуться к посторонним темам, которые были «запаркованы»
(если такие темы были), чтобы помочь группе решить, следует ли их
обсуждать, когда и в каком составе.
5. Поблагодарить за участие.

Пример резюме:

ВЕДУЩИЙ. Коллеги, время совещания заканчивается,


давайте подведем итоги. Мы услышали доклады о статусе
выполнения плана подготовки к зиме, получили ответы на
вопросы. Мы составили список проблем и договорились о
сроках и ответственных. Этот список вы можете видеть на
доске.
Две приоритетные проблемы: состояние снегоуборочной
техники и плохая работа подрядчика по утеплению заводского
корпуса. На их решении нужно сфокусироваться в первую
очередь. Есть ли вопросы или дополнения по этой части? ‹…›
Вне повестки: Виктор предложил обсудить загрузку
нашего транспортного парка. Мы договорились обсудить это
в другое время – Виктор организует встречу ‹…›.
Спасибо за участие!

Оценивайте эффективность совещаний

Как правило, оценка проводится для встреч, длящихся дольше


одного часа. Это полезная практика, помогающая улучшать совещания
(и сокращать их длительность).
В некоторых организациях для оценки используется короткий чек-
лист с согласованными принципами совещаний, который участники
заполняют после подведения итогов (рис. 4.3). Другие используют
краткий устный опрос участников после подведения итогов совещания:
«Что было хорошо? Что можно улучшить?»
Оба способа работают, но мне больше нравится устный опрос:
обычно он проходит живее и интереснее, чем заполнение чек-листа, и
лучше помогает синхронизировать представления участников о
хороших совещаниях. На такую оценку нужно планировать время в
повестке.
ПРОТОКОЛ

Создавайте краткие и содержательные протоколы

Наша память – ненадежный инструмент. Мы забываем то, о чем


договорились, или понимаем договоренности иначе, чем другие
участники встречи. Поэтому важен хороший протокол. Вот основные
требования к нему:
● Протокол должен отражать все принятые решения и достигнутые
договоренности, а также результаты промежуточных дискуссий,
важные для цели совещания.
● Протокол не предполагает дословного цитирования всех
высказываний участников.
● В протокол нельзя включать другие идеи или решения, кроме
тех, которые обсуждали на совещании.
● Поручения формулируются в виде «глагол + существительное»
(например, «создать план действий ‹…›»).
● Для каждого поручения указываются срок и ответственный.
● Указывается только один ответственный за конкретное
поручение. Ответственный может быть выбран только из числа
участников совещания или их прямых подчиненных. Ответственный
имеет право прибегнуть к делегированию, но сохраняет конечную
ответственность за результат.
Например:
ПРОТОКОЛ СОВЕЩАНИЯ

Тема: Статус и решение проблем подготовки к зиме


Дата: 26.10.2018
Участвовали: ‹…›.

Цели совещания:

– Оценить статус выполнения плана подготовки к зиме.


– Зафиксировать нерешенные проблемы, определить
общий подход, сроки, ответственных.
Решения и договоренности:
1. Статус по транспортной дирекции – работа по плану.
2. Статус по административно-хозяйственной дирекции –
отставание от графика работ по утеплению заводского
корпуса (2 недели). Решение – привлечь другого подрядчика.
Отв. Вишнякова О. И., до 27.11.2018.
3. Список проблем:

4. Вопрос вне повестки – пути оптимизации загрузки


транспортного парка. Запланировали обсуждение на
следующей оперативке 30.10.2018. Отв. за подготовку В. С.
Кубарев.

Длительное согласование протоколов – распространенная


проблема плохих совещаний. Поэтому лучше ввести в организации
принцип «автосогласования», или «согласования по умолчанию»: если
в течение стандартного времени от участников совещания не поступает
правок, протокол автоматически становится согласованным и
обязательным к исполнению.
Для коротких оперативных совещаний желательно создавать
протокол прямо в ходе встречи и рассылать его сразу по окончании.
Этап согласования можно исключить. Для больших совещаний на
внесение правок можно отвести от одного до трех дней после рассылки
протокола.
Если по одному или нескольким пунктам протокола возникают
принципиальные разногласия, то решение по ним принимает
руководитель либо назначается отдельное совещание. Такой пункт
помечается в протоколе как несогласованный с указанием того, кто и
когда будет решать вопрос. После этого протокол в целом считается
согласованным.
Например:

5. Привлечь другого подрядчика для утепления


заводского корпуса (не согласовано, запланировано
дополнительное обсуждение 30.10.2018, 13.00–13.30,
Вишнякова О. И. и Сергеев П. С.).
4. Алгоритмы разработки повестки и ведения
совещаний

СИНХРОНИЗАЦИЯ → РАСХОЖДЕНИЕ → СВЕДÉНИЕ

Повестка совещаний имеет разную логику в зависимости от их


цели, и мы рассмотрим эти различия дальше. Но есть универсальный
алгоритм, помогающий организовать дискуссию. Его автор – еще один
эксперт в области совещаний и фасилитации, Сэм Кейнер{20}.
Алгоритм состоит из трех шагов:
1. Синхронизация;
2. Расхождение;
3. Сведéние.

Синхронизация – это создание общего контекста, чтобы все


участники одинаково понимали вопрос, проблему или задачу, которую
они будут обсуждать, а также цель – образ результата, продукт,
который нужно создать в ходе обсуждения.
Расхождение – этап выявления разных мнений по обсуждаемому
вопросу. В неэффективных совещаниях расхождение во мнениях
считается проблемой. Это неверное убеждение: найти новое решение
или достичь лучшей договоренности невозможно, не собрав и не
прояснив разные точки зрения. Как правило, если все участники
мыслят одинаково, это означает, что вопрос уже решен и его вообще не
следовало выносить на совещание.
Сведéние – это группировка и оценка высказанных идей, а затем
выбор одной или нескольких лучших. На этом этапе мы сводим разные
мнения, переходим от множества идей к единому решению.
Для реализации каждого этапа можно использовать различные
методы обсуждения (табл. 4.3).
Голосовать за идеи можно, поднимая руку, расставляя пометки
маркером напротив идей в списке или приклеивая маленькие стикеры
(точки). Перед голосованием важно дать участникам некоторое время
на агитацию в пользу тех или иных идей либо провести другую
процедуру оценки идей. При использовании голосования нужно иметь
альтернативный метод принятия решения на тот случай, если голоса
разделятся примерно поровну. Как правило, в качестве альтернативы
используется решение руководителя.
Консенсус – это ситуация, когда все участники поддерживают
конкретную идею (или как минимум не имеют возражений) и
обязуются следовать принятому решению. Согласно Майклу
Вилкинсону{21}, отношение к идее можно разделить на пять уровней:

ПРОЦЕДУРА ДОСТИЖЕНИЯ КОНСЕНСУСА

1. Ведущий предлагает участникам определить свое отношение к


идее – проголосовать, выбирая одну из оценок от 5 до 1 (показывая
соответствующее количество пальцев).
2. Если все голоса распределились между 5 и 3, консенсус
считается достигнутым.
3. В ином случае участники с оценками 2 и 1 излагают причины
своих сомнений, а затем ведущий организует дискуссию по
оптимизации решения: «Как нам изменить это решение, чтобы
устранить прозвучавшие сомнения?»
4. Ведущий представляет участникам измененную формулировку
идеи и проводит повторное голосование (от 5 до 1).
5. Если консенсус не достигнут за три раунда обсуждения и
голосования, решение принимается альтернативным методом –
используется результат последнего голосования (простое
большинство) или решение остается за руководителем.

В заключение рассмотрим стандартную повестку различных


видов совещания. Проще всего представить ее в виде
последовательности конкретных вопросов.

ИНФОРМАЦИОННОЕ СОВЕЩАНИЕ

● Повестка и цели встречи.


1. Каков контекст, предпосылки сообщения (информации)?
2. В чем суть сообщения?
3. Какие действия нужны от участников в связи с этим
сообщением?
4. Какие вопросы есть у участников в связи с полученной
информацией?
● Резюме встречи.

АНАЛИЗ ПРОБЛЕМЫ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ

● Повестка и цели встречи.


1. В чем состоит проблема?
А. Симптомы проблемы.
Б. Масштаб отклонения от нормы.
В. Последствия и риски.
2. Нужно ли решать проблему? Что будет, если ничего не менять?
3. В чем причины проблемы? Какие из причин являются
корневыми?
4. Каким критериям должно отвечать хорошее решение?
5. Каковы варианты решений для каждой корневой причины?
6. Насколько эти варианты соответствуют критериям хорошего
решения? (Оценка вариантов.)
7. Какое решение или варианты мы считаем наилучшими?
(Проект решения или альтернативные решения.)
● Резюме встречи.
АНАЛИЗ ЗАДАЧИ И РАЗРАБОТКА РЕШЕНИЯ

● Повестка и цели встречи.


1. Каков контекст, откуда возникла эта задача, почему она важна?
2. Какого результата нужно достичь (минимально, максимально)?
3. В чем состоят барьеры и факторы успеха (условия, ресурсы)
для решения этой задачи?
4. Каким критериям должно отвечать хорошее решение?
5. Каковы варианты, возможные подходы к решению задачи?
6. Насколько эти варианты соответствуют критериям хорошего
решения? (Оценка вариантов.)
7. Какое решение или какие варианты мы считаем наилучшими?
(Проект решения или альтернативные решения.)
● Резюме встречи.

ПРИНЯТИЕ РЕШЕНИЯ

● Повестка и цели встречи.


1. В чем суть проблемы или задачи, в связи с которой принимаем
решение?
2. Какой метод принятия решения мы будем использовать?
3. Какой проект решения или альтернативные варианты
предлагается рассмотреть?
4. Насколько проект решения или альтернативные варианты
соответствуют важным для нас критериям? Каковы плюсы и минусы?
5. Каков вердикт?
А. Утвердить проект решения / выбрать один из альтернативных
вариантов.
Б. Утвердить проект решения с корректировками.
В. Отправить на доработку – указать пункты доработки, назначить
срок повторного рассмотрения проекта решения.
Г. Отклонить проект решения – указать причины отклонения,
назначить срок повторного рассмотрения нового проекта решения.
● Резюме встречи.
ПЛАНЕРКА

● Повестка и цели встречи.


1. Какова цель, необходимый результат?
2. Какую работу нужно сделать / какие задачи нужно решить,
чтобы достичь целей / получить результат?
3. Кто, что и когда должен сделать?
● Резюме встречи.

СТАТУС-ВСТРЕЧА

● Повестка и цели встречи.


1. Что было запланировано?
2. Каков статус?
А. Все в норме, по плану.
Б. Отклонение, требующее внимания.
В. Серьезная проблема, требующая решения.
3. Нужно ли обсуждать отклонения / проблемы? Обсуждать
сейчас или на отдельной встрече?
● Резюме встречи.

Разумеется, эти варианты стандартной повестки должны быть


скорректированы или скомбинированы в зависимости от ситуации и
цели конкретного совещания.
5. Как участвовать в совещаниях

Готовьтесь к совещаниям

Если результат совещания не сводится только к информированию


по новой теме, участие предполагает, что вы будете вносить
определенный вклад. Если непонятно, какого вклада от вас ожидают,
обсудите этот вопрос с инициатором встречи. Внимательно прочтите
повестку и материалы для подготовки.

Приходите вовремя

Чтобы соблюдать этот принцип, планируйте перерывы между


встречами и время на перемещения. Приходите за одну-две минуты до
начала совещания. Как уже говорилось выше, совещание
заканчивается досрочно, если достигнут запланированный результат.
Продление времени совещания – отдельный шаг, на который
необходимо получить согласие участников. Если время заканчивается,
а повестка еще не выполнена, ведущий обязан сказать об этом и
предложить продлить обсуждение либо перенести его на другое время.
Вы вправе покинуть совещание в то время, которое было обозначено в
приглашении, без каких-либо последствий для себя.

Не уходите в сторону от повестки

Вопросы, обсуждаемые на совещании, могут напомнить вам о


других проблемах или задачах. Но, прежде чем высказываться о них,
подумайте: «Входит ли обсуждение этой проблемы или задачи в
повестку совещания? Нужно ли это обсуждать именно сейчас, в таком
составе участников?» Если ваша тема непосредственно касается
повестки, скажите о ней. А если она лежит за рамками повестки
конкретного совещания, воздержитесь от высказывания и найдите для
этого обсуждения более подходящее время и место, иначе вы можете
увести дискуссию в сторону.

Не отвлекайтесь на гаджеты и не ведите параллельные


разговоры

Смартфоны и компьютеры – враги продуктивного совещания.


Большинство из нас живет онлайн 24 × 7, однако на время встречи
необходимо отложить просмотр почты и мессенджеров и ответы на
сообщения и звонки. Еще один враг продуктивности – параллельные
разговоры. Например, участнику кажется, что ему понятно все, что
хочет сказать докладчик, и, чтобы не скучать, он решает по-быстрому
обсудить другой вопрос со своим соседом. Но параллельный
разговор – не только признак неуважения к докладчику, но и помеха
выполнению повестки. В каждый момент времени на совещании
должен идти только один разговор, в который вовлечены все
участники.

Высказывайтесь коротко и ясно

Этот принцип можно сформулировать и так: избегайте


многословия, упущений и обобщений.
● Многословие – это когда человек говорит долго и витиевато, в
то время как идею или мнение можно изложить в двух словах. К
многословию часто приводит погружение в детали, несущественные
для конкретного обсуждения.
● Упущение важной информации – самому человеку понятно, что
он хочет сказать, и он подразумевает, что другие тоже это понимают.
Но для них высказывание может оказаться обрывочным и неясным.
Например: «Нам следует начать работу именно с этим
поставщиком». Участник привел свой тезис, но упустил аргумент.
Хочется задать вопрос: «Почему следует?» Упущенным может
оказаться и основной тезис: участник описывает преимущества
поставщика, но не озвучивает конкретное предложение (начать с ним
работу). В подобном случае хочется задать вопрос, состоящий из
одной буквы: «И?..»
● Обобщенная оценка ситуации. Например: «Сотрудники
предприятия недовольны новыми правилами». Откуда эта
информация? Кто из сотрудников недоволен или какова доля
недовольных в сравнении с теми, кто относится к новым правилам
нейтрально или позитивно? Какими именно правилами они
недовольны в наибольшей степени? Без ответа на подобные вопросы
обобщенную информацию трудно использовать.

Слушайте и уважайте других

Казалось бы, это банальный, очевидный принцип, но в пылу


дискуссии он слишком часто нарушается. Принцип «слушайте и
уважайте» не запрещает иметь разногласия и спорить по конкретным
вопросам – совсем наоборот: различия во мнениях и конструктивный
конфликт – это «топливо» для хороших решений и признак доверия
участников друг к другу. Вместе с тем мы часто спорим лишь потому,
что не понимаем, что именно хотел сказать или предложить другой
человек, и додумываем за него. Случается и так, что мы слишком
увлекаемся полемикой – и победа в ней становится для нас более
важной, чем поиск общего решения в интересах дела. Такая дискуссия
неконструктивна.
Слушать означает прежде всего не перебивать, когда говорит
другой. Это простая, «техническая» часть слушания. Гораздо сложнее
(и важнее) вторая часть – желание услышать другого, понять, что он на
самом деле хочет сказать.
Уважение тоже имеет эти две составляющие: техническую (не
допускать грубого обращения с людьми, ярлыков, бранных
выражений, разговора на повышенных тонах, насмешек или
обесценивающих комментариев) и более глубокую – убеждение в том,
что другие люди важны.
Глава 5
Кадровые решения
«Кто» важнее, чем «что».

Рэй Далио, выдающийся инвестор


1. Что такое кадровые решения
Кадровые решения – это подбор, перемещение и увольнение.
Иначе говоря, это решения, меняющие состав команды
непосредственных подчиненных. К кадровым решениям можно
отнести также удержание и исправление, поскольку эти практики
оберегают состав команды от нежелательных изменений.
Прочие практики управления командой относятся к оценке
эффективности и потенциала и к развитию сотрудников (рис. 5.1) – их
мы рассмотрим в следующих главах книги.

Удачные кадровые решения могут существенно улучшить


результаты подразделения, а кадровые ошибки стоят очень дорого.
Например, по данным Департамента труда США, стоимость
неудачного найма в среднем составляет около 30 % годового дохода
сотрудника. А исследование SHRM (Society for Human Resources
Management) говорит, что убытки могут превышать годовой доход в
пять раз, и потери тем больше, чем выше уровень сотрудника{22}.
Известно много случаев, когда неверные кадровые решения приводили
к банкротству компаний.
Руководители редко принимают кадровые решения полностью
единолично. Вышестоящий руководитель, кадровая служба (HR),
смежные руководители и сами сотрудники тоже оказывают влияние на
эти решения, и зачастую – весьма активное (табл. 5.1).
При внешнем подборе руководитель часто является
инициатором – например, когда в подразделении есть вакансии или
необходима замена конкретного сотрудника. Как правило, заявка на
подбор согласуется с вышестоящим руководителем и HR-службой.
После этого HR-служба осуществляет поиск и отбор кандидатов для
интервью. Руководитель просматривает резюме и проводит интервью
как минимум с теми кандидатами, кто вышел в финал
предварительного этапа. В некоторых организациях в интервью
принимают участие будущие коллеги и смежные руководители. HR-
служба (или руководитель) проверяет рекомендации, после чего
руководитель выбирает лучшего кандидата и делает ему предложение.
В случае с перемещениями сотрудников все большее
распространение получают кадровые комитеты – регулярные
совещания руководителей одного уровня под управлением их
вышестоящего (+1). На кадровом комитете руководители представляют
результаты регулярной оценки своих сотрудников и обсуждают
возможные кадровые решения по отношению к ним. Мы подробнее
обсудим эти практики в следующей главе.
При кадровых перемещениях «вбок» в процесс принятия решений
вовлечен не только непосредственный руководитель перемещаемого
сотрудника, но и смежный руководитель, принимающий этого
сотрудника к себе в команду. Наконец, сам сотрудник может просить о
повышении или переводе, принять или отклонить предложение о
перемещении.
При увольнении можно рассматривать три ситуации.
1. Увольнение по инициативе работодателя из-за низкой
результативности или нарушений, допущенных сотрудником. В этом
случае руководитель выступает инициатором. Увольнение в таком
случае – это крайняя мера, поэтому сначала руководитель может
реализовать с сотрудником план исправления, чтобы скорректировать
низкие результаты и нежелательное поведение. Если это не помогло,
руководитель проводит беседу по увольнению сотрудника.
2. Увольнение по инициативе работодателя при сокращении штата
или должности. В такой ситуации инициатива исходит от
вышестоящего руководства и план сокращений утверждается
централизованно. Роль руководителя и HR-службы – провести с
сотрудником беседу по увольнению.
3. Увольнение по инициативе самого сотрудника, когда у
руководителя есть две возможности – отпустить его или постараться
удержать. При удержании руководитель может «побеседовать по
душам» – помочь увидеть новые перспективы или преодолеть
эмоциональный спад. Помимо этого он может решить конкретные
проблемы, устранить причину желания уволиться: изменить круг
задач, снизить перегруз, решить бытовые проблемы сотрудника. Если
причина увольнения заключается в деньгах, руководитель
теоретически может предложить увеличение оплаты. Такой шаг всегда
требует согласования с вышестоящим руководством и HR-службой.
Если сотрудник увольняется, HR-служба проводит «выходное
интервью», цель которого – выяснить истинные причины увольнения и
извлечь уроки на будущее.

Распределение ролей в вашей организации может быть другим.


Важно, чтобы в этом вопросе была ясность. Руководитель отвечает за
качество своей команды, в то же время он не должен принимать
кадровые решения в полном одиночестве. Здесь работает принцип
«двух пар глаз»: чтобы не допустить ошибок и действовать на основе
единых принципов, за каждым критически важным решением должны
присматривать как минимум двое. А кадровые решения – критически
важны.
2. Плохие привычки и ошибки при кадровых
решениях
Путаница с источниками персонала: брать со стороны или
выращивать внутри организации
Несколько лет назад мы с коллегами помогали крупной компании
оценить потенциал кандидатов в кадровый резерв. Проект прошел
успешно, клиент нас благодарил. Через два года он обратился к нам с
просьбой повторить оценку. На мой вопрос о том, что произошло с
найденными резервистами, клиент после неловкой паузы ответил:
«Большинство из них ушли в другие организации». Произошло это
потому, что процессы внешнего подбора и управления карьерой не
были увязаны друг с другом, «жили» в разных управлениях HR-
службы. Инициаторы найма по традиции обращались
преимущественно в управление подбора, в итоге на 73 % вакантных
целевых позиций были наняты люди извне, а резервисты, не
получавшие продвижения, теряли мотивацию и уходили. Мы
согласились повторить проект при условии, что клиент введет
внутреннее правило: при появлении заявки на подбор на целевые
должности обязательно рассматривать список резерва и привлекать
внешних кандидатов только тогда, когда ни один из резервистов не
подходит (принцип обязательного рассмотрения внутренних
кандидатов из резерва). После введения этого правила текучесть
резервистов снизилась на 32 %.
Противоположная ошибка – не использовать внешний подбор,
когда внутри организации нет компетенций, необходимых на целевой
должности, и выращивать эти компетенции слишком сложно, долго
или дорого.

Слишком высокая или слишком низкая планка требований

Эксперты в области кадровых решений практически единодушны


в том, что компромиссы нежелательны: если внешний или внутренний
кандидат «не очень подходит», его не следует назначать. Иногда
пропагандируется подход «нанимать и продвигать людей более
сильных, чем ты сам». Звучит здорово! Однако такую
бескомпромиссность может себе позволить не каждая организация: для
этого «всего лишь» нужно, чтобы талантливые кандидаты
выстраивались в очередь желающих работать в этой организации.
Построение привлекательного бренда работодателя занимает
много времени и стоит дорого. Например, Google не только предлагает
лучшим программистам масштабные задачи, высокую степень
автономии и возможность работать в окружении других талантливых
людей, но еще и платит им выше, чем в среднем по отрасли.
Руководитель предприятия в отдаленном регионе, читающий эти
строки, может сейчас тяжело вздохнуть и сказать: «Хорошо у них там.
А у нас работа тяжелая и часто нетворческая. Да и такого бюджета, как
у Google, у меня нет. Поэтому беру тех, кто соглашается».
Разрешить это противоречие в условиях ограниченных ресурсов
отчасти помогает расстановка приоритетов:
1. Список обязательного: какой именно опыт и деловые качества
кандидат обязан иметь изначально? Если у него нет хоть чего-то из
первого списка, не берем и не продвигаем его на позицию – не идем в
этом на компромиссы.
2. Список желательного: что еще для нас важно помимо списка 1?
Если кандидат не вполне соответствует второму списку, но выполняет
требования первого – его можно назначать.

Идея в том, чтобы первый список был коротким (4–5 независимых


параметров для квалифицированного сотрудника) и чтобы оплата и
другие условия позволяли привлекать людей, полностью
соответствующих этому списку, из числа доступных на рынке труда
или внутри организации.

Промедление или поспешность в кадровых решениях

Своевременность кадровых решений не менее важна, чем их


правильность. По этому параметру всех руководителей можно
разделить на три категории:
1. Принимающие своевременные кадровые решения;
2. Принимающие поспешные решения;
3. Опаздывающие с решениями.

Последние два пункта связаны с дорогостоящими ошибками. Вот


несколько примеров.

Руководитель провел десятиминутное интервью с


кандидатом на серьезную должность. Кандидат ему очень
понравился: говорит складно, глаза блестят, послужной
список отличный. Руководитель верит в свою способность
видеть людей «насквозь» и в правильность своего первого
впечатления (кстати, исследования говорят, что первые
впечатления нередко бывают ошибочными и их лучше
перепроверять{23}). Прямо на встрече он делает предложение
о работе и получает согласие кандидата. Но позже, при
проверке рекомендаций, выяснилось, что кандидат был
уволен с предыдущего места из-за воровства, а бывший
работодатель просто не стал подавать на него в суд.
Другой руководитель уволил специалиста по работе с
ключевыми клиентами. Этот сотрудник два квартала подряд
не выполнял план продаж. Но в другой организации он
быстро стал продавцом номер один. Оказалось, что на
прошлом месте ему достались бесперспективные клиенты,
так что тот результат, которого ему удавалось добиться, был
сродни подвигу. Руководителю следовало разобраться в
причинах проблемы и пересмотреть план продаж либо
перераспределить клиентов – и тогда он мог бы сохранить
ценного сотрудника.
Третий руководитель, наоборот, отличался излишним
долготерпением. Он давал слабым сотрудникам один шанс за
другим. Ему было дискомфортно расставаться с людьми,
особенно с теми, кого он сам принимал на работу. В
результате слабые сотрудники чувствовали себя очень
комфортно, чего нельзя было сказать об их сильных
коллегах – те поняли, что руководитель терпит нарушения и
оправдания вместо результатов, и тоже начали «снижать
планку».
Я сам в этом вопросе отношусь к типу медлящих руководителей,
поэтому мне помогает принцип «если есть сомнения, то сомнений
нет». А если руководитель знает за собой грех поспешности, ему стоит
взять на вооружение обратный принцип: если полностью уверен,
перепроверь себя еще раз.
3. Принципы проведения интервью при
подборе
Не делегируйте интервью с финалистами
Как и в отношении других практик регулярного менеджмента,
передача ответственности за интервью в финале процесса отбора –
плохая идея. Разумеется, HR-служба и другие сотрудники могут
выполнять предварительный поиск или участвовать в интервью с
финалистами вместе с вами. Они могут высказывать свои оценки
после интервью. Но принимать окончательное решение и дальше
управлять этим человеком предстоит именно вам.

При необходимости используйте право вето руководителя на


подбор подчиненных

Это один из важных принципов регулярного менеджмента,


описанных Эллиоттом Джексом{24}: нельзя навязывать руководителю
подчиненных и затем спрашивать с него за их результаты и
соответствие принципам организации. Не стесняйтесь отказывать в
просьбе «взять хорошего человека» в том случае, когда этот человек
вам не подходит, даже если такая просьба исходит от вашего
руководителя.

Планируйте достаточно времени на интервью

Оценивать деловые качества других людей – сложная задача. Как


правило, на каждое интервью с финалистом внешнего подбора стоит
закладывать не менее часа. Судите сами:
● Познакомиться с кандидатом и рассказать о плане интервью –
3–5 минут.
● Задать вопросы и получить содержательный ответ кандидата по
одной теме – 7–8 минут (примерно 3–4 минуты на один вопрос и
ответ).
● Ответить на вопросы кандидата – 10 минут.
● Обозначить дальнейшие шаги и попрощаться – 3–5 минут.

Таким образом, на ваши вопросы есть примерно 40 минут. Если у


вас больше вопросов, время интервью нужно увеличивать.
Запланируйте еще 10–15 минут сразу после интервью для анализа
результатов, пока впечатления о кандидате свежи в памяти.

Определите важнейшие критерии отбора

Есть разные способы определять критерии, соответствие которым


нужно выяснить в ходе интервью. Многие организации используют
для этого списки компетенций и ценностей – если такой список есть в
вашей организации, можно опираться на него. Можно также выстроить
интервью вокруг ключевых задач вакантной должности. Методы,
которые мы рассмотрим дальше, являются универсальными: вы
можете адаптировать их к любому набору критериев. Важно, чтобы
сами критерии были определены заранее, еще на этапе формирования
заявки, и чтобы их было не слишком много – только самое важное для
работы на конкретной должности.
Некоторые организации проводят интервью не только по
компетенциям, ценностям или функционалу – они оценивают
потенциал сотрудника «на входе». Мы подробнее рассмотрим
интервью по оценке потенциала в следующей главе, поскольку оно
может применяться как для внешних, так и для внутренних
кандидатов. Помимо интервью для оценки потенциала можно
использовать комплексные тесты, такие как PIF – Potential in Focus.

Готовьте и задавайте полезные вопросы

Вопросы интервью различаются как по назначению, так и по


степени полезности получаемых ответов для оценки кандидата.
Полезные вопросы можно разделить на три категории:
биографические вопросы, поведенческие вопросы и практические
задания.
Биографические вопросы помогают интервьюеру увидеть
закономерности в карьерном пути кандидата, как негативные
(например, то, что он стабильно раз в два года меняет компанию,
предпочитает работать в режиме четких инструкций и минимальной
личной ответственности и т. п.), так и позитивные. Помимо этого
биографические вопросы позволяют лучше понять мотивацию
кандидата, определить, что для него важно при выборе конкретного
места работы.

Например:

– Какие цели перед вами стояли на прошлой


должности?
– Чего вы достигли на этой должности? Чего из
запланированного не удалось достичь?
– Сколько у вас было людей в подчинении? Или: каким
бюджетом вы управляли?
– Какое было оборудование? Или: с какими клиентами
(продуктами) вы работали?
– Почему вы выбрали именно это образование или
специальность?
– Почему вы решили работать в этой организации (на
предыдущем месте)?
– Почему вы оттуда ушли?
– Почему вас заинтересовала наша организация?
– Какими задачами вам интересно заниматься? Какими
не интересно?
– Кто может вас рекомендовать? Что они мне
расскажут, когда я им позвоню?

С учетом ограниченного времени интервью нужно, чтобы таких


вопросов было не слишком много (два, максимум – три) и чтобы эти
вопросы не дублировали информацию, которая уже есть в резюме или
известна из предыдущих интервью, проведенных HR-службой.
Поведенческие вопросы (действия кандидата в конкретных
ситуациях в прошлом) – это основные вопросы интервью при подборе,
позволяющие оценить соответствие кандидата требованиям вакансии.
Метод СТАР (в оригинале STAR – Situation, Task, Actions, Result;
разработан компанией DDI) – это четыре типа поведенческих
вопросов, задаваемых последовательно.

С – вопросы о Ситуации, то есть проблеме или задаче,


которую решал кандидат. Например:
– Расскажите о ситуации, когда вам нужно было
мобилизовать подчиненных для решения сложной задачи в
сжатые сроки.
– Приведите пример сложной проблемы в работе с
клиентом, которую вы должны были самостоятельно
решить.

Т – вопросы о Требуемом результате, то есть о цели,


которую преследовал кандидат в этой ситуации:
– Какую цель вы ставили перед собой в этой ситуации?
– Чего вы хотели добиться?

А – вопросы про Активность, то есть действия, которые


совершил кандидат, чтобы преодолеть препятствия и
получить результат:
– Что вы сделали, чтобы мобилизовать подчиненных?
Что вы им сказали? Как они отреагировали?
– Как вы действовали? Что вы сказали клиенту? Как он
отреагировал?
– Как вы рассуждали, принимая это решение?

Р – вопросы о достигнутом Результате:


– Что в результате?
– Чего вам удалось достичь? Что не получилось?

СТАР-вопросы можно сформулировать практически для любых


критериев и требований к должности. Следует учитывать, что
некоторые кандидаты нанимают «репетиторов», обучающих
рассказывать правильные истории (и при необходимости врать) в ходе
СТАР-интервью, – но это допустимый риск, если вы как следует
проверяете рекомендации.
В качестве примера рассмотрим список поведенческих вопросов
для интервью с кандидатом на должность начальника цеха (табл. 5.2).
Чтобы оценить ответы кандидата на поведенческие вопросы,
полезно обращать внимание на положительные и отрицательные
признаки, или индикаторы.

Положительные индикаторы

+ Кандидат приводит примеры конкретных ситуаций,


четко описывает свою цель, действия и результат.
+ Говорит о себе, своем вкладе. Не перекладывает
ответственность на других людей и внешние обстоятельства.
+ Приводит примеры, по масштабу и сложности
соответствующие задачам вакантной должности.
+ Действия правильные, оптимальные по сути (что
делал) и по форме (как действовал).
+ Понятна логика действий – почему поступил именно
так или принял именно такое решение.
+ В конце истории – положительный результат или, если
результат отрицательный, кандидат открыто говорит о
совершенных им ошибках, извлеченных уроках.

Отрицательные индикаторы

– Кандидат не может привести конкретный пример,


уходит в общие рассуждения, несмотря на просьбы
интервьюера говорить о конкретной ситуации и своих
действиях.
– Избегает говорить о своих действиях и вкладе.
Постоянно произносит «мы» или «они», «обстоятельства», а
не «я».
– Приводит слишком мелкие, простые примеры проблем
и задач – по уровню существенно проще тех, с которыми ему
предстоит иметь дело в случае назначения на должность.
– Действия неправильные по сути или неоптимальные
по форме.
– Непонятна логика действий и решений.
– В конце истории – отрицательный результат, в котором
кандидат обвиняет других людей или обстоятельства (то есть
не сделал вывода, не научился), или излишне положительная,
«прилизанная» история, оставляющая ощущение фальши,
надуманности, нестыковки с реальностью.

Чтобы оценить соответствие кандидата одному блоку критериев


или требований вакансии, лучше в ходе интервью собрать не менее
двух полноценных примеров поведения.
Практические задания – просьба решить конкретную проблему
или задачу в присутствии интервьюера или с его участием –
используются в ходе интервью как дополнение к вопросам. Примеры
приведены в табл. 5.3.

Полезные вопросы помогают оценить деловые качества кандидата


на основе закономерностей его биографии и примеров конкретного
поведения в прошлом, а в случае заданий – на основе действий в ходе
интервью.
Вопросы могут быть и бесполезными. К таким относится,
например, распространенная просьба назвать свои сильные и слабые
стороны, а также вопросы о том, где кандидат видит себя через десять
лет, или вопросы о хобби. На такие вопросы слишком легко получить
расплывчатый или социально желательный ответ, который не удастся
уверенно интерпретировать и использовать для оценки того,
соответствует ли кандидат требованиям вакансии.

Владейте инициативой. Не бойтесь переспрашивать, прерывать


кандидата или спорить с ним

Как правило, кандидаты хотят произвести на вас хорошее


впечатление. Иногда это приводит к неконкретным или отрывочным
ответам. Не стесняйтесь обострять ситуацию и просить привести
конкретный пример.
Некоторые кандидаты могут уходить в несущественные детали
или вообще в сторону от вашего вопроса (а время интервью
ограничено). В таких случаях прерывайте собеседника и возвращайте
его к сути вопроса, например: «Давайте не будем уходить в детали.
Какое решение вы приняли в итоге?..»
Не бойтесь спорить. Поставьте под сомнение одно или несколько
решений или высказываний кандидата. Сильный кандидат спокойно и
аргументированно ответит на ваши возражения. Слабый растеряется
или начнет оправдываться. Вы не обязаны быть согласны с ответом, но
затягивать спор не надо.

Задав вопрос, замолчите и выслушайте ответ кандидата

Как вы думаете, почему важно соблюдать этот принцип? (Я


замолчал.)

Вас тоже оценивают и выбирают – «продавайте» вакансию

Лучшие кандидаты редко испытывают дефицит предложений. Вы


выбираете их, а они – вас в роли своего будущего руководителя и вашу
организацию в качестве места работы. Чтобы показать перспективу,
полезно рассказать о карьере успешных людей в организации. А чтобы
заинтересовать, можно поговорить о реальных задачах, которые
вызывают интерес и энтузиазм у вас самого.

Проверяйте рекомендации

Как мы обсудили выше, руководитель может решить эту задачу


сам или делегировать HR-службе. Как правило, проверка
рекомендаций – заключительный этап оценки кандидатов в финале
процесса подбора. Вот примерный список вопросов для телефонного
разговора:
● В каких отношениях вы были с кандидатом – начальник,
подчиненный, коллега? Как долго вы вместе работали? Насколько
плотно вы взаимодействовали?
● Как вы охарактеризовали бы кандидата? Какие сильные
стороны он проявлял в работе? Какие проблемные стороны?
● Занимался ли кандидат [таким-то] проектом [о котором
рассказывал в интервью]? В какой роли? Насколько успешно он
исполнял эту роль?
● Как складывались отношения кандидата с другими
сотрудниками?
● Почему кандидат покинул вашу организацию?
● Хотели бы вы снова с ним работать?
● Какие рекомендации вы могли бы дать будущему
работодателю?

Если кандидат еще работает и не анонсирует свой уход, звонок с


просьбой о рекомендациях может поставить его в трудное положение,
поэтому прежде необходимо уточнить у кандидата его статус в
отношении поиска работы: он еще работает и не говорил об уходе,
объявил об уходе или уже не работает.
Если кандидат предоставляет письменные рекомендации, не
ленитесь проверять их. Часто они написаны самим кандидатом, а
предыдущий руководитель не глядя поставил свою подпись (не
делайте так!). Если вы делегировали проверку рекомендаций HR-
службе или кадровому агентству, попросите их передать вам прямую
речь рекомендателей.
4. Алгоритм интервью при подборе

ДО ИНТЕРВЬЮ

1. Прочитайте описание вакансии, резюме кандидата и результаты


предварительной оценки, проведенной HR-службой.
2. Обдумайте, какие критерии вы хотите оценить. Напишите
список из 10–12 вопросов (по 2–3 вопроса на критерий).
3. Сформулируйте главное, что вы хотите рассказать кандидату
про организацию и вакансию.

В ХОДЕ ИНТЕРВЬЮ

4. Поприветствуйте кандидата, представьтесь, познакомьтесь с


ним.
5. Обозначьте план интервью, например:
– У нас есть примерно час времени. Давайте вначале я задам вам
несколько вопросов, а затем отвечу на ваши, хорошо?
6. Задайте вопросы из своего списка и запишите ответы
кандидата.
● Кратко записывайте прямую речь кандидата (ответы на
вопросы), а не свои оценки и суждения.
7. Ответьте на вопросы кандидата про организацию и вакансию.
8. Обозначьте порядок дальнейших действий и дружелюбно
попрощайтесь.
● Расскажите о том, что будет происходить после интервью, – в
частности, будет ли проверка рекомендаций и когда HR-служба
сообщит кандидату о результате.
● Не гарантируйте кандидату положительное решение и не
говорите «вы нам не подходите» прямо на интервью – дайте себе
время на размышление.

ПОСЛЕ ИНТЕРВЬЮ
9. Проанализируйте ответы кандидата. Оцените его соответствие
требованиям вакансии (критериям) и сформулируйте решение: сделать
предложение, отказать, собрать конкретную дополнительную
информацию.
10. Расскажите HR-службе о вашем решении и обсудите
дальнейшие шаги и сроки в отношении кандидата.
5. Принципы удержания, исправления и
увольнения
Не допускайте сюрпризов
Распространенная ошибка – не говорить с сотрудником об
имеющихся проблемах и не давать ему корректирующую обратную
связь вплоть до того момента, когда ситуация выходит из-под
контроля. В результате сотрудник приходит на встречу по
исправлению или даже по увольнению в уверенности, что у него все в
порядке. Беседа с руководителем становится для него шоком, и его
реакция на предложение «исправить ситуацию к определенному
сроку» или «написать заявление» вряд ли будет рациональной.
План исправления необходимо обсуждать, если вы дважды давали
корректирующую обратную связь по важной теме, но сотрудник не
изменил свои действия и результаты. Для исправления не нужно ждать
решения кадрового комитета. Усилия по исправлению должны
предшествовать встрече по увольнению – конечно, при условии, что
речь не идет о таких нарушениях, как воровство: если подобный факт
доказан, следует увольнять, а не исправлять.
Сюрпризы могут возникать и со стороны сотрудника – например,
когда он внезапно объявляет о своем желании уволиться. Однако доля
ответственности за такой сюрприз лежит и на руководителе: как
правило, сотрудник, планирующий уволиться, снижает эффективность,
раньше уходит с работы, критикует происходящее вокруг, становится
менее открытым в общении с коллегами и руководителем. Эти «слабые
сигналы» нужно своевременно замечать и обсуждать с сотрудником –
например: «Я замечаю, что ты начал раньше уходить с работы,
часто критикуешь наши действия и компанию в целом. Давай
поговорим о том, что у тебя происходит».

Выясняйте реальную причину желания уйти и работайте с ней

Увольняющиеся сотрудники часто не называют истинную


причину своего решения, говорят только о более высокой зарплате или
карьерном росте на новом месте. Иногда это и есть реальная причина,
но порой деньги или статус маскируют то, что сотрудник
эмоционально выгорел, потерял чувство осмысленности своей работы
или ощущает, что его инициатива и способности не востребованы
руководителем. Обсуждать такие темы для многих людей
дискомфортно, поэтому в разговоре с руководителем они упоминают
«безопасные» причины. Однако полноценное решение проблемы
возможно только тогда, когда определена глубинная причина. Нужно
постараться выяснить ее в разговоре.

Удерживайте тех, у кого есть перспективы и кого трудно


заменить

Отношения сотрудника и его работы можно в каждый момент


времени описать одной из четырех метафор:
1) восхождение;
2) плато;
3) закат;
4) внутреннее увольнение.

В период восхождения сотрудник развивается, берется за все


более сложные задачи. Ему интересно. Работа имеет для него смысл.
Попав на плато, сотрудник успешно использует накопленный
опыт и знания. Однако задачи повторяются, а работа больше не
приносит такого количества положительных эмоций, как раньше.
Бóльшая ее часть становится рутиной. Чтобы пойти на новое
восхождение, нужно собраться с духом и выйти из зоны комфорта –
например, перейти на другую должность, взяться за новый проект или
поставить под сомнение то, что ты уже знаешь и умеешь, и
развиваться «вглубь» в том деле, которым занимаешься.
В период заката масштаб задач сотрудника снижается. Он с
грустью вспоминает свои прошлые достижения. Как правило, «закат»
происходит с человеком, слишком долго «просидевшим на плато».
Внешняя среда и задачи изменились, а он не развивался и поэтому
отстал.
Внутренне уволившийся сотрудник потерял всякий интерес к
работе. Он лишь делает вид, что работает, а в действительности просто
отсиживает часы, получая зарплату.
Эти метафоры не соответствуют хронологии работы в компании и
не являются обязательными этапами карьерного пути – они описывают
лишь текущие отношения сотрудника с организацией.
Помимо отношений с работой, знания и опыт сотрудника можно
оценить по тому, насколько легко его заменить в случае ухода.

А. Заменить очень трудно. Примеры: главный технолог


уникальной производственной установки или программист –
автор недокументированного кода корпоративной ИТ-
системы.
Б. Заменить вполне возможно, хотя определенные
сложности это создаст.
В. Заменить легко. Обычно это верно для сотрудников
массовой профессии, по которой нет дефицита на рынке
труда.

Чем выше вы оцениваете сотрудника по каждой из двух шкал, тем


больше усилий следует прикладывать для его удержания.
Помимо этого для специалистов категории А нужно
заблаговременно выбирать преемника и обеспечивать ему
необходимый опыт совместной работы с А. Следует поощрять работу
специалистов категории А в роли наставников и ставить перед ними
задачу задокументировать методы выполнения уникальных операций.
Всё это стоит делать открыто, в диалоге с А, не стесняясь признать
свою зависимость от них и желание снизить риски в случае их
возможного ухода.

Правильно настройтесь перед исправлением или увольнением:


это деловые переговоры, а не межличностный конфликт

Многие из нас откладывают неприятные разговоры, молчат или


смущаются, потому что не любят сообщать плохие новости другим
людям. Мы чувствуем себя виноватыми за то, что сотрудник
показывает низкие результаты, либо обижаемся на человека, который
нас подвел, работая спустя рукава, или заявил о своем намерении уйти
в неподходящий для нас момент. Сотрудники в подобных ситуациях
тоже испытывают сильные эмоции. Поэтому встречи по исправлению
или увольнению часто становятся ареной для межличностных
конфликтов и манипуляций.
Чтобы управлять эмоциями, руководитель должен войти в
правильную роль – роль переговорщика, помогающую удержать фокус
на результате взаимодействия с сотрудником и спокойно обсуждать
трудные деловые вопросы. Главное в переговорах – интересы сторон,
возможные соглашения и альтернативы этим соглашениям. А
важнейшие принципы любых переговоров – готовиться, задавать
вопросы, чтобы собрать точную информацию, и прямо говорить о сути
проблемы или задачи, сохраняя при этом уважительное отношение к
собеседнику. Переговоры – это работа по достижению соглашения, а
не выяснение личных отношений.
Чтобы настроиться перед такими переговорами, обдумайте
следующие вопросы:
● Какие эмоции я испытываю по отношению к ситуации?
(Осознание эмоций помогает снизить их градус.)
● В чем состоят мои интересы (интересы организации)?
● Каковы интересы сотрудника?
● Какой результат для меня важен? Как выглядит идеальная
договоренность по итогам нашей встречи?
● Что я сделаю, если договоренности достичь не удастся?
Какова моя наилучшая альтернатива?
● Какая лучшая альтернатива есть у сотрудника? Что он
может сделать, если мы не договоримся?
● Как я должен действовать, о чем должен спрашивать и что
говорить на встрече, чтобы достичь нужного результата?

Не путайте исправление и развитие

План исправления может называться и по-другому – например,


«план улучшения результатов» или «план повышения эффективности».
Однако важно не путать этот план с планом развития: цель плана
исправления – в том, чтобы результаты и рабочее поведение
сотрудника соответствовали ожиданиям к определенному сроку. Если
улучшения не произойдет, сотрудник будет уволен. Это последствие
нужно озвучить в диалоге с сотрудником, если оно ему не очевидно.
План развития нацелен на приобретение нового опыта, знаний и
навыков, когда эффективность и поведение в целом соответствуют
норме. Развитие необходимо сотруднику, чтобы еще успешнее
выполнять текущую работу или решать новые задачи. Не подменяйте
суть, стремясь придать «исправлению» более мягкое звучание: вы
пожертвуете ясностью, столь важной в этом вопросе.

Выдавайте новый кредит доверия исправившимся – или


расставайтесь

Есть супружеские пары, умеющие выяснять отношения, и такие,


которые этого не умеют. Пары первого типа после сложного разговора
«обнуляют счет» – не пережевывают старые проблемы и обиды.
Конфликтная ситуация в их случае не ставит под сомнение базовый
кредит доверия друг к другу – скорее наоборот: доверие в паре
возрастает, люди сближаются после совместного решения проблемы.
Пары второго типа постоянно вспоминают былые проступки друг
друга или избегают острых вопросов, живут в режиме тлеющего
конфликта и нарастающей отчужденности.
В деловой среде происходят аналогичные вещи: либо
«проштрафившийся» сотрудник исправляет ситуацию, и тогда
руководитель снова ему доверяет, либо руководитель снижает кредит
доверия и начинает относиться к сотруднику с настороженностью и
подозрением, по принципу «а вдруг он снова…».
В обоих случаях включается эффект «самореализующегося
пророчества»: позитивные ожидания руководителя приводят к
высокой, а негативные – к низкой эффективности сотрудников. Если
вы узнали себя во втором примере, подумайте: зачем вы работаете с
человеком, которому больше не доверяете? И чего вы хотите – дать
ему новый кредит доверия или уволить?
По этой причине я считаю сомнительной практику штрафов или
административных наказаний. Если план исправления не срабатывает
и вы утратили доверие к сотруднику, разумнее будет с ним расстаться.
Как и в том случае, когда сотрудник явно «не тянет», но не осознает
свои реальные возможности и сопротивляется предлагаемому
понижению в должности.

Помогайте найти новую работу и расставайтесь хорошо

Для этого необходим открытый диалог, в котором руководитель


обозначает намерение расстаться и предлагает сотруднику время,
чтобы он подыскал себе новую работу. Договоренность выглядит так:
сотрудник продолжает выполнять текущую работу без снижения
результатов. Он начинает передавать дела и получает право ходить на
собеседования, в том числе в рабочее время. Руководитель ему
помогает – дает рекомендации. Нередко в этот процесс включается
HR-служба.
Такой подход возможен не всегда, но он обеспечивает высокую
«остаточную лояльность» бывших сотрудников. Со временем они
могут стать клиентами или поставщиками вашей организации. К их
мнению прислушиваются другие кандидаты на рынке труда. Поэтому
многие компании активно работают с «Alumni» – группой своих
«выпускников».

Не затягивайте встречу по увольнению

Основная задача встречи по увольнению – озвучить принятое


решение и мотивировку и согласовать с сотрудником план дальнейших
шагов. Это не встреча по обратной связи или исправлению – все это
должно было предшествовать увольнению. Переходите к делу сразу, с
первых слов: прощания не следует затягивать.
6. Алгоритмы встреч по удержанию,
исправлению и увольнению
Как мы обсуждали выше, ключевой фактор успеха в удержании –
своевременное внимание руководителя к «слабым сигналам». Если
сотрудник уже пришел говорить про свое увольнение, удержать его
будет сложно. Однако в ряде случаев это удается, если руководитель
все сделает правильно.

ВСТРЕЧА ПО УДЕРЖАНИЮ

1. Внимательно выслушайте обращение сотрудника:

СОТРУДНИК. Я хочу с тобой поговорить. Мне сделали


интересное предложение… Одним словом, я хочу уйти.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Понятно. Расскажешь подробнее?
СОТРУДНИК. Мне предложили более высокую
зарплату и перспективы карьерного роста…
Руководитель держит паузу, поощряя продолжать.
СОТРУДНИК. Ну и в последнее время работа как-то не
радует… Хочу попробовать что-то новое.

2. Решите: удерживать или отпустить.

В нашем примере руководитель решил удерживать


сотрудника, поскольку тот показывает положительную
динамику результатов (восхождение) и его непросто
заменить (замена средней сложности).

3. Поговорите о причине подробнее:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Ты сказал, что работа в последнее


время не радует. Что не так?
СОТРУДНИК. Ну, я делаю примерно одно и то же.
Раньше были новые задачи и было интересно. А сейчас в
основном занимаюсь рутиной: веду графики производства,
оформляю наряды и провожу инструктажи. Я чувствую, что
достиг потолка, а перспектив нет.

4. Переформулируйте проблему в возможность:

РУКОВОДИТЕЛЬ. А что, если я смогу найти другой,


более интересный для тебя участок работы?
СОТРУДНИК. Что за участок?
РУКОВОДИТЕЛЬ. Группа Андрея Гавриленко
занимается подготовкой мероприятий по долгосрочному
развитию производства. Думаю, твой опыт там пригодится, и
ты узнаешь много нового о заводе в целом. Когда этот проект
закончится, мы можем обсудить дальнейшие планы…
СОТРУДНИК. Мне надо подумать.

5. Договоритесь о следующем шаге.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Когда ты будешь готов это обсудить?


СОТРУДНИК. Давай завтра. Я еще хочу посоветоваться
с женой.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Приходи, поговорим. Я хочу
продолжить работу с тобой, потому что верю в твои
перспективы у нас.

Обратите внимание: руководитель не стал прояснять детали


конкурирующего предложения, поскольку истинная причина желания
уволиться в этом примере – усталость от рутины. Если бы сотрудник
продолжал говорить о зарплате или карьере в качестве основных
причин желания сменить работу, руководителю следовало бы
сфокусироваться на них – уточнить ожидания сотрудника, чтобы затем
посоветоваться с вышестоящим руководителем и HR-службой о
возможности и целесообразности пересмотра условий труда.

ВСТРЕЧА ПО ИСПРАВЛЕНИЮ

До встречи
1. Определите конкретные результаты и поведение, которое
должно измениться.
2. Сформулируйте ожидания к сотруднику: как должен выглядеть
результат и поведение к конкретному сроку.
3. Подготовьтесь к возможной беседе по увольнению.
4. Пригласите сотрудника на встречу.

В ходе встречи
5. Обозначьте проблему, ожидания и последствия:
– В прошлом полугодии твои результаты продаж были низкими –
63 % от цели. Двое клиентов отказались с нами работать из-за того,
что ты не выполнил свои обязательства перед ними. Я уже давал
тебе обратную связь об этом, но ситуация не улучшилась. Хочу
обсудить эту проблему и помочь тебе создать план исправления,
чтобы в следующем квартале ты выполнил цель. Если твои
показатели не придут в норму или клиенты продолжат жаловаться,
нам придется расстаться.
– Я хочу обсудить проблему текучести в твоем подразделении. За
последний квартал у тебя уволились пятеро подчиненных – почти
четверть коллектива, и выходные интервью показывают, что
причиной был твой авторитарный стиль руководства. Мы уже это
обсуждали, но люди продолжили уходить. Хочу помочь тебе создать
план исправления. Если по той же причине ты потеряешь хороших
людей и в следующем квартале, нам придется расстаться.
6. Добейтесь того, чтобы сотрудник принял на себя
ответственность за проблему. Пока это не произошло, не переходите к
следующему шагу:
– Ты согласен, что проблема серьезная и тебе нужно менять свои
действия?
● Если сотрудник оправдывается, сделайте упор на вопрос о
личной ответственности:
– Если ты будешь говорить только о внешних обстоятельствах и
ответственности других, это нас никуда не продвинет. Я хочу
обсуждать именно твои действия и вклад. Ты готов принять на себя
ответственность за улучшение ситуации?
7. Если сотрудник не принимает на себя ответственность за
проблему или не готов обсуждать план исправления, переходите к
беседе по увольнению.
8. Обсудите план исправления. Задавайте больше вопросов и
давайте меньше советов – такой подход способствует принятию
ответственности:
– Как ты видишь корневые причины проблемы?
– Что тебе нужно перестать делать, начать делать или
изменить в своих действиях?
– Что именно ты сделаешь, чтобы улучшить ситуацию?
– Когда ты это сделаешь?
– Какая помощь тебе нужна?
9. Договоритесь о точках и способе контроля:
– Предлагаю встречаться раз в две недели на 15 минут и
обсуждать, что ты сделал из этого списка и каков результат. Я
попрошу секретаря скоординировать наши графики.
10. Попросите сотрудника написать план и прислать его вам.
11. Выскажите уверенность, что сотрудник справится, если
приложит усилия:
– Я верю: если ты сделаешь то, о чем мы договорились,
результат станет лучше и мы продолжим совместную работу.

После встречи
12. Прочитайте и при необходимости скорректируйте план
исправления, который прислал сотрудник.
13. Проводите промежуточные контрольные встречи – не
отменяйте их.
14. В конце периода, на который рассчитан план исправления,
проведите итоговую встречу – зафиксируйте исправление или увольте
сотрудника, если исправления не произошло.

ВСТРЕЧА ПО УВОЛЬНЕНИЮ

Как правило, ситуация увольнения по инициативе работодателя


из-за низкой результативности или нарушения принципов организации
является наиболее сложной. Поэтому мы рассмотрим алгоритм именно
для такого случая.
До встречи
1. Перечитайте трудовой договор сотрудника – те его пункты,
которые относятся к прекращению работы в организации.
2. Совместно с HR-службой подготовьте всю информацию,
необходимую для увольнения:
● мотивировка, причина увольнения;
● юридическая форма увольнения, которую вы предлагаете, –
собственное желание, соглашение сторон, увольнение «по статье»
и др.;
● компенсация сотруднику, если она в конкретном случае
предусмотрена законодательством или политикой организации;
● ваша готовность или неготовность давать рекомендации
сотруднику перед будущим работодателем.
3. Напишите план: что должно быть сделано, кем и к какому
сроку, чтобы реализовать увольнение. И прежде всего – кому и в какой
форме сотрудник должен передать дела. Предусмотрите «план Б»: что
вы скажете или сделаете, если сотрудник откажется увольняться или
будет торговаться по условиям своего ухода.
4. Уведомите своего вышестоящего руководителя о беседе с
сотрудником. Сообщите ему мотивировку увольнения и предлагаемые
сотруднику условия.
5. Пригласите сотрудника на встречу. В случае сложных
увольнений обязательно проводите встречу вместе со специалистом
HR-службы.

В ходе встречи
6. Сразу, с первых слов встречи обозначьте сотруднику ваше
желание прекратить трудовые отношения и основную причину,
например:
– Николай, нам с тобой необходимо расстаться. Причина в том,
что согласованный нами план исправления, к сожалению, не сработал.
7. Сделайте паузу, помогите сотруднику принять факт увольнения.
● Если сотрудник просит «еще один шанс на исправление»,
скажите, что не можете его предоставить, поскольку это уже было
сделано, но улучшений к согласованному сроку не произошло.
● Если сотрудник впадает в эмоциональное состояние (шок,
слезы, агрессивные высказывания в ваш адрес и т. п.) – выдержите
паузу и затем проявите эмпатию, например:
– Я понимаю, что ты расстроен. Мне тоже неприятна эта
ситуация. Но сейчас нам всем надо двигаться дальше.
Или:
– Как твой руководитель я информирую тебя о принятом
решении. А как человеку мне очень жаль.

Не продолжайте деловой разговор, пока сотрудник в сильных


эмоциях.
● Если сотрудник говорит, что обратится с апелляцией к вашему
руководителю, предоставьте ему возможность сделать это как можно
быстрее, лучше всего – прямо в ходе встречи или по телефону
(включите громкую связь).
● Если сотрудник отказывается уходить или обещает подать в суд,
реализуйте свой «план Б».
8. Обсудите условия увольнения:
● предлагаемую юридическую форму;
● компенсацию (если предусмотрена);
● вашу готовность давать рекомендации (если вы готовы).
Например:
– Я предлагаю оформить твой уход по соглашению сторон.
Компания готова предоставить выходное пособие в размере
месячного оклада и сохранение медицинской страховки до конца года.
Если будет нужно, я согласен давать рекомендации твоему будущему
работодателю.
9. Договоритесь о плане действий на оставшийся срок:
● покажите и прокомментируйте сотруднику план действий;
● заручитесь его согласием выполнить план с учетом сроков;
● обсудите, когда, кем и в какой форме о его предстоящем уходе
будет объявлено коллективу.
10. Уточните, есть ли у сотрудника вопросы, и обсудите их.
11. Предложите сделать первый шаг плана действий сразу, как
можно быстрее – например, написать и передать вам на подпись
заявление об уходе, если вы об этом договорились.

После встречи
12. Контролируйте выполнение плана, согласованного с
сотрудником.
7. Как участвовать в принятии кадровых
решений, когда они касаются вас

Осознайте свои критерии выбора места работы и выбирайте


то, что вам подходит
Ответственность за ошибку подбора лежит не только на том, кто
нанимает, но и на кандидате. Например, важнейшим критерием выбора
места работы для молодого человека может быть развитие, связанное с
приобретением разнообразного опыта, – но он соглашается на работу,
где круг обязанностей узкий и стандартный, а затем расстраивается по
этому поводу и работает спустя рукава. Или наоборот: сотрудник
ценит стабильность и предсказуемость, но устраивается работать в
динамичный стартап. Составьте список важных для вас критериев и
оцените, насколько ваша работа им соответствует. Обдумайте, на какие
критерии вы можете влиять. В примере с разнообразием сотрудник
может попросить о новых задачах или о переводе внутри своей
организации, если в ней есть вакансия, лучше соответствующая его
способностям и критериям выбора.

Не врите на интервью

Одна из главных ошибок кандидатов состоит в том, что они


пытаются создать в глазах интервьюера сугубо позитивный образ,
имеющий мало отношения к их реальным способностям и
устремлениям. Да, на собеседовании нужно быть «лучшей версией
себя» – но именно себя, а не кого-то другого. Искренность помогает
звучать уверенно и вызывает симпатию. Ваши недостатки интервьюер,
вполне возможно, видит иначе. Например, молодость в его глазах
может означать как отсутствие опыта (недостаток), так и отсутствие
плохих привычек и стереотипов и большее количество сил и энергии
(преимущество). Со зрелостью и другими характеристиками помимо
возраста та же история. Не стоит переживать о том, чего у вас нет. Вас
принимают на работу благодаря тому, что у вас есть. А остальное вы
сможете освоить, если захотите.

Полюбите свою работу, чтобы добиться в ней успеха

Многие люди считают «любовь» чем-то от них независящим: она


с ними случается либо нет. Это понимание любви как
существительного. Но любовь можно понимать и как глагол, активное
действие. Стараясь глубоко изучить свое дело, найти в нем интерес и
делать его как можно лучше, мы начинаем получать больше
удовольствия. У нас прибавляется энергии, перед нами открываются
возможности, которые не приходят, если это «всего лишь нудная
работа». Парадоксальный результат исследований: лучшие продавцы и
лучшие бизнес-аналитики не так уж сильно отличаются друг от друга
по способностям. Главное отличие состоит в том, какую именно
работу они любят.
Я не призываю заниматься самовнушением. Любовь – это
инвестиция энергии, отдача от которой приходит после. Если несмотря
на это вам «совсем не интересно» и отдача не наступает, возможно,
стоит заняться чем-то другим.

Примите решение: исправить ситуацию или уйти

Если ваш результат ниже ожиданий или вы нарушаете принципы


организации, руководитель может предложить вам составить план
исправления. Как правило, исправлению предшествует
корректирующая обратная связь (по крайней мере, так должно быть).
Важно, чтобы вы не обманывались насчет происходящего: если вам
отведен конкретный срок на исправление, но вы не измените свои
действия и не улучшите результаты, вам предложат уйти. Встреча по
исправлению – это не диалог о вашем развитии и не корректирующая
обратная связь, а кадровое решение, предшествующее увольнению.
Если вы хотите продолжить работу, согласуйте с руководителем
точные ожидания на период исправления – что именно должно быть
сделано и достигнуто вами. Примите на себя ответственность за
ситуацию и приложите максимум усилий.
Если вы не настроены улучшать результаты или менять свои
действия, перегорели, работа вам надоела, вы считаете, что улучшение
невозможно, – уходите. Не тратьте свое время и время руководителя на
исправление, если вы не готовы соответствовать ожиданиям
организации. Найдите другую работу по душе и по силам.

Увольнение – это крах или возможность для нового старта?


Каждый решает сам

Когда вас увольняют, это почти всегда очень неприятно. Причина


может зависеть от вас, а может и не зависеть, как, например, в случае
сокращения штата.
Одни люди переживают увольнение как провал, подрывающий их
уверенность в собственных силах, и долгое время не могут простить
себя или работодателя. А других увольнение побуждает
переосмыслить свою жизнь и работу, и это переосмысление открывает
перед ними новые перспективы.
Я не призываю воспринимать увольнение абсолютно спокойно –
это вряд ли возможно. Просто помните, что увольнением можно
воспользоваться, чтобы начать что-то новое. Если вас уволили – идите
вперед.
Глава 6
Оценка эффективности и потенциала
Любой наш сотрудник может ответить на
три простых вопроса:
1. Чего от меня ожидают?
2. Насколько я соответствую ожиданиям? С
чем я хорошо справляюсь и что мне нужно
улучшить?
3. Что это значит для меня? Как мой личный
вклад конвертируется в признание и
вознаграждение?

Джули Хилл, вице-президент по работе с


персоналом в компании HBOS
1. Что такое оценка эффективности и
потенциала
Оценка эффективности и потенциала проходит в формате
регулярных встреч руководителя с сотрудником. Иногда в качестве
синонима я буду использовать термин «регулярная оценка». Цель
таких встреч очевидна из эпиграфа к этой главе. Как правило,
результаты оценки используются для развития сотрудников, принятия
кадровых решений и определения размера премий.
Процесс регулярной оценки неразрывно связан с другими
практиками регулярного менеджмента: планирование и делегирование
определяют «фронт работ» и конкретные цели сотрудника на период,
контроль и обратная связь помогают управлять процессом достижения
результатов, кадровые решения и развитие сотрудника тоже идут «в
комплекте» с оценкой эффективности и потенциала. Поэтому мне не
нравится распространенное понимание термина «performance
management», или «управление эффективностью», как процесса,
отдельного от управления вообще. Чтобы управлять эффективностью,
необходимо использовать все практики регулярного менеджмента, а не
только проводить встречи по оценке за период. Если все управление
эффективностью сводится лишь к этим встречам, организация будет
постоянно опаздывать, констатируя достижение одних целей и провал
по другим, когда уже ничего нельзя изменить. Поэтому я предлагаю
здесь более локальное и простое понимание регулярной оценки: это
один из элементов непрерывного процесса управления – хотя и очень
важный элемент.
В некоторых организациях процесс регулярной оценки совмещен
по времени с планированием и согласованием целей на следующий
период и с диалогом о развитии сотрудника. В изменчивой среде
пересмотр целей и развитие сотрудника происходят непрерывно, так
что процессы целеполагания и планирования не имеет смысла жестко
привязывать к периоду регулярной оценки. Рост скорости изменений
приводит к сокращению длительности «такта» регулярной оценки:
если раньше «аттестации» происходили раз в году, то сейчас все
больше организаций приходят к идее real time feedback – обратной
связи в реальном времени.
Что же такое эффективность и потенциал?
Текущая эффективность имеет две составляющие: вклад
сотрудника в достижение результата и соответствие его поведения
принципам организации на протяжении конкретного периода
(рис. 6.1).

Оценка вклада отвечает на вопрос: сделал ли сотрудник все от


него зависящее, чтобы достичь результата? Заметьте: я не пишу
«достиг результата», поскольку конечный результат работы часто
зависит не только от усилий сотрудника. В одном из примеров в
предыдущей главе мы разбирали ситуацию, когда руководитель
ошибочно уволил подчиненного из-за «низких» результатов продаж,
которые, как потом выяснилось, были обусловлены внешними
причинами, а сотрудник делал больше, чем ожидалось. Возможна и
обратная ситуация, когда сотрудник с формальной точки зрения
выполнил показатели, но внешние обстоятельства помогли, а его
собственный вклад был явно ниже ожиданий.
К результату можно прийти разным путем, поэтому второй
важный вопрос: соблюдал ли сотрудник принципы организации,
выполняя работу? Например, не нарушал ли он правила техники
безопасности, нормы взаимодействия в коллективе или другие важные
принципы, декларируемые организацией? А если сотрудник работает
на управленческой должности – использовал ли он практики
регулярного менеджмента, принятые в организации (управлял ли он
как следует)? Сочетание этих двух составляющих позволяет вынести
взвешенное суждение о текущей результативности сотрудника:
● зеленая зона – соответствует ожиданиям или превосходит их;
● желтая зона – есть отклонения;
● красная зона – есть серьезные проблемы.

Потенциал – это прогноз будущей эффективности сотрудника,


например при повышении или ротации. Потенциал определяется
способностью сотрудника самостоятельно решать проблемы и задачи
определенного масштаба и желанием наращивать текущий масштаб
своих задач (рис. 6.2):
● зеленая зона – готов отвечать за более масштабные задачи, чем
сегодня;
● желтая зона – готов к работе на текущем уровне должности;
● красная зона – есть проблемы: не справляется с текущими
задачами самостоятельно или хочет снизить масштаб задач.
Возможный рост масштаба задач не обязательно связан с
управленческой карьерой. Например, программист может иметь
потенциал к самостоятельной работе над более сложными проектами,
а начальник цеха может увеличить масштаб своих задач при переходе
на должность главного технолога, не имея при этом прямых
подчиненных. Эти примеры относятся к экспертной карьере, которая в
регулярном менеджменте считается не менее ценной и значимой, чем
управленческая.
2. Плохие привычки и ошибки при регулярной
оценке
Нечеткость целей и принципов работы
Вклад в достижение результата можно оценить лишь в том случае,
когда цели были ясно сформулированы и приняты сотрудником. Чтобы
сформулировать и согласовать цели, организации используют
различные подходы, например:
● МВО – management by objectives, управление по целям (УПЦ);
● KPI – key performance indicators, ключевые показатели
эффективности (КПЭ);
● BSC – balanced scorecard, система сбалансированных
показателей (ССП);
● OKR – objectives and key results, цели и ключевые результаты
(ЦКР)
и другие подходы.

У каждого из них есть преимущества и ограничения, которые мы


в силу небольшого объема этой книги не сможем рассмотреть
подробнее. Как правило, метод и период целеполагания выбираются
организацией централизованно, а не определяются каждым
руководителем индивидуально. Но важнее не столько даже сам подход,
сколько практика его применения, умение и желание руководителей
правильно формулировать и обсуждать цели в диалоге с сотрудниками.
Например, я знаю организации, где прекрасно работает «немодный»
нынче MBO, и знаю другие, где OKR и другие современные подходы
работают плохо: процедур много, но сотрудникам все равно непонятны
их цели.
То же касается и оценки соблюдения принципов организации:
отсутствие четко сформулированных принципов работы (ожиданий к
поведению сотрудников) или их различная интерпретация
руководителями делает регулярную оценку поведения сотрудников
бессмысленной.
Бюрократия и формализм вместо открытого диалога

Во многих организациях процесс регулярной оценки


превращается в длительное заполнение и согласование сложных
оценочных форм. Формальная сторона выходит на первый план. Из
процесса исчезают доверие и открытый диалог.
Между тем сотрудник знает, как он сработал и на что способен.
Это знает и его руководитель, если он правильно применял все
практики регулярного менеджмента и вообще систематически общался
с людьми и вникал в их работу, а не только встречался с ними раз в
году, чтобы заполнить оценочные формы.
Я не люблю слишком простые рецепты, но в данном случае
сделаю исключение: лучше сократить всю «бюрократию» до
оценочной формы, которая помещается на один лист А4 шрифтом не
меньше 12 пунктов. Пример такой формы предлагается дальше
(рис. 6.3).

Боязнь выносить суждения о работе людей и иметь дело с


последствиями

Регулярная оценка имеет серьезные последствия для дальнейшей


работы сотрудника и его отношений с руководителем. В хорошем
случае оценка мотивирует человека и помогает ему в развитии,
отношения с руководителем укрепляются, становятся более зрелыми и
открытыми. В плохой ситуации сотрудник демотивируется, перестает
прикладывать усилия и может уволиться.
Особенно остро эта проблема проявляется у руководителей,
избегающих давать людям своевременную обратную связь по ходу
работы. Из-за этого к моменту регулярной оценки накапливается
много нерешенных проблем. Решившись «вывалить» все эти проблемы
на сотрудника в ходе оценки, руководитель рискует получить вопрос:
«А почему ты не сказал мне все это раньше, когда я еще мог что-то
предпринять?» В этом случае диалог по оценке в глазах сотрудника
приобретает репрессивный характер. Альтернатива не лучше:
руководитель продолжает избегать проблем, не сообщая сотруднику
свое истинное мнение о его работе.

Обсуждение только цифр, а не вклада

Результат оценивать проще, чем вклад сотрудника и соответствие


его поведения принципам организации. Однако диалог в ходе
регулярной оценки должен быть посвящен именно действиям
сотрудника, его вкладу, а не только формальным показателям. Именно
в этом случае обсуждение становится содержательным и полезным, а
оценка – справедливой.
Вот типичный плохой пример:

РУКОВОДИТЕЛЬ (ДИРЕКТОР ПО ПРОИЗВОДСТВУ).


Твой цех выполнил план по объему и себестоимости, но
сокращения затрат энергоресурсов достичь не удалось.
Поэтому я поставил тебе оценку «есть отклонения».
СОТРУДНИК (НАЧАЛЬНИК ЦЕХА). Но мы смогли на
неделю сократить время пусконаладочных работ! Если ты
переведешь это в деньги, получится, что мы принесли заводу
гораздо больше, чем могло бы дать плановое сокращение по
энергоресурсам.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Тут вы, конечно, молодцы. Но в
твоих КПЭ четко написано: «сократить затраты
энергоресурсов на 3 %». А про сроки пуска и наладки там
ничего нет.
СОТРУДНИК. Новый котел стоит на складе уже четыре
месяца. Монтажники были заняты на других, «более
важных» объектах. Поэтому они не уложились в срок
остановочного ремонта. И ты об этом знал. За счет чего еще
я мог получить сокращение расхода по пару и теплу? И
почему я теперь должен получить снижение премии из-за
монтажников?!
РУКОВОДИТЕЛЬ. Я не знаю, что ты еще мог сделать.
Но факт есть факт: этот КПЭ ты не выполнил.
Дело даже не в том, какую оценку поставил руководитель.
Неверен сам подход к этой беседе: руководитель не обсуждает
действия сотрудника, его вклад.

Системы премирования, искажающие мотивацию

Вот распространенная ситуация: премия сотрудника увязана с


выполнением нескольких (трех-четырех) индивидуальных КПЭ. У
каждого КПЭ есть вес, показывающий его важность, и планки
достижения – например: «порог – от 90 до 99 %», «план/цель – от 100
до 110 %» и «вызов – выше 110 %». Премия составляет значительную
долю общего вознаграждения, поэтому разумный сотрудник
прикладывает усилия к тому, чтобы выполнить свои показатели. Но
при этом возникают проблемы.
Во-первых, далеко не для всех должностей результаты можно
корректно описать с помощью трех или четырех показателей. Другие
важные цели неизбежно остаются «за бортом» карты КПЭ и системы
премирования. Получается, что их достигать невыгодно. А что будет,
если увеличить число показателей до 10 или 20? В этом случае вес
каждого показателя будет составлять в среднем 10 или 5 %, так что
конкретный КПЭ потеряет свою «мотивирующую силу». Кроме того,
потребуется корректный и своевременный расчет очень большого
количества индивидуальных показателей. Далеко не каждая учетная
система и штат финансистов или HR-специалистов могут с этим
справиться.
Во-вторых, индивидуальные КПЭ, связанные с бонусом, могут
побуждать сотрудников мыслить краткосрочно – только на период
между расчетами премий. Долгосрочные планы оказываются
малоинтересными.
В-третьих, сотрудникам невыгодно ставить перед собой
амбициозные цели, предполагающие риск и возможность ошибок: ведь
чем ниже план, тем выше вероятность заработать премию. Поэтому
процессы целеполагания, планирования и делегирования начинают
напоминать торг, а не открытое и содержательное обсуждение.
Наконец, подобная практика может вредить командной работе,
поощряя индивидуальные усилия в ущерб кооперации, необходимой
для достижения общих результатов. Сотрудник оказывается перед
плохим выбором: выполнять свои показатели, не помогая другим и
обходя «мешающие» принципы, или жертвовать своей премией,
действуя правильно.
Оптимальное решение этой проблемы возможно только на уровне
всей организации. Необходимо настроить систему вознаграждения для
конкретных должностей, определив:
● цели, для измерения которых создаются показатели;
● показатели, от которых зависит премия, их значение и вес;
● соотношение индивидуальных и коллективных показателей;
● способ оценки конкретных показателей – объективное
измерение или суждение руководителя;
● размер премиального фонда и всего фонда оплаты труда;
● соотношение постоянной и переменной частей вознаграждения;
● «кривую премирования» – зависимость между оценкой
результатов и размером премии
и множество других параметров.

Вместе с тем для большинства сотрудников первостепенное


значение имеют другие вещи.
1. Ясность. Сотрудник понимает (или не понимает), чего он
должен достичь и как с этим связано его вознаграждение.
2. Справедливость размера «совокупного поощрения». Сюда
относятся не только зарплата и премия, но и льготы, бытовые условия
и такие нематериальные вещи, как уважение, культура организации,
интересные задачи и возможности для развития (или их отсутствие).
Совокупное поощрение может восприниматься сотрудником как
справедливое или несправедливое по сравнению с его вкладом и с
поощрением других людей, работающих рядом либо на сопоставимых
должностях в других организациях.

Лишь в том случае, когда ожидания и принципы вознаграждения


ясны, а размер совокупного поощрения воспринимается как
справедливый, сотрудник будет работать как следует. Иначе говоря,
большинству из нас не так уж важны все эти сложные формулы и
кривые премирования, а вера некоторых руководителей в то, что
«продвинутая» система мотивации лучше, чем простая и ясная, часто
оказывается необоснованной. К примеру, в компании Toyota
практически полностью отказались от индивидуальных премий.
Сотрудники получают достойную зарплату, а премия имеет небольшой
размер и выплачивается раз в год или раз в два года в зависимости от
результатов работы всего предприятия. Сотрудники дорожат своей
работой, гордятся компанией и с готовностью «проходят лишнюю
милю», не получая отдельной премии за каждый шаг, а сама компания
является одним из самых прибыльных автопроизводителей в мире.
Я не предлагаю отменять премии, если в вашей организации они
работают. Но убеждение в том, что сотрудники работают только «за
морковку» и их работой можно управлять лишь при помощи премий, в
большинстве случаев является неверным.

Неумение оценивать потенциал

Некоторые руководители считают, что для оценки потенциала


нужна специальная психологическая подготовка или особый «нюх на
таланты». Поэтому они не рискуют выносить суждение о потенциале
сотрудников или вообще не считают это своей работой. Другие,
напротив, уверены в своем умении «видеть людей насквозь» и без
особых сомнений раздают оценки, хотя имеют неверные
представления о потенциале, понимая его только как «блеск в глазах»,
«инициативность» или подобные признаки, зачастую не
определяющие способность сотрудника справиться с более
масштабной работой, чем сегодня.
3. Принципы оценки эффективности и
потенциала
Эффективность оценивайте интегрально, а потенциал – по
самым масштабным проектам и задачам, с которыми справляется
сотрудник
Подходы к оценке эффективности и потенциала различаются. В
первом случае руководителю нужно свести воедино все результаты и
вклад сотрудника в их достижение, а также соответствие его
поведения принципам организации за отчетный период.

Допустим, у сотрудника в отчетном периоде изначально


было пять крупных целей.
Цель 1 – перевыполнил, показал выдающийся пример
упорства и изобретательности. Преодолел сложные
препятствия.
Цель 2 – достиг в соответствии с планом, вклад отвечает
ожиданиям.
Цель 3 – потеряла актуальность и была отменена, хотя
сотрудник выполнил практически весь необходимый объем
работы.
Цель 4 – не выполнил. Совершил несколько ошибок,
помешавших достичь результата, хотя прикладывал много
усилий, очень старался. Цель сложная.
Цель 5 – выполнил, но скорее благодаря благоприятным
условиям внешней среды, чем собственным усилиям. Вклад
самого сотрудника был незначительным.
Цель 6 – новая, появилась уже после утверждения плана
на полугодие. Работа идет по плану.
Помимо этого сотрудник получил одно замечание по
технике безопасности.

Чтобы вынести интегральное суждение, руководитель должен


понимать сущность этих целей, их сравнительную важность и
сложность. Математический расчет результатов работает лишь в
простых ситуациях – например, для продавцов, имеющих
индивидуальный план продаж (хотя и в этом случае диалог о текущих
результатах должен строиться вокруг действий и вклада сотрудника).
Оценка потенциала не требует анализа всех целей и достижений
человека. Задача руководителя – найти «пиковые достижения»,
наиболее масштабные и долгосрочные проекты или задачи, с
которыми успешно справился сотрудник, чтобы ответить на ключевой
вопрос, сформулированный Эллиоттом Джексом{25}: «Какого уровня
задачи можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том,
что он справится – при условии, что у него будут нужные для этого
знания и мотивация?» Об уровнях задач мы подробнее поговорим
дальше.

Сделайте процедуру регулярной оценки прозрачной для всех


участников

Сотрудники должны понимать критерии и методику оценки так


же хорошо, как руководители. Только в этом случае возможен
конструктивный диалог, основанный на реальных примерах
достижений и поведения сотрудника, а не на гипотезах, мнениях и
догадках.
Для регулярной оценки должна быть предусмотрена процедура
апелляции к руководителю +1. Сам факт апелляции следует
воспринимать как нормальную часть рабочего процесса, а не как
эскалацию конфликта. И, разумеется, санкции по отношению к
сотруднику за подачу апелляции абсолютно недопустимы.

Оценивайте эффективность руководителей по результатам их


команд

Итог работы руководителя – это совокупный результат его


команды (подразделения). Но в организациях, широко использующих
индивидуальные КПЭ, возможна парадоксальная ситуация, когда
руководитель успешен, а его подразделение – нет, или обратный
случай, когда подразделение достигает выдающегося результата, а
перед руководителем стояли другие цели, которые он не выполнил.
Только когда работа руководителя оценивается по результату его
команды, у него будет мотивация к правильному управлению
исполнением и людьми.
4. Алгоритмы оценки эффективности и
потенциала
Оценка эффективности проходит в формате встречи
длительностью от 30 минут до часа и предполагает общение
сотрудника с непосредственным руководителем.

ВСТРЕЧА ПО ОЦЕНКЕ ЭФФЕКТИВНОСТИ

До встречи
1. Откройте список основных целей сотрудника в истекшем
периоде. По каждой работе или цели выполните следующее:
● Проанализируйте достигнутые результаты. Сравните результаты
с планом.
● Проанализируйте вклад сотрудника в достижение результатов.
Если конкретный результат ниже ожиданий, связано ли это с
недостаточными или неправильными действиями сотрудника – или
причина лежит в действиях других людей и факторов внешней среды,
на которые сотрудник не мог влиять? Если результат выше плана, то
причина в везении или в усилиях сотрудника?
2. Сформулируйте интегральную оценку вклада сотрудника:
● превосходит ожидания;
● соответствует ожиданиям;
● есть отклонения;
● есть серьезные проблемы.
3. Оцените, в какой мере сотрудник соблюдал принципы
организации, выполняя работу:
● превосходит ожидания (выдающиеся примеры приверженности
принципам в сложных обстоятельствах);
● соответствует ожиданиям (нет нарушений);
● есть отклонения (разовые некритичные нарушения);
● есть серьезные проблемы (многократные нарушения,
критические инциденты).
4. Обдумайте основные темы для обсуждения на встрече:
● Что вы отметите в качестве примеров достижений, успехов
сотрудника?
● Какие пожелания по улучшению у вас есть?
5. Пригласите сотрудника на встречу и попросите его подготовить
самооценку.

В ходе встречи
6. Обозначьте цель и повестку встречи:
– Цель нашей встречи – обсудить результаты твоей работы за
истекший период. Сначала я попрошу тебя рассказать, каких
результатов ты достиг, как ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я
дам свою оценку. После этого мы сможем обсудить приоритеты
твоего развития / цели на следующий период[7].
7. Предложите сотруднику высказаться о достигнутых
результатах.
● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.
● Задавайте уточняющие вопросы, например:
– Давай вспомним, какие у тебя были крупные цели. Каков
результат по каждой из этих целей? Что тебе удалось сделать, чем
ты доволен в этой части работы? Что тебе не удалось, чем ты
скорее недоволен?
8. Выскажите свои комментарии и оценку. Например:
– Прокомментирую твои результаты. Ты работал с тремя
крупными клиентами. Я видел, как тщательно ты готовился и
боролся в тендерах первого клиента. В результате они начали
покупать практически весь наш ассортимент. Тут есть
существенный прогресс. По второму клиенту ситуация стабильная –
они продолжают делать заказы в текущем режиме. Я знаю, что ты
сумел наладить отношения с их новым директором по производству.
Это хороший задел на будущее, когда у них появится крупная
потребность. По третьему клиенту есть проблема, и мы ее с тобой
обсуждали. Они были недовольны оперативностью твоей работы с
ними, жаловались, что ты затягиваешь подготовку предложений и
согласование условий. Но ты это исправил. План продаж ты
выполнил. На мой взгляд, твой вклад в достижение результата
соответствует ожиданиям.
9. Предложите сотруднику высказаться о соответствии принципам
организации.
● Внимательно слушайте, не перебивайте и не спорьте.
● Задавайте уточняющие вопросы, например:
– Каким принципам тебе удавалось следовать? Где нужны
улучшения?
10. Выскажите свои комментарии и оценку, например:
– Теперь о принципах[8]. Клиентоориентированность: во время
наших двойных визитов я видел, что ты с готовностью отвечаешь на
вопросы клиентов, действительно стараешься их понять и найти
лучшее решение. Уважение к людям: у тебя бывают конфликты, ты
легко «заводишься» и можешь наговорить лишнего. И ты не всегда
открыто принимаешь обратную связь. В качестве примера могу
привести последнее совещание с логистами, когда они просили тебя
более оперативно сообщать о новых заказах, а ты упирался. Тебе
нужно поработать над более спокойным и выдержанным стилем
общения с коллегами. Стремление к совершенству: ты с готовностью
принимаешь на себя ответственность, ищешь, как сделать работу
еще лучше. Честность: ты говоришь правду и выполняешь обещанное.
Я считаю, что в целом твои действия соответствуют принципам
нашей организации ‹…›.
11. Обсудите расхождения в оценках, если таковые есть.
● Сосредоточьтесь на прояснении фактов. Не пытайтесь
переспорить друг друга.
● Договариваться о единой оценке не обязательно[9].
12. Обсудите пожелания сотрудника к вам (к руководителю),
например:

РУКОВОДИТЕЛЬ. Прежде чем мы пойдем дальше /


закончим встречу, скажи, пожалуйста, есть ли у тебя
комментарии или обратная связь по прошедшему периоду
для меня. Как тебе со мной работалось? Что помогало и что
мешало?
СОТРУДНИК. Мне было комфортно с тобой работать.
Единственное пожелание – почаще давай мне обратную
связь.
13. Завершите встречу или перейдите к обсуждению целей
будущего периода и/или к диалогу по развитию сотрудника[10].

После встречи
14. Заполните форму оценки для кадрового комитета (см.
рис. 6.3[11]) за исключением раздела, посвященного потенциалу.

Давайте рассмотрим фрагмент такого диалога для более сложной


ситуации, когда между оценками сотрудника и руководителя есть
расхождение.

РУКОВОДИТЕЛЬ. Цель нашей встречи – обсудить


результаты твоей работы за истекший период. Сначала я
попрошу тебя рассказать, каких результатов ты достиг, как
ты сам оцениваешь свой вклад. Затем я дам свою оценку.
Давай вспомним, какие у тебя были крупные цели. Чего тебе
удалось достичь, чем ты доволен в этой части работы? Что
тебе не удалось, чем ты скорее недоволен?
СОТРУДНИК (МЕНЕДЖЕР ПРОЕКТОВ). Я занимался
двумя проектами. По первому проекту ситуация в норме,
идем по графику. По второму клиент пока не принял
результат, но мы в плане.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай чуть подробнее поговорим про
первый проект. Я рад, что мы в графике. Но насколько я
знаю, мы почти в полтора раза превысили бюджет. Почему
так произошло?
СОТРУДНИК. Ошиблись в планировании. Не смогли
предусмотреть объем работы подрядных организаций.
РУКОВОДИТЕЛЬ. В чем причина этой ошибки?
СОТРУДНИК. Я не знаю. Не все можно предусмотреть.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай я сформулирую по-другому.
Ты бы мог запросить смету подрядчиков на этапе
планирования. Насколько я знаю, ты этого не сделал,
поторопился стартовать, не получив нужные согласования.
СОТРУДНИК. Возможно, ты прав.
РУКОВОДИТЕЛЬ. В какой степени клиент доволен
ходом работы по первому проекту?
СОТРУДНИК. От него не было замечаний.
РУКОВОДИТЕЛЬ. А ты сам как оцениваешь ситуацию?
СОТРУДНИК. Ну, за исключением этого косяка с
планированием все действительно идет неплохо.
РУКОВОДИТЕЛЬ. К сожалению, этот косяк нам будет
стоить половину прибыли от проекта. Смета уже
согласована, и клиент не пойдет на увеличение.
СОТРУДНИК. Я знаю, мне жаль.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Есть ли у тебя идеи, как не
допустить увеличения перерасхода и по предстоящим
этапам?
СОТРУДНИК. Да, я буду более тщательно планировать.
‹…›
РУКОВОДИТЕЛЬ. Давай подведем итоги. Я считаю, что
в этом периоде справедливая оценка – «есть отклонения».
СОТРУДНИК. Я не согласен. Кроме перерасхода ведь
все хорошо. И по второму проекту мы результат обязательно
сдадим.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Я понимаю, что у тебя другое
мнение. И не хочу про это долго спорить или отрицать то,
что ты сделал успешно. На мой взгляд, одна из главных задач
менеджера проекта – планирование. И в этом направлении
тебе нужно улучшать работу. Поэтому я и считаю, что есть
отклонения – отклонения между твоими действиями и
ожиданиями к тебе в этой роли. Верю, что в следующем
периоде ты сможешь улучшить работу в этом направлении.
Если нужно, обращайся ко мне за помощью.
‹…›

ВСТРЕЧА ПО ОЦЕНКЕ ПОТЕНЦИАЛА

Ключевая роль в оценке потенциала принадлежит руководителю


+1. Оценка потенциала может проходить заочно, без участия
сотрудника. Это возможно в том случае, если руководитель +1 хорошо
знает работу сотрудника, понимает «пиковые» по масштабу проекты
или задачи, с которыми сотрудник успешно и самостоятельно
справляется. В ином случае руководитель +1 может провести серию
встреч по оценке потенциала – интервью с теми сотрудниками, чья
текущая эффективность стабильно находится в «зеленой зоне». Такая
встреча занимает от 20 до 40 минут. В отличие от текущей
эффективности потенциал меняется – точнее, «вызревает» – медленно.
Поэтому такие встречи можно проводить не чаще одного раза в год
или даже раз в два года.
Эллиотт Джекс предлагает полезную классификацию уровней
сложности и временнóго горизонта задач, помогающую оценивать
потенциал сотрудников в части масштаба их мышления и сравнивать
его с уровнем должности (табл. 6.1;{26}).
Далеко не каждая организация нуждается в семи уровнях
иерархии. Оптимальное количество уровней организации
определяется самыми длительными планами этой организации.
Например, маленькая авторемонтная мастерская может иметь
двухлетний бизнес-план, поэтому потенциал ее генерального
директора должен соответствовать третьему уровню, а иерархия
выглядит просто: рабочий – мастер – директор. А крупной корпорации,
имеющей длительные инвестиционные проекты и видение с
горизонтом реализации в 15 лет, требуются шесть уровней управления
и соответствующий потенциал генерального директора (уровень VI).
Мастера или супервизоры – это руководители с урезанными
управленческими полномочиями. Как правило, они отвечают только за
управление исполнением текущей работы, но не за управление
командой, которое входит в ответственность руководителей второго
уровня.
Рассмотрим алгоритм интервью по оценке потенциала,
проводимого руководителем +1.

До встречи
1. Прочитайте материалы регулярной оценки. Составьте список
сотрудников на два уровня ниже вашего, чья эффективность стабильно
находится в «зеленой зоне».
2. Поговорите с непосредственными руководителями – выясните,
кого из своих сотрудников они считают обладающими наиболее
высоким потенциалом.
3. Проанализируйте, на каком уровне (I–VII) находится текущая
должность сотрудника. Для этого рассмотрите самые комплексные и
долгосрочные задачи и проекты этой должности.
4. Назначьте встречи с сотрудниками.

В ходе встречи
5. Обозначьте цель и повестку встречи:
– Цель нашей встречи – оценка твоего потенциала. У меня будет
несколько вопросов о самых комплексных и долгосрочных задачах или
проектах, за которые ты отвечал. После этого я могу ответить на
твои вопросы.
6. Уточните реальный функционал должности сотрудника:
– Давай начнем с обзора твоих функций и крупных задач на
текущей должности. Расскажи, что сейчас входит в твою сферу
ответственности. На какой срок выстроены твои самые
долгосрочные планы?
7. Определите масштаб самых комплексных и долгосрочных
проектов и задач в опыте сотрудника:
– Вспомни свою самую масштабную, комплексную, долгосрочную
задачу или проект на этой или на прежней работе. Меня интересует
завершенная задача или проект, за который ты отвечал, а не только
исполнял отдельные поручения.
– Когда это было? Сколько лет назад?
– На какой срок был рассчитана эта задача – от начала до
завершения работы?
– В чем именно заключалась твоя роль?
– Какие решения ты принимал самостоятельно, работая над
этой задачей? Приведи конкретные примеры.
– Как ты рассуждал, принимая это решение? Почему принял
именно такое решение?
– Входило ли в твои обязанности управление другими людьми и
ресурсами (бюджетом)? Если да, то сколько было людей? Каков был
бюджет?
– Какие решения ты был обязан согласовывать с вышестоящим
руководителем, не мог принять без него?
– Что в результате? Чего удалось достичь и что не получилось
по этой задаче? Благодаря чему удалось? Почему не получилось?
8. Обсудите, насколько сотрудник мотивирован наращивать
масштаб своих задач:
– Если говорить о масштабе твоих текущих задач, ты им
доволен? Или ты хочешь более простой либо более сложной работы?
– Какой работой тебе особенно интересно заниматься? Какой
наименее интересно?
– Как ты видишь свою карьеру в нашей организации?
9. Предложите задать вопросы вам и ответьте на них:
– Есть ли у тебя вопросы ко мне?
10. Скажите о следующих шагах и завершите встречу:
– Результаты нашей с тобой встречи мы обсудим на кадровом
комитете вместе с оценкой эффективности, которую ты обсуждал
со своим руководителем. Спасибо за встречу!

После встречи
11. Зафиксируйте уровень (страту) текущей должности
сотрудника (I–VII).
12. Оцените потенциал сотрудника (I–VII) и сравните его с
уровнем текущей должности:
● способен отвечать за более масштабные задачи, чем сегодня;
● способности соответствуют масштабу задач текущей
должности;
● способности ниже, чем масштаб задач текущей должности.
13. Оцените мотивацию сотрудника к наращиванию масштаба
задач:
● хочет увеличения масштаба задач, заинтересован в
продвижении, карьере;
● удовлетворен текущим масштабом своих задач;
● хочет снижения масштаба своих задач, более простой работы.
14. Заполните профиль сотрудника для кадрового комитета –
раздел о потенциале.
Давайте рассмотрим примеры двух интервью с начальниками
смен нефтехимического предприятия (диалоги приводятся в
сокращенном виде).

РУКОВОДИТЕЛЬ +1 (НАЧАЛЬНИК
ПРОИЗВОДСТВА). Расскажи, что сейчас входит в твою
сферу ответственности.
СОТРУДНИК 1. Организация работы технологического
персонала. Я провожу планерки, даю аппаратчикам задание
выдерживать конкретные технологические параметры.
Задачи ставятся на смену – например: перейти с одного
насоса на другой, механикам – заменить сломавшийся узел, и
тому подобное. Ну и безопасность, конечно.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Вспомни свою самую
масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект
на этой или на прежней работе. Меня интересует
завершенная задача или проект, за который ты отвечал.
СОТРУДНИК 1. Самая дальняя цель – полугодовой
функциональный контракт цеха. Я должен его выполнять.
Конечно, не только я, а весь персонал, за который я отвечаю.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. А на предыдущей работе были
задачи, превышающие полгода или более масштабные?
СОТРУДНИК 1. Скорее нет.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какие самые крупные,
масштабные решения ты принимал самостоятельно?
Приведи примеры.
СОТРУДНИК 1. Ну мне нужно было справиться с
нехваткой квалифицированного персонала. Поэтому я
инициировал перераспределение состава смен. Еще недавно
был сложный момент на третьей установке, когда мы теряли
пар и никто не мог найти утечку. Пришлось вызывать
подрядчиков.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Как ты рассуждал, принимая эти
решения?
СОТРУДНИК 1. А чего тут рассуждать? Есть проблема
и варианты решения. Просто выбрал лучший вариант.
‹…›
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Если говорить о масштабе твоих
текущих задач, ты им доволен? Или ты хочешь более
простой либо более сложной работы?
СОТРУДНИК 1. Меня пока все устраивает. Надеюсь, что
года через три-четыре наберусь опыта и смогу претендовать
на должность начальника цеха.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какой работой тебе особенно
интересно заниматься? Какой наименее интересно?
СОТРУДНИК 1. Интересно разбираться, как работают
установки, почему возникают проблемы, и решать их.
Неинтересна рутина – та же отчетность. Но понятно, что ею
тоже надо заниматься.
‹…›

А вот второй пример:

РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Расскажи, что сейчас входит в


твою сферу ответственности.
СОТРУДНИК 2. Безопасность, исправность
оборудования, время полезной работы, соблюдение
технологических параметров и компетентность персонала.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Вспомни свою самую
масштабную, комплексную, долгосрочную задачу или проект
на этой или на прежней работе. Меня интересует
завершенная задача или проект, за который ты отвечал.
СОТРУДНИК 2. Я в прошлом году закончил проект по
выявлению узких мест и планированию улучшений нашего
процесса.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. На какой срок был рассчитан этот
проект – от начала до завершения работы?
СОТРУДНИК 2. Это был полугодовой проект. Но план
улучшений рассчитан на год. Он предполагает технические
мероприятия, замену нескольких узлов оборудования для
расшивки узких мест и повышение квалификации персонала.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какая у тебя была роль в проекте?
СОТРУДНИК 2. Я был руководителем проекта. Прошел
обучение по теории ограничений и бережливому
производству и предложил начальнику цеха этот проект. Он
согласовал.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Какие решения ты принимал
самостоятельно, работая над этим проектом? Приведи
конкретные примеры.
СОТРУДНИК 2. Я сформировал команду из нескольких
технологов, опытных аппаратчиков и механиков. Объяснил
им методику поиска узких мест. Они собрали данные, и мы
их вместе проанализировали. Мы подготовили отчет по
узким местам с предложениями по их расшивке. Затем я
обсудил его с начальником цеха и главным технологом. Они
в целом одобрили наши предложения. Самое крупное
предложение было по установке дополнительного
резервуара. Насколько я знаю, оно сейчас у вас на
согласовании, поскольку требует бюджета. Но это может
серьезно улучшить время полезной работы по всей цепочке.
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Как ты рассуждал, разрабатывая
предложение по резервуару?
СОТРУДНИК 2. Мы рассматривали разные варианты –
как увеличить пропускную способность в конце цепочки.
Был вариант изменения графика отгрузки, чтобы продукцию
чаще вывозили. Но там есть проблема с цистернами и
подвижным составом, которую мы слабо контролируем. И по
стоимости: в перспективе трех лет установка
дополнительного резервуара окупается, а изменение графика
ведет к увеличению затрат, поскольку придется гонять
составы с меньшим количеством цистерн или с недоливом.
‹…›
РУКОВОДИТЕЛЬ +1. Если говорить о масштабе твоих
текущих задач, ты им доволен? Или ты хочешь более
простой либо более сложной работы?
СОТРУДНИК 2. Я хочу решать более сложные задачи.
Начальник смены – не очень творческая работа. В основном
это поддержание стабильности. А мне интересно заниматься
улучшениями.
‹…›

Эти примеры показывают разницу в масштабе мышления


сотрудников. Должность начальника смены относится к
супервизорской (верхняя часть первого уровня). Хотя у цеха
полугодовой контракт, реальные задачи начальника смены не выходят
за рамки трех месяцев.
Потенциал первого начальника смены соответствует уровню его
должности. Второй сотрудник продемонстрировал уверенный
потенциал к работе на следующей, второй страте (горизонт мышления
от трех месяцев до года). Обратите внимание также на разницу в
изложении мыслей: второй начальник смены демонстрирует
способность к более сложным и долгосрочным рассуждениям, чем
первый. Это важный диагностический признак при оценке потенциала.
Интервью по оценке потенциала можно использовать и в процессе
внешнего подбора, а не только для действующих сотрудников. Если
алгоритм этого интервью кажется вам слишком сложным, помните, что
вы можете оценивать потенциал сотрудников (работу которых вы
хорошо знаете) заочно, отвечая на вопрос: «Какого уровня задачи (I–
VII) можно поручить этому сотруднику с уверенностью в том, что
он справится – при условии, что у него будут нужные для этого
знания и мотивация?»
5. Принципы организации кадрового комитета
Если кадровых комитетов в организации нет, результаты оценки и
кадровые решения утверждает (и нередко инициирует) руководитель
+1. Это делается для того, чтобы избежать конфликта интересов –
например, не допускать таких ситуаций, когда руководитель вынужден
определять и готовить себе преемника из числа прямых подчиненных
или не желает отпускать лучшего из них на повышение в другое
подразделение.

Выработайте единый подход к принятию кадровых решений

Пример такого подхода отражен в табл. 6.2.


Работа и развитие на текущей должности – кадровое решение,
оптимальное для сотрудников с хорошей эффективностью, чей
потенциал соответствует масштабу задач их должности. В отдельных
случаях для таких сотрудников можно использовать горизонтальные
ротации, если новые задачи имеют другую функциональную
специфику, но принципиально не отличаются от текущих по уровню
сложности, масштабу.
Повышение или развивающая горизонтальная ротация
используются, когда в дополнение к хорошей эффективности
сотрудник обладает потенциалом для более масштабной работы и в
организации существует подходящая вакантная должность. Оценка
текущей эффективности недостаточна для прогнозирования будущего
успеха при изменении масштаба задач. Представьте себе, что рабочий
регулярно выполняет план и соблюдает все правила, поэтому его
продвигают на должность мастера. Однако если у него нет
способности решать более масштабные проблемы и задачи, нет
желания отвечать за работу других людей и мотивации делать карьеру,
то такое назначение вряд ли будет успешным.
В отношении кадрового резерва в организациях распространен
подход «зачисляем человека в резерв, если он пока не готов к более
масштабной работе, и развиваем, чтобы подготовить к ней». Между
тем основное развитие происходит в процессе выполнения работы, а
не отдельно от нее. Поэтому я считаю оптимальным включать в
кадровый резерв только тех сотрудников, кто уже готов к повышению
или горизонтальному расширению ответственности, но для кого пока
нет подходящей должности. Такой подход позволяет сделать список
резерва компактным, а значит, избежать ситуации, когда амбициозные
сотрудники годами находятся в ожидании продвижения, но с ними
ничего не происходит (а точнее, происходит демотивация). Разумеется,
этому подходу должно сопутствовать приоритетное право на
заполнение ключевых вакансий для сотрудников из состава резерва.
План исправления используется тогда, когда текущая
эффективность сотрудника за период оценки ниже ожиданий (то есть
он не справляется с поставленными задачами или допускает
нарушения принципов работы), но при этом его потенциал достаточен
для того, чтобы он хорошо выполнял свою работу, если приложит
дополнительные усилия. Как мы обсуждали в предыдущей главе, план
исправления должен быть нацелен на конкретные отклонения в
поведении. Если в согласованный период сотрудник достиг требуемых
улучшений, он продолжает работать в текущей должности, а если нет,
то покидает организацию. Сотрудника с достаточным потенциалом нет
смысла понижать в должности: скорее всего, он не примет понижения
и будет работать плохо.
Понижение в должности можно применять, когда помимо низкой
эффективности сотрудник демонстрирует недостаточный потенциал
для работы соответствующего уровня, то есть требования текущей
должности являются слишком сложными и нет шанса на улучшение с
нужной скоростью. Такой сотрудник «взял больше, чем может
унести». Вполне вероятно, он хорошо справится с более простой
работой – если, конечно, готов принять понижение, а в организации
есть подходящая должность. Если он сам с этим не согласен (что, к
сожалению, бывает часто), вероятно, с ним лучше расстаться.
Увольнение используется тогда, когда сотрудник не эффективен,
план исправления не сработал и в организации нет подходящего места,
где он мог бы показывать хороший результат. Иногда увольнение
связано с отдельными грубыми нарушениями принципов (воровством,
обманом, нарушением этики, критическим нарушением правил
безопасности с тяжелыми последствиями и т. п.).
Как мы обсуждали выше, критерии и подходы к принятию
кадровых решений должны быть известны не только руководителям,
но и всем сотрудникам. Здесь полезно провести эксперимент:
попросить сотрудников кратко сформулировать, за что (или в каком
случае) человек будет повышен, а за что уволен. Если люди дают
схожие ответы и эти ответы совпадают с пониманием руководителей,
система действительно работает.

Определите принцип отбора: кого обсуждать на кадровом


комитете

Кадровый комитет – серьезная инвестиция времени


руководителей. На обсуждение одного сотрудника может уходить от 10
минут до часа (в среднем около 20 минут).
Есть три подхода к отбору обсуждаемых:
1. Обсуждать только кандидатов на повышение, развивающую
ротацию и включение в кадровый резерв (п. 2 и 3 в табл. 6.2);
2. Обсуждать всех сотрудников кроме тех, кто имеет
предварительный статус «работа и развитие на текущей должности»
(п. 1), иначе говоря – обсуждать «чемпионов» и отстающих;
3. Обсуждать вообще всех подчиненных тех руководителей, кто
участвует в кадровом комитете.
Самая распространенная практика – первая: обсуждение
«чемпионов». Некоторые организации расширяют ее, включая в
список обсуждаемых и отстающих сотрудников (второй вариант), и я
считают именно этот подход оптимальным в большинстве случаев.
Практика обсуждения всех сотрудников (третий вариант) довольно
расточительна и встречается редко.

Используйте единую форму профиля сотрудника

Как правило, профиль используется для обсуждения сотрудников


на кадровом комитете. Пример формы профиля приведен на рис. 6.3
(вы можете разработать свою форму).
Почти всегда для рассмотрения в ходе кадрового комитета
полезны не только актуальные профили, но и данные за прошлые
периоды: это позволяет оценить динамику развития сотрудника.
Во многих организациях по итогам кадрового комитета всех
сотрудников «расставляют» в классическую матрицу 3 × 3 (рис. 6.4).
Этот популярный инструмент можно использовать, но с
осторожностью, поскольку он порождает соблазн сравнивать людей
между собой и «заполнять пустые клеточки». Кадровые решения – это
не «игра в шашки», а содержательный диалог, в котором речь идет о
живых людях и их судьбе в организации.
Помимо этой матрицы, в некоторых организациях существует
практика «принудительного ранжирования», когда руководители
обязаны отнести 5 или 10 % сотрудников в верхний правый и нижний
левый квадраты этой матрицы, а остальных распределить посередине.
Я считаю этот подход ошибочным и вредным. Реальные результаты и
потенциал сотрудников часто не подчиняются нормальному
распределению (особенно в случае малого количества сотрудников).
Если вы не хотите деструктивной конкуренции и интриг в коллективе,
воздержитесь от принудительного ранжирования. Правильно
организованный кадровый комитет помогает откалибровать оценки
руководителей гораздо лучше, чем принудительное ранжирование.
6. Алгоритм работы кадрового комитета
В кадровом комитете участвуют:
● ведущий – вышестоящий руководитель (+1);
● руководители, представляющие своих сотрудников;
● HR-специалист, который обеспечивает процесс подготовки,
ведет протокол и консультирует руководителей в процессе принятия
решений.

До совещания
1. Руководители проводят регулярную оценку своих подчиненных
и высылают заполненные профили вышестоящему руководителю и
HR-специалисту.
2. При необходимости вышестоящий руководитель проводит
индивидуальные интервью с кандидатами на повышение на два уровня
ниже себя, если их потенциал для него не очевиден, и сообщает о
своей оценке руководителям (а те включают ее в профиль).

В ходе совещания
3. Ведущий озвучивает повестку и напоминает порядок
представления и обсуждения сотрудников.
4. Представление сотрудников.
● Первый руководитель показывает заполненный профиль
сотрудника и кратко представляет результаты регулярной оценки и
рекомендуемое кадровое решение в отношении сотрудника в формате:
– оценка текущей эффективности и потенциала;
– краткие подтверждающие примеры из работы сотрудника;
– рекомендуемое кадровое решение.
● При необходимости ведущий просит показать динамику – какие
оценки были у сотрудника в прошлом периоде, какие тогда были
приняты решения, статус их исполнения.
● На этом этапе допускаются только уточняющие вопросы, но не
обсуждение.
5. Обсуждение.
● Участники кадрового комитета приводят альтернативные
примеры, связанные с работой сотрудника, и высказывают
предложения по изменению тех или иных оценок или кадрового
решения (если такие примеры и предложения есть).
6. Принятие решений.
● Ведущий выносит спорные вопросы на голосование.
● Ведущий фиксирует результаты голосования и принимает
решение, которое может совпадать с результатом голосования или
отличаться от него.
● HR-специалист фиксирует принятые решения в протоколе или
корректирует профиль сотрудника.
7. Повторение процесса (шаги 4–6) для следующих сотрудников.

После совещания
8. Руководители доносят решения кадрового комитета до своих
сотрудников.
9. Если сотрудник согласен с принятым решением, оно
исполняется.
10. Если он не согласен, то подает апелляцию руководителю +1,
который может изменить решение или оставить его в силе.
7. Как участвовать в оценке эффективности и
потенциала в роли сотрудника

Знайте требования и проводите самооценку


Внимательно изучите процедуры оценки эффективности и
потенциала, используемые в вашей организации. Каковы ожидания в
отношении вас? Каких результатов вы должны достичь? Каким
принципам вы должны следовать? Как организация понимает
«потенциал»? Какова процедура его оценки? Как принимаются
кадровые решения?
Самостоятельно оценивайте свою работу в соответствии с этими
критериями и процедурой, опираясь на факты и конкретные примеры.
При таком подходе диалог с руководителем будет более продуктивным.
У него может быть другой взгляд на вашу работу, и это абсолютно
нормально. Тщательно проведя самооценку, вы сможете обсуждать
разногласия с опорой на факты, а не только на свое мнение.
Выполняйте самооценку, даже если это не предусмотрено формальной
процедурой в вашей организации: это одна из самых полезных для
вашего развития практик.
Если вы считаете, что ваш вклад оценен несправедливо, у вас есть
право на апелляцию к руководителю +1. Для апелляции подготовьте
описание конкретных результатов и фактов, подтверждающих, что
ваша работа заслуживает другой оценки. Обязательно предупредите
непосредственного руководителя о своем намерении подать апелляцию
и поставьте его в копию. В самой подаче апелляции нет чего-то
особенного и конфликтного – в организациях, построенных по
принципам регулярного менеджмента, это нормальный рабочий
момент.

Если хотите повышения или ротации, проявляйте инициативу

Некоторые сотрудники годами мечтают о повышении или о более


интересной работе. При этом они ждут, что их заметят, оценят по
достоинству и сделают предложение, но сами не проявляют
инициативы и не обсуждают с руководителем, что им нужно сделать,
чтобы обоснованно на это претендовать. Если у вас есть подобные
амбиции, говорите об этом, а главное – действуйте: берите на себя
дополнительные обязанности и соответствуйте более масштабным
задачам по факту.

Если вас повысили, найдите хорошего наставника

Повышение в должности, как правило, связано с увеличением


масштаба принимаемых решений и с появлением новых задач. Но
привычки, приводившие к успеху на предыдущей должности, могут
стать барьерами. Например, при переходе из экспертов в руководители
индивидуальная ответственность и глубокие знания могут мешать
делегировать и вообще «работать руками других», а привычка к
точности и определенности, помогавшая в работе на производстве или
в финансовой функции, может стать тормозом при работе в
исследовательском подразделении или в маркетинге.
Хороший наставник поможет вам быстрее осознать и преодолеть
мешающие привычки и сформировать привычки, полезные для новой
роли. Но не ждите, что вас «будут адаптировать»: основная
инициатива при работе с наставником должна исходить не от него, а от
вас. Приходите с вопросами и проблемами, просите советов и следуйте
им. Если в вашем случае некоторые советы не работают, найдите свой
подход. Наставником может быть ваш руководитель или другой
человек, опыту и намерениям которого вы доверяете.
Глава 7
Развитие сотрудников
Никого ничему научить нельзя. Можно только
помочь научиться.

Неизвестный автор
1. Что такое развитие
Развитие – это изменение поведения сотрудника, имеющее
устойчивый характер и приводящее к улучшению результатов его
работы.
Вот несколько примеров:
● Инженер переходит к использованию новой модели расчета,
повышающей точность анализа данных.
● Руководитель начинает чаще давать поддерживающую
обратную связь.
● Рабочий осваивает новый метод, позволяющий сократить время
производственной операции.

Развитие бывает связано не только с приобретением новых знаний


или навыков, но и с отказом от привычных действий, снижающих
эффективность. Например, преодоление плохих управленческих
привычек и ошибок, описанных в этой книге, тоже является
развитием. Чем динамичнее среда, в которой работают сотрудники,
тем быстрее устаревают знания и методы работы и тем большее
значение приобретает развитие людей.
Строго говоря, руководитель не может изменить поведение
сотрудника, но в его силах помочь сотруднику захотеть и суметь
измениться, направить и поддержать его собственные усилия по
своему развитию. Именно такой помощи посвящена эта глава.
Скорость и устойчивость развития определяется четырьмя
основными факторами:
1. Базовой установкой на рост;
2. Мотивацией к развитию в конкретной теме;
3. Качеством процесса развития;
4. Рабочей средой, помогающей в развитии.

Рассмотрим их подробнее.
Согласно Кэрол Дуэк{27}, есть две базовые установки в
отношении развития:
● Установка на данность – вера в то, что взрослые люди не могут
существенно меняться и развиваться. Важно лишь то, чего ты уже
достиг. Ошибки ставят под сомнение твою компетентность.
● Установка на рост – вера в то, что взрослые люди могут
развиваться и менять свой образ действий. Важно, чего ты хочешь и
можешь достичь. Ошибки неизбежны и являются нормальной частью
процесса развития.

Спортсмены с установкой на данность часто ухудшают свои


результаты после победы в чемпионате, поскольку верят: «Я уже всё
доказал», – и снижают интенсивность усилий. А их коллеги с
установкой на рост улучшают достижения, думая: «Это соревнование
для меня – лишь этап развития, я сделаю выводы и в следующий раз
выступлю еще лучше». Инструкторы по вождению говорят, что у них
есть два типа учеников: первые считают, что научиться водить машину
им будет очень трудно, вторые уверены, что смогут освоить нужные
навыки. И вторые действительно учатся быстрее и успешнее первых.
Одна из этих установок может преобладать как у сотрудника
(мнение о самом себе), так и у руководителя по отношению к
подчиненным.
Если руководитель имеет установку на данность, то все, что ему
остается, – «подбирать правильных людей и увольнять
неправильных». Однако ни один сотрудник не является «правильным»,
эффективным во всем. Неверие в возможность развития людей
приводит к тому, что руководитель практически не делегирует работу
на вырост и редко дает обратную связь. И в самом деле: а зачем ее
давать? Ведь «люди не меняются»…
Установка на рост со стороны руководителя, напротив, влечет за
собой обилие развивающих задач и частую обратную связь.
Позитивные ожидания со стороны руководителя – «ты сможешь этому
научиться» – приводят к тому, что люди действительно развиваются.
Разумеется, развиваются не все, поскольку установка на данность
может быть сильна у самого сотрудника в отношении себя.
Установка на рост необходима, но не достаточна для развития.
Представьте себе финансиста, получающего удовольствие от
аналитической работы и не желающего управлять другими людьми
или заниматься продажами. Он имеет установку на рост в своей
профессии, но развитие в неприоритетной для него области не
произойдет или будет медленным и неустойчивым, поскольку он не
хочет заниматься конкретной работой и совершенствоваться в ней – у
него не хватает мотивации к развитию.
Мотивация к развитию может отсутствовать и потому, что
сотрудник не видит проблемы в привычном для него способе
действий. Например, на предыдущем месте работы его приучили
молчать, не высказывать свое мнение в диалоге с руководителем, а
просто выполнять приказы – так в той организации понимали
«субординацию». Но вот он перешел на новое место. В какой-то
момент его руководитель принимает неверное решение. Сотрудник
знает об этом, но молча исполняет поручение – разумеется, с плохим
результатом. Он не понимает, что правила игры изменились и здесь от
него нужна инициативность, а «тупое исполнение» – это проблема.
Чтобы сформировать необходимую мотивацию к изменению,
руководитель должен дать сотруднику обратную связь, внятно донести
до него принятую в компании норму: «Если у тебя есть идея о том,
как сделать лучше, ты обязан ее высказать». И благодарить за
конструктивные предложения.
Следующий фактор – качество процесса развития. Этот процесс
можно описать с помощью цикла Колба (рис. 7.1).

Представим себе, что сотрудник осваивает практику решения


проблем под руководством наставника. Первый вариант прохождения
цикла – «от теории к практике». Можно рассказать сотруднику об
алгоритме и принципах решения проблем (начать с п. 3 цикла Колба),
затем предложить ему использовать новые знания для решения
реальной проблемы в своем подразделении. Он получит опыт и
обратную связь, поймет, какие элементы концепции ему удалось
применить успешно, а какие – нет. Такой подход оптимален, когда
человек развивается в новой для себя области и практически не имеет
опыта и стереотипов, которые необходимо пересматривать.
Альтернативный подход – «от практики к теории» – начинается с
получения опыта (п. 1). Сотрудник решает проблему так, как умеет.
Наставник наблюдает за процессом и дает обратную связь, помогая
увидеть «зоны роста» и осознать правильную концепцию – алгоритм и
принципы решения проблем. Этот подход лучше работает в ситуации,
когда у человека уже имеется опыт и есть стереотипы, которые нужно
скорректировать. В каждом из двух случаев необходимо пройти все
элементы цикла, и лучше сделать это более одного раза для
закрепления нового поведения.
Четвертый фактор – рабочая среда. Она может побуждать
сотрудника к развитию, мешать ему или быть нейтральной. Например,
если практика решения проблем стандартизована и используется по
всей организации, сотруднику будет легче ее применять. Выполнение
практики приведет к поддерживающей, а невыполнение – к
корректирующей обратной связи со стороны коллег или вышестоящего
руководителя. В нейтральном случае применение нового остается на
усмотрение самого сотрудника – среда ему не мешает, но и не
помогает. В плохом случае вышестоящий руководитель будет
требовать немедленных решений, обесценивая усилия сотрудника по
анализу проблемы и проработке возможных альтернатив. Новое
поведение будет сопровождаться отрицательной обратной связью, а
подкрепление получит отсутствие развития.
Вот еще один распространенный пример «препятствующей
среды». Рабочие прошли обучение методам контроля и
предотвращения брака, однако все они получают сдельную оплату,
которая побуждает их «гнать вал», не обращая внимания на качество.
В результате новые методы никто не применяет.
Что могут делать руководители и сами сотрудники, чтобы
«включить» четыре перечисленных фактора развития? Ответы сведены
в таблицу 7.1.
2. Плохие привычки и ошибки в развитии
сотрудников
Не уделять внимания развитию людей
Развитие – это инвестиция времени и сил, отдача от которой
наступает не мгновенно. Поэтому многие руководители практически
все свое время тратят на управление исполнением текущих задач, не
уделяют внимания развитию людей и вообще не считают развитие
других своей работой, полагая, что это задача HR-службы. Постепенно
возникает «порочный круг»: руководитель перегружен, а сотрудники
чувствуют, что не развиваются, и теряют энтузиазм. Кстати, убеждение
о том, что развитие занимает очень много времени руководителя, часто
оказывается мифом. Хорошие наставники умеют помогать быстро. А
еще усилия руководителя по развитию позволяют сэкономить время,
которое тратится на контроль и исправление ошибок.

Отождествлять развитие только с формальным обучением

Формальное обучение способно помочь в развитии, но не заменяет


его. Один мой знакомый постоянно посещает всевозможные тренинги и
семинары, много читает. Однако заметных улучшений в его работе не
происходит, поскольку он мало практикует то, что узнал. Не случайно
руководители и наставники в компании Toyota говорят, что реальное
развитие происходит только в «гемба» – на том месте, где выполняется
работа.
Чарльз Дженнингс предложил модель «70:20:10», помогающую
устранить этот разрыв{28}. В модели Дженнингса:
● 10 % времени выделяется на формальное обучение – чтение,
занятия в классе или онлайн. Здесь сотрудник получает новые
теоретические знания, необходимые в работе;
● 20 % времени расходуется на социальное обучение в ходе
общения с руководителем и коллегами. Здесь можно обменяться
опытом, получить помощь наставника, понаблюдать за работой других;
● 70 % времени отводится на обучение в ходе решения проблем и
задач на рабочем месте. Здесь сотрудник применяет усвоенные знания,
получает реальный опыт и обратную связь.

Разумеется, эти цифры полезно воспринимать не как догму, а как


ориентир.

Игнорировать зону ближайшего развития

Развитие требует напряжения сил и сопровождается ошибками.


Чем масштабнее необходимое изменение поведения, тем выше уровень
стресса.
Представьте себе такую картину: человек, никогда не сидевший за
рулем машины, внезапно оказывается в кресле пилота «Формулы-1», и
до старта остается всего три секунды. При этом ему во чтобы то ни
стало нужно выиграть гонку: по результатам заезда его команда либо
останется в чемпионате и получит спонсорский контракт, либо вылетит
из соревнований…
Я описал ситуацию, когда объем нового выходит далеко за рамки
зоны ближайшего развития (по Льву Выготскому). В этой зоне лежат
задачи или операции, которые сотрудник «почти может» делать
самостоятельно и с которыми наверняка справится при минимальной
поддержке (рис. 7.2). Очевидно, новичку сначала нужно показать
устройство машины и помочь освоить базовые действия: включение
двигателя, переключение передач и руление. И все это в безопасной
среде – на тренировочной площадке, а не на гоночной трассе. Успешное
освоение каждой операции должно сопровождаться поддерживающей
обратной связью. После того как сотрудник освоит азы, его зона
ближайшего развития расширится – и он сможет приступить к
освоению более сложных и комплексных операций.
Подход «бросить в воду – авось выплывет» правильнее будет
назвать испытанием, а не развитием, поскольку сильный стресс
приводит к мобилизации уже имеющихся знаний и навыков, а не к
появлению и закреплению нового поведения. Испытания могут быть
полезны для определения границ зоны ближайшего развития.
Противоположная ошибка возникает, когда мы не даем человеку
шанс проявить себя в решении новой задачи, хотя у него уже
сформированы необходимые для этого навыки. Он застревает на
«тренировочной площадке», хотя уже мог бы «ехать по трассе». О
правильном балансе вызова и поддержки в развитии мы поговорим
дополнительно.

«Развивать» ценности и потенциал через обучение

Честность – одна из распространенных ценностей,


провозглашаемых организациями. Можно ли «обучить честности»? Для
начала ответим на вопрос, является ли она новым для человека
поведением. Как правило, ответ – «нет»: любой из нас способен
говорить правду, хотя мы не всегда это делаем. Развитие честности
можно свести к подбору людей, чьи установки и поведение не
противоречат этой ценности (не нанимать патологических лжецов), и к
созданию в организации такой среды, когда честным быть безопасно, а
обманывать – рискованно и глупо.
С другими ценностями – та же история. Отклонение поведения «по
ценностям» – тема для информирования, корректирующей обратной
связи, встреч по исправлению или увольнению и для создания
поддерживающей рабочей среды, но не для формального обучения.
Другую ошибку совершают руководители, старающиеся при
помощи обучения «развить потенциал» сотрудников. Вспомним, что
потенциал – это прогноз будущей эффективности человека в новой
деятельности, например при повышении или ротации. Потенциал
состоит из способности самостоятельно решать проблемы и задачи
определенного масштаба и желания увеличивать текущий масштаб
своих задач.
Согласно исследованиям Эллиотта Джекса{29}, способность к
решению задач определенного масштаба «вызревает» по мере
накопления жизненного опыта. Этот процесс сопровождается
расширением горизонта мышления человека: формируется способность
учитывать более долгосрочную перспективу и принимать во внимание
более широкий набор факторов и взаимосвязей между ними. Это
вызревание происходит в индивидуальном темпе, и его сложно
ускорить обучением или наставничеством. Развитие потенциала можно
поддержать, давая человеку возможность работать на максимуме своих
текущих способностей, в зоне ближайшего развития. В результате одни
сотрудники постепенно «созреют» для решения масштабных задач, а
другие – нет.
3. Принципы развития сотрудников
Помогайте развивать один аспект поведения в один момент
времени
Рекомендация «развивать аспект поведения» может быть
непонятной. Традиционно считается, что люди развивают навыки
(тренируются) или приобретают новые знания. Однако если мы
продолжаем действовать в точности как раньше, это означает, что
развития не произошло. Тренировка или познание нового – это
подготовка, а не само развитие.
Мы часто недооцениваем количество времени и усилий,
необходимых для изменения поведения. Попытка действовать по-
новому одновременно во многих направлениях приводит к тому, что
человек не преуспевает ни в одном из них. Поэтому лучше, если
приоритетов развития на конкретный период у сотрудника немного –
один, максимум два.

Помогайте выбрать приоритеты развития, важные для


результатов работы

К примеру, сотрудник хочет выучить английский язык. Однако


если организация работает только с российскими клиентами и не
планирует выходить на международные рынки, то это знание ему не
пригодится в текущей работе и в обозримом будущем. Он вполне
может учить язык факультативно (в нерабочее время и за свои деньги),
а помощь руководителя и ресурсы организации лучше направить на
поддержку развития в той области, где улучшение приведет к
значимому прогрессу в работе.
В этой связи есть еще один важный вопрос: развиваться для
текущей или для будущей (следующей) работы? Я не являюсь горячим
сторонником «развития далеко на вырост» – слишком часто я
наблюдаю ситуацию, когда у сотрудников, прошедших очередную
дорогостоящую программу «перспективного развития», нет
возможности применить то, чему они научились, в своей работе.
Полученные знания быстро выветриваются из головы или устаревают.
Прагматичный подход – развиваться (и развивать) для улучшения
результатов текущей работы или для работы, которую сотрудник точно
будет делать. Это и есть основной критерий выбора приоритетов
развития.

Найдите баланс вызова и поддержки

Я спрашивал многих руководителей о том, что делал для них


лучший наставник. Примерно 80 % ответов можно отнести к двум
категориям: «наставник бросал мне вызов» и «наставник меня
поддерживал».
Один из частых способов бросить вызов – делегировать трудную
задачу или проект «на вырост» или поставить под сомнение
ограничение, в которое сотрудник привык верить. Например:

СОТРУДНИК. Я думаю, что смогу сократить время на


этот этап максимум на два дня. Быстрее не получится.
НАСТАВНИК. Ты говоришь так, будто два дня – предел
возможностей. А что, если ты поставишь цель ускориться в
два раза? Что в этом случае ты сделаешь принципиально
иначе?
СОТРУДНИК. Но это ведь невозможно! Я не знаю,
как…
НАСТАВНИК. Подумай еще. Как это сделать? Я уверен,
что это возможно.
СОТРУДНИК. А что, если…

Не менее действенный путь – показать работу коллеги,


обладающего выдающимся мастерством в той области, которую
осваивает сотрудник.
Конечно, вызов предполагает определенное давление и стресс. Но
если человеку все время комфортно, то он, скорее всего, находится в
зоне компетентности, а не ближайшего развития – а значит, не
развивается.
Поддержка – второй инструмент хороших наставников. В самом
распространенном варианте это поддерживающая обратная связь по
поводу конкретных успехов в освоении нового дела. Кроме того,
большинству из нас необходима вера в то, что мы справимся с новой
задачей, – эта вера помогает нам не отступать перед трудностями и
неудачами, сопровождающими процесс развития. Наставник может
использовать ободряющие слова вроде: «Я вижу, ты сомневаешься,
сможешь ли это сделать. Но я в тебя верю. Думаю, у тебя все
получится». Или: «Ты совершил ошибку потому, что учишься.
Извлекай уроки и продолжай. Я уверен, что ты все сможешь
освоить».
Для развития нам необходим баланс вызова и поддержки,
побуждающий нас выходить из зоны комфорта и браться за новые
задачи, сохраняя при этом уверенность в своих силах. Этот баланс
индивидуален: одним людям нужно больше вызова, другим – больше
поддержки. Оптимальное соотношение находится опытным путем.

Задавайте больше вопросов и давайте меньше советов

Есть два основных стиля работы с запросами на развитие:


менторинг и коучинг. Ментор является экспертом в теме – он дает
инструкции и советы, отвечает на вопросы сотрудника. Коуч задает
сотруднику вопросы, помогающие найти нужные ответы
самостоятельно.
Прежде чем давать совет, полезно уяснить:
● Правильно ли вы понимаете запрос и ситуацию? Вначале стоит
задать вопросы и внимательно выслушать сотрудника и лишь потом
давать совет.
● Спрашивает ли сотрудник совета, нуждается ли в нем в данный
момент? Совет, данный без запроса, часто встречает сопротивление,
хотя сотрудник может этого и не показать.
● Действительно ли у вас есть хороший совет? Иногда
руководитель чувствует себя обязанным давать готовые решения. Это
ложное ощущение обязанности может привести к поспешности.
В одной из книг Джеффри Лайкера о компании Toyota приведена
японская поговорка: «Чем чаще вы берете чужую скрипку в руки, тем
хуже вы как учитель»{30}. В Toyota избегают давать советы и готовые
рецепты, если у сотрудника есть возможность найти их самому. В
отличие от советов вопросы побуждают сотрудника к размышлению и
поиску. Разумеется, вначале сотрудники проходят обучение основам
конкретной работы и им дают готовые рецепты. Но по мере
приобретения опыта стиль отношений меняется (табл. 7.2).

Для меня самого и для большинства знакомых руководителей роль


ментора является более привычной. Вопросы же могут вызывать
определенный дискомфорт, особенно когда руководитель сам не знает
«правильного» ответа. Последнее часто бывает в сложных ситуациях, с
которыми приходят опытные сотрудники, – и это абсолютно
нормально: руководитель не может и не должен знать все ответы.
Главное – помочь сотруднику их найти.
Сами сотрудники тоже испытывают стресс, сталкиваясь с
необходимостью искать ответы на трудные вопросы. Это развивающий
дискомфорт и тот самый вызов, о котором мы говорили выше.
Ценность вопросов состоит в том, что они активизируют мышление и
волю сотрудника. Ответ, который ты нашел сам, вызывает больше
желания действовать, применять его на практике, чем чужой рецепт.
Поэтому многим руководителям полезно освоить навык задавания
вопросов. Заинтересованным читателям я рекомендую изучить модель
коучинговых вопросов РОСТ (GROW) Джона Уитмора{31}.
4. Алгоритмы встреч по развитию
Мы рассмотрим алгоритмы действий руководителя в двух
ситуациях: первая – когда сотруднику нужно помочь освоить
конкретный метод работы и руководитель выступает в роли
наставника; вторая – периодические диалоги, обсуждение развития
сотрудника за период.
Наставничество может происходить как по запросу сотрудника,
так и по инициативе руководителя. В последнем случае, чтобы
сформировать мотивацию к развитию, полезно начать с обратной связи
о том, как сотрудник сейчас выполняет соответствующую работу.

АЛГОРИТМ НАСТАВНИЧЕСТВА

1. Запрос: структурируйте запрос сотрудника (если это его


инициатива) или дайте обратную связь (если это ваша инициатива).
2. Теория: объясните или продемонстрируйте принципы и
алгоритм правильных действий.
3. Практика: сотрудник применяет полученное знание и получает
результат.
4. Обратная связь: помогите сотруднику закрепить успех и
скорректировать ошибки.
5. Тренировка: повторите п. 3–4 для закрепления навыка.

Например:

НОВЫЙ СОТРУДНИК (обращается к руководителю). Я


готовлю презентацию на основе аналитической таблицы. У
меня не получается сделать понятную диаграмму. Можешь
помочь?
РУКОВОДИТЕЛЬ (структурирует запрос). Покажи,
что получилось (смотрит на слайд). Какую мысль ты
хочешь проиллюстрировать диаграммой?
СОТРУДНИК. Я хочу показать долю продаж по
ассортиментным группам.
РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Для этого
лучше подойдет не линейный график, а «пирог» – круговая
диаграмма. Давай я тебе расскажу, какие диаграммы для
каких целей лучше использовать.
СОТРУДНИК. Да, давай.
РУКОВОДИТЕЛЬ (объясняет теорию). Выбор
диаграммы зависит от того, какую мысль ты хочешь донести
с помощью слайда. Если нужно проиллюстрировать долю,
вклад в целое – используй «пирог». Если нужно показать
изменение показателя во времени, лучше использовать
линейный график или гистограмму – вертикальные
столбики. А если нужно показать рейтинг, лучше подойдет
линейчатая диаграмма – горизонтальные полоски.
СОТРУДНИК. Да, теперь ясно.
РУКОВОДИТЕЛЬ (предлагает попрактиковаться).
Давай немного потренируемся. Возьми ручку и лист бумаги.
Вот тебе идея, которую нужно проиллюстрировать
диаграммой: «Продажи подразделения росли в течение
первого полугодия и снижались во втором полугодии».
Нарисуй диаграмму.
СОТРУДНИК (рисует, показывает результат). Вот.
Хотя я не уверен, что именно тут лучше использовать –
график или гистограмму…
РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). А сам как
думаешь? Какие у тебя есть аргументы за график или за
гистограмму?
СОТРУДНИК. Наверное, если данные непрерывны,
лучше график. А когда отсечка по месяцам или кварталам,
тогда нужна гистограмма…
РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Да, отлично!
Ты верно понял принцип. (Предлагает потренироваться.)
Давай еще немного попрактикуемся. Вот другая задача: есть
пять подразделений и результаты их продаж за период,
нужно показать рейтинг результатов. Нарисуй диаграмму,
которая решает эту задачу…
Сотрудник продолжает практиковаться, пока не начинает
действовать устойчиво правильно.
В случае инициативы со стороны руководителя начало диалога
будет отличаться.

РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Ты мне


прислал презентацию. Хочу с тобой обсудить диаграмму на
третьем слайде. Какую мысль ты хочешь проиллюстрировать
этой диаграммой? (Пауза.)
СОТРУДНИК. Я хочу показать долю продаж по
ассортиментным группам.
РУКОВОДИТЕЛЬ (дает обратную связь). Эта мысль не
вполне понятна из слайда. Важно выбирать диаграммы,
оптимальные для иллюстрации конкретной мысли. Тогда
твоя презентация будет ясной и убедительной.
СОТРУДНИК. А какую диаграмму здесь лучше
использовать?..

Дальнейший процесс наставничества аналогичен предыдущему


примеру.

АЛГОРИТМ ДИАЛОГА О РАЗВИТИИ

Диалог о развитии может совмещаться по времени с регулярной


оценкой или с ситуациями делегирования, хотя такое совмещение не
обязательно. Цель диалога о развитии – согласовать приоритеты и
подходы к развитию сотрудника на будущий период.

До встречи
1. Обдумайте, что сотрудник делает успешно и что ему полезно
изменить в работе (начать делать по-новому или перестать делать),
чтобы достигать лучшего результата.
2. Обдумайте, какие цели стоят перед сотрудником. Какие из них
являются новыми или могут вызывать сложности (их достижение
потребует развития)? Что сотруднику полезно развивать, чтобы он
достиг этих целей?
В ходе встречи
3. Обозначьте повестку и спросите сотрудника о том, как он видит
приоритеты своего развития:
– Как ты видишь приоритеты своего развития на этот год?
– Что тебе нужно делать по-новому, чему нужно научиться,
чтобы достичь целей, которые мы обсудили?
4. Выскажите свое мнение о приоритетах развития сотрудника в
предстоящем периоде. Например:
– Я согласен, что тебе важно научиться лучше планировать.
– Тебе полезно научиться подбирать сотрудников в команду. Твой
участок расширяется, и от качества подбора зависит результат
твоего подразделения.
– Думаю, что финансовые знания для тебя сейчас не главный
приоритет. Твоя работа не предполагает управления бюджетом или
необходимости читать отчеты. Прочитав книги или пройдя
тренинги на эту тему, ты не сможешь применить полученные знания
и все забудешь.
5. Договоритесь о немногих (одном-двух) главных приоритетах
развития сотрудника на будущий период. Выбирайте приоритеты,
максимально полезные для улучшения результатов работы.
6. Обсудите, как сотрудник собирается развиваться.
● Действия на рабочем месте:
– Что ты будешь делать по-новому, чтобы точнее подбирать
сотрудников?
● Развивающее задание / проект / стажировка:
– А что, если тебе неделю поработать в нашем отделе подбора –
пройти там стажировку?
● Самообучение:
– Какие знания тебе нужны для этого? Где ты мог бы
почерпнуть их сам? Например, что ты можешь прочитать?
● Обучение на опыте других:
– С кем тебе полезно проконсультироваться, узнать про их
опыт?
● Поиск обратной связи:
– У кого ты можешь получить обратную связь по этой теме?
● Обучающие программы:
– Какое обучение может в этом помочь?
7. Спросите, какая помощь в развитии нужна сотруднику с вашей
стороны. Договоритесь о наставничестве, если это нужно.

После встречи
8. Периодически интересуйтесь тем, как у сотрудника получается
осваивать новое.
9. Оказывайте сотруднику помощь, о которой вы договорились.

Фрагмент диалога о развитии (начиная с п. 3):

РУКОВОДИТЕЛЬ. У тебя появились два крупных


клиента, и мы обсудили цели по отношению к ним. Что тебе
нужно делать по-новому, чему нужно научиться, чтобы
достичь этих целей?
СОТРУДНИК. У меня пока нет опыта самостоятельного
ведения крупных клиентов. Я плохо понимаю
организационную политику, все эти отношения с
влиятельными топами… Наверное, мне нужно научиться с
ними разговаривать как с заказчиками. А ты что
посоветуешь?
РУКОВОДИТЕЛЬ (о приоритетах развития). Я
согласен с идеей про работу с топами, давай ее обсудим. Есть
еще одна тема: ты сейчас продаешь только те наши услуги,
которые хорошо знаешь, и мало продаешь остальные.
Думаю, что тебе будет полезно чаще предлагать клиентам
весь наш ассортимент.
СОТРУДНИК. Да, я в основном продаю то, что сам
делал, где я эксперт. А как можно продавать то, что глубоко
не понимаешь?
РУКОВОДИТЕЛЬ (обсуждает подходы к развитию).
Есть два подхода. Во-первых, можно брать на встречи с
клиентом наших экспертов по этим услугам. Пусть они
рассказывают про услугу и отвечают на сложные вопросы, а
ты будешь у них учиться. Во-вторых, можно развиваться
самому. Для этого полезно изучить примеры сделанных
проектов по новым для тебя услугам: прочитать отчеты,
поговорить с руководителями проектов, в идеале – принять
участие хотя бы в одном проекте по каждому из новых
направлений. Это на перспективу год-полтора. Что думаешь?
СОТРУДНИК. Хорошая идея. Так и сделаю.
РУКОВОДИТЕЛЬ (возвращается к другому
приоритету). Давай вернемся к теме работы с топами. Как
ты собираешься этому научиться?
СОТРУДНИК. Тут мне полезно наставничество от тебя
и других опытных коллег. Я бы хотел сходить на несколько
встреч с топами вместе с тобой.
РУКОВОДИТЕЛЬ. Хорошо, я тебя позову на встречи с
моими клиентами. Давай договоримся о периодичности
встреч по наставничеству. Например, первые полгода
встречаемся раз в месяц, хорошо? С тебя график встреч и для
каждой встречи – конкретный кейс или тема, которую ты
хочешь обсудить. Конечно, если тебе нужно посоветоваться
оперативно, просто звони или заходи.
СОТРУДНИК. Договорились!

В некоторых организациях сотрудники после такого диалога


создают ИПР – индивидуальные планы развития, включающие в себя
описание приоритетов и конкретных действий по развитию. Как и в
случае с формами регулярной оценки, чем короче и структурно проще
будет план, тем лучше. Основной акцент следует делать не на форме
плана, а на диалоге в процессе его создания.
5. Как развиваться в роли сотрудника

Развитие – это ваша работа


В этот принцип заложены сразу два дополняющих друг друга
смысла.
Во-первых, развитие неотделимо от работы, от того, что мы
делаем. Если вы прошли обучение новому методу, но продолжаете
действовать по-старому, развития не произошло.
Во-вторых, за свое развитие отвечаете вы сами, а не ваш
руководитель. Подход «меня не развивают» или «меня должны
развивать» нельзя назвать эффективным. Чтобы достичь устойчивых
изменений в поведении, прежде всего нужно ваше собственное
желание, ваша воля. Руководители и наставники могут и должны
помогать в развитии – но развивается или не развивается каждый из
нас сам. Развитие – это выбор и вера в то, что вы способны освоить
новое.

Развивайте то, что важно для вас, и не переживайте по поводу


своего несовершенства

«Идеальный сотрудник» развит равномерно: он прекрасно умеет


взаимодействовать с людьми, принимает исключительно правильные
решения, стрессоустойчив, энергичен, соответствует требованиям
«цифровой эпохи», профессионален во всех смыслах этого слова и
является полностью гармоничной личностью. Плохая новость: таких
людей не существует – у каждого из нас есть сильные и слабые
стороны.
Самые успешные люди в любой области развиты неравномерно.
Они достигают выдающихся результатов благодаря одному или
нескольким качествам и способностям, доведенным до совершенства.
Пробелы и слабые стороны им не мешают или мешают не так уж
существенно.
Из этой закономерности вытекают несколько выводов. Во-первых,
развивать можно не только слабые, но и сильные стороны. Во-вторых,
для правильной расстановки приоритетов важно понимать, какие ваши
знания, навыки, привычки, личные качества (или их отсутствие) в
наибольшей степени помогают или, наоборот, мешают достигать
результата в важном для вас деле. Чтобы это понять и расставить
приоритеты, нужно внимательно относиться к обратной связи других и
самому обдумывать этот вопрос, проводить самооценку.

Ставьте конкретные цели развития и поощряйте себя

Многие из нас прекрасно осведомлены о пользе здорового образа


жизни, однако идея регулярно заниматься спортом или пересмотреть
привычки питания оказывается труднореализуемой. Немного проще
все это делать тем из нас, кому уже «некуда деваться», когда
неправильное питание или лишний вес вызывают сильные страдания.
В этом случае мотивация очевидна: «Не изменишь поведение – будет
больно».
К сожалению, такой подход к развитию имеет большие издержки.
Разумнее не доводить ситуацию до кризиса, а постоянно поддерживать
хорошую форму. Другой характерный пример, многим известный на
личном опыте, связан с изучением иностранного языка. Заставить себя
им заниматься не получается, пока не «припрет».
Проблема в том, что ресурс нашей воли ограничен. Однако
помимо самопринуждения можно использовать и самопоощрение –
например, хвалить себя за достижение конкретных целей в развитии
(если смогу подтянуться на турнике пять раз, скажу себе «молодец!»).
Подкрепления могут быть и другими, и тут важна ваша
изобретательность и понимание себя. Для одних подкреплением может
служить внеочередной шопинг, для других – возможность целый день
читать любимую книгу. Подкрепление – это нечто небольшое, но
ценное и приятное, что вы даете себе только в том случае, если
достигнете цели.

Понемногу каждый день


Если продолжить примеры со спортзалом или изучением языка, то
можно сказать, что есть два подхода к развитию. Первый разумно
назвать спринтерским, второй – стайерским. В первом случае мы
тренируемся раз в неделю по четыре часа и раз в год сидим на жесткой
диете или идем на интенсивный языковой курс, где стараемся
преодолеть языковой барьер за несколько дней. Мы сильно
напрягаемся, получаем прогресс, гордимся достигнутым, однако
поддерживать набранную форму чаще всего не получается. «Спринт»
может дать толчок в развитии, но без регулярной практики результат
исчезает – и нам снова приходится прибегать к самомобилизации.
Во втором случае мы каждое утро делаем зарядку и исключаем из
рациона быстрые углеводы или читаем тексты на иностранном языке
по две страницы в день и ежедневно заучиваем по нескольку слов.
Поначалу это непросто, но постепенно нам становится легче. Мы
чувствуем эффект – и новое поведение становится частью нашего
обычного распорядка, превращается в привычное.
Кстати, именно так я рекомендую внедрять в работу все
принципы, описанные в этой книге: выбрать немногие самые важные и
регулярно их практиковать, а затем, когда они войдут в привычку,
выбирать и практиковать новые.
Глава 8
Внедрение практик регулярного
менеджмента в организации
То, как мы внедряем, и есть то, что мы
внедряем.

Неизвестный автор
1. Принципы внедрения ПРМ
Эта глава адресована первым лицам, думающим о внедрении
практик регулярного менеджмента в своей организации. В
определенном смысле создание, внедрение и совершенствование
ПРМ – это тоже практика регулярного менеджмента. Поэтому мы
рассмотрим этот процесс в уже привычном для нас формате
принципов и алгоритма действий.

Лидерами внедрения ПРМ должны быть руководители высшего


звена, а не HR-менеджер и не консультанты

Если у руководителей организации нет желания совершенствовать


процесс управления, вникать в содержание практик и применять их в
своей каждодневной работе, внедрение лучше не начинать. Как бы ни
были инициативны и профессиональны консультанты или HR-
менеджеры, вовлеченные в проект, толку не будет: практики не
приживутся.
В процессе внедрения у топ-менеджеров есть четыре основные
роли, которые и составляют суть лидерства:
1. Спонсор – участвует в создании практик в роли заказчика,
участника разработки и согласующей стороны.
2. Пример для подражания – осваивает и использует практики в
своей работе с подчиненными (внедряем практики сначала для себя).
3. Транслятор – говорит о целях внедрения и о важности
практик, побуждает подчиненных (руководителей) использовать
практики в работе.
4. Наставник – помогает подчиненным осваивать практики,
периодически интересуется, как у них это получается, дает обратную
связь, побуждает к обмену опытом применения и помогает справиться
со сложными случаями.

Представьте себе, что в организации внедряется практика


совещаний, один из принципов которой – «начинать и заканчивать
совещания вовремя». А генеральный директор постоянно опаздывает,
не говорит ничего о том, насколько важны правильные совещания,
отмахивается от вопросов подчиненных относительно смысла
применения этой практики. Он рассчитывает, что «всем этим»
займутся консультанты или HR-служба. Разумеется, внедрение
буксует. Кстати, это реальный пример.

Внедряйте практики, устраняющие главные барьеры к


достижению результатов

Выбор практик, необходимых организации, – непростой процесс.


Например, одной из целей производственной системы может быть
повышение качества продукции. В какой-то компании этому может
мешать отсутствие или нерегулярность обратной связи, а также
нехватка хороших инструментов контроля, таких как стенды
визуального управления, линейные обходы или систематические
обсуждения эффективности. Другая организация может испытывать
серьезные проблемы с привлечением, развитием и удержанием
талантливых людей, и для нее самым приоритетным будет улучшение
процесса подбора, оценки и принятия кадровых решений.
Обобщим список этих барьеров, понимая, что он не
исчерпывающий (табл. 8.1).
Создавайте управленческий консенсус, а не просто текст и
картинки

Практики – это не какие-то действия, отдельные от основной


работы руководителей или дополнительные к ней, – они рассказывают,
как должна делаться стандартная управленческая работа,
значительную часть которой руководители уже делают. Практики – это
и есть работа. Прежде чем согласиться изменить привычные подходы,
люди должны убедиться, что это полезное и правильное изменение.
Поэтому в процесс выбора и описания практик необходимо вовлечь
руководителей (и лучше, если не только топ-менеджеров). Вместе с
ними нужно найти ответы на вопросы:
● Хотим ли мы использовать регулярный менеджмент? Нас
устраивает ручное управление или бюрократия? Или, может быть, нам
пора в «бирюзу»? (Кстати, в «бирюзе» немало своих практик
управления и самоуправления{32}.)
● Нужна ли нам эта конкретная практика? Какую проблему мы
хотим решить с ее помощью? Какой цели мы хотим достичь с ее
помощью?
● Как мы сегодня делаем то, что описано в названии практики?
Насколько мы этим довольны? Какой результат получаем? Насколько
этот результат стабилен у разных руководителей? Нужно ли что-то
улучшать?
● Какой алгоритм выполнения практики будет правильным для
нас?
● Какие принципы для нас важнее всего?
● Как описать практики коротко и ясно, чтобы руководителям
была понятна суть и они могли применять практики в своей работе?
● Как эта практика реализуется в других организациях, которые
являются для нас бенчмарком (примером для сравнения)? Чему мы
можем у них научиться?

Поиск консенсуса менеджмента в ответах на эти и подобные


вопросы – ключевой элемент не только в процессе создания практик,
но и в процессе их внедрения, потому что практики регулярного
менеджмента – это не просто текст и картинки, а прежде всего
договоренность руководителей конкретной организации о том, что
входит в управленческие обязанности (стандартную работу) каждого
руководителя.

Описывайте практики кратко, наглядно и удобно

Мой опыт помощи клиентам говорит о том, что важно не только


правильно выбрать внедряемые практики и описать их содержание,
вовлекая в этот процесс руководителей, – не менее важна форма этого
описания. Содержание практик должно быть представлено так, чтобы
руководителям было легко его понять и удобно использовать. В этой
связи я не рекомендую описывать практики в форме традиционных
регламентов: они трудно воспринимаются и к тому же имеют сильный
привкус бюрократии с ее принуждающими стандартами.
В компаниях, написавших предисловие к этой книге,
управленческие практики представлены в виде хорошо оформленной
короткой презентации, удобной небольшой (формата A5) наглядной
брошюры, буклета формата А4, настольного перекидного календаря,
мобильного приложения. Помимо этого, активно применяются
короткие рисованные видеоролики, напоминающие основное
содержание практик. Каждая компания выбирала форматы под свою
специфику – но все они уделили этому самое серьезное внимание.

Интегрируйте практики в систему управления

Практики – это все-таки стандарты, хотя и помогающие, а не


принуждающие. Их использование – обязанность руководителей. Это
означает, что практики регулярного менеджмента необходимо
«прошить» в системе управления и увязать с инструментами
управления, принятыми в организации (табл. 8.2). Например, оценка
эффективности и потенциала или кадровые комитеты становятся
обязательными элементами HR-цикла и связанной с этим
автоматизации в HR.
Я вовсе не рекомендую организациям (особенно небольшим)
срочно внедрять все элементы и инструменты управления,
перечисленные в правой колонке табл. 8.2. Важно выбирать
действительно нужные вам элементы – их не должно быть много. Но
самое главное – добиться того, чтобы уже используемые в организации
инструменты управления не противоречили внедряемым практикам
регулярного менеджмента, а поддерживали их, были с ними
интегрированы.

Сделайте практики частью адаптационного обучения для новых


руководителей
Идеальное время для освоения практик – период адаптации
сотрудника к своей первой управленческой должности в организации.
У нового руководителя еще нет привычек и стереотипов, которые
нужно будет пересматривать, и есть хорошие шансы сразу научиться
руководить правильно. Поэтому адаптационное обучение
руководителей полезно выстраивать на основе принятых практик
регулярного менеджмента. Разумеется, это не значит, что опытным
руководителям осваивать и применять практики нет нужды.

Сделайте обучение каждой практике коротким (2–4 часа),


интересным и содержательным

Практики регулярного менеджмента можно освоить сравнительно


быстро. По моему опыту, на обучение отдельной практике полезно
отводить от двух до четырех часов. Форма обучения не столь
принципиальна – это может быть хороший дистанционный курс,
тренинг, обучающая конференция или комбинация различных методов.
Важно, чтобы все руководители в организации прошли такое обучение.
При этом следует помнить, что короткое обучение – необходимое, но
не достаточное условие успешного внедрения практик.

Внедряйте практики постепенно, а не все сразу

Полезно описать все внедряемые практики и сначала опробовать


их в пилотном режиме (в разных подразделениях, где есть
заинтересованные руководители). Такой подход помогает улучшить их
содержание, найти «чемпионов» и спланировать процесс внедрения во
всей организации.
Однако попытка сразу, «за один присест» внедрить от 6 до 12
управленческих практик в каждодневную работу руководителей по
всей организации непременно закончится провалом. Так всегда
происходит, если людям предлагают слишком много изменений в
привычном укладе работы за очень короткое время. Дело не в
пресловутом сопротивлении и не в том, что практики очень сложны
(это как раз не так), а в том, что нарушается один из главных
принципов развития людей: «Помогайте развивать один новый аспект
поведения в один момент времени».
Период интенсивного освоения одной практики должен занимать
не менее одного, а лучше – двух месяцев. Именно столько времени
нужно, чтобы люди прошли короткое обучение, не менее десяти раз (а
лучше – больше) применили изученное в своей работе, получили
результат и обратную связь, обсудили опыт применения практики с
наставником.
Такой подход отличается от «бюрократического внедрения», где
использование практик очень подробно регламентируется, а само
внедрение сводится к формальному обучению и отчетности о
выполнении учебного плана. Не напоминает это и «внедрение в стиле
ручного управления», когда на короткий период организация
мобилизуется и все руководители начинают «судорожно» использовать
все практики, иначе грозное начальство очень расстроится и может
наказать. Разумеется, потом начальство переключится на новый
приоритет – и о практиках все просто забудут.
Когда одна практика освоена и начала входить в привычку, можно
переходить к освоению следующей (продолжая применять
предыдущую). Для некоторых организаций может оказаться полезной
идея в период интенсивного освоения проводить «месячники» («месяц
обратной связи», «месяц хороших совещаний» и т. п. – по названию
соответствующей практики).

Проводите мониторинг приживаемости практик

Мониторинг – не такое сложное дело, как может показаться.


Сотрудники видят, как их руководители применяют (или не
применяют) практики регулярного менеджмента в повседневной
работе, и способны дать обратную связь об этом. Мониторинг – это
опрос руководителей и сотрудников, который строится вокруг трех
типов вопросов.
1. Вопросы о частоте применения конкретной практики –
например:
Как часто вы получаете обратную связь от своего руководителя?
А. Практически каждый день.
Б. Раз в неделю.
В. Раз в две недели.
Г. Раз в месяц.
Д. Раз в квартал.
Е. Раз в полгода или еще реже.
Ж. Я не получаю обратной связи от своего руководителя.
2. Вопросы о пользе конкретной практики – например:
Насколько полезна для вашей работы обратная связь, которую вы
получаете от своего руководителя?
А. Очень полезна.
Б. Скорее полезна.
В. Скорее бесполезна.
Г. Совершенно бесполезна.
3. Вопросы о соблюдении принципов применения конкретной
практики – например:
Оцените по 10-балльной шкале, в какой мере ваш руководитель
соблюдает следующие принципы, когда дает вам обратную связь:

Важно относиться к подобному мониторингу как к развивающей


обратной связи, помогающей руководителям совершенствовать свою
управленческую работу. Привязывать результаты опроса к премиям и
тем более к санкциям не следует: это приведет лишь к тому, что
сотрудники будут бояться говорить правду или не захотят подводить
начальника. Результаты мониторинга – отличная тема для разговора
руководителя с его вышестоящим руководителем в режиме
наставничества или диалога по развитию.
В период интенсивного освоения практик подобный опрос
полезно проводить примерно раз в квартал (по внедряемым
практикам). Когда интенсивный период закончен, достаточно делать
это раз в год сразу по всем практикам. Можно объединить этот
мониторинг с другими регулярными опросами – обратной связью «360
градусов», опросом вовлеченности и др.
2. Алгоритм внедрения ПРМ в организации
1. Рассмотрите идею, примите решение о внедрении, назначьте
руководителя проекта[12].
2. Определите набор практик, необходимых организации.
● Проведите экспресс-исследование, показывающее, какие
практики (в том числе неформализованные) уже используются, а каких
не хватает в производственной системе / системе управления
операционной деятельностью для достижения нужных результатов.
● Организуйте сессию проектной команды по выбору практик.
3. Опишите новые и/или адаптируйте стандартные практики из
этой книги и представьте их в виде краткого буклета, мобильного
приложения и т. п.
4. Примените практики в пилотном режиме для своих
сотрудников.
● По итогам пилотного применения скорректируйте содержание
практик (иногда и сам набор практик).
● По каждой практике определите «чемпиона» из числа топ-
менеджеров.
5. Разработайте программу внедрения ПРМ в остальной
организации:
● план коммуникации и вовлечения руководителей следующих
уровней;
● план обучения и наставничества;
● план мониторинга приживаемости практик.
6. Обучите топ-менеджеров наставничеству по внедрению
практик.
7. Реализуйте планы коммуникации, обучения и наставничества.
8. Применяйте практики в каждодневной работе и проводите
мониторинг их приживаемости.
9. Совершенствуйте практики (подход «сю-ха-ри»).

Этот алгоритм (до п. 7 включительно) может быть реализован в


крупной организации за один-два года. Процессы применения,
мониторинга и совершенствования (п. 8–9) не имеют срока
завершения – они происходят регулярно.
Сделайте регулярный менеджмент живым

Помните принцип «сю-ха-ри», о котором мы уже говорили?


Практики регулярного менеджмента, как и другие стандарты, нельзя
сформулировать один раз и навсегда. Если ваша организация
развивается (а я надеюсь, что это так), у нее возникает потребность в
новых практиках и в обновлении или в отмене уже существующих.
Улучшение – это часть непрерывного процесса использования
практик, приобретения опыта и извлечения уроков.
Улучшение управленческих практик не следует путать с
сопротивлением новому: «Не я это писал, исправьте, чтобы это было
больше похоже на то, как я привык управлять» или «Я и так все это
уже делаю, отстаньте от меня». Чтобы перейти к осознанному
совершенствованию, необходимо прежде пройти этап интенсивного
освоения, а затем – этап практического применения и накопления
опыта. Осваивайте, применяйте и улучшайте.
Приложение
«Вредные советы» на тему регулярного
менеджмента
Книга, которую вы прочли, рассказывает о важных вещах
серьезным языком. Можно сказать, что она назидательная – я
предлагаю конкретные принципы и алгоритмы, которые обозначаю как
«правильные», не рассматривая вопрос с различных сторон, не
взвешивая все «за» и «против». Возможно, с некоторыми моими
утверждениями о регулярном менеджменте вы не согласны. И это
хорошо – сформулируйте свои собственные!
В последней части книги я ухожу от серьезности и приглашаю вас
посмеяться. В этом мне очень помогли мои коллеги из «ЭКОПСИ»,
чьи стихи о «нерегулярном» менеджменте я включил в это
приложение. Выбранный жанр похож на комиксы о Дилберте, а еще
больше – на «вредные советы» Григория Остера.
1. Управленческое планирование
Если ты большой начальник,
То примерно раз в полгода
Должен всем устроить шухер –
Гром и молнии метать!
Пусть компания задышит,
Оживет и напряжется –
В экстремальной ситуации
Проще подвиг совершать!

Анастасия Архипова

Если знаешь, что накажут


Непременно и жестоко
И не будут разбираться,
Прав ты или виноват,
Напиши скорей регламент
Или длинный план работы,
Чтоб бумажною бронею
Был прикрыт твой нежный зад!

Григорий Финкельштейн
2. Делегирование и контроль
Если ты руководитель,
Никогда не делегируй.
Перехватывай процессы,
Замыкай их на себе.
Ведь работе подчиненных
Далеко до совершенства,
Все придется переделать –
А кому, как не тебе?

Зарина Кудашова

Делегируя работу,
Напускай туману больше –
Пусть сотрудник сам решает
И пытается понять.
Что-то говорить о сроках
или нужном результате –
Это значит недоверье
К человеку проявлять!

Мария Максимова

Вы большой руководитель
С подчиненным в услуженье.
Вы ему легко дадите
Супердело в исполненье.
Контролировать по ходу
Исполнение задачи –
Все равно что дуть на воду.
Вы поступите иначе.
Принесенным результатом
Вы остались недовольны?
Критикуйте каждый атом,
А сотрудника уволим.

Анна Гельнер
3. Обратная связь
Накосячил твой сотрудник?
Созови всех подчиненных
И в присутствии отдела
Отругай, как пацана.
В выраженьях не стесняйся –
Ведь иначе непонятно,
Что ты строгий, справедливый,
Дальновидный командир!

Наталья Ильина

Только слабый и безвольный


Хвалит тех, кто подчиненный.
Так они на шею сядут
И лениться вдруг начнут.
Если сделал все как надо –
Было легкое заданье,
Ты ж зарплату получаешь,
Чтоб работать на износ!

Анна Тимофеева
4. Проведение совещаний
Если вам заняться нечем,
Скучно стало вдруг работать
Или вы давно с коллегой
Собирались поболтать,
Соберите совещанье –
Тему выберете позже.
Пусть приходят все, кто хочет:
Хором легче обсуждать!

Анна Тимофеева
5. Кадровые решения
Трать на встречу с кандидатом
Время очень экономно –
Ведь о нем уже понятно
Стало все из резюме.
Принимай решенье быстро:
Если парень симпатичный,
То работник он хороший –
Это видно по лицу.

Наталья Ильина

Чтобы быстренько измерить,


Есть ли толк от кандидата,
Вам не надо ни вопросов,
Ни задачек задавать.
Вы, как только он, сердечный,
Очутился в кабинете,
Доставайте из кармана
Блескомерятель-в-глазах.
Не блестит? Так отправляйте –
Пусть натрет хотя бы чем-то,
Ведь негоже, в самом деле,
Так к начальнику ходить!

Анастасия Попова

Замечаешь, что не хочет


Человек работать больше,
Собирается на выход
И вакансии шерстит?
Расспроси его подробно:
«А кому ты будешь нужен?»
Над ответами посмейся
И припомни все грехи.
Так сотруднику напомнишь
О любимом руководстве,
От предательства удержишь
И на подвиг вдохновишь.

Мария Максимова
6. Оценка эффективности и потенциала
Если ты руководитель,
То всегда, конечно, знаешь,
Кто трудился по-геройски,
Кто просиживал штаны.
Ни к чему тут обсужденье,
Инструменты и процессы –
Ты без всякой подготовки
Можешь выдать свой вердикт!

Григорий Финкельштейн

Если Вася на работе –


Самый лучший исполнитель,
Ты повысь его скорее,
Дай команду и бюджет.
Ничего, что Вася в драку
Сразу лезет с кулаками,
Если кто-то не согласен
С его мненьем из коллег.
И не важно, что он мелко
Мыслит каждую задачу
И по каждому вопросу
В пять утра тебе звонит.
Главное, что Вася раньше
Был успешным и ретивым –
Значит, и руководитель
Вася будет хоть куда!

Павел Дегтярев
7. Развитие сотрудников
Кто ж поверит, что сотрудник
Тоже может развиваться,
Если есть уже диагноз,
Что он лодырь и лентяй!
Разговаривать об этом –
Понапрасну тратить время!
Пусть HR займется этим,
Коль не зря он ест свой хлеб.

Анна Тимофеева
8. Внедрение практик регулярного
менеджмента в организации
Если вы внедрить решили ПРМ, регламент строгий,
Вы приказ соорудите – чтоб на тридцать пять страниц.
Не забудьте об учете, аудите и отчетах.
Презентаций – и побольше, слайдов много и воды!
И учебу сделать лучше в выходные, отпускные,
Чтобы все пришли пораньше – с девяти и до семи.
А начальнику большому и не нужно быть примером:
Управляет пусть, как раньше, – он, конечно, молодец!

Руководители крупной компании, внедряющей ПРМ

notes
Сноски
1
Автор книги помогал «СИБУРу» в создании учебных программ по
СРР в 2011–2012 годах.
2
Крупнейшая в России консалтинговая компания в области
управления персоналом, по данным рейтинга «Эксперт РА» на 2018
год.
3
Первый и второй конкурсы – 2018–2019 годы.
4
Технология обсуждения, которая позволяет участникам
договориться по поводу образа будущего и своих действий в этом
будущем.
5
Проектирование советского спутника началось в ноябре 1956
года. Международный геофизический год проходил в период с 1 июля
1957 года по 31 декабря 1958 года.
6
Американский спутник «Эксплорер-1» был запущен 1 февраля
1958 года, а «Объект Д» – 15 мая 1958 года.
7
В зависимости от принятой в организации структуры встреч по
регулярной оценке.
8
Для примера взяты принципы Walmart:
клиентоориентированность, уважение к людям, стремление к
совершенству, честность.
9
Зависит от принятой в организации структуры встреч по
регулярной оценке.
10
Зависит от принятой в организации структуры встреч по
регулярной оценке.
11
Сотрудник может приносить на встречу с руководителем
самооценку в формате того же профиля.
12
Напомню, что лидерами внедрения ПРМ должны быть
руководители высшего звена. Все шаги этого алгоритма проводятся
(или по крайней мере инициируются) на уровне первого лица
организации и его прямых подчиненных.
Список источников
1
Прохоров А. Русская модель управления. – М.: Издательство
Студии Артемия Лебедева, 2018.
2
Лалу Ф. Открывая организации будущего. Иллюстрированное
путешествие в мир организаций нового типа. – М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2017.
3
Лайкер Дж., Трахилис Й. Лидерство на всех уровнях бережливого
производства. Практическое руководство. – М.: Альпина Паблишер,
2018.
4
Jaques E. Requisite Organization: A Total System for Effective
Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. –
Cason Hall & Co, 2006.
5
Прохоров А. Русская модель управления. – М.: Студия Артемия
Лебедева, 2018.
6
Герман Греф: «Русский стиль менеджмента неэффективен, но
результативен» (интервью) // Harvard Business Review Россия. 2016.
Январь‒февраль. Доступно также здесь: https://hbr-
russia.ru/liderstvo/psikhologiya/a17082 (по состоянию на 14 мая 2019 г.).
7
Хекхаузен Х. Мотивация и деятельность. – СПб.: Питер, 2003.
8
Agile. Практическое руководство. – М.: Олимп-Бизнес, 2019.
9
Голованов Я. Королев. Факты и мифы. – М.: Фонд «Русские
витязи», 2018.
10
Бланшар К., Онкен-младший У., Берроуз Х. Одноминутный
менеджер и обезьяны. – Мн.: Попурри, 2019.
11
Бланшар К., Зигарми П., Зигарми Д. Одноминутный менеджер и
ситуационное руководство. – Мн.: Попурри, 2018.
12
Минцберг Г. Менеджмент. Природа и структура организаций. –
М.: Эксмо, 2018.
13
Gjedrem W., Kvaløy O. Relative Performance Feedback to Teams //
CESifo Working Papers. 2018. January. Доступно по ссылке:
https://www.cesifo-group.de/DocDL/cesifo1_wp6871.pdf (по состоянию
на 14 мая 2019 г.).
14
Рок Д. Мозг. Инструкция по применению. Как использовать свои
возможности по максимуму и без перегрузок. – М.: Альпина
Паблишер, 2018.
15
Von Bergen C. W., Bressler M. S., Campbell K. The Sandwich
Feedback method: not very tasty // Journal of Behavioral Studies in
Business. 2014. V. 7. September. Доступно по ссылке:
https://www.aabri.com/manuscripts/141831.pdf (по состоянию на 14 мая
2019 г.).
16
Лайкер Дж., Трахилис Й. Лидерство на всех уровнях бережливого
производства. Практическое руководство. – М.: Альпина Паблишер,
2018.
17
Безручко П. Без воды: Как писать предложения и отчеты для
первых лиц. – М.: Альпина Паблишер, 2017.
18
Вилкинсон М. Секреты фасилитации. SMART-руководство по
работе с группами. – М.: Альпина Паблишер, 2019.
19
Майерс Д. Социальная психология. – СПб.: Питер, 2017.
20
Кейнер С. Руководство фасилитатора. Как привести группу к
принятию совместного решения. – М.: Изд-во Дмитрия Лазарева, 2018.
21
Статья Fred Yager. Five Tips for Hiring the Right Candidate.
22
Статья Fred Yager. Five Tips for Hiring the Right Candidate.
23
Thorsteinson T. J. A meta‐analysis of interview length on reliability
and validity // Journal of Occupational and Organizational Psychology.
2018. № 91 (1). P. 1–32.
24
Jaques E. Requisite Organization: A Total System for Effective
Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. –
Cason Hall & Co, 2006.
25
Jaques E. Requisite Organization: A Total System for Effective
Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. –
Cason Hall & Co, 2006.
26
Jaques E. Requisite Organization: A Total System for Effective
Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. –
Cason Hall & Co, 2006.
27
Дуэк К. Гибкое сознание. Новый взгляд на психологию развития
взрослых и детей. – М.: Манн, Иванов и Фербер, 2019.
28
Arets J., Jennings C., Heijnen V. 702010 towards 100 %
Performance. – Sutler Media, 2016.
29
Jaques E. Requisite Organization: A Total System for Effective
Managerial Organization and Managerial Leadership for the 21st Century. –
Cason Hall & Co, 2006.
30
Лайкер Дж., Трахилис Й. Лидерство на всех уровнях бережливого
производства. Практическое руководство. – М.: Альпина Паблишер,
2018.
31
Уитмор Дж. Коучинг. Основные принципы и практики коучинга и
лидерства. – М.: Альпина Паблишер, 2019.
32
Лалу Ф. Открывая организации будущего. Иллюстрированное
путешествие в мир организаций нового типа. – М.: Манн, Иванов и
Фербер, 2017.

Вам также может понравиться