Metodica Del Curso de Proyectos

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации
САНКТ – ПЕТЕРБУРГСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

ПЕТРА ВЕЛИКОГО
КОМПЛЕКСНЫЙ КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
Учебное пособие
Санкт-Петербург
2021
УДК 338.3
Автор
А.Е. Схведиани
Комплексный курсовой проект: учебное пособие / А.Е. Схведиани. –

СПб., 2021. – 170 с.
Учебное пособие соответствует самостоятельно устанавливаемому

образовательному стандарту Федерального государственного автономного
образовательного учреждения высшего образования «Санкт-Петербургский
политехнический университет Петра Великого» по направлению подготовки
бакалавров 38.03.01 «Экономика», по дисциплине «Комплексный курсовой
проект».
Данное учебное пособие посвящено вопросам разработки, обоснования и
оценки эффективности принятых решений на уровне компании. В нём
представлен как лекционный материал по тематике курса, так и рекомендации
для курсового проектирования. Исходной базой курсового проектирования
являются данные публичных акционерных компаний.
Предназначено для студентов, аспирантов, преподавателей экономических
факультетов вузов, работников бизнеса.
© Санкт-Петербургский политехнический
университет Петра Великого, 2021
2
ОГЛАВЛЕНИЕ
ВВЕДЕНИЕ ......................................................................................................... 5
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ И КРИТЕРИЕВ ЕЁ
ЭФФЕКТИВНОСТИ.......................................................................................... 7
1.1. Определение термина «стратегия» ........................................................ 7
1.2 Определение критериев и подходов к оценке «эффективности»
стратегии ........................................................................................................ 16
1.3 Корпоративный, бизнес и операционный уровень стратегии.......... 24
2 - АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ........................................ 34

2.1 - PEST анализ внешней среды компании ............................................ 34
2.2 - Анализ внешней среды компании по 5 силам Портера .................. 41
2.3 - Анализ основных конкурентов компании ........................................ 47
3 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И БИЗНЕС-МОДЕЛИ КОМПАНИИ

............................................................................................................................. 53
3.1 Финансовый анализ хозяйственной деятельности компании.......... 53
3.2 VRIO анализ компании .......................................................................... 58
3.3 Анализ бизнес-модели компании по модели CANVAS ...................... 67
4 СИСТЕМАТИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

КОМПАНИИ И ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ ........................................................................................................ 81
4.1 SWOT анализ деятельности компании ................................................ 81
4.2 Идентификация и систематизация проблем деятельности компании
.......................................................................................................................... 90
4.3 Обоснование выбора управленческого решения для компании ..... 93
5 ОПИСАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ОЦЕНКА ЕГО

ЭФФЕКТИВНОСТИ...................................................................................... 100
5.1 Описание управленческого решения ................................................. 100
3
5.2 Оценка инвестиционной привлекательности управленческого
решения ........................................................................................................ 100
5.3 Анализ рисков реализации управленческого решения и оценка
чувствительности проекта......................................................................... 119
ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................................. 126

СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ.................................... 127
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ ................................................ 130
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 – ЗАДАНИЕ ПО КУРСОВОМУ ПРОЕКТИРОВАНИЮ
........................................................................................................................... 131
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 – СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОГО ПРОЕКТА ............ 137
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 – ПЕРЕЧЕНЬ НАИБОЛЕЕ ЧАСТО
РАССМАТРИВАЕМЫХ ГРУПП ФАКТОРОВ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ PEST
АНАЛИЗА........................................................................................................ 139
ПРИЛОЖЕНИЕ 6 – ТАБЛИЦЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ПО 5
СИЛАМ ПОРТЕРА ........................................................................................ 141
4
ВВЕДЕНИЕ
Разработка и детальная проработка информационно – аналитической
базы является одним из условий для создания управленческих решений.
Управленческое решение — это результат анализа, прогнозирования,
оптимизации, экономического обоснования и выбора альтернативы из
множества вариантов достижения конкретной цели системы менеджмента
[27].
Для успешного выполнения функции управления процесс принятия
решений должен быть основываться на научном подходе, моделях и
количественных методах принятия решений.
Кроме того, управленческое решение предполагает наличие цели, задач и
средств её достижения. Цель предполагает, что лицо, принимающее решение,
зная сильные и слабые стороны своей организации, хочет нивелировать риски
и использовать возможности, которые уже существуют или могут появиться в
будущем. Задачи – конкретные шаги, которые необходимо осуществить,
чтобы достичь цель. Средства достижения цели –стратегии, которые могут
быть использованы для её достижения. Таким образом, управленческое
решение, в контексте управления компанией, можно рассматривать в качестве
стратегии, которую компании необходимо реализовать, чтобы успешно
конкурировать на рынке.
Стратегия компании - методы ведения бизнеса, которые позволяют
компании создавать конкурентные преимущества, необходимые для
удовлетворения ключевых стейкхолдеров, достижения долгосрочных целей
организации и успешной конкуренции в изменяющейся среде. Под методами
ведения бизнеса понимается бизнес модель компании. Бизнес модель
компании изменяется в следствии реализацией ею различных стратегических
альтернатив. Конкурентные преимущества основаны на конфигурации
ресурсов и компетенций, которыми обладает компания. В случае отсутствия
каких - либо ресурсов или компетенций компания может, либо создать их,
либо купить. Под ключевыми стейкхолдерами понимаются те лица или
5
организации, на интересы которых компания будет ориентироваться в первую
очередь при создании и реализации стратегии. Долгосрочные или
стратегические цели организации — то, чего компания хочет достичь.
Успешность конкуренции в изменяющейся среде определяется тем, как
компания адаптируется к новым условиям хозяйствования.
Таким образом, целью изучения дисциплины "Комплексный курсовой
проект" является развитие у студентов таких профессиональных компетенций,
как способность анализировать и интерпретировать данные отечественной и
зарубежной статистики о социально-экономических процессах и явлениях,
выявлять тенденции изменения социально-экономических показателей,
оценивать их влияние на текущее и будущее состояние компании. В частности,
студенты смогут проводить оценку влияния этих показателей на деятельность
организаций, применять подходящие методы учёта этих данных и
использовать их при разработке, обосновании и реализации управленческих
решений.
Данное учебное пособие посвящено вопросам разработки, обоснования и
оценки эффективности принятых решений на уровне компании. В нём
представлен как лекционный материал по тематике курса, так и рекомендации
для курсового проектирования. Исходной базой курсового проектирования
являются данные публичных акционерных компаний.
6
1. ОПРЕДЕЛЕНИЕ СТРАТЕГИИ И КРИТЕРИЕВ ЕЁ
ЭФФЕКТИВНОСТИ
1.1. Определение термина «стратегия»
Успешное создание и реализация стратегии основывается на понимании

её сущности. Выделение или составление одного наиболее полного
определения термина «стратегия», отражающего современные тенденции
развития науки о менеджменте, позволит обозначить её границы и
составляющие элементы. Также, будет выработана определённая точка зрения
на форму взаимодействия между компанией и средой её функционирования.
Как следствие, это позволит избежать неоднозначной трактовки данного
термина во время составления методики создания эффективной стратегии.
Ранние определения стратегии в рамках науки о менеджменте, как
правило, представляли либо узкое определение термина «стратегия», либо
слишком размытое, чтобы можно было говорить о построении сложной
системы стратегического менеджмента и осуществлении на её основе
управления компанией.
Так, Е.Е. Чаффии (E. E. Chaffee) в 1985 году попыталась
систематизировать существующие определения стратегии по трём группам.
1. Линейная стратегия. В рамках данной модели стратегия – определение
базовых долгосрочных целей компании, принятие определённого курса
действий и способа распределения ресурсов для реализации этих целей
[5, с. 13]. Согласно линейному подходу стратегия состоит из
интегрированных решений, действий или планов, которые позволят
установить и достичь жизнеспособные цели организации. И методы
достижения цели, и сами цели – результаты стратегических решений
[4, с. 90].
2. Адаптивная стратегия. Данная модель подразумевает, что стратегия
ответственна за развитие жизнеспособного соответствия между
возможностями и рисками, представленными во внешней среде, и
организационными возможностями, и ресурсами, необходимых для
использования этих возможностей и нивелирования рисков [9, с. 47].
Организация должна постоянно оценивать внешние и внутренние
условия для построения адекватного процесса согласования
возможностей и рисков с одной стороны и организационного
потенциала с другой [13, с. 14]. В конечном итоге это должно
приводить к удовлетворению потребителей. В отличие от линейной,
адаптивная модель [4, с. 91]:
• понимает функции мониторинга среды и применения изменений
как одновременно протекающие и постоянные;
• делает основной фокус на методы достижения цели, тогда как
"цель" – согласование организации и среды;
• подразумевает, что стратегическое поведение включает в себя
помимо основных изменений в продуктах ещё и второстепенные:
стиль, маркетинг, качество и другие ньюансы;
• предполагает, что стратегия развития организации должна быть
в меньшей степени централизована;
• определяет среду как комплексную систему, состоящую из
трендов, событий, конкурентов и стейкхолдеров. Как следствие,
границы между организацией и средой размыты. Это приводит к
тому, что среда становится основным фактором, определяющим
действия организации.
3. Интерпретационная стратегия. Согласно данной модели, стратегия –
система координат, сконструированная с целью концептуализации и
направления индивидуальных позиций стейкхолдеров. Данная модель
предполагает, что организация – открытая система, в рамках которой
топ менеджеры формируют позиции стейкхолдеров по отношению к
компании и её продукции [4, с. 93–94].
8
Данная классификация представляет 3 разные модели, которые имеют в
своей основе довольно существенные допущения, не позволяющие создавать
и реализовывать стратегию компании на практике.
Так, линейная стратегия, основанная на стратегическом планировании,
имеет следующие недостатки [22, с. 12–14].
1. В основном именно персонал занимается процессом планирования,
тогда как менеджеры исключены из него.
2. Процесс доминирует над работниками, так как последние делают
большой упор на анализ данных и разработку методологий, но
практически не уделяют внимания интуиции.
3. Системы планирования спроектированы для получения результата.
4. Планирование фокусировалось больше на существующую игру в
слияния, поглощения и разукрупнения, чем на развитие ключевого
бизнеса.
5. Процессы планирования не могли обеспечить выработку реальных
стратегических альтернатив.
6. Планирование игнорировало вопросы организационных и культурных
требований к стратегии.
7. Построение предсказывающих моделей, основанных на одном
параметре, не может быть адекватной основой для планирования.
С другой стороны, интерпретационная стратегия в основном
фокусируется на взаимодействии со стейкхолдерами и оказании воздействия
на их позицию по отношению к компании и ей продукции. Таким образом,
происходит смешение внутренней и внешней среды организации, отрыв
стратегии от производства и ресурсов и её переориентация на построение
отношений со стейкхолдерами.
Адаптивная стратегия показывает необходимость нахождения связи
между внешней и внутренней средой организации, что предполагает
выстраивание определённой системы реагирования на изменения в обоих
средах. Однако, модель адаптивной стратегии не конкретизирует понятие
9
«согласование». Как следствие, при сталкивании с факторами, порождёнными
нестабильностью внешней среды, модель не может работать эффективно.
Среди них [11, с. 170–173]:
• трудность планирования деятельности организации в долгосрочной
перспективе;
• отсутствие возможности достижения состояния стабильного
равновесия внутри индустрии;
• возможность наступления непредвиденных изменений среды;
• необходимость формализации организационных положений для того,
чтобы справиться с неопределённостью и сложностью системы.
В период с 1970 по 1985 года доминирующей парадигмой к определению
термина «стратегия» являлся подход, описанный Г. Минцбергом как школа
планирования. Он во многом схож с линейной стратегией, выделенной Е.Е.
Чаффии и описанной выше. Согласно ему, стратегия есть результат
контролируемого и осознанного процесса формального планирования,
разбиваемого на отдельные шаги, каждый из которых определён в
контрольных таблицах и поддерживается соответствующими методами [14].
Однако, к 1985 году влияние школы планирования начало снижаться и на
первое место вышла школа позиционирования, удерживавшая лидирующие
позиции в плоть до конца двадцатого века [14]. Своей популярностью школа
обязана работам М.Е. Портера (M.E. Porter), который по праву является
главным популяризатором данного подхода к пониманию стратегии [17].
В 1985 году М.Е. Портер опубликовал книгу, во вступлении которой был
представлен классический подход к формулированию конкурентной
стратегии компании, основанный на систематизации и объединении более
ранних исследований. Также в данной работе содержалась новая точка зрения
на стратегию компании через её позиционирование на рынке [17].
Согласно работе М.Е. Портера, классический подход к формулированию
стратегии представляет комбинацию целей, к которым компания стремится, и
способов, с помощью которых она хочет туда попасть. При этом цели
10
компании определяются тем, как компания собирается конкурировать на
рынке через следующие сферы: продажи, дистрибьюция, производство,
рабочая сила, снабжение, исследования и развитие, финансы и контроль,
продуктовая линейка, целевые рынки, маркетинг. Таким образом,
конкурентная стратегия определялась [17] :
• сильными и слабыми сторонами компании;
• персональными ценностями ключевых разработчиков;
• возможностями и угрозами со стороны индустрии;
• социальными ожиданиями.
В основной части книги М.Е. Портер представил новый — авторский -
подход к пониманию стратегии компании: стратегия - позиция фирмы на
рынке, которая позволит обыграть конкурентов. Автором были описаны три
основных генерических (применимых к любой компании) стратегии:
лидерство по ценам (благодаря капитальным инвестициям можно наладить
производство дешёвой и массовой продукции), дифференциация (построение
конкурентного преимущества компании за счёт постоянного представления на
рынок широкого спектра уникальных продуктов) и фокусирование
(концентрация на одном продуктовом сегменте, географической зоне, группе
покупателей) (см. рис. 1.1). Автор предполагал, что в случае попытки
применения нескольких стратегий одновременно компания проиграет
конкурентную борьбу и не будет получать высокие прибыли [17].
Через одиннадцать лет М.Е. Портер опубликовал статью,
конкретизирующую термин «стратегия» с точки зрения позиционного
подхода. Стратегия — набор средств для определения уникальной
стратегической позиции компании, понятных компромиссов и поддержания её
формы. Стратегические позиции компании могут быть основаны на нуждах
потребителей, доступности потребителей или на разнообразии продуктов или
услуг, которые компания поставляет. Компромиссы создают необходимость
выбора и целенаправленного ограничения того, что компания может
предложить. Поддержание конкурентной формы компании позволяет
11
предотвратить появление имитаторов, которые могут скопировать её
стратегию [16].
Конкурентное преимущество
Уникальность
Стратегическая цель
товара с точки Низкие издержки

зрения покупателя
Доминирование по
Весь сектор Дифференциация
издержкам
Конкретный
Концентрация
сегмент
Рисунок 1.1 – Три генерических стратегии [17]
К недостаткам данного подхода можно отнести следующие пункты [14].

1. Для эффективного применения стратегии позиционирования
необходимо обладать большим объемом информации об отрасли;
2. Стратегия позиционирования предполагает, что существует список
рецептов, из которых необходимо выбрать один. Как следствие, это
приводит к отсутствию уникальности стратегии и к появлению
большого количества подражателей;
3. Анализ среды, в которой работает предприятие, является
первостепенной функцией школы позиционирования, тогда как
функция поддержки процесса разработки стратегии отходит на второй
план.
В 1998 Г. Минцбергом году была предпринята ещё одна попытка для
систематизации и описания подходов к определению понятия «стратегия».
Так, им были выделены 5 подходов к определению данного термина [14].
12
1. Стратегия – план, направление или курс действий, направленных в
будущее, путь, который позволяет из нынешнего состояния компании
перейти в желаемое состояние компании.
2. Стратегия – паттерн или шаблон действий, которыми руководствуется
компания. При этом шаблон основан на опыте, который был у
компании раньше. Таким образом, в будущем стратегия будет работать
также, как и в прошлом.
4. Стратегия – уникальная позиция компании на рынке.
5. Стратегия – организационная перспектива, основанная паттерне или
шаблоне образа мысли работников компании.
6. Стратегия – приём или манёвр, который предназначен для того, чтобы
обыграть конкурента.
Данные определения объясняют разные точки зрения на сущность
стратегии, но не позволяют выстроить единую систему к построению
стратегии организации.
Одна из наиболее удачных попыток по составлению концептуального
определения стратегии была предпринята Р. Нагом (R. Nag), Д. Хамбриком (D.
Hambrick) и М. Ченом (M. Chen). Авторы вывели концептуальное
определение, составленное из элементов, наиболее часто встречающихся в
научной литературе. Согласно их исследованию, стратегический менеджмент
работает с главными намеченными и неожиданно появляющимися
инициативами, предпринятыми высшим менеджментом компании по —
согласованию с владельцами бизнеса и включающими использование
ресурсов с целью увеличения производительности фирмы во внешней среде
[15, с. 944].
В целом, данное определение отражает основные аспекты термина
«Стратегия», однако, является слишком узким, так как в рамках него фокус
стратегии смещается с организации и её деятельности в целом, на индивида,
принимающего решения.
13
С другой стороны, А.А. Томпсон (A.A. Tompson) и А. Д. Стрикленд (A.J.
Strickland) определили стратегию компании как методы ведения бизнеса и
конкуренции, которые выбирает менеджмент для удовлетворения клиентов,
достижения глобальных целей организации и успешной конкуренции.
Создавая стратегию, менеджмент компании должен определить, как компания
реализует свои цели. То есть каковы средства (стратегия), необходимые для
достижения места назначения (целей) компании [Ошибка! Источник ссылки
не найден., с. 40 - 41].
По мнению авторов, разработка стратегии — творческая деятельность,
ориентированная на рынок и потребителя, которая требует знания рыночных
возможностей и покупательских потребностей, наличия чутья на
перспективные инновации, готовности к разумному риску и интуитивного
понимания того, что необходимо для роста и укрепления бизнеса [Ошибка!
Источник ссылки не найден., с. 45]. Таким образом, создание стратегии —
не единичное действие, а непрерывный процесс, который обусловлен
постоянным изменением внутренней и внешней среды, создающими
необходимость постоянной корректировки стратегии [29, с. 45–46].
Схожее определение было выведено К. Джонсоном (C. Johnson), К.
Сшолем (K. Scholes) и Р. Вайттингтоном (R. Whittington). По их мнению,
стратегия - направление и сфера деятельности организации в долгосрочном
периоде, которые позволяют достигать преимуществ в изменяющейся среде
через конфигурацию ресурсов и компетенций с целью удовлетворения
ожиданий стейкхолдеров [20, с. 30–40].
Данное определение объединяет в себе несколько важных элементов,
необходимых для полного понимания термина «Стратегия». Так, подчёркнута
долгосрочная направленность стратегии и выделены как сфера деятельности
организации, так и направление, в котором она следует. Показана задача
стратегии — построение преимущества, которое позволит обойти
конкурентов и противостоять изменениям рыночной среды, основанном на
балансе между доступными ресурсами и компетенциями. Также, обозначены
14
интересы стейкхолдеров, с учётом которых должна реализоваться стратегия
фирмы.
В дальнейшем идея построения стратегии на основе конкурентных
преимуществ получила развитие в работе Д.Б. Барней (J.B. Barney) и В.С.
Хестерли (W.S. Hesterly), посвящённой ресурсному подходу к построению
стратегии. Согласно их определению, стратегия — теория о том, как создавать
конкурентные преимущества, а хорошая стратегия — стратегия, которая
позволяет создавать данные преимущества и поддерживать их [2, с. 4].
В заключении необходимо отметить, что существует множество
определений стратегии. Большинство из них схожи и отличаются друг от
друга деталями. В рамках данного пособия продемонстрированы только
некоторые из них, чтобы дать базовое понимание существующих точек зрения
на то, что такое стратегия. Объединяя рассмотренные подходы и определения,
можно предложить следующее определение стратегии компании - методы
ведения бизнеса (управленческие решения), которые позволяют компании
создавать конкурентные преимущества, необходимые для удовлетворения
ключевых стейкхолдеров, достижения долгосрочных целей организации и
успешной конкуренции в изменяющейся среде.
Детализация ключевых терминов, используемых в рамках этого
определения.
1. Под методами ведения бизнеса или управленческими решениями
понимается бизнес модель компании. Бизнес модель компании
изменяется в следствии изменения внешних и внутренних условий
хозяйствования.
2. Конкурентные преимущества основаны на конфигурации ресурсов и
компетенций, которыми обладает компания. В случае отсутствия каких
- либо ресурсов или компетенций компания может, либо создать их,
либо купить.
15
3. Под ключевыми стейкхолдерами понимаются те лица или организации,
на интересы которых компания будет ориентироваться в первую
очередь при создании и реализации стратегии.
4. Долгосрочные или стратегические цели организации — то, чего
компания хочет достичь.
5. Успешность конкуренции в изменяющейся среде определяется тем, как
компания адаптируется к новым условиям хозяйствования.
По — мнению автора, подобный подход к определению термина
«стратегия» позволит создать сбалансированную и эффективную стратегию,
учитывающую наибольшее количество аспектов деятельности предприятия.
1.2 Определение критериев и подходов к оценке «эффективности»

стратегии
В современное время часто используется термин «эффективность» для

характеристики различных процессов. Вначале, будет приведено определение
термина «эффективность» с этимологической точки зрения. Далее будут
приведены и описаны различные подходы к оценке стратегии компании. В
конце будет приведён общий перечень критериев к пониманию процесса
измерения эффективности и критерии успешности стратегии.
Согласно определению, данному в толковом словаре, эффективность —
достижение каких-либо заранее определённых результатов при минимально
возможных издержках [25].
По мнению Н. Акур (Acur N.) и Л. Иглист (Englyst L.) существует 4
генерических подхода к оценке стратегии компании: целеориентированный,
сравнительный, нормативный и совершенствования (см. таблицу 1.1) [1, с. 70–
71].
Таблица 1.1 – Подходы к оценке процесса стратегического менеджмента [1,
с. 71]
16
Цель, которую Вопросы, на которые
Подход к оценке
преследует данный даёт ответы данный
стратегии
подход подход
В какой степени
Целеориентированный Оценка степени
различные цели
подход достижения целей
достигнуты?
Как производительность
Сравнивает
нашей компании
эффективность
Сравнительный подход соотносится с
конкретной компании с
производительностью
другими компаниями
аналогичных компаний?
Как соотносится
производительность
Сравнивает стандарты,
нашей компании с
Нормативный подход чем уникальные цели
производительностью,
организации
заложенной в идеальной
теоретической системе?
Оценивает, как Как стратегия
Подход стратегия развивается адаптировалась к
совершенствования или адаптируется с изменяющимся
течением времени условиям?
Касательно данных подходов авторы пришли к следующим выводам [1,

с. 88].
1. Целеориентированный подход должен быть интегрирован во все фазы
формулирования стратегии, так как текущие бизнес цели, направление
движения компании и планы развития – основа, на которой может быть
построен механизм оценки стратегии.
2. Сравнительный подход становится всё более важным элементом
формулирования стратегии. Это связано с тем, что среда, в которой
работают многие компании, становится всё более динамичной, так как
технологические, культурные, социальные, политические и
коммерческие изменения постоянны и неизбежны. Как следствие,
менеджмент не может разрабатывать стратегию, фокусируясь
исключительно на внутренних аспектах деятельности компании.
17
3. Подход совершенствования относится к фазе встраивания стратегии.
Его основная цель состоит в том, чтобы оценить, как стратегия
развивается с течением времени и как процесс стратегического
менеджмента обеспечивает мотивацию персонала, эффективную
коммуникацию, развитие персонала и эффективный менеджмент
изменений.
Схожее понимание подходов к оценке эффективности стратегии было
продемонстрировано в работе Р.М. Гранта (R.M. Grant), где отмечалось, что
успешная стратегия строится на основе четырёх основных критериев [8, с. 10].
1. Простые и последовательные долгосрочные цели.
2. Глубокое понимание конкурентной среды.
3. Объективная оценка доступных ресурсов.
4. Эффективная реализация.
Таким образом, первый критерий соотносится с целеориентированным
подходом, предложенным Н. Акур И Л. Иглист, и даёт характеристику того,
какими должны быть цели. Второй критерий относится к сравнительному
подходу, определяя необходимые условия для его эффективной реализации,
Третий критерий - к нормативному подходу, указывая на необходимость
проведения объективного анализа внутренней среды предприятия. Четвёртый
критерий - к подходу совершенствования, указывая на динамичность
стратегии.
С другой стороны, в основе целеориентированного подхода лежит идея
понимания стратегии, как процесса непрерывного планирования. Многие
элементы данного процесса входят в концепцию стратегии и по сей день. Как
следствие, описание детерминант эффективности процесса стратегического
планирования представляется релевантным для описания эффективности
стратегии в рамках целеориентированного подхода [19].
По мнению Раманаджавин В. (Ramanujam V.), Венкейтраменен Н.
(Venkatraman N.) и Камилус Д. С. (Camillus J. C.) эффективность системы
планирования измеряется тремя разными группами критериев [19, с. 351–353].
18
1. Степень выполнения ключевых запланированных целей. При этом
авторы конкретизируют 6 задач планирования, как:
• предсказывание будущих трендов;
• оценка альтернатив;
• помощь в избегании проблемных зон;
• способствование развитию менеджмента;
• улучшение краткосрочной и долгосрочной производительности.
2. Измерение производительности компании относительно конкурентов.
3. Степень удовлетворения системой планирований.
Также, в рамках целеориентированного подхода, необходимо выделить
вклад Л. Хребайниека (L. Hrebiniak). Данным автором была высказана идея
транслирования стратегии в систему краткосрочных операционных целей и
метрик, необходимых для её реализации (см. рис. 1.2). По его мнению, для
достижения стратегических целей, компания должна разработать
краткосрочные метрики, которые должны быть совместимы с бизнес
стратегией компании и её планами [10, с. 22].
Как уже было сказано выше, в основе сравнительного подхода лежит
сравнение конкретной компании с её конкурентами. Для определения
критериев сравнения двух компаний можно использовать методики измерения
и сравнения компаний на основе их конкурентных преимуществ,
предложенных Д.Б. Барней и В.С. Хестерли.
19
Рисунок 1.2 – Транслирование стратегии в краткосрочные метрики [10, с. 22]
По — мнению данных авторов, конкурентные преимущества/недостатки
могу быть как временными, то есть длиться короткий промежуток времени,
так и постоянными, то есть длиться долгий промежуток времени. При этом
они выделяют 3 вида конкурентного состояния фирмы [2].
1. Конкурентное преимущество появляется, когда фирма создаёт
большую добавленную стоимость, чем её конкуренты. При этом
компания имеет более высокие показатели финансовых индикаторов,
чем средние по индустрии.
2. Конкурентный паритет наступает, когда фирма создаёт такую же
добавленную стоимость, как и её конкуренты. При этом компания
имеет аналогичные показатели финансовых индикаторов, чем средние
по индустрии.
20
3. Конкурентный недостаток появляется, когда фирма создаёт меньшую
добавленную стоимость, чем её конкуренты. При этом компания имеет
меньшие показатели финансовых индикаторов, чем средние по
индустрии.
Таким образом, сравнение компаний происходит на основе их
способности создавать добавленную стоимость. Чем больше добавленная
стоимость, создаваемая компанией, тем более она конкурента по — сравнению
с другими игроками рынка. Основным показателем, на основе которого
должно происходить данное сравнение является модель экономической
добавленной стоимости (Economic Value Added или EVA).
С другой стороны, Д.Б. Барней и В.С. Хестерли считали, что
конкурентное преимущество можно измерить путём расчёта финансовых
индикаторов деятельности, рассчитанных на основе открытой информации,
которую компании предоставляют в отчётах о прибылях и убытках а также
балансовой отчётности. Таким образом, ниже представленные группы
индикаторов можно отнести как к сравнительному подходу, так как на их
основе можно сравнивать несколько компаний, так и к нормативному подходу,
так как существуют идеальные значения показателей, к которым компания
должна стремиться. Данные индикаторы можно объединить в 4 группы [2].
1. Индикаторы прибыльности, которые показывают норму прибыли и
выручки, которые компания получает от своей деятельности.
2. Индикаторы ликвидности, которые отражают возможности фирмы
платить по своим краткосрочным обязательствам.
3. Индикаторы левериджа, которые фокусируются на уровне финансовой
гибкости компании.
4. Индикаторы активности ведения бизнеса.
В рамках подхода совершенствования стратегии в ходе её реализации
основным является то, как стратегия адаптируется к изменяющимся условиям
среды. Наиболее интересная точка зрения, описывающая понимание
стратегии, как динамического процесса, была высказана в работе А.А.
21
Томпсона и А. Д. Стрикленда. По их мнению, стратегия компании
формируется из трёх составляющих (см. рис. 1.3): новые инициативы,
действующие элементы стратегии и адаптивные реакции.
Рисунок 1.3 – Стратегия компании одновременно активна и адаптивна [29, с.

41]
Таким образом, стратегия представляет собой непрерывный процесс, в
основе которого лежат как фундаментальные принципы функционирования
организации, так и новые инициативы, которые позволяют компании меняться
и двигаться к достижению своих целей, становясь более
конкурентоспособной. Кроме того, в отдельную категорию вынесены
адаптивные реакции, которые должны нивелировать изменения условий
хозяйствования компании и обеспечивать стабильность работы общей
стратегии компании. Как видно из рисунка, все три элемента основаны на
ресурсах, знаниях и возможностях, которые есть у компании.
Также, А.А. Томпсон и А. Д. Стрикленд описали критерии успешной
реализации целей: продуманные и целенаправленные действия, реакция на
изменения внешней среды (непредвиденные события, которые изменили
рыночные условия, усиление конкуренции) и непрерывное коллективное
обучение организации [29, с. 41].
22
Данные критерии важны для нас, так как согласно определению,
принятому за базовое в главе 1, стратегия — методы ведения бизнеса,
благодаря которым происходит достижение организационных целей. Как
следствие, критерии успешной реализации целей, описанные А.А. Томпсоном
и А. Д. Стриклендом, также могут являться критериями успешности методов,
которые используются для их достижения.
В целом все четыре подхода к оценке стратегии — целеориентированный,
сравнительные, нормативный, совершенствования — являются процессами
измерения того или иного аспекта эффективности стратегии. Как следствие,
необходимо рассмотреть общие подходы к понимаю процесса измерения
эффективности, чтобы можно было выделить общие задачи, которые должны
выполняться любой подобной системой.
Так, М. Боурн (M. Bourne), Д. Милс (J. Mills), М. Вилкокс (M. Wilcox), Э.
Нили (A. Neely) и К. Платтс (K. Platts) объединили несколько подходов к
понимаю процесса измерения эффективности и предположили, что он должен
состоять из четырёх уровней, чтобы компания могла вовремя реагировать на
разной ситуационной изменения [3, с. 754–771].
1. Система измерения эффективности должна включать механизм для
рассмотрения и пересмотра целей и стандартов [7].
2. Система измерения эффективности должна включать процесс
выработки индивидуальных индикаторов ля отслеживания изменения
результативности компании и последствий её изменения [12].
3. Система измерения эффективности должна включать процесс для
периодической проверки и пересмотра целого ряда используемых
индикаторов. Это должно совпадать с изменениями в конкурентной
среде или с изменениями стратегического направления деятельности
компании [12].
4. Система измерения эффективности должна быть использована для
проверки стратегических допущений [3].
23
Таким образом, данные авторы делали акцент на том, что цели, как и
стратегия по их достижению, должны подвергаться пересмотру при
наступлении кардинальных изменениями среды. Также, подчёркивается
необходимость создания индикаторов, которые бы помогали отслеживать
состояние процесса реализации стратегии. Данные индикаторы также должны
подвергаться изменениям при значительном изменении среды организации.
В заключении необходимо отметить, что 4 подхода к оценке стратегии,
выделенные Н. Акур и Л. Иглист - целеориентированный, сравнительный,
нормативный и совершенствования – а также четырёхуровневый процесс
измерения эффективности, предложенный М. Боурном и его соавторами, по
мнению авторов, полностью описывают различные аспекты этой системы.
Применение данных подходов при разработке алгоритма создания
эффективной стратегии позволит выработать сбалансированную и адекватную
систему измерения эффективности стратегии.
1.3 Корпоративный, бизнес и операционный уровень стратегии
При разработке управленческих решений в области стратегического

менеджмента важно понимать, что в зависимости от уровня управления
изменяются и виды стратегий. Иерархия уровней управления компанией
представлена на рисунке 1.4.
24
Рисунок 1.4 – Иерархия уровней
Так, можно выделить три уровня стратегического управления:
корпоративный, бизнес и функциональный (мсм. Таблицу 1.2).
На корпоративном уровне стратегического управления принимаются
решения о развитии компании в целом. Два основных вопроса, на которые
лицо принимающее решение должно ответить, это:
• Каким бизнесом занимается компания?
• Как компания растёт и выходит на новые рынки?
Таким образом, отвечая на эти вопросы, лицо, принимающее решение на
корпоративном уровне, определяет вектор и географию развития компании.
Вектор развития определяется путём выбора одной из стратегий
диверсификации. Вид роста и география распространения – за счёт стратегий
органического роста, слияния и поглощений, стратегического альянса,
франчайзинга, контрактного производства.
На уровне конкретной бизнес единицы лицо, принимающее решение,
пытается ответить на следующий вопрос: Как компания ведёт конкурентную
борьбу? То есть какое ценностное предложение оно поставляет на рынке?
Какое соотношение ценности/качества и цены оно имеет? Как это ценностное
предложение соотносится с другими рыночными предложениями? Таким
25
образом, в данном случае речь идёт об успешной конкуренции компании с
другими компаниями.
Таблица 1.2 – Разграничение уровней стратегического управления

компанией
Уровень
стратегического Ключевой вопрос Вид стратегии
управления
Каким бизнесом
Диверсификация
занимается компания?
Слияния и поглощения,
Корпоративный Как компания растёт и Органический рост,
выходит на новые Стратегический альянс,
рынки? Франчайзинг,
Контрактное производство
Генерические стратегии
Как компания ведёт Портера, Стратегические
Бизнес
конкурентную борьбу? часы Боумена, Стратегии
по Гуркову и др.
Стратегия маркетинга,
Как компания
финансовая,
Функциональный поддерживает бизнес
производственная
стратегию?
стратегия и т.д.
На функциональном уровне лицо, принимающее решение, должно

определить, каким способом лучше всего поддержать реализуемые бизнес и
корпоративные стратегии. Как должен продукт продвигаться, как необходимо
управлять издержками и выстраивать производственные процессы, как
необходимо финансировать имеющиеся разработки и т.п.
Рассмотрим каждый уровень и вид стратегии отдельно.
1.3.1. Корпоративный уровень стратегического управления. Стратегия

диверсификации
Стратегия диверсификации – стратегия, которая основывается на
развитии и создании для компании дополнительный видов бизнеса. Эти виды
26
бизнеса могут быть как связанными с текущим, так и не связанными.
Классификация видов стратегии диверсификации представлена на рисунке
1.5.
Рисунок 1.5 – Классификация видов диверсификации
Рисунок 1.6 – Схематическое представление различных компаний,

функционирующих на разных рынках и производящих разные типы
продукции
Виды стратегии диверсификации можно разделить на две группы:

связанная и несвязанная. Связанная в свою очередь делится на вертикальную
и горизонтальную. Рассмотрим каждый вид диверсификации в отдельности.
Для демонстрации различий между различными видами диверсификации
будем использовать схему, представленную на рисунке 1.6. На данной схеме
по вертикали располагается цепочка создания ценности для конкретного
27
продукта. По горизонтали располагаются разные этапы создания конечного
продукта и, как следствие, разные рынки. Форма фигур отражает
принадлежность компаний к одной цепочке создания ценности. Далее
демонстрация стратегий диверсификации будет происходить с
использованием данной схемы.
Связанная вертикальная диверсификация, или вертикальная
интеграция - это процесс приобретения или включения в состав предприятия
новых производств, входящих в технологическую цепочку выпуска основного
продукта на ступенях до или после процесса производства [24].
Рисунок 1.7 – Схематическое представление прямой, обратной и

сбалансированной стратегии интеграции компании
На рисунке 1.7 представлена схематическая интерпретация прямой,

обратной и сбалансированной стратегии интеграции компании. На рисунке 1.8
показан пример сбалансированной интеграции на примере компании ПАО
«Роснефть».
Преимущества данной стратегии заключаются в:
• ускорении производства конечного продукта и снижении стоимости
его производства за счёт синхронизации и оптимизации деятельности
предприятий разных этапов создания ценности;
28
• сокращении зависимости от внешней среды. То есть компания
становится более автономной по отношению к внешней среде.
Рисунок 1.8 - Стратегия сбалансированной интеграции на примере ПАО

«Роснефть»
Недостатки данной стратегии заключаются в том, что:

• для вхождения на новый рынок необходим опыт работы на нём. Если
опыта работы на новом рынке нет, то и риски неудачного вхождения на
него велики;
• зависимость от внешней среды может увеличиться по двум причинам.
Во – первых, у каждого поставщика есть свои поставщики и, если
раньше, вы работали с одной компанией, поставляющей
комплектующие, то теперь необходимо работать с несколькими,
которые поставляют сырьё для создания этих комплектующих и т.п. Во
– вторых, поскольку диверсификация связанная, то в случае кризиса
отрасли компания может начать нести убытки не только на стадии
производства конечного продукта, но и на всех остальных стадиях,
предшествующих его созданию;
29
• гибкость компании может снизится, так как до диверсификации
компания могла выбирать из нескольких поставщиков, которые
предлагали комплектующие или сырьё с разными характеристиками, а
теперь компания должна учитывать нужды и состояние своей бизнес
единицы и самостоятельно определять вектор ей развития и
номенклатуру производимой продукции.
Связанная горизонтальная интеграция (диверсификация) – это
интеграция фирм, находящихся на одинаковых этапах производства, на одном
звене торговой цепи, работающих и конкурирующих на одном сегменте
рынка, в одной отрасли и специализирующихся на производстве однотипной
или сходной продукции или предоставлении однотипных или сходных услуг
[28].
Рисунок 1.9 – Схематическое представление стратегии горизонтальной

интеграции
На рисунке 1.9 в схематичном виде представлена стратегия

горизонтальной интеграции. На рисунке 1.10 представлен портфель
различных диверсифицированных компаний. Жирной чёрной рамкой
обведены торговые марки, представленные на рынке легких закусок и
которыми владеет компания Марс. Можно отметить, что набор из торговых
марок Mars, M&M’s, Snickers, Milky Way, Twix, Bounty и др. является
30
примером связанной интеграции. То есть данные продукты относятся к
одному рынку – рынку легких закусок –, но разные по своей форме и сути.
Рисунок 1.10 – Пример связанной горизонтальной интеграции на примере

компании Марс
Стратегия центрированной диверсификации базируется на поиске и
использовании дополнительных возможностей производства новых
продуктов в существующем бизнесе. Существующее производство остается в
центре бизнеса, а новое возникает исходя из тех возможностей, которые
заключены в освоенном рынке, используемой технологии и основаны на
сильных сторонах функционирования предприятия [24].
На рисунке 1.11 в схематическом виде представлена суть стратегии
центрированной диверсификации. В качестве примера можно привести
покупку компанией Facebook компании Oculus за 2 млрд. $ в 2014 году. На тот
момент это действие можно было отнести к стратегии центрированной
диверсификации, так как компания хотела выйти на новый уровень цепочки
создания ценности за счёт выведения на рынок нового аппаратного решения
для работы в социальных сетях. Аналогичным образом покупка компанией
Facebook в 2012 году за 1 млрд. $ компании Instagram также является примеров
центрированной диверсификации, так как на тот момент это была
перспективная социальная сеть, специализирующаяся на общении между
31
людьми посредствам картинок и коротких видео. На тот момент не было ясно
приживётся ли данный формат на рынке или нет.
Рисунок 1.11 – Схематическое представление стратегии центрированной

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении

предприятия за счет производства технологически не связанных с уже
производимыми новыми продуктами, которые реализуются на новых рынках.
Цель данной диверсификации – обновление своего портфеля продукции [24].
32
Рисунок 1.12 – Схематичное представление стратегии конгломератной
Рисунок 1.10 – Пример стратегии конгломератной диверсификации

На рисунке 1.12 представлен пример стратегии конгломератной
диверсификации. На рисунке 1.13 – пример реализации данной стратегии в
случае с такими компаниями, как Nestle, P&G, Unilever и др. Каждая из
представленных компаний имеет в своём портфеле много различных бизнесов,
которые не связаны друг с другом. Таким образом, достигается устойчивость
компании, так как если какой – либо из видов деятельности станет убыточным,
то это не приведёт к банкротству всей компании.
33
2 - АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ
2.1 - PEST анализ внешней среды компании
PEST анализ используется для выявления
основных факторов макросреды, которые влияют
на деятельности компании. Данные факторы
сгруппированы по четырём основным категориям:
политические, экономические, технологические и
социальные [6, с. 361].
Методика проведения данного типа анализа
следующая.
1. Определение факторов для анализа. Перечь
должен содержать те факторы, которые
могут повлиять на прибыль и продажи
компании в долгосрочной перспективе (3 – 5
лет). Данные факторы должны быть разбиты
по четырём группам: экономические,
политические, технологические и
социальные. Подробный список возможных
групп факторов приведён в приложении 5.
Конкретный список факторов формируется
34
непосредственно для предприятия с учётом
специфики его деятельности.
2. Далее проводится анализ влияния факторов
на деятельность компании. Каждый фактор
описывается, по возможности приводится
графический материал, который
подкрепляется результаты анализа.
Минимальный объём описания каждого
фактора составляет 0.5 страницы без учёта
графического материала.
3. Третьим шагом каждый участник команды
оценивает значимость фактора. Каждая
оценка выставляется по шкале от 1 до 3, где:
• 1 – влияние фактора на компанию
мало/вероятность изменения фактора
низкая;
• 2 – влияние фактора на прибыль и
продажи компании заметно при его
значительном изменении/вероятность
35
изменения фактора 50/50;
• 3 – влияние фактора значительно и
любые его колебания приводят к
значительным изменениям в продажах и
прибыли компании/фактор изменится.
Таблица 2.2 – Шаблон проведения PEST анализа

на примере экономического фактора
Оценка
Экономические факторы значимости
фактора
Оценка в интервале от 2,3 до 3 показывает

высокую значимость фактора для компании,
оценка от 1,6 до 2,3 – среднюю значимость
36
фактора, оценка от 1 до 1,6 – низкую
значимость фактора.
4. Четвертым шагом составляется сводная
таблица (см. таблицу 2.4), в которой указаны
наиболее значимые факторы, качественная
оценка их реальной значимости (высокая,
средняя, низкая), характеристика эффект,
оказываемый на отрасль и в компанию, а
также возможные действия, которые
компания должна предпринять для
нивелирования эффекта данного фактора
или его использования себе во благо.
Ниже представлен образец проведения PEST

анализа на примере ПАО «Красный Октябрь»
(таблица 2.3).
Таблица 2.3 – Проведение PEST анализа на

примере ПАО «Красный Октябрь»
37
Оценка
Фактор значимости
фактора
Политические факторы
Улучшение налоговой, кредитной
политики и снижение ставки 2,3
рефинансирования ЦБ РФ
Рост пошлин на ввозимое сырье и
импортируемые кондитерские 2,5
изделия
Поддержка российских
2,2
производителей
Экономические факторы
Рост доходов населения 2,7
Повышение курса иностранной
2,7
валюты
Высокий уровень конкуренции на
2,8
рынке кондитерских изделий
38
Широкий выбор и стабильно
2,6
высокий спрос на продукцию
Социальные факторы
Приверженность потребителя с
2,0
детства к российскому шоколаду
Рост группы определенной
2,3
целевой аудитории – детей
Мобильность фабрики «Красный
октябрь» в период пандемии 1,5
коронавируса
Продвижение продукции 2,7
Технологические факторы
Улучшение технического
процесса производства 2,8
кондитерских изделий
Выпуск «новинок» 2,5
Контроль качества продукции 2,3
Оценка в интервале от 2,3 до 3 показывает
39
высокую значимость фактора для компании, оценка
от 1,6 до 2,3 – среднюю значимость фактора, оценка
от 1 до 1,6 – низкую значимость фактора. Факторы
высокой значимости стали:
- Рост группы определенной целевой
аудитории – детей;
- Продвижение продукции;
- Улучшение технического процесса
производства кондитерских изделий;
- Выпуск «новинок»;
- Контроль качества продукции.
40
Таблица 2.4 – Шаблон сводной таблицы наиболее значимых факторов,
сформированной по итогам PEST анализа на примере экономических
факторов
Характеристика по
SWOT
(что это: Отраслевой
Фактор Действия
возможность, эффект
угроза, сильная,
слабая сторона)
Экономические
Фактор 1
Фактор 2
Фактор 3
Проведение этого вида анализа позволяет внедрить целеориентированный

подход к оценке эффективности стратегии [1, с. 71], так как эксперты, получая
информацию о состоянии макросреды организации, уже могут начать
предварительно формулировать определённые задачи и предварительные
цели. Кроме того, знания, полученные в результате анализа, позволят повысить
шансы для успешной реализации стратегии [8]. Также, это позволит в целом
увеличить эффективности системы стратегического менеджмента за счёт
появления способности к систематизации и прогнозированию будущих
трендов [19, с. 351–353].
2.2 - Анализ внешней среды компании по 5 силам Портера
Вторым инструментом для анализа внешней среды является модель 5

конкурентных сил портера. По – мнению М. Портера, суть формулирования
конкурентоспособной стратегии состоит в сопоставлении компании и её
среды. Структура отрасли определяет правила игры и стратегии, которые
разрабатываются фирмой. Силы, действующие вне отрасли (факторы, которые
будут получены в результате проведения PEST – анализа), носят
относительный характер, так как они влияют на все компании в отрасли. В
рамках же модели 5 конкурентных сил мы получим факторы, которые влияют
непосредственно на компанию [18].
Модель конкурентных сил состоит из анализа пяти элементов отрасли.
1. Угроза появления новых игроков на рынке.
2. Давление со стороны товаров заменителей.
3. Рыночная власть покупателей.
4. Рыночная власть поставщиков.
5. Уровень конкурентной борьбы.
Методика проведения данного типа анализа следующая.
1. Необходимо определить параметры оценки для каждой силы на
основании теоретического материала, представленного в научной
литературе. Данные параметры универсальны и описаны в работах М.
Портера. В приложении 6 представлены 5 таблиц с подробным
описанием параметров каждой из пяти сил Портера.
2. С использованием таблиц, приведенных в приложении 6, необходимо
оценить по шкале от одного до трёх каждый из представленных
параметров. В общем смысле 3 означает положительный вклад
параметра в уровень угрозы со стороны каждой силы, 2 – средний и 1 –
низкий. Конкретная интерпретация значения шкалы для каждого
параметра приведена в анкете с целью облегчения процесса их
интерпретации.
3. После этого необходимо подсчитать среднее арифметическое по
оценкам каждого параметра. Далее складываются средние значения
каждого параметра и производится операция деления на количество
параметров внутри данной силы. Заполняются таблицы 2.5 – 2.9. Если
получившееся число находится в интервале от 2,3 до 3, то сила
42
оказывает высокое влияние на деятельность компании. Оценка в
интервале от 1,6 до 2,3 показывает среднюю силу воздействия силы на
компанию, а оценка от 1 до 1,6 – низкую силу воздействия.
Таблица 2.5 – Шаблон таблицы для оценки угрозы входа новых игроков на
рынок
Оценка
№ Параметр оценки
параметров
Размер экономии на масштабе при производстве
1.1
единицы продукции
Компании, владеющие сильными торговыми
1.2 марками с высоким уровнем узнаваемости
бренда и лояльности потребителей
Существование на рынке компаний, владеющих
сильными торговыми марками с высоким
1.3
уровнем узнаваемости бренда и лояльности
потребителей
1.4 Потребность в капитале для входа в отрасль
1.5 Уровень дифференциации продукта
Наличие стоимостных препятствий, не
1.6
связанных с масштабом
1.7 Государственная политика
Средняя оценка величины угрозы входа новых
1
игроков на рынок
Таблица 2.6 – Шаблон таблицы для оценки уровня внутриотраслевой

конкуренции
№ Параметр оценки Оценка
43
2.1 Степень монополизации рынка
2.2 Темпы роста рынка
Величина издержек переключения потребителя
2.3
между продуктами отрасли
Конкуренты имеют возможность изменять цены
2.4
конкурентов
2.5 Уровень разнообразия конкурентов
Уровень стратегических ставок конкурентов на
2.6
данную отрасль
Наличие высоких барьеров для выхода из
2.7
отрасли
Средняя оценка уровня внутриотраслевой
2
конкуренции
Таблица 2.7 – Шаблон таблицы для оценки уровня давления со стороны

товаров-заменителей
Оценка
3.1 Товары-субституты
Средняя оценка уровня давления со стороны товаров -
3
заменителей
Таблица 2.8 – Шаблон таблицы для оценки уровня рыночной власти

покупателей
Оценка
4.1 Уровень концентрации покупателей
4.2 Уровень чувствительности покупателей к цене
44
4.3 Уровень стандартизации продуктов в отрасли
Уровень издержек переключения потребителя на
4.4
аналогичные товары отрасли
4.5 Уровень прибыли/ полезности покупателя
Вероятность осуществления покупателями
4.6 вертикальной интеграции или горизонтальной
интеграции существующих стадий производства
4.7 Уровень информированности покупателей
4 Средняя оценка уровня рыночной власти покупателей
Таблица 2.9 – Оценка уровня угрозы для компании со стороны поставщиков

Оценка
5.1 Количество поставщиков
Наличие сырьевых субститутов / субститутов
5.2
комплектующих
Величина издержек переключения между
5.3
поставщиками
5.4 Приоритетность данной отрасли для поставщика
Вероятность осуществления поставщиками
5.5 вертикальной интеграции последующих стадий
производства
Средняя оценка по общей величине угрозы входа для
5
компании со стороны поставщиков
Ниже в таблице 2.10 представлен образец оценки уровня рыночной

власти покупателя по 5 силам Портера на примере ООО «Хендэ Мотор
Мануфактуринг Рус».
45
Таблица 2.10 – Оценка уровня рыночной власти покупателей на примере
ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус»
№ Параметр оценки Оценка
4.1 Рост спроса на корейские автомобили 3

4.2 Зависимость спроса на автомобили от уровня 3
доходов потребителей
4.3 Необходимость производить автомобили, которые 3
отличаются от других марок
4.4 Склонность к переключению на товары-субституты 1
4.5 Уровень информированности покупателей 2
4.6 Средняя оценка уровня рыночной власти 2,4
покупателей
4. В конце составляется сводная таблица с наиболее значимыми

факторами, выделенными по итогам анализа пяти сил Портера, (см.
таблицу 2.11), их значения для компании, описания их влияния на
компанию и направлений работ по противодействию их влиянию и
укреплению рыночной позиции компании.

сформированной по итогам анализа 5 сил Портера
Характеристик Влияние на
Фактор Действия
а по SWOT компанию
Высокая
экономия на
масштабе
46
Сильная
торговая
марка
……
Поставщики
могут
осуществить
прямую
вертикальну
ю
интеграцию
Анализ отрасли, проводимый с помощью данного инструмента,

позволит получить глубокое понимание конкурентной среды, которое,
согласно Р.М. Гранту, является одной из детерминант создания успешной
стратегии [8]. Кроме того, компания получает возможность системно
отслеживать тренды внутри отрасли, более осознанно подходить к
корректировке действующей стратегии фирмы.
2.3 - Анализ основных конкурентов компании
Проведение анализа основных конкурентов является сложным и

творческим процессом, так как в зависимости от компании, характеристик её
продукции или услуг, особенностей отрасли и рынка инструменты анализа
могут изменяться. В этой связи ниже представлена подборка возможных
таблиц, которые могут быть использованы для проведения анализа
конкурентов. Помимо представленных ниже вариантов студенты могут
использовать и предлагать свои разработки, использовать диаграммы и
графики.
47
Таблицы 2.12–2.13 представляют самый простой способ сравнения
деятельности нескольких компаний – с помощью таблиц, в которых выделены
критерии для сравнения.
Таблица 2.12 – Сравнение компаний по основным критериям

Компании Комп Комп Комп Комп Комп
Критерии ания 1 ания 2 ания 3 ания 4 ания 5
Объем продаж, млрд. руб.
Число магазинов, ед.
Количество регионов, в которых
представлена компания, ед.
Число сотрудников, чел.
Объём продаж на 1 сотрудника,
руб.
Объём продаж на 1 квадратный
метр, руб.
Динамика изменения
вышеперечисленных показателей
за период
И др.
Таблица 2.13 – Сравнение компаний по основным критериям

Комп Комп Комп Комп Комп
Компании
ания ания ания ания ания
Критерии
1 2 3 4 5
Пассажиропоток, млн. чел.
Выручка, млрд.
Размер флота, ед.
Средний возраст флота, лет
48
Средняя стоимость перелёта на
ВВЛ, руб.
Средняя стоимость перелёта на
МВЛ, руб.
Доля стоимости перелёта на ВВЛ в
средней з/п, %
Доля стоимости перелёта на МВЛ
в средней з/п, %
Динамика изменения
вышеперечисленных показателей
за период
И др.
Пример анализа конкурентов представлен ниже в таблице 2.14.

Таблица 2.14 – Основные конкуренты ООО «Хендэ Мотор
Мануфактуринг Рус» по критерию «Объем произведенных автомобилей»
(Калининград)
Фольксаген
(Тольятти)
(Москва)
«ХММР»
Автоваз
(Калуга)
Автотор
Renault
ООО
Количество
произведенных
автомобилей 248 372 107 213 142
на заводе, тыс.
шт.
производимых 2 4 3 4 3
марок, шт.
49
сегментов 2 2 2 4 2
рынка, шт.
Доля рынка
производимых 14% 21% 6% 12% 8%
автомобилей
Уровень
50- 50-
локализации 50% 70% 60%
60% 60%
Наличие - + + - +
завода по
производству
двигателей
и/или коробок
передач на
территории РФ
Помимо таблиц можно, также, использовать диаграммы для составления

различных карт конкурентов. К примеру, таблицу 2.15 можно конвертировать
в рисунок 2.1.
Таблица 2.15 – Сравнительная характеристика компаний
Объё Объё
Доля Доля Темп
м Выручка м Выручка
Конкурент рынка рынка роста
рынк компани рынк компани
ы компани компани компани
ав и в t=0 ав и в t=1
и в t=0 и в t=1 и
t=0 t=1
Конкурент
2000 500 25% 2500 600 24% 20%
А
50
Конкурент
250 13% 350 14% 40%
Б
Конкурент
300 15% 200 8% -33%
В
Конкурент
500 25% 950 38% 90%
Г
Конкурент
300 15% 250 10% -17%
Д
Конкурент
150 8% 150 6% 0%
Е
Рисунок 2.1 – Пример карты конкурентов

Аналогичным образом может быть представлена матрица БКГ. В таблице
2.16 представлена необходимая исходная информация для проведения
анализа, а рисунок 2.2 показывает возможный варианты её визуализации.
Таблица 2.16 – Исходная информация для построения матрицы БКГ

Объём
Объем Объем Темп
продаж Темп
Название продаж продаж роста
ключевого роста
группы в t=0, в t=1, объёма
конкурента рынка в Относительная
руб руб продаж
в t=1 целом доля рынка
Товар 1 570 600 5% 700 112% 0.86
51
Товар 2 1000 900 -10% 500 90% 1.80
Товар 3 900 1,300 44% 1000 134% 1.30
Товар 4 450 500 11% 900 86% 0.56
Товар 5 2500 4,000 60% 10000 120% 0.40
Рисунок 2.2 – Визуализация в виде диаграммы матрицы БКГ

В заключительной части анализа необходимо выделить факторы
конкурентной среды, которые оказывают влияния на деятельность компании
и классифицировать их аналогичным образом. Также, необходимо привести
комплексное заключение по разделу. Шаблон представлен в таблице 2.17.

сформированной по итогам анализа основных конкурентов
Фактор или
Характеристик Влияние на
характеристик Действия
а по SWOT компанию
а компании
Фактор 1
Фактор 2
……
52
3 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И БИЗНЕС-МОДЕЛИ КОМПАНИИ
3.1 Финансовый анализ хозяйственной деятельности компании
Анализ финансово – хозяйственной деятельности предприятия должен

проводиться в соответствии с методикой, разработанной Т.Ю.Кудрявцевой.
Данное методическое пособие доступно в электронной библиотеке СПБПУ по
ссылке: http://elib.spbstu.ru/dl/2/5364.pdf/info. Анализ необходимо провести за
последние 5 лет, по которым доступна отчётность компании.
Ниже представлен образец анализа ликвидности на примере ПАО
«Северсталь».
Таблица 2.18 – Анализ показателей ликвидности на примере ПАО
«Северсталь»
Нормальное Значение показателя

Показатель ограничени Изменение
2015 2016 2017 2018 2019
е
Коэффициент
абсолютной 0,2 0,68 0,57 0,42 0,17 0,60 -0,08
ликвидности
быстрой 1 0,89 0,81 0,68 0,76 1,03 0,14
текущей 2 1,07 1,15 1,02 1,52 1,49 0,42
Согласно информации, представленной в таблице 2.17, мгновенная

платежеспособность предприятия находится на нормальном уровне,
поскольку значение коэффициента превышает нормальное ограничение 0,2 в
течение рассматриваемого периода. При необходимости немедленного
53
погашения краткосрочных заемных обязательств они могут быть погашены на
60% в 2019 году. В 2018 году этот показатель был на опасно низком уровне, в
том числе ниже рекомендуемого предела, из-за снижения краткосрочных
финансовых вложений и денежных эквивалентов. Однако даже такой уровень
превышает среднеотраслевое значение (0,04).
Значение коэффициента быстрой ликвидности достигло нормативного
ограничения только в 2019 году, составив 1,03, следовательно денежные
средства предприятия и предстоящие поступления текущей деятельности
вплотную покрывают текущие долги, то есть финансовая устойчивость в этом
аспекте на грани допустимой. Однако, ликвидные активы покрывают
краткосрочные обязательства лучше, чем у большинства других предприятий
отрасли (0,67), снижая риск утраты платежеспособности в среднесрочной
перспективе.
Коэффициент текущей ликвидности не соответствует нормативному
ограничению, однако равен среднеотраслевому значению и показывает, что 1
руб. 49 коп. оборотных средств приходится на 1 рубль краткосрочных
обязательств.
Для повышения ликвидности предприятия необходимо способствовать
росту обеспеченности запасов собственными оборотными средствами и
долгосрочными кредитами и займами, для чего следует увеличивать
собственные оборотные средства, привлекать долгосрочные кредиты и займы
и обоснованно снижать уровень запасов.
Примеры оценки эффективности использования активов и
рентабельности собственного капитала представлены в таблицах ниже.
Таблица 2.19 – Оценка эффективности использования активов на примере
ПАО «Северсталь»
Показатели 2015 2016 2017 2018 2019 Изменение
54
Выручка, млрд.
279 305 360 433 458 179
руб.
Средняя величина
внеоборотных
280 299 309 296 313 33
активов, млрд.
руб.
Средняя величина
оборотных
195 166 132 116 130 -65
активов, млрд.
руб.
Фондоотдача 1,00 1,02 1,16 1,46 1,46 0,46
Фондоемкость 1,00 0,98 0,86 0,68 0,68 -0,32
оборачиваемости
1,43 1,83 2,73 3,74 3,51 2,08
оборотных
активов
0,70 0,54 0,37 0,27 0,29 -0,42
закрепления
Исходя из данных таблицы 2.19, определяется коэффициент

соотношения темпов прироста внеоборотных активов (33/280=12%) и выручки
(179/279=64%): 12/64=0,19. Если весь прирост выручки принять за 100%, то
доля экстенсивности в использовании внеоборотных активов составила 19%,
соответственно доля интенсивности – 81%. Доля интенсивности в
использовании внеоборотных активов означает повышение эффективности их
использования, соответственно, использование внеоборотных активов можно
охарактеризовать как преимущественно эффективное.
Аналогичные расчеты для внеоборотных активов показали их
экстремальную интенсивность (152%). Экономия внеоборотных активов
относительно роста выручки составила 146 (146,38) млрд. руб. (313-
55
280*458/279). Экономия оборотных активов относительно роста выручки
составила 190 млрд. руб. В данном случае речь идет об увеличении
фондоотдачи внеоборотных активов, когда уменьшается потребность в
наращивании активов относительно темпов роста выручки, а также о
высвобождении оборотных активов.
Влияние изменения величины внеоборотных активов (экстенсивный
фактор) на прирост выручки составила 33*1=33 млрд. руб. Влияние изменения
коэффициента фондоотдачи (интенсивный фактор) на прирост выручки
составило 313*0,46=146 (145,67) млрд. руб. Сумма влияния факторов должна
быть приблизительно равна приросту выручки за отчетный период (179):
179=33+146. В результате выручка увеличилась на 33 млрд. руб. за счет роста
величины используемых внеоборотных активов и на 146 млрд. руб. за счет
повышения фондоотдачи. Следовательно, выручка приросла
преимущественно за счет интенсивного фактора внеоборотных активов.
Аналогичные расчеты для оборотных активов показали влияние на
изменение выручки в размере -92 млрд. руб. за счет изменения величины
оборотных средств и на 271 млрд. руб. за счет изменения коэффициента
оборачиваемости. Это значит, что текущее увеличение абсолютного числа
оборотных активов само по себе привело бы к понижению выручки, однако
увеличение эффективности их использование не только компенсировало
медленный прирост, но и привело к совокупному увеличению выручки.
Таблица 2.20 – Рентабельность собственного капитала на примере ПАО
Показатели 2015 2016 2017 2018 2019 Изменение
рентабельности
0,3244 0,6332 0,7914 0,6899 0,5917 0,2673
собственного
капитала
56
рентабельности 0,1439 0,2774 0,3621 0,2871 0,2311 0,0871
продаж
оборачиваемости 0,5865 0,6561 0,8165 1,0516 1,0309 0,4445
активов
автономии 0,2604 0,2888 0,3745 0,4384 0,4079 0,1476
уточненный
Рентабельность собственного капитала (см. таблицу 2.20) показывает,

сколько копеек прибыли приносит компании каждый рубль собственного
капитала. Рентабельность собственного капитала увеличилась на 26,73%, в
том числе: на 0,196 (0,0871*0,5865*(1/0,2604)) или на 42,8%
(0,196/0,4586*100) за счет роста эффективности продаж; на 0,149 или на 32,4%
за счет роста эффективности использования активов; и на 0,114 или на 24,7%
за счет увеличения доли собственного капитала в совокупных источниках
финансирования. Наибольшее влияние на повышение коэффициента
рентабельности собственного капитала оказало влияние коэффициента
рентабельности продаж, который в свою очередь увеличился из-за
положительной динамики чистой прибыли, обусловленной в основном
снижением прочих расходов и, незначительно, повышением выручки.
Необходимо отметить, что среднеотраслевое значение рентабельности
собственного капитала – 22,9%, то есть почти в три раза ниже, чем у ПАО
«Северсталь».
Представленные примеры не являются исчерпывающими, и для
проведения полноценного анализа финансово – хозяйственной деятельности
предприятия следует придерживаться рекомендаций в соответствии с
методикой, разработанной Т.Ю.Кудрявцевой.
В заключении необходимо представить сводную таблицу 2.21.
57
Таблица 2.21 – Шаблон сводной таблицы наиболее характеристик
организации, полученной по итогам финансового анализа хозяйственной
деятельности
Характеристика Характеристика Влияние на
Действия
компании по SWOT компанию
3.2 VRIO анализ компании

Ресурсно-ориентированный подход к построению конкурентного
преимущества опирается на допущение, что фирмы создают его через
эффективное использование внутренних ресурсов возможностей компании.
Под ресурсами, в рамках данного подхода, понимаются материальные и
нематериальные активы компании, которые фирма контролирует и может
использовать для формирования и реализации стратегии [2].
Для определения возможностей фирмы необходимо обратиться к
концепции динамических возможностей компании, предложенной в 1997 году
Д. Тисом и его соавторами. Данная концепция была определена как «потенциал
фирмы в интегрировании, создании и реконфигурации внутренних и внешних
компетенций». Термин «динамический» относится к возможности обновлять
компетенции для соответствия требованиям изменяющийся среды. Термин
«возможности» отражает ключевую роль стратегического менеджмента в
адаптации, интегрировании, реконфигурации внутренних и внешних
организационных компетенций, ресурсов для соответствия требованиям
изменяющийся среды [21, с. 516]. Таким образом, по – мнению Д. Тиса,
концепция динамических способностей может быть разделена на потенциал
фирмы к:
• пониманию и определению возможностей и угроз;
• использованию возможностей среды;
58
• поддержке конкурентоспособности компании через улучшение,
комбинирование и, если необходимо, реконфигурирование
материальных и нематериальных ресурсов компании.
Согласно исследованию, проведённому Т.Е. Андреевой и В.А. Чайкой,
неотъемлемым компонентом любой динамической способности является
способность компании к изменениям [23].
Таким образом, динамические способности компании являются залогом к
построению новых конкурентных преимуществ. Благодаря внутренней
способности к изменениям, компания может адаптироваться к новым реалиям
внешней и внутренней среды через формирование новой конфигурации своих
ресурсов. Чтобы каждая конфигурация ресурсов была эффективной в борьбе с
конкурентами, она должна быть не стандартизированной и немобильной. В
противном случае конкуренты смогут её повторить и конкурентное
преимущество, которое она давала, перестанет быть таковым.
Возможности и ресурсы можно разделить на 4 общие категории:
физические, человеческие, организационные и финансовые [2].
Для проведения анализа по предложенным категориям, будет
использована матрица VRIO, предложенная Д.Б. Барней [2]. Согласно данной
матрице (см. таблицу 2.22), необходимо оценить ресурсы и возможности,
которые есть у организации, ответив на 4 вопроса.
1. Вопрос ценности: может ли фирма использовать возможности или
нейтрализовать внешние угрозы с помощью ресурса/способности?
2. Вопрос редкости: находится ли контроль над ресурсом/способностью у
относительно малой группы фирм/людей?
3. Вопрос имитации: является ли данный ресурс/способность трудной для
имитации и приведёт ли попытка к получению, развитию, копированию
способности/ресурса к значительным финансовым издержкам?
4. Вопрос организации: готова ли фирма использовать
ресурс/способность? Организована ли фирма для поучения ценности?
Таблица 2.22 – Матрица VRIO [2]
59
Является ли ресурс / способность …
Ценны Редки Дорогостоящ Используем Стратегичес Сила или
м? м? им при ым кие слабость
имитации? организацие последствия
й?
Нет - - Нет Конкурентна Слабость
я слабость
Да Нет - - Конкурентн Сила
ый паритет
Да Да Нет - Временное Сила и
конкурентно отличитель
е ная
преимущест компетенци
во я
Да Да Да Да Устойчивое Сила и
конкурентно устойчивая
е отличитель
преимущест ная
во компетенци
я
Для целей проведения анализа данную матрицу можно представить в

виде таблицы 2.23. Каждый ресурс или способность необходимо описать и
подробно пояснить. Объём не менее 0.5 страницы для каждого элемента.
Кроме того, в заключении необходимо дать комплексную характеристику
ресурсного потенциала компании.
Таблица 2.23 – Сводная таблица для систематизации результатов VRIO
анализа
№ Является ли ресурс / способность …
60
Дорогостоящим
Стратегические
при имитации?
Используемым
организацией?
Перечень
последствия
ресурсов и
Ценным?
Сила или
слабость
Редким?
способностей
Конкурентная
1 Ресурс 1 Нет - - Нет Слабость
слабость
2 Ресурс 2 Конкурентный
Да Нет - - Сила
3 Способность 1 паритет
4 Способность 2 Временное Сила и
Да Да Нет - конкурентное отличительная
5
преимущество компетенция
6 Ресурс 3 Сила и
Устойчивое
7 Способность 3 устойчивая
Да Да Да Да конкурентное
отличительная
8 …. преимущество
компетенция
Пример проведения VRIO анализа компании представлен ниже в

таблице 2.24.
Таблица 2.24 – VRIO анализ на примере ПАО «Северсталь»
Является ли ресурс/способность
организацие
Стратегичес
Перечень
последствия
Используем
Дорогостоя
имитации?
слабость?
Ценным?
Сила или
щим при
Редким?
ресурсов и
кие
ым
й?
способностей
1 2 3 4 5 6 7
Собственная Одно из
добыча Да Да Да Да направлен Сила
ресурсов ий
61
развития
компании
Дает
возможнос
Широкий
ть
ассортимент
конкурент
продукции - Да Да Да Сила
ного
высокого
преимущес
качества
тва на
рынке
Использование
финансовых Развитие Возможн
ресурсов для - - - Да предприят ость/Угр
модернизации и ия оза
НИОКР
Использование Да Нет Да Да Улучшени Сила
системы е качества
менеджмента продукции,
качества снижение
брака и
соответств
ующих
финансовы
х потерь
Нейронная сеть Да Да Да Да Наиболее Сила
- контроль на высокая
производстве скорость и
точность в
процессе
контроля
при
производст
ве
Использование Да Нет Нет Уникальна Сила
современных я
технологий для технология
обучения обучения
персонала персонала,
повышени
я
62
квалифика
ции
Программа Да Нет Нет Нет Сотруднич Возможн
подготовки ество ость
кадров позволит
получить
новые
молодые
кадры с
необходим
ым
уровнем
образовани
я
«Фабрика идей» Да Нет Нет Да Поощрени Сила
е идей и их
использова
ние для
развития
компании
Сотрудничество Да - - - Продвижен Возможн
с ие ость
политическими собственн
органами ых
экономиче
ских
интересов
в регионе
ПАО «Северсталь» имеет широкий список ресурсов и способностей?

Которые представлены в таблице выше.
Первый ресурс «Собственная добыча ресурсов». Предприятие имеет
собственные месторождения добычи угля. Предприятие самостоятельно
обеспечивает себя ресурсами на 70%. Так, стоимость ресурсов для
собственного потребления определяется внутри компании по наилучшим
условиям. Также в этом случае компания самостоятельно проводит контроль
качества продукции, скорость и регулярность поставок. В данном случае
63
риски, связанные с поставщиками, нейтрализуются для компании. Другой
положительной чертой является то, что добыча ресурсов осуществляется в
больших масштабах, чем требуется для производства. Во-первых, у
предприятия имеются дополнительные ресурсы в случае расширения объемов
производства. Во-вторых, продажа излишних ресурсов приносят предприятию
дополнительный доход. Также многоступенчатая система контроля качества
обеспечивает своевременное установление дефектов и их устранение.
Компания обладает финансовыми ресурсами, которые использует не
только на поддержание текущей деятельности, но и на развитие. В первую
очередь модернизацию производства и проведение НИОКР. Разработки
НИОКР активно внедряются на предприятии. Работа с инновациями, новые
технологии в компании рассматриваются не только как новая возможность, но
и как источник вероятного риска, поэтому их применение изучается в
соответствии с принципом предосторожности.
Одной из первых в отрасли компания разработала систему менеджмента
качества (СМК), соответствующую международным требованиям, запросам
ключевых клиентов и одобренную независимыми органами по сертификации.
В 2019 году «Северсталь» в очередной раз успешно прошла инспекционный
аудит СМК на соответствие требованиям Продукция ПАО «Северсталь»
одобрена международными и российскими классификационными
сообществами: Российским морским регистром судоходства (РМРС), LRQA,
American Bureau of Shipping, Det Norske Veritas, Germanischer Lloyd, Bureau
Veritas, Российским речным регистром и др. В компании отдельно разработана
политика в области обеспечения качества, она является довольно актуальной.
Последнее обновление было в 2018 году. Согласно построенной системе,
внедрен многоступенчатый контроль на различных этапах производства. Все
виды входного сырья проходят лабораторный контроль на соответствие
заявленному качеству и требованиям нормативно-технической документации.
Продукция проходит все испытания согласно требованиям стандартов
качества и отгружается потребителю с оформлением соответствующих
64
сертификатов. В 2019 году была достигнута одна из базовых целей компании
по показателю «продукция, годная с первого раза» – 90 %. Это означает, что
90% продукции было произведено без брака. К 2021 году была поставлена
новая цель - достижение этого показателя 95%. Высокое качество продукции
- одно из конкурентных преимуществ компании, поэтому этот ресурс является
очень ценным для компании.
На Череповецком металлургическом комбинате используются
прогрессивные технологии - нейронная сеть EVE для классификации
поверхностных дефектов металлопроката. В одном из цехов покрытий металла
в промышленную эксплуатацию запущена система авто аттестации качества
стальной продукции Sherlock, разработанная на базе продуктов SAP. При этом
80 % решений по качеству металлопроката принимаются без участия человека.
Также запущен в работу центр прототипирования измерительных систем.
Данная технология безусловна уникальная среди конкурентов. Высокая
скорость и точность в определении дефектов и брака определяют высокую
ценность данного ресурса для компании.
Следующим ресурсом ПАО «Северсталь» являются современные
технологии, которые компания использует при обучении персонала. Так
компания уделяет большое внимание обучению персонала и подготовке новых
работников. Используются возможности дистанционного обучения и проекты
по VR-технологиям. В данном случае речь идет о виртуальных тренажерах
для обучения производственного персонала, а также для отработки навыков
рабочих специальностей, для которых затруднительно собрать демо-стенд, но
которые требуют максимального погружения. Некоторые проекты уже
запущены в промышленное использование.
ПАО «Северсталь» на протяжении многих лет взаимодействует с
департаментами образования регионов присутствия в сфере подготовки
кадрового резерва для металлургической и горнодобывающей
промышленности. Вопросы подготовки квалифицированных кадров для
компании являются предметом соответствующих партнерских соглашений.
65
Компания сотрудничает с ведущими вузами России инженерного и горно-
металлургического профиля в области подготовки кадров. На данном этапе
компания столкнулась с проблемой устаревания кадров и отсутствия
достаточного уровня знаний у молодых специалистов. Данное сотрудничество
определенно положительно скажется на решении проблемы. Это приводит к
тому, что данная способность очень ценна для предприятия. Это довольно
распространено для любых компаний, которые ищут свежие идеи, новых
сотрудников и желают развиваться. Данный тип сотрудничества не несет для
компании больших затрат.
В компании действует система сбора и реализации предложений,
направленных на оптимизацию бизнес-процессов, снижение потерь,
повышение качества, улучшение безопасности и условий труда. Все поданные
сотрудниками в «Фабрику идей» предложения регистрируются и
рассматриваются техническим советом. За принятые к реализации идеи
начисляются баллы, которые участники могут обменять на подарки или ряд
социальных услуг. Более 38 000 идей реализовано. В 2019 году компания
запустила также программу внутреннего предпринимательства SteelTech LAB
– инструмент для детальной проработки и внедрения перспективных идей и
проектов, предложенных сотрудниками компании.
Также компания активно ведет диалог с органами власти. Представители
компании являются членами комиссий и рабочих групп при Министерстве
промышленности и торговли РФ, принимают активное участие в работе
совещательных и координационных органов, участвуют в рабочих группах
министерств и ведомств. Особенно интересен тот факт, что компания
реализует политику стратегического сотрудничества с регионами и городами
присутствия, заключаются соглашения о социально-экономическом
партнерстве. В данном случае местные органы власти берут на себя
определенные обязательства по содействию интересам ПАО «Северстали».
Компания в свою очередь выделяет средства на программы социально-
экономического развития территории. От данного сотрудничества компания
66
получает возможность развиваться в регионе, поэтому это определено ценно
для компании.
3.3 Анализ бизнес-модели компании по модели CANVAS
Проведение анализа компании по бизнес модели CANVAS позволяет на

1 странице отразить то, как компания ведёт свой бизнес [26]. Данный вид
анализа очень показателен, так как совмещает как анализ внутренней среды
компании, так и внешней.
Бизнес-модель содержит девять структурных блоков:
• Потребительские сегменты;
• Ценностное предложение;
• Каналы сбыта;
• Взаимоотношения с клиентами;
• Потоки поступления доходов;
• Ключевые ресурсы;
• Ключевые виды деятельности;
• Ключевые партнеры;
• Структура издержек.
Рассмотрим подробнее каждый из этих элементов.
Потребительские сегменты – одна или несколько групп клиентов,
охватываемая бизнес-моделью. Группы клиентов представляют различные
сегменты, если:
• различия в их запросах обуславливают различия в предложениях;
• взаимодействие осуществляется по разным каналам сбыта;
• взаимоотношения с ними нужно строить по-разному;
• их выгодность существенно различается;
• их привлекают разные аспекты предложения.
Можно выделить следующие потребительские сегменты: массовый
рынок, нишевый рынок, дробное сегментирование, многопрофильное
предприятие, многосторонние платформы (например, предприятие,
67
предлагающее бесплатную прессу, нуждается в большом числе читателей,
чтобы привлечь рекламодателей, и заинтересовано в рекламодателях, чтобы
финансировать производство и распространение).
Ценностное предложение – совокупность преимуществ, которые
компания готова предложить потребителю. Например, новизна,
производительность, изготовление на заказ, помочь делать ему свою работу
(авиакомпании платят Rolls-Royce за каждый час работы их двигателей),
дизайн, бренд/статус, цена, экономия на расходах, снижение риска,
доступность, удобство/применимость.
Каналы сбыта выполняют ряд функций, в частности:
• повышают степень осведомленности потребителя о товарах и услугах
компании;
• помогают оценить ценностные предложения компании;
• позволяют потребителю приобретать определенные товары и услуги;
• знакомят потребителя с ценностными предложениями;
• обеспечивают постпродажное обслуживание.
Взаимоотношения с клиентами. Например, персональная поддержка,
самообслуживание, автоматизированное обслуживание, сообщества,
совместное создание.
Потоки поступления дохода. Например, продажа активов (товаров),
плата за использование, оплата подписки, аренда/лизин/рента, лицензии,
брокерские проценты, реклама.
Ключевыми могут быть следующие ресурсы: материальные,
интеллектуальные, людские, финансовые.
Ключевые виды деятельности. Например, Microsoft – разработка ПО,
Dell – управление отношениями с поставщиками, McKinsey – разрешение
проблемных ситуаций. Ключевые виды деятельности можно
классифицировать следующим образом: производство, решение проблем,
платформы/сети.
68
Ключевые партнеры. Можно выделить четыре типа партнерских
отношений:
1. Стратегическое сотрудничество между неконкурирующими
компаниями.
2. Стратегическое партнерство между конкурентами.
3. Совместные предприятия для запуска новых бизнес-проектов.
4. Отношения производителя с поставщиками для гарантии получения
качественных комплектующих.
Можно выделить три основных мотива создания партнерских отношений:
оптимизация и экономия в сфере производства, снижение риска и
неопределенности, поставка ресурсов и совместная деятельность.
Структура издержек. По этому признаку бизнес-модели можно
разделить на два класса: с преимущественным вниманием к издержкам и с
преимущественным вниманием к ценности. По структуре издержки можно
разделить на следующие категории: фиксированные издержки, переменные
издержки, экономия на масштабе, эффект диверсификации.
Девять структурных блоков бизнес-модели формируют основу
инструмента, который был назван шаблоном бизнес-модели (табл. 2.25). По
каждому блоку бизнес модели необходимо написать развернутый анализ с
пояснением того, почему отдельные элементы бизнес модели не в состоянии
адаптироваться к изменениям во внешней среде, или наоборот – делают это
очень хорошо.
В конце параграфа необходимо заполнить таблицу 2.27, в которой будут
выделены основные сильные и слабые стороны компании, описано какое
влияние они на неё оказывают. Кроме того, необходимо сделать заключение о
состоянии бизнес модели компании. Насколько она жизнеспособна? Какие её
элементы необходимо изменить и почему? Может ли она гибко реагировать
на изменения во внешней среде?
Таблица 2.25 – Шаблон бизнес-модели компании

69
Ключевы Ключевые Ценностные Взаимоотношени Потребительски
е виды предложени я с клиентами е сегменты
партнеры деятельност я
и
Ключевые Каналы сбыта

ресурсы
Структура издержек Потоки поступления доходов
Анализ по бизнес-модели CANVAS на примере ПАО «Красный

Октябрь» представлен ниже в таблице 2.26.
Таблица 2.26 – Анализ деятельности предприятия по бизнес-модели

CANVAS на примере ПАО «Красный Октябрь»
Ключевые Ключевые Ключевые Потребительск
Взаимоотношен
партнеры виды ценности ие сегменты
ия с клиентами
1.Поставщики: деятельности Широкий Женщины и
Маркетинговые
Компания Sucden Производство ассортимент, мужчины 25-45
коммуникации,
Kerru, АО какао, высокий лет, женщины и
поддержание
«Союзплодимпор шоколада и уровень мужчины 35-65
деловой
т» сахаристых качества, лет, женщины,
70
2.Покупатели: кондитерских открытость репутации женщины 18-40
ЗАО Фабрика изделий компании, компании лет
«Русский специальное
Каналы сбыта
шоколад», ООО «праздничное
Каналы
«Объединенные »
дистрибуции
кондитеры» Ключевые предложение
ООО
ресурсы
«Объединенные
Финансовые,
кондитеры»,
материальные,
Интернет-
технологическ
магазин
ие
кондитерских
изделий
«Аленка»
Структура издержек Потоки поступления доходов

Классификация по видам затрат Операционная и инвестиционная
Постоянные и переменные издержки деятельность
А теперь рассмотрим каждый из блоков бизнес-модели по предприятию

ПАО «Красный октябрь» подробнее.
1. Потребительские сегменты.
При выборе кондитерских изделий на поведение покупателя влияют
такие факторы, как доверие производителю, вкусовые качества, цена, внешний
вид продукта, выкладка товара на полке. Наиболее важными критериями
выбора кондитерских изделий являются вкусовые качества (97%),
предыдущий опыт потребления (84%), ценовой фактор (75%) и свежесть
продукции (68%).
При покупке сладостей для всей семьи главной ценностью выступает
желание порадовать близких, доставить удовольствие всей семье, поднять
настроение. В данном случае включается наиболее широкий спектр факторов
71
выбора, в котором преобладает рациональная составляющая – цена, состав,
начинка и свежесть продукта. На уровне эмоций при семейном потреблении
важна красивый дизайн.
Наиболее частыми ситуациями потребления являются – потребление в
качестве десерта для чаепития после основного приема пищи, потребление во
время праздников, потребление для получения удовольствия от вкусовых
характеристик и семейное чаепитие. Больше всего условий потребления
имеют шоколадные кондитерские изделия – шоколадные конфеты,
шоколадные плитки и шоколадные батончики, что обусловлено
универсальностью данных категорий и высоким разнообразием ассортимента
шоколадных кондитерских изделий.
Таким образом, самым частым является потребление шоколадных
изделий в качестве десерта. Не стоит также забывать о целевой аудитории
шоколадных изделий эконом-формата. Однако существуют также ещё две
группы потребителей: те, кто покупает шоколад в качестве универсального
подарка, и потребители, предпочитающие кондитерские изделия с
пониженным содержанием сахара.
Что касается аудитории, целью которой является приобретение шоколада
в качестве подарка, то ее можно сопоставить с первой и второй группами
потребителей, т. к. «шоколадные» сувениры являются универсальным
вариантом подарка и поэтому могут предназначаться как для детей, так и для
взрослых.
Данный блок бизнес-модели можно характеризовать как легко
адаптирующийся под изменения внешней среды, так как потребительские
сегменты, охваченные предприятием, включают практически все категории
населения. Кроме того, представляется возможным дальнейшее расширение
охвата потребительских сегментов и занятие неразвитых ниш на рынке, таких,
например, как дети и растущий с каждым годом сегмент потребителей,
придерживающихся правильного питания и здорового образа жизни.
72
2. Ключевые ценности.
Ключевые ценности или ценностное предложение можно
охарактеризовать как преимущества, которые компания способна предложить
своим потребителям. Среди ключевых ценностей, которые ПАО «Красный
октябрь» способно и готово предложить потребителям, можно выделить:
- Широкий ассортимент продукции, представленный в разных ценовых
сегментах. На данный момент ассортимент продукции насчитывает более 240
наименований кондитерских изделий: включая такие категории кондитерских
изделий, как шоколад, конфеты в коробках, весовые конфеты, карамель, ирис,
вафли, вафельные торты и прочие.
- Высокий уровень качества кондитерских изделий, соответствующий
европейским и мировым стандартам. На предприятии внедрены, действуют,
успешно сертифицированы и ресертифицированы система менеджмента
качества в соответствии требованиям ГОСТ Р ИСО 9001 и система
менеджмента безопасности, основанная на принципах ХАССП в соответствие
требованиям ГОСТ Р ИСО 22000. В настоящее время подтверждено
соответствие системы менеджмента безопасности пищевой продукции по
международной схеме сертификации FSSC 22000, основанной на принципах
ХАССП, признаваемой Глобальной инициативой по пищевой
безопасности/Global Food Safety Initiative (GFSI)»
- Открытость компании для потребителей. ПАО «Красный октябрь»
старается придерживаться принципа клиентоориентированности компании.
Примером является действующая бесплатная горячая линия для покупателей.
- Специальное «праздничное» предложение. Среди продукции компании
много известных торговых марок кондитерской продукции наиболее
известными являются такие, как «Мишка косолапый», «Аленка», «Сказки
Пушкина», «Раковые шейки», «Красная шапочка», «Золотой ключик», «Кара-
Кум», «Трюфели», «Кис-Кис», «Третьяковская галерея», «Коровка» и др.
Благодаря известности бренда и самих торговых марок среди продукции есть
специальная категория товара, как «праздничное предложение», это серии
73
специальных наборов кондитерских изделий, приуроченным к праздникам,
например, к 23 февраля и 8 марта.
Данный блок бизнес-модели также можно охарактеризовать, как
жизнеспособный, так как, подобный набор предлагаемых предприятием
ценностей позволяет удовлетворить широкий спектр потребностей
покупателей.
3. Каналы сбыта
95% вырабатываемой кондитерской продукции фабрики реализуется на
территории России. Продвижением продукции на внутреннем рынке
занимается холдинг Объединенные кондитеры, являющейся основным
покупателем. Холдинг располагает развитой сетью дистрибьюторских центров
по всей России, розничной сетью фирменных кондитерских магазинов Аленка.
Поставки на внешние рынки составляют 4-5% в объеме выручки. Имеется
тенденция роста продаж в данном направлении в связи с выходом на новые
перспективные рынки. На сегодняшний день кондитерские изделия фабрики
пользуются спросом в странах ближнего и дальнего зарубежья, таких как:
Азербайджан, Армения, Таджикистан, Казахстан, Монголия, Китай, Германия,
Латвия, США, Канада, Израиль, Турция и т. д.
Особенностью данного блока бизнес-модели является то, что его
адаптивность и жизнеспособность почти целиком и полностью зависит от
действий и решений головной компании холдинга, которой принадлежит
большая часть дистрибьюторских каналов, через которые осуществляется
продажа продукции предприятия.
4. Взаимоотношения с клиентами.
Наиболее главным и традиционным способом связи с потребителями
всегда остается маркетинг. Так, например, к средствам коммуникации
используемым КФ «Красный Октябрь» относятся:
- Красиво оформленная упаковка.
- Большой объем рекламы на телевиденье, в виде красочных и
запоминающихся сюжетов из жизни Аленки.
74
- Реклама в газетах и журналах.
- Проведение различных акций и флешмобов.
- Наружная реклама: аэропорты, метро, постеры на эскалаторах в
метрополитене, постеры на остановках общественного транспорта.
- Семплинг: на бортах самолетов: в марте-мае и сентябре-декабре 2009
года на бортах авиакомпании S7 (Сибирь) пассажирам выдавался буклет с
изображением шоколада «Аленка» и две мини-шоколадки по 10 г. Этот канал
показал хорошую эффективность, так как при наличии большого количества
времени пассажир мог насладиться шоколадом и углубиться в сообщение от
бренда.
Также компания уделяет значительное внимание поддержанию своей
деловой репутации, в которой, по словам руководства, главное – доверие
потребителей к продукции и самой компании. Доверие строится на
информационной открытости, с целью обеспечения которой:
- организован и регулярно обновляется сайт Общества;
- работает «горячая линия» для клиентов;
- утвержден порядок рассмотрения обращений (жалоб) клиентов;
- публикуется финансовая отчетность Общества.
Блок взаимоотношения с клиентами нельзя назвать полностью
адаптированным к изменениям внешней среды, т. к. предприятие имеет
некоторый контакт с клиентами посредством маркетинговых коммуникаций и
политики открытости, но нет конкретной маркетинговой стратегии и
направленности инструментов на конкретные потребительские сегменты и
приспособленности маркетинговых площадок под них.
5. Потоки поступления доходов
Основным потоком поступления доходов предприятия является
осуществление операционной деятельности, т. е. продажа производимых
кондитерских изделий различных категорий.
Основную часть дохода составляют поступления от операционной
деятельности, а именно от продажи кондитерских изделий. Инвестиционная и
75
финансовая деятельность занимают лишь незначительную часть в общей
структуре дохода.
Что касается данного блока бизнес-модели, то он, можно сказать,
является стандартным для всех предприятий, занятых в отрасли производства
кондитерских изделий. Однако на основе имеющихся данных не
представляется возможным в полной мере судить о диверсификации активов
предприятия.
6. Ключевые ресурсы
Среди ключевых ресурсов ПАО «Красный октябрь» можно выделить
следующие: материальные, финансовые и технологические.
Среди материальных ресурсов компании можно выделить следующие
группы сырья: импортное сырье; какао продукты - какао масло, какао тертое,
какао порошок (продукты переработки какао бобов); ядра орехов;
отечественное сырье; сахар; патока; молочные продукты (молоко сухое и
молоко сгущенное с сахаром).
Сахар (сахароза) используется в виде рафинированного сахарного песка
или водного раствора (сиропа). Содержание сахарозы в сахаре-песке в
пересчете на сухое вещество 99,75...99,99 %, содержание влаги не более 0,14
%, а для сахара-песка бестарного хранения 0,05 %. Сахарный сироп,
поступающий с сахарорафинадных заводов, может быть как чисто сахарным,
так и сахароинвертным с разным соотношением сахарозы и инвертного сахара.
На кондитерские фабрики сахар-песок поступает двумя способами: тарным (в
мешках) или бестарным (в вагонах или автомобилях). Хранят его также двумя
способами: в мешках (таре) или в складах для бестарного хранения (силосах).
Перед подачей в производство сахарный песок просеивают через сито и
подвергают магнитной очистке для освобождения от металломагнитных
примесей.
В производстве шоколада, конфетных масс, карамельных начинок
используется какао-масло, получаемое из какао-бобов, а в производстве
печенья, вафельных и прохладительных начинок, конфетных масс типа
76
пралине, жировой глазури – гидрированные жиры.
В кондитерской промышленности широко применяются молоко и
молочные продукты: молоко натуральное, сгущенное (с сахаром и без него),
сухое и др.; натуральные яйца и яйцепродукты - меланж, яичный порошок,
яичный белок, желток и др. Яйца вводят при производстве мучных
кондитерских изделии, а яичный белок используют в качестве
пенообразователя для выработки пастилы, зефира, конфет и других изделий.
При производстве конфет, начинок, халвы, шоколадных и мучных изделий
добавляют ядра орехов и семян масличных растений (миндаль, фундук,
грецкий орех, арахис, кешью, кунжутное и подсолнечное семя и др.).
В производстве шоколада и какао-порошка основным видом сырья
являются какао-бобы – семена дерева какао.
Соблюдение всех норм хранения и дальнейшей обработки сырья с
сохранением качества конечного продукта и его презентабельного внешнего
вида, в свою очередь, требует соответствующих финансовых затрат компании
и технологического оснащения фабрики.
Данный блок бизнес-модели в целом также жизнеспособен, однако, на
реализацию возможностей ресурсов компании влияет ряд факторов, подробно
рассмотренных в разделе, посвященном модели PEST – политические,
экономические и технологические факторы.
7. Ключевые виды деятельности.
Основным видом деятельности компании ПАО «Красный октябрь»
является производство какао, шоколада и сахаристых кондитерских изделий,
что в свою очередь включает:
- производство какао, масла какао, жира какао, растительного масла
какао;
- производство шоколада и шоколадных кондитерских изделий;
- производство кондитерских изделий из сахара: карамели, таблеток для
освежения дыхания, нуги, помадки, белого шоколада;
- производство жевательной резинки;
77
- производство засахаренных фруктов, орехов, цукатов из кожуры и
прочих частей растений;
- производство кондитерских леденцов и пастилок.
8. Ключевые партнеры
Основные закупки сырья для производства шоколадных изделий
российские производители, и в частности «Красный Октябрь», производят
через фирму «Какао», входящую во внешнеторговое акционерное общество
«Союзплодоимпорт». Контракт, заключенный с Sucden Kerry напрямую, по
которому «Красный Октябрь» получит какао-бобы, всевозможные пищевые
добавки, а также упаковочные материалы на сумму $800 тыс., выгодно
отличается по нескольким позициям. Московские кондитеры получают
возможность сначала произвести свои фирменные изделия и начать их
реализацию на российском рынке, а затем в несколько приемов расплатиться с
поставщиками. При этом свою долю прибыли Sucden Kerru предполагает
инвестировать в «Красный Октябрь» с целью ускорения использования его
оборотных средств и для продления контракта. В июне также предполагается
заключить долгосрочный — на 5-10 лет — контракт между АО «Красный
Октябрь» и фирмой Suсden Kerry, который предполагает участие французов в
переоборудовании фабрики, внедрении новых технологий, поставках
кондитерского сырья. Это станет возможным при успешном выполнении
настоящего контракта, в условия которого также входит производство
кондитерских изделий по нескольким из имеющихся 12 тысяч рецептов Sucden
Kerry.
Взаимоотношения с контрагентами является одной из слабых сторон
предприятия, так как существует явная зависимость от поставщиков сырья и
материалов, преимущественно импортного, а практически все процессы по
организации сбыта продукции предприятия являются подведомственными
головной компании холдинга, в котором состоит ПАО «Красный октябрь».
9. Структура издержек.
К переменным издержкам компании относятся сыре и материалы,
78
необходимые для производства кондитерских изделий, и расходы на рекламу.
Все же остальные затраты предприятия можно отнести к условно-постоянным.
Сюда входят коммунальные платежи, расходы на управление, заработная плата
сотрудников, амортизация и др.
Ведущими статьями затрат на предприятии являются оплата труда
работников и платежи поставщикам за сырье и материалы, которые в среднем
составляют 15% и 75 % от общих затрат соответственно. Вследствие чего
можно сделать вывод, что предприятие является материалоемким. Данная
черта является характерной для всех предприятий отрасли.
Российская кондитерская промышленность зависит от географического
фактора в плане сырьевых баз: какао-бобы, орехи и другие ингредиенты
поставляются из-за рубежа, поэтому сильно зависят от колебаний курса валют.
Сложность цепочки создания стоимости в кондитерской
промышленности и ее зависимость от многих факторов. Цепочка создания
стоимости в кондитерской промышленности включает 4 ключевых внутренних
производственных процесса (получение сырья, смешивание ингредиентов,
производство, упаковка). Кроме этого, кондитерская промышленность зависит
не только от импортной, но и от российской сельскохозяйственной продукции.
Данные особенности и стали причиной материалоемкости производства
и являются общими для всех предприятий отрасли кондитерских изделий.
Таким образом, структура издержек предприятия является относительно
гибкой из-за преобладания переменных издержек над постоянными. Более
подробно описание факторов, оказывающих влияние на величину издержек и
их структуру, было представлено в PEST-анализе, стоит сказать, что
ключевыми для данного блока являются экономические и политические
факторы.
По итогам проведения анализа по модели CANVAS следует заполнить

сводную таблицу наиболее значимых факторов.
79
сформированной по итогам анализа бизнес-модели компании по модели
CANVAS
Фактор
или
Характеристика Влияние на
характерис Действия
по SWOT компанию
тика
компании
Фактор 1
Фактор 2
……
80
4 СИСТЕМАТИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ
КОМПАНИИ И ОБОСНОВАНИЕ ВЫБОРА УПРАВЛЕНЧЕСКОГО
РЕШЕНИЯ
4.1 SWOT анализ деятельности компании
SWOT анализ является одним из самых простых и спорных инструментов

для проведения анализа состояния компании и среды, в которой она
оперирует. В рамках данной работы этот инструмент будет использоваться в
качестве вспомогательного для интеграции всех результатов анализов,
полученных ранее, в одну таблицу. Обратите внимание, что некоторые
результаты могут дублироваться или быть очень близки по смыслу. В этом
случае необходимо объединить их и представить в качестве одного фактора
или характеристики организации.
По результатам систематизации необходимо кратко описать полученные
результаты и их влияние на компанию
Таблица 2.28 – Шаблон для SWOT анализа
Отрицательные факторы Положительные факторы
Код Фактор Код Фактор
Внутренняя Сл1 Си1
среда Сл2 Си2
Сл3 Си3
… …
Внешняя У1 В1
среда У2 В2
У3 В3
… …
Пример SWOT анализа представлен в таблице 2.29 ниже.
81
Таблица 2.29 - SWOT анализ на примере ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг
Рус»
Отрицательные факторы Положительные факторы
Код Фактор Код Фактор
Внутрен Сл1 Снижение показателей Си1 Положительная
няя ликвидности компании динамика увеличения
среда активов компании
Сл2 Снижение показателя Си2 Высокая
эффекта финансового прибыльность
рычага компании
Сл3 Недостаточное Си3 Низкий риск
использование банкротства
долгосрочных финансовых
вложений
Сл4 Си4 Высокий показатель
финансовой
устойчивости
Сл5 Си5 Собственные
финансовые
активы всех видов
Сл6 Си6 Основное
производство
(наличие современных
производственных
мощностей,
обеспечивающих
возможность высокой
загрузки; гибкость
производства)
82
Си7 Высокий уровень
образования и опыта
сотрудников и
менеджмента
компании
Си8 Отработанные
технологические
методы
поточного
Си9 Развитая и сильная
корпоративная
культура
Си10 Разработка новых
продуктов
Си11 Обеспечение высокого
качества
производственных
процессов
Си12 Контроль качества
выпускаемой
продукции
Внешня У1 Уровень располагаемого В1 Доступность
я среда дохода населения кредитования при
покупке автомобилей
У2 Влияние демографических В2 Использование
факторов на продажи потенциала роста
автомобилей отрасли за счет
83
дилерских и
сервисных центров
У3 Конкуренция иностранных В3 Стремление повысить
и российских автомобилей уровень локализации
за наибольший сегмент производства
рынка
У4 Рост популярности В4 Доступ к
автомобилей других марок разработанным внутри
или рост популярности концерна инновациям
электромобилей
У5 Зависимость количества В5 Государственные
произведенных социальные
автомобилей определенных программы «Первый
комплектаций от поставки автомобиль» и
комплектующих «Семейный
автомобиль»
У6 Устойчивость В6 Перспектива быстрой
политической ситуации в окупаемости
мире инвестиций при
существующих
условиях конкуренции
в отрасли
У7 Торговая политика В7 Распространение
государства (импорт и информации о
экспорт) производимых
автомобилях СМИ
У8 Налоговая система В8 Стремление увеличить
долю рынка
84
производимых
автомобилей
Начнем с оценки слабых сторон ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг

Рус». Недостаточное использование долгосрочных финансовых вложений,
хоть и не является катастрофической проблемой, но может привести к
проблемам выхода продукции компании на рынок. В промышленности все
недостатки таких вложений становятся особенно видны: достаточно высокая
рискованность одновременно с длительным сроком вложения средств может
начисто нивелировать все возможные положительные результаты.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности ранее выявил, что
высоколиквидные активы покрывают наиболее срочные обязательства
организации всего на 75%. Денежные средства организации и краткосрочные
финансовые вложения не покрывают кредиторскую задолженность и прочие
краткосрочные обязательства (А1<П1).
SWOT анализ позволил выявить достаточное количество сильных сторон
организации, что говорит об устойчивом развитии компании. ООО «Хендэ
Мотор Мануфактуринг Рус» владеет финансовыми активами всех видов,
предназначенных для выполнения финансовых обязательств организации,
финансирования текущих затрат и затрат, связанных с развитием
производства. Финансовые ресурсы организации используются на
образование денежных фондов целевого назначения (фонд оплаты труда, фонд
развития производства, фонд материального поощрения и др.), выполнение
обязательств перед государственным бюджетом, банками, поставщиками,
страховыми органами и другими организациями.
ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» делает серьезный акцент на
поддержании своих производственных мощностей в состоянии «полной
боевой готовности», чтобы всегда быть способным ответить на любой вызов
бесконечно меняющегося рынка. Для этого компания постоянно ведет разного
рода разработки, ежегодно производит модификации существующего
85
оборудования и поощряет сотрудников, вносящих полезные идеи для
улучшения производственных процессов.
В организации выстроилась строгая корпоративная культура, которая
базируется на уникальном сочетании корейского и российского менталитетов.
Особое внимание уделяется квалификации рабочих, несмотря на
высокую автоматизацию производства. Рабочий должен уметь быстро
приспосабливаться к новым условиям и требованиям производства. В таких
случаях проявляется высокая пластичность навыков, которая обеспечивает
перестройку навыков в зависимости от меняющихся условий производства,
структуры трудового процесса, степени сложности его частей. Также рабочий
должен свободно оперировать понятиями, умеет анализировать свою
производственную деятельность, находить причины, давать им объяснения,
способен выполнять любые операции при изготовлении деталей на самых
разнообразных станках.
ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус» ежегодно обновляет часть
своей продуктовой линейки, модифицируя автомобили самых популярных
моделей таким образом, чтобы они оставались технологически актуальными,
доступными и узнаваемыми для целевой аудитории.
На деятельность завода также оказывает влияние действие внешних
факторов. SWOT анализ выявил ряд угроз, которые могут повлиять на уровень
выпуска и продаж автомобилей, производимых на заводе.
Экономические факторы составляют наибольшую угрозу для
предприятия. Важный фактор – уровень располагаемого дохода населения.
Потенциальный покупатель может отказаться от покупки авто или отложить
ее, если в экономике наблюдается кризис и доходы населения начинают
снижаться. С другой стороны, возможен и обратный эффект. При повышении
располагаемого дохода население готово приобретать автомобили.
Демографический, социально-экономический факторы и
платежеспособность потребителя тесно связаны между собой. Объём
реализованной продукции прямо зависит от доли экономически активного
86
населения страны. На риск востребованности влияет и демографический
фактор, особенно половозрастной состав потенциальных потребителей.
Для устранения постоянной конкуренции иностранных и российских
автомобилей за наибольший сегмент рынка компания вынуждена проводить
постоянный мониторинг предложений конкурентов, развивать доступность
продукта, повышать воспринимаемую ценность товара, снижать влияние
ценовой конкуренции на продажи и повышать уровень знания о товаре.
Рост популярности автомобилей других марок или рост популярности
электромобилей также может оказать негативное влияние на продажи завода.
Так, определенная часть населения, стремящаяся следовать динамичному
развитию рынка, может повысить спрос на электромобили или же перейти на
более популярные модели автомобилей. Способом борьбы в таком случае
может послужить привлечение представителей «среднего класса», для
которых имеют высокое значение качество и эксплуатационные
характеристики автомобиля.
Зависимость количества произведенных автомобилей определенных
комплектаций от поставки комплектующих также является важным фактором,
который может нести убытки компании при снижении поставок
комплектующих. Наиболее реальной задачей в такой ситуации для компании
будет являться проведение переговоров о снижении цен, стремление к
заключению долгосрочных договоров с поставщиками, что, несомненно,
должно повлиять на количество поставок во времени.
Политическая стабильность является основным механизмом
государственного управления, выдвигающим на первый план
прогнозирование политической ситуации, что в свою очередь является
основой для государственных решений. На сегодняшний день экономические
санкции представляют собой один из наиболее распространённых
инструментов внешней политики.
Налоговая нагрузка на предприятия автомобилестроительной отрасли
достаточно высокая. Высокий уровень налоговой нагрузки связан с
87
особенностями работы автомобилестроения, что приводит к высокому уровню
выплат налогов.
Внешняя среда дает ряд возможностей для повышения спроса на продажи
автомобилей, что ведет к повышению количества производимых автомобилей
на заводах.
Совершенствование системы кредитования – одна из наиболее значимых
возможностей для компаний. У большинства крупных концернов существуют
собственные банки, которые кредитуют клиентов. Клиентам доступен кредит
по более низким ставкам, часто действуют специальные условия кредитования
(низкие ставки, отсутствие первоначального взноса и др.). Дополнительно
покупатели могут сэкономить на страховке при наличии специальных акций
и предложений. Чтобы повысить уровень продаж, группа компаний Hyundai
имеет специальную кредитную программу «Hyundai Finance Без Границ».
Развивая дивизиональную структуру, компания расширяет потенциал
дилерских и сервисных центров, что дает возможность получить большую
прибыль. Дивизион представляет собой территорию, на которой
располагается определенное количество центров, а территорией управляет
дивизиональный директор, топ-менеджер компании. Его основная задача –
увеличение и контроль прибыли дивизиона, представленных в нем дилерских
и сервисных центров.
Стремление повысить уровень локализации производства имеет привязку
льгот для автокомпаний к уровню оснащения компонентами российских
поставщиков. Этот этап получил в обиходе название третья промышленная
сборка. Переход в этот режим заключается через специальные
инвестиционные контракты, у каждого автопроизводителя прописываются
свои обязательства.
Используя ультрасовременные технологии на базе собственных
исследовательских центров, группа компаний Hyundai Motor постоянно
развивает и совершенствует линейку автомобилей. Именно поэтому процесс
88
производства на заводе в Санкт-Петербурге зависит от инноваций,
разработанных концерном.
Государство ставит одной из своих задач развитие автомобильной
отросли и поддерживает наименее социально-защищенные слои населения.
Для них разработаны такие программы, как «Первый автомобиль» или
«Семейный автомобиль». Автовладельцы, у которых в собственности не было
ранее ни одного авто, а также клиенты, которые имеют двух и более
несовершеннолетних детей, при покупке транспортного средства могут
получить максимальную скидку в 10% или 25% для Дальнего Востока.
Успешная организация различных благотворительных, спортивных и
выставочных форумов гарантирует не только лояльное отношение
журналистов к компании, но и правильное позиционирование ключевых
ценностей компании. Различные по тематике и концепции мероприятия дают
возможность охватить разные сегменты средств массовой информации, найти
подход к разным группам журналистов, установить с ними личный контакт и
в конце концов получить столь желанные публикации. Благодаря таким
публикациям производители стараются привлекать внимание потенциальных
покупателей и повысить уровень продаж.
Для создания благоприятных условий для окупаемости инвестиций
необходимо определить задачи и сгруппировать их по функциональным
признакам с учетом приоритетов, назначить ответственных менеджеров,
определить сроки выполнения и минимально необходимые ресурсы. Также
изменить процедуру, механизм планирования и составления бюджета. В
маркетинговом плане обозначить шаги по реорганизации ассортиментного
портфеля, политике продаж и внешних коммуникаций. Все исследования
проводить на основе исследований сотрудников компании, которые
использовали доступные источники информации и опросы экспертов.
89
4.2 Идентификация и систематизация проблем деятельности
компании
Данный раздел является логическим продолжением SWOT анализа. Его

суть заключается в том, чтобы построить схему взаимосвязи выделенных в
рамках SWOT анализа факторов и проблем, которые они обуславливают.
Приводится комплексное объяснение как совокупное влияние нескольких
факторов приводит к описываемым проблемам. Пример данной схемы
представлен на рисунке 2.3.
Рисунок 2.3 – Пример схемы, позволяющей объединять факторы с целью

определения проблем компании
В данном разделе необходимо описать каждую проблему и привести
комплексное описание того, как сочетание различных факторов
обуславливают её.
Идентификация проблем на примере ПАО «Красный Октябрь»:
Проблема 1. Зависимость от импортных поставок сырья и колебания
мировых цен.
Так как компания занимается производством кондитерских изделий,
большую долю которых составляют изделия из шоколада, то есть зависимость
какао-бобов. Несмотря на то, что цены на какао-бобы с каждым годом только
увеличиваются, спрос на шоколад только растет. Россия входит в двадцатку
90
главных стран-потребителей шоколада в мире. В последние годы
производство какао-бобов сокращается во всем мире из-за уменьшения
количества плантаций, засухи и ряда других факторов. В 2017 году была
введена дополнительная плата за каждую тонную какао-бобов. Данная плата
должна пойти на борьбу с бедностью в странах, в которых находятся
плантации. Одной из главных проблем является также поставка какао-бобов в
Россию. Компания несет расходы на уплату пошлин и транспортировку,
которые с каждым годом только увеличиваются.
Проблема 2. Существенная доля продукции, которая не пользуется
спросом.
ПАО «Красный Октябрь» имеет достаточно большой ассортимент
продукции. Однако из-за достаточной высокой доли импорта кондитерских
изделий, есть некоторые виды продукции, которые имеют достаточно низкий
спрос. В связи с этим компания теряет прибыль. Данная продукция
неконкурентоспособна. Цена на нее практически не отличается от импортных
изделий, в связи с этим потребитель отдает предпочтение второму варианту.
Исходя из анализа финансово-хозяйственной деятельности ПАО «Красный
Октябрь», компания имеет достаточно высокую себестоимость продукции.
Чтобы ее сократить, необходимо провести диверсификацию производства.
Сейчас есть тенденция здорового питания, в связи с этим с каждым годом
увеличивается количество потребителей, которые отдают предпочтение
«здоровым» сладостям (без глютена, сахара и т. д.). Ниша с альтернативными
«здоровыми» сладостями только появляется в России, поэтому у данной
организации есть все шансы получить конкурентное преимущество перед
другими компаниями. Для этого необходимо исключить производство
продукции, спрос на которую наименьший и закупить новое оборудование.
Также помимо «здоровых» сладостей можно запустить линейку «трендовых»
десертов. В данный момент набирает популярность японский десерт «моти»,
который пока мало представлен на русском рынке.
91
Проблема 3. Моральное и физическое устаревание основных фондов
компании.
Анализ финансово-хозяйственной деятельности показал, что структура
внеоборотных активов преобладает над оборотными активами. Компания
несет расходы по содержанию и эксплуатации оборудования и зданий. Исходя
из предыдущей проблемы, компании необходимо заменить оборудование на
более новое. Это позволит произвести диверсификацию производства
сократить потери и браки готовой продукции. ПАО «Красный Октябрь»
является одной из старейших компаний по производству кондитерских
изделий. Для того, чтобы предотвратить аварийного состояния зданий,
который может повлечь за собой большие расходы, необходимо построить или
выкупить новые помещения, пересмотреть графическое положение завода
(для сокращения расходов на транспортировку). Это позволит увеличить
количество трудовых и производственных ресурсов.
Проблема 4. Снижение темпов прироста доналоговой прибыли (прибыли
до выплаты налогов и процентов по займам – EBITDA).
Введение санкций и неустойчивая политическая ситуация в мире
оказывают серьезное воздействие на уровень дохода населения. На изменение
данного показателя также влияет изменение налоговых ставок, которые
устанавливает государство. У компании идет резкое снижение чистой
прибыли. В связи с этим необходимо снизить себестоимость продукции
(темпы роста которой опережают темпы роста выручки), внедрить новейшие
технологии и оборудование на производстве, открыть новые рынки сбыта
(увеличить экспорт продукции), пересмотреть ассортимент продукции (убрать
продукцию, которая не пользуется спросом), произвести диверсификацию
производства (добавить в ассортимент «трендовую» продукцию). Снижение
показателей ликвидности компании приводит к потере возможности компании
платить по своим заемным средствам, что может привести к различным
штрафам за просрочку выплат. В свою очередь снижение показателя
финансового рычага говорит о том, что предприятие начинает использовать
92
больше заемное финансирование (а именно краткосрочное). Для устранения
слабой стороны компании необходимо снизить объем краткосрочного
финансирования и увеличить долю долгосрочного финансирования.
Повышение налогового бремя предприятия может привести к сохранению
данной проблемы.
a. Обоснование выбора управленческого решения для компании
В данном разделе к каждой проблеме предлагается стратегия и

конкретное управленческое решение. К примеру, если проблема заключается
в том, что бизнес зависит от сезонности, то может быть целесообразна
стратегия несвязанной диверсификации и, более конкретно, создание своего
ресторана.
Таблица 2.30 – Систематизация проблем, стратегий и управленческих
решений
Проблема Стратегия Управленческое решение
Управленческое решение 1
Проблема 1 Стратегия 1 Управленческое решение 2
Управленческое решение 3
Стратегия 2 Управленческое решение 4
Проблема 2
Стратегия 3 Управленческое решение 5
Проблема 3 Стратегия 4 Управленческое решение 6
Для каждого варианта даётся краткая характеристика. В конце студенты

выбирают одну стратегию и одно управленческое решение для реализации.
Пример систематизации проблем представлен ниже.
Таблица 2.31 – Систематизация проблем, стратегий и управленческих
решений на примере ПАО «Красный Октябрь»
Управленческое
Проблема Стратегия
решение
93
Снижение зависимости
от какао-бобов путем
Зависимость от разработки продукции
импортных поставок с меньшим процентным
Имитационная стратегия
сырья и колебания содержанием какао-
мировых цен бобов (шоколад с
различной начинкой, не
шоколадная продукция)
Разработка новых
Существенная доля маркетинговых
продукции, не программ
Маркетинговая стратегия
пользующейся
спросом Реорганизация системы
сбыта
Улучшение
Производственная
Моральное и использования
стратегия
физическое старение основных фондов
основных фондов Стратегия внедрения

компании Обновление и ремонт
новшеств (модернизация
основных фондов
производства)
Использование
инновационных
Снижение темпов функциональных

Стратегия снижения растительных смесей
прироста доналоговой
издержек
прибыли Снижение объемов
продукции,
занимающих
94
небольшую долю в
выручке,
непопулярную у
потребителей
Рассмотрим предложенные управленческие решения подробнее.

1. Снижение зависимости от какао-бобов путем разработки продукции с
меньшим процентным содержанием какао-бобов (использование
инновационных функциональных растительных смесей). Эти два
управленческих решения схожи, так как главной целью стоит снижение
содержания какао-бобов в выпускаемой продукции, а следовательно, и
уменьшение зависимости от поставщиков импортного сырья и снижение
затрат на данный вид сырья.
Для этого необходимо провести анализ качества и
конкурентоспособности отдельных видов продукции: для выпуска нового
вида продукции это станет ключевым фактором принятия решения о выпуске,
а для замены в составе некоторых видов продукции какао-бобов на какао-
масла необходимым условием является сохранение вкусовых качеств
продукта, а также спрос на данные виды продукции у потребителей.
Далее проводится разработка плана по внедрению и реализации данного
управленческого решения, который в себя включает:
- Оценку привлекательности, эффективности проекта, его рисков и
чувствительности.
- Налаживание серийного производства продукции.
- Подготовку и организацию сбыта.
- Внедрение нового товара на рынок.
- Закрепление позиций на рынке.
2. Разработка новых маркетинговых программ.
95
Изменение маркетинговой стратегии предприятия и её дальнейшая
адаптация к условиям на современном рынке кондитерских изделий возможна
при помощи существующего отдела сбыта и маркетинга или при помощи
партнерских предприятий Гута-Групп.
Также необходимо провести анализ текущей маркетинговой стратегии
предприятия, а именно: анализ существующих и альтернативных каналов
дистрибуции, ключевых сегментов потребителей, ценностных предложений
компании, доли различных категорий продукции на рынке, эффективности
действующей маркетинговой стратегии и инструментов.
На основании собранной информации следует составить новую или
усовершенствованную маркетинговую стратегию, разработать систему
маркетинговых коммуникаций и инструментов, которые определят способы
продвижения конкретной продукции определенным сегментам потребителей.
3. Реорганизация системы сбыта.
Неподходящая предприятию система сбыта означает отсутствие притока
денег в компанию. Таким образом для максимально возможной реализации
продукции предприятием необходима отлаженная система сбыта. Для этого
необходимо:
- Определить тип и число существующих каналов сбыта и рассмотреть
альтернативные каналы сбыта продукции, на основе чего следует выбрать
наиболее эффективные методы сбыта.
- Определить типы посредников (оптовики, розница) и определение их
роли в каналах сбыта. При этом необходимо оценить возможности опта и
розницы (размер оборота, уровень специализации).
- Определить уровни централизации решений в области сбыта при
развитии регионального сбыта и выбрать уровень сбытовой интеграции
На основе проведенных выше анализов выбрать направление развития
компании в области сбыта от ключевых лиц организации (директор,
коммерческий директор, начальник отдела продаж/сбыта). Определиться с
выбором в уровне рисков, связанных с использованием различных каналов
96
дистрибуции. и выбором в ассортиментной и клиентской политиках (какой
товар продаем, кому, на каких условиях).
Разработка новых или усовершенствованных плана и стандарта продаж с
целью повышения эффективности и уровня взаимодействия отдела продаж с
другими подразделениями компании позволит сотрудникам ориентироваться
в процессах, происходящих в компании, и обладать пониманием того, каким
правилам и принципам подчиняется работа отдела продаж.
4. Улучшение использования основных фондов.
Улучшение использования действующих основных фондов и
производственных мощностей промышленных предприятий, в том числе
вновь введенных в эксплуатацию, может быть достигнуто двумя способами:
- повышением интенсивности использования производственных
мощностей и основных фондов. Интенсивный путь использования основных
фондов действующих предприятий включает в себя техническое их
перевооружение, повышение темпов обновления основных фондов.
Интенсивность использования основных фондов повышается также путем
совершенствования технологических процессов; организации непрерывно-
поточного производства на базе оптимальной концентрации производства
однородной продукции; выбора сырья, его подготовки к производству в
соответствии с требованиями заданной технологии и качества выпускаемой
продукции.
- повышением экстенсивности их нагрузки. Улучшение экстенсивного
использования основных фондов предполагает, с одной стороны, увеличение
времени работы действующего оборудования в календарный период (в
течение смены, суток, месяца, квартала, года) и с другой стороны, увеличение
количества и удельного веса действующего оборудования в составе всего
оборудования, имеющегося на предприятии.
5. Обновление и ремонт основных фондов.
В системе управления основными производственными фондами
предприятия, одной из наиболее важных функций является обеспечение
97
своевременного и эффективного их обновления. Оно осуществляется в
несколько этапов:
- Сформировать необходимый уровень интенсивности обновления
отдельных групп ОПФ предприятия. В соответствии с индивидуальными
условиями использования фондов в процессе операционной деятельности
пересмотреть и индивидуализировать (в определенных пределах) нормы
амортизации различных видов ОПФ.
- Определить необходимый объем обновления ОПФ в предстоящем
периоде. Обновление ОПФ предприятия может осуществляться на простой
или расширенной основе.
- Выбрать наиболее эффективные формы обновления отдельных групп
ОПФ. Они могут включать в себя текущий ремонт, капитальный ремонт и
приобретение новых видов ОПФ с целью замены используемых аналогов в
пределах сумм накопленной амортизации.
- Определить стоимость обновления отдельных групп ОПФ и произвести
обновление основных фондов.
6. Снижение объемов продукции, занимающих небольшую долю в
выручке, непопулярную у потребителей.
Для реализации данного управленческого решения необходимо провести
анализ производства продукции по номенклатуре и ассортименту и
оптимизировать производственную программу. Для этого необходимы
следующие мероприятия:
На первом этапе необходимо провести анализ динамики объемов готовой
и реализованной продукции различных категорий при помощи системы
показателей, анализ выполнения производственной программы по
ассортименту и анализ структуры продукции.
Далее необходимо провести анализ качества и конкурентоспособности
отдельных видов продукции на предприятии, а также спрос на данные виды
продукции у потребителей.
98
На основе результатов проведенных анализов подобрать оптимальный
объем реализации продукции в ассортименте, который обеспечит получение
максимальной прибыли предприятием при сложившихся условиях
производства в определенном ценовом диапазоне в определенных рыночных
условиях.
99
5 ОПИСАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ОЦЕНКА ЕГО
ЭФФЕКТИВНОСТИ
5.1 Описание управленческого решения
Выбранное студентами управленческое решение подлежит

исчерпывающему описанию, включающему:
- характеристику управленческого решения;
- цель управленческого решения и те проблемы, которые оно позволит
решить;
- этапы реализации управленческого решения.
После полного описания управленческого решения следует переходить к
оценке его инвестиционной привлекательности.
5.2 Оценка инвестиционной привлекательности управленческого

решения
После описания управленческого решения необходимо провести анализ

его инвестиционной привлекательности. Для этого необходимо сформировать
предлагаемые ниже таблицы и описать их. После каждой таблицы должно
идти объяснение, не допускается, чтобы таблицы шли друг за другом без
обосновывающего текста.
Таблица 2.32 – План продаж

Продажи 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
Товар 1
Объём продаж в год
Цена за единицу
Выручка от реализации
Товар 2
……
Выручка в отчете о
прибылях и убытках
Образец представления плана продаж предприятия представлен ниже на

примере ПАО «Красный Октябрь».
100
Таблица 2.33 – План продаж на примере ПАО «Красный Октябрь»
Продажи 1 2 3 4 5
Моти
Объём
продаж в 0 2016 2356 2514 2598
год, кг
Цена за кг 0 2032,00 2103,12 2176,73 2252,91
Выручка от
0 4096512 4954950,72 5472297,209 5853072,448
реализации
Зефир
Объём 0 2596 2708 2846 2974
продаж в
год
Цена за кг 0 1266,00 1310,31 1356,17 1403,64
Выручка от 0 3286536 3548319,48 3859662,239 4174415,932

Пастила
Объём
продаж в 0 13600 13968 14058 14466
год, кг
Цена за кг 0 379,00 392,27 405,99 420,20
Выручка от
0 5154400 5479157,52 5707467,518 6078672,144
Мармелад
Объём
продаж в 0 7712 7998 8508 9354
год
Цена за кг 0 695,00 719,33 744,50 770,56
Выручка от
0 5359840,00 5753161,35 6334217,70 7207808,17
101
Итого
0 17897288 19735589,07 21373644,66 23313968,69
выручка
Планируется производить сладости без использования белого сахара,

продуктов животного происхождения таких как желатин, куриные яйца,
молочные продукты. Данная продукция безопасна для людей, страдающих
сахарным диабетом, а также подходит для людей, которые ищут
низкокалорийный аналог привычным сладостям.
В список вошли популярный на данный момент японский десерт моти
(мочи) на основе рисовой муки, зефир, пастила и мармелад без сахара и
желатина. Вместо этого используется сахарозаменитель – стевия –
натуральный некалорийный заменитель сахара, финики, а также агар-агар –
растительный заменитель желатина.
В первый год предполагается подготовка к реализации проекта. Начиная
со второго года компания запускает производство новых позиций и начнет
получать выручку. Объем продаж и цены указаны за 1 кг каждой позиции.
Планируемый объем продаж рассчитан исходя из спроса у других компаний,
производящих подобную продукцию.
Цены за товар указаны среднерыночные с учетом инфляции. Итого
выручка обещает за 5 лет увеличиться с 8,94 млн. руб. до 11,65 млн. руб. за
счет роста масштабов производства.
Таблица 2.34 – Расходы на сырьё и материальные затраты
Сырьё и 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
материальные
затраты
Сырьё 1
Физический
расход на
проданные
товары за
период
Цена за единицу
102
Затраты на
проданный
товар
Материальные
затраты 1
……
Суммарные
затраты в отчете
о прибылях и
убытках
Образец представления расходов на сырьё и материальные затраты

представлен ниже на примере ПАО «Красный Октябрь».
Таблица 2.35 – Расходы на сырьё и материальные затраты на примере

ПАО «Красный Октябрь»
Сырьё и
1
материальные 2 год 3 год 4 год 5 год
год
затраты
Физический
0 14942,5 15421,25 15882,5 16746,25
расход яблок, кг
цена за кг 0 69 109,195 113,015 116,97
Затраты на 1683923,39 1794960,73 1958808,86
0 1031032,5
яблоки 4 8 3
физический
расход 0 37,38 38,83 41,16 44,64
загуститель
Цена за кг 0 2595 2685,825 2779,83 2877,125
Затраты на 104290,584 114417,802
0 97001,1 128434,86
загуститель 8 8
0 2190,4 2291,15 2358,15 2472,9
расход финики
Цена за кг 0 39,5 40,885 42,315 43,795
103
Затраты на 93673,6677 99785,1172 108300,655
0 86520,8
финики 5 5 5
0 220,77 237,71 253,12 272,81
расход орехи
цена за кг 0 282 291,87 302,085 312,66
Затраты на
0 62257,14 69380,4177 76463,7552 85296,7746
орехи
расход рисовая 0 2081,52 2432,57 2595,71 2682,44
мука
Цена за кг 0 55,5 57,445 59,455 61,535
Затраты на 139738,983 154327,938 165063,945
0 115524,36
рисовую муку 7 1 4
расход
0 129,62 135,15 139,63 146,96
сахарозаменител
ь
цена за кг 0 693,5 717,775 742,895 768,895
Затраты на
97007,2912 103730,428 112996,809
сахарозаменител 0 89891,47
5 9 2
ь
Прочие затраты 0 90876 94056,66 97348,64 100755,85
Суммарные 1573103,3 2282070,99 2659657,75
0 2441034,42
затраты 7 9 7
Для бесперебойной реализации проекта компания должна

придерживаться принципа диверсификации поставок сырья и материалов с
целью минимизации рисков, связанных с возможными перебоями в поставках
каких-либо материалов. Кроме основных поставщиков, по каждой категории
приобретаемых материалов необходимо иметь 1—3 альтернативных
источников поставок, что даст компании возможность обеспечить
бесперебойное производство продукции.
104
Таблица 2.35 показывает расходы на сырьё и материальные затраты,
динамику закупочных цен на основные виды сырья и материалов, руб./кг.
Цены указаны с учётом инфляции.
Основную часть операционных затрат ПАО «Красный Октябрь»
составляет стоимость сырья и материалов, используемых в производстве.
Большую часть расходов занимают затраты на яблоки, так как они
необходимы для производства всех видов продукции.
Таблица 2.36 – Расходы на персонал
Персонал 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
ФОТ рабочих
Численность
Заработная плата
Социальные взносы
Затраты на персонал с
социальными
взносами
ФОТ
административного
персонала
……
ФОТ коммерческого
персонала
……
Суммарные затраты в
отчете о прибылях и
убытках
Затраты на
производственный
персонал, с соц.
взносами
Затраты на
административный
взносами
Затраты на
коммерческий
взносами
105
Итого: затраты на
взносами
Образец представления расходов на персонал представлен ниже на

Таблица 2.37 – Расходы на персонал на примере ПАО «Красный

Октябрь»
Персонал 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
ФОТ рабочих
Численность 0 14 16 18 18
Заработная плата 0 564000 647000 718600 720900
Социальные взносы 0 170328 195394 217017,2 217711,8
Затраты на
0 734328 842394 935617,2 938611,8
взносами
ФОТ административного персонала
Численность 0 3 3 3 3
Заработная плата 0 275000 302500 332700 365400
Социальные взносы 0 83050 91355 100475,4 110350,8
Затраты на
административный
0 358050 393855 433175,4 475750,8
взносами
Итого: затраты на
персонал, с соц. 0 1092378 1236249 1368792,6 1414362,6
взносами
Исходя из представленного выше примера в таблице 2.36, для реализации

проекта заявлены следующие сотрудники:
106
1. Руководитель проекта – 1 чел.;
2. Менеджер по развитию продаж – 1 чел.;
3. Специалист отдела маркетинга – 1 чел.;
4. Шеф-кондитер – 2 чел.;
5. Кондитер – 18 чел.;
6. Работник склада – 2 чел.;
7. Рабочие по обслуживанию оборудования – 2 чел.
Заработная плата всех работников организации в сумме дает показатель
фонда оплаты труда (ФОТ), который занимает значительную долю в структуре
себестоимости продукции.
Данные, представленные в таблице 2.36, позволяют проанализировать
влияние численности и среднемесячной зарплаты на фонд оплаты труда. Из
таблицы следует, что затраты на персонал с социальными взносами,
составляющими 30,2% (включая 22% в обязательное пенсионное страхование,
5,1% в обязательное медицинское страхование, 2,9% в отчисления по
временной нетрудоспособности и в связи с материнством, 0,2% взносы по
травматизму) от заработной платы, на 2 год составят – 1,09 млн. руб., а из-за
того, что в течение 5 лет численность персонала возрастает, на 5 год составит
– 1,414 млн. руб. Заработная плата так же рассчитывалась с учетом инфляции.
Рост количества сотрудников обусловлен расширением масштабов
производства.
Таблица 2.38 – Операционные расходы
Издержки 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
Производственные
издержки
…
…
Управленческие
издержки
……
Коммерческие
издержки
……
107
Итого:
Производственные
издержки
Итого:
Управленческие
издержки
Итого:
Коммерческие
издержки
Всего постоянных
издержек, с НДС
Образец представления операционных расходов представлен ниже на

Таблица 2.39 – Операционные расходы на примере ПАО «Красный

Октябрь»
1
Издержки 2 год 3 год 4 год 5 год
год
Производственные издержки
материальные 1573103,3 2282070,99 2441034,4 2659657,7
0
затраты 7 9 2 57
ФОТ рабочих 0 734328 842394 935617,2 938611,8
коммунальные
68000 68000 68000 68000
услуги
электроэнергия 1750000 1750000 1750000 1750000
водоснабжение 500000 500000 500000 500000
прочее 85000 85000 85000 85000
Итого:
4710431,3 5527464,99 5779651,6 6001269,5
Производственны 0
7 9 2 57
е издержки
Управленческие издержки
108
банковское
обслуживание и 0 6400 6400 6400 6400
сервис 1С:ИТС
ФОТ
управленческого 0 358050 393855 433175,4 475750,8
персонала
Итого:
Управленческие 0 364450 400255 439575,4 482150,8
издержки
Коммерческие издержки
хранение готовой
40000 40000 40000 40000
продукции
упаковка 25000 25000 25000 25000
доставка до
15000 15000 15000 15000
склада
расходы на
300000 300000 300000 300000
рекламу
представительски
25000 25000 25000 25000
е расходы
Итого:
Коммерческие 0 405000 405000 405000 405000
издержки
Всего
5479881,3 6332719,99 6624227,0 6888420,3
постоянных 0
7 9 2 57
издержек, с НДС
Расходы на производство новых позиций включают в себя затраты на

сырье и материалы, обслуживание и ремонт оборудования, которое
используется для производства, расходы на оплату труда, электроэнергию,
водоснабжение и прочие подобные расходы.
Значительную часть операционных расходов занимают сырье и
материальные затраты.
Таблица 2.40 – Инвестиционные затраты
109
Инвестиции 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
Оборудование
…
…
Земля
……
Здания и
сооружения
……
Прочие
подготовительные
расходы
……
Нематериальные
активы
……
Итого: Земля
Итого: Здания и
сооружения, с
НДС
Итого:
Оборудование
Итого: Прочие
подготовительные
расходы
Итого:
Нематериальные
активы
Суммарные
инвестиции
Образец представления инвестиционных затрат представлен ниже на

Таблица 2.41 – Инвестиционные затраты ПАО «Красный Октябрь»

цена за
Оборудование количество затраты
единицу
Печь конвекционная
943345 4 3773380
Wiesheu Dibas 64 Blue L
110
Дегидратор Airhot FD-
35467 4 141868
16GR
Миксер планетарный
Electrolux Professional 374523 2 749046
XBM204B
Зефироотсадочная машина
545638 1 545638
ЗФМ-2 Пневматическая
Холодильные камеры 57643 4 230572
Конвейер упаковочный
142354 2 284708
Hualian BSL-5045LA
Мотиформировочная
110500 1 110500
машина
Варочный котел 85640 5 428200
Итого 6287758
Инвестировать в проект компания планирует за счет собственных

средств, так как собственный капитал полностью покрывает капитальные
расходы. Инвестиции в компанию будут поступать на первый год.
В таблице 2.40 указано необходимое оборудование для производства
новых позиций товаров с учетом планируемого объема выпуска. Выбранное
оборудование является наиболее эффективным и выгодным из тех, что
представлены на рынке на данный момент. Производительность данного
оборудования составляет около 20 тонн в год.
В ПАО «Красный октябрь» используется линейный метод расчета
амортизационных отчислений. Норма амортизации рассчитывается как
отношение единицы к количеству месяцев полезного использования объекта
основных средств. Срок амортизации определяется по той амортизационной
группе, в которую попадает объект в соответствие с Постановлением
Правительства РФ «О классификации основных средств, включаемых в
амортизационные группы». В итоге амортизация составит 898251,1429 руб. в
год.
111
Таблица 2.42 – Структура финансирования
Источник 1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
финансирования
Собственный
капитал
…
Итого
вложение
собственных
средств
Кредит
Ставка
процентов по
кредиту
Поступление
денег от кредита
Погашение
кредита
Задолженность
по кредиту
Начисленные
проценты
Итого
вложение
заёмных
средств
Образец представления структуры финансирования представлен ниже на

примере ПАО «Северсталь».
Таблица 2.43 – Структура финансирования на примере ПАО
Источник финансирования 2020 2021 2022 2023
Собственный капитал
Нераспределенная прибыль 0 0 0 0
Итого вложение собственных
0 0 0 0
средств
Кредит
Ставка процентов по кредиту 15 15 15 5
Поступление денег от 1000 000 220 000
0 0
кредита 000 000
112
Погашение кредита 100 000 755 200 550 000
0
000 000 000
Начисленные проценты 157 500 82 500
0 0
000 000
Задолженность по кредиту 1 150 000 1 305 200 550 000
0
000 000 000
Структура финансирования была сформирована за счет двух кредитов
(см. таблицу 2.43) – 1 млрд. руб. на 3 года по 15% годовых и 220 млн. руб. на
1 год по 16%. Несмотря на возможность обеспечить инвестиции даже
полностью за счет собственных средств, было принято решение
перегруппировать краткосрочные кредиты в пользу долгосрочных.
Таблица 2.44 – Отчёт о финансовых результатах
1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
Выручка
Себестоимость:
сырье и материалы
персонал
производственные
расходы
Валовая прибыль
Административный и
коммерческий персонал
Административные
расходы
Коммерческие расходы
Налоги и сборы
EBITDA
Лизинговые платежи
Амортизация
Проценты к уплате
113
Прибыль (убыток) от
операционной
Доходы от реализации
внеоборотных активов
Прочие доходы
Прочие расходы
Прибыль до
налогообложения
Налог на прибыль
Чистая прибыль
(убыток)
Образец представления отчета о финансовых результатах представлен

ниже на примере ПАО «Северсталь».
Таблица 2.45 – Отчет о финансовых результатах на примере ПАО
«Северсталь», тыс.руб.
2020 2021 2022 2023
8 268 8 682
Выручка 0 0
750 188
166 167 260 266
Себестоимость
771 604 510 030
-166 -167 8 008 8 416
Валовая прибыль
771 604 240 157
Оплата административного и
0 0 5 160 5 418
коммерческого персонала
Административные расходы 0 0 0 0
Коммерческие расходы 0 0 0 0
150 192
Проценты 82 500 0
000 700
114
Прибыль / убыток от строительной
0 0 0 0
11
Налоги, кроме налога на прибыль 6 622 8 290 4 988
592
Прибыль (убыток) от операционной -323 -371 7 912 8 405
деятельности 393 897 290 752
Прибыль / убыток от реализации
0 0 0 0
внеоборотных активов
Курсовые разницы 0 0 0 0
Прочие доходы 0 0 0 0
Прочие расходы 0 0 0 0
Таблица 2.45 показывает финансовые результаты за период 2020–2023.

Планируемая выручка проекта составляет 8 с половиной миллиардов рублей.
За счет низких материальных затрат, но высокого налога на прибыль чистая
прибыль составит 6 с половиной миллиардов рублей. Проценты по кредиту
полностью погашаются в последний год за счет доходов от операционной
деятельности.
Таблица 2.46 – Отчёт о движении денежных средств
1 год 2 год 3 год 4 год 5 год
Поступления от
продаж
Оплата материалов и
операционных
расходов
Заработная плата
Налоги
Выплата процентов
по кредитам
Лизинговые платежи
115
Прочие поступления
Прочие затраты
Денежные потоки
от операционной
Инвестиции в
недвижимость
Инвестиции в
оборудование
Инвестиции в НМА и
финансовые активы
Выручка от
реализации активов
от инвестиционной
Поступления
собственного
капитала
Поступления
кредитов
Возврат кредитов
Выплата дивидендов
от финансовой
Суммарный
денежный поток за
период
116
Денежные средства
на начало периода
Денежные средства
на конец периода
Дисконтированный
денежный поток
денежный поток
нарастающим
итогом
Чистая
приведенная
стоимость, NPV
Внутренняя норма
рентабельности,
IRR
срок окупаемости,
PBP
Простой срок
окупаемости
Модифицированная
IRR, MIRR
Образец представления отчета о движении денежных средств

представлен ниже на примере ПАО «Северсталь».
Таблица 2.47 – Отчет о движении денежных средств на примере ПАО
«Северсталь», тыс.руб.
2020 2021 2022 2023
1 2 3 4 5
9 922 10 418
Поступления от продаж 0 0
500 625
117
Затраты на материалы и
0 0 -55 125 -57 881
комплектующие
Прочие переменные затраты 0 0 0 0
Зарплата 0 0 -39 425 -41 397
-20 -21
Общие затраты -22 050 -23 153
000 000
-6 -11 -2 979 -3 421
Налоги
622 592 315 489
-157
Выплата процентов по кредитам 0 -82 500 0
500
Прочие поступления 0 0 0 0
Прочие затраты 0 0 0 0
Денежные потоки от операционной -26 -190 6 744 6 874
деятельности 622 092 084 706
Инвестиции в земельные участки 0 0 0 0
Отчет о движении денежных средств (см. таблицу 2.47) отражает

денежные поступления компании в течение периода. Проект окупается в
течение трех лет, то есть доходы от увеличения объема поднятой руды
окупают проект сразу после проходки ствола.
В результате реализации проекта величина рабочего капитала
увеличится с 54 млрд. руб. до 61 млрд. руб. (на 12%), недостаток собственных
оборотных средств сократится со 154 млрд. руб. до 148 млрд. руб. (на 4%).
Помимо этого, мера несоответствия краткосрочных займов дебиторской
задолженности уменьшится с 13 млрд. руб. до 12 млрд. руб. (на 8%).
Необходимо отметить второе допущение проекта – чтобы финансовая
устойчивость увеличилась не за счет ликвидности, необходимо, чтобы
прирост запасов, обеспеченный проектом, был успешно реализован на рынке,
то есть превращен в денежные средства.
118
5.3 Анализ рисков реализации управленческого решения и оценка
чувствительности проекта
Анализ рисков проектов необходим для того, чтобы можно было оценить,
насколько сильно конечный результат изменится при изменении различных
параметров проекта. Вначале необходимо описать возможные риски проекта.
Далее, необходимо проанализировать как изменяться показатели
эффективности проекта при варьировании четырёх основных его параметров
выделяют: объём инвестиционных затрат, объём текущих затрат, объём
продаж в штуках и объём продаж в денежном выражении. Пример таблицы
анализа чувствительности проекта к изменению инвестиционных затрат
представлен в таблице 2.47. Анализ чувствительности проекта к изменению
оставшихся трёх параметров рассчитывается по аналогии.
Таблица 2.48 – Таблица для анализа чувствительности проекта к

изменению инвестиционных затрат
70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Чистая
приведенная
стоимость, NPV
Внутренняя норма
рентабельности,
IRR
срок окупаемости,
PBP
Простой срок
окупаемости
Модифицированная
IRR, MIRR
119
Примеры анализа чувствительности проекта к изменению объёма
инвестиционных затрат, объёма текущих затрат, объёма продаж в штуках и
объёма продаж в денежном выражении представлены ниже.
Таблица 2.49 – Анализ чувствительности проекта к изменению

инвестиционных затрат на примере ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг
Рус»
Таблица для анализа чувствительности проекта к изменению
инвестиционных затрат
70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Чистая
приведен 24 095 22 924 21 754 20 583 19 413
26 435 25 265
ная 070 616 161 707 252
979 798 525 252
стоимость 707 161 616 071 525
, NPV
Внутренн
яя норма
25.02
рентабель 39.59% 36.14% 33.25% 30.77% 28.62% 26.72%
%
ности,
IRR
Дисконти
рованный
срок 6 6 7 7 7 8 8
окупаемо
сти, PBP
Простой
6 6 6 6 6 7 7
срок
120
окупаемо
сти
Модифиц
ированная 18.04
24.86% 23.36% 22.05% 20.88% 19.84% 18.90%
IRR, %
MIRR
Анализ чувствительности показателей инвестиционной

привлекательности проекта к изменению объёма текущих затрат (таблица
2.49) показывает довольно серьёзную зависимость, даже небольшие колебания
в себестоимости продукцию вызывают существенные отклонения в итоговом
результате.
Таблица 2.50 – Анализ чувствительности проекта к изменению объема
текущих затрат на примере ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус»
Таблица для анализа чувствительности проекта к изменению объёма
текущих затрат
70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Чистая
-26
приведен 7 614 -8 769
67 937 52 932 37 928 22 924 191
ная 755 314
098 818 937 932 777 047 616 161 031
стоимость 795 686
257
, NPV
Внутренн
яя норма -
17.21
рентабель 64.82% 54.21% 42.91% 30.77% 1.33% 18.22
%
ности, %
IRR
Дисконти
4 5 6 7 10 - 0
рованный
121
срок
окупаемос
ти, PBP
Простой
срок
4 4 5 6 9 12 0
окупаемос
ти
Модифиц
30.22% 27.81% 24.82% 20.88% 3.94% -8.92%
IRR, %
MIRR
Изменения же объёма продаж на предприятии повлекло за собой

изменение валовой выручки и, как следствие повлияло на итоговый
финансовый результат. Эффект от изменений довольно заметный, при учёте
того, что чувствительность к изменению объёма продаж в денежном
выражении существенно выше, нежели от простого изменения объёма в
натуральном выражении (таблицы 2.51 и 2.52).
Таблица 2.51 – Анализ чувствительности проекта к изменению объема в
штуках на примере ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус»
Таблица для анализа чувствительности проекта к изменению объёма в
штуках
70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Чистая
приведен 19 402 22 924 26 446 29 969 33 491
12 357 15 880
ная 317 616 914 213 512
719 721 018 534
стоимость 348 161 975 789 602
, NPV
122
Внутренн
яя норма
37.26
рентабель 22.91% 25.74% 28.34% 30.77% 33.05% 35.21%
%
ности,
IRR
Дисконти
рованный
срок 8 8 7 7 7 7 6
окупаемо
сти, PBP
Простой
срок
7 7 6 6 6 6 6
окупаемо
сти
Модифиц
16.95% 18.41% 19.71% 20.88% 21.95% 22.94%
IRR, %
MIRR
Таблица 2.52 – Анализ чувствительности проекта к изменению объема в

денежном выражении на примере ООО «Хендэ Мотор Мануфактуринг Рус»
Таблица для анализа чувствительности проекта к изменению объёма в
денежном выражении
70% 80% 90% 100% 110% 120% 130%
Чистая
приведен 4 075 22 924 59 849 78 312
-38 520 -16 344 41 387
ная 773 616 948 614
956 119 655 145 282 305
стоимость 416 161 449 593
, NPV
123
Внутренн
яя норма
14.07 68.95
рентабель - -8.92% 30.77% 44.77% 57.37%
% %
ности,
IRR
Дисконти
рованный
срок - - 11 7 5 5 4
окупаемо
сти, PBP
Простой
срок
- - 9 6 5 4 4
окупаемо
сти
Модифиц
ированная 12.60 31.70
- -3.39% 20.88% 25.59% 29.01%
IRR, % %
MIRR
Последней расчетной частью работы является анализ рисков реализации

проекта, в котором были оценены изменения показателей проекта при
изменении следующих показателей: инвестиционных затрат, объема текущих
затрат, объема производства и выручки. Самое существенное влияние на
эффективность проекта оказывают изменения объема текущих затрат, и
объема выпуска в денежном выражении.
Предлагаемое управленческое решение не является оптимальным
способом решения проблемы повышения локализации производства
вследствие нескольких критически важных факторов:
- во-первых, высокая чувствительность показателей проекта к объему
текущих затрат и выручке от продаж свидетельствует о недостаточной
124
надежности проекта в условиях быстро меняющегося рынка, особенно в
высококонкурентном массовом секторе машиностроения;
- во-вторых, существенная разница в стандартах качества РФ и Кореи
неизбежно приведет к снижению качества выпускаемой продукции, что
отрицательно скажется на продажах.
125
ЗАКЛЮЧЕНИЕ
В данном учебном пособии представлены теоретические основы

курсового проектирования и практические примеры, а также указания по
написанию комплексного курсового проекта.
Изложенный в учебном пособии материал позволит студентам пройти
путь от анализа деятельности компании к самостоятельной идентификации
проблем предприятия, разработке управленческих решений и оценке их
эффективности.
126
СПИСОК ИСПОЛЬЗОВАННОЙ ЛИТЕРАТУРЫ
1. Acur N., Englyst L. Assessment of strategy formulation: how to ensure quality in

process and outcome // International journal of operations & production
management. 2006. № 1 (26). C. 69–91.
2. Barney J.B., Hesterly W.S. Strategic management and competitive advantage:
Concepts and cases / J.B. Barney, W.S. Hesterly, Prentice Hall Upper Saddle
River, NJ, 2010.
3. Bourne M. [и др.]. Designing, implementing and updating performance
measurement systems // International journal of operations & production
management. 2000. № 7 (20). C. 754–771.
4. Chaffee E.E. Three models of strategy // Academy of management review. 1985.
№ 1 (10). C. 89–98.
5. Chandler A.D. Strategy and structure / A.D. Chandler, massachusetts: MITPress,
1962. 463 c.
6. Dale C. The UK tour-operating industry: A competitive analysis // Journal of
Vacation Marketing. 2000. № 4 (6). C. 357–367.
7. Ghalayini A.M., Noble J.S. The changing basis of performance measurement //
International journal of operations & production management. 1996. № 8 (16).
C. 63–80.
8. Grant R. Comporary Strategy Analysis 7th Edition / R. Grant, Barcelona: John
Wiley & Sons, Ltd, 2010. 500 c.
9. Hofer C.W. Some preliminary research on patterns of strategic behavior.
Academy of Management Briarcliff Manor, NY 10510, 1973. 46–54 с.
10. Hrebiniak L.G. Obstacles to effective strategy implementation. // Organizational
dynamics. 2006. № 1 (35). C. 12–31.
11. Levy D. Chaos theory and strategy: Theory, application, and managerial
implications // Strategic management journal. 1994. № S2 (15). C. 167–178.
12. Maskell B.H. Performance measurement for world class manufacturing: A
model for American companies / B.H. Maskell, Productivity press, 2013.
127
13. Miles R.H., Cameron K.S. Coffin nails and corporate strategies / R.H. Miles,
K.S. Cameron, Prentice Hall, 1982. 298 c.
14. Mintzberg H., Ahlstrand B., Lampel J. Strategy Safari: a guided tour through the
wilds of strategic mangament / H. Mintzberg, B. Ahlstrand, J. Lampel, Simon
and Schuster, 2005. 404 c.
15. Nag R., Hambrick D.C., Chen M. What is strategic management, really?
Inductive derivation of a consensus definition of the field // Strategic
management journal. 2007. № 9 (28). C. 935–955.
16. Porter M.E. What is strategy? // Harvard business review. 1996. № 6 (74). C.
61–78.
17. Porter M.E., Advantage C. Creating and sustaining superior performance //
Competitive advantage. 1985. (167). C. 167–206.
18. Porter M.E., Strategy C. Techniques for analyzing industries and competitors //
Competitive Strategy. New York: Free. 1980.
19. Ramanujam V., Venkatraman N., Camillus J.C. Multi-objective assessment of
effectiveness of strategic planning: a discriminant analysis approach // Academy
of management Journal. 1986. № 2 (29). C. 347–372.
20. Scholes K., Johnson G., Whittington R. Exploring corporate strategy / K.
Scholes, G. Johnson, R. Whittington, Financial Times Prentice Hall, 2002.
21. Teece D.J., Pisano G., Shuen A. Dynamic capabilities and strategic management
// Strategic management journal. 1997. № 7 (18). C. 509–533.
22. Wilson I. Strategic planning isn’t dead—it changed // Long range planning.
1994. № 4 (27). C. 12–24.
23. Андреева Т.Е., Чайка В.А. Динамические способности фирмы: что
необходимо, чтобы они были динамическими 2006. 1–32 с.
24. Беликова Е., Мастеров А. Практикум по стратегическому менеджменту / Е.
Беликова, А. Мастеров, Litres, 2017.
25. Осадчая И.М. Экономика. Толковый словарь // М.:«ИНФРА-М»,
Издательство «Весь Мир»,-2000,-832 с. 2000.
26. Остервальдер А., Пинье И. Построение бизнес-моделей: Настольная книга
128
стратега и новатора / А. Остервальдер, И. Пинье, Альпина Паблишер, 2012.
27. Р.А. Фатхутдинов Разработка управленческого решения: учебник для вузов
/ Р.А. Фатхутдинов, Москва: ИНФРА-М, 2002. 252 c.
28. Райзберг Б.А., Лозовский Л.Ш., Стародубцева Е.Б. Современный
экономический словарь / Б.А. Райзберг, Л.Ш. Лозовский, Е.Б.
Стародубцева, Издательский Дом" Инфра-М", 2005.
29. Томпсон-мл А.А., Стрикленд III А Д. Стратегический менеджмент:
концепции и ситуации для анализа / А.А. Томпсон-мл, Д. Стрикленд III А,
12-е изд., 2006. 328 c.
129
ПРИЛОЖЕНИЕ 1 – ТИТУЛЬНЫЙ ЛИСТ
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого

Институт промышленного менеджмента, экономики и торговли
Высшая инженерно-экономическая школа
КУРСОВОЙ ПРОЕКТ
Разработка и обоснование управленческого решения на примере ПАО

«От заката до рассвета»
по дисциплине «Комплексный курсовой проект»
Выполнил
студент гр. 43325/1 И.О. Иванов
П.Г. Сидоров
В.В. Попов
Д.К.Бирюков
Е.В. Егоров
Руководитель
ассистент А.Е. Схведиани
«___» __________ 20__ г.
Санкт-Петербург
202__
130
ПРИЛОЖЕНИЕ 2 – ЗАДАНИЕ ПО КУРСОВОМУ
ПРОЕКТИРОВАНИЮ
Санкт-Петербургский политехнический университет Петра Великого
ЗАДАНИЕ
НА ВЫПОЛНЕНИЕ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
студентам группы 43325/1 И.О. Иванову, П.Г. Сидорову, В.В. Попову, Д.К.
Бирюкову, Е.В. Егорову
1. Тема проекта (работы): Разработка и обоснование управленческого
решения на примере ПАО «От заката до рассвета»
2. Срок сдачи студентом законченного проекта (работы):
___________
3. Исходные данные к проекту (работе): 1) Теоретические материалы
лекций. 2) Учебная литература и информация, представленная на сайтах. 3)
Программное обеспечение MS Office и другие программные продукты по
выбору студента. 4) Материалы, представленные в годовых и финансовых
отчётах на сайте компании ПАО «От заката до рассвета».
4. Содержание пояснительной записки (перечень подлежащих
разработке вопросов): введение, основная часть: 1. Исторический обзор
развития ПАО «От заката до рассвета», 2.1. PEST анализ внешней среды ПАО
«От заката до рассвета», 2.2. Анализ внешней среды ПАО «От заката до
рассвета» по 5 силам Портера, 2.3. Анализ основных конкурентов ПАО «От
заката до рассвета», 3.1. Финансовый анализ хозяйственной деятельности
ПАО «От заката до рассвета», 3.2. VRIO анализ ПАО «От заката до рассвета»,
3.3. Анализ бизнес модели ПАО «От заката до рассвета» по модели CANVAS,
4.1. SWOT анализ деятельности ПАО «От заката до рассвета», 4.2.
Идентификация и систематизация проблем деятельности ПАО «От заката до
рассвета», 4.3. Обоснование выбора управленческого решения для ПАО «От
заката до рассвета», 5.1. Описание управленческого решения, 5.2. Оценка
инвестиционной привлекательности управленческого решения, 5.3. Анализ
131
рисков реализации управленческого решения и оценка чувствительности
проекта
Примерный объём пояснительной записки 70-90 страниц печатного
текста.
5. Перечень графического материала: 1. Сводная таблица,
сформированная по итогам PEST анализа внешней среды ПАО «От заката до
рассвета». 2. Сводная таблица, сформированная по итогам анализа 5 сил
Портера, характеризующих внешнюю среду ПАО «От заката до рассвета». 3.
Результаты анализа конкурентов ПАО «От заката до рассвета». 4. Результаты
анализа ПАО «От заката до рассвета» по модели Canvas. 5. Результаты VRIO
анализа 6. Результаты финансового анализа хозяйственной деятельности ПАО
«От заката до рассвета». 7. Сводная таблица результатов SWOT анализа ПАО
«От заката до рассвета». 8. Обоснование управленческого решения на
основании результатов проведенного анализа. 9. Результаты инвестиционного
анализа управленческого решения для ПАО «От заката до рассвета». 10.
Результаты анализа чувствительности управленческого решения,
разработанного для ПАО «От заката до рассвета».
6. Дата получения задания: «__» февраля 20__ г.
Руководитель ________________ А.Е. Схведиани
Задание приняли к исполнению ________________ И.О. Иванов

________________ П.Г. Сидоров
________________ В.В. Попов
________________ Д.К. Бирюков
________________ Е.В. Егоров
____________(дата)
132
ПРИЛОЖЕНИЕ 3 - МЕТОДИЧЕСКИЕ УКАЗАНИЯ ПО
ВЫПОЛНЕНИЮ КУРСОВОГО ПРОЕКТИРОВАНИЯ
Общий алгоритм выполнения курсового проекта представлен ниже.
1. Проведение анализа внушней и внутренней среды

компании
2. Систематизация результатов анализа деятельности

компании
3. Идентификации проблем компании
4. Предложение управлеченческих решений,

направленных на решение выявленных проблем
5. Оценка инвестиционной привлекательности

разработанных управленческих решений
Таким образом, разрабатываемое управленческое решение основывается

на результатах анализа факторов внешней и внутренней среды компании,
которые оказывает наиболее сильное влияние на неё. В результате появляются
проблемы, которые могут быть выражены в потери доли рынка, нестабильном
финансовом состоянии компании, высоких операционных издержках,
сокращении рынка в целом и т.д. Для решения данных проблем в рамках
курсового проекта должны быть предложены управленческие решения –
конкретные стратегии – реализация которых позволит нивелировать
негативное влияние внешних и внутренних факторов и максимально
использовать сильные стороны компании и возможности, имеющиеся во
внешней среде.
В ходе курсового проектирования студенты осваивают навыки анализа и
систематизации доступной информации, выделения наиболее важных данных
о деятельности компании, идентификации сильных и слабых сторон
компании, возможностей и угроз, разработки управленческих решений и
оценки их инвестиционной привлекательности. Таким образом, оценивается
133
способность студентов применять различные методы анализа информации и
делать выводы по итогам их применения. Кроме того, поскольку проект
выполняется в командах, то также закрепляются навыки командной работы,
заключающиеся в правильном распределении задач и сроков их выполнения,
фиксирования и оценки вклада отдельных участников в проект.
Самостоятельная работа студентов в формате выполнения командами по
5–6 человек курсового проекта, предусмотренная учебным планом,
способствует более глубокому усвоению изучаемой дисциплины, формирует
навыки исследовательской работы и позволяет студентам на практических
примерах применять полученные теоретические знания. Самостоятельная
работа носит систематический характер. Её результаты контролируются
преподавателем и представляются в виде отчёта во время защиты курсового
проекта преподавателю на зачёте. Во время защиты командам задаются
открытые вопросы по существу проекта, на которые студенты отвечают в
устной форме. Примеры вопросов, задаваемых на защите:
• Перечислите индикаторы, отражающие эффективность предлагаемого

Вами управленческого решения. Каких значений они достигают? Каков
экономических смысл данных индикаторов?
• Какие результаты проведённого Вами анализа внешней и внутренней
среды предприятия стали базой для разработки Вашего
управленческого решения?
• Каковы риски реализации данного управленческого решения? Какие
методы использовались для корректировки расчётов на величину
рисков?
Задание на курсовой проект выдаётся командам в начале изучения
дисциплины. Цель курсового проекта состоит в разработке и обосновании
управленческого решения о перспективах развития компании "Название
компании". В задачи проекта входит:
• проведение анализа внешней среды компании;
134
• проведение анализа внутренней среды компании;
• разработка возможных направлений развития компании;
• выбор одного направления развития и разработка конкретного
управленческого решения;
• оценка рисков и эффективности реализации управленческого
решения.
Суть проекта состоит в интеграции знаний, полученных студентами на
1–4 курсах обучения и применения их к решению задачи по разработке,
обоснованию и реализации управленческого решения на примере компании. В
начале курса группа делится на команды по 5–6 человек. Каждая команда
выбирает 1 предприятие, которое публикует в открытом доступе финансовую
и годовую отчетность. Далее команды проводят анализ внутренней и внешней
среды предприятия. На основании результатов анализа разрабатывается ряд
управленческих решений, из которых выбирается наилучшее. Далее команды
строят план его реализации, оценивают его риски и эффективность. Далее
команды оформляют курсовой проект и защищают решение в формате
презентации.
Оценка по курсовому проекту выставляется на основании результатов
защиты курсового проекта. Средняя оценка по курсовому проекту
выставляется в соответствии со следующим распределением баллов:
1. 50 баллов - устная защита КП группой с использованием
презентационных материалов. Из них:
1.1. 30 баллов - качество подготовленного доклада, логичность
изложения, качество приведённых аргументов и решения, их
подкреплённость данными;
1.2. 10 баллов - качество, стиль и оформление презентационных
материалов;
1.3. 10 баллов - качество и полнота ответов на вопросы по
представленному проекту.
2. 50 баллов - письменная часть КП. Из них:
135
2.1. 5 баллов - Исторический обзор развития компании «Название
компании»
2.2. 10 баллов – Анализ внешней среды
2.3. 10 баллов – Анализ внутренней среды
2.4. 10 баллов – Анализ текущей стратегии
2.5. 15 баллов - Обоснование и оценка управленческого решения
Далее средняя оценка умножается на количество участников в группе.
Таким образом, группа максимально может набрать 100 баллов*количество
человек в группе. Каждый член группы максимально может набрать 100
баллов Распределение баллов между членами группы осуществляется
студентами по результатам оценки вклада каждого члена группы в работу над
проектом. В таблице представлено соответствие полученным каждым
участников баллов и итоговой оценки за проект.
Соответствие баллов оценке за курсовой проект
Оценка Количество баллов
Отлично [90 – 100)
Хорошо [80 – 90)
Удовлетворительно [70 – 80)
Неудовлетворительно [60 – 70)
136
ПРИЛОЖЕНИЕ 4 – СОДЕРЖАНИЕ КУРСОВОГО ПРОЕКТА
Введение
1. Исторический обзор развития ПАО «От заката до рассвета».
2. Анализ внешней среды.
2.1. PEST анализ внешней среды ПАО «От заката до рассвета».
2.2. Анализ внешней среды ПАО «От заката до рассвета» по 5 силам
Портера.
2.3. Анализ основных конкурентов ПАО «От заката до рассвета».
3. Анализ внутренней среды и бизнес модели ПАО «От заката до рассвета».
3.1. Финансовый анализ хозяйственной деятельности ПАО «От заката до
рассвета»
3.2. VRIO анализ ПАО «От заката до рассвета»
3.3. Анализ бизнес модели ПАО «От заката до рассвета» по модели
CANVAS.
4. Систематизация результатов анализа деятельности ПАО «От заката до
рассвета» и обоснование выбора управленческого решения
4.1. SWOT анализ деятельности ПАО «От заката до рассвета»
4.2. Идентификация и систематизация проблем деятельности ПАО «От
заката до рассвета»
4.3. Обоснование выбора управленческого решения для ПАО «От заката до
рассвета»
5. Описание управленческого решения для ПАО «От заката до рассвета» и
оценка его эффективности
5.1. Описание управленческого решения
5.2. Оценка инвестиционной привлекательности управленческого решения
5.3. Анализ рисков реализации управленческого решения и оценка
чувствительности проекта
Заключение
Список использованной литературы
137
Приложение 1 – Бухгалтерский баланс ПАО «От заката до рассвета»
Приложение 2 – Отчёт о финансовых результатах ПАО «От заката до
рассвета»
138
ПРИЛОЖЕНИЕ 5 – ПЕРЕЧЕНЬ НАИБОЛЕЕ ЧАСТО
РАССМАТРИВАЕМЫХ ГРУПП ФАКТОРОВ ПРИ ПРОВЕДЕНИИ
PEST АНАЛИЗА
Факторы влияния политической Факторы влияния социальной

среды на рынок среды на рынок
Антимонопольное и трудовое Культура формирования
законодательство накоплений и кредитования в
Будущее и текущее обществе
законодательство, регулирующее Образ жизни и привычки
правила работы в отрасли потребления
Бюрократизация и уровень Отношение к импортным товарам
коррупции и услугам
Вероятность развития военных Отношение к натуральным и
действий в стране экологически-чистым продуктам
Законодательство по охране Отношение к работе, карьере,
окружающей среды досугу и выходу на пенсию
Количественные и качественные Поло-возрастная структура
ограничения на импорт, торговая населения и продолжительность
политика жизни
Налоговая политика (тарифы и Развитие религии и прочих
льготы) верований
Свобода информации и Размер и структура семьи
независимость СМИ Социальная стратификация в
Степень защиты интеллектуальной обществе, меньшинства
собственности и закон об авторском Темпы роста населения
праве Требования к качеству продукции
Стремление к протекционизму и уровню сервиса
отрасли, наличие государственных Уровень здравоохранения и
139
компаний в отрасли образования
Тенденции к регулированию или Уровень миграции и
дерегулированию отрасли иммиграционные настроения
Устойчивость политической власти
и существующего правительства
Факторы влияния экономической Факторы влияния
среды на рынок технологической среды на
рынок
Кредитно-денежная и налогово- Доступ к новейшим технологиям
бюджетная политика страны Законодательство в области
Курсы основных валют технологического оснащения
Степень глобализации и открытости отрасли
экономики Развитие и проникновение
Темпы роста экономики интернета, развитие мобильных
Уровень безработицы, размер и устройств
условия оплаты труда Расходы на исследования и
Уровень инфляции и процентные разработки
ставки Степень использования,
Уровень развития банковской сферы внедрения и передачи технологий
Уровень развития Уровень инноваций и
предпринимательства и бизнес- технологического развития
среды отрасли
Уровень располагаемых доходов
населения
140
ПРИЛОЖЕНИЕ 6 – ТАБЛИЦЫ ДЛЯ ПРОВЕДЕНИЯ АНАЛИЗА ПО 5
СИЛАМ ПОРТЕРА
Параметр
№ Комментарий Оценка параметра
оценки
1. Оценка угрозы входа новых игроков
Размер При наличии Существует
экономии на эффекта только у
1.
масштабе экономии от Отсутствует нескольких Высокая
1
при масштаба игроков
производств новые игроки, рынка
141
Параметр
оценки
е единицы которые
продукции захотят
реализовать
крупные
заказы,
столкнутся с
жестким
противостоян
ием со
стороны 3 2 1
существующи
х компаний, а
те, которые
будут
реализовыват
ь небольшие
заказы, будут
нести большие
издержки
Существова Чем более 2–4
2–4
ние на сильной компании
Подобные компании
1. рынке (популярной) контролир
компании контролирую
2 компаний, является уют около
отсутствуют т около 50%
владеющих торговая 80%
рынка
сильными марка, тем рынка
142
торговыми сложнее
марками с новым
высоким игрокам
уровнем входить на
узнаваемост рынок. Сила
и бренда и торговой
лояльности марки
потребителе является
й результатом
потраченных
компанией
ресурсов на
продвижение
и рекламу, на
придание 3 2 1
своему
продукту
качественных
отличий от
конкурирующи
х продуктов,
на выведение
своего
продукта на
рынок
(особенно,
если компания
выводит
уникальный
143
Параметр
оценки
продукт,
ранее не
существовавш
ий на рынке)
Наличие Все
Низкий
большого Существуют возможны
уровень
количества незанятые е ниши
разнообразия
разнообразных ниши заняты
продуктов
товар и услуг игроками
приводит к
тому, что
Уровень новым
1. дифференци игрокам
3 ации сложно войти
продукта на рынок,
потому что 3 2 1
большинство
продуктовых
ниш уже
занято
другими
фирмами.
144
Параметр
оценки
Высокий
Высокая
Низкий Средний (инвестиц
капиталоёмко
(инвестиции (инвестиции ии
Потребност сть бизнеса
окупаются в окупаются за окупаютс
1. ь в капитале является
течении 1 – 3 6 – 12 я более
4 для входа в барьером для
месяцев месяцев чем за 1
отрасль входа новых
работы) работы) год
игроков на
работы)
рынок.
3 2 1
1. Доступност Чем сложнее Для
5 ь оптовых и обеспечить обеспечения
розничных сбыт своего Доступ к доступа к
Доступ к
каналов продукта, тем каналам каналам
каналам
распределен ниже распределен распределен
распредел
ия привлекательн ия ия
ения
ость отрасли полностью необходимо
ограничен
для новых открыт осуществит
игроков умеренные
инвестиции
3 2 1
145
Параметр
оценки
1. Наличие Чем выше Стоимостны
6 стоимостны преимущества Стоимостны е
х существующи е препятствия Стоимост
препятствий х фирм по препятствия существуют, ные
, затратам из- отсутствуют но их можно препятств
несвязанны за обладания или преодолеть ия
хс ими незначительн при являются
экономией запатентован ы небольших
на масштабе ных инвестициях
146
Параметр
оценки
технологий
производства,
наличия
приоритетног
о или
исключительн
ого доступа к
сырьевым
ресурсам,
благоприятног 3 2 1
о размещения,
наличия
государственн
ых субсидий,
тем ниже
привлекательн
ость отрасли
для новых
игроков
147
Параметр
оценки
1. Государстве Государство Государст
7 нная может Государство во
политика ограничить не Государство полность
возможность ограничивает осуществляе ю
входа в вхождение т частичное ограничив
отрасль новых новых регулирован ает вход в
игроков, компаний в ие данной данную
используя данную отрасли отрасль и
инструменты отрасль регулируе
лицензировани т её
я, ограничивая
доступ к
источникам
сырья и
другим 3 2 1
стратегическ
им ресурсам,
регулируя
уровень цен.
Porter M.E. Techniques for Analyzing Industries and Competitors. – 1980. – p.
7 – 17.
2. Оценка уровня внутриотраслевой конкуренции
2. Степень Чем больше Олигополия (
1 монополиза игроков на Конкурентн до 4 – 5 Монополи
ции рынка рынке, тем ый рынок крупных я
выше уровень игроков)
148
Параметр
оценки
конкуренции и
риск потери 3 2 1
доли рынка
2. Темпы Чем ниже Рынок
2 роста рынка темп роста сокращается
рынка, тем (отрицательн Рынок
Рынок
выше риск ый темп растет
растёт, но
постоянного прироста) высокими
низкими
передела или темпами
темпами (до
рынка стагнирует (более
10%)
(темп 10%)
прироста 1-
2%)
3 2 1
149
Параметр
оценки
2. Величина Чем ниже Издержки
Издержки
3 издержек уровень переключ
переключени
переключен диверсификац ения
я средние.
ия ии продукта, высокие.
Компании
потребителя тем выше Компании
продают
между уровень Издержки продают
стандартизир
продуктами стандартизац переключени значитель
ованную по
отрасли ии продукта и я низкие. но
ключевым
тем выше Компании отличающ
свойствам
риски продают иеся по
продукцию,
переключения стандартизир цене,
которая
потребителя ованную качеству и
отличается
между продукцию потребите
по
различными льским
дополнитель
продуктами, характери
ным
предлагаемым стикам
преимуществ
и рынком продукци
ам
ю
3 2 1
150
Параметр
оценки
2. Конкуренты Отсутствие У
4 имеют возможности компаний
возможност изменят цену на рынке
ь изменять на продукцию всегда
цены ведёт к есть
На рынке
конкуренто увеличению возможно
есть
в риска потери сть как
возможность
прибыли в На рынке повышать
повышать
условиях доминирует цену на
цены на
роста затрат ценовая продукци
продукцию
на её конкуренция, ю для
для
производство то есть покрытия
покрытия
возможности растущих
роста затрат
изменять затрат и
на её
цену на повышени
производств
товар я своей
о и снижать
сведены к прибыли,
её при
минимуму так и
понижать
эффекта
цену для
масштаба
усиления
конкурент
ной
борьбы
3 2 1
151
Параметр
оценки
2. Уровень Чем больше Конкуренты
5 разнообрази отличаются существенно
я конкуренты отличаются
конкуренто друг от друга друг от
в ( в том числе в друга. На
разрезе рынке есть
Конкурен
производимой как Конкуренты
ты
продукции), международ в целом
одинаков
тем сложнее ные, так и однородны,
ы и не
для них локальные но есть
имеют
договориться фирмы. отличительн
отличител
о «правилах Продукция ые черты
ьных черт
игры» и значительно
«итоговом отличается в
дизайне технологичес
продукта», ком
которые отношении
доминируют
на рынке. 3 2 1
152
Параметр
оценки
2. Уровень Чем более Только
Большинс
6 стратегичес высокие савки некоторая
тво
ких ставок на часть
Все игроков
конкуренто достижение игроков
конкуренты данной
в на данную успеха в расценивает
расценивают отрасли
отрасль данной данную
данную расценива
отрасли отрасль в
отрасль как ют её как
делают качестве
приоритетну второстеп
фирмы, тем приоритетно
ю для енную по
более й. Для
данного отношени
неустойчивой оставшейся
бизнеса юк
становится части –
своему
конкуренция сторонний
бизнесу.
бизнес.
3 2 1
2. Наличие Чем более Существуют
7 высоких высокие некоторые
При выходе
барьеров барьеры для барьеры, но Барьеры
из отрасли
для выхода выхода из компания низкие
компании
из отрасли отрасли может выйти или
понесут
(наличие у из отрасли отсутству
существенны
компании без ют
е издержки
узкоспециализ существенны
ированных х потерь
153
Параметр
оценки
активов,
высокого
уровня
постоянных
издержек,
стратегическ
их
взаимосвязей с
другими
бизнес
единицами, 3 2 1
государственн
ых
ограничений,
психологическ
их барьеров),
тем
интенсивнее
будет борьба
между
компаниями
17 – 23.
3. Оценка уровня давления со стороны товаров - заменителей
154
Параметр
оценки
3. Товары - Наличие Товары
1 субституты продуктов субституты
выполняющих Товары существуют,
те же субституты но только Товары
функции, что существуют недавно субститут
и продукты и занимают вошли на ы не
данной значительну рынок и существу
отрасли, ю долю занимают ют
увеличивает рынка маленькую
давление со долю на нём
стороны
товаров -
3 2 1
субститутов
23-24.
4. Оценка уровня рыночной власти покупателей
4. Уровень Если Объём
1 концентрац покупатели продаж
ии сконцентриро Более 80% Незначитель равномер
покупателей ваны и продаж ная часть но
совершают приходится клиентов распредел
закупки в на держит ён между
больших нескольких около 50% всеми
масштабах, клиентов продаж клиентам
то компания и
будет компании
155
Параметр
оценки
вынуждена
постоянно им
3 2 1
идти на
уступки
4. Уровень Высокий Покупатели
2 чувствитель уровень Покупатели будут Покупате
ности чувствительн всегда будут переключать ль
покупателей ости переключать ся только абсолютн
к цене покупателей к ся на товар с при о не
уровню цен более низкой значимой чувствите
повышает ценой разнице в лен к цене
вероятность цене
того, что
покупатель
купит
продукт по
3 2 1
более
привлекательн
ой цене у
конкурентов
156
Параметр
оценки
4. Уровень Высокий Товар
3 стандартиза уровень компании
ции уникальности частично
Товар
продуктов в товаров Товар уникален,
компании
отрасли компании компании не есть
полность
повышает уникален отдельные
ю
вероятность существуют отличительн
уникален,
того, что полные ые
аналогов
покупатель не аналоги характеристи
нет
сможет ки, которые
найти им важны для
альтернативу клиентов
3 2 1
4. Уровень Высокие Издержки Либо
Существуют
4 издержек издержки переключени издержки
издержки
переключен переключения я переключ
переключени
ия потребителя минимальны, ения
я (денежные,
потребителя между потребитель существен
временные,
на товарами может ны, либо
качественны
аналогичны отрасли переключать товары
е), однако
е товары снижают ся между субститут
потребитель
отрасли вероятность товаром и ы не
готов за них
покупки м его существу
платить
аналогичных субститутом ют
товаров. 3 2 1
157
Параметр
оценки
4. Уровень Чем ниже Уровень
Уровень Уровень
5 прибыли/ уровень прибыли/
прибыли/ прибыли/
полезности прибыли/полез полезност
полезности полезности
покупателя ности, и
покупателя покупателя
которую покупател
минимальны средний
получает я высокий
покупатель,
тем больше
его
стремление
3 2 1
покупать
продукт по
более низкой
цене
4. Вероятность Если Вероятность
6 осуществле покупатели высокая,
ния частично большая Вероятность
покупателя интегрирован часть средняя, Вероятнос
ми ы, либо покупателей покупатели ть
вертикально угрожают уже частично думают об минималь
й осуществить осуществила этом, но их на или
интеграции вертикальную горизонтальн сдерживают отсутству
или или ую или входные ет
горизонталь горизонтальну вертикальну барьеры
ной ю интеграцию ю
интеграции , то они могут интеграцию
158
Параметр
оценки
существую добиться
щих стадий ценовых
3 2 1
производств уступок
а
4. Уровень Если Покупатель Покупате
7 информиров покупатели Покупатель обладает ль
анности имеют полную обладает только обладает
покупателей информацию о поной общеизвестн минималь
спросе, информацие ой ной
фактических й информацие информац
рыночных й ией
ценах,
издержках
поставщика,
то это даёт
3 2 1
ему большую
силу при
ведении
переговоров
24 – 27.
5. Оценка уровня угрозы для компании со стороны поставщиков
5. Количество Чем меньше Большое
Несколько
1 поставщико поставщиков, 1–2 количеств
крупных
в тем больше крупных о
поставщиков
вероятность/ поставщика поставщи
, олигополия
возможность ков
159
Параметр
оценки
того, что они
будут
использовать
сложившуюся
ситуацию для
оказания 3 2 1
влияния на
цену, качество
и условия
поставки
товара
5. Наличие Чем больше на Рынок
2 сырьевых рынке сырья и
Аналоги
субститутов представлено Аналоги комплекту
отсутствуют.
/ сырьевых существуют, ющих
Поставщик
субститутов аналогов или но однороден
производит
комплектую аналогов различаются .
уникальные
щих комплектующ по своим Поставщи
по своим
их, тем ниже качественны ки
характеристи
рыночная м производя
кам
власть характеристи т
комплектую
поставщиков кам одинаков
щие/ сырьё
ые
продукты
3 2 1
160
Параметр
оценки
5. Величина Наличие Издержки
3 издержек высоких Издержки Издержки переключ
переключен издержек переключени переключени ения на
ия между переключения я на других я на других других
поставщика между поставщиков поставщиков поставщи
ми поставщиками высокие средние ков
позволяет низкие
последних
влиять на
цену, качество
3 2 1
и условия
поставки
товара
5. Приоритетн Чем важнее Данная Данная
4 ость данной отрасль для Данная отрасль отрасль
отрасли для поставщика, отрасль является является
поставщика тем большую занимает одной из важным
силу имеют незначительн нескольких потребите
покупатели ую долю основных по лем
ресурсов продаж доле продаж, ресурсов
поставщика приходящихс поставщи
я на неё ка
3 2 1
161
Параметр
оценки
5. Вероятность Если Вероятность
5 осуществле производители высокая, Вероятность
ния либо частично большая средняя, Вероятнос
поставщика интегрирован часть поставщики ть
ми ы, либо поставщиков думают об минималь
вертикально угрожают уже частично этом, но их на или
й осуществить осуществила сдерживают отсутству
интеграции вертикальную вертикальну входные ет
последующ интеграцию ю барьеры
их стадий последующих интеграцию
производств стадий
а производства,
то они имеют
возможность
3 2 1
добиваться
улучшения
условий
поставок
27 – 28.
162

Metodica Del Curso de Proyectos

Загружено:

Сведения о документе

Описание:

Оригинальное название

Авторское право

Поделиться этим документом

Поделиться или встроить документ

Параметры публикации

Этот документ был вам полезен?

Это неприемлемый материал?

Описание:

Авторское право:

Metodica Del Curso de Proyectos

Оригинальное название:

Загружено:

Описание:

Авторское право:

Министерство науки и высшего образования Российской Федерации

САНКТ – ПЕТЕРБУРГСКИЙ ПОЛИТЕХНИЧЕСКИЙ УНИВЕРСИТЕТ

КОМПЛЕКСНЫЙ КУРСОВОЙ ПРОЕКТ

Комплексный курсовой проект: учебное пособие / А.Е. Схведиани. –

Учебное пособие соответствует самостоятельно устанавливаемому

2 - АНАЛИЗ ВНЕШНЕЙ СРЕДЫ КОМПАНИИ ........................................ 34

3 АНАЛИЗ ВНУТРЕННЕЙ СРЕДЫ И БИЗНЕС-МОДЕЛИ КОМПАНИИ

4 СИСТЕМАТИЗАЦИЯ РЕЗУЛЬТАТОВ АНАЛИЗА ДЕЯТЕЛЬНОСТИ

5 ОПИСАНИЕ УПРАВЛЕНЧЕСКОГО РЕШЕНИЯ И ОЦЕНКА ЕГО

ЗАКЛЮЧЕНИЕ .............................................................................................. 126

Успешное создание и реализация стратегии основывается на понимании

товара с точки Низкие издержки

Рисунок 1.1 – Три генерических стратегии [17]

К недостаткам данного подхода можно отнести следующие пункты [14].

1.2 Определение критериев и подходов к оценке «эффективности»

В современное время часто используется термин «эффективность» для

Касательно данных подходов авторы пришли к следующим выводам [1,

Рисунок 1.3 – Стратегия компании одновременно активна и адаптивна [29, с.

1.3 Корпоративный, бизнес и операционный уровень стратегии

При разработке управленческих решений в области стратегического

Таблица 1.2 – Разграничение уровней стратегического управления

На функциональном уровне лицо, принимающее решение, должно

1.3.1. Корпоративный уровень стратегического управления. Стратегия

Рисунок 1.5 – Классификация видов диверсификации

Рисунок 1.6 – Схематическое представление различных компаний,

Виды стратегии диверсификации можно разделить на две группы:

Рисунок 1.7 – Схематическое представление прямой, обратной и

На рисунке 1.7 представлена схематическая интерпретация прямой,

Рисунок 1.8 - Стратегия сбалансированной интеграции на примере ПАО

Недостатки данной стратегии заключаются в том, что:

Рисунок 1.9 – Схематическое представление стратегии горизонтальной

На рисунке 1.9 в схематичном виде представлена стратегия

Рисунок 1.10 – Пример связанной горизонтальной интеграции на примере

Рисунок 1.11 – Схематическое представление стратегии центрированной

Стратегия конгломератной диверсификации состоит в расширении

Рисунок 1.10 – Пример стратегии конгломератной диверсификации

Таблица 2.2 – Шаблон проведения PEST анализа

Оценка в интервале от 2,3 до 3 показывает

Ниже представлен образец проведения PEST

Таблица 2.3 – Проведение PEST анализа на

Оценка в интервале от 2,3 до 3 показывает

Проведение этого вида анализа позволяет внедрить целеориентированный

2.2 - Анализ внешней среды компании по 5 силам Портера

Вторым инструментом для анализа внешней среды является модель 5

Таблица 2.6 – Шаблон таблицы для оценки уровня внутриотраслевой

Таблица 2.7 – Шаблон таблицы для оценки уровня давления со стороны

Таблица 2.8 – Шаблон таблицы для оценки уровня рыночной власти

Таблица 2.9 – Оценка уровня угрозы для компании со стороны поставщиков

Ниже в таблице 2.10 представлен образец оценки уровня рыночной

4.1 Рост спроса на корейские автомобили 3

4. В конце составляется сводная таблица с наиболее значимыми

Таблица 2.11 – Шаблон сводной таблицы наиболее значимых факторов,

Анализ отрасли, проводимый с помощью данного инструмента,

2.3 - Анализ основных конкурентов компании

Проведение анализа основных конкурентов является сложным и

Таблица 2.12 – Сравнение компаний по основным критериям

Таблица 2.13 – Сравнение компаний по основным критериям

Пример анализа конкурентов представлен ниже в таблице 2.14.

Помимо таблиц можно, также, использовать диаграммы для составления

Рисунок 2.1 – Пример карты конкурентов

Таблица 2.16 – Исходная информация для построения матрицы БКГ

Рисунок 2.2 – Визуализация в виде диаграммы матрицы БКГ

«_» ______ 20 г.