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Globalización

Desafíos en la internalización
de retailing:
Errores de empresas
internacionales en Chile
La expansión de Retailers en los mercados extranjeros no siempre es
exitosa. Conozca cuatro intentos fracasados de internalización de
multinacionales, al ingresar al mercado chileno.
Por los Profesores: Constanza Bianchi, Ph.D. y Enrique Ostalé, MSc. de la
Universidad Adolfo Ibáñez.

2 www.trendmanagement.cl Volumen 6 / Edición Especial / mayo 2004


Resumen Ejecutivo

Muchos retailers se están expandiendo a mercados extran-


jeros, sin embargo no todos los intentos de internacionaliza-
ción son exitosos. Este estudio examina cuatro casos de in-
tentos fracasados de internacionalización al mercado chile-
no: Home Depot, Royal Ahold, Carrefour, y J.C. Penney, con el
objetivo de explorar los principales errores cometidos por es-
tas compañías en Chile. Los resultados de esta investigación
muestran que estas cuatro empresas de retail no considera-
ron las diferencias del entorno chileno en relación a sus mer-
cados de origen, y por lo tanto no lograron legitimizar sus
formatos en Chile. Estos retailers enfrentaron dificultades en
las relaciones con proveedores y comunidad de negocios, com-
petencia agresiva, y diferencias en los gustos de los consumi-
dores. Además, estas empresas enviaron a cargo de sus opera-
ciones a ejecutivos que no conocían las normas locales y no
lograron insertarse en la comunidad de negocios. Finalmente,
los volúmenes no fueron suficientemente grandes para con-
seguir ventajas en costos. En resumen, el principal problema
de estas empresas es que olvidaron que su ventaja competiti-
va estaba desarrollada en un ambiente institucional distinto,
y no consintieron con las normas locales.

Constanza Bianchi, Ph.D. MSc. de la

U
Universidad Adolfo Ibáñez. no de los cambio más significativos en la ultima década para la indus-
tria de retail ha sido el aumento en la internacionalización de las em-
presas. Empresas de retail de distintos rubros han incursionado en este
proceso como una oportunidad de lograr mayor crecimiento y rentabilidad, es-
pecialmente dado que los mercados domésticos están siendo saturados por com-
petidores locales y extranjeros.
Grandes cadenas americanas y europeas, tal como Wal-Mart, Carrefour, y Royal
Ahold ya están presentes en América Latina, buscando oportunidades de creci-
miento y rentabilidad. No obstante, la expansión internacional no ha sido una
experiencia fácil para estas compañías a pesar de su tamaño, ya que el éxito en el
país de origen no garantiza el éxito internacional. Home Depot, Marks & Spencer,
y Carrefour, son algunos ejemplos de compañías líderes en sus mercados domés-
ticos, pero que han tenido que abandonar algunos mercados internacionales.
¿Por qué no logran los mismos resultados en todos los mercados? Aún existe
poco entendimiento de los fracasos de internacionalización en la industria de
retail.
Un factor clave para el éxito en la internacionalización de empresas de retail
es la capacidad de lograr aceptación o legitimidad de los actores relevantes del
entorno local, tal como consumidores, proveedores, competidores, comunidad
de negocios, asociaciones gremiales, entre otros. Al enfrentar diferencias socio-
culturales en el entorno extranjero, las empresas deben necesariamente adaptar
Enrique Ostalé, MSc. de la Universidad sus formatos y prácticas de retail al mercado local para conseguir legitimidad y
Adolfo Ibáñez.

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aceptación de los actores locales. cuáles son las normas relevantes para las organizaciones que
Este estudio investiga las potenciales causas que pueden operan en el mercado local. En general, estas normas re-
llevar a retailers a tener un desempeño deficiente en ciertos presentan restricciones y presiones para que las empresas
mercados internacionales. La investigación esta basada en conformen sus prácticas y estructuras con ciertos patrones
el análisis de cuatro casos de internacionalización de em- específicos de comportamiento. Por ejemplo en Chile, al
presas extranjeras que fracasaron en su intento de operar igual que en otros países Latinoamericanos, la familia es una
en Chile; Carrefour, Home Depot, Royal Ahold y J.C. Penney. institución muy fuerte debido a nuestras raíces y tradicio-
Estas empresas no lograron ocupar posiciones relevantes en nes hispánicas. Esto afecta el rol que juega ésta en el proce-
el mercado, y después de algunos años decidieron salir del so de adquisición de productos y la importancia de la mujer
mercado chileno. como agente de compra.
El resultado de este estudio muestra que los errores
incurridos por estas empresas en el mercado chileno se de- Capacidad de Transferir
ben a que perdieron de vista las diferencias potenciales en- Este estudio utiliza un enfoque institucional y propone
tre mercados, e insistieron en transferir sus formatos sin mo- que el éxito en la internacionalización de una empresa se
dificación alguna. Al operar en un nue- logra cuando esta tiene la capacidad de
vo contexto, los cuatro retailers enfren- transferir y legitimizar sus prácticas,
taron problemas que no habían antici- formatos, y management en un merca-
pado, como dificultades en las relacio- do extranjero. Esto significa que las em-
nes con proveedores y comunidad de presas deben obtener la aprobación ge-
negocios, competencia agresiva, y dife- neral por parte de actores relevantes del
rencias en los gustos de los consumido- mercado local, de que la empresa es
res. Además, estas empresas enviaron a adecuada para operar en ese mercado.
cargo de sus operaciones a ejecutivos Para esto es fundamental que estas em-
que no conocían las normas institucio- presas adapten su estrategia de interna-
nales del mercado. En resumen, el prin- cionalización a las normas instituciona-
cipal problema de estas empresas es que les de los mercados donde operan, pero
olvidaron que su ventaja competitiva cuidando de no perder su ventaja com-
estaba desarrollada en un ambiente ins- petitiva. Los ejecutivos internacionales
titucional distinto, y no consintieron deben estar atentos y percibir estas di-
con las normas locales. ferencias institucionales que existen en-
tre países, incluso los que están
Literatura geográficamente muy cercanos y pare-
El proceso de internacionalización cen muy similares, tales como Chile y
ha sido estudiado por académicos de Argentina, o Chile y Perú.
marketing, retailing, y negocios inter- Retailers internacionales requieren
nacionales (Ej., Alexander & Myers, desarrollar una estrategia de interna-
2000). Estos estudios señalan que las cionalización que considere la transfe-
empresas que se internacionalizan en- rencia de aspectos de marketing de la
frentan barreras y diferencias al expan- empresa (surtido de mercadería, pre-
dirse a nuevos mercados (Ej., Burt, Mellahi, Jackson & cios, servicio, layout, publicidad, etc), y también que con-
Sparks, 2002). En general, hay consenso en la literatura que sidere los aspectos de management de la compañía (estra-
las empresas requieren adaptar sus productos y servicios al tegia de entrada, logística, negociaciones con proveedo-
mercado local debido a diferencias culturales, administrati- res, recursos humanos, finanzas, control y planificación es-
vas, económicas, y geográficas (Ghemawat, 1999). tratégica). Ambos elementos de la estrategia de interna-
Sobre este punto, podemos señalar que las diferencias cionalización son críticos para lograr una posición compe-
en el entorno surgen debido a variaciones en la historia, titiva al transferir formatos de retail a nuevos mercados.
cultura y tradiciones de una nación (Hofstede, 1980). Dife-
rencias culturales y sociales se reflejan en los valores, creen- Metodología
cias, y conductas, no sólo de consumidores, sino también de El principal objetivo de esta investigación es explorar los
proveedores, empleados, y otros actores sociales relevantes errores potenciales que llevan a retailers internacionales a
para las empresas. Estos actores determinan y dictaminan no poder conseguir ser legitimados en un país extranjero.

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Para explorar lo anterior, cuatro casos de intentos fracasa- grande en América Latina, y tiene operaciones en Brasil,
dos de operaciones en Chile fueron estudiados: (1) Home Argentina, Colombia. En Chile, Carrefour inauguró su pri-
Depot en Chile (1998-2001), (2) Ahold en Chile (1997-2003), mer hipermercado en 1998, pero se mantuvo como un ac-
(3) Carrefour en Chile (1997-2003), y (4) J.C. Penney en tor pequeño ya que solo logró abrir 7 tiendas en seis años
Chile (1995-2000). de operación en Chile. A comienzos del ano 2003, Carrefour
Los datos para esta investigación fueron recolectados anunció públicamente que implementaría una estrategia de
de una variedad de fuentes primarias (entrevistas y obser- crecimiento más agresiva para Chile, sin embargo a fines
vación), y secundarias (documentos corporativos, memo- del 2003 vendió sus locales y operación a D&S.
rias anuales, estudios, y artículos de prensa). Veinte entre- Royal Ahold
vistas semi-estructuradas se llevaron a cabo durante 2002, Royal Ahold opera en USA, Europa, América Latina y
y 2003, con una serie de expertos de la industria de retailing Asia. En el 2002, la compañía operó mas de 4.000 tiendas
en Chile, tal como gerentes de retail, profesores universi- en 27 países, con ventas netas de US$ 59.3 billones, (M&M
tarios, consultores, proveedores, y ejecutivos de las princi- Retail Planet Report, 2002). Las ventas internacionales re-
pales empresas de retail en Chile. Adicionalmente, se lle- presentaron un 85% de las ventas totales. En América Lati-
varon a cabo diez entrevistas en na, Ahold entró primero a Brasil
profundidad con consumidores in 1996, seguido por Argentina,
chilenos de retail, respecto a sus Chile, Perú, Paraguay y Ecuador
percepciones y experiencias con in 1998. En Argentina, Ahold se
las cuatro empresas del estudio. asoció con Velox Retail Holding,
Los entrevistados fueron dueño de la cadena Argentina
reclutados por el investigador Disco, y de la chilena Santa Isabel,
principal y sus nombres fueron y formaron Disco International
cambiados para efectos de Holdings. En febrero 2003, Ahold
confidencialidad. confesó públicamente irregulari-
Home Depot dades contables de $900 millones
Home Depot es el retailer de de dólares, de sus ingresos de 2001
“home improvement” (construcción y 2002. Durante 2003, anunciaron
y reparación del hogar) más gran- su decisión de salir del mercado
de del mundo (M&M Planet Re- latinoamericano.
tail Report, 2002). Home Depot J.C. Penney
obtuvo en 2002 ventas netas por J. C. Penney es una de las cade-
US$ 58.2 billones, y a fines del nas de departamento más grandes
2003, la empresa operaba más de de los Estados Unidos, con ventas
1.500 tiendas en USA., Canadá, y de US$32.3 billones en 2002
México. Home Depot comenzó su (M&M Retail Planet Report,
proceso de internacionalización 2002). A fines del 2003, J.C.
inicialmente en Canadá en 1994, seguido por Chile, en 1998, Penney operaba 1.032 tiendas de departamento a lo largo
Argentina, 1999, y México en 2001. Home Depot decidió de USA y Puerto Rico, y 56 tiendas departamento Renner
entrar a Chile a través de un sociedad (67%/33%) con Fala- en Brasil. J.C. Penney comenzó su operación en Chile con
bella, la cadena de tiendas por departamento más grande una tienda en Santiago en 1995, ubicada en el mall Alto Las
de Chile. Después de 3 años de operación en Chile, los re- Condes. A pesar de que J.C. Penney confirmó su decisión
sultados no fueron los esperados, y la empresa anunció el de aumentar su participación en Chile, no abrieron más
25 de octubre de 2001 que saldría del mercado. La opera- tiendas. El 28 de septiembre de 1999, J.C. Penney anunció
ción chilena fue vendida a Falabella. públicamente su intención de cerrar sus operaciones en Chi-
Carrefour le después de 5 años de perdidas. J.C. Penney vendió sus
Carrefour es el segundo retailer más grande del mundo, activos a un competidor local, Almacenes París.
después de Wal-Mart. Carrefour opera más de 9.000 super-
mercados e hipermercados en 30 países. Carrefour mostró Resultados
ventas netas de US$ 64.7 billones durante 2002, y casi un De las entrevistas con expertos emergen cinco aspectos
50% de sus ventas son internacionales (M&M Planet Retail fundamentales donde cometieron errores las empresas es-
Report, 2002). Carrefour también es el segundo retailer más tudiadas. Estos errores perjudicaron a las empresas ya que

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no lograron consentir con las normas institucionales y con- res para lograr hacer las tiendas rentables. Competidores
seguir la necesaria legitimidad para operar en Chile. locales como las empresas de hipermercados LIDER y
Transferencia de Prácticas y Formatos de Retail JUMBO fueron mejores en satisfacer las necesidades de los
Los expertos mencionaron que estas compañías no con- consumidores chilenos. Carrefour no agregó valor ni se di-
sideraron si sus modelos y estrategias de retailing eran ex- ferenció de LIDER o JUMBO ante los ojos del consumidor.
portables y si requieran de algún ajuste al mercado chileno. “LIDER era más familiar para mí. Quizás LIDER y Carrefour
Home Depot, Carrefour, y J.C. Penney trataron de tenían los mismos productos, pero simplemente no me gustaron las
implementar un formato de retail sin ninguna modificación. tiendas de Carrefour. Yo puedo ir a LIDER y pasar varias horas
Estandarizaron varios aspectos del formato, como el surtido comprando. Generalmente voy por unas pocas cosas y termino con
de productos, layout, y la decoración de las tiendas. De este el carro lleno. Es entretenido comprar en LIDER. Incluso el estacio-
modo, no lograron generar valor para los consumidores lo- namiento es espectacular, no como el de Carrefour, que esta escondi-
cales y diferenciarse de sus competidores. do y es de difícil acceso” (Juan, consumidor).
Por ejemplo, J.C. Penney, no tomó en consideración las Mecanismos de Entrada
diferencias entre Chile y Estados Unidos, y su oferta de pro- J.C. Penney y Carrefour entraron al Mercado chileno con
ductos y servicios no era totalmente una estrategia greenfield (base cero), sin
adecuado para los gustos y preferen- el apoyo y consejo de un socio local.
cias de los consumidores chilenos. Los expertos consideraron que estas
Su surtido de productos, su mer- empresas debieron haber tenido un
chandising, y servicios adicionales socio local que ya conociera la for-
fue replicado totalmente de los Es- ma de hacer negocios en Chile, y las
tados Unidos. Por ejemplo, los con- preferencias de los consumidores en
sumidores chilenos acostumbraban este mercado.
a comprar electrodomésticos en las Home Depot, por otro lado, en-
tiendas de departamento, pero J.C. tró a Chile a través de una sociedad
Penney no vendía estos productos. con Falabella, sin embargo no supo
“La ropa de J.C. Penney era fea y an- aprovechar el know-how de su socio
ticuada. Nunca pude encontrar algo que local. Home Depot no escuchó a Fa-
me gustara. Además, J.C. Penney no con- labella, la cual era una empresa muy
taba con electrodomésticos, y cuando quise respetada en Chile, con más de 50
redecorar mi departamento en la playa años de experiencia en retail. Según
fui a J.C. Penney, pero no tenían refrige- algunos entrevistados, la relación en-
radores. Entonces les dije adiós para siem- tre ambos socios no fue buena, ya
pre (Fernando, consumidor). que Home Depot insistía que las
“J.C. Penney no calzó con las prefe- decisiones debían ser tomadas por
rencias y gustos de las mujeres chilenas. ellos. Los ejecutivos de Home Depot
La clave en el negocio de tiendas por no aceptaban sugerencias de los eje-
departamento es llegar a las mujeres, cutivos de Falabella para mejorar su
ya que son estas las que llevan a comprar a los hombres, y las desempeño en Chile.
que determinan dónde y qué comprar” (Jorge, gerente empresa de Finalmente, en el caso de Ahold, la empresa entró a Chi-
retail). le a través de una sociedad con una empresa Argentina,
Home Depot era percibida como una tienda menos atrac- Velox, dueña de Disco, cadena líder en el formato super-
tiva para las mujeres, debido a su ambiente frío y diseño bási- mercados en Argentina, y de Santa Isabel. Después de cons-
co. Las mujeres entrevistadas mostraron una preferencia de tituir la sociedad, se dio cuenta de que había que invertir
comprar en Sodimac-HomeCenter, principal competidor de mucho dinero en mejorar el desempeño de Santa Isabel en
Home Depot, debido al atractivo de sus tiendas, surtido de Chile, ya que tenia varios problemas operacionales, como
mercadería, y la importancia asignada a la familia. ubicaciones con contratos de arriendo muy caros y exceso
“La tienda de Home Depot que yo visité era desordenada. Con- de gastos. Tenían que mejorar el formato, cambiar algunas
sistía en un gran galpón lleno de materiales de construcción. Nun- ubicaciones, remodelar algunas tiendas, capacitar a sus em-
ca volví a esa tienda. Una bodega inmensa que no me gustó para pleados, agregar nuevos servicios, y mejorar los equipos y
nada” (Javiera, consumidora). logística.
Carrefour también tuvo falta de apoyo de los consumido- “A pesar de que Santa Isabel había crecido en forma rápida, y

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abría tiendas cada año, su base financiera no era sólida. La cade- no compraban nada en Chile. Tenían un sistema centralizado, muy
na de retail tenía varios problemas operacionales, tales como una sofisticado, pero con gusto americano. Ellos pensaron que como los
falta de visión estratégica para el futuro, problemas de ubicación, y chilenos somos latinos, entonces nos gustan las blusas con flores.
problemas de costos, ya que contaba con arriendos muy caros de Este fue un error muy grande” (Cristian, ejecutivo de retail).
terrenos debido a malas negociaciones” (Felipe: gerente de retail). Un problema similar a J.C. Penney tuvo Carrefour. Du-
Logística y Costos de Operación rante el primer año, solo abrió una tienda, y no tenía un
La percepción de proveedores chilenos fue que Home plan estratégico claro para su crecimiento en Chile. Debido
Depot se comportó con ellos de forma arrogante por su a que llegaron tarde al mercado, los precios de los terrenos
magnitud internacional. Sin embargo, Home Depot nunca y buenas ubicaciones ya eran muy altos. Esto significó que
fue capaz de vender volúmenes grandes en Chile para obte- debían invertir mucho dinero con rentabilidades más bien
ner las mejores condiciones de compra. Los proveedores de bajas para crecer en Chile y ser un actor relevante en esta
esta industria aseguraron que la actitud arrogante de Home industria.
Depot resultó en un acercamiento hacia Sodimac, competi- “Estoy seguro de que si Carrefour hubiera entrado al mercado
dor de Home Depot. Ellos se dieron cuenta que Home De- chileno con una estrategia de crecimiento de por ejemplo abrir 20
pot no era el gran jugador que se supo- tiendas en 5 años, entonces la historia ha-
nía, y admitieron que habían ofrecido bría sido distinta. El volumen es muy im-
constantemente condiciones mas desfa- portante en esta industria para poder con-
vorables a Home Depot que Sodimac. seguir precios bajos, buenas tarifas para
“Home Depot solo tenia cinco tiendas, pero publicidad, cercanía al consumidor, capa-
Sodimac contaba con mas de 50 tiendas y cidad para importar productos novedosos,
mayores volúmenes. Por lo tanto, Home Depot relaciones con proveedores, y logística”
no pudo tener acceso a grandes descuentos. Y (Oscar, experto en retail).
debido a que los ejecutivos de Home Depot eran “A pesar de que Carrefour es una em-
tan arrogantes, los proveedores los engañaban, presa con mucha experiencia internacio-
y los descuentos obtenidos por Sodimac eran nal, ellos cometieron el error de nombrar a
generalmente 2%, 3% y hasta 4% mayores un francés como gerente de la operación en
que Home Depot”(Claudio, proveedor). Chile. Este hombre estaba a punto de jubi-
Los ejecutivos de J.C. Penney recono- lar y a pesar de que tenía mucha experien-
cieron en la prensa que los costos opera- cia, con muchos años en la empresa, no
cionales y logísticos de operar una sola resultó en Chile. No fue capaz de conectar-
tienda eran muy altos, y no compensaba se con el mercado o de percibir las varia-
la inversión en Chile. A pesar de que la bles relevantes que afectan a este negocio
idea inicial fue abrir al menos 5 tiendas para hacerlo rentable. No obtuvo la infor-
en Chile, lo cual proveería mejores resul- mación correcta del mercado, y no logro en-
tados, los ejecutivos mencionaron que no tender al consumidor chileno” (Tomas, con-
pudieron encontrar las condiciones y sultor en retailing).
oportunidades adecuadas para expandir- Ejecutivos a cargo de la Operación
se en el mercado. Adicionalmente, J.C. Extranjera
Penney enfrentó varios problemas tales Los ejecutivos de Home Depot no
como limitaciones de espacio y ubicación, ya que casi todos fueron bien aceptados por proveedores, competidores, y la
los centros comerciales de Santiago pertenecían a los prin- comunidad general de negocios en Chile debido a su bajo
cipales competidores de J.C. Penney. Además, la mercade- nivel educacional y social.
ría tenía grandes costos logísticos por ser de distinta tempo- Algunos ejecutivos entrevistados hicieron alusión a las
rada que el hemisferio norte. Cuando J.C. Penney llegó a características de los ejecutivos de los Estados Unidos que
Chile, todas las ubicaciones buenas ya estaban tomadas, y llegaron a cargo de la operación de Home Depot en Chile.
solo pudo abrir una tienda en el mall Alto Las Condes. Para Mencionaron que Home Depot había cometido un gran
J.C. Penney fue imposible encontrar nuevas ubicaciones y error con la persona elegida para dirigir la operación en
solo pudo operar una tienda. Esto inhibió los volúmenes de Chile. Esto sumado a la falta de control de sus accionar. Las
compra para poder ofrecer precios competitivos. entrevistas sugieren que las empresas americanas general-
“J.C. Penney tuvo problemas con sus compras de mercadería ya mente envían a ejecutivos no calificados a cargo de las ope-
que todo se hacía en Dallas. No contaban con proveedores locales, y raciones en Chile y Latinoamérica, y estos ejecutivos son ele-

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gidos solamente en base a que hablan el lenguaje español, te los resultados de J.C. Penney en Chile. Retailers chilenos
pero no en función de sus capacidades. Los entrevistados tomaron acciones concretas y agresivas para defender su
también indicaron que los americanos tienden a ver a toda posición en el mercado local.
la gente latina de igual forma. Esto era considerado un gran “En Chile, los dueños de los centros comerciales son los mismos
error. que de las tiendas por departamento, entonces bloquearon las ubi-
“Home Depot contrató a un hombre que gastaba mucho dinero caciones para nuevos retailers. Esto afectó mucho el desempeño de
alojando en los hoteles más caros. Lo mismo ocurrió con todos los J.C. Penney” (Alejandro, profesor de retailing).
‘guerreros’ de Home Depot, que consistían en un grupo de gerentes D&S y otros retailers locales también lucharon contra
de división que llegaron de USA. Estos hombres tomaban alcohol Carrefour. D&S ya había adquirido ubicaciones estratégicas
todo el tiempo, y había una falta de control total de la casa matriz” anticipadamente, lo cual hizo más difícil y caro para
(Gustavo, gerente de retailer). Carrefour encontrar buenas ubicaciones. Adicionalmente,
“La ejecutiva a cargo de J.C. Penney en Chile era una america- D&S estudió la operación de Carrefour en Argentina, y
na muy estricta. Ella copió el formato Americano de J.C. Penney en aprendió mucho, ya que contrató a un ex-ejecutivo de
Chile en forma muy rígida. Esta mujer solo Carrefour desde España. En cinco años,
hablaba inglés lo que era una desventaja. Carrefour solo logró llegar a estar en
Tú no puedes comunicarte con el consumi- quinto lugar en participación de mer-
dor con otro idioma, y en este negocio tú tie- cado, con un 2.67%, comparado con
nes que entender mucho al consumidor. Si 30.25% para D&S-Líder, y 19.4% para
solo hablas inglés es muy difícil (Pedro, pro- Cencosud-Jumbo. Carrefour reconoció
veedor). públicamente que subestimaron la fuer-
Ahold delegó al grupo Velox la ad- za de la competencia local.
ministración de Santa Isabel en Chile. Cuando Carrefour decide entrar a
Velox había sido exitoso al operar Dis- Chile en 1998, ya existía D&S con su
co in Argentina, pero Chile era un mer- formato de hipermercado Líder y esta-
cado distinto. Cuando tomaron control ba inaugurando 4 a 5 tiendas por año.
de Santa Isabel, eligieron a un gerente D&S había estudiado por mucho tiem-
que no venía de la industria de retail, po el formato de Carrefour. Ellos traje-
sino de la industria cervecera, y no tuvo ron gente de España que había trabaja-
buenos resultados. Después vinieron do en Carrefour, y copiaron el forma-
varios nuevos gerentes, todos inadecua- to. Además, D&S abrió una tienda Lí-
dos para dirigir a Santa Isabel, ya que der cerca de cada local de Carrefour.
no lograron mejorar el desempeño de Incluso la primera tienda de Carrefour
la cadena. enfrentó a un local de Líder al o tro lado
Competidores Locales de la calle.
En los cuatro casos analizados en este “A pesar de que D&S-Líder no era tan
estudio, los competidores locales dieron fuerte como Carrefour, ellos tuvieron la ven-
una fiera pelea a sus enemigos interna- taja de ser los primeros, y de conocer mejor el
cionales. Las empresas locales estuvie- mercado” (Oscar, experto en retail)
ron bien preparadas para enfrentar a sus rivales, cuando estos
ingresaron al mercado. Sodimac, por ejemplo, estuvo listo Conclusiones
cuando entró Home Depot a Chile y desarrolló una estrate- ¿Por qué fracasaron estos intentos de internacionaliza-
gia agresiva que consistió en contratar a un nuevo CEO, es- ción? La información obtenida de las entrevistas sugiere que
tudiar las fortalezas y debilidades de Home Depot, capaci- las cuatro empresas en Chile no lograron transferir y
tar a sus empleados, apertura de más tiendas, y mejorar el legitimizar sus formatos en el mercado Chileno. Esta falta
proceso logístico. de legitimidad fue resultado principalmente de una serie
“Una de las razones principales de por qué fracasó Home Depot de errores cometidos por las empresas, que tienen relación
en Chile es debido a que existen muy buenos competidores en el mer- con distintos aspectos de estrategia de internacionalización.
cado. Esto también fue un problema para J.C. Penney cuando in- Primero, en todos los casos estudiados, no existió una
tentaron operar una tienda en Chile hace algunos años” (David, estrategia específica de transferencia. Existió una falta de
consultor). indicaciones claras respecto a como operar en un mercado
El nivel de competencia también afectó significativamen- nuevo. Este es un error de management, y un elemento in-

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industria de retail es tremenda-
mente competitiva. A pesar de que
los retailers chilenos generalmen-
te tienen menor capacidad econó-
mica y tecnológica que los retailers
internacionales de países desarro-
llados, y ofrecen una menor cali-
dad de servicio en la atención, sin
embargo se preparan estratégica-
mente en forma anticipada para
enfrentar a su competidor extran-
jero, y han mostrado una gran ca-
pacidad de conocer a fondo las for-
talezas y debilidades de su contrin-
cante extranjero; y además, confor-
man una propuesta coherente con
las normas institucionales chilenas:
son legitimados dentro de la socie-
terno de la estrategia de transferencia. Existían ambiciones dad nacional.
globales para la empresa, pero no un compromiso real en En conclusión, para evitar fracasos en mercados extran-
convertir estas ambiciones en acciones concretas. A pesar jeros, empresas de retail deben tener una estrategia de in-
del éxito en sus mercados, estas compañías no contaban ternacionalización clara, que considere la posibilidad de
con un entendimiento claro del management, tecnología, y adaptar tanto sus prácticas y formatos de retail como tam-
practicas necesarias para desarrollar su negocio en el nuevo bién los aspectos de management, tal como tecnología, lo-
mercado. gística y prácticas de recursos humanos.
Segundo, muchas de las prácticas de retail que eran exi- Los resultados también sugieren que la internacionaliza-
tosas en sus países de origen, o en otros países latinoameri- ción para retailers es un proceso continuo y dinámico, que
canos, no funcionaron en Chile. Los datos confirman la vi- no termina cuando la empresa ya está operando en el país
sión de que las empresas deben considerar diferencias y extranjero. Por el contrario, este es el periodo cuando los
barreras que existen en nuevos entornos, al intentar trans- ejecutivos de retail deben estar más atentos y comprometi-
ferir sus prácticas y formatos de retail. Esto está relacionado dos para continuar con esta tarea. El equipo de ejecutivos a
con aspectos de management de la estrategia de internacio- cargo de la operación debe poseer características relevan-
nalización. tes, tales como experiencia internacional, sensitividad cul-
Tercero, las cuatro empresas no pudieron conseguir vo- tural, iniciativa y flexibilidad, autonomía, y control de los
lúmenes suficientemente grandes en el mercado chileno, costos. •
debido a que no contaban con un plan de expansión preci-
so para crecer rápido y obtener buenos descuentos de los
proveedores. Bibliografía
Cuarto, los casos de Home Depot, J.C. Penney, Carrefour, Alexander N, Myers H.
y Ahold sugieren que estas empresas usualmente envían a The retail internationalisation process. International Mar-
cargo de las operaciones internacionales a ejecutivos que keting Review 2000; 17(4/5): 334-353.
han sido exitosos en sus mercados de origen y generalmen- Burt, SL, Mellahi K, Jackson TP,
te tienen bastante conocimiento sobre el funcionamiento Sparks L. Retail internationalization and retail failure: Issues
from the case of Marks and Spencer. International Review
de la empresa, y quizás hablan el idioma local, pero suelen of Retail, Distribution, and Consumer Research 2002; 12(2):
contar con poca experiencia internacional y no conocen las 191-219.
características y presiones institucionales del país nuevo. Ghemawat P. Distance still matters”,
Quinto, un gran error fue la poca importancia atribuida Harvard Business Review 2001; 78(8):137-147.
a las estrategias y acciones de competidores locales, y la falta Hofstede G.
de preparación para enfrentar a estas empresas locales que Culture’s Consequences: International Differences in Work
ya eran exitosas y conocidas en el mercado Chileno. Las Related Values. Beverly Hills, CA: Sage, 1980.
empresas subestimaron la competencia local. En Chile, la M+M Planet Retail Report, 2002. www.planetretail.net.

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