TEORÍAS DE LIDERAZGO

W. J. Reddin

Existen muchas teorías bien conocidas y populares de liderazgo; algunas se ponen y salen de
moda, pero muchas han producido un enorme impacto sobre individuos y organizaciones.

LAS LISTAS

Una definición militar de liderazgo

Teoría Y de McGregor.
Teoría X de McGregor
Liderazgo Acción-Centrado de Adair.
Jerarquía de Necesidades de Maslow
Lista de Motivadores de Herzberg.
Lista de disatisfactores de Herzberg
Funciones de Comportamiento de Liderazgo en la Teoría Camino-Meta de House.

UNA DEFINICIÓN MILITAR DE LIDERAZGO

Obviamente existen muchas definiciones de liderazgo. Se empieza con una del campo militar no
necesariamente porque sea la mejor, sino porque ha resistido ciertas pruebas de tiempo.

Liderazgo es el arte de imponer la voluntad de uno sobre los demás, de tal manera que comanda su
obediencia, su confianza, su respeto y su cooperación leal.

El líder de un grupo debería de:

Tener todos los requisitos de un líder.

Motivar a los miembros del grupo de manera que se mantengan contentos y productivos.
Utilizar a los miembros del grupo de acuerdo con sus habilidades dentro del grupo.
Promover una mutua confianza, respeto y cooperación dentro del grupo.
Ser capaz de detectar inclinaciones de desacuerdo dentro del grupo.
Ser respetado por los miembros del grupo como líder y jefe del mismo.
Castigar a los violadores de la disciplina.
Proteger los mejores intereses del grupo, dentro de los límites de la misión de éste.

Fuente: Command and General Staff College, G-1 Manual, Fort Leavenworth, 1947.

W.J. Reddin
Consultores en Efectividad Gerencial, S. A. de C. V.
Prohibida su reproducción
TEORÍA “Y” DE MCGREGOR

Douglas McGregor fue profesor en MIT y Presidente del Antioch College. Él quería formular lo que
consideraba una forma más contemporánea de ver a la gente en el trabajo. La perspectiva
tradicional era expresada por la Teoría X. Las más modernas suposiciones son descritas en la
Teoría Y:

El empleo del esfuerzo físico y mental en el trabajo es tan natural como en el juego o el descanso.

Un control externo y la amenaza de castigo no son los únicos medios para producir un esfuerzo
dirigido hacia objetivos organizacionales. Uno ejercitará autodirección y autocontrol en el servicio de
objetivos con los que se está comprometido.

El lograr compromiso hacia los objetivos es una función de las recompensas asociadas con el logro
de estos objetivos.

El ser humano promedio aprende, bajo las condiciones adecuadas, no solamente a aceptar, sino a
buscar la responsabilidad.

La capacidad de ejercer un grado relativamente alto de imaginación, ingenio y creatividad en la

solución de problemas organizacionales está ampliamente, no estrechamente, distribuido en la
población.

Bajo las condiciones de la vida moderna industrial, las potencialidades intelectuales del ser humano
promedio solamente son parcialmente utilizadas.

Fuente: McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw Hill,1964).

TEORÍA “X” DE MCGREGOR

McGregor describió la perspectiva tradicional de la gente en el trabajo como la Teoría X. Sentía que
las suposiciones de la Teoría X que algunos gerentes tenían, podían fácilmente conducir a
individuos, organizaciones e incluso países a una baja efectividad.

El ser humano promedio tiene un disgusto inherente al trabajo y lo evitará si es posible.

Debido a esta característica humana de disgusto al trabajo, la mayoría de la gente debe de ser
coaccionada, controlada, dirigida y amenazada con castigos para hacer que produzca un esfuerzo
adecuado para el logro de los objetivos organizacionales.

El ser humano promedio prefiere ser dirigido, quiere evitar la responsabilidad, tiene relativamente
poca ambición y quiere seguridad ante todo.

Fuente: McGregor, The Human Side of Enterprise (Nueva York: McGraw Hill, 1964).

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LIDERAZGO ACCIÓN-CENTRADO DE ADAIR

John Adair era oficial del ejército británico y fue el primer profesor de liderazgo en una universidad
británica. Su teoría de liderazgo Acción-Centrado es mejor conocida en países del Commonwealth
británico que en Norteamérica. Es atractiva debido a su simplicidad.

Establezca la tarea del grupo, trasmítala con entusiasmo y a menudo hágala patente a la gente.
Haga a los líderes responsables de 4 a 15 personas.
Planee el trabajo, cheque su progreso, diseñe actividades o arregle tareas para promover el
compromiso de individuos y el grupo.
Establezca metas individuales después de una consulta; discuta el progreso con cada persona
regularmente, por lo menos una vez al año.
Delegue decisiones a los individuos. Si no, consulte a aquellos afectados antes de decidir.
Comunique la importancia del trabajo de cada uno; explique las decisiones para ayudar a la
gente a aplicarlas; informe mensualmente al grupo en conjunto sobre el progreso, la política, la
gente y los puntos para acción.
Entrene y desarrolle a la gente, especialmente a aquellos menores de 25 años; gane apoyo para
las reglas y procedimientos, ponga un ejemplo y trate de entenderse con aquellos que las
rompen.
Donde se reconoce a los sindicatos, promueva el afiliarse, la asistencia a las juntas, el
presentarse como candidato y manifestar lo que cada persona piensa que es el interés de la
organización y de todos los que trabajan en ella.
Sirva a las personas en el grupo y cuide de su bienestar; mejore las condiciones de empleo y la
seguridad; trabaje al lado de la gente; atienda las quejas rápidamente y asista a las funciones
sociales.
Monitoree la acción; aprenda de los éxitos y fracasos; visite con regularidad el lugar de trabajo
de cada persona, observe, escuche y elogie.

Fuente: The Industrial Society, Londres, U.K.

JERARQUÍA DE NECESIDADES DE MASLOW

La jerarquía de necesidades de Maslow no es una teoría de liderazgo y no era la intención que lo

fuera; es una teoría de personas y sus motivaciones. Pero las teorías McGregor “X” y “Y” fueron
fuertemente influidas por Maslow. A medida que usted piensa en cómo tratar a los demás, podría
realizar esta lista y pensar en las necesidades que está tratando de satisfacer. Maslow sentía que
las más importantes necesidades eran de aprecio y autorrealización. Lo que se tiene que decidir es
si éstas son necesidades importantes para ser realizadas en el contexto laboral.

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La gente está motivada, según Maslow, para satisfacer ciertas necesidades que van de lo muy
básico y corporal a lo muy complejo y psicológico. Aquí están las necesidades en el orden
ascendente de complejidad:

Fisiológicas: necesidades corporales tales como alimentos, sexo, bebidas, sueño.

Seguridad el deseo de sentirse seguro, gozar de estabilidad, protección, libre de temor, la

necesidad de estructura y orden.

Pertenencia y Amor: el deseo de tener amigos, familia, contacto, intimidad.

Aprecio: el deseo de gozar del aprecio de los demás, así como de sentir un aprecio de sí mismo,
ser competente y ser considerado útil, importante.

Realización: el crecer, volverse lo que uno es capaz de ser, un proceso en el que el potencial de
cada uno es realizado.

LISTA DE MOTIVADORES DE HERZBERG

Herzberg desarrolló lo que ha llegado a ser conocido como una teoría de dos factores de
motivadores e insatisfactores al trabajo. Según Herzberg, un líder que quiere que la unidad sea más
efectiva debe de prestar más atención a los motivadores del trabajo –es decir, el líder piensa que la
satisfacción en el trabajo es muy importante para obtener más alta productividad.

Logro: la realización exitosa de un trabajo o labor; una solución; los resultados del trabajo de
uno.
Reconocimiento del logro: un acto de elogio o alguna otra notificación del logro.
El trabajo mismo: labores como fuentes de buenos sentimientos acerca del trabajo
completado; alcance de los deberes.
Responsabilidad: del trabajo de uno mismo o del de otros; nuevas labores y asignaciones.
Avance: una real mejoría en categoría o posición.
Posibilidad de crecimiento: el potencial de subir en la organización.

LISTA DE DISATISFACTORES DE HERZBERG

Según Herzberg, existe otro conjunto de influencias sobre cómo un individuo visualiza el empleo;
insatisfactores (también llamados factores de higiene o mantenimiento). Aun cuando no motivan y su
presencia no proporciona satisfacción laboral, su ausencia creará insatisfacción.

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 Supervisión: la disposición de enseñar o de delegar la responsabilidad, lo que puede traer
como resultado que las cosas transcurran tranquilamente.
Normas y administración de la compañía: estructura, buena comunicación, autoridad
adecuada, políticas benéficas para la compañía y el personal.
Condiciones laborales: condiciones ambientales y físicas positivas.
Relaciones interpersonales con semejantes, subordinados y supervisores: buenas
transacciones sociales y laborales con otros en el trabajo.
Estatus: aceptación por parte de los otros, de la posición o estatus de uno; gratificaciones de
rango.
Seguridad laboral: estabilidad, ocupación.
Salario: compensación adecuada.
Vida personal: efectos del trabajo -tales como horas o transferencia o reubicación- sobre la vida
personal del empleado.

FUNCIONES DEL COMPORTAMIENTO DE LIDERAZGO EN LA TEORÍA CAMINO-META DE

HOUSE

Robert A. House y otros autores han desarrollado la Teoría Camino-Meta de liderazgo. Este
acercamiento enfatiza el papel del líder en llevar al máximo la motivación para lograr metas
individuales y de grupo y propone que las siguientes son las funciones estratégicas del
comportamiento del líder:

Dirección del Líder

Dejar a los subordinados saber lo que es esperado.

Proporcionar una guía específica acerca de lo que se debería de hacer y cómo debería de ser
llevado a cabo.
Hacer que se entienda la parte del subordinado en el grupo.
Programar el trabajo que se tiene que hacer.
Mantener estándares definidos de ejecución

Soporte del Líder

Mostrar preocupación por la posición, el bienestar y las necesidades de los subordinados.

Hacer cosas pequeñas para hacer el trabajo más agradable.
Tratar a los miembros como iguales.
Ser amistoso y accesible.

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Orientación al logro del Líder

Estableciendo metas desafiantes.

Esperando que los subordinados obren a su máximo nivel.
Buscando continuamente mejoras en la ejecución y mostrando un alto grado de confianza en que
los subordinados asumirán su responsabilidad, entregarán su esfuerzo y llevarán a cabo fines
desafiantes.
Enfatizando continuamente la excelencia en la ejecución y mostrando simultáneamente
confianza en que los subordinados cumplirán con estándares altos de excelencia.

Participación del Líder

Consultando con los subordinados.

Solicitando sugerencias subordinadas.
Tomando estas sugerencias seriamente en consideración, antes de tomar una decisión.

Artículo publicado en la revista Management Today en español,

Sección “Del archivo privado de Bil Reddin, mayo de 1991; pp. 28-31.