EMPOWERMENT

Cómo potenciar al máximo los

niveles de productividad, motivación
y satisfacción del personal

Delegar, motivar, potenciar, responsabilizar, movilizar las energías y las

cualidades del personal permitiéndoles que expresen y aporten a la
empresa todas sus potencialidades y capacidades intelectuales y creativas.
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© RGPymes-Dr. Claudio L. Soriano Soriano

EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MÁXIMO LOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD,
MOTIVACIÓN Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

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Curso NO AUTORIZAN, bajo ningún concepto, su distribución a terceros, ya sea a título gratuito u
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Dr. Claudio L. Soriano Soriano

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EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MÁXIMO LOS
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIÓN
Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

CONTENIDO

Capítulo 1: EL PROBLEMA

• Introducción
• Un recurso infrautilizado
• La responsabilidad básica de los niveles de dirección
• La inversión de la pirámide
• Consecuencias
• La solución
• La pirámide invertida
• Conclusión

Capítulo 2: ¿QUÉ ES EL EMPOWERMENT?

• Introducción
• Dos vertientes
• Empowerment = motivación
• Beneficios del Empowerment
• ¡Cuidado!

Capítulo 3: LOS OBSTÁCULOS AL EMPOWERMENT

 Introducción
 Control excesivo
 Poder y ambición
 Incapacidad de los niveles de mando para transmitir el Empowerment
 Incertidumbre y miedo del personal
 Las claves de la solución
 La pre-implantación
 Estilos de mando
 La óptica del personal
 Empowerment y coaching

Capítulo 4: IMPLANTACIÓN: EL MARCO GENERAL DE ACTUACIÓN

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• Introducción: la actitud necesaria

• Las tres áreas clave de actuación

- Compartir la información con todos los miembros del personal

- Autonomía por medio de fronteras
- Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

• El círculo del Empowerment

• Implantación progresiva
• Focos de atención en el proceso de implantación
• Conclusión

Capítulo 5: IMPLANTACIÓN: EL PLAN DE ACCIÓN

• Introducción
• Condiciones necesarias en los altos niveles de mando
• Condiciones necesarias en el área de la comunicación
• Condiciones necesarias en la implantación
• Peligros y amenazas
• Las tres fases del Plan
• Fase 1: la fase Preparatoria
• Fase 2: la fase de Implantación
• Fase 3: la fase de Preservación del cambio
• Obstáculos a la implementación
• Conclusión: recomendaciones finales

Advertencia al lector: el contenido de este Curso digital se complementa y completa

con los INSTRUMENTOS y DIAGNÓSTICOS que se encuentran alojados en las
secciones correspondientes del sitio web de RGPymes. En cada caso, hacemos el
señalamiento necesario, remitiendo el lector a la herramienta pertinente.
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EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MÁXIMO LOS
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIÓN
Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Capítulo1

EL PROBLEMA

Contenido del Capítulo 1

• Introducción
• Un recurso infrautilizado
• La responsabilidad básica de los niveles de dirección
• La inversión de la pirámide
• Consecuencias
• La solución
• La pirámide invertida
• Conclusión
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Capítulo 1

EL PROBLEMA
________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCION

Sin lugar a dudas, entre la mayoría de los empresarios y directivos existe un consenso expresado
respecto al importante aporte que hacen las personas que trabajan en una empresa a los resultados,
positivos o negativos, que alcanza la organización. Muchos directivos han dicho, en más de una
vez, la conocida frase de:

Mis activos más valiosos entran todas las mañanas por la puerta de entrada...
y se van, todas las noches, a dormir a sus casas.

La importancia del personal la podemos resumir en algunos conceptos básicos:

• Todas las actividades que se realizan en una empresa dependen de su personal; en una
empresa nada sucede si no intervienen uno o varios miembros de su personal; incluso en las
empresas más automatizadas, las máquinas y equipos dependen de "alguien" que los ajusten,
los programen, los pongan a funcionar y los arreglen cuando sufren algún desperfecto.
• El personal constituye la fuente de energía que impulsa hacia el logro de cualquier meta de
la organización.
• Para que una empresa, concebida como un organismo integral, sea eficaz y eficiente, es
absolutamente necesario que, antes, su personal alcance altas cotas de eficacia y eficiencia.
• Para que una empresa cambie y se ajuste a las transformaciones que se producen
continuamente en su entorno de negocios, es indispensable que las personas que trabajan en
ella cambien.
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Figura 1.1 Tres enfoques del personal

1 2 3
Enfoque administrativo-legal Enfoque contable-costes Enfoque de gestión

Se refiere al número de Analiza y gestiona todos los Estudia, analiza y gestiona todo
personas que están incluidas de aspectos relacionados con los lo relacionado con la
manera formal en la plantilla de costes que las personas que motivación, el desarrollo y la
la empresa y las implicaciones trabajan en ella implican para la formación de las habilidades,
de tipo administrativo-legal que empresa. cualidades, conocimientos,
lleva consigo la gestión de actitudes y potencialidades de
dicha relación. las personas que trabajan en la
empresa.

Tal es la importancia del personal que algunos autores afirman que una empresa no es más que un
grupo, más o menos grande, de personas que utilizan determinados medios tangibles e intangibles
para alcanzar objetivos comunes predeterminados.

Sin embargo, ante estas realidades y afirmaciones incontestables, la pregunta que debemos hacernos
es:

¿Hasta qué punto los empresarios, directivos y ejecutivos que expresan

(y repiten) ideas sobre la importancia del personal CREEN, EN REALIDAD,
EN ELLAS y actúan en consecuencia?

Creemos que es lógico plantear esta pregunta debido a lo siguiente: en su conjunto, y desde la
óptica empresarial, el concepto de personal puede ser enfocado y analizado desde tres puntos de
vista diferentes, tal y como aparecen en la Figura 1.1.

En teoría, la eficaz gestión del personal de una empresa debería ser integral e incluir y armonizar
los tres enfoques, que deben implantarse de forma coherente, equilibrada y armónica. Pero, la
realidad nos indica que en un número apreciablemente alto de empresas:

Se le presta excesiva atención a los dos primeros enfoques,

y se descuida, peligrosamente, el tercero.
 9

Esta realidad conduce que el personal se convierta, en la práctica, en:

2. UN RECURSO INFRAUTILIZADO

En términos generales, los empresarios, directivos y ejecutivos de empresas se muestran

preocupados si, por ejemplo:

• Poseen un equipo o maquinaria que se mantiene operando por debajo de su capacidad

(capacidad de producción ociosa).
• La empresa dispone de recursos económicos extraordinarios para los que no encuentra
rápidamente un destino suficientemente rentable.
• Dispone de activos (digamos, inmuebles) no utilizados.
• Etcétera.

En los casos anteriores, esa preocupación está justificada ya que se encuentran ante recursos que
están siendo infrautilizados. Ahora bien, hágase el lector la siguiente pregunta:

¿Cuantas veces, como responsable de toda o una parte de su empresa,

se ha preocupado por determinar si el personal que trabaja en ella
está siendo subutilizado; es decir, si dispone de "recursos" humanos
ociosos que no está utilizando en todas sus potencialidades.

No se trata únicamente de que el personal realice, de forma eficaz e, incluso, productiva, los
aspectos mecánicos del trabajo encomendado; es decir, que dé muestras de poseer, en un grado
suficiente, las habilidades y cualidades requeridas para las tareas que le corresponden realizar, en
especial si, principalmente, se tratan de tareas rutinarias y repetitivas.

Tampoco nos referimos a que el personal, en su totalidad, cumpla las horas reglamentarias de
trabajo sin desperdiciarlo y sin desviar su atención hacia asuntos no propios de la empresa.

Se trata, fundamentalmente, y como veremos en el desarrollo de este Curso digital, de que en la

empresa exista un clima de trabajo de tales características que se convierta en un estímulo para que
el personal ponga en juego todos sus conocimientos, actitudes y potencialidades.

Así vemos que, para los fines de la empresa, toda persona posee dos recursos que la organización
puede aprovechar:
 10

• FUERZA DE TRABAJO: las habilidades que posee la persona para realizar

determinadas tareas de forma repetitiva y rutinaria; y
• INTELIGENCIA: capacidad intelectual de la persona, que es fruto de sus estudios, su
años de trabajo, su contacto diario (por ejemplo, con los clientes), la práctica
prolongada de una misma actividad.

Estos dos "recursos" constituyen, también, las dos formas básicas que puede adoptar el aporte que
hace una persona a la empresa en la que trabaja. El objetivo es, pues, que:

La empresa aproveche TODO EL POTENCIAL que posee su personal

y que se expresa no sólo en forma de "fuerza de trabajo" y habilidades,
sino también en forma de "inteligencia", conocimientos, experiencias,
ideas, innovaciones, aprendidas y generadas como resultado de su propio
desarrollo personal.

Cuando la empresa ve a su personal sólo como un conjunto de habilidades (sólo como "fuerza de
trabajo"), está sub-utilizando parte del potencial de ese personal (posiblemente la parte más
importante).

La forma más eficaz, segura y estable de incrementar la productividad del personal de una empresa
es liberando todo el potencial intelectual que existe en él. Es, a su vez, la única forma de garantizar
que no se tiene en la empresa un recurso, altamente costoso, infrautilizado. Nótese que:

Todo incremento de la productividad del personal de una empresa se

traduce, automáticamente, en un aumento de los niveles de rentabilidad
de la organización.

Es importante que piense en ello.

3. LA RESPONSABILIDAD BASICA DE LOS NIVELES DE DIRECCION

Cuando los niveles de mando de una pequeña, mediana o grande empresa deciden implantar un
estilo de gestión del personal que se centre en la potenciación de la productividad, la creatividad y
la satisfacción de sus colabores internos, deben interiorizar, comprender y compartir sinceramente
el concepto que se conoce como inversión de la pirámide.
 11

Los enfoques modernos de la gestión del personal señalan la necesidad de modificar en

profundidad el papel de los directivos y ejecutivos, en especial, en lo que respecta a sus relaciones
con los subordinados. Los nuevos planteamientos pueden considerarse como una verdadera
"revolución" respecto a los enfoques y actitudes que, tradicionalmente, han caracterizado la relación
superior-subalterno.

Este profundo cambio en el enfoque de la gestión y dirección del personal puede esquematizarse de
la siguiente forma:

En los enfoques tradicionales de la Los enfoques modernos de la

relación niveles de mando-subordinados: gestión de personal indican que:

LOS SUBORDINADOS LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS

TRABAJAN PARA: DEBEN TRABAJAR PARA

LOS DIRECTIVOS Y EJECUTIVOS LOS SUBORDINADOS

La razón de ese dramático cambio en la concepción de la relación superior jerárquico-subordinado

radica en que en la actualidad se considera que:

La principal responsabilidad de los niveles de mando consiste en actuar

como "facilitadores" del trabajo que realizan sus subordinados.

Desde este punto de vista, la tarea fundamental de un mando, de alto o medio nivel, consiste en:

ADOPTAR TODAS LAS MEDIDAS QUE SEAN NECESARIAS PARA

LOGRAR QUE EL TRABAJO DE SUS SUBORDINADOS SEA CADA VEZ
MEJOR EN TÉRMINOS DE EFICACIA, EFICIENCIA, PRODUCTIVIDAD
Y CREATIVIDAD.

Esto así porque las circunstancias competitivas en las que operan las grandes y pequeñas empresas
en la actualidad obligan a que las mismas se conviertan en organizaciones que estimulen el
 12

Figura 1.2 La pirámide tradicional

NIVELES DE
DIRECCION
(Dueños, directores
generales, jefes de
áreas y similares)

MANDOS MEDIOS
(supervisores,
capataces,
asistentes
y similares)

NIVELES
OPERATIVOS
(empleados,
obreros y
similares)

crecimiento intelectual y profesional de su personal, que es lo que hoy se conoce como desarrollo
total del capital humano. Este enfoque, y sus implicaciones para la eficaz gestión del personal, se
comprenderá mejor cuando veamos el concepto de la pirámide invertida.

4. LA INVERSIÓN DE LA PIRÁMIDE

La nueva concepción del rol de los directivos que acabamos de señalar ha llevado a plantear lo que
se ha denominado como la inversión de la pirámide, refiriéndose a la representación clásica de la
estructura organizativa de las empresas. Véase en la Figura 1.2 un organigrama simplificado que
muestra la forma tradicional (y más usual) que se utiliza para representar la estructura organizativa
de una empresa.

Esta concepción de la organización de la empresa, que a algunos podría parecerle algo de escasa
importancia, al situar a los niveles altos y medios de dirección en la cúspide de la pirámide, ya
que se considera que son el elemento más importante en el esquema, produce una serie de
repercusiones no carentes de importancia para el éxito a medio y largo plazo de la empresa; entre
esas repercusiones podemos señalar las siguientes:

• Los niveles operativos, y a pesar del rol determinante que cumplen en términos de la
eficacia y eficiencia general de la empresa, son los peor pagados, los que menos formación
reciben, los menos respetados y son los niveles a los que menos oportunidades se les ofrecen
 13

para que participen con sus ideas y experiencias en las decisiones de la empresa (incluidas
las que les afectan a ellos).
• La estructura y la mentalidad de gestión tradicionales inducen a ese personal a preocuparse
mas por sus "jefes" que por los clientes, usuarios o consumidores de la empresa.
• La empresa se gestiona y organiza bajo el criterio de que toda la "inteligencia" que existe en
ella se concentra única y exclusivamente en los niveles de dirección (“sólo los jefes
saben”).
• Los criterios de decisión que se siguen en todas las áreas de la empresa responden más a los
intereses de sus niveles de mando que a las verdaderas necesidades de la empresa en su
relación con el mercado.
• Se reducen a su mínima expresión las comunicaciones ascendentes; es decir, a los niveles
operativos se les coarta u obstaculiza las posibilidades de comunicar a sus superiores los
conocimientos que han adquirido y aprendido en su contacto diario con la producción, las
operaciones, con el mercado, etcétera.

En la práctica, los niveles operativos trabajan como si les hubiese colocado una pesada lápida que
les impide aportar a la empresa todo el potencial que poseen. ¿Ha escuchado (o dicho) alguna vez
una frase como: “usted está aquí para trabajar, no para pensar”?. Pues de eso se trata.

5. CONSECUENCIAS

Cuando las empresas se organizan de tal forma de concentrar en sus altos niveles jerárquicos todas las
decisiones que escapan a lo establecido en las normas rutinarias (cualquier excepción debe ser
sometida al superior jerárquico) se producen serias y peligrosas consecuencias.

Estos enfoques conducen, por necesidad, al desarrollo de organizaciones con excesiva burocracia, muy
"pesadas" y, en consecuencia, muy lentas en sus reacciones. Además, la aplicación hasta el extremo de
los criterios de la especialización de funciones ha llevado a la configuración de puestos de trabajo tan
simplificados y rutinarios que impiden todo tipo de iniciativa, responsabilidad y posibilidades de auto-
gestión por parte del personal que los ocupa.

La situación anterior contrasta negativamente con varias realidades que hoy en día dominan el mundo
empresarial; a saber, entre otras:

• El entorno y los mercados cambian con excesiva velocidad y los altos niveles jerárquicos no
siempre son capaces de darles seguimiento, detalle por detalle, con la atención que una gestión
 14

eficaz requiere, lo que implica que las empresas deben hacerse más ágiles y, en consecuencia,
sus decisiones cotidianas deben ser "descentralizadas".
• El nivel de profesionalización y conocimientos del personal se ha incrementado de forma
importante y hoy en día muchas de las personas que ocupan los niveles bajos de las empresas
"saben" tanto como las que se encuentran en sus niveles más altos (muchas veces tienen mejor
formación profesional) o poseen una capacidad similar para procesar las informaciones propias
de sus funciones.
• Los niveles bajos de las empresas tienen acceso a una información cada vez más amplia y
creciente tanto sobre la propia empresa como sobre el entorno.
• Los consumidores, usuarios y clientes exigen cada vez más una atención personalizada, más
adaptada a sus necesidades y requerimientos individuales e inmediatos.

Nótese que la situación anterior no es exclusiva de las grandes empresas. También en una pequeña
empresa puede producirse la misma situación. Basta con que sus niveles jerárquicos adopten una
gestión centralizada y sean incapaces de delegar eficazmente determinadas actividades y decisiones.

Para Yohan Johnson, las empresas tradicionales presentan sistemáticamente los siguientes síntomas:

• Ningún miembro del personal percibe que controla realmente su puesto de trabajo.
• Los empleados sólo reciben órdenes.
• Existe la percepción extendida de que ningún puesto de trabajo tiene real importancia.
• El empleado nunca sabe si está trabajando bien o no (generalmente los indicadores no son
claros o dependen demasiado de la opinión personal, a veces caprichosa, de los superiores).
• Al empleado no le queda más remedio que permanecer siempre callado.
• Las funciones que se realizan jamás reflejan las potencialidades totales del empleado.
• En realidad, los empleados tienen poco control sobre el trabajo que realizan (todos dependen,
para todo, de sus superiores jerárquicos).

Las consecuencias negativas de la situación anterior son:

• Trabajo repetitivo y de poca trascendencia.

• Confusión en el personal.
• Falta de confianza.
• Ausencia de todo tipo de aporte en las decisiones.
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• El empleado nunca sabe si trabaja bien o no.

• Nadie sabe lo que está sucediendo.
• No queda tiempo para resolver los problemas de fondo.
• Otros resuelven los problemas de los empleados.
• Tendencia a un incremento progresivo de los reglamentos y normas.
• No se premia ni reconoce al personal por sus ideas o esfuerzos.
• Déficit crónico de recursos, conocimientos, formación y capacitación.

Aunque para algunos estas consecuencias sean percibidas como un poco teóricas, poco prácticas o
carentes de importancia (“lo importante es que el trabajo se haga, a cómo dé lugar”), en realidad, todas
ellas conducen a un resultado final ineludible, provocando:

 BAJOS NIVELES DE MOTIVACIÓN.

 BAJOS NIVELES DE PRODUCTIVIDAD.
 BAJOS NIVELES DE CREATIVIDAD.
 ALTO COSTE DEL PERSONAL EN LA RELACIÓN COSTES-RESULTADOS.
 BAJA RENTABILIDAD DE LA EMPRESA.

6. LA SOLUCIÓN

La única forma de solucionar las contradicciones de la situación antes descrita es mediante la creación
y desarrollo de nuevos modelos de organización y operación que cambien el modo de gestionar las
decisiones y eliminen los pesados y lentos procesos utilizados para reaccionar ante las crecientes y
multiplicadas demandas tanto del entorno de las empresas como de las necesidades que se crean en el
interior de las organizaciones debido a la aceleración progresiva de la propia gestión. Para lograrlo, es
necesario establecer sistemas y mecanismos operativos que permitan:

• Simplificar la estructura piramidal de las empresas.

• Reducir los niveles de burocracia inútil.
• Descentralizar las decisiones.
• Hacer más ágiles las funciones y operaciones de la organización.
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• Modificar la forma de ejecutar las tareas y procesos.

• Lograr que los niveles jerárquicos más bajos asuman sus responsabilidades y su propio
liderazgo vía la auto-gestión de sus puestos de trabajo.
• Situar la toma de decisiones más cerca del lugar donde se crea el problema o se plantea la
necesidad.

7. LA PIRAMIDE INVERTIDA

La inversión de la pirámide organizativa se refiere más a una transformación mental y cultural

respecto a la forma como se concibe la función de los niveles de mando, y menos a un cambio
tangible o visible en el organigrama de las empresas o en las relaciones jerárquicas formales que se
producen en ella. Se trata, fundamentalmente y sobre todo, de:

Un cambio radical, profundo y total en las actitudes de los niveles de mando.

Esa transformación, simbólicamente, se representa de la forma como aparece en la Figura 1.3 (en
la página siguiente). Nótese que:

• En primer lugar, la representación de la pirámide invertida incluye el mercado (los

consumidores, usuarios y/o clientes) ya que se considera que este debe ser un elemento que
forme parte integral de la gestión de la empresa (una empresa sin consumidores, usuarios o
clientes, no existe).
• En segundo lugar, en la pirámide invertida el mercado y los niveles operativos se sitúan en
el nivel más alto del esquema, con el fin de señalar la importancia que tienen para la
empresa.

En otras palabras: los niveles directivos deben trabajar para las áreas operativas y para el mercado
(y no lo contrario). Como es obvio, si se pretende que el personal operativo sea capaz de generar
altos niveles de valor para el mercado, es necesario que cuenten con todo el apoyo intelectual y
logístico que puedan aportarle sus superiores inmediatos.

Es en este sentido que los directivos deben convertirse en facilitadores

del trabajo que realizan sus subordinados.
 17

Figura 1.3. La pirámide invertida

MERCADO: Consumidores, usuarios y clientes

  

VALOR QUE ENTREGA LA EMPRESA AL MERCADO:

Productos, servicios, servicios de apoyo

 

ÁREAS OPERATIVAS:
Empleados, obreros y similares

NIVELES DE DIRECCIÓN
Y MANDOS MEDIOS:
Duelos, directores generales, jefes de área,
supervisores, capataces y similares

Este cambio de actitud de los niveles de mando tienen mucho que ver con el enfoque de gestión
conocido como Las teorías X e Y de McGregor. Le recomendamos al lector que se refiera, en la
sección correspondiente del sitio web de RGPymes, al Instrumento I-023 en el que se analizan las
conclusiones de este autor.

En la gestión de la empresa, lo que se procura con estos cambios de visión, es lograr que:

El personal, por auto-convencimiento, por motivación propia y por compromiso

asumido, hagan una contribución mayor al logro de los objetivos de la empresa,
incluida la rentabilidad.

8. CONCLUSIÓN

Pero, se puede fácilmente deducir que la inversión de la pirámide y la conversión de los niveles de
mandos en facilitadores del personal subalterno constituyen sólo el primer paso para lograr el
 18

necesario “destape” de toda la potencialidad de dicho personal y, de esa forma potenciar su

productividad, motivación, creatividad e, incluso, su dignidad. Para cumplir el proceso completo es
necesario incorporar en la empresa la visión y filosofía de gestión conocida como:

Empowerment.

A su análisis e implantación dedicaremos el resto de este Curso digital.

 19

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 1

1 Entre la mayoría de los empresarios y directivos existe un consenso expresado respecto al

importante aporte que hacen las personas que trabajan en una empresa a los resultados,
positivos o negativos, que alcanza la organización. Sin embargo, debemos preguntarnos:
¿hasta qué punto esas afirmaciones y declaraciones de principios son sinceras e inducen a
actuar en consecuencia?
2 La realidad nos indica que en un número muy alto de empresas se le presta excesiva atención
a dos de los enfoques de la gestión del personal (los aspectos administrativos-legales y
contables-costes) y se descuida, peligrosamente, el que, posiblemente, sea el más importante:
el enfoque de gestión que se centra en las potencialidades intelectuales del personal.
3 Cuando la empresa ve a su personal sólo como un conjunto de habilidades o sólo como
"fuerza de trabajo", está sub-utilizando la parte más importante del potencial de ese personal .
4 Los enfoques modernos de la gestión del personal señalan la necesidad de modificar en
profundidad el papel de los niveles de mando, en especial, en lo que respecta a sus relaciones
con los subordinados; ese cambio puede resumirse de la siguiente manera: en los enfoques
tradicionales, los subordinados trabajan PARA los mandos, mientras que los planteamientos
modernos indican que los mandos deben trabajar PARA los subordinados.
5 En la actualidad se considera que la principal responsabilidad de los niveles de mando radica
en actuar como "facilitadores" del trabajo de sus subordinados; es decir, tomar todas las
medidas que sean necesarias para lograr que el trabajo de los subordinados sea cada vez
mejor en términos de eficacia y eficiencia.
6 En los esquemas organizativos tradicionales, los niveles de dirección y los mandos medios
forman estratos que se imponen sobre las áreas operativas y el mercado (se sitúan en la
cúspide de la pirámide ya que se les considera como el elemento más importante del
esquema), lo que produce una serie de repercusiones negativas para el éxito a medio y largo
plazo de la empresa.
7 Las principales consecuencias de los enfoques tradicionales de la gestión consisten en que
provocan en el personal: (a) Bajos niveles de motivación. (b) Bajos niveles de productividad. (c)
Bajos niveles de creatividad. (d) Alto coste del personal en la relación costes-resultados. Y,
finalmente, (e) baja rentabilidad de la empresa.
8 En la representación de la pirámide invertida, el mercado y los niveles operativos se sitúan en
el nivel más alto del esquema, con el fin de señalar la importancia que tienen para la empresa.
9 Si se pretende que el personal operativo sea capaz de generar altos niveles de valor para el
mercado, es necesario que cuente con todo el apoyo intelectual y logístico que puedan
aportarle sus superiores; es en este sentido que los directivos deben convertirse en
"facilitadores" del trabajo de sus subordinados.
10 Para realizar el proceso completo de transformación de la organización es necesario
incorporar en la empresa la visión y filosofía de gestión conocida como Empowerment.
 20

EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MÁXIMO LOS
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIÓN
Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Capítulo 2

¿QUÉ ES EL EMPOWERMENT?

Contenido del Capítulo 2

• Introducción
• Dos vertientes
• Empowerment = motivación
• Beneficios del Empowerment
• ¡Cuidado!
 21

Capítulo 2

¿QUÉ ES EL EMPOWERMENT?
________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Un primer acercamiento al concepto de Empowerment lo podemos deducir haciendo una rápida

revisión de las formas como ha sido traducido en castellano. Veamos:

Dar poder Empoderar

Conceder poder Otorgar la facultad de...
Facultar Conferir poderes
Habilitar Apoderar
Capacitar Comisionar.
Autorizar Responsabilización
Dar poder de... Dar cuentas
Dar poder para... Energización
Potenciar Apoderamiento
Potenciación Responsabilidad autónoma
Permitir Poner en grado de...
Otorgar el derecho de...

Ante esta amplia diversidad de opciones, en este Curso digital hemos optado por mantener la
versión en inglés del término: Empowerment, tal y como ha sucedido con muchos otros vocablos
como marketing, marketing mix, ratting, performance, ROI, management, consulting, planning,
leasing, publicity, y un largo etcetera. La palabra Empowerment deriva del verbo “to empower”,
cuya traducción literal sería “dar poder”, sin embargo resulta casi imposible de traducir al castellano
con una sola palabra debido a la riqueza semántica de tal concepto. Además, es de señalar que el
término Empowerment encierra un doble significado: se aplica tanto al proceso que se sigue como
al resultado que se procura alcanzar, que, al final tiene como fin lograr el estado de “empowred”
del personal.
 22

Ahora bien, si resumimos las diferentes “traducciones” señaladas en el cuadro anterior, veremos
que todas ellas se pueden resumir en la siguiente idea:

Empowerment significa transmitir, en las áreas de su competencia,

el poder de decisión a los niveles operativos de la organización.

Terry Wilson nos ofrece una conceptualización muy práctica:

“Empowerment consiste en dar rienda suelta a los talentos y a las habilidades

de los empleados, por el bien de ellos y de la empresa.”

Un enfoque más formal nos lo ofrece la amplia bibliografía sobre el tema:

"Sólo existe auténtico Empowerment cuando los miembros del personal

perciben que pueden tomar, de forma autónoma, iniciativas acordes con
las directrices de la organización, incluso más allá de sus responsabilidades;
o sea, que si creen que algo debe hacerse y pueden hacerlo, lo hacen
sin temor."

En esta concepción encontramos una frase clave: "de forma autónoma". Se trata en el fondo de
que el personal de la empresa:

Disponga de mayor autonomía de decisión para la realización

de sus tareas y responsabilidades.
 23

Otra forma de comprender el concepto de Empowerment es observando que:

• El principal objetivo del Empowerment es el de facilitar la solución rápida de problemas,

dificultades, operaciones y/o demandas de los clientes internos y externos que se
presentan en los procesos y tareas cotidianos que se realizan en una empresa.

Veamos algunos ejemplos tomados de la vida real y de diferentes sectores de negocios:

• En un restaurante de los Estados Unidos los camareros están autorizados a "perdonar" la cuenta
de los clientes, sin necesidad de recurrir al gerente, si sucede algún contratiempo de
importancia durante el servicio (por ejemplo, un día el restaurante no disponía de la marca de
vino que estaba acostumbrado a pedir un cliente habitual en sus cenas de negocios).
• En Swissair los pilotos están autorizados a incrementar la velocidad de sus vuelos, lo que
implica un altísimo coste en combustible, si se dan cuenta de que van retrasados respecto a la
hora de llegada.
• En Todomúsica, en España, el personal de atención telefónica al cliente está autorizado, en
caso de reclamación, a devolver el dinero, cambiar el disco comprado por otro del mismo título
o enviar otro disco a elección del cliente, sin hacer preguntas, sin tener que presentar facturas,
sin presentar comprobantes de compra (bastan los registros internos de la empresa)... ¡y todo
eso lo realizan a domicilio!
• En Federal Express, el encargado de una sucursal se dio cuenta de que se había quedado un
paquete sin despachar después de la salida del vuelo regular; contrató un avión privado por el
que pagó 10.000 dólares para hacer llegar un paquete por el que el cliente había pagado 32,50
dólares, pero el slogan de la empresa es: “Sus envío llegarán, sin falta, antes de la 10 de la
mañana del día siguiente”.
• También en Federal Express, uno de los camiones de reparto tuvo una avería; el conductor, sin
solicitar autorización alguna, llamó directamente al servicio de grúa y contrató el servicio para
que remolcara su camión por todo el recorrido que debía hacer esa mañana.

Nótese que, en todos estos casos, se trata de decisiones que toman autónomamente, en el acto, los
empleados (sin pedir autorización previa a un superior jerárquico) para solucionar un problema que
escapa de las rutinas normales. De esa forma se logra dar una solución inmediata al problema o
demanda planteado.
 24

Casos contrarios a estos los encontramos a montones en una infinidad de empresas de todo tipo cuyos
empleados trabajan sometidos a verdaderas "camisas de fuerza" de las que no pueden salir sin la
autorización expresa y personal (¡muchas veces por escrito!) de su superior jerárquico.

2. DOS VERTIENTES

Puede notarse que el concepto Empowerment asume dos dimensiones, ambas de igual importancia.
En primer lugar:

Consiste esencialmente en estimular el crecimiento constante, progresivo y consciente de

las potencialidades de cada ser humano que trabaja en la empresa, conjuntamente con la
correspondiente ampliación de la autonomía y la asunción de responsabilidades.

En segundo lugar:

Los enfoques de gestión de centrados en el Empowerment tienden a aumentar

la percepción de poder personal de cada individuo, así como su capacidad para
interpretar la realidad que le circunda, pudiendo identificar condicionamientos
y amenazas, pero también ocasiones favorables y oportunidades.

En consecuencia, la implantación del Empowerment pone en marcha en el personal de la empresa un

proceso de crecimiento de las capacidades de comprensión de los fenómenos, de concienciación de los
problemas, de una más certera percepción de los límites y riesgos personales y globales, de una mejor
aplicación de los niveles de precaución ante la toma de decisiones y de un uso positivo de la
incertidumbre. Por eso es que algunos autores optan por traducir Empowerment como “potenciar” al
personal.

De lo anterior se deriva que para implantar el Empowerment en la empresa es necesario actuar tanto
en la dimensión individual de los miembros del personal como en el contexto organizativo, a fin de
 25

lograr que los empleados “sin poder” en la organización puedan desarrollar al mismo tiempo la
conciencia del propio valor y un mayor control sobre las situaciones propias de sus puestos de trabajo.

Desde el punto de vista organizativo, la implantación del Empowerment implica, necesariamente, la

modificación del papel que desempeñan los “jefes”. La función de los mismos debe ser cada vez
menos la de “mando y control” para convertirse en formadores, entrenadores, consultores y educadores
(facilitadores, en una palabra), ya que deben estimular y guiar el desarrollo de la creatividad, la
responsabilidad y la autonomía de los subordinados.

De ahí que no existen dudas respecto a que la implantación del Empowerment implica actuar, al
mismo tiempo, en dos direcciones (ambas imprescindibles):

• Atribuir responsabilidad y autonomía al personal de los niveles jerárquicos inferiores; y

• capacitar dicho personal, de tal forma que esté en capacidad de asumir las responsabilidades
delegadas y los riesgos y las recompensas que se derivan de las decisiones que ellos mismos
han de tomar.

Si una de estas dos columnas del Empowerment no se desarrolla y consolida conjuntamente, al

mismo nivel y con el mismo esfuerzo que la otra, muy posiblemente el intento esté condenado al
fracaso.

3. EMPOWERMENT = MOTIVACIÓN

Puede deducirse fácilmente que la implantación del Empowerment produce un efecto motivador de
gran importancia en todo el personal. Esto así porque coloca a cada miembro del personal en una
situación en la que sus puestos de trabajo se dotan de suficientes factores motivacionales positivos,
de acuerdo con la clasificación de Herzberg.

Véase en la sección de Instrumentos del sitio web de RGPymes el número

I-033: Los factores de satisfacción e insatisfacción en el puesto de trabajo.

Recordemos que los factores motivacionales positivos más importantes son:

 26

Figura 2.1. ¿Qué quieren los empleados?

TRATO EQUITATIVO
OBTENER
RECONOCIMIENTO POR
EL TRABAJO REALIZADO
DISFRUTAR EL
TRABAJO EN EQUIPO
Seguridad en el trabajo.
Justa compensación económica.
Respeto.
Trabajo dotado de todos los recursos requeridos.
Trabajo desafiante.
Retroalimentación y reconocimiento.
Relaciones sociales con los compañeros (camaradería).
Actuar en equipos que procuren objetivos comunes.
Eficaz gestión de los conflictos interpersonales.
Potenciación de asociaciones.

• El trabajo en sí mismo (¿es estimulante y desafiante o es aburrido, rutinario y repetitivo?)

• Las posibilidades de que se reconozca el propio trabajo y de alcanzar altos niveles de éxito
(del individuo, del departamento, de la empresa).
• El respeto y la consideración con que se es tratado por parte de los niveles de mando y por
los compañeros.
• La ausencia de temores.
• La delegación de responsabilidades que se hace en las personas y en las unidades operativas
en las que trabajan.
• El justo reconocimiento a los logros alcanzados y al trabajo bien hecho.
• Las posibilidades de "crecimiento personal" que ofrece la organización.
• Y similares.

David Sirota, que a lo largo de su larga carrera profesional, ha realizado entrevistas a más de 2,5
millones de empleados de 237 empresas situadas en 89 países, concluye, sin duda alguna, que los
tres factores básicos que procura el personal en una empresa son: trato equitativo, reconocimiento
por la tarea desempeñada y disfrutar del trabajo en equipo (véase la Figura 2.1). Puede verse
que el Empowerment favorece de forma importante el logro de esos objetivos por parte del
personal sin que ello implique sacrificios económicos para la empresa.

La ausencia de factores motivacionales positivos producen un fuerte efecto de desmotivación: los

miembros del personal no se sienten motivados a "dar de sí" más de lo absolutamente necesario.
Por otra parte, sólo la aplicación del Empowerment permite que el ámbito de trabajo sea capaz de
satisfacer todos los niveles de necesidades del ser humano señaladas por Maslow.

Véase en la sección de Instrumentos del sitio web de RGPymes el número

I-022: La jerarquía de las necesidades de Maslow.
 27

Usualmente, las empresas son capaces de satisfacer las necesidades básicas o primarias de las
personas: las necesidades fisiológicas (alimentación, vivienda, vestido, salud, que garanticen su
supervivencia) y, en cierta medida, la necesidad de seguridad (estabilidad, protección, etcétera).
Pero, sólo en una empresa en la que se haya implantado el Empowerment, los miembros de su
personal, como seres humanos, podrán alcanzar la satisfacción de los niveles más altos de necesidades:
necesidad de reconocimiento (auto-respeto, confianza en sí mismo, independencia, autonomía, y
similares) y la necesidad de autorrealización (poner en práctica las habilidades y conocimientos
personales, la necesidad de expresarse, de utilizar la propia creatividad, y similares).

Una pregunta:

 ¿Por qué es tan importante la motivación?

La respuesta a esta pregunta se divide en dos partes:

• Primero: Como se ha señalado repetidas veces, el objetivo final de toda buena gestión del
personal consiste en lograr, por los medios más adecuados, que las personas que trabajan
en la empresa eleven sus niveles de productividad.

• Segundo: La única forma estable y fiable de elevar la productividad del personal es

logrando que las personas que trabajan en la empresa estén dispuestas a realizar lo que se
denomina como esfuerzos discrecionales.

Analicemos la primera parte de la respuesta. No se trata de "tratar bien al personal porque somos
buena gente". Se trata, en el fondo, de lograr que, de acuerdo con los principios de la economía de
incentivos:

 LO QUE PRODUZCA EL PERSONAL TENGA, PARA LA EMPRESA, UN VALOR

MAYOR QUE LA REMUNERACIÓN QUE DICHO PERSONAL RECIBE,

al mismo tiempo que:

 LOS EMPLEADOS PERCIBAN QUE LO QUE "RECIBEN" (SALARIOS,

BENEFICIOS, SATISFACCIÓN) TIENE UN "VALOR" SUPERIOR AL
ESFUERZO QUE LES EXIGE LA ORGANIZACIÓN.
 28

Si no se logra lo primero, la rentabilidad de la empresa será nula o muy baja; si no se logra lo

segundo, se tendrá un personal fundamentalmente desmotivado.

Ahora bien, dentro de las condiciones laborales actuales y considerando los altos niveles que
alcanzan todos los costes (directos e indirectos) relacionados con el personal, la única forma de
lograr la primera parte del equilibrio de la economía de incentivos (y ahora pasamos a contestar la
segunda parte de la respuesta a la pregunta ¿por qué es tan importante la motivación?) consiste
en:

Inducir en el personal la motivación necesaria para que, de forma estable

y continuada, realice altos niveles de ESFUERZOS DISCRECIONALES.

¿Qué entendemos por esfuerzo discrecional? Para contestar, veamos la siguiente secuencia:

a. Todo puesto de trabajo tiene un nivel de rendimiento esperado.

b. Si un empleado rinde por debajo de ese nivel, corre el riesgo de ser sancionado (e,
incluso, despedido).
c. Si un empleado alcanza el nivel de rendimiento esperado se asegura el
mantenimiento de su puesto de trabajo (el empleado hace bien lo que debe hacer).
d. Esfuerzo discrecional es todo esfuerzo que, de forma espontánea (no impuesta u
obligada), realiza un empleado por encima del nivel mínimo requerido para
conservar su puesto de trabajo (en otras palabras, el empleado hace bien lo que
debe hacer... y algo más).

Esfuerzo discrecional, en otras palabras, es lo que en la bibliografía anglosajona se conoce como

“recorrer la milla extra”. Cuando en una empresa todos los miembros de su personal (incluidos sus
dueños, directivos y ejecutivos) se limitan a hacer sólo lo que les exigen sus puestos de trabajo, se
está condenando a esa empresa a no progresar, a permanecer siendo siempre la misma, sin que
registre crecimiento en sus operaciones y, muy posiblemente, mostrando muy bajos niveles de
rentabilidad (si es que acaso tiene beneficios). Ahora bien:

La única forma de lograr que el personal de una empresa se decida a hacer

"algo más", y no sólo lo que se espera de el, es creando, desarrollando y
consolidando mecanismos de motivación que actúen eficazmente.
 29

Y entre esos mecanismos de motivación, definitivamente, es necesario incluir la implantación del

Empowerment; con un señalamiento importante:

En la mayoría de las ocasiones, los factores motivacionales positivos NO LE CUESTAN

MÁS A LA EMPRESA, ya que dependen, fundamentalmente, de las actitudes y
criterios de gestión que establezcan, como modelo de actuación, los niveles de mando.

Nótese que si bien es cierto que en su fase de implantación inicial es muy posible que el
Empowerment implique algunos costes extraordinarios (consultores externos, documentación,
reuniones, equipos de trabajo y similares), una vez implantado, el mismo no lleva consigo un mayor
coste para la empresa por concepto de personal.

En otras palabras:

EMPOWERMENT = MAYOR PRODUCTIVIDAD CON IGUALES COSTES.

4. BENEFICIOS DEL EMPOWERMENT

Diferentes autores han hecho variadas listas de los beneficios que aporta la implantación del
Empowerment en una empresa (además de aquellos que ya hemos señalado, tales como el incremento
de la productividad, la motivación del personal, y similares). De las diferentes listas analizadas hemos
hecho la siguiente selección de los beneficios más importantes:

• El concepto de Empowerment responde perfectamente a las tendencias actuales en la

gestión de empresas, tales como calidad total, mejora continua, gestión del rendimiento,
reingeniería, equipos auto-gestionados, clientes internos, gestión de competencias,
competitividad, servicio al cliente, y similares. En la mayoría de los casos, la implantación
del Empowerment constituye un pre-requisito para la aplicación de los enfoques modernos de
la gestión.
 30

• El Empowerment constituye un elemento clave para lograr la reducción de la burocracia, la

reducción de los niveles jerárquicos, la búsqueda de organizaciones más esbeltas (leans),
ligeras, flexibles y menos costosas, etcétera.
• El Empowerment favorece y estimula el desarrollo y el uso de los talentos ocultos que existen
en los individuos; innumerables estudios coinciden en señalar el hecho de que tal y como están
organizadas muchas empresas y sus puestos de trabajo, los empleados se ven compelidos a
utilizar sólo una pequeña proporción de sus habilidades (además de la pérdida económica que
esto representa para la empresa, para los empleados se traduce en alienación y frustración).
• Un más alto nivel de flexibilidad y libertad en el trabajo, unido a un mayor sentido de
responsabilidad, estimula en el personal más altos niveles de creatividad. Tal y como señala
Wilson “todo puesto de trabajo tiene dos componentes: hacer el trabajo y la forma como se
hace el trabajo”. El Empowerment induce al empleado a buscar las formas de mejorar sus
propios procesos de trabajo y a mostrar una mayor capacidad para innovar y aportar soluciones
a los problemas de la empresa.
• Empowerment genera un poderoso impacto en el servicio a los clientes de las empresas. El
hecho de que las decisiones se tomen en el punto del encuentro cliente-empresa, en el acto, de
inmediato, permite dar soluciones más rápidas a las quejas y reclamaciones, al mismo tiempo
que se logra una relación más positiva (por ejemplo, en el hotel Ritz, de Nueva York, los
empleados están autorizados a gastar hasta 200 dólares para solucionar y dejar contento a
cualquier cliente que presente una queja).
• Con la implantación del Empowerment, los empleados perciben que, finalmente, llegan a
tener un verdadero control sobre sus puestos de trabajo, que ellos pueden gestionar de forma
autónoma, lo que eleva sus niveles de responsabilidad: el éxito o el fracaso son personales, la
culpa no puede atribuirse al supervisor o al compañero.
• Con el Empowerment, los niveles de mando pueden dedicar más tiempo a sus verdaderas
responsabilidades: previsión del futuro, elaboración de políticas y directrices, planificación,
desarrollo de estrategias, análisis del mercado, y similares, al no tener que “enredarse” todo
el tiempo en la solución de los infinitos pequeños problemas que se producen a diario en
cualquier organización..

En el trabajo de cada día, los beneficios más concretos del Empowerment son los siguientes:

• Induce al personal a concentrarse en los objetivos de la empresa.

 31

• Facilita que las personas alcancen una mejor comprensión del entorno interno y externo que
les rodea.
• Da al personal un mayor marco del ámbito total en que debe realizar su trabajo.
• Facilita la comunicación vertical y horizontal en la organización.
• Permite dar respuestas más rápidas a los problemas, de cualquier índole, que se presenten.
• Enfoca a todo el personal hacia la productividad y la calidad.
• Permite identificar más fácilmente las áreas de ineficacia y desperdicio.
• Fomenta una más profunda identificación del empleado con la empresa.
• Reduce o elimina los antagonismos entre los niveles jerárquicos.
• Facilita el desarrollo del trabajo en equipo y la creación de equipos auto-gestionados.
• Facilita la introducción de medidas y procedimientos racionales en los puestos de trabajo.
• Facilita la medición inmediata de los resultados obtenidos en cada puesto de trabajo.
• Estimula a los empleados a tomar medidas correctoras para corregir sus propios errores o
deficiencias.
• Permite la introducción de sistemas de recompensas más justos y más directamente
relacionados con el rendimiento y el desempeño de cada empleado.
• Los empleados toman parte en la toma de decisiones que atañen a sus puestos de trabajo.
• Y muchos más de similar índole.

Wilson ofrece una interesante y descriptiva síntesis de la forma como cambia una empresa al hacer
una comparación de los comportamientos típicos en una empresa que ha aplicado el Empowerment y
en otra que aún no lo ha hecho y sigue anclada en las creencias tradicionales de la gestión: véase la
Figura 2.2, en la que hemos reproducido, aunque no textualmente, las ideas de Wilson (en la página
siguiente).

Por su parte, en la organización de consultoría italiana Alta Direzione Srl resumen, en tres grandes
áreas, los efectos positivos de la implantación del Empowerment, tal y como mostramos en la
Figura 2.3.

5. ¡CUIDADO!

La idea central del Empowerment es fácil de comprender: dar la capacidad a los niveles inferiores de
la jerarquía de la empresa para que asuman sus propias decisiones en el ámbito de las
responsabilidades de sus puestos de trabajo. La sencillez de esta idea ha llevado a muchos
 32

Figura 2.2. Tipos de comportamiento

Empresa en la que se ha Empresa que sigue los

aplicado el Empowerment
Ella cometió el error, si no es capaz de corregirlo por sí
sola la ayudaremos a hacerlo.
Se aplauden los intentos aunque fracasen.
Toda persona posee talentos latentes que pueden ser
desarrollados.
Los parámetros para el éxito y los ascensos en la empresa
son el talento y el rendimiento.
Hay personas motivadas y creativas en todos los niveles de
la empresa.
El trabajo es tan agradable y divertido como el resto de mi
vida.
Aquí la norma es ser emprendedor, tener iniciativas y
aceptar el reto de hacer cosas nuevas.
Nos gustan las nuevas ideas.
La mayoría de las personas intentan ser abiertas y sinceras.
El camino hacia el crecimiento es proponerse como
voluntario para tareas especiales.
Los productos y servicios que ofrecemos al mercado son
de excelente calidad.
Existe un verdadero interés por el bienestar y el desarrollo
personal.
enfoques tradicionales
Ella cometió el error, ella que lo corrija o que pague por
ello.
Se castigan los intentos si fracasan.
Algunas personas son realmente incapaces y nunca podrán
hacer nada.
Si no perteneces al “club de los elegidos” nunca podrás
tener éxito en la empresa.
Los únicos innovadores creativos están en Marketing y en
I+D.
La rutina me asfixia, frustra y aliena.
Mantén la cabeza baja y la nariz limpia.
Ya lo hemos visto todo.
Sólo con una alta dosis de cinismo podrás ascender en esta
empresa.
Nunca te presentes como voluntario para nada, puede ser
una trampa.
Lo que producimos no es mejor ni peor que los demás.
Nadie tiene un verdadero interés: desarróllate tu mismo, si
puedes.

Figura 2.3. Efectos del Empowerment

Los mayores niveles de responsabilidad conducen a tomar decisiones más

tempestivas y a desarrollar rápidamente nuevas iniciativas.
El nivel de satisfacción del personal es más elevado y las personas trabajan con
INCREMENTO DE mayor dedicación y voluntad.
LA PRODUCTIVIDAD El sentido de seguridad y de consideración percibido por el personal y la conciencia
DEL PERSONAL de ser parte importante de la organización, hacen que surja el deseo de ponerse a
prueba, de mejorar las propias capacidades y de adquirir nuevas habilidades y
competencias.
El Empowerment provoca un incremento de la confianza en sí mismos, una mayor
apertura a la colaboración y a la voluntad de crecer y de enfrentar experiencias nuevas.
El sentido de participación en la vida de la empresa y el logro de sus objetivos
estimula el aumento del sentido de pertenencia a la empresa y, en consecuencia, a
una mejora de las relaciones entre las personas.
MEJORA DEL La aplicación de un enfoque de comunicación dirigido a la escucha activa, a la
CLIMA LABORAL consideración de las personas y sus capacidades, al reconocimiento de los esfuerzos,
a las críticas constructivas, genera motivación y aumento de la cohesión de las
personas, mejorando el clima laboral.
Una organización que está integrada por personas motivadas que colaboración entre
si y se empeñan por alcanzar objetivos, influye positivamente en las relaciones con
los clientes.
MEJORA DEL La mayor productividad significa también capacidad para resolver los problemas con
SERVICIO AL rapidez y eficacia, significa responder a los clientes en tiempo breve y disponer de
CLIENTE más tiempo para dedicarlo a otras actividades, significa también proyectar un a
imagen positiva hacia el exterior de la organización; la imagen de una empresa que
trabaja bien y que está en grado de ofrecer un servicio óptimo a los clientes.
 33

empresarios, directivos y ejecutivos a creer que el camino hacia el Empowerment es igual de simple y
fácil de recorrer. Pero, lamentablemente, no es así.

Alguien podría creer que basta con reunir el personal de la empresa un día y decirle: “Hemos decidido
aplicar el Empowerment en nuestra empresa. A partir de hoy, están todos facultados y autorizados,
sin temor alguno, a tomar todas las decisiones que sus puestos de trabajo requieran para el bien de la
organización. ¿De acuerdo? Así que, ahora, ¡todos a trabajar!” De hacerse así, el resultado cierto será
el más absoluto caos e, incluso, la posible paralización de la organización.

El camino hacia el Empowerment no es tan sencillo. Tal y como dice Ken Blanchard en el título de
uno de sus Cursos: “El Empowerment requiere más de un minuto”. Para implantar con éxito el
Empowerment es necesario actuar, al mismo tiempo, en aspectos como los valores profundos de la
cultura de la empresa, el estilo de dirección y mando dominante y en la propia disposición del personal
para asumir sus nuevas responsabilidades dentro de un trabajo autónomo.

De ahí que, antes de proceder al desarrollo de los aspectos claves de su implantación, hayamos
decidido iniciar el proceso, en el Capítulo 3, con LOS OBSTÁCULOS AL EMPOWERMENT.
 34

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 2

1 Empowerment significa transmitir, en las áreas de su competencia, el poder de decisión a los

niveles operativos de la organización.
2 “Empowerment consiste en dar rienda suelta a los talentos y a las habilidades de los
empleados, por el bien de ellos y de la empresa.” (Terry Wilson)
3 Con el Empowerment se trata, en el fondo, de que el personal de la empresa disponga de
mayor autonomía de decisión para la realización de sus tareas y responsabilidades.
4 El concepto Empowerment asume dos dimensiones, ambas de igual importancia. En primer
lugar, consiste esencialmente en estimular el crecimiento constante, progresivo y consciente
de las potencialidades de cada ser humano que trabaja en la empresa, conjuntamente con la
correspondiente ampliación de la autonomía y la asunción de responsabilidades. Y, en
segundo lugar, los enfoques de gestión de centrados en el Empowerment tienden a aumentar
la percepción de poder personal de cada individuo, así como su capacidad para interpretar la
realidad que le circunda, pudiendo identificar condicionamientos y amenazas, pero también
ocasiones favorables y oportunidades.
5 La implantación del Empowerment implica actuar, al mismo tiempo, en dos direcciones
(ambas imprescindibles): (a) atribuir responsabilidad y autonomía al personal de los niveles
jerárquicos inferiores; y (b) capacitar a dicho personal, de tal forma que esté en capacidad de
asumir las responsabilidades delegadas y los riesgos y las recompensas que se derivan de las
decisiones que ellos mismos han de tomar.
6 El objetivo es el de lograr que, de acuerdo con los principios de la economía de incentivos: lo
que produzca el personal tenga, para la empresa, un valor mayor que la remuneración que
dicho personal recibe, al mismo tiempo que los empleados perciban que lo que "reciben"
(salarios, beneficios, satisfacción) tiene un "valor" superior al esfuerzo que les exige la
organización.
7 Esfuerzo discrecional es todo esfuerzo que, de forma espontánea (no impuesta u obligada),
realiza un empleado por encima del nivel mínimo requerido para conservar su puesto de
trabajo (en otras palabras, el empleado hace bien lo que debe hacer... y algo más); es lo que
en la bibliografía anglosajona se conoce como “recorrer la milla extra”.
8 La única forma de lograr que el personal de una empresa se decida a hacer “algo más”, y no
sólo lo que se espera de él, es creando, desarrollando y consolidando mecanismos de
motivación que actúen eficazmente.
9 Empowerment = mayor productividad con iguales costes.

10 De acuerdo con Alta Direzione,Srl, las tres grandes áreas en que se producen los efectos
positivos del Empowerment son: (a) Incremento de la productividad del personal. (b)
Mejora del clima laboral. (c) Mejora del servicio al cliente.
11 Para implantar con éxito el Empowerment es necesario actuar, al mismo tiempo, en aspectos
como los valores profundos de la cultura de la empresa, en el estilo de dirección y mando
dominante y en la propia disposición del personal para asumir sus nuevas responsabilidades
dentro de un trabajo autónomo.
 35

EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MÁXIMO LOS
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIÓN
Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Capítulo 3

LOS OBSTÁCULOS
AL EMPOWERMENT

Contenido del Capítulo 3

• Introducción
• Control excesivo
• Poder y ambición
• Incapacidad de los niveles de mando para transmitir el Empowerment
• Incertidumbre y miedo del personal
• Las claves de la solución
• La pre-implantación
• Estilos de mando
• La óptica del personal
• Empowerment y coaching
 36

Capítulo 3

LOS OBSTÁCULOS AL EMPOWERMENT

________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

Sin lugar a dudas, la implantación del Empowerment en una empresa no está exenta de problemas,
barreras y obstáculos que, en muchos casos, dan al traste con el proyecto. Esto es así porque la
implantación del Empowerment implica la introducción de cambios de importancia en la cultura
dominante en la empresa y, muy en especial, en los comportamientos y actitudes de los niveles de
mando. Cuanto más refractarios sean la cultura y esos comportamientos a liberar las
potencialidades del personal, mayores serán las dificultades.

Como veremos, la mayoría de los obstáculos al Empowerment provienen de los comportamientos

y actitudes de los niveles de mando. A pesar de que se podría citar una lista mucho más amplia de
esos obstáculos, los mismos se pueden reconducir a cuatro situaciones clave:

• Control excesivo de los mandos sobre el personal.

• Poder y ambición.
• Incapacidad de los niveles de mando para transmitir el Empowerment.
• Incertidumbre y miedo del personal.

Es importante conocer y comprender en profundidad estos comportamientos y actitudes ya que,

muy posiblemente, será con lo primero que habrá de lidiar todo empresario, directivo o ejecutivo
que se proponga implantar el Empowerment en su organización. En muchos casos, el primero que
tendrá que hacer una profunda revisión de sus creencias, valores, comportamientos y actitudes, es el
propio responsable máximo de la empresa.
 37

Veámoslos por separado.

2. CONTROL EXCESIVO

Esta situación se caracteriza porque los niveles de mando mantienen bajo un control muy rígido a
sus subordinados, actuando de tal modo que estos últimos no pueden trabajar ni actuar sin las
indicación constante de los mandos, creando así un clima laboral sofocante y poco productivo.

Por su parte, los subalternos se acostumbran a esperar las indicaciones de los mandos para realizar
su propio trabajo. En consecuencia, trabajan en una situación que les coarta el desarrollo de la
iniciativa, reduce su autonomía y disminuye la auto-estima y la fe en sí mismos.

Puede notarse que estas actitudes de los mandos medios se corresponden con las que McGregor
define como teoría X. Tal y como señalamos en el Instrumento I-023 que encontrará el lector en
la sección Instrumentos del sitio web de RGPymes, quienes comparten las creencias de la teoría X
consideran que:

• El ser humano promedio, por naturaleza, posee una repugnancia innata al trabajo;
prefiere ser dirigido con el fin de evitar responsabilidades; tiene muy poca ambición y
prefiere la seguridad sobre todas las cosas (en especial, la seguridad económica);
entienden que toda persona es íntimamente egoísta, individualista, centrada en sí
misma e insensible a las necesidades de la organización en la que trabaja.

Como es lógico, los niveles de mando que compartan estas creencias levantarán todas las barreras a
su alcance para evitar “ceder el poder” a las personas bajo su mando, debido a que, por sus
convicciones y creencias personales, las consideran ineptas e incapaces de realizar nada por sí solas.
Es el caso clásico del directivo o ejecutivo que es renuente a delegar (“sólo yo sé cómo se hacen
bien las cosas”).

3. PODER Y AMBICIÓN

Esta situación se produce cuando los niveles de mando tienen miedo de perder el “poder” que
detentan (grande o pequeño), sobre todo cuando el mismo deriva de la posición que ocupan y no de
sus capacidades y competencias laborales demostradas. Este temor les lleva a creer que cualquier
 38

subordinado más capaz y ambicioso les puede desplazar del puesto que ocupan. En consecuencia,
tienden a no asignar responsabilidades autónomas al personal que dirigen con el fin de evitar que
destaquen y demuestren sus verdaderas capacidades y habilidades. En este caso, no delegan no
porque crean que sus colaboradores son ineptos e incapaces, si no por todo lo contrario; pero, en el
fondo, el resultado es el mismo: acaparan todas las decisiones y tareas importantes y mantienen al
personal que dirigen en una situación “disminuida”, impidiendo, igualmente, su desarrollo y
crecimiento.

El personal, por su parte, no desea asumir responsabilidades porque tienen miedo de ser vistos
como “demasiado ambiciosos” y entrar en conflicto con su superior que podría considerarlos como
una amenaza. Esta actitud de excesiva prudencia se refleja, incluso, en las relaciones de
colaboración con sus compañeros de trabajo (“ a mi no me preguntes nada de nada, ve donde el
jefe”).

4. INCAPACIDAD DE LOS NIVELES DE MANDO

PARA TRANSMITIR EL EMPOWERMENT

Esta situación se produce cuando, debido a sus experiencias, formación y comportamientos

históricos, los niveles de mando en realidad desconocen o no tienen suficiente claridad sobre las
verdaderas capacidades, conocimientos y competencias de sus subalternos. Esto, que es una
consecuencia de las dos situaciones anteriormente descritas, provoca que al momento de traspasar el
poder hacia abajo, los niveles de mando no puedan establecer con certeza qué responsabilidades y
tareas pueden en realidad delegar y en quién pueden hacerlo.

En tal situación, como se comprende fácilmente, el proceso de implantación del Empowerment se

bloquea, deja de funcionar y la fuerza de la tradición hace que todo vuelva a la situación anterior:
todo el poder de decisión a los mandos.

5. INCERTIDUMBRE Y MIEDO DEL PERSONAL

La cuarta situación se produce cuando se pretende implantar el Empowerment, pero son los
propios empleados que lo obstaculizan, especialmente porque no llegan a comprender sus
verdaderas dimensiones, no perciben líneas claras de actuación, las funciones no quedan bien
definidas; en consecuencia, los miembros del personal se sienten confusos y llenos de
incertidumbre respecto a lo que en realidad deben hacer y cuáles son sus reales responsabilidades.
 39

Incluso, es posible encontrar en algunas empresas personas que, por más esfuerzos que se hagan, se
resistirán al Empowerment por el simple hecho de que son incapaces de asumir sus propias
responsabilidades y tomar las decisiones que las mismas implican.

6. LAS CLAVES DE LA SOLUCIÓN

Se puede inferir fácilmente que la mejor forma de solucionar y superar los obstáculos (antes
descritos) que se pueden presentar en el proceso de implantación del Empowerment es mediante
una acción coordinada y coherente en cinco frentes:

• Implantación progresiva.
• Formación de los niveles de mando en sus nuevas funciones y responsabilidades.
• Formación del personal en sus nuevas funciones y responsabilidades.
• Re-estructurar las descripciones de puestos y sus funciones.
• Dotar a todo el personal de los recursos requeridos para asumir sus nuevas funciones y
responsabilidades.

La realidad es que no se puede pretender cambiar, en ocasiones de forma radical, la forma de actuar
y pensar de las personas sin dotarlas de los conocimientos, habilidades e instrumentos requeridos.
Gran parte del resto de este Curso digital está dedicada a exponer los aspectos antes señalados.

7. LA PRE-IMPLANTACIÓN

En una fase que podríamos definir como de pre-implantación, respecto a los niveles de mando, lo
que se procura es que comprendan que deben:

• Ir reduciendo progresivamente los niveles del control que ejercen sobre sus subalternos.
• Al mismo tiempo, adoptar una actitud de apoyo a los empleados en la medida en que las
responsabilidades de estos últimos se incrementan; las dos palabras clave son: apoyo y
colaboración, que deben sustituir las dos clásicas de “ordeno y controlo”.
• Adoptar en todas sus dimensiones la filosofía de la Pirámide invertida que vimos en el
Capítulo 1.
 40

• Re-evaluar sus propias capacidades y competencias, comprometiéndose a aprender aquellas

de que carezcan.
• Modificar sus puntos de vista sobre la evaluación que hacen del personal bajo su mando,
dejando de verlo como una amenaza, si no como un valor importante para mejorar el
desempeño de la empresa, pero, en especial, de su área de responsabilidad.
• Individualizar claramente con quienes, entre sus subalternos, iniciarán la implantación del
Empowerment, estableciendo sus niveles de capacidad, potencialidad, conocimientos,
habilidades y conociendo con precisión sus expectativas.
• Lograr el justo equilibrio entre sus propios objetivos y expectativas y los objetivos y
expectativas del personal.
• Comunicar con claridad todo lo anterior al personal bajo su mando, realizando cuanto
esfuerzo fuese necesario para implicarlos y hacerlos partícipes de los objetivos, tareas y
responsabilidades.

Por su parte, respecto al personal, lo que se procura es que comprendan que deben:

• Aceptar y acoger positivamente la mayor autonomía y los más altos niveles de decisiones y
responsabilidad, haciendo cuanto esfuerzo sea necesario aún si en los inicios se muestran
titubeantes.
• Desarrollar al máximo la confianza en si mismos y la auto-estima.
• Comprender que la ambición y el entusiasmo constituyen una fuente importante de ideas y
acciones para mejorar la productividad y desarrollar la propia profesionalidad.
• Interiorizar rápidamente sus nuevas tareas y responsabilidades.
• Procurar el apoyo y la colaboración de sus mandos para llenar las lagunas que pudiesen
tener.

8. ESTILOS DE MANDO

Sin lugar a dudas, el mayor o menor trabajo a realizar con los niveles de mando durante el proceso
de implantación del Empowerment dependerá de cuál sea el estilo de mando dominante en la
empresa. A este respecto, la bibliografía empresarial define cinco estilo básicos:
 41

• ESTILO AUTORITARIO. Los niveles de mando instruyen con todo cuidado y precisión
sobre la realización de las tareas. Vigilan muy de cerca lo que ocurre. Detectan y señalan a
las personas responsables los rendimientos y las pautas de comportamiento inadecuados. Se
preocupan por aclarar, con todo lujo de detalles, lo que se espera que haga cada subalterno.

• ESTILO BUROCRÁTICO. Para los niveles de mando lo más importante es el

cumplimiento de los reglamentos internos de la empresa; su preocupación es que las cosas
se mantengan como están; consideran que un valor fundamental es el respeto a los niveles
jerárquicos; consideran que no se debe permitir y, mucho menos, estimular, la participación
del personal operativo en la toma de decisiones y que no se deben fomentar las
comunicaciones ascendentes y la creatividad del personal.

• ESTILO PERSUASIVO. Los niveles de mando desarrollan habilidades para, como

resultado de su liderazgo, dirigir, instruir y controlar el rendimiento. Le dan gran prioridad a
la comunicación e invierten grandes dosis de energía en relacionarse y establecer vínculos
muy fluidos con sus subalternos. Se le presta especial atención a los estándares de
rendimiento y los empleados participan en su establecimiento. El énfasis se pone en el
desarrollo sistemático de las habilidades del personal.

• ESTILO DEMOCRATICO o PARTICIPATIVO. Los empresarios y directivos se

centran en cultivar y desarrollar el espíritu y la moral del grupo. Desarrollan activamente las
relaciones personales y fomentan la participación de todos los colaboradores. Se le enseña a
la gente a afrontar y resolver los problemas. El nivel de dirección se mantiene en niveles
mínimos, aunque las situaciones excepcionales son resueltas por los mandos. Los mandos
estimulan a los empleados para que contribuyan con sus aportes a mejorar la empresa (no
sólo sus áreas operativas).

• ESTILO DELEGATIVO. Los niveles de mando actúan como un recurso al que se recurre
cuando es necesario, pero dejan la mayor parte del trabajo a los miembros del grupo. El
control diario, los planes de trabajo, la revisión de los resultados (y actividades similares),
son realizadas por los empleados.

Figura 3.1. Empowerment desde la óptica del personal

 42

1 ¿Qué es exactamente lo que se espera de mí?

2 ¿Con qué recursos contaré?
3 ¿Cómo me harán saber si lo estoy logrando?
4 ¿Qué significará para mí tener éxito?
5 ¿Hay lugar en la organización para mi desarrollo?

Cuanto más directivos y ejecutivos (altos y medios) de su empresa reflejen estilos de mando
Autoritario y/o Burocrático, más se dificultará la implantación del Empowerment. Este tipo de
mando actúa como una verdadera retranca al proceso del Empowerment. Por el contrario, cuanto
más directivos y ejecutivos respondan a las características de los estilos Persuasivo, Democrático o
Delegativo, más fácil será la implantación, no sólo porque los mandos estarán convencidos de las
ventajas y bondades del Empowerment, si no porque el personal que depende de ellos ya habrá
adquirido mayores niveles de competencia en lo que respecta a trabajo autónomo, asunción de
responsabilidades, autonomía en las decisiones, etcétera.

9. LA ÓPTICA DEL PERSONAL

Pero, la implantación del Empowerment afrontará serios problemas y obstáculos si en su

estructuración y planificación no se toma en consideración la óptica del personal. En Todo-Mba
http://www.todomba.com, en un artículo (en que no se señala el autor) titulado 5 Preguntas
previas al Empowerment, se plantean con precisión las cinco áreas de inquietud que suscita en el
personal el proceso de implantación del Empowerment (las mostramos en la Figura 3.1).
Veámoslas (los comentarios son nuestros; las citas entre comillas corresponden al artículo citado).

¿Qué es exactamente lo que se espera de mí?

En más ocasiones de las deseadas, las asignaciones de funciones y responsabilidades se realizan de

forma vaga e imprecisa. Las descripciones de puesto (cuando las hay) sufren de la misma
deficiencia. En un proceso de Empowerment, la imprecisión en las tareas y responsabilidades de
cada cual conducen inevitablemente a una mayor incertidumbre y, finalmente, a una actitud de
rechazo.

¿Con qué recursos contaré?

En la gestión existe un principio fundamental: “Usted no puede delegar la responsabilidad si

conjuntamente no delega el poder”. Si usted exige de una persona que cumpla una tarea y la
 43

responsabiliza por el éxito de la misma, debe dotarle del poder de decisión para gestionar los
recursos que sean necesarios para la realización del cometido. Cuando nos referimos a recursos
incluimos: dinero, horas extras, personal, alquiler de equipos, etcétera. El Empowerment bien
concebido requiere que cada miembro del personal sepa con claridad (específicamente) hasta dónde
llega su poder de decisión.

¿Cómo me harán saber si lo estoy logrando?

Dar respuesta a esta pregunta implica establecer con claridad los parámetros o baremos con que se
medirá el desempeño, la productividad, los avances, de cada miembro del personal.
“Empowerment no debe confundirse con descontrol. Se deben acordar y establecer de antemano,
con claridad, los medios de verificación de cualquier actividad delegada. ¿Se animará alguien a
acompañarlo en un viaje sin saber el camino, en un vehículo sin instrumental, sin mapas y por una
autopista que no está señalizada? Si se niegan a hacerlo, no puede culparlos.”

¿Qué significará para mí tener éxito?

La empresa deberá definir un programa de recompensas para estimular el avance y el desarrollo de

su personal. Nótese, como se ha dicho tantas veces, que las recompensas económicas no son el
único estímulo del personal; también las recompensas emocionales tienen un peso decisivo en el
nivel de satisfacción de los miembros del personal. “La motivación es y será siempre, una
consecuencia directa del reconocimiento. El reconocimiento está en la cima de la pirámide de
necesidades del ser humano, que Maslow definió.”

¿Hay lugar en la organización para mi desarrollo?

Si al personal se le pide que asuman nuevas responsabilidades, nuevas funciones, que se

“arriesguen” tomando decisiones, ese esfuerzo adicional que se le exige debe verse compensado con
una visión de futuro que estimule al personal a aceptar el reto.

10. EMPOWERMENT Y COACHING

Una de las claves para el éxito de la implantación del Empowerment radica en el hecho de difundir
en toda la empresa y en todos sus niveles la filosofía y las prácticas del Coaching, otra palabra en
 44

inglés que ha sido adoptada tal cual en castellano. El coaching no se refiere a cursos formales
académicos, ni a una formación profesional, si no de “capacitar” para realizar mejor el trabajo
asignado (o por asignar en el futuro) considerando la cultura, las costumbres y los hábitos
dominantes en la empresa. Como podemos ver, en realidad, se trata de una práctica muy antigua; es
decir, la práctica de formar sobre la marcha del trabajo a los aprendices.

El coaching hizo su ingreso en las empresas en los niveles altos de la organización, con el propósito
de “entrenar” sobre la marcha del trabajo a los reemplazos futuros de los altos niveles de mando.
Con el Empowerment se trata de que dicha práctica se convierta en parte integrante de las
funciones de todo aquel que ocupe una posición de mando, alta o media que sea la misma,

No pretendemos (ni es el objetivo de este Curso digital) hacer una descripción completa del
coaching. Pero sí debemos hacer algunos planteamientos concretos con miras al Empowerment. Y
la primera pregunta que debemos contestar es: ¿que es el coaching? Para Ricardo Barckhahn:

“El coaching es un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial

de las personas, de forma metódica, estructurada y eficaz, centrándose en
las posibilidades de futuro.”

Para alcanzar este propósito, el coach (persona que realiza el coaching) realiza una serie de
funciones, siendo las principales de ellas las siguientes: aconsejar, establecer directrices, dar
retroalimentación; indican tareas que desarrollan las habilidades y ayudan a lograr el éxito. Esto
último lo realizan anticipando problemas y obstáculos que podrían enfrentar los subordinados, así
como suministrando los recursos necesarios. Esto significa que ayuda al subordinado a evitar el
fracaso, igual que lo apoya en el logro del éxito. Removiendo obstáculos y asignando recursos, los
buenos coach promueven el éxito.

Para López Romero, la secuencia de aplicación del coaching se compone de cuatro pasos básicos:

• Sensibilización y conocimiento. Comprender las consecuencias que tiene para la empresa

la ausencia de una competencia determinada; conocer las acciones y prácticas que se
 45

podrían poner en marcha de manera individual y grupal para adquirir dicha competencia con
el objetivo de iniciar un cambio de actitud .
• Entrenamiento en habilidades. Iniciar las prácticas y comportamientos observables que
requiere la competencia, aprendiendo a diferenciar aquellos que tienen un mayor impacto
positivo.
• Desarrollo de hábitos. Convertir los comportamientos conscientes en hábitos
inconscientes mediante un cambio de actitud; adquirir los hábitos requeridos por la
competencia a través de la profundización en las prácticas siguiendo la filosofía de la mejora
continua .
• Interiorización y extensión de hábitos. Lograr la incorporación automática de las
prácticas excelentes en la gestión cotidiana de la actividad.

A partir de los planteamientos de Hendricks y de otros autores, hemos elaborado las 12

características clave del Coaching: véase la Figura 3.2, que, como cierre del Capítulo, mostramos
en la página siguiente.
 46

Figura 3.2. Características del coaching

1 CONCRETO El coach no está llamado a dar formación teórica o académica, salvo

que algún conocimiento formal específico sea útil PARA el trabajo
diario; se concentra en los aspectos objetivos y descriptivos del
desempeño del personal bajo su mando.
2 CLARIDAD Un coach se asegura de la claridad de su comunicación, se asegura
de que los empleados comprendan perfectamente lo que les dice.
3 APOYO Significa apoyar al equipo, aportando la ayuda que necesitan, bien
sea materiales, consejos o simplemente comprensión.
4 CONFIABLE El coach transmite y construye la confianza; las personas que
dependen de él comprenden claramente que pueden confiar en él y
que él confía en ellas,
5 ORIENTADO A LAS El coach comparte la visión de las metas comunes y se asegura de
METAS que los miembros de su equipo las comprendan y las compartan por
igual.
6 PERSPECTIVA El coach se preocupa de conocer en todo momento el punto de vista
de sus subordinados y para ello: pregunta, pregunta, pregunta (no
asume que lo sabe: pregunta).
7 RIESGO El coach sabe que debe asumir riesgos (siempre pueden haber
errores) y debe transmitir a sus asistidos la comprensión de que los
errores no van a ser castigados, siempre y cuando se asuma la
actitud de aprender de las equivocaciones.
8 PACIENCIA Evita dar respuestas “viscerales”: piensa y sopesa todas sus
intervenciones; sabe que de ellas depende desarrollar y consolidar la
auto-confianza y auto-estima de sus subordinados.
9 CONFIDENCIALIDAD El buen coach sabe que mantener la confidencialidad en sus
relaciones con los subordinados es la clave para fomentar la
confianza y, por ende, su credibilidad como líder.
10 RESPETO El coach trata a sus subordinados como personas valiosas, de tal
modo que aprende a conocerlos y tratarlos mejor.
11 INTERACTIVA, La acción del coaching debe ser, necesariamente, de doble vía entre
CONVERSACIONAL el mando y el subordinado, basada en preguntas y respuestas; el
coaching se basa fundamentalmente en conversaciones (no en
charlas o conferencias).
12 RESPONSABILIDAD Tanto el coach como el subordinado tienen una responsabilidad
COMPARTIDA compartida respecto a trabajar juntos en la mejora continua del
desempeño; ambos comparten la responsabilidad de lograr que la
interacción sea lo mas útil, práctica y centrada posible en los
aspectos relacionados con tareas y funciones a cumplir por el
subordinado.
 47

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 3

1 Se podría señalar una lista amplia de obstáculos al Empowerment, pero los mismos se
pueden reconducir a cuatro situaciones clave: (a) Control excesivo de los mandos sobre el
personal. (b) Poder y ambición. (c) Incapacidad de los niveles de mando para transmitir el
Empowerment. (d) Incertidumbre y miedo del personal.
2 CONTROL EXCESIVO: los niveles de mando mantienen bajo un control muy rígido a sus
subordinados, actuando de tal modo que estos últimos no pueden trabajar ni actuar sin las
indicación constante de los mandos, creando un clima laboral sofocante y poco productivo.
3 PODER Y AMBICIÓN: los niveles de mando tienen miedo de perder el “poder” que
detentan (grande o pequeño), sobre de todo cuando el mismo deriva de la posición que
ocupan y no de sus capacidades y competencias laborales demostradas; este temor les lleva a
creer que cualquier subordinado más capaz y ambicioso les puede desplazar del puesto.
4 El concepto Empowerment asume dos dimensiones, ambas de igual importancia. En primer
lugar, consiste esencialmente en estimular el crecimiento constante, progresivo y consciente
de las potencialidades de cada ser humano que trabaja en la empresa, conjuntamente con la
correspondiente ampliación de la autonomía y la asunción de responsabilidades. Y, en
segundo lugar, los enfoques de gestión de centrados en el Empowerment tienden a aumentar
la percepción de poder personal de cada individuo, así como su capacidad para interpretar la
realidad que le circunda, pudiendo identificar condicionamientos y amenazas, pero también
ocasiones favorables y oportunidades.
5 INCERTIDUMBRE Y MIEDO DEL PERSONAL: los propios empleados obstaculizan la
implantación del Empowerment, en especial porque no llegan a comprender sus verdaderas
dimensiones, no perciben líneas claras de actuación, las funciones no quedan bien definidas;
en consecuencia, los miembros del personal se sienten confusos y llenos de incertidumbre
respecto a lo que en realidad deben hacer y cuáles son sus reales responsabilidades.
6 La mejor forma de solucionar y superar los obstáculos que se pueden presentar en el proceso
de implantación del Empowerment es mediante una acción coordinada y coherente en cinco
frentes: (a) Implantación progresiva. (b) Formación de los niveles de mando en sus nuevas
funciones y responsabilidades. (c) Formación del personal en sus nuevas funciones y
responsabilidades. (d) Re-estructurar las descripciones de puestos y sus funciones. (e) Dotar a
todo el personal de los recursos e instrumentos requeridos para asumir sus nuevas funciones y
responsabilidades.
7 Cuanto más directivos y ejecutivos (altos y medios) de su empresa reflejen estilos de mando
Autoritario y/o Burocrático, más se dificultará la implantación del Empowerment; por el
contrario, cuanto más directivos y ejecutivos respondan a las características de los estilos
Persuasivo, Democrático o Delegativo, más fácil será la implantación.
8 La implantación del Empowerment afrontará serios problemas y obstáculos si en su
estructuración y planificación no se toma en consideración la óptica del personal; ante su
implantación, el personal se pregunta: (a) ¿Qué es exactamente lo que se espera de mí? (b)
¿Con qué recursos contaré? (c) ¿Cómo me harán saber si lo estoy logrando? (d) ¿Qué
significará para mí tener éxito? (e) ¿Hay lugar en la organización para mi desarrollo?
 48

9 Una de las claves para el éxito de la implantación del Empowerment radica en el hecho de
difundir en toda la empresa y en todos sus niveles la filosofía y las prácticas del Coaching,
“un modelo que tiene la finalidad de desarrollar el potencial de las personas, de forma
metódica, estructurada y eficaz, centrándose en las posibilidades del futuro”, según
Barckhahn.
 49

EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MÁXIMO LOS
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIÓN
Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Capítulo 4

IMPLANTACIÓN: EL MARCO
GENERAL DE ACTUACIÓN

Contenido del Capítulo 4

• Introducción: la actitud necesaria

• Las tres áreas clave de actuación
o Compartir la información con todos los miembros del personal
o Autonomía por medio de fronteras
o Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos
• El círculo del Empowerment
• Implantación progresiva
• Focos de atención en el proceso de implantación
• El requisito indispensable: el liderazgo
• Conclusión
 50

Capítulo 4

IMPLANTACIÓN: EL MARCO
GENERAL DE ACTUACIÓN
________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN: LA ACTITUD NECESARIA

Como es lógico, ninguna empresa, ni siquiera la más pequeña, puede dar el “salto” de la gestión
tradicional a la gestión basada en el Empowerment sin que medie una fase previa de
concienciación y de preparación. Esta fase previa es responsabilidad única de los niveles de mando
más altos de la empresa. En esos niveles deben darse dos condiciones imprescindibles:

• La decisión consciente de crear una organización más motivada y responsabilizada.

Los niveles de mando deben ser conscientes de las ventajas del Empowerment y todo lo
que se requiere para implantarlo y desarrollarlo. La plena convicción en el proyecto es un
factor importante que actúa como palanca para superar las eventuales dificultades,
obstáculos y barreras y para encontrar las soluciones más idóneas.
• El compromiso de los niveles de mando en implantar el proyecto en todas sus fases. No
basta con disponer de un bonito plan “en el papel”; es necesario comprometerse a fondo
para llevarlo hasta el final. Para que el Empowerment alcance los resultados esperados es
importante que sea implantado teniendo bien claro, de forma detallada, todo lo que es
necesario hacer.

Tal y como hemos señalado, en la mayoría de las empresas, la implantación del Empowerment
implicará cambios profundos en la cultura, las actitudes, los comportamientos del personal y, en
especial, de los niveles de mando.
 51

Si no existe un compromiso consciente, firme y decidido, con la implantación por

parte de los más altos niveles de mando, EL CAMBIO NO SE PRODUCIRÁ.

Sólo cuando los más altos niveles de mando estén plenamente convencidos (al cien por ciento) de
las ventajas del Empowerment, de lo que deben hacer para su implantación y estén dispuestos a
comprometer toda su autoridad y esfuerzos, es que valdrá la pena iniciar la planificación de su
aplicación. Cualquier esfuerzo que se haga sin ese convencimiento y sin esa actitud comprometida
de los altos mandos, no sólo será inútil, si no que será perjudicial para la organización; con mucha
probabilidad, creará un caos que puede llegar a ser inmanejable.

2. LAS TRES ÁREAS CLAVE DE ACTUACIÓN

Para que pueda alcanzar altos niveles de eficacia, la implantación del Empowerment debe
sustentarse en tres pilares fundamentales:

• Compartir la información con todos los miembros del personal.

• Autonomía por medio de fronteras.
• Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos.

Veámoslos por separado.

2.1. Compartir la información con todos los miembros del personal

Otro de los principios de la gestión eficaz afirma que:

Usted no le puede exigir responsabilidad a un empleado si antes

no le ha transmitido toda la información pertinente al caso.
 52

Figura 4.1. Ventajas de compartir la información con el personal

1 Permite al personal comprender en profundidad las situaciones que enfrenta y, en

consecuencia, están en mejor posición para tomar decisiones.
2 Elimina el modo de pensar tradicional que colocaba en las altas jerarquías de la empresa todo
el conocimiento existente en la misma (“sólo los jefes saben”).
3 Ayuda a las personas a ser más responsables por su trabajo y sus resultados.
4 Genera una actitud de confianza generalizada en toda la organización.
5 Estimula a las personas a actuar como si fuesen “dueñas” de la empresa.

Como hemos visto, el Empowerment se sustenta en el hecho de responsabilizar a cada miembro

del personal por la ejecución de las funciones inherentes a su puesto de trabajo, al mismo tiempo
que se les da el “poder” de tomar, de forma autónoma, las decisiones requeridas para la ejecución
de esas funciones. Esto no se logrará nunca si no se transmite a los miembros del personal toda la
información requerida, no sólo para la realización de las tareas de su puesto, si no para que
comprendan cuál es la situación real de su puesto dentro de la empresa y cuál es la situación de la
propia organización, como un todo.

Pero, aparte de cumplir con esta condición indispensable (informar para poder responsabilizar) el
hecho de compartir la información con todos los miembros del personal lleva consigo una serie de
ventajas que mostramos en la Figura 4.1.

2.2. Autonomía por medio de fronteras

Si usted le otorga a una persona responsabilidad y autonomía para realizar determinado puesto de
trabajo, es indispensable que, al mismo tiempo, le defina con la mayor precisión posible las
fronteras externas de ese puesto. A cada miembro del personal debe dársele respuestas claras a
asuntos como:

• ¿Qué es lo que se espera de mi?

• ¿Cuál es mi papel o rol?
• ¿Qué cosas me corresponde resolver?
• ¿De qué soy responsable?
• ¿Hasta dónde llega mi libertad de acción?
• ¿Cuáles son mis guías operativas?
• ¿Qué, cuándo y dónde debo tomar decisiones?
• ¿Sobre qué asuntos debo tomar decisiones?
 53

• ¿Qué es exactamente lo que se espera de mi?

• ¿Con qué recursos contaré?
• ¿Cómo sabré si lo estoy logrando?
• Y similares.

Al hacer esta descripción de responsabilidades es importante centrarse en los resultados y no en la

forma como deben de hacerse las cosas. Esto implica, necesariamente, establecer metas claras para
cada función del puesto. Si no se establecen claramente estas fronteras y metas, los empleados
volverán a caer en sus viejos hábitos de trabajo anteriores.

El hecho de implantar el Empowerment no quiere decir que se eliminen todas las normas y
procedimientos existentes en la empresa. Posiblemente será necesario re-diseñarlos y/o crear
nuevos, pero los mismos deben siempre existir. Tal y como señala Gilberto Quesada:

• “Las normas y procedimientos tienen la capacidad de canalizar la energía en la

dirección que la empresa quiere. Cuando no se tienen definidas las fronteras, las
normas y los procedimientos, equivale a tener un río al que se le quitan las orillas; ya
no sería un río, su ímpetu y su dirección desaparecerían, y no sería más que un gran
pantano.”

Posiblemente, agregamos nosotros, un gran pantano de arenas movedizas. Recordemos el ejemplo

del hotel Ritz, de Nueva York, citado en el Capítulo 2: “los empleados están autorizados a gastar hasta
200 dólares para solucionar y dejar contento a cualquier cliente que presente una queja”. Pues, de eso
se trata. En un enunciado tan corto se ha establecido:

• ¿Qué es lo que se espera del empleado?: que deje satisfecho a los clientes que presentan una
queja.
• ¿Con qué recursos cuenta?: puede gastar, autónomamente, dinero del hotel para lograr ese
propósito.
• ¿Cuáles son sus límites?: 200 dólares (por encima de ahí deberá pedir autorización a su
superior jerárquico).

2.3. Reemplazar la jerarquía con equipos autodirigidos

 54

Figura 4.2. Procesos típicos de una empresa de producción

OPERATIVOS
- Desarrollo de productos.
- Captación de clientes.
- Identificación de los requerimientos de los clientes.
- Fabricación.
- Logística integrada.
- Gestión de pedidos.
- Servicio postventa.
DE GESTIÓN
- Control del funcionamiento y resultados.
- Gestión de la información.
- Gestión de activos.
- Gestión de los recursos humanos.
- Planificación y asignación de recursos.

Una empresa funciona mediante un conjunto de procesos que se realizan para obtener determinados
resultados finales. Para tener una idea más concreta de a qué nos referimos con la palabra
“proceso”, veamos la lista que ofrece Davenport de los procesos típicos de una empresa industrial:
son los que mostramos en la Figura 4.2. Michael E. Porter concibe las empresas como una
“cadena de acciones que conducen a la generación de valor para los consumidores, usuarios o
clientes”. Esa “cadena” productora de valor está formado por procesos. Y, a su vez, los procesos
están integrados por “tareas”.

El Empowerment tiene como uno de sus propósitos el de lograr que el personal abandone la
mentalidad de “tareas” para centrar su atención en los “procesos”. Cuando el personal piensa en
términos de procesos se centra en los resultados globales de la función en la que interviene. No se
trata de que “yo hago bien la tarea que me corresponde y el resto no me interesa”, sin tomar en
consideración el resultado final (por ejemplo, la gestión de los pedidos). El trabajo en equipo
implica que todo el personal que interviene en el proceso (no importa en qué etapa del mismo) se
sienta responsable por el resultado final que se obtiene. Estro implica, necesariamente, que todos
los empleados que intervienen en un proceso actúen formando parte de un equipo debidamente
integrado y cohesionado. Ahora bien, la experiencia nos dice que:

Un equipo debidamente autorizado y responsabilizado puede hacer más

que la suma individual de los esfuerzos de las personas que lo integran.
 55

Figura 4.3. El círculo del Empowerment

Etapa 5
Cumplir metas
y resultados
Etapa 6 más altos Etapa 4
Incrementa la Aprendizaje
competencia y de nuevas
la auto-estima habilidades

Etapa 7 Etapa 3
Aceptar retos Mayor
y riesgos Identificación con
mayores el trabajo

Etapa 1 Etapa 2
Deseo de Más
cambiar y autonomía
mejorar

Y es que en los equipos de trabajo, el efecto sinergia funciona perfectamente. Ahora bien, la clave
radica en desarrollar equipos autodirigidos, en los que el propio equipo tome las decisiones y adopte
las medidas de lugar para mejorar la operatividad de los procesos de la organización. La
experiencia demuestra que los niveles operativos más bajos de la empresa (por ejemplo, obreros de
planta) si se les atribuye la necesaria autoridad y responsabilidad son capaces, trabajando en
Círculos de calidad, de generar soluciones y mejoras altamente eficientes. De nuevo:

La clave radica en establecer metas y fronteras claras

a los equipos... y, luego, dejarlos trabajar tranquilos:
CONTROLAR LOS RESULTADOS, NO LAS PERSONAS.

3. EL CÍRCULO DEL EMPOWERMENT

Terry Wilson propone lo que el denomina el Círculo del Empowerment (véase la Figura 4.3) que,
según afirma este autor ha sido utilizado por niveles de mando de empresas como guía general de
 56

trabajo. Como podemos ver, el círculo se compone de siete pasos o etapas secuenciales, cuyo
significado veremos a continuación, siguiendo, aunque no textualmente, los planteamientos de
Wilson (las citas entre comillas son de este autor).

Etapa 1: Deseo de cambiar y mejorar. Esta es la fase fundamental sobre la cual se desarrollará
todo el resto. La convicción y el compromiso de cambiar y mejorar deben comenzar desde arriba,
desde los niveles más altos de la empresa. Pero, si los altos niveles no son capaces de transmitir e
inculcar ese deseo, esa misma convicción y el mismo nivel de compromiso con el cambio en el
resto del personal, todo el proyecto del Empowerment corre grandes riesgos de fracasar. La
comunicación inicial al personal es la clave. En esa comunicación inicial, recuerde las cinco
preguntas que se hace el personal respecto al Empowerment, que vimos en el Capítulo anterior.

Etapa 2: Más autonomía. “Este paso requiere mucha valentía y confianza por parte de los altos
niveles de mando.” Se trata de eliminar las restricciones que impiden al personal adoptar sus
propias decisiones. Un paso clave en este etapa es la re-elaboración de las descripciones de puestos
del personal, con el propósito que señalaremos más adelante.

Etapa 3: Mayor identificación con el trabajo. Si los altos niveles de mando han sido capaces de
implantar las dos primeras fases con éxito, este tercera etapa se produce de manera natural: “Los
empleados ya habrán aceptado las libertades adicionales y comenzarán a tomar conciencia de la
‘propiedad’ de su trabajo y sus deberes.”

Etapa 4: Aprendizaje de nuevas habilidades. En la medida en que se amplía el contenido de

cada puesto de trabajo y se asumen nuevas responsabilidades, la empresa deberá estar preparada
para dotar a todo su personal de las nuevas habilidades de gestión que dicha ampliación implica.
“Cada responsabilidad y función nueva requerirá, a su vez, necesariamente, el aprendizaje de
nuevas habilidades.”

Etapa 5: Cumplir metas y resultados más altos. “Del incremento de la libertad de acción, el
mayor sentido de ‘propiedad’ del puesto de trabajo y las habilidades adicionales resultará una
mayor productividad y rendimiento que, a su vez, generarán una mayor motivación y dominio del
trabajo, lo que conducirá a un incremento de las metas y, con ello, a mayores resultados.” Cuando
esta quinta etapa se logra, comienza a funcionar el círculo virtuoso que caracteriza las empresas
 57

Figura 4.4. El ciclo del fracaso

Trabajos
con poca Bajos salarios Escasa
responsabilidad formación

Bajos niveles
Bajos salarios de motivación
del personal

Baja
Bajos niveles
productividad
de rentabilidad
por empleado

Bajos niveles
Baja de calidad de
participación Rotación crónica
los productos del personal
de mercado y servicios

que han implantado el Empowerment: es un proceso en el que, de manera casi automática, los
procesos se van mejorando, lo que conduce a objetivos más altos, lo que implica la mejora sucesiva
de los procesos, y así en un ciclo continuo que se auto-alimenta y auto-fortalece.

Etapa 6: Incremento de la competencia y la auto-estima. Todo el proceso anterior tiene como

resultado un crecimiento significativo de las competencias y la auto-estima del personal. En este
momento se rompe definitivamente el círculo vicioso en que se encuentran muchas empresas y que
se conoce como Ciclo del fracaso, que mostramos en la Figura 4.4, y que creemos que es
suficientemente explicativo. Como vemos, también este ciclo se auto-alimenta y auto-fortalece a sí
mismo.

Etapa 7: Aceptar retos y riesgos mayores. “En la etapa siete el individuo ha crecido por encima
de su trabajo y está buscando mayores retos. Es el momento de asumir mayores responsabilidades,
de aceptar temas más complejos y obtener mayores recompensas. El círculo del Empowerment se
ha completado.”
 58

Figura 4.5. Matriz para la implantación progresiva del Empowerment

Fecha Fin de la
Área funcional Nivel jerárquico de inicio implantación
Etapa 1
Etapa 2
Etapa 3
Etapa 4
Etapa 5

4. IMPLANTACIÓN PROGRESIVA

En una pequeña empresa es posible proceder a la implantación del Empowerment en todas las
áreas de la organización. En una empresa más grande, es preferible establecer un programa de
trabajo escalonado de la implantación. Respecto a esta última opción existen tres posibilidades:

• Proceder a la implantación por áreas funcionales de la organización. Por ejemplo,

seleccionando uno o varios departamentos e implementando el Empowerment en todos los
niveles del mismo.
• Proceder a la implantación por niveles jerárquicos. Por ejemplo, seleccionar los niveles
operativos (empleados, obreros y similares), los niveles de supervisión, los niveles de
mando medios, etcétera.
• Utilizar una mezcla de los dos enfoques anteriores. Es decir, seleccionar uno o varios
departamentos y, dentro de ellos, seleccionar uno o más niveles jerárquicos. Por ejemplo, en
un banco se puede seleccionar el área de atención al público y, dentro de ella, iniciar el
Empowerment con los cajeros.

De esta forma, la selección de las áreas “pioneras” se puede hacer en una matriz como la que
mostramos en la Figura 4.5.

La implantación progresiva tiene varias ventajas:

• Como se ha podido deducir, la implantación del Empowerment en una gran empresa puede
llegar a requerir un gran esfuerzo de organización, comunicación, programación, etcétera; en
muchos casos, el esfuerzo requerido ha superado las capacidades reales de la empresa
 59

provocando, en consecuencia, la paralización del proyecto o, en el mejor de los casos, que

las cosas se hagan a medias: un resultado desfavorable en ambos casos.
• La diversidad de las acciones a ejecutar puede provocar que los esfuerzos y recursos de la
organización se distribuyan entre tantos “frentes” que ninguno logre sus objetivos esperados.
• Si en el inicio de la implantación se cometen errores (por ejemplo, un enfoque mal
planteado, una comunicación ineficaz), el impacto de los mismos será menor y se podrán
corregir con más facilidad.
• Una vez que se ha logrado consolidar el Empowerment en las áreas pioneras, las mismas se
convierten en el ejemplo a seguir para el resto de la organización; incluso, sus miembros
pueden constituir los mejores testimonios de las bondades del sistema.
• La selección de áreas pioneras (que funcionan como “áreas pilotos de prueba”, más fáciles
de controlar y medir sus resultados) le permite a la empresa adquirir la experiencia necesaria
en términos de destrezas, confianza en el sistema, dominio del proceso, superación de
obstáculos, y similares.

Sin embargo, la decisión cómo y en qué secuencia se implementará el Empowerment deberá ser
tomada, caso por caso, por cada empresa, considerando aspectos como la capacidad real de la
organización para enfrentar con éxito el proceso, los recursos disponibles, el nivel de
convencimiento y compromiso de los altos niveles de mando y similares.

5. FOCOS DE ATENCIÓN EN EL PROCESO DE IMPLANTACIÓN

Como hemos señalado, los esfuerzos y acciones que implica la implantación del Empowerment
son muchos y variados. Pero, entre todos ellos, existen algunos a los que hay que prestar especial
atención. Veamos.

• Ampliar el "contenido" de los puestos de trabajo; es decir, ampliar el número de funciones

y dotarlos de la autoridad y el poder de decisión necesarios; esto implica re-elaborar las
descripciones de puestos, si existen, o elaborarlas si no existen (esto forma parte del
establecimiento de las fronteras de cada puesto); las nuevas descripciones de puesto deberán
ser concebidas para que el personal disponga de suficiente autoridad para la toma de decisiones
y para alcanzar retos significativos y rendimientos superiores.
 60

• Potenciar los niveles de responsabilidad de los puestos de trabajo: la nueva responsabilidad

no se limita a la realización de tareas, si no también a los resultados que se obtienen en el
puesto como parte de un proceso.
• Modificar el objetivo de los puestos de trabajo: no se trata, por ejemplo, de atender a los
clientes, si no de lograr la satisfacción de los clientes; no se trata de hacer bien la tarea que le
corresponde, si no de que el proceso total sea eficaz y eficiente (lo importante es el resultado
final).
• Lograr que los empleados asuman individualmente compromisos más formales con la
toma de decisiones en el mismo lugar e instante en que se presenta el problema o la exigencia
de una solución.
• Implantar la auto-gestión y el auto-control; las mismas deben convertirse en las
características dominantes en todos los niveles de la empresa, sin importar el nivel jerárquico.
• Modificar las expectativas del personal hacia sus puestos de trabajo “ampliados” y hacia sus
propias potencialidades.
• Establecer patrones, normas y estándares suficientemente flexibles dentro de los que los
empleados deberán desempeñar sus puestos de trabajo.
• Re-estructurar la organización de la empresa ya que, entre otras cosas, por ejemplo, la
aplicación del Empowerment implica una disminución importante del número de los mandos
medios (supervisores, capataces, jefes de unidad, etcétera); en una empresa se pasó de un
supervisor por cada seis empleados a uno por cada ¡32 empleados!.
• Programar la comunicación para potenciar al máximo el conocimiento y la toma de
conciencia del personal. Antes de iniciar la implantación propiamente dicha, el personal debe
ser informado profusamente y debe crearse la suficiente conciencia en el mismo respecto a lo
que significa e implica el Empowerment; se aconseja realizar reuniones, encuentros, foros de
análisis, con los miembros del personal, para que la transmisión de la idea sea interactiva (no
limitarse a un frío memorando o un manual de instrucciones).
• Implicar y comprometer a los niveles de mando medios. El apoyo de los niveles
intermedios es fundamental para el éxito del Empowerment. En todos los casos de cambio en
una empresa (de cualquier tipo), los mandos medios pueden convertirse en un verdadero
“agujero negro”, en el sentido de que todo lo que llega a ellos desaparece: las instrucciones, las
iniciativas y las opiniones de los empleados, las nuevas políticas, etcétera, pueden ser
bloqueadas por estos niveles de mando si no se les implica y motiva; al mismo tiempo, es
necesario abrir al máximos los niveles de comunicación de los mandos medios con los mandos
altos de la organización.
 61

• Asegurarse de que el personal dispondrá de todos los recursos necesarios. Las señales más
concretas de que el personal ha asimilado el Empowerment y dispone de todos los recursos
requeridos (herramientas de trabajo, formación, tecnología, etcétera) para realizar eficazmente
el trabajo que le corresponde, son los siguientes: (a) el personal es capaz de gestionar sus
propias actividades sin la participación continua de los niveles de mando; (b) el personal hace
sus propios análisis y aporta soluciones a los problemas que la gestión diaria de la empresa
plantea; y (c) el personal genera constantemente ideas y soluciones para mejorar la operatividad
de la organización.
• Llegar a acuerdos respecto a los objetivos y los sistemas de medición del desempeño del
personal. El hecho de delegar la autoridad para la toma de decisiones no quiere decir que el
personal debe ser dejado a su libre albedrío. Cada miembro del personal debe tener un
conocimiento preciso respecto a los objetivos de la empresa, los objetivos de cada puesto y de
qué forma se medirá su desempeño.
• Obtener respuestas muy precisas a las siguientes preguntas: (a) ¿Cuánta autoridad se
delegará en cada nivel jerárquico? (b) ¿Cómo se desarrollará o consolidará en la empresa un
clima de confianza recíproca entre niveles de mando y niveles operativos? (c) ¿El sistema de
recompensas, premios y retribuciones de la empresa estimula el Empowerment?
• Estimular el trabajo en equipo. Es necesario diseñar programas de formación para capacitar
a las personas para el trabajo en equipo (técnicas creativas, organización de reuniones,
dinámica de la interrelación humana, etcétera). El trabajo en equipo debe convertirse en parte
integral del estilo de gestión de la empresa.
• Ampliar el acceso a la información. Para estos fines, la tecnología, por una parte, puede
hacer un aporte valioso al poner la información a disposición de los miembros del personal;
pero, por otra parte, el personal deberá disponer de suficientes habilidades cognoscitivas,
destrezas y poder de análisis y razonamiento para utilizar eficazmente la información.
• Diagnosticar las necesidades de formación y capacitación. El personal debe tener la más
absoluta seguridad de que si necesitará formación para enfrentar sus nuevas responsabilidades,
la empresa la ofrecerá sin problemas ni limitaciones.
• Determinar si se requiere ayuda externa. En múltiples ocasiones, reconociendo las propias
limitaciones en términos de personal, conocimientos y experiencias específicas en la materia,
muchas empresas han optado por recurrir a profesionales externos para que les ayuden en la
implantación del Empowerment; es una decisión que deberá adoptar cada empresa.
 62

Figura 4.5. Focos de atención

Control de
realización
1 Ampliar el "contenido" de los puestos de trabajo.
2 Potenciar los niveles de responsabilidad.
3 Modificar el objetivo de los puestos de trabajo.
4 Lograr que los empleados asuman individualmente compromisos.
5 Implantar la auto-gestión y el auto-control.
6 Modificar las expectativas del personal.
7 Establecer patrones, normas y estándares.
6 Re-estructurar la organización de la empresa.
8 Programar la comunicación para potenciar al máximo el conocimiento y la
concienciación del personal.
9 Implicar y comprometer a los niveles de mando medios.
10 Asegurarse de que el personal dispondrá de todos los recursos necesarios.
11 Llegar a acuerdos respecto a los objetivos y los sistemas de medición del
desempeño del personal.
12 Obtener respuestas muy precisas a las siguientes preguntas:
a ¿Cuánta autoridad se delegará en cada nivel jerárquico?
b ¿Cómo se desarrollará o consolidará en la empresa un clima de confianza
recíproca entre niveles de mando y niveles operativos?
c ¿El sistema de recompensas, premios y retribuciones de la empresa estimula
el Empowerment?
13 Estimular el trabajo en equipo.
14 Ampliar el acceso a la información.
15 Diagnosticar las necesidades de formación y capacitación.
16 Determinar si se requiere ayuda externa.

A modo de resumen y guía control, véase en la Figura 4.5 un resumen de estos focos especiales de
atención.

6. EL REQUISITO INDISPENSABLE: EL LIDERAZGO

Existe un aspecto en el que todos los autores e investigadores coinciden:

La implantación del Empowerment en una empresa (grande, mediana o pequeña)

requiere, como condición indispensable, de una fuerte dosis de liderazgo.

Existen dos razones básicas. En primer lugar, en períodos de estabilidad relativa, la empresa puede
operar eficazmente y crecer bajo la dirección de “administradores” (que no necesariamente implica que
 63

sean líderes). Pero, en momentos de cambios, externos o internos, las empresas necesitan de alguien
que las guíe por nuevos derroteros.

Véase en la sección de DIAGNÓSTICOS del sitio web de RGPymes, el diagnóstico

D-028 titulado ¿ADMINISTRADOR O LÍDER? AUTO-EVALUACIÓN.

En segundo lugar, existe otra razón de tanto o más peso que la anterior:

La implantación del Empowerment como resultado de un esfuerzo realizado

de ABAJO HACIA ARRIBA en la escala jerárquica ES IMPOSIBLE.

Tal y como hemos visto, el Empowerment se trata, en esencia, en delegar el poder hacia abajo. En
consecuencia, esa necesaria delegación debe venir, obligatoriamente, de arriba hacia abajo. Si acaso,
un día, en una empresa, se tratase de implantar el Empowerment de abajo hacia arriba, no sería
propiamente Empowerment, sería una revolución; no se produciría una delegación del poder, si no la
toma del poder.

Lo anterior quiere decir, además, que los niveles de mando no pueden pretender ni esperar que el
personal de la empresa cambie sus valores, comportamientos y actitudes por sí solo, de motu propio.
En consecuencia:

• Primero: necesitarán siempre de alguien que les marque las nuevas pautas de actuación.
• Segundo: ese alguien debe ser, necesariamente, la persona que ocupe la posición más alta
en la empresa.

¿Cuáles son las características ideales que debe poseer ese líder? Aparte de las condiciones usuales
propias de los líderes (véase en la Sección DIAGNÓSTICOS del sitio web de RGPymes, el número
D-023 titulado AUTOEVALUACIÓN DE LAS DOTES PERSONALES DE LIDERAZGO), para
dirigir con éxito la implantación del Empowerment, el líder que le corresponda guiar el proceso debe
poseer las siguientes características:
 64

• El líder debe ser capaz de crear la percepción de la necesidad del cambio. Aunque la
mayoría del personal considere que la empresa está funcionando a la perfección, el líder debe
ser capaz de convencerles de que la organización necesita de un cambio radical para no poner
en peligro su subsistencia a medio o largo plazo.
• El líder debe dar el ejemplo, a nivel personal, de los nuevos comportamientos y actitudes.
Usted no puede pretender, por ejemplo, que los mandos medios deleguen el poder si usted
sigue encerrado en sus viejos esquema autocráticos (“aquí no se mueve nadie sin que yo lo
sepa”).
• El líder debe ser capaz de crear y comunicar con eficacia una nueva visión de futuro para
le empresa. Una nueva visión de futuro quiere decir determinar cómo se desea que sea la
empresa a medio plazo pero, muy especialmente, a largo plazo; este es un aspecto en el que
muchos responsables de empresa fracasan ya que gestionan sus empresas únicamente en
función del corto plazo.
• El líder debe ser capaz de detectar cientos o miles oportunidades para influir en los
patrones de comportamiento del personal. La influencia del líder no sólo deberá proyectarse
en las comunicaciones formales o en los mecanismos “oficiales” que utiliza la empresa, si no
que todas sus acciones deberán ser pensadas y dirigidas en función de la filosofía del
Empowerment.
• El líder debe ser capaz de lograr que las acciones que se implantan como consecuencia de
su liderazgo produzcan resultados positivos. Si el líder no logra que (si no todas) la mayoría
de las acciones que se inicien como parte del proceso de implantación son positivas, todo el
conjunto de esfuerzos pierde credibilidad, aceptación y fuerza.
• El líder debe ser capaz de actuar con rapidez. Una vez definida la visión de futuro y
decidida la implantación del Empowerment, debe iniciarse de inmediato la fase previa de
preparación y planificación e, inmediatamente después, la fase de implantación propiamente
dicha.

7. CONCLUSIÓN

Es importante recordar siempre que el objetivo de la implantación del Empowerment es el de:

 65

Crear un marco de trabajo y una estructura organizativa y operativa

para cada puesto de trabajo en los que el empleado esté capacitado para
asumir la responsabilidad plena y la gestión autónoma de todos los asuntos
relacionados con su puesto.

En este proceso, es imprescindible la presencia de un líder que lo guíe con mano firme y decidida
(aunque nunca tiránica o autocrática).

Tal y como lo indica su título, en este capítulos nos hemos centrado en EL MARCO GENERAL
DE ACTUACIÓN con base en el cual ha de procederse en la implantación del Empowerment. El
próximo Capítulo lo dedicaremos a exponer un PLAN DE TRABAJO específico y concreto a
seguir para dicha implantación.
 66

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 4

1 Ninguna empresa, ni siquiera la más pequeña, puede dar el “salto” de la gestión tradicional a
la gestión basada en el Empowerment sin que medie una fase previa de concienciación y de
preparación, que es responsabilidad única de los niveles de mando más altos de la empresa.
2 Antes de pensar en la implantación del Empowerment, en los niveles superiores de la
empresa es imprescindible que se den dos condiciones (a) La decisión consciente de crear una
organización más motivada y responsabilidad. (b) El compromiso con la implantación del
proyecto en todas sus fases.
3 Para que pueda alcanzar altos niveles de eficacia, la implantación del Empowerment debe
sustentarse en tres pilares fundamentales: (a) Compartir la información con todos los
miembros del personal. (b) Autonomía por medio de fronteras. (c) Reemplazar la jerarquía
con equipos autodirigidos.
4 Usted no le puede exigir responsabilidad a un empleado si antes no le ha transmitido toda la
información pertinente al caso.
5 Una empresa funciona mediante un conjunto de procesos que se realizan para obtener
determinados resultados; el Empowerment tiene como propósito lograr que el personal
abandone la mentalidad de “tareas” para centrar su atención en los “procesos”.
6 Un equipo debidamente autorizado y responsabilizado puede hacer más que la suma
individual de los esfuerzos de las personas que lo integran.
7 La clave radica en establecer metas y fronteras claras a los equipos... y, luego, dejarlos
trabajar tranquilos: CONTROLAR LOS RESULTADOS, NO LAS PERSONAS.
8 El ciclo del Empowerment se compone de siete etapas. (1) Deseo de cambiar y mejorar. (2)
Más autonomía. (3) Mayor identificación con el trabajo. (4) Aprendizaje de nuevas
habilidades. (5) Cumplir metas y resultados más altos. (6) Incrementar la competencia y la
auto-estima. (7) Aceptar retos y riesgos mayores... Y volver a empezar.
9 Para la implantación progresiva del Empowerment las empresas pueden optar entre tres
posibilidades: (a) Proceder a la implantación por áreas funcionales. (b) Proceder a la
implantación por niveles jerárquicos. (c) Una mezcla de los dos enfoques anteriores.
10 Los esfuerzos y acciones que implica la implantación del Empowerment son muchos y
variados, pero, entre todos ellos, existen dieciséis aspectos a los que hay que dedicar una
atención especial.
11 La implantación del Empowerment en una empresa (grande, mediana o pequeña) requiere,
como condición indispensable, de una fuerte dosis de liderazgo.
12 La implantación del Empowerment como resultado de un esfuerzo realizado de ABAJO
HACIA ARRIBA en la escala jerárquica ES IMPOSIBLE.
13 Los niveles de mando no pueden pretender ni esperar que el personal de la empresa cambie sus
valores, comportamientos y actitudes por sí solo, de motu propio.
 67

EMPOWERMENT
COMO POTENCIAR AL MÁXIMO LOS
NIVELES DE PRODUCTIVIDAD, MOTIVACIÓN
Y SATISFACCIÓN DEL PERSONAL

Capítulo 5

IMPLANTACIÓN:
EL PLAN DE ACCIÓN

Contenido del Capítulo 5

• Introducción
• Condiciones necesarias en los altos niveles de mando
• Condiciones necesarias en el área de la comunicación
• Condiciones necesarias en la implantación
• Peligros y amenazas
• Las tres fases del Plan
• Fase 1: la fase Preparatoria
• Fase 2: la fase de Implantación
• Fase 3: la fase de Preservación del cambio
• Obstáculos a la implementación
• Conclusión: últimas recomendaciones
 68

Capítulo 5

IMPLANTACIÓN:
EL PLAN DE ACCIÓN
________________________________________________________________________________

1. INTRODUCCIÓN

El Plan de Acción para la implantación del Empowerment que vamos a exponer en este Capítulo
no es un plan elaborado teóricamente, ni un conjunto de “buenas intenciones” o “recomendaciones”
formuladas por algunos profesionales. Está estructurado a partir de los resultados obtenidos en los
trabajos realizados por autores como Blake, Mouton y McCanse, Deal y Kennedy, Band,
Zimmerman, Kotler y Heskett, Davis, Kanter y otros, que han analizado los procesos de cambio
cultural en empresas de Europa, EE.UU., Japón y América Latina. Dichos análisis se realizaron,
además, en sectores empresariales diferentes, en épocas separadas entre sí y que, como es lógico,
tuvieron líderes diferentes.

Al analizar la forma como se desarrollaron los procesos que condujeron al éxito a algunas empresas
(bautizadas como “empresas ganadoras”) y los procesos que no dieron los resultados esperados en
las clasificadas como “empresas perdedoras”, esos estudios mostraron:

Asombrosos altos niveles de coincidencia tanto en las características

de los pasos que se dieron como en la secuencia con que se ejecutaron.
 69

Como es lógico, hemos basado el Plan de Acción que proponemos en la metodología seguida por
las empresas ganadoras. Respecto a las empresas perdedoras, nos basta con señalar que gran
parte de los problemas que afrontaron se pudieron reconducir a dos importantes razones, que están
muy relacionadas entre si:

• Primero: falta de planificación del propio Plan de Acción, lo que se tradujo en:
improvisaciones, decisiones adoptadas “sobre la marcha”, a veces a la desesperada, cambios
de rumbo de un día para otro, etcétera.
• Segundo: falta de preparación en la fase previa antes del inicio de la implantación del
plan, lo que se tradujo en: imposibilidad de prever todas las dimensiones y facetas del
proceso, descuido de algunas áreas clave, etcétera.

En otras palabras:

Cuando se decida a elaborar su Plan de Acción para la implantación del Empowerment

no crea que pierde su tiempo siendo suficientemente prolijo y detallado; muy por el
contrario: está incrementando sus posibilidades de éxito.

Pero, ATENCIÓN: lo anterior no quiere decir, bajo ningún concepto, que se recomiende la
elaboración de un documento de cientos y cientos de páginas.

Lo importante es establecer líneas generales, directrices de acción

que guíen el proceso de implantación del Empowerment.

El Plan de Acción debe contener lo necesario, pero no elementos superabundantes que, al ser
innecesarios, oculten los aspectos básicos y centrales. Tampoco debe ser tan rígido que no pueda
ser modificado sobre la marca cuantas veces sea necesario.

Al momento de redactar el Plan tome en consideración las siguientes características que debe
poseer:
 70

Practicidad, concreción, facilidad de manejo, flexibilidad, facilidad de actualización,

facilidad de control de los avances... ¡y cuantas menos páginas tenga, mejor!

Por otra parte, los estudios identificaron algunas condiciones necesarias para lograr el éxito de la
implantación, que hemos agrupado en tres grandes áreas:

• Condiciones necesarias en los altos niveles de mando.

• Condiciones necesarias en al área de la comunicación.
• Condiciones necesarias en la implantación.

Las veremos por separado. Le recomendamos que las tome en muy seria consideración.

2. CONDICIONES NECESARIAS EN LOS ALTOS NIVELES DE MANDO

Insistimos: el éxito de la implantación del Empowerment dependerá, en un 99,9 por ciento de los
altos niveles de mando de la empresa. Para que la participación de los altos niveles de mando sea
realmente eficaz, es necesario que sus integrantes sean conscientes de que todo depende de:

• Que todas las personas que ocupen posiciones de mando (altas y medias) participen y se
comprometan en la misma medida y con la misma convicción.
• Que los líderes naturales de la empresa tengan una participación activa, personal y visible
en la preparación, planificación e implantación del Empowerment; el proceso no puede
dejarse (sólo) en manos de los mandos medios o de consultores externos.
• Que exista un verdadero líder a cargo del proyecto; un líder reconocido, respetado y
seguido como tal.
• Que se establezcan pautas, mecanismos y métodos para detectar y solucionar los conflictos
(en especial, interpersonales) que necesariamente van a surgir en el proceso de
implantación del Empowerment.
• Que exista total coherencia entre lo que dicen y lo que hacen los niveles de mando (hacer
siempre lo que se predica).
 71

• Que el proceso de implantación no se convierta en una búsqueda de culpables, en una

cacería de brujas (los culpables nunca han resuelto nada).

3. CONDICIONES NECESARIAS EN EL ÁREA DE LA COMUNICACIÓN

Para que tenga éxito, la implantación del Empowerment requiere que se establezcan
comunicaciones muy fluidas en la empresa. Para lograrlo es imprescindible:

• Que se permite analizar libremente los problemas y se propicie que el personal exponga
abiertamente sus problemas, conflictos, malestares, inconformidades, etcétera; en el proceso
de implantación no deben haber temas tabú ni asuntos intocables.
• Que se hagan explícitos (mejor si por escrito) los acuerdos a que se lleguen (en el
Empowerment no se puede trabajar con “supuestos” o presunciones que queden sujetos a
interpretación).
• Que se estimulen y, de ser necesario, se creen mecanismos para estimular y potenciar tanto
las comunicaciones verticales (descendentes y ascendentes) entre los niveles de mando y los
niveles operativos, como las comunicaciones horizontales entre las diferentes áreas de la
organización.
• Que se incremente la comunicación en todos los niveles y áreas de la empresa; es
fundamental que se cree y difunda la mayor cantidad posible de medios internos para hacer
llegar el mensaje del Empowerment a todo el personal; el proyecto del Empowerment debe
ser vendido al personal (utilice todos los recursos del marketing interno).
• Que se creen símbolos tangibles que representen las nuevas directrices de actuación:
personajes de comic, logotipos alegóricos, eslóganes, concursos, objetos de escritorio
(libretas de notas, bolígrafos, etcétera) y cualquier otro elemento que se considere adecuado
para comunicar profusamente en el personal la filosofía del Empowerment.

4. CONDICIONES NECESARIAS EN LA IMPLANTACIÓN

En el proceso de implantación será necesario tomar en seria consideración los siguientes aspectos:

• Reconocer, identificar y difundir ampliamente las amenazas reales o potenciales que están
afectando o podrían afectar la empresa (por su importancia, trataremos más ampliamente
este asunto en el punto siguiente).
 72

• Se identifiquen los problemas que acarrean los sistemas tradicionales de gestión, lo que
implica una alta dosis de auto-crítica en todos los niveles de la empresa (no se trata de
buscar culpables, si no de encontrar soluciones).
• Es fundamental que los objetivos del Empowerment se alcancen por convencimiento (jamás
por imposición desde lo alto); se trata, en el fondo, de producir un cambio en la cultura de la
empresa y esto nunca (nunca, nunca) se ha logrado por medio de la imposición o de la
autoridad.
• Dar seguimiento estricto a los cambios producidos y los logros alcanzados, aunque sean
pequeños.

5. PELIGROS Y AMENAZAS

Todos los estudios y análisis sobre procesos de cambio cultural de éxito insisten en un aspecto:

La mejor forma para iniciar la movilización del personal es dando a conocer una
amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa.

Usualmente, inducido por la inercia, el personal de las empresas tiende a seguir el viejo aforismo
que dice que “si las cosas están bien, ¿para qué cambiar?” o la versión: “si no se ha roto, ¿para qué
arreglarlo?”. Muchas veces, incluso los propios niveles de mando siguen estas sentencias. En
consecuencia, tienden a “bajar la guardia”, a “dormirse en los laureles”, a auto-satisfacerse con la
auto-complacencia de “¡qué bien que lo estamos haciendo!”, “¡somos los mejores!”... Y este es el
camino más seguro y rápido a tener problemas a medio o largo plazo.

De manera sistemática, antes de iniciar la implantación de los cambios, los líderes de las empresas
“ganadoras” se encargaron de transmitir a toda la empresa una sensación de peligro para la
estabilidad y futuro de la empresa,

Es importante repetir que el peligro o la amenaza que se anuncie puede ser actual (ya está
afectando negativamente la empresa) o potencial (podría hacerlo a medio o largo plazo si no se
hace algo ahora). Pero:
 73

La amenaza que se utilice debe ser real (no teórica o inventada)

y debe ser susceptible de ser medida con datos reales.

Las posibles amenazas son infinitas: ninguna empresa es perfecta y, en consecuencia, tiene muchas
cosas que “no están bien”; es decir, que internamente es posible encontrar amenazas reales. Pero,
además, ninguna empresa opera en un entorno perfecto y, en consecuencia, es siempre posible
identificar amenazas que provengan del entorno de la organización. Así, por ejemplo, amenazas
internas podrían ser:

• Excesiva burocratización de la empresa.

• Incremento de las quejas de los clientes.
• Extrema lentitud en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos.
• Incremento de los problemas internos en el área de las interrelaciones personales.
• Incremento incontrolado de los costes.
• Pérdida de clientes o mercados importantes.
• Falta de competitividad de los productos o servicios de la empresa (inexistencia de ventajas
competitivas).
• Incapacidad de la empresa para innovar y renovarse.
• Bajos niveles de creatividad del personal.
• Incapacidad de la empresa para explotar los oportunidades del mercado.
• Y similares.

Claro está, la amenaza más impactante sería: descenso progresivo de la rentabilidad.

Pero, no es necesario que le empresa esté perdiendo dinero para encender la luz roja de alarma
máxima.

Por su parte, amenazas del entorno podrían ser:

• Cambios importantes en los hábitos y comportamientos de los consumidores o usuarios.

 74

• Inicio de operaciones de un nuevo competidor.

• Períodos de turbulencias económicas previstos en el país (o, reducción prevista del producto
interno bruto, del medio circulante, de las facilidades crediticias, etcétera).
• Amenaza proveniente de los llamados países emergentes: China, India, etcétera.
• Nuevas tecnologías que se están desarrollando en el sector de negocios.
• Nuevas disposiciones, leyes o reglamentos del Gobierno.
• Y similares.

6. LAS TRES FASES DEL PLAN

El proceso que siguieron las empresas “ganadoras” se compone de tres grandes fases:

• Fase preparatoria.
• Fase de implantación.
• Fase de preservación del cambio.

Como es lógico, los matices de cada uno de los pasos que iremos analizando pertenecientes a estas
tres fases, variaron en función del tamaño de las empresas, los países en que se aplicaron, la
fortaleza de las culturas existentes, las vías de comunicación internas existentes, etcétera. Todos
estos son factores a considerar. Sin embargo (repetimos) los estudios y análisis encontraron una
asombrosa semejanza en los procesos aplicados, tanto en los pasos que se dieron como en la
secuencia en que se implantaron.

Además, debemos advertir que aunque presentamos los distintos pasos que integran cada fase en un
orden cronológico ideal, es posible que dependiendo de la empresa y su situación específica, se
llegue a determinar la conveniencia de alterar el orden de implantación de dichos pasos.

Una vez concluidas las observaciones anteriores, necesarias e importantes, veamos el desarrollo del
Plan de Acción para la implantación del Empowerment.

7. FASE 1: LA FASE PREPARATORIA

La fase Preparatoria tiene como propósito, como su nombre lo indica, sentar las bases formales
para la posterior Implantación y preparar el “terreno” de la empresa para que reciba más
 75

Figura 5.1. Pasos que integran la Fase Preparatoria

1 Desarrollo de una clara visión de futuro para la empresa.

2 Identificación de una amenaza real o potencial para la empresa.
3 Recopilación de la mayor cantidad posible de información interna y externa.
4 Desafío del statu quo existente en la empresa.
5 Comunicación de la necesidad y las características generales del cambio deseado a los
subalternos más inmediatos del líder: observación de sus reacciones.
6 Selección del equipo de directivos o ejecutivos que colaborarán personal y directamente en el
proceso de implantación: logro de un fuerte y decidido compromiso con la implantación por
parte de los “agentes del cambio” del primer nivel.
7 Desarrollo de las pre-estrategias que se aplicarán para la implantación.
8 Análisis y reestructuración de los sistemas y políticas de la empresa: determinación de las
decisiones a tomar y las acciones a implantar.
9 Selección de los nuevos símbolos representativos de la nueva cultura basada en el
Empowerment.
10 Elaboración del Plan de Acción para la implantación.

positivamente la “siembra” que se hará luego con la implantación del Empowerment. Como
podemos ver en la Figura 5.1, la fase Preparatoria consta de 10 pasos que, idealmente, deberían
realizarse de forma secuencial. Veamos cada paso por separado.

7.1. Desarrollo de una clara visión de futuro para la empresa

A este respecto, repetimos lo dicho en el Capítulo anterior: “Una nueva visión de futuro quiere decir
determinar cómo se desea que sea la empresa a medio plazo pero, muy especialmente, a largo plazo;
este es un aspecto en el que muchos responsables de empresa fracasan ya que gestionan sus empresas
únicamente en función del corto plazo.” Si usted pretende guiar a su empresa hacia una nueva
situación, debe, antes que nada, tener muy claras en su mente la respuesta a las preguntas: ¿en qué
consiste esa nueva situación?, ¿cuáles son sus características ideales?, ¿cuáles los comportamientos
esperados en el personal para alcanzar esa situación?, y similares. Idealmente, esta visión de futuro
debe ser plasmada por escrito en (como máximo) una página mecanografiada a dos espacios.

7.2. Identificación de una amenaza real o potencial para la empresa

Este asunto lo acabamos de ver en el Punto 5 de este mismo Capítulo.

7.3. Recopilación de la mayor cantidad posible de información interna y externa

 76

Sea para justificar sólidamente la amenaza, sea para describir con mayor precisión la visión de
futuro, el líder del proceso de implantación va a necesitar una gran cantidad de información tanto
interna como externa a la empresa. Por ejemplo, no basta con decir (como amenaza): “Extrema
lentitud en el desarrollo y lanzamiento de nuevos productos”, si no que es necesario decir algo
como: “Estamos perdiendo importantes oportunidades de mercado (peligro real) porque nuestro
proceso de desarrollo y lanzamiento de nuevos productos es demasiado lento. Nuestros
competidores siempre se nos van por delante. Mientras nuestro proceso toma un año, nuestro
competidor ABC lo hace en seis meses y en DEF lo hacen en ¡cuatro meses!: tenemos que
cambiar.” La amenaza se ha convertido en un peligro real que motiva e impulsa al cambio. Pero,
para que la sensación de peligro se convierta en un factor altamente motivador, es necesario
disponer de suficiente información cierta y comprobada que la sostenga. Si no se dispone de
información justificativa, todo cuanto se diga estará sujeto a interpretación y duda.

7.4. Desafío del statu quo existente en la empresa

Con la información reunida, los líderes de las empresas “ganadoras” comenzaron su labor de
convencimiento, pero no diciendo a los demás lo que tenían que hacer, si no haciéndoles
preguntas muy básicas sobre la empresa y sus mercados. Preguntas como:

• ¿Estamos ofertando al mercado sólo lo que podemos o nos cercioramos realmente de ofertar
lo que los consumidores o usuarios desean?
• Nuestros productos o servicios, ¿satisfacen mejor las necesidades de nuestros consumidores
o usuarios mejor que los de los competidores? ¿Cómo podemos asegurarlo? Si no es así,
¿por qué?
• ¿Mantenemos los niveles más altos posible de eficiencia operativa en todos los niveles de la
empresa? ¿En qué áreas específicas podemos mejorar?
• Nuestros niveles de costes, ¿son más altos o más bajos que los del sector? ¿Por qué?
• Y otros cuestionamientos de la misma índole.

Con estas preguntas provocaron que los responsables de las diferentes áreas de la empresa
comenzasen a pensar y a razonar por sí mismos, en una especie de auto-crítica, obligándoles, de esa
forma, a abandonar los enfoques rutinarios y acomodaticios tan usuales en las empresas
burocratizadas.
 77

7.5. Comunicación a los subalternos inmediatos

Al llegar a esta fase, los líderes de las “ganadoras” ya tenían una idea bastante clara y precisa de lo
que pretendían; sin embargo no se decidieron a darla a conocer públicamente a todo el personal.
Antes de ello, comunicaron, muy informalmente, sus “inquietudes” (no sus ideas definitivas) al
nivel directivo inmediato inferior a ellos, provocando un diálogo abierto y sin limitaciones. Ese
diálogo les sirvió para dos cosas:

• Primero, para descubrir nuevas facetas y vertientes de las situaciones analizadas, detectar
obstáculos no previstos, determinar nuevas necesidades de investigación y/o información.
• Segundo, para observar las reacciones, ante sus planteamientos innovadores, de sus
colaboradores inmediatos.

Un hecho común a todos los casos estudiados fue la informalidad de esa comunicación.
Abandonando las solemnes reuniones tradicionales, prefirieron el contacto personal y, muchas
veces, lo hicieron de forma individual (uno-a-uno) o en pequeños grupos. Repetimos que en este
momento los cambios propuestos se presentaron como ideas para ser discutidas y analizadas (a
pesar de que muchos de los líderes ya sabían claramente lo que pretendían lograr).

7.6. Selección del equipo directivo

A continuación, de entre sus colaboradores más cercanos, los líderes de las “ganadoras”
seleccionaron el equipo que en el más alto nivel iba a dirigir el proceso de implantación del
Empowerment. Usualmente, en este equipo se integran personas que ya habían demostrado, sobre
el terreno, sus dotes de liderazgo. Fueron equipos pequeños, en la mayoría de los casos de tres o
cuatro personas, incluyendo el líder; en más de una ocasión, eran sólo el líder y otra persona.
Nótese que estos “agentes del cambio” del primer nivel deben de constituirse en ejemplo para toda
la empresa. Estos equipos deben estar caracterizados por: (a) una muy fuerte cohesión entre sus
integrantes, (b) una decidida convergencia de ideas, (c) compartir valores personales similares, (d)
un decidido compromiso (abierto, firme y sin dobleces) con la implantación del Empowerment.

Una vez seleccionado el equipo, los siguientes pasos comienzan a ser desarrollados por el equipo.

7.7. Desarrollo de las pre-estrategias que se aplicarán para la implantación

 78

Una vez creado el Equipo directivo, éste procede a elaborar cuáles serán las estrategias que se
seguirán para implantar el Empowerment; es decir, se elaborarán las bases iniciales del Plan de
acción: acciones concretas, cronogramas, necesidades de reestructuración, etcétera, con una primera
indicación de:

• ¿Qué se hará?
• ¿Cuándo se hará?
• ¿Quién lo hará?
• ¿Cómo lo hará?
• ¿Dónde lo hará?

7.8. Análisis y reestructuración de los sistemas y políticas

Modificar los comportamientos y actitudes del personal respecto a la “distribución” en todos los
niveles del poder implica modificar diferentes aspectos de la vida de la empresa, en especial todos
los aspectos relacionados con la gestión de los recursos humanos. Esas modificaciones incluyen,
entre otros, aspectos como:

• Descripciones de puesto.
• Sistemas de retribución.
• Sistemas de recompensas.
• Mecanismos formales para que el personal plantee sus ideas y sugerencias.
• Niveles de autorizaciones para uso autónomo de los recursos.
• Creación, formación y capacitación de los equipos de trabajo.
• Y similares.

Llegados a este punto, sería conveniente que el lector se refiera al Curso digital 008 de
esta colección titulado QUÉ ES Y COMO SE APLICA LA GESTIÓN POR OBJETIVOS
PARA LOGRAR QUE TODO EL PERSONAL SE CONCENTRE EN LAS METAS
DE LA EMPRESA.

Figura 5.2. Pasos que integran la Fase de Implantación

 79

1 Comunicación de la visión.
2 Asumir personalmente el nuevo estilo de gestión.
3 Re-enfoque de los criterios de gestión del personal.
4 Equipos de mandos medios.
5 Creación y puesta en marcha de los equipos de trabajo.
6 Medidas con resultados inmediatos.
7 Diseño de los mecanismos de retroalimentación.
8 Logrando el compromiso con la implantación.

7.9. Selección de los nuevos símbolos

Recordemos que se trata de elaborar “símbolos tangibles que representen las nuevas directrices de
actuación: personajes de comic, logotipos alegóricos, eslóganes, concursos, objetos de escritorio
(libretas de notas, bolígrafos, etcétera) y cualquier otro elemento que se considere adecuado para
comunicar profusamente en el personal la filosofía del Empowerment”.

En una segunda fase, luego de iniciada la implantación, será importante detectar los nuevos héroes
de la empresa; es decir, miembros del personal que habiendo asumido la nueva filosofía de gestión
hayan, de forma autónoma, aportado soluciones, creado nuevos enfoques, tomado decisiones
arriesgadas, etcétera, para convertirlos en los modelos de comportamiento a imitar por el resto del
personal mediante premiaciones especiales, selección del empleado del mes, reconocimientos
públicos, bonos especiales para los miembros de equipos destacados, etcétera.

7.10. Elaboración del Plan de Acción

Con toda la información, análisis y decisiones adoptadas hasta este momento se procede a la
redacción del Plan de Acción definitivo, tomando en consideración cuanto hemos dicho
anteriormente al respecto. Las grandes áreas de Contenido del Plan de Acción son los grandes
pasos que conforman la siguiente fase del proceso; es decir:

8. FASE 2: LA FASE DE IMPLANTACIÓN

La Fase de implantación está integrada por los ocho pasos que mostramos en la Figura 5.2 y que
vamos a analizar por separado a continuación. Repetimos (como recordatorio) que este Plan de
Acción está basado en lo que hicieron los líderes de las empresas “ganadoras”.
 80

8.1. Comunicación de la visión

Sólo después de haber completado la primera fase, en todos sus aspectos, fue que se comenzó el
proceso de comunicar a toda la empresa la nueva visión y las características del cambio de
comportamiento y actitudes esperados. En las primeras comunicaciones se dio información, con el
mayor detalle, sobre las amenazas y peligros reales o potenciales que estaba enfrentando la
empresa.

En el proceso de comunicación se utilizaron todos los medios disponibles (boletines impresos,

boletines murales, mensajes personalizados del máximo responsable de la empresa, carteles,
Intranet, revistas, periódicos internos, vídeos, etcétera), pero (en todos los casos analizados) el
medio más importante fue la comunicación personal tanto del líder máximo como de los
miembros del Equipo directivo que tenía a su cargo la implantación. La experiencia demostró que:

• La reuniones de todo el personal no son útiles; es preferible hacerlas en grupos pequeños.

• La comunicación debe hacerse (verbal o escrita) con palabras sencillas y de forma clara,
directa y frecuente.
• En las reuniones con los grupos del personal debe permitirse y estimular el diálogo: no
puede ser el clásico monólogo de “arriba hacia abajo”, que la mayoría de las veces se
convierte en un verdadero “diálogo entre sordos”.
• Se debe evitar crear un clima de nerviosismo innecesario ya que provoca inseguridad y
desconfianza.
• Al comunicar las nuevas medidas, es importante señalar aquellas que serán temporales y las
que serán definitivas o permanentes.
• Un tema a repetir hasta la saciedad es que los cambios que se producirán se implantarán con
el propósito de consolidar una mejor posición de la empresa de cara al futuro.
• En todo momento debe insistirse en que con el Empowerment nadie pierde ni se producirán
despidos; el Empowerment es una filosofía de ganar-ganar: los empleados, los niveles de
mando y la empresa (¡todos ganan!).

8.2. Asumir personalmente el nuevo estilo de gestión

El cambio más importante que debe acompañar la fase de implantación es el del estilo de gestión:
los niveles de mando, altos y medios, deben estar dispuestos a ser los primeros en modificar sus
 81

actitudes, valores, métodos de trabajo, dedicación y atención al personal, etcétera (en otras palabras:
pasar del “mando y controlo” al “apoyo y ayudo”). Un hecho fundamental es que los “agentes del
cambio” transmitan, con sus actuaciones personales, la nueva visión de la empresa y la nueva
gestión que se procura implantar.

8.3. Re-enfoque de los criterios de gestión del personal

Además del ejemplo “en vivo y directo” de los niveles de mando, el segundo mensaje más fuerte,
claro y contundente que se puede enviar en el proceso de implantación es la modificación de los
criterios con que se evalúa el personal., en todos los sentidos de este concepto. No importa cuantas
palabras bonitas se digan en una empresa, el personal siempre tomará como referencia clave los
hechos, y actuará en consecuencia. No importa, por ejemplo, que se diga que en la empresa
progresan los mejores, cuando en realidad sólo lo hacen los que tienen “amigos” en los mandos
altos, los “señor sí”, los incondicionales, los “limpia-chaquetas”. El cambio de criterios de
evaluación debe incluir aspectos como: las evaluaciones anuales o semestrales del personal, las
promociones, los aumentos de sueldo, los reconocimientos, etcétera. Para esos fines se deberán
incorporar en las evaluación criterios como: liderazgo, toma de decisiones, creatividad, capacidad
de análisis, trabajo en equipo, relaciones interpersonales con los compañeros, y similares.

8.4. Equipos de mandos medios

Luego de los pasos anteriores, en la empresas “ganadoras” se crearon grupos de “agentes del
cambio” en los niveles intermedios de la jerarquía de la empresa. Los mismos actuaron como
estructura de apoyo y canales de comunicación para la transmisión de los nuevos enfoques y estilo
de gestión. Repetimos que: lograr el apoyo de los mandos medios es absolutamente
indispensable.

8.5. Creación y puesta en marcha de los equipos de trabajo

Conjuntamente con la comunicación de la nueva visión, se difundió y estimuló en toda la empresa

la cultura de los equipos de trabajo: círculos de eficiencia, círculos de calidad, círculos de
creatividad, círculos de planificación, etcétera. Además, cuando se consideró necesario, se crearon
otros mecanismos para permitir que el personal de todos los niveles (no todos participarán en los
 82

equipos de trabajo) pudiesen hacer llegar hasta los más altos niveles de mando sus ideas y
sugerencias: buzones de sugerencias, concursos de ideas, y similares.

8.6. Medidas de resultados inmediatos

Es IMPORTANTE que en los primeros momentos de la implantación se busquen áreas en las que
se puedan tomar medidas rápidas que se sepa de antemano que generarán resultados positivos
inmediatos. Esos “éxitos” iniciales sirven como retroalimentación de la dinámica de la propia
implantación y, especialmente, influyen en las personas que aún no creen en las ventajas o, incluso,
en la necesidad del Empowerment. Para esos fines, las áreas que ofrecen las mejores
oportunidades son: (a) mejoras en la calidad, (b) reducción de costes, (c) mejora de las relaciones
con los clientes, (d) reducción del tiempo empleado en ciertos procesos, (e) reducción de los costes
financieros, y similares.

8.7. Diseño de los mecanismos de retroalimentación

Otro principio de la gestión de empresas dice que: “lo que no mide, no se controla”. En
consecuencia, para garantizar la buena marcha del proceso de implantación es necesario establecer
un sistema de retroalimentación que permita al equipo directivo responsable por el proceso ir
midiendo los avances del mismo. Dicho sistema de retroalimentación no sólo deberá permitir
controlar la ejecución de las actividades previstas en el Plan de Acción, si no, además, medir el
progreso de la difusión y asimilación del Empowerment por parte del personal. Respecto a este
último aspecto, fundamentalmente, se deben medir asuntos como: (a) actuación del empleado en el
puesto de trabajo “ampliado”, (b) uso de técnicas, habilidades y talentos dentro de los criterios de
responsabilidad autonóma, (c) asimilación y adopción de los enfoques de Empowerment, y
similares.

8.8. Logrando el compromiso con la implantación

Sin lugar a dudas, uno de los aspectos cruciales del proceso de implantación es lograr que todo el
personal (o, al menos, su gran mayoría) se comprometa decididamente con la propia implantación
y, luego, con el éxito de la misma.
 83

A este respecto, la palabra clave es: IMPLICACIÓN.

El objetivo es que todos los miembros del personal conozcan y hagan suyos
los valores, comportamientos, actitudes y metas del Empowerment.

¿Cómo se logra? De las actuaciones de las empresas “ganadoras” podemos resumir las siguientes
recomendaciones.

EN LAS ETAPAS INICIALES DE LA IMPLANTACIÓN

• Utilice todos los medios posible para hacer llegar a todo el personal el mensaje del
Empowerment.
• Recurra de forma sistemática y profusa a reuniones con grupos pequeños del personal para
presentar, en un diálogo abierto y libre, la nueva orientación. Si en la empresa, el
responsable máximo de la misma no acostumbra a realizar este tipo de reunión en pequeños
grupos íntimos con los empleados, su presencia en la misma tendrá una importante
capacidad de comunicación, transmisión del compromiso, demostración de que el
Empowerment cuenta con el apoyo y respaldo de toda su autoridad. En uno de los casos
estudiados, el administrador delegado de una empresa de 10.000 empleados, realizó más de
300 reuniones para poder intercambiar personalmente con todos los miembros del personal.
• Mantenga siempre en su mente el hecho de que se presentarán barreras, problemas y
resistencias a la implantación del Empowerment y prepárese para afrontarlos. La vía para la
solución de esos inconvenientes consiste en el ejercicio de un fuerte, pero motivador y
estimulante, liderazgo.
• Recuerde que para transmitir y consolidar un nuevo estilo de gestión es necesario: (a)
desmantelar los aspectos negativos presentes en el estilo existente, y (b) transmitir los
nuevos criterios de actuación.
• Centre sus primeros esfuerzos en los miembros del personal que se muestren más
predispuestos a aceptar los nuevos enfoques y que, al mismo tiempo, puedan servir como
líderes (altos o medios) y como ejemplos de comportamiento para el resto del personal.
• Mantenga como lema personal: “Hacer siempre, sin excepciones, lo que se predica”.
• Implique a la mayor cantidad de personas en actividades relacionadas con los nuevos
enfoques de gestión (por ejemplo, en los equipos de trabajo).
 84

• Comunique clara y frecuentemente qué es lo que se pretende lograr; suministre la mayor

cantidad posible de información.
• Divida la implantación en etapas fáciles de gestionar y controlar. No trate de hacerlo todo
de una vez. Trate de que las primeras etapas sean los más simples posible.
• No presione en exceso: deje que el compromiso con el Empowerment crezca
progresivamente (no espere una adhesión total y uniforme desde el primer momento).
• Recurra a tres métodos que son muy efectivos: formación, incentivos y adoctrinamiento.
• Identifique en su empresa quienes están en la posición de “satisfechos reactivos” y centre
sus primeros esfuerzos en ellos.

Refiérase, en la sección de INSTRUMENTOS del sitio web de RGPymes,

al número I-019 titulado LAS POSICIONES DEL COMPORTAMIENTO.

En particular, en la fase inicial:

Manténgase vigilante porque uno o más fracasos en los primeros meses de la

implantación pueden provocar el fracaso total del proceso porque el personal
pierde credibilidad en los nuevos enfoques de gestión.

EN LAS FASES SUCESIVAS

• Premie públicamente los esfuerzos y los logros, pero no espere la perfección.

• Utilice como modelos de comportamiento (los “nuevos héroes” de la empresa) a los
empleados que muestren que han asimilado los nuevos enfoques y comportamientos.
• Suministre al personal de la empresa los recursos que necesitan para adaptarse a los nuevos
métodos y sistemas de “hacer las cosas”.
• Comunique públicamente su convencimiento de que un error es una oportunidad para
aprender, no un acontecimiento que debe bloquear el proceso de implantación.
• Compense con algún tipo de incentivos (pueden ser emocionales) a las personas que
perciban que los nuevos enfoques les han hecho perder estatus y poder.
 85

• Trabaje muy de cerca con los niveles de mando medios: fórmelos, transfiérales la mayor
cantidad posible de autoridad y decisiones (ellos van a tener que delegar hacia abajo parte de
la autoridad que tenían), hágales copartícipes y co-responsables del comportamiento integral
de la empresa.

Y, en especial:

No permita que los grupos directivos altos y medios

que dirigen el proceso pierdan el entusiasmo.

9. FASE 3: PRESERVACIÓN DEL CAMBIO

El trabajo de consolidación y preservación del cambio logrado con la implantación del

Empowerment se puede resumir de la siguiente manera:

Insista y persista en la dirección que ha seguido durante la implantación del Empowerment,

recordando que así como se necesitó una alta dosis de liderazgo para la implantación, así
también es indispensable para su consolidación y preservación.

Las recomendaciones de actuación concretas para el líder máximo de la empresa son las siguientes:

• Paulatinamente sustituya la sensación de amenaza y peligro por una actitud de orgullo

sustentada en la forma como la empresa está actuando ante los mismos; justifique ese
cambio de actitud mostrando progresos reales y de fácil constatación por el personal.
• Comunique ampliamente los logros alcanzados, siempre con hechos demostrables.
• Mantenga siempre presente en sus comunicaciones la visión de futuro de la empresa.
• Mejore constantemente el sistema de retroalimentación para que le permita seguir
controlando el proceso de consolidación del Empowerment.
 86

• Mantenga estrechos vínculos de trabajo con los equipos que actúan como “agentes del
cambio”; reúnase con ellos, analice los problemas, felicite por los logros, no deje que
pierdan el entusiasmo por el Empowerment.
• Mantenga vigente los símbolos que se utilizaron en el proceso de implantación (personajes
de comic, logotipos alegóricos, etcétera).
• Mantenga activos los equipos de trabajo (círculo de calidad, círculos de costes, etcétera),
modificando y elevando los objetivos de cada grupo.
• Mantenga siempre abiertos los canales de comunicación de “abajo hacia arriba” para que las
ideas e iniciativas generadas en los niveles jerárquicos más bajos puedan llegar hasta los
niveles de mando más altos de la organización.
• Estimule el flujo de comunicaciones horizontales dentro de la organización (por ejemplo,
estimulando la creación de equipos de trabajo mixtos con miembros provenientes de
diferentes departamentos o áreas de la empresa).
• Mantenga y consolide los nuevos criterios utilizados para la evaluación, la compensación y
el reconocimiento del personal.
• Siga utilizando todos los medios de comunicación disponibles para hacerles llegar a todo el
personal no sólo los valores, actitudes y comportamientos de la nueva forma de gestión, si
no también los progresos logrados, los nuevos “héroes”, los símbolos, etcétera.
• No deje de reunirse de forma sistemática con pequeños grupos de miembros del personal
para revisar la situación en cada área de la empresa.
• No deje de actuar como el principal exponente de la nueva forma de “hacer las cosas”.
• Recuerde siempre que usted debe convertirse en el custodio y abogado defensor de la nueva
cultura: sálgale al paso a cualquier intento por volver a los viejos estilos de gestión
autocráticos.
• Estimule el desarrollo y reconocimiento del liderazgo en todos los niveles de la empresa.
• Estimule el trabajo en equipo y no estimule las actuaciones individuales (por ejemplo, los
premios, bonos, reconocimientos económicos concédalos a los equipos de trabajo o centros
de beneficios, no a las personas).
• Actúe con autoridad y fortaleza en contra del desarrollo de la burocracia innecesaria, las
islas de poder, el “grupismo”, la ocultación o monopolización de la información, el chisme,
y prácticas similares.
• Comunique a todos el personal la importancia tanto de “hacer cosas” como de “aprender
cosas” y recompense a las áreas que cumplan con esa norma.
 87

• Organice de forma sistemática programas de formación y reciclaje del personal en las áreas
requeridas para el fortalecimiento del Empowerment: liderazgo, toma de decisiones,
técnicas creativas, técnicas de trabajo en equipo, comunicación interpersonal, y similares.
• Organice los procesos de decisión de cierta importancia para que se conviertan no sólo en
una tarea más, si no en una ocasión para aprender.

10. OBSTÁCULOS A LA IMPLEMENTACIÓN

En su implantación práctica, todos los procesos analizados estuvieron llenos de problemas, barreras
y obstáculos generados internamente en las empresas y que, en algunos casos, provocaron el fracaso
del proceso. Esos inconvenientes se pueden presentar en cualquier empresa, incluso en una muy
pequeña, todo depende de:

• El nivel de fragmentación que exista en la organización (cada área actúa como una entidad
autónoma, con objetivos propios que muchas veces no coinciden ni con los de las otras áreas
ni con los de la empresa).
• Las “islas” de poder que la rutina, los procedimientos, las tradiciones, el “amiguismo”, los
“grupismos” y la historia hayan creado en la organización.
• La mayor o menor fortaleza del liderazgo que exista en los niveles de mando más altos.

Nótese que estas características se alimentan y fortalecen las unas a las otras. El nivel de
fragmentación fomenta la creación de islas de poder y estas se hacen más fuertes en la medida en
que el liderazgo superior es más débil. Como veremos, gran parte de los problemas y obstáculos que
se presentan en todo proceso de cambio tienen un origen fundamentalmente cultural, aunque
muchas veces se escondan bajo consideraciones operativas, funcionales o técnicas.

Analizaremos en las páginas siguientes diferentes enfoques que explican las razones de esos
problemas y obstáculos. Dicho análisis lo hacemos a partir de la convicción de que:

• Al conocerse sus causas, será más fácil encontrar las formas de afrontar y solucionar
esos obstáculos.

Figura 5.3. Los orígenes de las resistencias al cambio, según Tichy

Los procesos de cambio producen resistencias debido a:

 88

Rechazo al abandono de los hábitos establecidos.

Miedo a lo desconocido.
1 Resistencias Miedo a la falta de habilidades y conocimientos para enfrentar las nuevas
técnicas situaciones.
Imposibilidad de predecir el comportamiento futuro de la organización.
Miedo a la aparición de costes ocultos.
Necesidad de poder.
Excesiva dependencia de otros.
2 Resistencias Competición por el poder.
políticas Miedo a las amenazas que podrían representar nuevas coaliciones internas.
Limitaciones de los recursos.
Miedo a la pérdida de estatus y privilegios.
Percepción selectiva de la realidad (filtros culturales) que provoca que
diferentes personas perciban el mismo hecho de distintas maneras.
3 Resistencias Valores y creencias fuertemente enraizados en la cultura de la empresa.
culturales Búsqueda de seguridad por medio de la regresión al pasado.
Conformidad con las normas vigentes.
Rechazo al clima de cambio.

Posiblemente, quien ha planteado el esquema más amplio a este respecto es Noel Tichy. Para este
autor existen tres fuentes principales de resistencia a todo proceso de cambio:

• Las resistencias técnicas.

• Las resistencias políticas.
• Las resistencias culturales.

Sin embargo, la mayoría de ellas tienen, en realidad, su origen en la cultura dominante en la

empresa: véase la Figura 5.3. Band, por su parte, plantea un esquema más resumido y señala que la
gente se opone a los cambios debido a:

• Miedo a perder el control.

• Miedo al exceso de incertidumbre.
• Se producen demasiadas sorpresas.
• Apego a los hábitos.
• Necesidad de lo conocido y familiar.
• Los nuevos enfoques implican más trabajo.
• Preocupación por las capacidades y habilidades personales.
Figura 5.4. Situaciones que generan rechazo en el personal a todo proceso de cambio

1 Bajo nivel de confianza Las personas no creen fácilmente las unas en las otras y, en
existente en muchas consecuencia, no pueden compartir objetivos comunes. En estos
 89

empresas
2 Ausencia de sinceridad
y franqueza
3 Ausencia de crítica y
retroalimentación
casos, las personas tienden a actuar de forma “política” más que
con criterios estrictamente empresariales.
Es un problema derivado de la situación anterior y afecta, en
especial, las comunicaciones durante el proceso de implantación.
En muchas empresas, el personal ha sido llevado a no creer en los
mensajes formales de los altos mandos; a todo mensaje se le busca
(o inventa) el sentido oculto .
Todo cambio implica analizar ye evaluar lo que se ha estado
haciendo; el problema se plantea debido a que muchas (o
demasiadas) veces las personas tienden a percibir las críticas a su
forma de trabajar como ataques y amenazas personales; en
consecuencia, no aceptan las críticas, ocultan la información o,
sencillamente, se oponen radicalmente a todo intento de análisis y
evaluación. Como es lógico, si los errores no pueden analizarse,
tampoco pueden corregirse.

• Ausencia de habilidades para el cambio.

• Tiempo requerido para el proceso de adaptación.

Por su parte, Blake, Sirgley y Adams ponen el énfasis en siete factores que pueden hacer fracasar
cualquier intento de cambio:

• Falta de metas comunes en la empresa.

• Falta de claridad en las comunicaciones.
• Falta de claridad en la coordinación del proceso.
• Ineficacia del liderazgo.
• Existencia de un ambiente de trabajo poco adecuado para el proceso de cambio.
• Deficiencias crónicas en el personal.
• Falta de suficiente concienciación del personal.

Sin lugar a dudas, tal y como hemos señalado, la participación de todo el personal es un factor
crucial para al éxito del proceso de cambio. Este hecho llevó a Blake, Sirgley y McCanse a centrar
parte de sus trabajos de investigación en este aspecto. Estos autores detectaron tres problemas
centrales que explican la actitud negativa de muchos miembros del personal ante todo proceso de
cambio, que hemos resumido en la Figura 5.4.

Figura 5.5. Razones de rechazo al proceso de implantación por parte

los niveles de mando

1 Algunos rechazan el cambio o la forma de implantarlo, aunque estén de acuerdo

 90

con sus posibles beneficios, debido a que:

- Son incompatibles con otros proyectos adoptados o por adoptar.
- Prefieren otras formas para implantar el cambio.
- Se sienten incapaces de aplicar el cambio en la forma como es propuesto (falta de tiempo,
falta de personal, falta de recursos, etcétera).
2 Algunos rechazan el cambio o la forma de implantarlo porque no creen en su
necesidad o en los beneficios previstos, debido a que:
- Ponen en duda la eficacia de la forma de implantación (capacidad de alcanzar los objetivos).
- Ponen en duda la eficiencia de la forma de implantación en la relación costes-resultados.
3 Algunos rechazan el cambio simple y llanamente porque se oponen
a él debido a:
- Cambios sociales que implica (estatus, posición de poder, privilegios).
- Lo perciben como una amenaza a sus habilidades personales.
- Le temen a la carga de conocimientos y habilidades nuevos que implica el cambio.
- Se sienten entrampados por la inseguridad.

Pero, también en los niveles de mando pueden surgir situaciones de rechazo al proceso de
implantación. Para O’Shaughnesy estas actitudes, más peligrosas porque pueden producirse en los
“centros de poder” de la empresa, tienen su origen en diferentes situaciones, que mostramos en la
Figura 5.5.

En resumen, como podemos ver, las posibles razones de fracaso del proceso de implantación del
Empowerment son muchas.

El grupo directivo que dirija la implantación deberá analizar y evaluar cuáles son
los posibles focos de conflicto que podrían surgir y la forma de solucionarlos.

11. CONCLUSIÓN: ÚLTIMAS RECOMENDACIONES

Todo cambio implica obligar a las personas a abandonar sus zonas de confort. La zona de confort
es aquella esfera de aparente comodidad en la que se encuentra el individuo, aquello que no implica
riesgo ni esfuerzo. Es el territorio propio que cada empleado, cualquiera sea su especialidad y su
nivel jerárquico, define en su experiencia laboral. La zona de confort incluye un espacio virtual
definido por tres esferas: los hábitos personales, los modos de interacción y los estilos para la toma
de decisiones.
 91

• Esfera físico-territorial: es el espacio asegurado, conocido, donde se ubican las pequeñas

pertenencias personales (foto familiar, taza de café) y aquellos objetos que definen la
identidad diferenciada de la persona (efectos personales, recuerdos, Cursos, etcétera).
• Esfera del comportamiento: las rutinas personales forman parte de la zona de confort (las
noticias en Internet, el desayuno con los compañeros, la salida a tomar aire) y sobre todo, la
regularidad temporal con que se organizan.
• Esfera mental: la forma como se definen las relaciones y las decisiones, es un aspecto
básico de la zona de confort, con quién se elige interactuar y con quien se evitan los
contactos, a quién se delegan decisiones y a quién se le quita espacio decidiendo (o no)
sobre temas que le afectan.

Todos los seres humanos, de una forma u otra, en todas las facetas de nuestras vidas, tendemos,
primero, a crearnos una zona de confort y, luego, a tratar de preservarlas porque nos sentimos
cómodos y seguros en ella. Es lógico, pues, que ante la “amenaza” de un cambio como es el que
representa el Empowerment para muchas personas, se produzcan reacciones de oposición a la
novedad.

La mejor forma de enfrentar esta realidad es asegurándose de que la salida de la zona personal de
cada empleado sea lo menos traumática posible, rodeada con todas las seguridades emocionales
necesarias, y acompañada de un proceso que facilite y acelere la creación de una nueva zona de
confort para cada miembro del personal.

Considerando lo antes dicho, una vez decidido el inicio del proceso de implantación del
Empowerment, la idea clave es:

CÉNTRESE EN MEJORAS GRADUALES E INCREMENTALES.

La búsqueda de mejoras relativamente pequeñas pero seguras, que vayan incrementando

gradualmente los niveles de Empowerment del personal, revisten mayor importancia de lo que
usualmente se les atribuye. En consecuencia:

• Primero: recuerde, no pretenda lograrlo todo de una vez.

 92

• Segundo: no pretenda realizar cambios espectaculares de la noche a la mañana.

• Tercero: mantenga siempre en su mente la idea de que la estructuración y consolidación de
una nueva “forma de hacer las cosas” requiere tiempo.
• Cuarto: las mejoras incrementales, cada día un poco mejor que el día anterior, son las que
aseguran un cambio más consolidado y exento de riesgos (riesgos la más de las veces
innecesarios).

Recuerde que durante mucho tiempo después de iniciar la implantación del Empowerment, una
parte (quizá importante) del personal e, incluso, algunos miembros de los niveles de mando, estarán
vigilando lo que sucede y tratando de encontrar todo tipo de problemas a los nuevos sistemas y
métodos de trabajo. Su único deseo es regresar a la situación anterior, volver a sus respectivas
zonas de confort.
 93

RESUMEN-RECORDATORIO DEL CAPÍTULO 5

1 Al analizar las formas en que se desarrollaron los procesos de cambio cultural, los estudios
mostraron asombrosos altos niveles de coincidencia tanto en las características de los pasos
que se dieron como en la secuencia con que se ejecutaron.
2 Los procesos seguidos en las empresas “perdedoras” fracasaron debido a dos razones: (a)
falta de planificación del propio Plan de Acción y (b) falta de preparación en la fase previa
antes del inicio de la implantación.
3 Al momento de redactar su Plan de Acción tome en consideración las siguientes
características que debe poseer: practicidad, concreción, facilidad de manejo, flexibilidad,
facilidad de actualización, facilidad de control de los avances... ¡y cuantas menos páginas
mejor!
4 Loe estudios identificaron varias condiciones necesarias para lograr el éxito de la
implantación, agrupadas en tres grandes áreas: (a) altos niveles de mando, (b) comunicación
y (c) implantación.
5 Todos los estudios y análisis sobre procesos de cambio cultural de éxito insisten en un
aspecto: la mejor forma para iniciar la movilización del personal es dando a conocer una
amenaza actual o potencial a la subsistencia a medio o largo plazo de la empresa.
6 La amenaza que se utilice debe ser real (no teórica o inventada) y debe ser susceptible de ser
medida con datos reales.
7 El proceso que siguieron las empresas “ganadoras” se compone de tres grandes fases: (a)
Fase preparatoria. (b) Fase de implantación. (c) Fase de preservación del cambio.
8 La Fase Preparatoria tiene como propósito sentar las bases formales para la posterior
implantación y preparar el “terreno” de la empresa para que reciba más positivamente la
“siembra” que se hará luego con la implantación del Empowerment.
9 Así como se necesita una alta dosis de liderazgo para la implantación del Empowerment, un
sólido y firme liderazgo es también un elemento indispensable para la consolidación y
preservación de los logros alcanzados.
10 La mayor o menor existencia de obstáculos a la implementación dependen de: (a) el nivel de
fragmentación de la empresa, (b) las “islas” de poder que pudiesen existir, y (c) la mayor o
menor fortaleza del liderazgo.
11 Gran parte de los problemas y obstáculos que se presentan en todo proceso de cambio tienen
un origen fundamentalmente cultural, aunque muchas veces se escondan bajo
consideraciones operativas, funcionales o técnicas.
12 Para Noel Tichy los procesos de cambio producen resistencias debido a: (a) resistencias
técnicas, (b) resistencias políticas y (c) resistencias culturales.
13 Las principales razones que generan rechazo en el personal operativo a todo proceso de
cambio de la empresa se agrupan en: (a) bajo nivel de confianza, (b) ausencia de sinceridad y
franqueza, y (c) ausencia de crítica y retroalimentación.
14 Las posibles razones de fracaso de la implantación del Empowerment son muchas: el grupo
directivo que dirija la implantación deberá analizar y evaluar cuáles son los posibles focos de
conflicto que podrían surgir y la forma de solucionarlos.
 94

15 Recuerde siempre que todo cambio implica obligar a las personas a abandonar sus zonas de
confort.
16 Una última recomendación: CÉNTRESE EN MEJORAS GRADUALES E
INCREMENTALES. No pretenda lograrlo todo de una vez. No pretenda realizar cambios
espectaculares.